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MANUAL DE

RECURSOS HUMANOS

Manual de Recursos Humanos

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Índice

INTRODUÇÃO......................................................................................................................................... 3

1. GESTÃO TÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 4

1.1. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 4

1.2. PLANEAMENTO E GESTÃO PREVISIONAL DOS RECURSOS HUMANOS .......................................................... 5

2. TÉCNICAS DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................... 6

2.1. ANÁLISE E QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES .............................................................................................. 6

2.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ........................................................................................................ 14

2.3. ADMISSÃO ............................................................................................................................... 18

2.4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................................................................................................... 19

3. FORMAÇÃO INTERNA DOS RECURSOS HUMANOS........................................................................ 25

3.1. PLANEAMENTO, ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO ............................................................... 25

3.2. DIFERENTES MODALIDADES DE FORMAÇÃO ....................................................................................... 29

3.2.1. FORMAÇÃO PRESENCIAL VERSUS FORMAÇÃO À DISTÂNCIA ................................................................ 29

3.3. ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO CICLO FORMATIVO ............................................................................. 38

3.3.1. FICHAS DE INSCRIÇÃO/ LISTA DE PARTICIPANTES/ FOLHAS DE SUMÁRIOS .............................................. 38

3.3.2. RECURSOS LOGÍSTICOS E PEDAGÓGICOS DE APOIO ........................................................................... 38

3.3.3. ORGANIZAÇÃO DO DOSSIER....................................................................................................... 39

3.3.4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO ....................................................................................................... 40

4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DOS RECURSOS HUMANOS ............................................... 42

4.1. ACTUALIZAÇÃO DA BASE DE DADOS DOS TRABALHADORES..................................................................... 42

4.2. REGISTO DOS CONTRATOS DE TRABALHO .......................................................................................... 42

4.3. ARQUIVOS INFORMÁTICOS DAS CONDIÇÕES APLICÁVEIS DOS CONTRATOS DE TRABALHO ............................... 43

4.4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DECORRENTES DA RESCISÃO DE CONTRATOS DE TRABALHO .............................. 44

4.5. REGISTO DE SANÇÕES DISCIPLINARES ............................................................................................... 46

4.6. REGULAMENTOS INTERNOS .......................................................................................................... 47

4.7. REMUNERAÇÕES E INCENTIVOS - CÁLCULO DE VENCIMENTOS ................................................................. 48

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 51


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Introdução

Actualmente, o mundo empresarial caracteriza-se por um nível de competitividade elevado,

que requer instrumentos de gestão que permitam optimizar os recursos de forma a que

produção de bens e serviços sejam efectuados com um mínimo de custos e um máximo de

qualidade, para que a satisfação de todos os intervenientes.

Com a globalização da economia, esta realidade acentuou-se de forma evidente, não podendo

nenhuma empresa furtar-se aos padrões elevados exigidos sob pena de não sobreviver.

Se os padrões tecnológicos actuais, permitem uma gestão cada vez mais eficaz das

organizações, a importância que os Recursos Humanos têm perante as referidas, é igualmente

cada vez mais exigente, pois a tecnologia requer elevados níveis de qualificações, que

permitam conciliar a redução de custos com o aumento de qualidade e de produtividade,

utilizando a tecnologia para facilitar as tarefas, cabendo aos Recursos Humanos estabelecer

estratégias de gestão capazes de criar um crescimento sustentado.

Assim, constatamos que o factor que permite a diferenciação entre as empresas, são os

Recursos Humanos, sendo este o elemento fulcral das organizações, pois só as pessoas

conseguem optimizar e conciliar os recursos ao seu dispor.

Por este motivo, a gestão dos Recursos Humanos vem assumindo nas ultimas décadas um

papel fundamental na eficácia das organizações, ao conciliar os interesses dos colaboradores

com os interesses das organizações, permitindo a aplicação correcta deste recurso e

analisando a sua evolução na empresa.

E o que é a Gestão de Recursos Humanos?

Nada mais que promover a melhor adequação destes recursos à empresa e vice-versa, através

da compatibilização dos objectivos individuais e colectivos e os objectivos organizacionais.


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1. Gestão Técnica de Recursos Humanos

1.1. Políticas de Recursos Humanos

Podemos dizer que foi nos últimos 100 anos que se construi a historia da função pessoal.

Esta passou basicamente por 3 fases:

Fase da administração

Fase da gestão

Fase do desenvolvimento

Convêm referir que estas 3 fases não se excluem umas as outras, numa analise meramente

cronológica mas coexistem neste momento complementando-se.

Pensamos ser oportuno explicitar a mudança da designação de função pessoal (que era a

designação usualmente utilizada) para função Recursos Humanos, uma vez que esta mudança

de nome é mudança de perspectiva e de práticas.

A designação função pessoal está ligada à concepção tradicional do pessoal, como uma fonte

de custos que é necessário minimizar e deu lugar à concepção de um pessoal considerado

como um recurso cuja utilização é necessário optimizar.

Os Recursos Humanos são um dos cinco “recursos básicos”de uma organização,

conjuntamente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e administrativos.

Estes recursos, à excepção dos administrativos que incluem todos os sistemas de tomada de

decisões e de comando da organização, requerem complexos processos de gestão.

A gestão de Recursos Humanos consiste em planear, organizar, desenvolver, coordenar e

controlar técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo

em que a organização representa o meio que permite aos mesmos, que com ela colaboram,

alcançar os objectivos individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho.

Neste sentido, as políticas de recursos humanos são um conjunto de princípios e regras, que

orientam as decisões e conduzem as diferentes actividades da empresa relativamente aos

recursos humanos.


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Destacamos entre os princípios, estes mais determinantes:

Princípio da Melhoria Continua;

Princípio de Equidade e Objectividade;

Conciliação de Interesses e Objectivos - Colaborador / Empresa;

Definição concreta do que é esperado de cada colaborador;

Disponibilização de ferramentas que permitam a participação activa dos

colaboradores.

1.2. Planeamento e Gestão Previsional dos Recursos Humanos

A área de gestão de Recursos Humanos, desenvolve todas as acções necessárias à organização

e instrução de processos referentes à situação profissional do pessoal, designadamente no que

se refere ao seu recrutamento, acolhimento, mobilidade, progressão e reforma.

Organiza os processos individuais e mantém actualizado o cadastro de pessoal.

Garante a transferência, manutenção e actualização de dados de funcionários para

bases de dados institucionais, internas ou externas.

Recolhe e organiza a informação socioeconómica relativa aos recursos humanos, de

modo a proporcionar uma correcta gestão previsional, elaborando mapas e relatórios

de apoio à decisão.

Aprecia e informa sobre questões de administração de pessoal, emite certidões e

declarações, prestando apoio técnico, administrativo e legislativo.

Organiza, divulga e gere o plano de formação anual.

Promove a recolha sistemática das necessidades de formação profissional com vista à

elaboração de planos de formação anuais e não só, tendo em conta objectivos de

modernização administrativa e necessidades gerais e específicas das diversas

unidades.

Desenvolve as acções necessárias ao cumprimento das normas sobre condições

ambientais de higiene e segurança no trabalho.

Assegura a execução dos processos de avaliação de desempenho.


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2. Técnicas de Recursos Humanos

2.1. Análise e qualificação de funções

Das ferramentas utilizadas na gestão de recursos humanos, a análise e a qualificação de

funções assume um papel de destaque pois constitui a base a partir da qual evolui toda a

função de GRH.

Dela estão dependente o êxito de funções tais como o recrutamento e selecção, formação

profissional, segurança no trabalho, avaliação de desempenho, remunerações e incentivos,

melhoramento das relações de trabalho, motivação, isto apenas frisando algumas.

A análise de funções foi durante anos umas das actividades que ocupava grande parte do

tempo dos técnicos de recursos humanos.

Apesar da grande quantidade de manuais de funções que se avolumavam nas secções de

pessoal de muitas empresas, esta área passou a ser alvo de grandes críticas devido à sua

constante desactualização.

Estudos e práticas recentes colocam na ordem do dia a necessidade vital de conceber e

desenhar modelos de competências previsionais, suportes de sustentação do planeamento

estratégico das necessidades de recursos humanos.

Mas como conceber esses modernos modelos de competências sem possuir toda a informação

sobre todas as funções existentes na empresa?

