TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

1

A influência da motivação em uma organização militar

Dennis Renan Figueira Filgueiras – figdennis@gmail.com – UFF/ICHS

Renata Potengy Passos – renata-potengy@hotmail.com – UFF/ICHS

Resumo

Este artigo procurou observar a respeito da motivação no serviço público, e, para isso, usou

como referência uma organização militar, utilizando-se da teoria dos dois fatores, de

Herzberg. A metodologia da pesquisa foi de cunho quantitativo, com características de

levantamento, onde foi entrevistado o efetivo militar em exercício na referida instituição.

Concluiu-se que é possível impulsionar a motivação nos militares e que é um fator relevante

para a produtividade dos colaboradores.

Palavras-chave: Motivação, Setor Público, Organização Militar, Herzberg, Teoria dos Dois

Fatores.

1 – Introdução

Sabe-se que o serviço público é um direito da sociedade, conforme o Art. 6º da

Constituição Federal (CF, 1988). Sendo assim, será, então, que a motivação pode influenciar

na gestão administrativa? Com base nesse questionamento, esse estudo busca relacionar a

produtividade com a motivação do militar.

Acerca disso, menciona-se Chiavenato (2010, p. 5): ―com toda certeza, as

organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia,

inteligência, criatividade e racionalidade.‖ Portanto, no interior de qualquer organização, seja

pública ou privada, burocrática ou não, pode haver investimentos em equipamentos valiosos,

tecnologia de última geração, infraestrutura bem montada e demais investimentos financeiros,

mas se não existir um quadro de pessoal que seja capacitado e motivado, a organização não

executa bem a sua tarefa, uma vez que são as pessoas que dão vida para a organização, ou

seja, elas terão sua produtividade abalada.

Considerando, ainda, Chiavenato (2010), cita-se inclusive que o desempenho é

resultado da competência do indivíduo, sendo potencializado por sua motivação e um

contexto organizacional favorável. Em resumo: Desempenho = Competência + Motivação +

Contexto Organizacional Favorável. Logo, é possível que a motivação seja considerada um

fator preponderante dentro de uma organização, visto que influencia diretamente na

produtividade da organização.

Diante da relevância de tal tema, o presente artigo busca avaliar a motivação dos

servidores de uma organização militar, revelando se existe a possibilidade de uma

organização burocrática impulsionar a motivação em seu quadro de pessoal, concluindo com

uma comparação dos resultados obtidos na produção da organização.

2 –Referencial Teórico

Uma série de fatores são influenciados e/ou influenciadores quando o assunto é

motivação. As Organizações Burocráticas no Brasil, por exemplo, são potencialmente

influenciadas pela motivação (Merton, 2000). Segundo Renato Cancian (2007), a burocracia

trata-se de um elemento de dominação criado por Max Weber, que, na verdade, é para ser

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2

algo positivo para as organizações, que traga mais organização e controle, que haja divisão de

tarefas e distribuição de funções, além de seleção de pessoal especializado. No entanto, o

excesso de rigidez e impessoalidade no processo, além do alto volume de normas e

regulamentos a serem cumpridos, acarretam em resultados contrários aos esperados, causando

lentidão no sistema, por exemplo, que, em suma, denominam-se como disfunções da

burocracia.

Não obstante, a motivação tem sua parte de influência no Clima Organizacional,

afetando a eficiência, eficácia e efetividade da produção. Para isso, é necessário que haja certo

cuidado com a Gestão de Pessoas, uma vez que, sem pessoas, conforme pensamento de

Chiavenato (2010), não é possível gerir um empreendimento, sequer operar uma máquina.

Uma empresa sem pessoas não produz, pois a maquinaria não faz tudo sozinha, e zelar por

esse quadro de pessoal é importante para o próprio sustento organizacional.

