manual de logística iefp

7/23/2019 Manual de Logística IEFP

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INSTITUTO DO EMPREGOE FORMAÇÃO PROFISSIONAL

INSTITUTO DO EMPREGOE FORMAÇÃO PROFISSIONAL



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Copyright, 1996Todos os direitos reservados

IEFP

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou processo sem oconsentimento prévio, por escrito, do IEFP

Colecção MODULFORM - Formação Modular

Título Logística Industrial

Suporte Didáctico Guia do Formando

Coordenação Técnico-Pedagógica IEFP - Instituto do Emprego e Formação ProfissionalDepartamento de Formação ProfissionalDirecção de Serviços de Desenvolvimento Curricular

Apoio Técnico-Pedagógico CENFIM - Centro de Formação Profissional da IndústriaMetalúrgica e Metalomecânica

Coordenação do Projecto ISQ - Instituto de Soldadura e QualidadeDirecção de ID & Formação

Autor Mário Figueira

Capa SAF - Sistemas Avançados de Formação, SA

Maquetagem e Fotocomposição ISQ / Luís Marques

Revisão OMNIBUS, LDA

Montagem UNIPRINT, LDA

Impressão e Acabamento UNIPRINT, LDAPropriedade Instituto do Emprego e Formação Profissional

Av. José Malhoa, 11 1000 Lisboa

Preço 4 500 esc.

1.ª Edição Portugal, Lisboa, Dezembro de 1996

Tiragem 1000 Exemplares

Depósito Legal

ISBN



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Recurso a diapositivos

ou transparências

Recurso a software

Recurso a videograma

Actividade / Avaliação

Destaque

Índice

Objectivos

Resumo

Bibliografia

Caso de estudoou exemplo



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I - SISTEMA LOGÍSTICO

• O que é a logística? I.2

• Componentes do sistema logístico I.3

• Evolução histórica da logística I.5

• A função logística na empresa I.10

•

Decisões logísticas I.11• Resumo I.13

• Actividades / Avaliação I.15

II - CUSTOS LOGÍSTICOS E SERVIÇO AO CLIENTE

• Custos logísticos II.2

• Serviço ao cliente II.6

• Tempo de ciclo de uma encomenda II.9

• Resumo II.11

• Actividades / Avaliação II.13

III - GESTÃO DE MATERIAIS: dos Aprovisionamentos ao

Produto Acabado

•

Aprovisionamentos III.3• Relações com os fornecedores III.5

• Redução do número de fornecedores III.5

• Envolvimento dos fornecedores III.5

• Partilha de informação e comunicação III.6

• Gestão de stocks: conceitos essenciais III.7

• Razões para a constituição de stocks III.7

• Razões para a não constituição de stocks III.8

• Modelos de gestão de stocks III.8

ÍNDICE GERAL

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• Análise ABC III.13

• Planeamento da produção: conceitos essenciais III.13

• O JIT e o seu impacto na logística III.14

• Resumo III.15

• Actividades / Avaliação III.17

IV - LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

• Métodos de localização IV.2

• Métodos baseados na ponderação de diversos factores IV.3

• Método do ponto de equilibrio (break-even ) IV.5• Método do centro de gravidade IV.7

• Método dos transportes IV.11

• Resumo IV.24

• Actividades / Avaliação IV.25

V - SISTEMAS DE ARMAZENAGEM

• Descrição física e organização de armazéns V.3

• Carga unitária V.4

• Soluções de armazenagem V.13

• Equipamento de movimentação V.18

• Classificação e codificação de materiais V.25

• Resumo V.27

• Actividades / Avaliação V.29

VI - DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

• Redes de distribuição VI.3

• Transportes VI.5

• A selecção do meio de transporte adequado VI.5

• A forma de embalagem dos materiais para

expedição VI.8

• A dimensão do lote e a frequência de

expedições VI.9

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• Contratação da distribuição VI.10

• Veículos rodoviários mais utilizados VI.11

• Optimização de percursos de distribuição VI.12

• Planeamento das Necessidades de Distribuição (DRP) VI.12

• Resumo VI.20

• Actividades / Avaliação VI.21

VII - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICOS

• O que é um sistema de informação? VII.2

• Sistemas de informação logísticos VII.2

• Estrutura típica de um sistema de informação logístico VII.4

• O EDI (Transferência Electrónica de Dados). VII.6

• Resumo VII.8

• Actividades / Avaliação VII.9

BIBLIOGRAFIA B.1

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OBJECTIVOS

No final desta unidade temática, o formando deverá estar apto a:

· Explicar o conceito de logística e a sua evolução ao longo do tempo;

· Identificar as actividades logísticas e a forma como se inter-relacionam;

· Caracterizar o enquadramento da função logística na empresa;

· Caracterizar e inter-relacionar os diferentes níveis de decisão no sistemalogístico.

TEMAS

• O que é a logística?

• Componentes do sistema logístico

• Evolução histórica da logística

• A função logística na empresa

• Decisões logísticas

• Resumo

• Actividades / Avaliação



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As actividades logísticas têm tido uma grande importância no desenvolvimen-to económico da nossa sociedade.

O termo logística, inicialmente utilizado pelas instituições militares, tem vindoprogressivamente a chamar a atenção dos gestores de empresas. As activi-dades logísticas consideradas individualmente são tradicionalmente reconhe-cidas como importantes no sistema produtivo; no entanto, o conceitoabrangente e integrado de logística só surgiu nos últimos anos.

A logística pode-se definir como a gestão do fluxo físico de materiais desde osaprovisionamentos até à chegada do produto acabado ao cliente.

Fig. I.1. A cadeia logística

A logística tem como objectivo de gestão a disponibilização dos produtos naaltura certa e na quantidade e qualidade desejadas, por um custo global míni-mo dentro de um nível de serviço determinado. Para tal, socorre-se de umfluxo de informação em sentido contrário ao fluxo de materiais.

A visão tradicional da logística resumia-se à Distribuição Física, englobandoas funções de armazenagem e transporte. Actualmente, a logística estende--se a funções como a localização de fábricas, armazéns e entrepostos, ges-tão de stocks e compras.

Máq.A Máq.B

Máq.D

Máq.C

Montagem

Produção

Clientes

Fornecedor A

Fornecedor B

AprovisionamentosDistribuição

Fluxo de produçãoFluxo de informação

Objectivo da Logística

O QUE É A LOGÍSTICA?



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FORNECEDORES APROVISIONA- PRODUÇ O DISTRIBUIÇ O

F SICA

CLIENTES/

UTILIZADORESMENTOS

NÍVEL INÍVEL II

NÍVEL III

Fig. I.2. Níveis de evolução da logística

Os aprovisionamentos têm a responsabilidade da aquisição de matérias-pri-mas necessárias à produção, assim como a sua armazenagem.

A produção gere os meios produtivos de forma a satisfazer as necessidadesdo mercado, encarregando-se das operações de produção, dos stocks emcurso de fabrico e da obtenção do produto final já embalado.

A distribuição física gere o produto acabado, fazendo-o chegar ao cliente ouutilizador final através de armazéns ou entrepostos e recorrendo a meios detransporte.

Actualmente, a logística realiza estas funções de uma forma integrada, po-dendo definir-se globalmente como:

Todas as actividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de materiais desde o ponto de aquisição de matérias-primas até ao ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os materiais em movimento, com a finalidade de obter elevados níveis de serviço aos clientes a um custo razoável.

A logística engloba diferentes actividades interdependentes:

· Transporte· Gestão de stocks · Comunicação

Estas actividades são consideradas principais porque representam a maiorparcela de custo no sistema logístico e são essenciais na coordenação dosistema.

Logística

COMPONENTES DO SISTEMA LOGÍSTICO



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Transporte: Para a maior parte das empresas, a actividade transporte é amais importante porque tem grande influência nos custos logísticos. Estaactividade refere-se aos diferentes meios de movimentação de materiais.

As alternativas normalmente consideradas recorrem a meios rodoviários, fer-roviários, marítimos ou aéreos. A gestão dos transportes normalmente abran-ge as decisões sobre o meio de transporte, a rota de distribuição e a capaci-dade do veículo de transporte.

Gestão de stocks : A função dos stocks é permitir a existência de um “amor-tecedor” que absorva as variações entre a procura e a oferta. A manutençãode artigos em stock origina elevados custos de posse, o que obriga a terespecial atenção com os stocks no sistema logístico. Uma gestão de stocks eficiente deve procurar manter os níveis de stocks tão baixos quanto possívele, em simultâneo, garantir um elevado nível de serviço ao cliente.

Comunicação: A circulação de informação é vital para o funcionamento dosistema logístico. Esta actividade é responsável pelo tempo de resposta auma solicitação do mercado. É também a actividade que origina todo o pro-cesso de movimentação de materiais e a entrega do produto acabado.

Fig. I.3. Actividades críticas do sistema logístico

Actividades Logísticas

STOCK

TRANSPORTE

INFORMAÇÃO



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Para que as actividades de Transporte, Gestão de Stocks e Comunicaçãofuncionem, é necessário um conjunto de actividades de apoio:

· Armazenagem· Movimentação de materiais· Embalagem· Aprovisionamentos· Planeamento da produção· Gestão da informação

Armazenagem: Gestão do espaço necessário para manter artigos em stock .Envolve decisões sobre localização, dimensionamento, lay-out e configura-ção.

Movimentação de materiais: Diz respeito à deslocação das matérias-pri-

mas, produtos em curso de fabrico ou produtos acabados entre dois pontosdiferentes. Envolve decisões ao nível da selecção de equipamento de movi-mentação e balanceamento da carga de trabalho.

Embalagem: Concepção de embalagens que protejam os produtos durantea movimentação (evitando a ocorrência de danos) e que facilitem o manusea-mento para movimentação e a armazenagem.

Aprovisionamento: Selecção de fornecedores, definição das quantidades aadquirir e do programa de compras. O objectivo desta actividade é disponibilizarmateriais (matérias-primas, consumiveis, componentes, etc.) ao sistemalogístico.

Planeamento da produção: Refere-se a um planeamento agregado de pro-dução, que define as quantidades a produzir e quando e onde devem serfabricadas. Não se refere à programação detalhada da produção.

Gestão da informação: Manutenção de uma base de dados com informa-ções importantes - localização de clientes, volume de vendas, prazos de en-trega e níveis de stock -, de apoio à gestão do sistema logístico. Gestão dossuportes de comunicação.

De acordo com diferentes especialistas, consideram-se três fases na evolu-ção da logística:

1. Até 1950 – Os anos adormecidos;

2. Período de 1950/1970 – O nascimento;

3. Após 1970 – A recessão mundial. Os anos do crescimento.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA LOGÍSTICA



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Até 1950: Os anos adormecidos.

As actividades componentes do sistema logístico encontravam-se divididaspelas diferentes áreas da empresa. O transporte era gerido pela Produção eos Stocks muitas vezes apareciam sob a responsabilidade do Marketing ,existindo situações em que a Produção ou mesmo as Finanças controlavamos Stocks ; o processamento de encomendas era controlado pelas Finançasou pelas Vendas.