Na verdade, informação actualizada nesta área permite um mais adequado planeamento de

recursos humanos ao nível de recrutamento e selecção, de saúde, de higiene e segurança no

trabalho e de formação profissional e desenvolvimento dos colaboradores.

Procedamos então à definição de alguns conceitos base:

Posto de trabalho: conjunto de tarefas com exigências (aptidões, responsabilidades,

esforços e condições de trabalho) específicas, confiadas a um ou mais trabalhadores,

inseridas numa unidade de trabalho.


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Função: conjunto de tarefas com exigências (aptidões e responsabilidades) idênticas

ou semelhantes confiadas a um ou mais postos de trabalho inseridos em unidades de

trabalho diferenciadas.

Cargo: posição hierárquica de um conjunto de funções dentro da organização de

pessoal de uma empresa.

A qualificação de funções é uma fotografia, num dado momento, do conteúdo real de uma

função, e a sua validade assenta na actualização em caso de mudança do titular, do material

ou das técnicas.

Por sua vez, a análise de funções tenta determinar com a maior precisão possível, quais os

principais requisitos necessários que permitam um bom desempenho na função (qualificação,

iniciativa, esforço mental), quais as principais responsabilidades inerentes à função, condições

de trabalho e riscos inerentes.

A análise e qualificação de funções são instrumentos de imprescindível utilidade nos seguintes

aspectos da GRH:

a) Recrutamento

b) Selecção e integração do pessoal,

c) Orientação e formação profissional,

d) Promoção e transferência,

e) Avaliação de desempenho,

f) Determinação racional dos salários,

g) Implementação de sistemas de incentivo e,

h) Organização e métodos de trabalho.

Quem deve e pode fazer a qualificação e análise de funções?

Responsável do Departamento de Recursos Humanos

Chefe de Secção

O próprio empregado


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Existe um conjunto de métodos de qualificação e análise de funções que são mais usualmente

utilizados:

Observação directa

Questionário

Entrevista

Método Misto

Vejamos um exemplo do que poderá ser um questionário modelo, de análise e qualificação de

uma determinada função:

Identificação

Designação da Função:

Titular da Função:

Departamento em que se insere:

Categoria Profissional:

Número de titulares que exercem

esta mesma função:

Analista (s):

Data:

___/___/______

Definição da Função

Descrição sumária da função (o que faz e com que objectivos)


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Posição no Organograma

Representação através de um organograma das funções hierarquicamente superiores, as que lhe estão subordinadas, bem como aquelas com as quais existem relações de trabalho

Indicação de Tarefas

Indique as tarefas diárias, semanais, mensais, anuais e esporádicas que compõem a função.

Tarefas Diárias Tarefas Semanais Tarefas Mensais Tarefas Anuais Tarefas Esporádicas

Tarefa 1

O que Faz

Descrever detalhadamente e por ordem sistemática de execução cada uma das operações inerentes a esta tarefa

Para quê

(Indicar a finalidade/objectivo desta tarefa)

Como faz

(Mencionar os métodos e materiais utilizados na execução da tarefa)

Quando faz

(Referir a percentagem de tempo ocupado por dia/semana na realização desta tarefa)


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Análise dos Requisitos

Apresentação dos vários requisitos necessários ao desempenho eficaz da função

Requisitos Mentais – Conhecimentos/ Formação Inicial necessária

Tipo de raciocínio envolvido

Senso comum Conhecimentos práticos Princípios lógicos e científicos

Natureza do Trabalho

Simples e automático Com poucas variações Diversificado mas pouco complexo Complexo e diversificado

Organização do Trabalho

Individual Em grupo Ambas as situações

Supervisão

Directa e contínua Directa e periódica Ocasional Sem supervisão

Instruções Transmitidas

Sobre um grupo que executa tarefa rotineiras Sobre um grupo que executa tarefa variadas Sobre vários indivíduos que executam tarefas rotineiras Sobre vários indivíduos que executam tarefas variadas Não dá quaisquer tipo de instruções

Capacidade de julgamento e iniciativa

A função exige capacidade de iniciativa/julgamento A função não exige capacidade de iniciativa/julgamento

Necessidades de experiência anterior em tarefas similares


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Requisitos Físicos

Posição de trabalho mais frequente

Em pé Curvado Agachado Sentado Variada

Movimentação vertical: (subir e descer)

Constante Esporádica Nenhuma

Movimentação horizontal: (andar)

Constante Esporádica Nenhuma

Força física

Necessária Desnecessária

Acuidade Táctil

Alta/desenvolvida Normal Independente

Acuidade Visual


Acuidade Auditiva


Acuidade Corporal


Destreza Manual



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Resistência para suportar lugares

Frios Húmidos Quentes

Responsabilidade envolvida

Responsável por:

Supervisão de pessoal Materiais e equipamentos Métodos e processos Dinheiro e documentos Informações confidenciais Segurança de terceiros

Condições de trabalho

Ambiente:

Interno Externo Ambos Húmido Seco Ambos Livre de poeiras Poeirento Ambos

Temperatura

Ambiente Acima da temperatura ambiente Abaixo da temperatura ambiente Variável

Ruídos

Acima do normal Abaixo do normal Normal Variável

Exposição a riscos mecânicos

Frequentes Esporádicos Nenhuns

Exposição a riscos eléctricos

Frequentes Esporádicos


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Nenhuns

Exposição a riscos (substâncias tóxicas)

Frequentes Esporádicos Nenhuns

Iluminação

Directa Indirecta

Ventilação

Normal Forçada Exaustão

Condições de Segurança

Doenças

Acidentes

Normas de Segurança a serem respeitadas

Roupas de Trabalho


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Equipamentos de Segurança

É importante que estes documentos sejam actualizados e assinados pelo trabalhador e

empregador, mencionando sempre que para além das funções descritas o trabalhador pode

exercer pontualmente outras não descriminadas na categoria profissional.

Com toda esta informação, podemos aferir a qualidade do serviço prestado, assim como a sua

eficiência e eficácia, comprovando a escolha feita àquele determinado candidato ao cargo e

superando as falhas existentes.

2.2. Recrutamento e Selecção

Recrutar significa procurar, chamar ou ir ao encontro de pessoas que possuam qualidades

mínimas para atender às necessidades da empresa.

Refere-se ao processo – ou tramitação, se quisermos – que decorre entre a decisão de

preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e

reúne condições para ingressar na empresa.

E como sabemos, as organizações quando iniciam processos de recrutamento e selecção de

quadros, pretendem assegurar a atracção dos melhores profissionais.


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O Recrutamento pode ser:

Interno

Externo

O Recrutamento Interno consiste no preenchimento da vaga por um colaborador que ocupa

outra função, mas já faz parte da empresa.

Vantagens:

Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que provoque um

conjunto de movimentações encadeadas que resulte, no fim do processo, num

recrutamento do exterior;

Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização, porque

ela já deu provas na empresa;

Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos colaboradores actuais, o que

é motivador para toda a organização e reforça o compromisso individual do

colaborador escolhido para com a empresa;

Pode ser veículo de manifestação de insatisfação com o estilo de gestão do sector ou

com o cargo desempenhado e funcionar como válvula de segurança do sistema.

Inconvenientes:

O primeiro consiste na morosidade do processo, mais lento que o recurso ao mercado,

porque, uma vez seleccionado o candidato interno vencedor, haverá que o substituir e

que garantir um período de sobreposição na antiga função, antes que a hierarquia o

deixe ocupar o novo lugar;

Depois, porque muitas vezes a hierarquia tem grande relutância em dar o seu acordo à

saída dos seus melhores colaboradores e o candidato vencedor é, por norma , um bom

profissional;

Acresce que, se não houver normas claras pode provocar rotação excessiva de pessoal

dentro da empresa, com perdas de eficiência e sucessivas curvas de aprendizagem;

Por fim porque, se for necessário rejeitar alguns internos, é preciso, posteriormente,

gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los motivados.


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O Recrutamento externo consiste no preenchimento da vaga por um colaborador que não faz

parte da empresa.

Vantagens:

A celeridade do processo, uma vez que não há que tomar em conta outras

movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da sua

efectivação;

A injecção de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas formas de

pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes

na organização;

A identificação de candidatos que, embora não sejam ideais para o preenchimento da

função em aberto, permite a constituição ou o enriquecimento de um banco de

candidatos para futuras oportunidades que surjam;

A visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho e o esforço da sua

imagem como empregadora de qualidade.