No setor privado os funcionários podem sentir seu cargo ameaçado se a produção for

baixa, gerando uma forma de pressão ao funcionário de proporcionar satisfatórios resultados

para a organização, ou seja, ele precisa não somente de uma boa produtividade, mas também

que a mesma traga bons resultados para a empresa para que ele seja realmente considerado

eficaz e, ainda, que tudo aquilo que foi planejado, de fato aconteceu. Mas a estabilidade do

servidor público proporcionada pelo conjunto de regras da burocracia podem gerar uma zona

de conforto, influenciando negativamente e diretamente na produção. Por essa razão, segundo

Ruby Lowe (2016), a Motivação, em especial no setor público, é um assunto relevante, visto

que nenhum dos outros recursos poderão ser operados com sucesso se houver a ausência de

sua boa e agradável aplicação.

2.1 – Organizações Burocráticas

Max Weber, apesar de ser considerado pai da Sociologia, em sua Teoria Burocrática de

1909, desconsiderou as relações humanas que fora considerada na Teoria Clássica, de Fayol.

Para Weber, as organizações burocráticas são classificadas por sua forma de organização. As

suas características estão na definição de regras impessoais para estabelecer as relações

interpessoais, revelando a racionalidade nas atividades desempenhadas. Porém o excesso de

impessoalidade e a ênfase na estrutura organizacional podem gerar disfunções burocráticas,

como uma demora no atendimento que necessita de urgência, devido à estrutura

hierarquizada, ou até mesmo um serviço à pessoas idosas, onde é necessário um

acompanhamento menos impessoal. (Guimarães, 2000)

Sabendo disso, percebe-se que a burocracia de Weber, que tinha o intuito de trazer

resultados positivos, tem sido aplicada de forma distorcida nas organizações públicas

brasileiras, pois as disfunções da burocracia têm sido predominante na prestação dos serviços

públicos para a sociedade. Através de estudos e pesquisas, Saraiva (2002) menciona, por

exemplo, que é possível saber, inclusive, que os próprios servidores não são totalmente a

favor dessa cultura, visto que, segundo eles, não se tem visto grandes avanços no que

concerne à gestão que prossegue fazendo uso do comportamento burocrático.

Uma gestão burocrática pode ser um grande influenciador para o comportamento atual

que muitos servidores públicos se encontram, mas certamente não é o único. Uma

organização que presencia constantemente esse comportamento torna os funcionários ―robôs‖,

fazendo sempre as mesmas coisas, do mesmo jeito, sem possibilidade de melhorias ou de

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criação de novas idéias, tendo em vista que todos estes são aspectos inerentes a este tipo de

gestão (Merton, 2000).

2.2 – Clima Organizacional

Para Chiavenato (2004, p. 103), clima organizacional é entendido como ―a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da

organização e que influencia seu comportamento‖.

O clima organizacional está associado à percepção que os funcionários têm do ambiente

organizacional e ao grau de satisfação frente aos aspectos percebidos, conforme explicitado

por Silveira (2009) e, portanto, é uma variável que influencia diretamente na produtividade de

seus colaboradores. Do mesmo modo, segundo Maçaneiro et al (2006), podem inclusive

influenciar na qualidade e produtividade dos colaboradores, em maior ou menor grau,

afetando de forma positiva ou negativa sua efetividade na organização.

Neste contexto, aborda-se a respeito da equação mencionada por Chiavenato (2010) de

que o resultado de um bom desempenho está associado à junção da competência com

motivação e um contexto organizacional favorável. Isto quer dizer que, independente do

conhecimento e da bagagem intelectual que um colaborador pode obter, isso não é tudo,

porque a sua competência por si só não vai fazer toda a diferença no seu desempenho, mas,

havendo uma maneira de potencializar essa competência através da motivação, impulsionando

seu conhecimento a ir mais além, o resultado pode ser mais satisfatório. Ademais,

vivenciando um contexto organizacional favorável, ou seja, havendo um clima organizacional

que seja oportuno, o desempenho do colaborador terá resultados indiscutíveis.

2.3 – Gestão de Pessoas no Setor Público

Baseando-se nas citações de Lima e Carneiro (2009), são as pessoas que movem todo

o processo organizacional, interna e externamente. Sem as pessoas, fica difícil gerir um

sistema, um empreendimento. Assim se vê, portanto, que é necessário que haja uma gestão

pública eficiente para controlar e administrar os servidores públicos de cada entidade.