Surgiram, nesses anos, alguns pioneiros, como Arch Shaw (1912) e Fred

Clark (1922), que identificaram a distribuição física.

As actividades logísticas desenvolvidas na 2.ª Guerra Mundial foram o iníciode muitos dos conceitos hoje em dia utilizados na logística empresarial. Apósa 2.ª Guerra, foram as indústrias alimentares as primeiras a colocar, sob omesmo comando, as actividades de transporte e armazenagem de produtosacabados.

Obviamente, em todas as empresas se encontravam actividades do foro dalogística, mas não eram tratadas com a importância devida, encontrando-sedispersas pelas diferentes áreas de gestão. O ambiente económico e os co-nhecimentos teóricos nesta área não eram propícios a uma mudança de atitu-

de em relação às actividades logísticas. A área do Marketing crescia emtermos de importância nas empresas da altura, diminuindo o peso da Produ-ção nas decisões de gestão global.

Esta situação é característica de um período de capacidade de produçãoestabilizada e adequada a um mercado crescente e muito competitivo. Asmargens de lucro eram altas e absorviam as improdutividades do sistema.

Período de 1950 - 1970: O nascimento.

Estávamos numa época de expansão económica após a 2.ª Guerra Mundial.Nas universidades, muitos investigadores e professores de Marketing alertarampara a importância da distribuição física dos produtos. Peter Drucker1 apre-sentava as actividades de distribuição, após a obtenção do produto acabado,como “as áreas de negócio infelizmente mais desprezadas e mais promisso-ras na América”.

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1Drucker, Peter, The economy’s dark continent , Fortune, Abril 1962.



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A capacidade de produção aumentava e os produtos no mercado eram cadavez em maior quantidade. Um bom exemplo disto é o sucedido com o papelhigiénico.

Inicialmente existiam somente dois tipos de papel higiénico: super suave emilitar. No final da década de 50 existiam embalagens de 2 e 6 pacotes eainda uma embalagem familiar com papel de diferentes cores (incluindo todasas cores do arco-íris). Algumas empresas introduziram pássaros, abelhas,flores e outros motivos decorativos. Este exemplo ilustra a necessidade decoordenar as operações de distribuição, pois o sucesso do negócio passavanecessariamente por aí.

Um dos primeiros estudos que impulsionou o desenvolvimento da logística foirealizado por Lewis, Culliton e Steele e abordava o papel do transporte aéreona distribuição física. Esse estudo mostrava que o elevado custo do transpor-

te aéreo não era motivo para não o utilizar. Recomendava uma análise basea-da no custo total, que adicionava às taxas do frete aéreo o custo de manuten-ção do stock do produto. Se o transporte por avião era mais rápido, não eranecessário ter uma quantidade tão elevada em stock . O conceito de custototal viria a ser a mola impulsionadora da logística empresarial.

De acordo com alguns autores, existiram quatro condições fundamentais parao desenvolvimento da logística:

1. Alterações nos padrões de procura e nas atitudes dos consumidores

2. Pressão para a redução de custos na indústria

3. Avanços nas tecnologias de informação4. Influências da logística militar.

Vejamos em maior detalhe:

1. Alterações nos padrões de procura e nas atitudes dos consumidores

Iniciou-se uma migração das zonas rurais para os grandes centros urbanos,alargando os subúrbios desses centros urbanos. Era necessário servir áreasmetropolitanas de maior dimensão, o que aumentou os níveis de stocks nadistribuição, penalizando os custos de distribuição.

Os consumidores tornaram-se mais exigentes, pretendendo produtos maispersonalizados. Nos supermercados, a variedade de produtos passou de pou-cos milhares para cima de uma dezena de milhares.

Os automóveis começaram a ser fornecidos em diferentes cores, motorizaçõese dimensões. Esta variedade gerou um aumento nos stocks globais,incrementando os custos de manutenção de stock . John Magee2 refere que“se um produto é substituído por três para responder ao mesmo nível de pro-cura, o nível de stock para todos os produtos pode aumentar até 60%”.

2 Magee, John F., The Logistics of distribution , Harvard Business Review, Jul./Agosto,

1960.



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Por outro lado, o pequeno retalhista começou a passar o seu stock para ofornecedor ou para centrais de distribuição especializadas, solicitando entre-gas mais frequentes.

2. Pressão para a redução de custos na indústria

Nos anos 50 houve um crescimento económico na sequência do culminar da2.ª Guerra Mundial, seguido de uma recessão. Os períodos de recessão sãoalturas normalmente aproveitadas pelas administrações para reduzir custos eaumentar a produtividade. A área da produção já há muito tinha sido estudadapelos engenheiros de produção e pouco havia a fazer. As actividades de distri-buição surgiam como a única possibilidade de reduzir custos.

Por outro lado, começou-se a reconhecer a importância dos custos logísticos.

Os primeiros estudos apresentaram valores surpreendentes. Se considerar-mos a economia no seu todo, os custos logísticos representavam cerca de15% do Produto Nacional Bruto. Destes custos, o transporte representavacerca de 2/3 e a manutenção de stocks 1/3.3

3. Avanços nas tecnologias de informação

Todas as alterações verificadas nestes anos aumentaram a complexidade dosistema logístico. Este nível de complexidade só consegue ser gerido com oauxílio de computadores. Foi nos anos 50 que o computador se estreou nomundo dos negócios. Simultaneamente, tornava-se mais comum a utilização

de modelos matemáticos para apoio à decisão nas empresas. Técnicas ma-temáticas como a programação linear e simulação são ferramentas funda-mentais para os profissionais desta área. Estas ferramentas permitem lidarcom problemas de localização de armazéns, afectação de clientes e arma-zéns, controlo de stocks e programação de rotas. Com o auxílio dos compu-tadores torna-se possível utilizar estas técnicas, permitindo a obtenção deeconomias significativas no sistema logístico.

4. Influências da logística militar

Os militares reconheceram a importância da logística muito tempo antes dosgestores.

A logística militar inclui as actividades de aquisição, manutenção de stock etransporte. A experiência das estruturas militares nesta área é significativa.

No final dos anos sessenta, algumas universidades americanas começaram aleccionar cursos na área de logística, surgiram livros sobre o tema, algumasempresas reorganizaram-se tendo em conta o conceito de logística e surgi-ram as primeiras associações profissionais.

3 Haskett, J.L., Glaskowsky Jr., N.A. IVIE, R.M. Business Logistics . 2.ed., Nova York: TheRonald Press, 1973



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Após 1970: A recessão mundial. Os anos do crescimento.

A logística chega aos anos 70 num estado de semimaturidade. O conceitoestava a ser disseminado e algumas empresas tinham aderido à sua imple-mentação. O processo estava a correr de uma forma lenta, pois as empresasestavam mais preocupadas com a expansão dos mercados e a geração de

lucros do que com o controlo dos custos. Porém, em 1973, com a subida dopreço do petróleo, a taxa de crescimento do mercado começou a diminuir e ainflação a aumentar.

A gestão passou então a orientar-se para o controlo dos custos, a produtivida-de e a qualidade dos produtos fabricados. O preço do petróleo afectou deforma substancial as actividades logísticas: os custos de transporte e docapital aumentavam. Com o aumento nos custos do capital, devido à inflação,os custos de manutenção de stock subiram, passando a ter uma outra impor-tância.

Neste contexto, as técnicas da logística que tinham surgido há já alguns

anos começaram a ser utilizadas com sucesso em muitas empresas.A logística, que até aqui se resumia à distribuição física, passa a integrar agestão de materiais (aprovisionamentos e produção).

Na década de 80, os mercados apresentam-se cada vez mais “turbulentos” –as previsões são pouco fiáveis – e mais controlados pelos consumidores. Astecnologias de informação atingem um elevado nível de utilização e as mar-gens dos produtos são muito reduzidas.

Neste cenário, o conceito de logística dá mais um passo no sentido da logísticaintegrada.

Surge a cadeia logística, que envolve, de uma forma integrada, os fornecedo-res, os aprovisionamentos, a produção, a distribuição física e os clientes. Oserviço ao cliente passa a ser um objectivo da maior parte das empresas, quesão levadas a dedicar especial atenção ao tempo de ciclo das encomen-das (intervalo de tempo entre o pedido de um produto e a sua entrega aocliente/utilizador final).

1950 1970

Logística Integrada



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Em todas as empresas industriais se encontram tarefas identificadas nesteguia como actividades logísticas. Essas actividades podem estar na depen-dência de um departamento ou repartidas pelos diferentes departamentos daempresa.

O conceito de logística integrada faz surgir uma nova profissão técnica, aonível da logística industrial, que desempenhará a sua actividade num departa-mento de logística.

Vejamos como se relaciona a logística com as áreas de produção e marketing de uma empresa industrial:

A responsabilidade do marketing é vender, enquanto a produção se preocupacom a fabricação do produto e com a sua qualidade ao mesmo tempo queminimiza o custo de produção. Para este fim, deve controlar a estrutura admi-nistrativa da produção, o planeamento da capacidade, o controlo de qualidadee a programação do processo. A logística surge como responsável pela movi-mentação e armazenagem dos produtos, ocupando uma posição estratégicaentre a produção e o marketing . Como é natural, sempre que se dividemactividades por diferentes áreas surgem zonas de interface onde se incluemactividades que necessitam de informação dos diferentes departamentos.Existem actividades que são da responsabilidade conjunta da logística e do

A FUNÇÃO LOGÍSTICA NA EMPRESA

PRODUÇÃO

Planeamentoda produção(fino)

Planeamentoda produção(agregado)

Gestão destocks

PromoçãoNíveis deserviço

Movimentaçãode materiais nafábrica

Manutençãode equipa-mentos

Controlo daqualidade

Pesquisa demercado

Gestão daforça devendas

Formação depreço

EmbalagemArmazenagemCompras

Processamentode encomen-das

Localização deinstalações

MARKETING INTERFACEMARKETING- -LOGÍSTICA

INTERFACEPRODUÇÃO--LOGÍSTICA

LOGÍSTICA

Quadro I.1. Enquadramento da função logística na empresa (FONTE: Adaptado de Ballou, Ronald H., Basic Business Logistics, 2.ª ed., Prentice Hall, 1987)

Movimentação demateriais

Transporte doproduto acabado

Localização dearmazéns



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marketing . A formação do preço tem em consideração factores geográficos ede marketing . A embalagem tem influência na venda do produto, mas tam-bém no seu transporte. As compras e programação da produção são activida-des do interface logística/produção. A produção adquire matérias-primas eoutros materiais de custo e qualidade aceitáveis e a logística preocupa-secom a localização dos fornecedores e os seus prazos de entrega.

Os profissionais de logística são confrontados com diferentes decisões noseu dia-a-dia.

Consideremos três níveis de decisão em função do grau de abrangência, dosinvestimentos a realizar, do horizonte temporal e da frequência de decisão.

Decisões estratégicas

São decisões de grande abrangência que normalmente implicam grandes in-vestimentos e que se reflectem durante um grande período de tempo.