Inconvenientes:

Ser dispendioso e, normalmente, bastante mais caro que o recrutamento interno;

Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa,

levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;

Frustrar expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a noção que as

oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora e que não há a preocupação

de desenvolver quem já está na organização.

A selecção consiste no processo de escolha entre os finalistas que foram recrutados e na

tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo.

As técnicas de selecção mais usadas são os testes e as provas.


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A ordem usual dos instrumentos de selecção é o seguinte:

Triagem (pequena entrevista inicial);

Formulário de inscrição ou Proposta para Emprego (já preenchida);

Curriculum Vitae (se houver);

Aplicação de testes:

Psicológicos (tipo de exame onde se apuram várias aspectos da personalidade da

pessoa como o grau de inteligência, a rapidez de raciocínio, o comportamento

emocional, as aptidões, as habilidades, o temperamento, as vocações ou as

inclinações).

Conhecimentos gerais e profissionais (os testes ou provas de conhecimentos

gerais, são de português. matemática, etc., visam aferir a cultura geral a nível de

instrução do candidato).

Os testes ou provas de conhecimentos profissionais servem para medir a capacidade

profissional para exercer o cargo pretendido;

Entrevista Final (após as provas e testes).

O objectivo da entrevista é conhecer as características do candidato, para isso, o

entrevistador faz perguntas abordando os seguintes aspectos:

Vida Profissional: verificar-se o candidato já trabalhou, quantas vezes mudou de

emprego e quais os motivos das mudanças e verificar a experiência profissional do

candidato.

Vida escolar: verificar se o candidato estuda, se parou de estudar e qual o motivo,

se pretende continuar a estudar, quais as matérias que mais gosta.

Vida Familiar e Social: verificar se o relacionamento do candidato com a família e

os amigos é bom ou não, verificar os seus principais interesses, desporto, música,

leitura, cinema, televisão, etc.

Pretensões profissionais: verificar o que o candidato espera e o que pretende

oferecer à empresa.


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2.3. Admissão

Assim que o candidato é convidado para fazer parte do quadro de funcionários de uma

empresa, inicia-se o preenchimento de vários documentos para cumprir as exigências legais à

sua admissão.

Quais as obrigações da Entidade Empregadora?

A entidade empregadora é obrigada a inscrever os seus trabalhadores na Segurança Social.

Esta inscrição é vitalícia e determina a vinculação ao sistema de Segurança Social.

Inscrição de trabalhadores por conta de outrem

As entidades empregadoras devem efectuar a inscrição dos trabalhadores que iniciem a

actividade ao seu serviço:

24h antes da data de início do contrato de trabalho;

No serviço de Segurança Social que abrange a área do exercício de actividade do

trabalhador.

Outras obrigações

As entidades empregadoras devem, ainda, entregar aos trabalhadores admitidos ao seu

serviço uma declaração na qual conste:

A data da admissão do trabalhador, e

Os números de identificação de segurança social (NISS) e fiscal (NIF) da entidade

empregadora.

Se a admissão for feita no local onde os trabalhadores vão exercer a actividade e este não

corresponder a estabelecimento da entidade empregadora, pode ser entregue o duplicado da

declaração como prova da data da admissão.


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Esta obrigação considera-se cumprida, com a entrega ao trabalhador do exemplar do contrato

reduzido a escrito, desde que dele constem os elementos referidos.

No acto da admissão, as entidades empregadoras podem solicitar aos novos trabalhadores,

informação comprovativa da sua situação perante a segurança social, através de:

Declaração escrita do trabalhador, ou

Declaração dos serviços de segurança social obtida, preferencialmente, através da

Internet, em http://www.seg-social.pt, no serviço Segurança Social Directa (válida por

3 meses).

Depois de feita a admissão, no dia em que inicia funções ou após a assinatura do contrato, é

entregue ao novo colaborador o Manual de Acolhimento e Integração sendo este um

elemento facilitador do processo de adaptação.

Para a organização é uma forma de fornecer informações que facilitem a integração do

colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento, unidade, serviço ou área de

negócio em que vai exercer a sua actividade.

Para os colaboradores é uma forma de conhecer a organização do ponto de vista institucional,

as suas políticas, a sua estrutura e funcionamento, devidamente enquadrados nos objectivos

gerais da instituição e nas suas áreas estratégicas de actuação.

2.4. Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é a avaliação contínua e sistemática, formal ou informal, feita

pelas chefias e/ou outros avaliadores que conheçam profundamente as funções e o

consequente desempenho por parte do empregado.

Objectivos da avaliação de desempenho:

a) Conhecimento profundo quer do empregado com a sua personalidade específica,

quer das funções que lhe estão adstritas.

http://www.seg-social.pt/


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b) Orientar adequadamente os colaboradores atendendo às suas aptidões, capacidades

e interesses, melhorando para isso os níveis de supervisão.

c) Detectar necessidades de formação.

Sendo assim, o objectivo chave é descobrir, aproveitar e melhorar o potencial humano da

organização.

“ O sucesso da Avaliação de Desempenho depende da capacidade de saber julgar os

indivíduos.”

Responsáveis pela avaliação:

Chefia directa

O próprio avaliado (auto-avaliação)

Outras pessoas com poderes de decisão e conhecimento das funções desempenhadas

pelo indivíduo.

De realçar que umas das metodologias mais utilizada na construção de um sistema de

Avaliação de Desempenho é a gestão por objectivos.

Depois de recolhidas, tratadas e sistematizadas todas as informações relativas ao desempenho

de cada colaborador não se poderá, de forma alguma, omitir a realização da entrevista de

avaliação de desempenho, espaço privilegiado de comunicação directa entre o (s) avaliador

(es) e o avaliado.

A entrevista tem os seguintes objectivos:

dar condições para melhorar a performance individual através da comunicação do

respectivo padrão de desempenho;

dar ao colaborador uma ideia (feedback) de como este está a realizar o seu trabalho,

salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os padrões de desempenho

esperados;

discussão(diálogo) aberta entre colaborador e chefe hierárquico;

construir relações mais fortes entre superior hierárquico e colaboradores, e

eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas.


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Independentemente dos métodos utilizados e da idoneidade e sentido de equidade dos

responsáveis pela avaliação de desempenho, poderá ser útil enumerar um conjunto de erros

típicos do processo de avaliação.


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Presumir que o trabalhador está a trabalhar bem porque teve um bom desempenho

no passado.

Dar uma classificação elevada a um colaborador porque concorda sempre com o que o

chefe diz.

Classificar bem um colaborador em função do seu desempenho nos últimos tempos.

Valorizar excessivamente as pessoas que têm facilidade em comunicar e em se

relacionar.

Não querer confrontar certas pessoas que já adquiriram um certo status na

organização.

Parcialidade na avaliação dos amigos e conhecidos.

Não revelar os aspectos negativos dos avaliados porque são os mesmos do avaliador.

Misturar as simpatias e as antipatias com a avaliação de desempenho.

Tendência central: tornar médios todos os colaboradores, não se comprometendo

perante as notas boas, nem perante as notas fracas.

Segue um exemplo de avaliação desempenho: Competências Técnicas e Comportamentais e

respectiva parametrização.

Nome do Colaborador:

Data:

Secção/Departamento:

Competências técnicas

- Unidade de competência – Tarefa que executa - Ex:

Definir um Plano de comercialização e elaborar previsões de vendas de acordo com a política

da empresa

Incapaz de desenvolver a competência 0

Capaz de desenvolver a competência com ajuda externa 1

Pode desenvolver a competência com um mínimo de supervisão 2

Totalmente autónomo no desenvolvimento da competência 3


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Capaz de formar no conteúdo da competência 4

Caso a pontuação obtida seja inferior a 3, indique quais os saberes que terá que desenvolver

Organização do Trabalho (capacidade de trabalhar com método, cumprir prazos, identificar e estabelecer prioridades e/ou acções prioritárias.)

Excelente Excelente capacidade de trabalhar com métodos.

Muito Satisfatório

Esforça-se em organizar o trabalho de forma a estabelecer prioridades.

Pouco Satisfatório

Com apoio consegue estabelecer prioridades.

Insatisfatório Não tem a mínima capacidade de organização apenas segue indicações.

Orientação para resultados/Oportunidades (Dedicação e energia, "fazendo acontecer" e procurar produzir para além do esperado; Iniciativa para superar obstáculos e para optimizar oportunidades. Uso de alternativas adequadas a cada situação ou pessoas envolvidas para solucionar problemas.)