Ademais, vale uma ressalva de Chiavenato (2008) de que há uma forte necessidade de

que as organizações se tornem mais conscientes e atentas para seus colaboradores, em

especial as organizações públicas, equiparando talentos e competências para poder

acompanhar a forte mudança e evolução do mundo moderno, não permitindo que a burocracia

e/ou rotina canse-os ou desanime-os, pois a sociedade é a grande prejudicada com isso.

2.4 – Motivação no Setor Público

Faller (2003) cita que ―uma nova gestão pública é necessária para que o Estado possa

cumprir sua função de melhorar a qualidade de vida e responder ao cidadão-cliente de modo a

satisfazê-lo‖, sendo assim, quanto mais motivados forem os servidores, melhor seria a

qualidade dos serviços públicos.

É importante deixar claro que a tarefa da Administração não é a de motivar as pessoas

que trabalham na organização, pois isto é impossível, considerando que a motivação é um

processo intrínseco e individual, ou seja, trata-se de um processo que o indivíduo tem total

controle, pois está ligado com o conteúdo do cargo que ocupa e das funções que exerce,

envolvendo, inclusive, seu reconhecimento profissional e sua realização naquilo que faz. No

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entanto, embora não seja o papel da Administração, a organização pode e deve promover um

ambiente que proporcione maior motivação para os funcionários, a fim de propiciar a

satisfação de suas necessidades.

Segundo Chiavenato (1982, p. 414), ―para compreender o comportamento humano é

fundamental o conhecimento da motivação humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a

pessoa a agir de determinada forma isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a

um comportamento específico‖.

Ademais, vale mencionar o entendimento de Montana (1999, p. 203) a esse respeito, em

que é defendido que motivação é ―o processo de estimular um indivíduo para que tome ações

que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada‖.

Portanto, é notória a necessidade de valorização dos servidores em diferentes segmentos

públicos, a fim de que se configure um bom funcionamento dos serviços prestados à

sociedade, uma vez que, caso contrário, serão em vão os grandes investimentos do governo

nos serviços se não existem pessoas motivadas a desempenhar um serviço de qualidade.

2.4.1 - A Teoria dos dois fatores de Herzberg

Uma das teorias de motivação que se faz consideravelmente presente nos estudos atuais

foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg e publicada em seu livro ―A Motivação

para Trabalhar‖. Herzberg realizou entrevistas com profissionais da área industrial de

Pittsburgh, com o objetivo de identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação

dos empregados no ambiente de trabalho. Para tal feito, questionou em seu livro os

entrevistados sobre o que os agradava e os desagradava nas empresas em que trabalhavam.

(Periard, 2011)

Em seu estudo, Herzberg dividiu as respostas em dois fatores: motivacionais (fatores

intrínsecos) e higiênicos (fatores extrínsecos). Estudou o comportamento e a motivação das

pessoas dentro das empresas, diferente de Abraham Maslow que procurou a satisfação das

necessidades das pessoas em diversos campos de sua vida. (Periard, 2011)

De acordo com Silva (2001), os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar

que o indivíduo se sinta insatisfeito em seu trabalho, porém, não são suficientes para fazer

com que ele se sinta completamente satisfeito. Herzberg entende que o oposto de satisfação

não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação. Na mesma linha de pensamento, o oposto

de insatisfação é nenhuma insatisfação.

Ainda segundo Silva (2001), os Fatores Higiênicos se localizam no ambiente que rodeia

os indivíduos e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

Como essas condições são regidas pela organização, os fatores higiênicos são: o salário, os

benefícios sociais, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da

empresa, o clima de relações entre superiores e pares, etc. um conjunto de fatores que se

situam no ambiente externo que cerca o trabalhador. Contudo, estes fatores são suficientes

apenas para evitar que os indivíduos fiquem desmotivados. A ausência desmotiva, mas a

presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também

conhecidos como extrínsecos.