Decisões típicas:

1. Número e localização de instalações fabris

2. Número, função e localização de armazéns

3. Tipo de equipamento a utilizar nas fábricas e armazéns

4. Posicionamento dos stocks na cadeia logística

5. Tipo de stocks a constituir: matérias-primas, em-curso-de-fabrico ou pro-

duto acabado

Decisões tácticas

Decisões de menos investimento e que normalmente têm uma periodicidadeanual ou inferior.

Estas decisões definem as regras de gestão.

Decisões típicas

1. Selecção dos meios de transporte nas diferentes fases da cadeia logística

2. Níveis de stock e índice de rotação

3. Objectivos deperformance

4. Definição de rotas na cadeia logística

DECISÕES LOGÍSTICAS



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Decisões operacionais

As decisões operacionais dizem respeito ao dia-a-dia da empresa. São deci-sões de muito baixo investimento e que podem ser alteradas sem grandescustos adicionais.

Decisões típicas:

1. Dimensão dos lotes e frequência de produção

2. Dimensão e frequência das expedições da fábrica para o armazém

3. Definição das rotas e programas de entregas locais

4. Necessidades de pessoal nas diferentes áreas

O planeamento logístico consiste em tomar estas decisões sequencialmente,avaliar os seus resultados e iniciar novamente o ciclo com as decisões estra-tégicas.

Fig. I.4. Planeamento logístico

Planeamento Logístico



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O termo logística, inicialmente utilizado pelas instituições militares, tem vindoprogressivamente a chamar a atenção dos gestores de empresas. As activi-dades logísticas consideradas individualmente são tradicionalmente reconhe-cidas como importantes no sistema produtivo; no entanto, o conceitoabrangente e integrado de logística só surgiu nos últimos anos. Pode-se defi-nir logística como sendo:

todas as actividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de materiais desde o ponto de aquisição de matérias-primas até ao ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os materiais em movimento, com a finalidade de obter elevados níveis de serviço aos clientes a um custo razoável.

As actividades principais da logística são os transportes, a gestão de stocks e a comunicação, que são apoiados por actividades de armazenagem, movi-mentação de materiais, embalagem, aprovisionamentos, planeamento da pro-dução e gestão da informação.

O conceito de logística evoluiu ao longo dos tempos, considerando-se trêsperíodos principais:

1. Até 1950 – Os anos adormecidos;

2. Período de 1950/1970 – O nascimento;

3. Após 1970 – A recessão mundial. Os anos do crescimento.

O conceito de logística integrada faz surgir uma nova profissão técnica, aonível da logística industrial, que desempenhará a sua actividade num departa-mento de logística que terá de fazer o interface com os departamentos deprodução e de marketing .

O planeamento da actividade logística na empresa consiste na tomada dedecisões estratégicas, tácticas e operacionais, avaliar os seus resultados einiciar novamente o ciclo com as decisões estratégicas.

RESUMO



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1. O que é a logística?

2. Qual o impacto do aumento do preço do petróleo na evolução da logística?

3. Quais os componentes do sistema logístico? Como se inter-relacionam?

4. Identifique os diferentes níveis de decisão em logística e diga como seinter-relacionam.

5. Como se integra a função logística na empresa?

ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO



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OBJECTIVOS

No final desta unidade temática, o formando estará apto a:

· Identificar e decompor os custos logísticos;

· Explicar o conceito de trade-off ;

· Utilizar a análise de custo total mínimo em problemas de logística;

· Identificar e determinar alguns indicadores de nível de serviço logístico;

· Explicar o conceito de tempo de ciclo de uma encomenda.

TEMAS

• Custos logísticos

• Serviço ao cliente

• Tempo de ciclo de uma encomenda

• Resumo




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Os custos logísticos são compostos por:

· Custos de transporte

· Custos de armazenagem

· Custos de posse de stock

· Custos administrativos

Um estudo recente (1984) nos Estados Unidos mostrou que os custos logísticosrepresentam 21% do PNB americano. O transporte representa 46%, aarmazenagem 28%, a posse de stocks 18% e as tarefas administrativas 6%.1

Em relação às empresas, os custos logísticos representam cerca de 20%das vendas (não incluindo o custo das mercadorias compradas).

Os custos de transporte dependem de:

1. Tipo e quantidade de produtos

2. Meio de transporte

3. Distância a percorrer

O número e a localização dos armazéns e/ou entrepostos vão influenciar asdistâncias a percorrer pelo meio de transporte. Quanto maior for o número dearmazéns/entrepostos, maiores serão os custos de transporte entre a fábricae esses armazéns, mas menores os custos entre os armazéns e os clientes.

Os custos de armazenagem dependem de:

1. Mão-de-obra

2. Espaço

3. Equipamento

A mão-de-obra depende do volume de expedição e do tipo de produto. Nãoserá com certeza a mesma coisa expedir pastilhas elásticas ou bobinas depapel.

Os custos do espaço de armazenagem não são tão sensíveis ao nível deactividade, pois as rendas, climatização, iluminação e manutenção do espaçosão custos praticamente fixos.

CUSTOS LOGÍSTICOS

1 A.T. KEARNEY, INC., Measuring and improving productivity in physical distribution,

Chicago: National Council of Physical Distribution, 1984.



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Os custos com equipamento dependem evidentemente do grau de sofisticaçãodos meios utilizados.

Os custos de posse de stock dependem de:

1. Nível médio de stock

2. Custo do capital

3. Custo de obsolescência

4. Custo de deterioração

5. Custo de seguros

6. Custo de armazenagem

Os custos administrativos dependem de:

1. Volume de comunicações

2. Circulação de informação ao longo da cadeia logística

- Entrada de uma encomenda

- Processamento da encomenda

- Planeamento e controlo do stock

- Gestão da informação

Quanto mais complexo for o sistema logístico, mais elevados serão os cus-tos administrativos.

Quadro II.1. Custos logísticos em diferentes sectores da indústria (FONTE: Adaptado de Ballou, Ronald H., Basic Business Logistics, 2.ª ed., Prentice Hall,

1987)

Custos de Posse

Custos de Administrativos

Indústria Adminis- Transporte Posse de Armaze- Recepção e Embalagem Processa- Total tração stock nagem expedição mento de

encomendas

Químicos e plásticos 0,3% 6.3% 1.6% 3.3% 0.7% 1.4% 0.6% 14.2%

Alimentos 0.4 8.1 0.3 3.5 0.9 - 0.2 13.4

Farmacêutica 0.7 1.4 - 1.2 0.5 0.1 0.5 4.4

Electrónica 1.2 3.2 2.5 3.2 0.9 0.1 1.2 13.3

Papel 0.2 5.8 0.1 4.6 0.3 - 0.2 11.2

Máquinas 0.5 4.5 1.0 2.0 0.5 1.0 0.5 10.0

e ferramentas

Outras 1.2 6.8 1.3 2.9 1.4 0.4 0.4 14.1

Todas, manufactura 0.5 6.2 10.3 3.6 0.8 0.7 0.5 13.6

Todas, comerciais 1.2 7.4 8.5 4.2 0.6 1.2 0.7 25.6

Bens de consumo 1.3 8.1 13.7 4.0 0.9 0.9 0.5 24.2

Bens industriais 0.7 5.9 NSI 2.9 0.2 2.0 1.0 26.4



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% das Vendas

0

5

10

15

1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989

Trade-off

Um outro estudo, conduzido pelo Institute of Logistics and Distribution Management na Inglaterra, revelou que os custos de distribuição, em relaçãoao volume de vendas, têm tido o comportamento que se ilustra na figuraseguinte.

Fig. II.1. Evolução dos custos de distribuição em Inglaterra na década de 80

O gráfico mostra que, até 1987, os custos diminuíram. Isto deveu-se ao factode o volume de vendas ter aumentado, mantendo as estruturas dearmazenagem e distribuição. A partir de 1987, os custos de distribuição voltarama subir em consequência de uma diminuição das vendas.

De acordo com o mesmo estudo, em 1989/90 os custos de distribuiçãoapresentaram as seguintes contribuições:

Transporte 38,74%

Armazenagem 31,49%

Posse de stock 17,77%

Administrativos 8,28%

Embalagem 3,72%

O comportamento dos diferentes factores de custo não é igual, o que leva àobtenção de uma curva de custo total em função do número de armazéns,com um ponto mínimo. Alguns factores de custo aumentam em função donúmero de armazéns, enquanto outros diminuem. Para tomar a decisão correctaé necessário realizar um “trade-off” (compromisso) entre os diferentes factoresde custo que se verificam nesse caso. Numa situação genérica teremos umcomportamento conforme o gráfico seguinte.



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Custo

N.º de armazéns

Custo Total

Manutenção de stock

Armazéns

Movimentação interna

Transporte

(Armazém -Cliente)

N.º óptimo de

armazéns

Custo Total

Fig. II.2. Custo Total em função do número de armazéns

Esta análise só é válida se os armazéns se encontrarem correctamentelocalizados. A localização de armazéns será abordada na unidade temáticaIV.

Para ilustrar o conceito de custo total, consideremos a seguinte situação:

Um fabricante de instrumentos musicais, localizado na Costa da Caparica,estava interessado em fornecer instrumentos musicais em Espanha. Foramconsideradas três alternativas de transporte: aéreo, rodoviário e ferroviário. Oscustos e os níveis de desempenho de cada uma das alternativas sãosubstancialmente diferentes. Na entrega porta a porta, o transporte aéreopoderia levar em média cerca de 4 dias, enquanto o transporte ferroviário ourodoviário levaria em média 8 dias.

Os custos das alternativas de transporte foram obtidos a partir de tabelas dediferentes empresas da especialidade e são apresentados na tabela seguinte:

Tipo de Custo Avião Camião Comboio

Transporte 756 080 673 296 645 216

Posse de stocks 378 450 530 478 530 478

Processamento de

Pedidos SR SR SR

Custo Total 1 134 530 1 203 774 1 175 694

SR - Sem relevância



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Valores em u.m. - unidades monetárias

Neste exemplo, os custos de processamento de pedidos não variavam com omodo de transporte.

Como regra geral, em logística, quanto mais rápido e fiável for o meio detransporte, menor será o stock necessário em ambas as pontas do canal dedistribuição. Além disso, a velocidade a que circula o fluxo de mercadoriasafecta o tempo em que o stock se encontra em trânsito e,correspondentemente, o custo de capital envolvido.

No caso que acabámos de analisar, o comboio tem o menor custo de transporte,mas o maior custo de posse de stock . Por outro lado, o avião apresenta omaior custo de transporte, mas o menor custo de posse de stock, resultadoda maior rapidez na entrega.

O fundamental do conceito de custo total é a necessidade de considerar todos os factores de custo relevantes numa situação específica e procurar a alternativa de custo mínimo.

“O cliente tem sempre razão” é uma frase popular que se tem assumido comoprincípio de gestão. Alguns autores dizem mesmo que “o nível de serviçooferecido ao cliente é o negócio do negócio”.

Utilizam-se diferentes expressões para referir a importância do cliente: serviço

ao cliente; satisfação do cliente; qualidade de serviço; nível de serviço.

Neste guia, utilizaremos a expressão “nível de serviço logístico” como umamedida do desempenho ou da performance do sistema logístico.