Excelente Demonstra elevada dedicação e energia de forma a superar as tarefas.

Muito Satisfatório

Esforça-se por alcançar resultados.

Pouco Satisfatório

Bastante irregular na sua dedicação e energia.

Insatisfatório Não tem qualquer ambição de forma a alcançar os objectivos.

Produtividade (capacidade de executar um volume de trabalho num intervalo de tempo satisfatório. Rapidez de execução das tarefas.)

Excelente Ultrapassa o volume de trabalho exigido, entregando as tarefas antes dos prazos estabelecidos e com qualidade.

Muito Satisfatório

Apresenta resultados satisfatórios, entregando as tarefas dentro dos prazos estabelecidos.

Pouco Satisfatório

Apresenta resultados satisfatórios para o trabalho exigido, porém não cumpre os prazos estabelecidos.

Insatisfatório Demonstra resultados abaixo do exigido e as tarefas são sempre entregues fora dos prazos previstos.

Qualidade do trabalho (Apresentação de trabalhos com alto nível de confiança, procurando realizar as suas tarefas conforme o definido e cumprindo as normas, leis e regulamentos. Atendimento ao empresário de acordo com as necessidades acordadas.)

Excelente Demonstra elevado índice de qualidade em todas as tarefas que executa.

Muito Satisfatório

Esforça-se em realizar as tarefas dentro dos padrões de qualidade exigidos.

Pouco Satisfatório

Quando chamado à atenção executa as tarefas com qualidade.

Insatisfatório Não executa as tarefas dentro dos padrões exigidos.

Auto-Desenvolvimento (Interesse em se desenvolver, apresentando comportamento receptivo a críticas e orientações, iniciativa na procura de novos conhecimentos.)

Excelente Mostra elevado interesse e receptividade a novos conhecimentos.

Muito Satisfatório

Esforça-se por adquirir novos conhecimentos e experiências.

Pouco Satisfatório Não revela muito interesse no auto-desenvolvimento.

Insatisfatório Não tem qualquer interesse no auto-desenvolvimeto.

Solução de problemas (Capacidade de prever e/ou identificar problemas, analisando as suas causas e tomando providências para resolvê-los e mesmo evitá-los.)

Excelente Facilidade em prever e/ou identificar problemas, analisando as suas causas e tomar medidas de forma a evitá-los.

Muito Satisfatório

Normalmente encontra soluções para os problemas surgidos.

Pouco Satisfatório

Raramente encontra soluções, esforçando-se para as alcançar.

Insatisfatório Não tem capacidade de previsão de forma a resolver facilmente os problemas.


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Competências comportamentais

Critérios Comportamentais:

Auto-Confiança

Revela muita insegurança e

incapacidade de em contexto real aplicar e

concretizar os objectivos traçados

Revela alguma insegurança, que foi ultrapassada com o

apoio da equipa técnica

Revelou confiança na sua capacidade de

aplicar os vários processos

Mostrou-se muito à-vontade e confiante

na aplicação dos vários processos

Capacidade de Comunicação

Evidencia dificuldades de comunicação quer

com a equipa de consultores quer em

relação ao empresário

Denota alguma introversão e dificuldade de

comunicação com os empresários e com

alguns elementos da equipa de consultores

Estabelece uma comunicação eficaz

com a equipa técnica e de consultores e com o empresário

Evidencia bastante facilidade de comunicação,

estabelecendo um relacionamento

positivo com a equipa técnica e de

consultores e com o empresário

Grau de empenho

Assume uma atitude de total passividade e

dependência em relação à equipa

técnica e aos demais consultores

Revela algum empenhamento na concretização das actividades que se propôs realizar não

apresentado

Revela-se empenhado e disponível para colaborar com os

restantes consultores e equipa técnicas nas várias actividades que

forem sendo solicitadas

Revela-se bastante empenhado e

proactivo na definição de estratégias e planos de acção

Gestão de Stress

Evidencia elevados níveis de stress e ansiedade que o

impedem de realizar correctamente as suas

actividades

Apresenta-se níveis elevados de stress

quando sob pressão, necessitando do apoio da equipa técnica para

conseguir resolver a situação

Denota alguns sinais de stress em

momentos de maior pressão, revelando no

entanto capacidade para os ultrapassar

sem o apoio da equipa técnica

Não apresenta sinais de stress e/ou ansiedade em

nenhum momento

Capacidade de Adaptação

Não foi capaz de se adaptar às exigências do projecto em causa

Revelou dificuldades de adaptação à empresa e ao

empresário, bem como a alguns

elementos da equipa técnica e demais

consultores

Conseguiu adaptar-se com facilidade às

exigências colocadas pelo projecto na sua

globalidade

Não revelou quaisquer

dificuldades de adaptação às

exigências do projecto na sua globalidade

Cooperação e Espírito de Equipa

Revela dificuldade de cooperação, não participando nas

actividades desenvolvidas pela

equipa de consultores e equipa técnica

Revela-se cooperativo apenas com alguns

elementos da equipa de consultores e/ou

técnica e só em determinados momentos da intervenção

Coopera com os vários elementos da

equipa de consultores e/ou técnica quando

solicitado

Revela-se muito cooperativo e

predisposto a ajudar os colegas e a equipa técnica em todas as

actividades desenvolvidas


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3. Formação Interna dos Recursos Humanos

3.1. Planeamento, Organização e Avaliação da Formação

A formação profissional é o conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos,

capacidades, práticas, atitudes e formas de comportamento exigidas no exercício de uma

profissão ou conjunto de profissões.

Os princípios que determinam a necessidade da definição de um sistema de formação

profissional derivam do facto das empresas necessitarem, cada vez mais, de colaboradores

aptos para responderem às mutações permanentes, isto para poderem estar aptos em termos

de polivalência, mobilidade e adaptabilidade.

Por outro lado, existe uma pressão maior pela exigência de novas competências, que se

tornam facilmente perecíveis, novas atitudes e novas aptidões para satisfazer as necessidades.

Desta forma, o processo de formação profissional deve basear-se em seis etapas:

Etapa I

Diagnóstico de necessidades: saber qual o estado de desenvolvimento dos

formandos-alvo e identificar o estado desejável, para que a acção tenha sucesso.

Deve o responsável definir os critérios de avaliação da acção para saber se a mesma foi

eficaz.

Etapa II

Concepção: Esta fase baseia-se na informação da anterior, sendo definida a forma

como irá decorrer a acção de formação, o local, definidos os métodos de trabalho

pedagógicos e respectivas técnicas a utilizar, em suma o curriculum do curso.

Etapa III

Acção de formação: Introduzir a mudança no estado de atitudes e conhecimentos.

Nesta fase implementa-se o que foi concebido na fase anterior.

Deve ser feita a validação do acto formativo, saber se a acção correspondeu ou não às

expectativas dos formandos e identificar áreas de melhoria.


26

Etapa IV

Pré-avaliação: deve ser feita uma pré-avaliação dos resultados da formação, para

saber até que ponto foram atingidos ou não os objectivos previamente definidos.

Etapa V

Follow-up e acompanhamento: Resume-se em acompanhar o processo de mudança

pós- formação, em que as chefias devem ser parte integrante deste processo de

acompanhamento.

É particularmente importante para verificar se o processo formativo decorreu

conforme planeado e está a ser eficaz.

Etapa VI

Avaliação: Avaliar todas as fases partindo dos critérios definidos, bem como os

resultados atingidos em todas elas para se saber se as necessidades previamente

detectadas foram, ou não, colmatadas.

Para que o processo formativo tenha resultados é essencial que os responsáveis pelo mesmo

tenham em consideração os destinatários e as suas necessidades formativas, que se

estabeleçam os objectivos precisos da formação, que se conceba e se planeie, até ao mais

ínfimo pormenor, as acções formativas, nos seus contéudos formativos, metodologias e

práticas pedagógicas e o espaço físico da formação, e que se estabeleça de forma criteriosa o

sistema de avaliação adqueado.

Neste sentido, um bom processo formativo depende do papel que as chefias devem ter,

especialmente no que se refere:

Conhecer as necessidades de formação dos seus colaboradores numa perspectiva de

presente e futuro.

Conhecer o potencial dos colaboradores.

Utilizar a situação de trabalho como uma forma insubstituível de formação.

Providenciar a aplicação correcta da formação recebida.

Avaliar os resultados da formação.