Ademais, Silva (2001) também aborda que Fatores Motivacionais são fatores

intrínsecos, estão sob o controle do indivíduo, estando relacionados com o conteúdo do cargo

e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Envolvem a realização, o

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reconhecimento profissional, auto-avaliação de desempenho, etc. São chamados fatores

satisfacientes, sua presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação.

Abaixo, com a figura 1, é possível verificar tal relação:

Figura 01 – Os fatores de higiene e os fatores de motivação

Fonte: SILVA, 2001, p. 233

Segundo Silva, (2001), ao final do estudo Herzberg concluiu que os fatores que levavam

à insatisfação profissional não tinham relação com os que influenciavam na produção de

satisfação dos trabalhadores. Portanto, o autor notou que, então, os fatores que provocavam a

satisfação dos trabalhadores estavam altamente relacionados ao seu trabalho, crescimento,

responsabilidade, dentre outros. Ele constatou, ainda, que os fatores ambientais que provocam

a insatisfação dos servidores, não tendo relação com a tarefa desempenhada, mas são

relacionados à natureza das relações com superiores e pares, status, condições do ambiente de

trabalho, dentre outros.

3 - Metodologia

Para elaboração do artigo científico em questão, foi feito uso da pesquisa descritiva.

Por essa razão, se fez necessário um levantamento bibliográfico, fazendo com que assim se

tornasse possível enquadrar o objeto de pesquisa determinado neste artigo através de uma

pesquisa de levantamento, em que foi envolvido um questionário a fim de colher opiniões e

conhecer o comportamento dos colaboradores mediante às situações pesquisadas.

Esse questionário foi disponibilizado através do Google Docs, entretanto, apenas sete

pessoas manifestaram-se, e, então, devido à baixa aceitação do modal, a estratégia de

aplicação foi alterada e utilizaram-se impressões físicas desse questionário, que foram

entregues pessoalmente aos efetivos militares dos níveis tático e operacional, para que os

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mesmos respondessem anonimamente, se assim preferirem, e depois devolvessem com o

questionário preenchido.

Devido à mudança na forma de aplicação, não foi contabilizado os questionários

respondidos no Google Docs, pois como as respostas foram dadas de forma anônima, os

resultados poderiam acabar sendo duplicados e prejudicar a estatística. Portanto, foram

considerados apenas os questionários aplicados de forma impressa para 62 militares.

O mesmo ficou disponível pelo período de sete dias no Google Docs e o prazo de

resposta dos questionários em papel físico foi de mais quatorze dias, portanto, esse processo

de coleta de dados levou aproximadamente três semanas, sendo estas de 16/11/2015 até

07/12/2015.

Não obstante, a abordagem quantitativa mostrou-se mais apropriada, uma vez que a

busca de resultados foi através de cálculos estatísticos, fazendo uso de universo e amostra.

Ressalta-se que os militares não foram identificados nos questionários para que ninguém se

sinta constrangido nas respostas, a fim de tornar a amostra mais fiel à realidade.

3.1 – Universo e Amostra

Esta pesquisa foi realizada em uma Organização Militar, com o intuito de verificar se os

colaboradores internos se sentem motivados e qual a influência disso na produtividade da

Organização. O universo é composto por um efetivo de 168 militares.

Diante do universo apresentado acima, considerando um erro amostral de 10% e o nível

de confiança da pesquisa é de 95%, o questionário em anexo foi distribuído para 62 militares,

entre o nível tático e operacional, em que 100% deles foram respondidos.

Vale ressaltar que os militares não foram identificados nos questionários, para que

ninguém se sinta constrangido nas respostas, a fim de tornar a amostra mais fiel à realidade.

4 – Resultados e discussões

Para identificar o perfil dos colaboradores pesquisados, foram abordados aspectos

como Função que ocupa, Tempo de Serviços e Sexo. O gráfico abaixo revela que a amostra

tem, em sua maioria, militares experientes e com discernimento do que é benéfico, ou não, em

uma carreira militar.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

7

21 a 25

anos;

22,59%

26 a 30

anos;

17,74%

Mais de 30

anos; 1,61%

0 a 5 anos;

6,45%

16 a 20

anos;

20,97%

6 a 10 anos;

14,52%

11 a 15

anos;

16,12%

Figura 02 – Gráfico de distribuição de tempo de serviço.