A definição de nível de serviço varia de empresa para empresa. Algumas definemnível de serviço como o tempo que medeia entre a encomenda e a entrega doproduto ao cliente.

Outras empresas consideram o nível de serviço como sendo a disponibilidadede stocks ou a capacidade de resposta a emergências.

Apresentam-se, seguidamente, diferentes indicadores utilizados na

quantificação do nível de serviço:

1. Tempo de ciclo de uma encomenda

2. Flutuações do tempo de ciclo de uma encomenda

3. Disponibilidade do produto

4. Flexibilidade para lidar com situações pouco comuns

5. Resposta a emergências

Vejamos alguns exemplos de aplicação.

SERVIÇO AO CLIENTE

Nível de Serviço



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Uma empresa de distribuição registou as encomendas do último mês. Osresultados desse registo apresentam-se no quadro seguinte:

Calculemos o nível de serviço em diferentes perspectivas:

Em relação ao número de produtos:

Número de produtos diferentes = 7Número de produtos expedidos a 100% (em relação ao encomendado) = 5

Nível de serviço =5

7 = 71,4%

Em relação ao número de unidades encomendadas:

Número de unidades encomendadas = 67Número de unidades expedidas = 65

Nível de serviço = 65

67 = 97%

Em relação ao número de encomendas:

Número de encomendas = 5Número de encomendas satisfeitas a 100% = 3

Nível de serviço =3

5 = 60%

Encomenda Descrição N.º de Produtos N.º Unidades N.º Unidades por Encomendadas Expedidas

Encomenda

1 A 1 10 10

2 B 1 5 5

3 C 2 10 10

D 7 7

4 A 1 8 7

5 E 3 5 5

F 10 10

G 12 11

TOTAL 8 67 65

Número de unidades expedidas inferior ao número de unidades encomendas.



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Em relação ao número de produtos encomendados:

Número de produtos encomendados = 8Número de produtos expedidos a 100% = 6

Nível de serviço = = 75%

Neste exemplo, obtivemos um nível de serviço que varia entre 60% e 97%,dependendo do indicador escolhido para o quantificar. Não existe nenhumaregra de aplicação directa na determinação do nível de serviço, devendoencontrar-se, para cada caso, o indicador que for mais consensualmenteaceite como representativo da performance do sistema logístico.

Por outro lado, quanto maior for o nível de serviço, maiores serão os custoslogísticos associados. Altos níveis de serviço obrigam à utilização de meiosde transporte mais rápidos e à manutenção de maiores níveis de stock .

O comportamento dos proveitos e dos custos em função do nível de serviço éapresentado no gráfico seguinte:

Fig. II.3. Custos e proveitos em função do nível de serviço

A decisão quanto ao nível de serviço a manter depende de opções estratégicasda empresa. Se o objectivo for a maximização do lucro, então o nível de serviçodeve ser o ponto correspondente à maior diferença entre as curvas dos proveitose dos custos logísticos.

$

Nível de Serviço

Lucro

Custos Logísticos

Proveitos

6

8



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Analisemos o caso de uma empresa que segue esta estratégia e apresentaos seguintes valores:

* O nível de serviço de 90% é o que garante um maior lucro. Note-se quepoderiam ser ponderados outros factores além da contribuição para o lucro.Este exemplo foca única e exclusivamente a perspectiva da maximização do

lucro.

Tempo de ciclo de uma encomenda

Um dos factores mais importantes no nível de serviço é o tempo de ciclo deuma encomenda, que se define como

o intervalo de tempo que medeia entre a colocação da encomenda e a entrega do produto ao cliente .

Os profissionais de logística gerem as actividades que são responsáveis pelotempo de ciclo. Os níveis de stock , o processamento das encomendas, osmeios de transporte para a entrega e os métodos de transmissão da informaçãosão variáveis que influenciam o tempo de ciclo. O cliente é bastante sensívelao tempo de ciclo. Quem gosta de esperar por uma encomenda?

% média de Nível médio Custos de Vendas Margem deencomendas de stock posse de médias contribuição satisfeitas (u.m.) stock (u.m.) (u.m.)

(u.m.)

75 20 000 100 500 400

80 22 000 150 750 600

85 26 000 220 1 100 880

90 30 000 350 1 350 1 000 *

95 36 000 500 1 380 880

98 50 000 800 1 400 600



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Fig. II.4. Tempo de ciclo de uma encomenda (FONTE: Adaptado de Ballou, Ronald H., Basic Business Logistics, 2.ª ed., Prentice Hall,

1987)

Transmissão da

Encomenda

Processamento da Aquisição do

stock em falta

Prazo de

entregaEncomenda

Tempo de ciclo de uma encomenda

ENCOMENDA

Transmissão daEncomenda

CLIENTE

ARMAZÉM

FÁBRICA

Referências em faltaEntrega da

Encomenda

Produção das

Transmissão das

Referênciasem falta

Entrega dasReferências em falta



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Os custos logísticos são compostos por:

· Custos de transporte

· Custos de armazenagem

· Custos de posse de stock

· Custos administrativos

Normalmente, os custos logísticos representam cerca de 20% das vendas(não incluindo o custo das mercadorias compradas).

O fundamental do conceito de custo total é a necessidade de considerar

todos os factores de custo relevantes numa situação específica e procurar aalternativa de custo mínimo, de forma a realizar um trade-off entre os diferentesfactores de custo.

O nível de serviço pode ser quantificado através da utilização de diversosindicadores, tais como:

1. Tempo de ciclo de uma encomenda

2. Flutuações do tempo de ciclo de uma encomenda

3. Disponibilidade do produto

4. Flexibilidade para lidar com situações pouco comuns

5. Resposta a emergências

Um dos factores mais importantes no nível de serviço é o tempo de ciclo deuma encomenda, que se define como o intervalo de tempo que medeia entrea colocação da encomenda e a entrega do produto ao cliente.

RESUMO



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1. Suponha que se encontra nas seguintes situações como cliente:

a) Comprar uma camisola num catálogo de roupa.

b) Comprar um chocolate num hipermercado.

c) Solicitar uma informação fiscal numa repartição de finanças.

d) Depositar um cheque num balcão de um banco.

Identifique aquilo que espera como nível de serviço em cada uma dassituações anteriores.

2. Suponha que, em vez de estar como cliente nas diferentes situações,estava como responsável pelos serviços de logística nas diferentesempresas/instituições.

A sua resposta coincide com a da questão anterior?

3. Defina tempo de ciclo de uma encomenda.

4. O que caracteriza uma análise de custo total mínimo? Quais os factoresde custo que compõem os custos logísticos totais?

5. Identifique alguns indicadores de nível de serviço logístico.




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OBJECTIVOS


· Explicar a importância dos aprovisionamentos no sistema logístico;

· Descrever as diferentes fases de um processo de compra;

· Identificar as tendências no que diz respeito às relações comfornecedores;

· Enumerar as vantagens e inconvenientes de constituir stock ao longo dacadeia logística;

· Utilizar o método das duas caixas para gestão de materiais de baixocusto;

· Explicar as diferenças entre os modelos de gestão de stocks ;

· Explicar o impacto do JIT no sistema logístico.

NOTA: As técnicas de gestão de stocks e de planeamento da produção sãoaprofundadas nos módulos de Gestão de Materiais e de Planeamento eControlo da Produção.

TEMAS

• Aprovisionamentos

• Relações com fornecedores

• Redução do número de fornecedores

• Envolvimento dos fornecedores

• Partilha de informação e comunicação

• Gestão de stocks : conceitos essenciais

• Razões para a constituição de stocks

• Razões para a não constituição de stocks

• Modelos de gestão de stocks

• Análise ABC

• Planeamento da produção: conceitos essenciais

• O JIT e o seu impacto na logística

• Resumo




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Algumas empresas têm tendência para constituírem stocks acima dasnecessidade reais. É comum encontrar grandes pilhas de materiais emarmazém e grandes “buffers” 1 entre as operações de transformação. Esteprocedimento evita a necessidade de uma relação mais próxima com osfornecedores ou entre as diversas operações internas. Por outro lado, amanutenção de materiais imobilizados em stock não lhes acrescenta qualquervalor, mas gera um custo adicional.

O grande objectivo da logística, como já se referiu nas unidades temáticasanteriores, é obter um fluxo contínuo de materiais desde os fornecedores atéaos clientes, passando pelas operações de transformação necessárias. Estefluxo deve funcionar de forma a evitar atrasos e custos desnecessários.

Uma das características fundamentais das fábricas é o movimento. Umafábrica é um centro de actividade com uma dinâmica própria. Camiões de

diversos tipos, carros, comboios e outros veículos chegam constantementecom matéria-prima e partem com produto acabado ou semi-acabado.

Existem muitas pessoas e equipamentos envolvidos nas actividades demovimentação dentro da fábrica. Os materiais são deslocados ao longo doprocesso produtivo, de operação em operação. Os inputs de uma operaçãosão transformados em outputs que, por sua vez, são os inputs da operaçãoseguinte. Obviamente que o objectivo da fábrica será o de acrescentar valoraos inputs , de forma a obter um output final vendável.

A movimentação de materiais dentro e fora da fábrica é descrita de uma formadetalhada na figura III.1.

INPUTS OUTPUTS

Fornecedores

Recepção

Compras

Matérias-Primas

Transformação

Em-curso

ProdutoAcabado

Expedição

Distribuidores

Fig. III.1. Movimentação de materiais

No início da cadeia logística, temos as actividades de aprovisionamento,recepção de materiais e planeamento e controlo do tráfego de chegada.

Fluxo de Materiais

1 Parques de material entre dois postos de trabalho.



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No interior da fábrica, temos actividades de planeamento e controlo da produçãoe dos stocks e a movimentação de materiais. Finalmente, teremos asactividades de embalagem, expedição e armazenagem.

Apresentam-se algumas actividades que dão suporte ao fluxo de materiais:

1. Aprovisionamento2. Tráfego de entrada3. Recepção4. Controlo de stocks

5. Controlo da produção6. “Armazenagem”2 na fábrica7. Movimentação de materiais

8. Embalagem e expedição9. Tráfego de saída10. Armazenagem11. Distribuição

Aprovisionar é uma das actividades logísticas de maior responsabilidade. Osaprovisionamentos contactam com as empresas ou entidades externas quefornecem os serviços, matéria-prima, componentes e outros materiaisnecessários ao funcionamento da fábrica. Quanto mais complexo for o sistema

de produção, maior será o nível de exigências aos fornecedores.Consequentemente, os aprovisionamentos são responsáveis por elevadosgastos em dinheiro. Normalmente, numa empresa industrial, as comprasrepresentam mais de 50% do custo das vendas, o que torna osaprovisionamentos uma actividade vital da empresa. Como vimos atrás, oimpacto dos aprovisionamentos nos resultados da empresa são de tal ordemque uma boa gestão pode permitir resultados excelentes e uma má gestãopode colocar a empresa numa situação muito difícil.