27

Por outro lado, a política de formação baseia-se e assenta num conjunto de escolhas que

devem ser integradas na estratégia e nas necessidades da organização. É com base nestas

escolhas que iremos elaborar o plano de formação da organização.

No processo formativo a organização tem que fazer escolhas nos aspectos seguintes:

nos objectivos/finalidades da formação: a formação é para obter novas

competências, para melhorar as actuais, para dar mais qualificações, etc. estas

escolhas influenciam directamente os conteúdos, os beneficiários e as modalidades da

formação;

no orçamento: quanto é que a empresa está disposta a afectar para acções de

formação, que meios pensa colocar ao dispor;

nos conteúdos: depende das finalidades da formação, mais teórica, mais prática, em

sala, etc.

nos beneficiários: quem deve frequentar as acções, regime voluntariado ou de

designação, a todo o pessoal ou só a alguns, etc. e

nas modalidades: duração da formação, formação interna/externa e/ou intra/inter

empresas, período da formação, durante o período laboral, misto ou pós- laboral, e

metodologias a serem usadas.

Estas escolhas procuram responder às questões que surgem no processo de planeamento da

formação e vão dar origem ao plano da formação.

Assim, o plano de acção e controlo da formação terá de responder às seguintes questões para

planificar todo o processo formativo:

Plano – Acção – Controlo

O que deve ser ensinado?

Quem deve aprender?

Quando deve ser ensinado?

Onde deve ser ensinado?

Como se deve ensinar?

Quem deve ensinar?


28

Com base nas respostas e nas escolhas é possível construir e definir o plano de formação da

organização. Este plano tem como finalidade primordial responder às reais necessidades de

qualificações, competências e atitudes desejadas.

Como qualquer plano, o plano de formação visa planear, organizar e coordenar o conjunto de

acções de formação pensadas em função dos objectivos/finalidades definidas pela

organização, no seu nível estratégico, e pelas chefias directas das unidades orgânicas, no seu

nível operacional.

Desta forma, o plano de formação deve apresentar e descrever o papel, a finalidade, a

calendarização e os meios colocados ao dispor do processo formativo num determinado

período (curto, médio ou longo prazo).

Cada acção de formação deve ser planeada em função das finalidades estratégicas da

organização e deve ser estruturado da seguinte forma:

objectivos da acção

conteúdo formativo

duração e calendarização da acção

orçamento

categoria de beneficiários

forma de avaliação

Para apoiar a organização deve ser pensado e criado um sistema de gestão de informação de

suporte ao planeamento da formação que procure disponibilizar as informações pertinentes,

nos momentos adequados, tais como:

trabalhadores formados ou a formar,

expectativa do pessoal,

necessidade dos serviços,

resultados das acções passadas,

meios disponíveis para formação

sistema de acompanhamento,

ofertas formativas do exterior,

sistema de incentivos à formação, e


29

regulamentação da formação

3.2. Diferentes modalidades de formação

3.2.1. Formação presencial versus Formação à distância

Pretendemos com esta exposição estabelecer as diferenças substanciais entre a formação

presencial e a formação à distância.

Como sabemos, a nossa sociedade evoluiu muito tecnologicamente e isso reflectiu-se

acentuadamente no campo da comunicação e das tecnologias de informação, alterando a

maneira como todos nos relacionamos.

Num mundo cada vez mais global, as formas estáticas de comunicação são cada vez mais

difíceis de serem aplicadas num contexto em permanente mutação.

Esta alteração radical no nosso dia-a-dia, teve necessariamente repercussões nos métodos de

ensino.

A formação à distância é a prova nítida dessa mudança.

No relatório para a UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI, pode

ler-se:

“Os sistemas educativos devem dar resposta aos múltiplos desafios das sociedades da

informação, na perspectiva dum enriquecimento contínuo dos saberes e do exercício duma

cidadania adaptada às exigências do nosso tempo.”

Porventura, todos estaremos bem familiarizados com o conceito de Formação Presencial dado

que, na realidade, esse tem sido o modelo que tem vindo a caracterizar a nossa vivência

enquanto estudantes e professores.

Felizmente, e para responder aos múltiplos desafios da sociedade da informação, um novo

conceito de formação tem vindo a ser implementado, com grande sucesso, dadas as suas

potencialidades.


30

Referimo-nos ao conceito de formação à distância.

Passemos então às definições para melhor clarificarmos as suas diferenças.

Quando nos referimos à formação presencial, falamos, essencialmente, de formação que se

realiza mediante o contacto directo entre formador e formando, numa sala de aula com

suportes físicos, como quadros, canetas, projector…

Em oposição, a formação à distância, presentemente, também conhecida por formação

virtual, online ou e-Learning, baseia-se numa formação com reduzida ou nula intervenção

presencial dos participantes, encontrando-se formador e formandos em lugares

geograficamente distantes, utilizando como suporte de comunicação as novas tecnologias de

informação e comunicação, com vista não só à aquisição de conhecimentos, como também à

própria avaliação do formando.

Clarificados os conceitos, facilmente se depreende que as diferenças entre estes dois sistemas

de formação, assentam, basicamente, nos suportes de apoio aos formandos e na forma como

os conteúdos são transmitidos, assumindo o tempo e o espaço diferenças bastante relevantes.

Enquanto na formação presencial, o acesso é limitado no tempo, ou seja, existe um tempo

definido para formador e formandos se encontrarem, na formação à distância, este acesso é

ilimitado no tempo, pois há flexibilidade temporal na interacção.

Há a possibilidade de as comunicações poderem ser feitas, coincidindo no tempo, em que

ambos os intervenientes estão presentes on-line e podem interagir directamente, mas

também existe a possibilidade de a comunicação não ser directa ou coincidente no tempo e os

intervenientes poderem estar presentes em tempos diferentes.

Em relação ao espaço, na formação presencial é físico, normalmente, uma sala de aula com a

presença de formandos e formador(es), utilizando suportes mais tradicionais como

documentos em formato papel, recorrendo, muitas vezes apenas a métodos demasiado

expositivos.


31

Muito embora, também se possa verificar a utilização de suportes como o computador, vídeos,

data show, etc., estes surgem como complemento ao ensino expositivo.


32

Em oposição, a formação à distância, ocorre em ambiente virtual, havendo flexibilidade e

distância física e geográfica entre os intervenientes, verificando-se também uma grande

diferença em relação aos materiais e aos suportes, maioritariamente materiais e tecnologias

interactivas, valorizando-se a interacção colectiva.

Estes materiais são, regra geral, adequados e actualizados com frequência, pois constituem o

principal meio para os formandos atingirem os seus objectivos.

Outro ponto também importante é a relação formador/formando.

Na formação presencial, o formando está perante a presença física do formador, tornando-se,

este último, o centro de todo o processo de ensino e aprendizagem e, muitas vezes, a única

fonte de informação.

Na formação à distância, a aprendizagem é feita de uma forma mais autónoma.

O formador disponibiliza online os recursos que constituem a base de trabalho e de

aprendizagem dos formandos. Estes podem gerir o seu tempo e capacidade de trabalho,

monitorizando a sua própria progressão na aprendizagem.

Outra diferença importante prende-se com a forma como ocorre a aprendizagem.

Enquanto na formação presencial, as sessões são, regra geral, maioritariamente expositivas e

teóricas, centradas no ensino individual, na formação à distância verificam-se, cada vez mais,

novas formas de interacção, utilizando as novas tecnologias e existe reciprocidade na

comunicação.

A aprendizagem é feita de forma colaborativa, pois todos ensinam a todos e todos aprendem

com todos.

Neste tipo de formação, qualquer pessoa independentemente da sua idade, situação

geográfica e/ou nível de escolaridade pode ter acesso a um ensino de qualidade o que é, sem

dúvida, um incentivo a uma educação contínua.


33

Podemos também afirmar que a formação à distância difere da formação presencial, quanto

mais não seja, porque torna viável a formação de um grande número de pessoas ao mesmo

tempo e oferece uma enorme variedade de cursos.

Finalmente, podemos assegurar que, em relação a custos, se verifica um maior investimento

na formação presencial.

A formação à distância tem custos muito menores.

Este último ponto é manifestamente importante, neste momento, dada a crise que estamos a

viver.

E- Learning

E-learning é uma modalidade de ensino a distância que possibilita a auto-aprendizagem, com a

mediação de recursos didácticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes

suportes tecnológicos de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado

através da internet.