Elaborado pelos autores.

Foi elaborado um questionário com quatorze afirmativas e os resultados foram

analisados a partir da contabilização das respostas dadas pelos efetivos militares. Essas

respostas poderiam variar entre: 1 (Discordo Totalmente), 2 (Discordo Parcialmente), 3 (Não

Concordo e Nem Discordo), 4 (Concordo Parcialmente) e 5 (Concordo Totalmente).

As nove primeiras afirmativas foram capazes de traduzir a percepção dos funcionários

ao atendimento dos fatores higiênicos pela organização, que, de acordo com a Teoria dos dois

Fatores, são fatores do contexto organizacional.

Figura 03 – Planilha de resultados dos fatores higiênicos

Elaborado pelos autores.

Nº AFIRMATIVA 1 2 3 4 5

HIG

IÊN

ICO

S

1 Considero que a burocracia presente na Organização traz

grandes avanços no que concerne à gestão 29% 18% 23% 31% 0%

2 As atividades que desempenho são rotineiras e isso não

contribui para minha motivação 0% 10% 21% 55% 15%

3 Tenho a oportunidade de expor minhas opiniões e sugerir

melhorias 0% 29% 47% 24% 0%

4 Tenho um bom relacionamento com os membros da

equipe em que trabalho 0% 0% 0% 68% 32%

5 A Organização me oferece oportunidade de capacitação

na minha área profissional 0% 0% 0% 24% 76%

6 A gestão preza pela nossa qualidade de vida no trabalho 0% 5% 26% 31% 39%

7 Meu salário não condiz com minhas funções 0% 0% 0% 29% 71%

8 Em minha opinião, a estabilidade de um emprego público

favorece à satisfação profissional 0% 0% 26% 27% 47%

9 O status adquirido nessa Organização contribui para

minha motivação 0% 16% 24% 26% 34%

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8

Todos esses fatores podem ter algum tipo de influência na satisfação dos funcionários,

apontando para evitar sua insatisfação ou simplesmente não gerando satisfação alguma, visto

que, segundo Herzberg, quando esses fatores não são atendidos pela Organização, podem

levar à insatisfação do indivíduo.

Assim, o quadro acima demonstra os resultados obtidos nas afirmativas em tela.

Observa-se que mais de 50 % dos militares concordaram, parcialmente ou totalmente, com

todas as afirmativas, exceto a primeira. Os dados revelam que o ponto sensível, que pode ser

um fator que impulsione a insatisfação em algum colaborador, é a questão da Organização

Burocrática.

Porém, devido a uma quantidade grande de concordâncias, conclui-se que, com base

na Teoria de Hezbergh, a organização em tela trabalha para oferecer um ambiente

organizacional favorável ao funcionário, suprindo suas necessidades primárias e não gerando

uma insatisfação, mesmo em uma estrutura organizacional que se apresenta como ponto

desfavorável.

As afirmativas de 10 a 14 foram elaboradas a fim de demonstrar a percepção dos

militares quanto aos fatores motivacionais, de Herzbergh, sinalizando os aspectos

influenciadores de satisfação.

Figura 04 – Planilha de resultados dos fatores motivacionais

Elaborado pelos autores.

Já no caso apresentado acima, vê-se fatores diferentes dos mencionados anteriormente,

pois agora se tratam daqueles que o indivíduo detém o controle, ou seja, são os fatores que

não dependem tão somente da organização como é o caso dos fatores higiênicos, mas que

estão ligados ao seu cargo e à natureza das atividades que o colaborador tem de exercer. De

acordo com Silva (2001), estes fatores podem ser exemplificados como o reconhecimento

pessoal e a realização, por exemplo.