Vejamos algumas actividades e responsabilidades dos aprovisionamentos:

1. Identificar, avaliar e seleccionar fontes de fornecimento de matéria-prima,

serviços, componentes e outros materiais necessários à empresa.Por vezes não existem, em determinados mercados, fornecedores paraalguns produtos, pelo que se torna necessário ajudar a desenvolver umasolução de fornecimento para esses produto. Muitas vezes incentiva-seo nascimento de pequenas empresas.

2. Assegurar boas relações de trabalho com os fornecedores. Nestamatéria, são pontos vitais a qualidade, os prazos de entrega, ospagamentos, as trocas e as devoluções.

APROVISIONAMENTOS

2 Utiliza-se a expressão “armazenagem” com o sentido de descrever a imobilização demateriais em curso de fabrico nos buffers entre os postos de trabalho.



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3. Procurar novos materiais e novos fornecedores com melhores produtos,para avaliar a possibilidade de os utilizar na empresa.

4. Adquirir os produtos necessários, de acordo com os requisitos dequalidade e ao melhor preço. Proceder às actividades de negociaçãonecessárias ao processo de aquisição. O melhor preço nem semprerepresenta o menor investimento. Os produtos têm também de seravaliados pelo seu período de vida útil, adequabilidade ao uso e custosde manutenção.

5. Incentivar e cooperar em programas conjuntos (fornecedores + empresa)de redução de custos, análise de valor, estudos de make-or-buy , estudosde mercado e planeamento a longo prazo.

6. Trabalhar no sentido de manter uma comunicação efectiva com os

departamentos da empresa, com os fornecedores e com potenciaisfontes de fornecimento.

7. Informar a gestão da empresa dos custos envolvidos no processo decompra e selecção de fornecedores e das alterações de mercado quepossam afectar os resultados da empresa ou a sua estratégia dedesenvolvimento.

Fig. III.2. Fases do processo de compra

Pedido de encomenda

A gestão de stocks analisa as necessidades, verifica alternativas,alterações no produto e prazo de entrega

Os aprovisionamentos seleccionam fornecedores, obtêm preços e negoceiam

Os aprovisionamentos preparam a ordem de compra

Obtêm as assinaturas necessárias

Enviam a nota de encomenda

O fornecedor recebe a encomenda

O fornecedor fabrica ou retira do armazémos produtos encomendados

O fornecedor expede a encomenda

Recepção

Inspecção

A gestão de stocks recebe, dá entrada da mercadoria no sistemae informa os departamentos que solicitaram os produtos

ENCOMENDA

VENDA(Fornecedor)

RECEPÇ O



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Para conseguir atingir o objectivo da logística, é necessário ter fornecedoresfiáveis. Os programas de entregas passaram a ter uma importância vital nosistema, uma vez que as empresas industriais estão a diminuir os seus stocks .

No passado, muitas empresas consideraram os aprovisionamentos como umaárea da empresa que se limitava a enviar mensagens aos fornecedores e aprocessar os documentos necessários aos contactos. A linha de orientaçãodos aprovisionamentos consistia na obtenção de um grande número defornecedores, que eram consultados cada vez que se fazia uma compra. Estaprática levava a que um fornecedor só conseguisse realizar uma vendaesporadicamente. Esta orientação não traz benefícios de longo prazo paranenhuma das partes. Um fornecedor que recebe uma encomenda ocasionalde um determinado produto não irá com certeza investir em melhor equipamentode fabricação desse produto.

Desta forma, os fornecedores são obrigados a fazer reflectir no preço os cus-tos de estrutura, não podendo tirar partido da curva de experiência.

Actualmente, muitas empresas estão a tirar benefícios de contratos a longoprazo com um número reduzido de fornecedores. A orientação actual dosaprovisionamentos consiste na obtenção de um conjunto reduzido defornecedores que tenham preenchido uma série de requisitos e com os quaissão celebrados contratos de longo prazo.

Redução do número de fornecedores

As empresas estão a reduzir o número de fornecedores para cada referência.Existem já alguns casos de fornecedor único para uma determinado produto.

Apontam-se três razões principais para a redução do número de fornecedores:

1. O desenvolvimento da empresa fornecedora exige grandes investimentos,o que só é possível se o volume de vendas o justifica.

2. Só é possível estabelecer uma relação de trabalho próxima se o número

de fornecedores for reduzido.

3. Assegura que os fornecedores envolvidos no sistema são premiadoscom encomendas significativas.

Envolvimento dos fornecedores

A relação de partenariado estabelecida entre a empresa industrial e os seusfornecedores leva a que alguns deles participem desde o início na concepçãodos produtos a adquirir.

RELAÇÕES COM FORNECEDORES



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As empresas industriais beneficiam do know-how dos fornecedores para aconcepção dos seus produtos. Os técnicos do fornecedor participam na equipade design do cliente durante a concepção de um novo produto. Mais de 70%do custo de produção é definido durante a fase de concepção. Esta cooperaçãopode reduzir custos e reduzir o tempo de desenvolvimento do novo produto, namedida em que o fornecedor pode planear a produção dos materiais respectivosainda antes do produto estar totalmente concebido.

No quadro III.1., apresentam-se os resultados de um inquérito efectuado aengenheiros de produto e gestores de aprovisionamentos.

Quadro III.1 Benefícios do envolvimento dos fornecedores na concepção do produto (FONTE: DILWORTH, James B., Operations Management: Design, Planning and Control for

Manufacturing and Services, Mcgraw-Hill, 1992)

Partilha de informação e comunicação

As empresas clientes enviam os seus programas de produção aos fornecedorespara que estes possam planear o seu próprio trabalho em sincronização comos clientes. Em alguns casos, os contratos de longo prazo não definem asquantidades exactas de fornecimento. As empresas clientes comprometem-se a adquirir parte da capacidade de produção do fornecedor.

As quantidades e os planos de entregas são definidos posteriormente emfunção do plano de produção do cliente.

As tecnologias de informação são utilizadas de forma a permitirem uma

comunicação rápida entre duas empresas. A troca electrónica de dados,também conhecida por Electronic Data Interchange (EDI), possibilita a trocade informação entre os computadores das duas empresas. As encomendaspodem ser enviadas directamente para o computador do fornecedor, o quepermite uma maior rapidez na resposta e evita a ocorrência de erros devidos amúltiplas entradas de dados. Algumas empresas usam simplesmente umamáquina de telefax para enviarem as suas encomendas parciais de acordocom um plano de longo prazo acordado entre cliente e fornecedor.

Por outro lado, a periodicidade das entregas também tem vindo a ser alterada.Empresas que faziam encomendas de 10 em 10 dias passaram a fazê-las de5 em 5 ou até mesmo diariamente. Existem alguns casos, especialmente na

(Valores em Melhor Melhor Menor Tecnologia maispercentagem) qualidade fabricabilidade custo recente

Gestores de 61 60 51 43Aprovisionamento

Engenheiros de 41 70 39 37 Produto



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indústria automóvel, de entregas hora a hora. Uma fábrica da Toyota nosEstados Unidos tem um plano de recepção com periodicidade inferior a umahora3 .

Quando uma empresa tem de comprar matéria-prima, componentes ou produtospara lhes introduzir transformações de forma a obter um produto final, é forçadaa gerir stocks . Um stock não é mais do que um recurso disponível parautilização futura. Sempre que os inputs e os outputs de uma empresa nãosão utilizados logo que estiverem disponíveis, surge o stock .

As grandes empresas industriais chegam a ter mais de 100 000 referênciasem stock , sendo necessário geri-las e controlá-las.

Actualmente, as empresas estão a descobrir, com a introdução dos princípiosdo Just In Time (JIT), que funcionam melhor com stocks reduzidos.

Razões para a constituição de stocks

Durante muito tempo, as empresas constituíram elevados stocks porque assuas desvantagens não eram imediatamente visíveis. Elevados níveis de stock geram custos de posse de stock excessivos, exigem grandes áreas dearmazenagem, aumentam a probabilidade de obsolência e escondem todo umconjunto de problemas que a empresa deve identificar e resolver4 .

A constituição dos stocks deve-se a diferentes ordens de razão. Os stocks deprodutos acabados permite nivelar o programa de produção quando a procuraé irregular e possibilita prazos de entrega menores, uma vez que não énecessário obter a matéria-prima e produzir o produto acabado.

Os stocks de produto acabado permitem ainda proteger a empresa em relaçãoa erros de precisão do consumo.

O stock de matéria-prima (inputs do processo) protegem as empresas contrainterrupções no fornecimento, greves, problemas climatéricos ou desastresnaturais.

A constituição de stocks de em-curso-de-fabrico permite balancear as diferentescapacidades de dois postos de trabalho.

Por outro lado, as empresas acumulam stocks como resultado de compras degrandes quantidades ou da produção de grandes lotes.

Existem ainda stocks ao longo da rede de distribuição, de forma a permitir o

GESTÃO DE STOCKS : CONCEITOS ESSENCIAIS

Stocks

3 Ernest Raia, Jit Delivery 4 Estes assuntos são abordados nos módulos de Gestão de Materiais e Planeamento e Controlo da Produção.



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funcionamento do sistema. Se, por exemplo, o prazo de entrega para umdeterminado produto for de 10 dias (desde a fábrica ao armazém central) e oconsumo médio diário for de 500 unidades, haverá em média 5 000 unidadesem trânsito.

Razões para a não constituição de stocks

Vimos atrás as razões que levam as empresas a constituírem stocks quecorrespondem a grandes investimentos e geram custos de posse desse stock .É necessário atacar as razões que levam à constituição desses stocks , nosentido de se reduzirem os custos com actividades que não acrescentamvalor ao produto. Muitas empresas verificaram que era possível reduzir o temponecessário para adquirir matéria-prima e produzir o produto acabado. Destaforma era possível trabalhar com menos stock , gerando menos custos e servindoo cliente. A redução dos custos de set-up e dos custos de aprovisionamento

possibilitam a produção ou aquisição de menores quantidades, mantendo osníveis de stock baixos. As novas relações com os fornecedores garantemfornecimentos de produtos dentro das especificações (cumprindo os requisitosde qualidade), não sendo necessária a constituição de stocks para enfrentareventuais problemas com fornecimentos.

Modelos de gestão de stocks 5

Os modelos de gestão de stocks aplicam-se a produtos de procura dependentee independente.

Procura independente

Consumo de uma referência, tal como existe (ao contrário de uma referênciaque é parte integrante de um produto), por parte de um cliente externo. Areferência pode ser um produto acabado, um componente ou um semi-acabadoque outra empresa transformará de forma a incorporá-lo no seu produto final. Ataxa de consumo é função do mercado, pelo que se torna necessário realizarprevisões6 .

Procura dependente

Consumo de uma referência que é parte integrante de uma outra. Refere-se aoconsumo de matéria-prima ou componentes necessários à produção do produto

final.Neste caso não se aplicam técnicas de previsão, pois a taxa de consumodepende do consumo do produto final.

Os materiais de procura dependente são geridos através da técnica MRP (Ma- terials Requirement Planning ) e os de procura independente através das técnicasde gestão económica de stocks .

5 Este tema é aprofundado no módulo de Gestão de Materiais.6 Este tema é aprofundado no módulo Planeamento e Controlo da Produção.



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Os diferentes modelos de gestão económica de stocks permitem encontrarrespostas para as questões:

Quando encomendar?Quanto encomendar?