Alguns termos, apesar de apresentarem certa diferença conceitual, na prática são utilizados

como sinónimos de e-learning.

São eles: web training, web education, educação à distância via internet, ensino controlado por

tecnologia, ensino dirigido por computador etc.

- Objectivos

o Democratizar o acesso à educação;

o Reduzir custos;

o Aumentar a autonomia e independência do aprendiz;

o Contextualizar o ensino;

o Incentivar a educação permanente.

o Aplicar recursos tecnológicos e de multimédia para o enriquecimento da

aprendizagem.


34

- Mudança

Antes de ser considerado como um instrumento tecnológico com aplicabilidade

pedagógica, deve-se considerar a influência cultural do e-learning devido à sua

capacidade de contribuir para a mudança no paradigma corrente, relativo ao processo

ensino aprendizagem.

Diferente de uma simples disponibilização de cursos pela internet ou videoconferência,

o e-learning refere-se à criação de hábitos de aprendizagem distintos daqueles

incentivados pelo ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao auto

didactismo.

A forte contribuição do e-learning para a mudança de paradigma educacional baseia-se

na constatação de que a internet exige uma maior envolvência por parte do aluno, que

deve conduzir a sua aprendizagem.

No sistema presencial é notória a passividade do aluno em relação à condução do

processo ensino aprendizagem.

- Obstáculos

Por mais paradoxal que possa parecer, diversas pesquisas indicam que os dois maiores

obstáculos à disseminação do processo de e-learning são, primeiramente, o

conservadorismo e acomodação quanto aos métodos tradicionais de aprendizagem e,

segundo, a falta de hábito, de conhecimento, afinidade quanto ao uso das tecnologias

utilizadas no e-learning.

- Crescimento

De todas as modalidades de ensino a distância, o e-learning foi a que mais cresceu no

último ano, com uma taxa de 50% de crescimento no mercado norte-americano.

- Utilização

O e-learning começou a ser utilizado mais na área tecnológica, para a aprendizagem de

software.

Actualmente, a sua principal utilização tem sido na área de gestão, incluindo todos os

seus temas relacionados.

Na área empresarial a sua utilização para a capacitação na área de vendas e

atendimento ao cliente desponta numa das mais promissoras aplicabilidades.

Na área do ensino tradicional, os cursos de formação complementar e pós-graduação

são os que devem beneficiar com uma maior intensidade das estratégias de e-learning.


35

- Custos

O custo do desenvolvimento de um programa de e-learning é significativamente maior,

quando comparado ao seu similar na modalidade tradicional.

Entretanto, uma vez implementado, a continuidade da difusão do conhecimento

através do e-learning apresenta um custo muito menor do que no modo tradicional.

O e-learning permite transmitir mais conteúdos para mais pessoas em menor tempo e

com menor custo.

- Agilidade

Os programas de e-learning permitem uma aprendizagem mais rápida do que os

tradicionais pelo facto do aluno poder avançar no conteúdo segundo seu próprio

ritmo.

Além disto, o aluno pode estruturar o seu tempo, com um maior aproveitamento

deste.

Alguns especialistas acreditam que os programas de cursos através de e-learning são

mais bem elaborados, do ponto de vista da agilidade, do que os tradicionais.

- Contacto Humano

Muitas críticas têm sido feitas ao e-learning quanto à ausência do contacto humano

directo e as deficiências geradas por tal facto.

Defensores do e-learning argumentam, entanto, que a aprendizagem baseada em

tecnologia compensa a falta do contacto humano directo com a criação de

comunidades virtuais que interagem através de chats, fóruns, emails, etc.,

enriquecendo o processo relacional de pessoas com o mesmo interesse, mas com

diferentes visões e localizadas em distintas regiões ou países.

- Interactividade

Diversas relações estão presentes nos programas de educação à distância e com elas

todas as dificuldades oriundas do processo interactivo.

As principais formas de interacção são entre professor e aluno, aluno e material de

instrução, alunos e outros alunos, alunos e comunidade de especialistas.

Considerando-se que o processo de e-learning realiza-se entre humanos, a

interactividade, que deve ser considerada através das mediações pedagógicas, passa a

exercer um papel crítico na aprendizagem efectiva.


36

- Formato

Os cursos através de e-learning não podem ser meras adaptações dos conteúdos

ministrados em cursos presenciais.

Textos muito longos devem ser transformados em diversas unidades menores de

conteúdo e as formas com que estas unidades serão apresentadas deverão ser

individualizadas a ponto de atender aos diferentes estilos de aprendizagem,

geralmente utilizando componentes interactivas mais eficazes.

O feedback dos alunos é um importante instrumento para auxiliar na formatação dos

demais cursos.

- Público alvo

O perfil, o nível e as necessidades do público alvo devem orientar a elaboração do

programa de e-learning.

A pesquisa a respeito das características e das necessidades da clientela alvo do curso

ou programa fornecerá elementos que orientarão o planeamento do processo ensino

aprendizagem.

- Auto didactismo

Tido como uma das mais almejadas conquistas possíveis na relação ensino

aprendizagem, o auto didactismo passa a ser o elemento chave dos programas de e-

learning.

Levando isto em conta, o planeamento dos programas de e-learning deve considerar,

não só as características do público-alvo, mas também a forma com que este público

adquire conhecimentos e desenvolve hábitos e atitudes de estudo e aprendizagem.

Para promover e incentivar o auto didactismo, os conteúdos dos programas de e-

learning devem considerar os conhecimentos anteriores do aluno e a sua experiência

pessoal.

Além disto, estes programas devem conter análises e sínteses, aplicabilidade dos

conceitos, elementos motivadores e contextualização com os factos.


37

Vejamos então o quadro resumo sobre a formação à distância (e-learning):

Vantagens do E-learning Desvantagens do E-learning

Rápida actualização dos conteúdos. A tecnofobia ainda está presente em significativa parcela da população.

Personalização dos conteúdos transmitidos. Necessidade de maior esforço para motivação dos alunos.

Facilidade de acesso e flexibilidade de horários.

Exigência de maior disciplina e auto-organização por parte do aluno.

O ritmo de aprendizagem pode ser definido pelo próprio utilizador/formando.

A criação e a preparação do curso on-line é, geralmente, mais demorada do que a da formação.

Disponibilidade permanente dos conteúdos da formação.

Não gera a possibilidade da existência de cumplicidades e vínculos relacionais, que somente o processo de interacção presencial permite.

Custos menores quando comparados à formação convencional.

O custo de implementação da estrutura para o desenvolvimento programa de E-learning é alto.

Redução do tempo necessário para o formando.

Dificuldades técnicas relativas à Internet e à velocidade de transmissão de imagens e vídeos.

Possibilidade de formação de um grande número de pessoas ao mesmo tempo.

Limitações no desenvolvimento da socialização do aluno.

Diversificação da oferta de cursos.

Limitações em alcançar objectivos na área afectiva e de atitudes, pelo empobrecimento da troca directa de experiência entre professor e aluno.


38

3.3. Rotinas administrativas do ciclo formativo

3.3.1. Fichas de Inscrição/ Lista de Participantes/ Folhas de Sumários

A ficha de inscrição é de máxima importância para assim aferirmos quem está interessado na

formação e sabermos os dados pessoais e profissionais relativos a esses mesmos candidatos.

Com esta ficha podemos fazer uma pré-selecção dos futuros candidatos à formação.

A lista de participantes indica os membros que irão participar na formação.

Depois da selecção feita com base nas fichas de inscrição apresentadas pelos candidatos,

elaboramos a lista de participantes à formação.

Ao iniciarmos uma formação, devemos ter em conta a folha de sumários, pois é com estas que

iremos elaborar um resumo das sessões ministradas e estabelecer objectivos a concretizar em

cada sessão.

3.3.2. Recursos logísticos e pedagógicos de apoio

Compete à instituição formadora disponibilizar os recursos pedagógicos necessários ao

desenvolvimento das acções de formação.

O formador deve verificar antes do início da sessão, se os estes mesmos recursos estão

devidamente preparados.

Como recusos pedagógicos temos por exemplo o quadro, o computador, o retro-projector,

etc.

O Relatório Único é um relatório anual referente à informação sobre a actividade social da

empresa.

A regulamentação do Código do Trabalho criou uma obrigação única, a cargo dos

empregadores, de prestação anual de informação sobre a actividade social da empresa, com

conteúdo e prazo de apresentação regulados em Portaria.