Sabendo disso, ao analisar a tabela acima, observa-se uma divisão nas respostas. As

duas primeiras afirmativas tiveram maior índice em discordância, total ou parcial. Ressalta-se

que o plano de carreira é embasado na Teoria Burocrática de Weber, e tendo como um ponto

positivo. Porém, a falta de manutenção e aperfeiçoamento, acaba gerando uma disfunção

burocrática.

A afirmativa 11 revela um fator que pode representar uma insatisfação dos militares,

pois demonstra que os colaboradores não têm como objetivo pessoal atender à sociedade, e

sim, atender interesses próprios.

Nº AFIRMATIVA 1 2 3 4 5

MO

TIV

AC

ION

AIS

10 Estou satisfeito com meu plano de carreira 21% 52% 11% 13% 3%

11 Meu maior objetivo em ser funcionário público é

atender às necessidades da sociedade 53% 19% 11% 10% 6%

12 Acredito que respondo bem às responsabilidades

a mim imputadas 0% 0% 0% 45% 55%

13 Meus talentos e competências são reconhecidos 0% 0% 0% 66% 34%

14

A cada dia me sinto mais motivado a

desempenhar o meu melhor para aumentar a

produtividade da Organização

2% 10% 26% 45% 18%

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

9

Mas as afirmativas seguintes revelam que a organização em tela oferece um ambiente

capaz de transferir responsabilidades aos níveis táticos e operacionais, assim como reconhecer

os talentos dos militares. Portando, conclui-se que a organização tem a capacidade de

impulsionar seus colaboradores a uma satisfação, impulsionando-os à motivação.

Quanto ao grau de produtividade da organização observada, foi utilizado um índice

medido pela Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica - SEFA, sendo chamado de

Grau de Performance Contábil (GPC) que é mensurado mensalmente. Esse grau é gerado

conforme o percentual de acertos na execução contábil da organização, evitando o retrabalho,

sendo divulgado no sítio da SEFA, em caráter informativo.

DESTAQUE EXECUÇÃO CONTÁBIL - DETALHAMENTO

Grau de Performance Contábil (GPC) em 2015/ 2016

Detalhamento da UG Pesquisada

Mês GPC (%)

Julho/ 2015 100,00

Agosto/ 2015 100,00

Setembro/ 2015 99,17

Outubro/ 2015 100,00

Novembro/ 2015 94,21

Dezembro/ 2015 100,00

Janeiro/ 2016 100,00

Fevereiro/ 2016 100,00

Março/ 2016 100,00

Abril/ 2016 95,04

Média no Período: 98,84%

Figura 05 – Grau de Performance Contábil (GPC)

Fonte: Site da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica

Conforme apresentado pela tabela acima, a organização abordada na pesquisa

demonstrou um alto grau de produtividade, mantendo sua execução contábil com baixíssimos

níveis de erros e retrabalhos, assegurando o prazo estipulado e, sendo assim, comprovando ser

eficiente, eficaz e efetiva.

Verifica-se, portanto, que no ambiente organizacional os colaboradores não se sentem

insatisfeitos, demonstrando que os fatores que os rodeiam são bem atendidos pela

organização, correspondendo a perspectiva ambiental. Seguindo, observa-se que a

Organização também atribui responsabilidades necessárias, assim como, reconhece a

capacidade produtiva de seus funcionários, correspondendo ao conteúdo do cargo,

impulsionando-os a um alto nível de motivação. Tais resultados foram comprovados na alta

eficiência produtiva da organização.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

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5 –Conclusão

O presente artigo buscou identificar a motivação do funcionário em um ambiente de

uma organização burocrática, relacionando, ainda, com o grau de produtividade da

organização.

Com base nos dados obtidos e trazendo à luz da Teoria dos dois fatores, de Herzberg,

revelou-se que atitudes de um gestor, sendo estas diretamente ligadas à Gestão de Pessoas,

bem como o seu Clima Organizacional e respeitando a estrutura burocrática, é possível evitar

que os colaboradores se sintam insatisfeitos e influenciar, consideravelmente, no índice de

produtividade da organização, mesmo dentro de uma organização burocrática.