Vejamos os dois modelos extremos e um modelo misto:

Modelo de Revisão Contínua

Neste modelo encomenda-se uma quantidade logo que o stock atinge umdeterminado nível PE (Ponto de Encomenda).

Fig III.3. Modelo de Revisão Contínua.

O modelo de Revisão Contínua é apropriado para referências que têm taxas deconsumo relativamente constantes.

Depois de determinados os parâmetros de gestão, o sistema deve funcionarde uma forma rotineira, recorrendo a registos manuais ou informatizados.Quando o stock atinge o ponto de encomenda, o computador lança umaencomenda.

São utilizados diferentes métodos para a marcação do ponto de encomenda.Um cartão colorido pode marcar o ponto de encomenda numa pilha destock .

Um outro sistema muito popular é o designado por sistema das duascaixas. Este método é muito simples e é eficiente para produtos emque o custo de controlo e acompanhamento do stock é superior aopróprio custo dos produtos.

O sistema de duas caixas consiste em identificar e isolar duas zonas deestocagem. Podem ser mesmo duas caixas ou contentores, se estivermos afalar de pregos ou rebites, ou podem ser duas zonas marcadas no chão, se

estivermos a falar de bobinas de papel.



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Fig. III.4. Sistema das duas caixas

O princípio de funcionamento é muito simples:

1. Utilizam-se os materiais do stock de trabalho (caixa 1).

2. Quando a caixa 1 estiver vazia, é necessário lançar uma encomenda ecomeça-se a utilizar os materiais da caixa 2.

Nota: As caixas deverão ter stock suficiente para manter o funcionamento dosistema durante o prazo de entrega.

3. Quando a encomenda for entregue, volta-se a repor o nível de stock nacaixa 2 e o que sobrar coloca-se na caixa 1.

C a ixa 1 C a ixa 2

Stock de Trabalho

Caixa 1 Caixa 2

Stock de Trabalho

Caixa 1 Caixa 2

Stock de Trabalho

Encomenda



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4. Recomeça-se a utilizar os materiais da caixa 1.

Modelo de Revisão Periódica

Neste modelo, encomenda-se, com uma periodicidade fixa P, uma quantidadevariável (Q), de forma a repor o stock a um nível máximo NO (Nível de Stock Objectivo).

Fig. III.5. Modelo de Revisão Periódica

Ca ixa 1 Caixa 2

Stock de Trabalho

Encomenda

III

Encomenda

Caixa 1 Caixa 2

Stock de Trabalho



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Este modelo é apropriado para referências que são encomendados ao mesmotempo e ao mesmo fornecedor. Depois de determinar a frequência de revisãode stock (consequentemente de encomenda) para cada referência ou conjuntode referências, o sistema deve funcionar rotineiramente.

A grupagem de referências permite reduzir custos de aprovisionamento e detransporte por artigo e pode aumentar o volume de encomenda de forma apossibilitar descontos de quantidade.

Neste sistema, não é necessário um acompanhamento contínuo do stock ,pois só é necessário conhecer as quantidades em stock nos períodos derevisão.

Modelos Mistos

De entre os modelos mistos, o mais comum é o modelo de Revisão Periódicacom Limite Mínimo.

O modelo de Revisão Periódica puro gera muitas vezes encomendas depequenas quantidades.

Este modelo misto controla a quantidade mínima por encomenda.

Fig. III.6. Modelo de Revisão Periódica com Limite Mínimo

Este sistema combina parâmetros dos dois modelos puros analisadosanteriormente. É definido um nível de stock objectivo e um limite mínimo. Ostock é revisto de t em t períodos de tempo e a encomenda só é colocada seo stock estiver abaixo do limite mínimo. Se não estiver abaixo do limite mínimo,a encomenda não é colocada, pois existe ainda stock suficiente para alimentaro sistema até ao próximo período de revisão e a quantidade a encomendar não justificaria uma encomenda (por ser muito pequena).



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ANÁLISE ABC

A gestão de stocks envolve anualmente milhares de movimentos de entradase saídas de materiais. Para que possamos concentrar a nossa atenção deforma selectiva, torna-se necessário que o sistema de controlo de stocks proporcione uma forma de classificação que distinga os materiais maisimportantes, em valor, dos menos importantes.

Verifica-se frequentemente que uma pequena percentagem de artigos quecirculam em stock é responsável por uma grande percentagem do valor totalem circulação, enquanto que uma grande percentagem de artigos representauma percentagem muito pequena do mesmo valor total.

Por esta razão, é costume classificar-se cada artigo, existente em stock ,

segundo a importância relativa do seu valor de consumo anual (quantidadeanual consumida x preço ou custo unitário) no valor do consumo anual detodos os artigos.

A classificação mais conhecida é designada pelas letras A, B e C.

A classe A constitui o grupo de artigos com maior valor de consumo anual.Normalmente, 15 a 20% do total de artigos representam 75 a 80% do valor doconsumo anual de todos os artigos.

A classe C constitui o grupo de artigos com menor valor de consumo anual.Normalmente, 60 a 65% de número total de artigos representam 5 a 10% do

valor do consumo anual de todos os artigos.A classe B constitui um grupo intermédio. Normalmente, entre 20 e 25% dototal de artigos representam 10 a 15% do valor do consumo anual de todos osartigos.

A utilização desta classificação generalizou-se, sendo conhecida por Lei de

Pareto ouLei dos 80-20 .

Consideremos uma referência de procura independente que é gerida pelo modelo

de revisão contínua, revisão periódica ou misto.

Admitamos que a procura dessa referência é aproximadamente uniforme,resultado de um conjunto de pequenas encomendas realizadas por diversosclientes. Os componentes que integram esta referência só são encomendadosquando o stock de produto acabado atinge o ponto de encomenda.

Consequentemente, as necessidades de reposição de componentes serãoiguais ao número de componentes necessários para as montagens de produtoacabado planeadas. Por outro lado, os componentes só são necessários quandose realizam montagens do produto final em que eles se integram. Estecomportamento da procura é, como vimos anteriormente, designado por procura

dependente.

PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO: CONCEITOS ESSENCIAIS



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Recordemos que, nos sistemas de procura independente, as referências estãosempre disponíveis porque o seu consumo pode ocorrer a qualquer instante(cliente externo). Nos sistemas de procura dependente, as referências só sãonecessárias quando se inicia a montagem do produto final.

Neste caso, é significativamente mais barato só ter estas referências disponíveisquando for necessário (o que é possível de determinar) do que mantê-lasconstantemente em stock . O programa de produção da empresa define quandose inicia a produção de cada um dos produtos fabricados ou montados pelaempresa e controla as necessidades de componentes ou matéria-prima. Épossível programar a partir da data em que o produto final tem de estar concluídoe, andando para trás, determinar as quantidades necessárias de cadacomponente e as datas em que deverão estar disponíveis. Se a empresa produzirum grande número de produtos com muitos componentes, só um sistemainformático permite, de uma forma eficiente, o controlo do programa de produção.

As técnicas utilizadas para a programação da produção e das necessidadesde materiais surgiram nos EUA e foram desenvolvidas por Orlicky. Materials Requirement Planning (MRP) e Manufacturing Resources Planning (MRP-II)são técnicas que permitem lidar com o fluxo de materiais de procura dependente.

A constituição de stocks ao longo da cadeia logística resulta da necessidadede prevenir a ocorrência de problemas de fornecimento ou de produção,funcionando Just In Case .

Os japoneses e muitas empresas ocidentais mostram que é possível trabalharde outra forma: produzir exactamente as quantidades necessárias, nas alturascertas e com qualidade excelente. Esta filosofia é conhecida por Just In Time ,por oposição ao Just In Case .

As empresas de produção repetitiva podem prevenir o consumo irregular decomponentes realizando um grande número de pequenas encomendas emvez de grandes lotes pouco frequentes.

Garante-se, assim, um fluxo uniforme de componentes – com um nível destock baixo – até à operação de montagem e um fluxo menor de produtos para

o armazém.

A coordenação e sincronização destas operações é normalmente efectuadacom o auxílio de um sistema Kanban.

Planeamento da Produção

7 Este tema é aprofundado no módulo de Planeamento e Controlo da Produção

O JIT E O SEU IMPACTO NA LOGÍSTICA 7

JIT



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Os materiais são deslocados ao longo do processo produtivo, de operação emoperação. Os inputs de uma operação são transformados em outputs que, porsua vez, são os inputs da operação seguinte. Obviamente que o objectivo dafábrica será o de acrescentar valor aos inputs , de forma a obter um output finalvendável.

Aprovisionar é uma das actividades logísticas de maior responsabilidade. Osaprovisionamentos contactam com as empresas ou entidades externas quefornecem os serviços, matéria-prima, componentes e outros materiaisnecessários ao funcionamento da fábrica. O impacto dos aprovisionamentosnos resultados da empresa é de tal ordem que uma boa gestão pode permitirresultados excelentes e uma má gestão pode colocar a empresa numa situação

muito difícil.

As actividades fundamentais dos aprovisionamentos vão desde a identificação,avaliação e selecção de fornecedores até à produção de relatórios, destinadosaos gestores da empresa, acerca dos custos envolvidos no processo de compra.Procurar novos materiais, adquirir os produtos, trabalhar em conjunto com osfornecedores em programas de melhorias de produtividade e qualidade, sãooutras tarefas normalmente atribuídas aos aprovisionamentos.

Quando uma empresa tem de comprar matéria-prima, componentes ou produtospara lhes introduzir transformações de forma a obter um produto final, é forçadaa gerir stocks . Um stock não é mais do que um recurso disponível para

utilização futura. Sempre que os inputs e os outputs de uma empresa nãosão utilizados logo que estiverem disponíveis, surge o stock .

Os diferentes modelos de gestão de stocks permitem definir as quantidades aencomendar e os momentos em que se deve fazê-lo. A revisão contínua podeser implementada recorrendo ao sistema simples das duas caixas. A revisãoperiódica e os modelos mistos foram também apresentados de forma resumida.

As técnicas utilizadas para a programação da produção e das necessidadesde materiais surgiram nos EUA e foram desenvolvidas por Orlicky. Materials Requirement Planning (MRP) e Manufacturing Resources Planning (MRP-II)são técnicas que permitem lidar com o fluxo de materiais de procura dependente.

Produzir exactamente as quantidades necessárias, nas alturas certas e comqualidade excelente é o objectivo da conhecida filosofia de produção designadapor Just In Time , por oposição ao Just In Case .

RESUMO



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1. Qual a importância dos aprovisionamentos na gestão de materiais?

2. Identifique as diferentes fases de um processo de compra.

3. Como explica a tendência para aproximar e envolver os fornecedores nonegócio da fábrica cliente?

4. Identifique as razões para a constituição de stocks . Como justifica quealgumas empresas tenham um ano de vendas em stock e outras somentealgumas semanas ou dias?

5. Qual a diferença entre a procura dependente e independente? Quais as

técnicas a aplicar em cada caso?

6. Visite uma empresa industrial e elabore um relatório sobre a forma comoas actividades de gestão de materiais estão organizadas.