39

O Relatório Único é constituído pelo relatório propriamente dito e por 6 anexos.

Anexo A: Quadro de pessoal;

Anexo B: Fluxo de entrada e saída de trabalhadores;

Anexo C: Relatório anual de formação contínua;

Anexo D: Relatório anual das actividades do serviço de segurança e saúde;

Anexo E: Greves;

Anexo F: Informação sobre prestadores de serviços.

É no Anexo C que devemos prestar especial atenção no que diz respeito à formação dada na

empresa, sendo este mesmo considerado um recurso logístico para assim aferir as horas dadas

de formação e seus conteúdos.

3.3.3. Organização do dossier

O dossier pedagógico é a compilação de toda a documentação necessária à formação, sendo a

sua responsabilidade do formador e/ou dos serviços administrativos em função do tipo de

documento arquivado no dossier.

Este dossier poderá ser constituido por:

Capa

Cronograma

Programas

Metodologias utilizadas

Meios técnico-pedagógicos utilizados

Ficha de inscrição/identificação do formando

Registo de presenças e sumários

Ficha de avaliação final da acção pelos formandos

Resultados finais obtidos.


40

3.3.4. Avaliação da formação

A avaliação da formação deve incidir sobre três vertentes específicas: trabalhadores, empresa

e formação.

No que se refere aos trabalhadores deve-se procurar analisar se as expectativas foram

correspondidas, qual a reacção que os formandos tiveram sobre a formação, em especial,

sobre a qualidade, compreensão e relevância para o desempenho do cargo.

Por outro lado, também se deve fazer a avaliação dos resultados dos formandos: assimilação,

compreensão e estruturação dos conteúdos da formação através de sistemas de avaliações

formais individuais e/ou colectivas.

Por sua vez, a empresa também deve validar o processo formativo através da avaliação dos

resultados dos formandos, do impacto da formação sobre a melhoria da qualidade do

trabalho, da perfomance e se os objectivos e finalidades da formação foram atingidos.

O sistema da avaliação indicado será o questionário, a análise dos indicadores e rácios, a

avaliação do desempenho e a crítica construtiva ao plano de formação.

A avaliação da formação passa pela comparação dos resultados obtidos com os previstos no

plano de formação e pela análise das expectativas iniciais dos formandos com a imagem final

que eles tiveram da formação.

A comparação dos resultados deve ser feita pela análise dos objectivos, finalidades e público

alvo, avaliando o cumprimento ou não de todos os aspectos previamente previstos no plano

de formação.

A análise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com

questionários iniciais e finais auscultando os formandos sobre os aspectos mais importantes da

formação.

Devemos ter em atenção que a avaliação da formação só se torna efectiva e construtiva se

esta mesma avaliação do processo formativo for contínua, ou seja, se existir um

acompanhamento periódico da formação, em todos os seus aspectos.


41

Assim, a avaliação não deve ser realizada apenas no final, apesar de ser a última etapa do

processo, para que se possam tomar as acções correctivas necessárias, se for o caso.

À medida que vai acontecendo, a formação tem que ser sistematicamente objecto de

avaliação.

É possível que em cada dia, que em cada sessão existam adaptações e alterações às técnicas,

aos métodos, aos instrumentos, aos formadores (atitudes) para que se atinjam os objectivos

propostos.

Para que o plano de formação e o processo formativo obtenham os resultados esperados é

essencial que a organização tenha sempre presente que:

A) A formação deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da

organização;

B) A formação deve ser participada, não só ao nível da decisão, como também

da elaboração da decisão;

C) A formação deve ser reconhecida por quem recebe e por quem dá como

instrumento privilegiado de gestão;

D) A formação deve preceder a mudança, deve-se preparar para a mudança e

nunca ser uma consequência da mudança;

E) Se deve ter a noção de que a formação é um projecto para a vida e durante a

vida, ou seja, a formação é um processo contínuo e sempre novo;

F) Deve ser dado um incentivo à auto-formação; e

G) A formação implica adesão e interesse (aprender e aprender).

As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformação

depois da formação.

Um aspecto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso contrário

não surtirá efeitos desejados.

Este é o grande desafio!


42

4. Procedimentos Administrativos dos Recursos Humanos

4.1. Actualização da base de dados dos trabalhadores

A base de dados dos Recursos Humanos é um sistema que tem por objectivo, organizar e

manter actualizada a informação necessária à produção de indicadores de gestão, e

planeamento de recursos humanos.

Considera-se um conjunto de sistemas de informação global tendente a contribuir para a

racionalidade, eficácia e melhoria da gestão.

Atingir os objectivos traçados impõe uma actuação positiva e conjunta dos serviços de

Recursos Humanos, concretizável na colaboração necessária ao registo e disponibilização da

informação.

Construir um suporte de informação que reúna os dados pessoais de todos os que exercem

funções numa empresa, independentemente da sua relação jurídica de emprego, é tarefa de

extrema importância.

4.2. Registo dos contratos de trabalho

O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa física

(empregado) se compromete a prestar pessoalmente serviços subordinados, não eventuais a

outrem (empregador), mediante o recebimento de salário.

Um contrato a termo, vulgarmente designado por contrato a prazo, só pode ser realizado para

a satisfação de necessidades temporárias da empresa e pelo período estritamente necessário à

satisfação das mesmas.

Em regra, um contrato a termo não pode exceder três anos, incluindo renovações, nem ser

renovado mais de duas vezes.


43

Excepcionalmente, decorrido o período de três anos ou verificadas duas renovações, pode o

contrato ser renovado uma última vez, por um período de duração entre um a três anos.

Na falta de declaração das partes em contrário, o contrato renova-se, por igual período, no

final do termo estipulado.

A duração do contrato a termo incerto prolonga-se pelo tempo necessário à substituição do

trabalhador ausente ou à conclusão da actividade, tarefa ou obra para que foi celebrado,

podendo ser renovado ou não.

O contrato de trabalho a termo incerto durará, portanto, o tempo necessário à verificação do

acontecimento que motivou a sua celebração, nomeadamente o regresso do trabalhador

ausente, ou conclusão da actividade que presidiu à sua contratação, não podendo ter uma

duração máxima superior a 6 anos.

O contrato a termo incerto é convertido em contrato sem termo, sempre que o trabalhador

permanecer em serviço mais 15 dias, após a verificação do seu termo.

Diz-se que um contrato é do tipo "sem termo" quando não tem um prazo de expiração, ou

seja, não é um contrato com termo certo ou com termo incerto.

Vigora a regra de que os contratos devem ser celebrados por tempo indeterminado (sem

termo), pelo que a contratação a termo (certo ou incerto) é excepcional e só admissível nos

casos previstos expressamente na lei.

4.3. Arquivos informáticos das condições aplicáveis dos contratos de trabalho

O arquivo informático será como que um documento que terá todas as informações da

entidade patronal e do colaborador, principalmente a admissão, o cargo, o salário, o horário e

o local de trabalho.

Será actualizado todas as vezes que houver novas informações, tais como férias, baixa médica

ou o recurso ao seguro de trabalho, entre outras.


44

O registro dos colaboradores é um dos meios utilizados para comprovar o tempo de serviço

perante a Segurança Social ou outro qualquer organismo, servindo também para provar a

vinculação entre entidade patronal e colaborador.

Deve constar nesse mesmo registo os seguintes elementos mínimos indispensáveis, desde que

não firam a privacidade e a intimidade do colaborador, podendo incluir informações que

desejar, desde que relevantes para o exercício profissional:

a) nome do colaborador

b) data de nascimento;

c) filiação;

d) nacionalidade e naturalidade;

e) número da Segurança Social

f) número de identificação fiscal

g) data de admissão;

h) cargo e função;

i) remuneração;

j) horário de trabalho

k) férias; e

l) acidente de trabalho e doenças profissionais, quando houver.

Este registo deve estar actualizado e obedecer a uma numeração sequencial.

4.4. Aspectos administrativos decorrentes da rescisão de contratos de trabalho

Os contratos de trabalho deveriam de ser em regra celebrados por tempo indeterminado, em

homenagem ao princípio constitucionalmente consagrado da segurança de emprego (art.º 53º

da Constituição da República Portuguesa).

Tal princípio visa garantir as condições de existência necessárias ao sustento do trabalhador e

da sua família bem como proteger a harmonia familiar e social.