Acerca disso, a organização em tela usa bem suas ferramentas disponíveis para

impulsionar a motivação em seus colaboradores e, ainda, não deixando de observar os fatores

que influenciam na insatisfação dos mesmos. Tal fato revela o segredo para a manutenção do

alto padrão na produtividade da Organização Militar e a constante melhoria da eficiência.

Conclui-se que apesar da extensa quantidade de estudos sobre motivação, ainda é

necessário que alguns gestores públicos percebam que é possível fazer um bom trabalho e

colaborar para a produtividade do setor, mesmo dentro dos diversos percalços enfrentados na

estrutura da organização burocrática.

6 – Referências

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LIMA, Ildevania. CARNEIRO, Felix de. LINARD, Ângela Patrícia. Gestão de Pessoas na

Administração Pública: pessoas competentes, melhores resultados. Disponível em:

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

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<http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/gestaodepessoasnaadministracaopublica.

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LOWE, Ruby. 5 Mitos da motivação de funcionários. Disponível em:

<http://recursosehumanos.com.br/artigo/motivacao-dos-funcionarios/> Acesso em: 18 de

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MAÇANEIRO, Marlete Beatriz. STEFANO, Silvio Roberto. ZAMPIER, Marcia Aparecida.

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região central do Paraná. Disponível em:

<http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/109.pdf>

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<http://www.ccae.ufpb.br/public/studia_arquivos/arquivos_01/saulo_01.pdf> Acesso em: 11

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MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Curso de Direito Administrativo. 30ª Edição. São

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MERTON, Robert King. Nascido Meyer R. Schkolnick, (Filadélfia, 5 de Julho de 1910 —

Nova Iorque, 23 de Fevereiro de 2003) foi um sociólogo estadunidense. É considerado um

teórico fundamental da burocracia, da sociologia da ciência e da comunicação de massa.

Passou a maior parte de sua vida acadêmica ensinando na Universidade Columbia. É pai do

economista Robert C. Merton.

MONTANA, P. J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999.

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SILVEIRA, Tatiana dos Reis. Diagnóstico, Cultura e Clima Organizacional. Disponível

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<http://www.pedagogia.com.br/artigos/diagnosticoorganizacional/index.php?pagina=0>Acess

o em: 11 de maio de 2015.

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12

ANEXO I - QUESTIONÁRIO

Caro colaborador,

Essa pesquisa faz parte de um Trabalho de Conclusão do Curso de Bacharel em Administração Pública, pela

Universidade Federal Fluminense, o qual está sendo realizado um estudo de caso nesta organização militar.

Todos os dados informados são exclusivamente de uso acadêmico e a identidade dos pesquisados serão

preservadas.

Função que ocupa: Chefe ( ) Auxiliar ( ) Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )

Tempo de serviços prestados (anos completos): ___________.

Julgue as afirmativas do quadro a abaixo, seguindo a seguinte escala de concordância:

1 – Discordo totalmente 2 – Discordo parcialmente 3 – Não concordo e nem discordo

4 – Concordo parcialmente 5 – Concordo totalmente

Nº AFIRMATIVA 1 2 3 4 5

1 Considero que a burocracia presente na Organização traz grandes

avanços no que concerne à gestão

2 As atividades que desempenho são rotineiras e isso não contribui paar

minha motivação

3 Tenho a oportunidade de expor minhas opiniões e sugerir melhorias

4 Tenho um bom relacionamento com os membros da equipe em que

trabalho

5 A Organização me oferece oportunidade de capacitação na minha área

profissional

6 A gestão preza pela nossa qualidade de vida no trabalho

7 Meu salário condiz com minhas funções

8 Em minha opinião, a estabilidade de um emprego público favorece a

satisfação profissional

9 O status adquirido nessa Organização contribui para minha motivação

10 Estou satisfeito com meu plano de carreira

11 Meu maior objetivo em ser funcionário público é atender às

necessidades da sociedade

12 Acredito que respondo bem às responsabilidades a mim imputadas

13 Meus talentos e competências são reconhecidos

14 A cada dia me sinto mais motivado a desempenhar o meu melhor para

aumentar a produtividade da Organização