Deste princípio deriva naturalmente que a contratação a termo, porque atentatória da

perdurabilidade contratual, assume carácter residual, sendo que, as entidades patronais,


45

apenas se deverão socorrer deste tipo de contratação, em situações excepcionais, em que a

sua justificação seja incontestável.

Isto é, a celebração do contrato de trabalho e a relação laboral que dela resulta, deve assumir

um carácter duradouro, sendo que, o recurso a contratos a termo ou a prazo certo ou incerto,

apenas é admissível quando se destine à satisfação de necessidades meramente transitórias

de mão-de-obra, de forma a não resultar diminuída a extensão e o alcance do conteúdo

essencial daquela garantia constitucional.

Há direito à atribuição de uma compensação por caducidade do contrato, sendo esta

caducidade verificada aquando a verificação do seu termo, conferindo ao trabalhador o direito

a uma compensação correspondente a 2 ou 3 dias de retribuição base e diuturnidades por

cada mês de duração do vínculo, consoante o contrato tenha tido uma duração inferior ou

superior a 6 meses.

A compensação por caducidade do contrato de trabalho (traduzido numa assistência material

ao trabalhador, proporcional ao tempo de serviço prestado), visa por um lado, como o próprio

nome indica, compensar o trabalhador por ter sido visado com um regime de excepção, por

outro lado, tornar o recurso a este tipo de contratos, por parte do empregador, um meio

excepcional de composição da relação laboral.

O contrato de trabalho garante ao trabalhador uma certa estabilidade, por o emprego ser para

o trabalhador, não apenas um instrumento de angariação de meios para ele prover ao seu

sustento e ao da sua família, como também uma ocasião capaz de lhe permitir a sua realização

pessoal através do trabalho.

Quando, por isso, o contrato de trabalho se extinga em consequência de um evento não

imputável ao trabalhador, sendo como são afectados, sem culpa sua, aqueles interesses

ligados à estabilidade do vínculo laboral, o princípio da justiça, que vai implicado na ideia de

Estado de Direito, reclama – se indemnizando os trabalhadores pela perda dos seus postos de

trabalho.

O trabalhador pode rescindir quando quiser. Mas, se não cumprir o pré-aviso, paga a

remuneração de base e as diuturnidades correspondentes ao período em falta.


46

À entidade empregadora, só é permitido rescindir com justa causa ou por despedimento

colectivo, extinção do posto de trabalho e inadaptação. Mas pode não renovar. Se tiver motivo

para rescindir, não pode contratar ninguém, a título precário, para a mesma função, excepto

se tiver passado um terço do prazo, incluindo renovações.

Quando a entidade empregadora não renova, deve compensar o trabalhador: - 3 dias de

salário base e diuturnidades por mês de serviço, em contratos até 6 meses; - 2 dias por cada

mês, se tiver ficado na empresa mais de 6 meses.

A comunicação da rescisão do contrato é efectuada através de formulário ou por qualquer

outro meio escrito (fax, carta, correio electrónico, etc.) e deve ser enviada pelo correio aos

Centros Distritais da Segurança Social ou entregue directamente nos serviços de atendimento

da segurança Social, podendo, ainda ser apresentada on-line, em www.seg-social.pt, serviço

Segurança Social Directa.

A comunicação de suspensão/cessação do exercício de actividade do trabalhador deve ser

efectuada até ao dia 10 do mês seguinte ao da data do facto.

4.5. Registo de sanções disciplinares

O empregador deve manter devidamente actualizado, a fim de o apresentar às autoridades

competentes sempre que o requeiram, o registo das sanções disciplinares, escriturado de

forma a poder verificar-se facilmente o cumprimento das mesmas.

Entende-se que este registo poderá ser efectuado no livro do “Registo do Cadastro de Pessoal”

no âmbito do registo pessoal.

Poderá, no entanto, ser adoptado qualquer formato de registo que satisfaça as exigências

daquele preceito.

A falta de um registo de sanções disciplinares actualizado e facilmente consultável constitui

contra-ordenação leve.


47

4.6. Regulamentos Internos

A legislação laboral rege os direitos e deveres de empregados e empregadores. Contudo,

existem outras normas que disciplinam o trabalho dos profissionais dentro da empresa e que

não estão previstas na lei.

De maneira geral, o regulamento especifica o que pode e o que não pode fazer dentro da

empresa e vale tanto para funcionários como para empregadores.

Ele prevê cláusulas sobre os deveres éticos e comuns aos funcionários, política para uso de

uniformes, máquinas, ferramentas, computadores e veículos da empresa, jornada de trabalho,

regras sobre atrasos e ausências, forma de pagamento dos benefícios e outros temas dessa

natureza.

O Regulamento Interno de uma empresa é um resumo das regras que devem ser seguidas

pelos funcionários dentro do ambiente de trabalho e tem força de lei apenas dentro da

organização.

O limite do regulamento esbarra na legislação vigente e na convenção colectiva de trabalho.

Nenhuma regra pode ultrapassar o que está previsto na legislação e/ou na convenção colectiva

de trabalho.

O RI não pode determinar regras de horas extras (inferiores) às previstas na legislação e/ou na

convenção. A ampla divulgação interna da existência do RI é muito importante, pois pode

conter a ocorrência de punições, como advertências.

A empresa não pode demitir um funcionário por algo que ele não conhece.

Ao incumprimento do RI pelo funcionário cabe a punição disciplinar (advertência ou

suspensão, dependendo de sua gravidade) e pode chegar até a dispensa por justa causa, por

acto de indisciplina.


48

4.7. Remunerações e incentivos - cálculo de vencimentos

A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui um dos elementos fundamentais

para o incentivo e a motivação dos colaboradores.

“Recompensa é a justa distribuição da sinergia gerada pela adequada utilização dos recursos”.

Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos financeiros e não-financeiros.

O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida como

sendo a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço

pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um

pacote de recompensas quantificáveis que os funcionários recebem pelo seu trabalho.

A remuneração é fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem

perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a

organização e pelas responsabilidades que eles tem dentro da organização.

Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de incentivo, premiação,

participação em resultados e bônus que é um elemento que deve estar presente para premiar

aqueles que dão uma maior contribuição e tem um desempenho acima da média.

No mundo actual, onde a mudança é constante, as organizações devem estar preparadas para

mudar as suas estratégias, com o intuito de se tornarem flexíveis, revendo o processo de

desenvolver e capacitar seus colaboradores, estabelecendo um programa motivacional que

contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa

como factores desafiadores.

À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa,

constitui factor de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e actuando como

alavanca de resultados.


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Contudo, há uma dificuldade em se criar um sistema de recompensas adequado devido à falta

de definição e critérios que efetivamente diferenciem os funcionários conforme a sua

contribuição.

Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e estão

directamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a

objectivos individuais, económicos e sociais.

Geralmente constituem um pacote de benefícios e serviços sociais bastante variado, composto

de assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada, seguro de vida, transporte, entre

outros.

Apresentamos alguns modelos de remuneração que tem sido desenvolvidos devido à

necessidade das empresas, sendo classificadas da seguinte forma:

Remuneração funcional ou tradicional: Determinada pela função e ajustada ao

mercado.

Salário indirecto: Compreendem benefícios e de mais vantagens;

Remuneração por habilidades: Desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo.

Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração.

Remuneração por competências: A remuneração por competências é mais adequada

aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes

muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é factor crítico de

sucesso;

Remuneração variável: Vinculada às metas de desempenho dos indivíduos, das

equipas ou da organização, inclui formas de remuneração variável de curto prazo,

como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados; e de longo prazo, como

prémio executivo;

Participação accionária: É vinculada a objectivos de operatividade da empresa e

utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.


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Alternativas criativas incluem prémios, gratificações e outras formas especiais de

reconhecimento. Tem sido utilizadas com grande frequência como apoio no esforço de

construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e

energias voltados para o atendimento de objectivos estratégicos.


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Bibliografia

F. GOMES, Jorge; PINA e CUNHA, Miguel; RÊGO Arménio; CAMPOS e CUNHA Rita; CABRAL-

CARDOSO, Carlos; ALVES MARQUES, Carlos; Manual de Gestão de Pessoas e do Capital

Humano; 2ª Edição; 2010; Edições Sílabo

BANCALEIRO, José; Scorecard de Capital Humano; 2006; Editora RH

MACKAY, Ian; 35 Questionários de Gestão de Recursos Humanos; 2000; Monitor

http://www.gep.mtss.gov.pt

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