7. O que aconselharia a uma empresa para esta reduzir os seus stocks ?




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http://showthumbs/



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OBJECTIVOS


· Identificar os principais factores que influenciam a localização deinstalações;

· Combinar custos tangíveis e intangíveis para apoio à decisão na localizaçãode instalações;

· Explicar o método do centro de gravidade;

· Determinar a melhor localização de acordo com as técnicas: ponderaçãode diversos factores, ponto de equilíbrio, centro de gravidade e método dostransportes;

· Identificar o campo de aplicação de cada uma das técnicas.

TEMAS

• Métodos de localização

• Métodos baseados na ponderação de diversos factores

• Método do ponto de equilíbrio (break-even)

• Método do centro de gravidade

• Método dos transportes

• Resumo




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Um dos maiores investimentos de uma empresa e aquele que tem um dosmaiores períodos de retorno são as instalações.

A localização das instalações é um factor crítico, pois determina custos fixose variáveis durante a exploração do negócio. Dependendo do tipo de empresae da área de negócio, os custos com operações de transporte normalmenteatingem os 25% do preço de venda do produto. O que significa que 1/4 dasreceitas da empresa são utilizadas para cobrir os gastos com a entrada dematéria-prima e a distribuição de produto acabado.1

Os custos das matérias-primas e os impostos locais também dependem dalocalização. De acordo com estudos internacionais, a localização das instala-ções condiciona os custos de produção e distribuição. Uma localização bemescolhida permite poupar 10% nos custos de produção, o que a posteriori jánão é possível. Depois de determinar a localização das instalações, existe

todo um conjunto de custos já assumidos e muito difíceis de reduzir. Se umafábrica for localizada numa região onde a energia eléctrica é muito cara, mes-mo uma excelente equipa de gestores com uma estratégia de compra deenergia bem afinada terá dificuldades. Por outro lado, se existir uma boa equi-pa de gestão de pessoal com uma política de recrutamento bem definida masa fábrica estiver localizada numa zona de mão-de-obra cara e com formaçãoprofissional deficiente, surgirão problemas difíceis de resolver.

Existem quatro métodos para resolver problemas de localização de instala-ções (fábricas, armazéns, entrepostos e outras instalações):

1. Métodos baseados na ponderação de diversos factores. Estes méto-dos consistem em:

· atribuir um peso a cada um dos factores que influenciem a localização;

· determinar custos tangíveis, tais como impostos, terrenos e mão-de-obra;

· identificar custos intangíveis, tais como a reacção da comunidade local,

política das autarquias locais;

· considerar os custos de curto prazo e longo prazo.

2. Método do ponto de equilíbrio (break-even )

3. Método do centro de gravidade – uma técnica matemática utilizada nalocalização de um armazém que fornece um conjunto de pontos de venda.

4. Método dos transportes – um método de programação linear baseado nastécnicas estudadas no módulo de Matemática Aplicada.

MÉTODOS DE LOCALIZAÇÃO

1David Andersen, Your Company’s Logistic Management: An Asset a Liability in the 1980’s? ,Transportation Review, Data Resources, Inc., Winter 1983.

Custos Tangíveis e Intangí-veis



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MÉTODOS BASEADOS NA PONDERAÇÃO DE DIVERSOS FACTORES

Multicritério

LOCALIZAÇÃO

Custos tangíveis

Proximidade

do mercado

Rapidez de

entrega

Custos curto prazo vs. custos longo prazo

Concorrência

Uma ou mais instalações

Custo mão-de-obra vs. produtividade

Impostos

Receitas esperadas

Custos intangíveis e considerações legais

Os factores que influenciam as decisões de localização são resumidos nafigura IV.1:

Fig.IV.1. Factores que influenciam a localização

De acordo com diversos autores, os principais factores que influenciam a loca-lização de uma unidade industrial ou armazém são os descritos no quadroIV.1., e o peso relativo de cada um desses factores é também apresentadonesse quadro.

FACTORES PESO

(%)

Mão-de-obra 25

Disponibilidade e produtividade dos recursos 20

Políticas fiscais do estado e das autarquias 20

Encargos com pessoal 20

Qualidade de vida da população 15



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Quadro IV.1. Peso relativo dos factores que influenciam a localização

Este método é muito popular pela facilidade de utilização e por considerar uma

série de factores qualitativos.

Os métodos mais quantitativos (centro de gravidade e transportes) podem serutilizados complementarmente na tomada da decisão final.

Os diferentes passos que constituem o método são os seguintes:

1. Identificar os factores relevantes (como os do Quadro IV.1.);

2. Afectar um peso a cada factor de forma a reflectir a sua importância relativanos objectivos globais da empresa;

3. Definir uma escala para cada factor (por exemplo, 1-10 ou 1-100 pontos)

4. Atribuir uma pontuação a cada localização para cada factor, utilizando aescala referida em 3;

5. Multiplicar a pontuação pelo peso de cada factor e apurar a pontuação totalpara cada localização;

6. Fazer uma recomendação baseada na máxima pontuação obtida.



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PONTUAÇÃO (0-100) PONTUAÇÃO PONDERADA

FACTOR PESO Vila Nova Vila Velha Vila Nova de Vila Velha de(%) de Bonecas de Brincas Bonecas Brincas

Custo de mão-de-obra 30 80 75 0,30x80=24 0,30x75=22,5

Sistema de transportes 10 40 55 0,10x40=4 0,10x55=5,5

Sistema de educação e saúde 15 80 60 0,15x80=12 0,15x60=9

Impostos 30 80 75 0,30x80=24 0,30x75=22,5

Recursos e produtividade 15 50 65 0,15x50=7,5 0,15x65=9,75

TOTAIS 100 71,5 69,25

A D.ª Almerinda decidiu expandir o seu negócio de brinquedos abrindo umanova fábrica de bonecas. Esta decisão resultou da falta de capacidade dafábrica actual para a procura existente. O quadro IV.2. apresenta os diferentesfactores considerados relevantes para decidir entre duas localizações possí-veis: Vila Nova de Bonecas e Vila Velha de Brincas.

Quadro IV.2. Dados e resultados do caso de estudo.

A localização de Vila Nova de Bonecas é preferível em relação à outra alterna-tiva.

Se alterarmos os pesos atribuídos aos factores sobre os quais temos algumasdúvidas, podemos fazer uma análise de sensibilidade do modelo. Podemos,

por exemplo, verificar o que aconteceria se alterássemos o peso dos custosde mão-de-obra.

A análise de sensibilidade pode ser feita de uma forma rápida com o auxílio deuma folha de cálculo.

Quando a decisão é muito sensível a alterações nos pesos, torna-se necessá-rio fazer uma análise mais profunda, baseada em factores quantitativos.

Caso de Estudo IV.1



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O método do ponto de equilíbrio baseia-se na identificação dos custos fixos evariáveis para cada alternativa. Através da representação gráfica dos custosem função do volume de produção, é possível determinar a localização demenor custo.

Os passos necessários para a análise de ponto de equilíbrio são:

1. Determinar os custos fixos e variáveis para cada localização;

2. Representar graficamente os custos para cada localização em funçãodo volume de produção/vendas;

3. Seleccionar a localização que tiver o custo total mínimo para o volumede produção/vendas previsto.

MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO (BREAK-EVEN )



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A empresa de videogravadores VÍDEO & VÍDEO, SA está a considerar trêslocais diferentes para instalar uma nova fábrica: Vídeo1, Vídeo2 e Vídeo3.

Os custos fixos anuais para cada localização foram estimados em 20 000,35 000 e 95 000 contos, respectivamente. Os custos variáveis unitários são de65 000$00, 40 000$00 e 27 000$00, respectivamente .

O preço de venda previsto para os videogravadores é de 80 000$00. A empresapretende seleccionar a localização mais económica para um volume de ven-das de 2 500 unidades por ano.

O custo total para um volume de 2 500 unidades por ano será:

Para Vídeo1:

Custo Total = 20 000 + 65 x 2 500 = 182 500

Para Vídeo2:

Custo Total = 35 000 + 40 x 2 500 = 135 000

Para Vídeo3:Custo Total = 95 000 + 27 x 2 500 = 162 500

Para um volume de 2 500 unidades, a localização de menor custo será aVídeo2. O lucro esperado será de:

Lucro = 80 x 2 500 - 135 000 = 200 000 - 135 000 = 65 000 contos

Representamos graficamente os custos fixos (custos existentes mesmo sem

produção) e os custos totais (custos fixos + custos variáveis) em função dovolume de vendas.

Caso de Estudo IV.2



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Volume

C u s t o

a n u a l

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

0

1

0 0 0

2

0 0 0

3

0 0 0

4

0 0 0

5

0 0 0

6

0 0 0

7

0 0 0

8

0 0 0

Vídeo1

Vídeo2

Vídeo3

Localização de menor custo

2

5 0 0

Fig. IV.2. Método do ponto de equilíbrio (Caso de estudo IV.2)

O gráfico mostra-nos os pontos de indiferença ou equilíbrio.

Abaixo de 800 unidades a melhor localização é Vídeo1; para um volume entre800 e 4 800 escolheríamos Vídeo2, e acima de 4 800 a localização selecciona-da seria Vídeo3.



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O método do centro de gravidade é uma técnica matemática utilizada paradeterminar a localização de um armazém que serve um conjunto de pontos devenda, minimizando os custos de transporte.

Este método entra em consideração com a localização dos mercados, o vol-ume de vendas previsto em cada mercado e os respectivos custos de transporteentre o armazém e os pontos de venda.

A primeira fase consiste na utilização de um sistema de coordenadas ondese identificam as localizações dos diferentes pontos de venda. O mesmo sepassa no início do popular jogo de batalha naval, em que começamos pordistribuir os diferentes barcos por uma matriz com coordenadas de linha e

coluna. O caso de estudo IV.3. ilustra a utilização desta técnica.

A origem e a escala do sistema de coordenadas são arbitrárias, procurandorepresentar somente as distâncias relativas entre os pontos de venda. Umaforma simples de definir esta matriz consiste na colocação de uma grelha(identificando linhas e colunas) sobre um mapa.

O centro de gravidade é determinado pelas fórmulas:

x

ix i

i

i

iC

d W

W =

∑

∑

.

y

iy i

i

i

iC

d W

W =

∑

∑

.

em que

xC - Coordenada x do centro de gravidade

yC - Coordenada y do centro de gravidade

ixd - Coordenada x de localização i

iyd - Coordenada y da localização i

iW - Volume de produtos que circula de ou para a localização i

Note-se que as fórmulas do centro de gravidade são influenciadas pelo volumede produtos que circulam entre as diferentes localizações.

Por outro lado, desde que o número de contentores expedidos por mêsinfluencie os custos, o critério distância só por si não é suficiente. O métododo centro de gravidade assume que o custo é directamente proporcional àdistância e ao volume expedido. A localização ideal é aquela que minimiza adistância entre o armazém e os pontos de venda, sendo esta distânciaponderada pelo número de contentores expedidos.

MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE



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Y

X1 2

6

1

2

3

4

5

5 6

B

C

D

E

A

3 4

Figura A

LOJA N.º UNIDADES EXPEDIDAS (unid/mês)

A 10B 5C 7D 3E 8

Quadro B

Na figura A temos a localização relativa dos diferentes pontos de venda. Estarepresentação é o resultado da aplicação de uma grelha sobre a zona domapa que inclui as localizações A, B, C, D e E.

O quadro B apresenta o peso, em vendas, de cada loja no sistema logístico.

Para o cálculo do centro de gravidade seguiremos os seguintes passos:

1.º

· Localizar, num sistema de coordenadas, os diferentes pontos de venda.· Definir o volume de produtos movimentados para cada loja por unidade de

tempo (mês, semana, etc.).

Caso de Estudo IV.3



U t . 0 4

M . O . 0

9

Y

X

1 2

6

1

2

3

4

5

5 6

B

C

D

E

A

3,2

2,6

3 4

Armazém

A loja A tem a localização 1,2 (x, y) e recebe 10 contentores/mês com produtosvindos do armazém central.

2.º· Calcular a coordenada x do centro de gravidade a partir do produto das

coordenadas x pelo respectivo peso em vendas

A -1 x 10 B - 3 x 5C -4 x 7 D - 2 x 3

E - 6 x 8

· Adicionar todos os produtos calculados e dividir pelas vendas totais

x C = =

(1x10) + (3x5) + (4x7) + (2x3) + (6x8)

10 + 5 + 7 + 3 + 8

107

33 3,24=

3.º· Calcular a coordenada y do centro de gravidade a partir do produto das

coordenadas y pelo respectivo peso em vendas· Adicionar todos os produtos calculados e dividir pelas vendas totais

y C = =(2x10) + (4x5) + (0,5x7) + (6x3) + (3x8)

10 + 5 + 7 + 3 + 8

85,5

332, 6=

Fig. IV.3. Método do centro de gravidade (Caso de estudo IV.3)



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De salientar que este método não determina uma solução óptima, mas simuma aproximação que minimiza os custos de transporte.

Se pretendermos analisar estes custos com maior rigor, torna-se necessáriodeterminar as distâncias entre as diferentes lojas e o armazém central.

Utilizando o teorema de Pitágoras:

d - distância entre o armazém e a loja

Para o nosso exemplo teríamos uma distância entre o armazém e a loja A de:

Armazém - (3,2 ; 2,6) Loja A - (1 ; 2)

d = ( ,23 1 2 6 2 4 84 0 36 2 32 2- + - = + =) ( , ) , , ,

É evidente que esta distância diz respeito ao caminho mais curto entre estesdois pontos, isto é, admite que existe uma estrada em linha recta.

Normalmente, multiplicam-se estes valores por 1,2 para obtermos um valormais realista.

Restava agora, por aproximações sucessivas, encontrar a solução de customínimo.

É claro que esta técnica não considera todas as variáveis que normalmentesurgem nos casos reais, mas permite uma excelente aproximação que deveser utilizada como elemento de apoio à decisão.

d x x y y = (2 1

2

1 2

2- + -) ( )

Armazém(x1,y1)

Loja

(x2,y2)

d



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Os principais pressupostos do método do centro de gravidade são:

1. A procura está concentrada num ponto, que denominámos ponto de vendaou loja.

2. Os custos de transporte são proporcionais às distâncias.

3. As ligações entre os diferentes pontos de venda são assumidas comolinhas rectas.

4. O modelo é estático, não considera alterações futuras ao nível dos custose das vendas.

5. As vendas são consideradas para o total dos produtos comercializados enão para cada produto individualmente.

O objectivo do método dos transportes é determinar o melhor plano deexpedição, a partir de pontos de produção/armazenagem (fonte), para pontosde venda (destino), de forma a minimizar os custos totais de produção etransporte.

Normalmente, existe uma determinada capacidade de produção nos pontosfonte e determinadas necessidades nos pontos destino. Todas as empresascom uma rede de fábricas ou armazéns (fontes) e outra de pontos de venda(destinos) são confrontadas com este tipo de problemas. A complexa rede de

fábricas e armazéns da Volkswagen ilustra a situação apresentada (figura IV.4.).As redes de hipermercados Continente ou Jumbo serão outro exemplo deempresas confrontadas com este tipo de decisões.

Fig. IV.4. Rede de distribuição da Volkswagen.

MÉTODO DOS TRANSPORTES

Volkswagen

VW Brasil

VW Argentina

VW México

VW America

VW Canadá

VW Nigéria

VW frica do Sul

VW Shanghai

VW Asia

TAS Tvomica

1. Veiculos Acabados2. Veiculos para Montagem3. Peças4. Componentes (motores, suspensões, etc.)

1 . 4

4

1

1.3

4

1.3

3.4

3. 4

1. 3. 4

4

4

3

3

2

2

. 3

4

4 3

2 . 3

2 .3

3 2

2 .3

Cadeia Logística da Volkswagen



U t . 0 4

M . O . 0

9

As técnicas de programação linear apresentadas no Módulo de MatemáticaAplicada permitem analisar e encontrar soluções para este tipo de problema.Foi a partir dessas técnicas que se desenvolveram outras de aplicação exclusivaao problema dos transportes. O método dos transportes (designação para astécnicas de programação linear aplicadas ao problema dos transportes) permiteencontrar uma solução inicial e a partir dela, passo a passo, uma soluçãoóptima. Este algoritmo é muito fácil de implementar informaticamente, aocontrário do que acontece com o método Simplex. Veremos a sua utilizaçãoao nível do software que acompanha este módulo.

Para iniciar a análise de um problema de transportes, é necessário determinara capacidade de produção de cada fábrica, as necessidades de cada ponto devenda e o custo de transporte entre a fábrica e o ponto de venda.



U t . 0 4

M . O . 0

9

DE

PARA

F1

F2

F3

A1 A2 A3

Necessidades

Capacidade

500 400 300

800 400 300

900 700 500

300 200 200 700

100

300

300

Custos de Transporte

Capacidade da Fábrica F2

Necessidades e Capacidade Totais

Necessidades do Mercado A2

Solução inicial: Método do canto Noroeste

Após a construção da matriz de transportes, é necessário determinar uma

solução inicial para o problema. O método do canto Noroeste permite afectarunidades do produto às diferentes rotas de distribuição a partir do canto supe-rior esquerdo da matriz de transportes. Os passos a seguir são os seguintes:

1. Esgotar a capacidade numa linha antes de passar à linha seguinte

2. Satisfazer as necessidades em cada coluna antes de passar à próxima

coluna à direita

3. Verificar se todas as necessidades e capacidades foram atingidas

Vejamos a aplicação destes procedimentos ao caso de estudo IV.4:

1. Afectar 100 unidades à rota de F1 para A1.

Note-se que a capacidade de F1 foi esgotada.

2. Afectar 200 unidades à rota de F2 para A1.

Note-se que as necessidades de A1 foram satisfeitas.

3. Afectar 100 unidades à rota de F2 para A2.Note-se que a capacidade de F2 foi esgotada.

Método do Canto Noroeste



U t . 0 4

M . O . 0

9

DE

PARA

F1

F2

F3

A1 A2 A3

Necessidades

Capacidade

500 400 300

800 400 300

900 700 500

300 200 200 700

100

300

300

100

200

100

100

200

A empresa irá expedir 100 unidades de F1 para A1

4. Afectar 100 unidades à rota de F3 para A2.Note-se que as necessidades de A2 foram satisfeitas.

5. Afectar 200 unidades de F3 para A3.Note-se que as necessidades de A3 foram satisfeitas e a capacidade deF3 esgotada.

O custo total de transporte será:

De Para Unidades Custo/Unidade Custo Total

expedidas

F1 A1 100 500 50 000

F2 A1 200 800 160 000

F2 A2 100 400 40 000

F3 A2 100 700 70 000F3 A3 200 500 100 000

420 000

Esta solução inicial satisfaz as restrições do modelo (necessidades ecapacidade) e tem um custo total de transporte de 420 000.

De qualquer forma, esta solução não corresponde, só por mero acaso, à soluçãode menor custo. Para a determinar será necessário utilizar procedimentos deoptimização aplicados à solução inicial.



U t . 0 4

M . O . 0

9

OPTIMIZAÇÃO: Método da Amarelinha

Existem dois métodos para determinar a solução óptima. Vejamos o métododa amarelinha aplicado à solução inicial deste exemplo.

Este método iterativo baseia-se na possibilidade de expedição de produtosatravés de rotas ainda não consideradas e suas consequências em termos docusto total de expedição. Para cada célula vazia da matriz de transporte, procura--se resposta à questão: “O que vai acontecer aos custos totais de expediçãose uma unidade do produto for expedida por uma rota ainda não considerada?”

Os procedimentos a seguir serão (a partir da solução inicial):

1. Seleccionar uma célula vazia

2. Traçar um caminho fechado a partir da célula vazia seleccionada,

passando por células já com valores afectados. Este caminho fechado

só pode ser obtido com deslocações horizontais e verticais.

3. Começar com o sinal + na célula vazia (1.º canto do caminho fechado) e

colocar alternativamente os sinais - e + nos restantes cantos do caminho

fechado.

4. Calcular a variação no custo total a partir da adição de uma unidade àscélulas identificadas com sinal + e a subtracção de uma unidade às

células identificadas com sinal -.

5. Repetir os passos de 1 a 4 até termos obtido a variação no custo total

para as células vazias. Se todos estes valores forem maiores ou iguais

a zero, estamos perante uma solução óptima. Se não, ainda é possível

encontrar uma melhor solução.

Voltemos ao exemplo anterior.

As quatro células vazias são: F1 - A2, F1 - A3, F2 - A3 e F3 - A1.

Passos 1 e 2. Começando pela célula vazia F1 - A2, teremos o seguinte caminhofechado:

Método da Amarelinha



U t . 0 4

M . O . 0

9

Note-se que só é possível colocar os cantos do caminho fechado em célulasque já estão afectadas. Analisando a matriz de transportes, verifica-se que sóexiste um caminho fechado para cada célula vazia.

Passo 3. Depois de determinar este caminho fechado, é necessário colocaralternativamente os sinais + e -.

A colocação dos sinais + e - permite introduzir variação no número de unidadesexpedidas de uma determinada fábrica para um armazém e manter o sistemabalanceado ou equilibrado. Isto significa que começamos por adicionar (sinal+) uma unidade à célula vazia, ou seja, expedir uma unidade de F1 para A2.Mas, ao expedirmos esta unidade, é necessário retirar uma unidade de F1para A2 (passando de 100 para 99), de forma a não ultrapassar a capacidadede F1. Por outro lado, é necessário também subtrair uma unidade de F2 paraA2, de forma a não fornecer mais do que o necessário para o armazém A2.

Este procedimento é repetido para todas as células de canto do caminhofechado, de forma a manter o sistema em equilíbrio ou balanceado.

500100

-

400

+

800200

+

400100

-201 99

199

Variação no custo total = 1 x 400 - 1 x 500 + 1 x 800 - 1 x 400 =

= 400 - 500 + 800- 400 = + 300

DE

PARAA3

Necessidades

Capacidade

300

300

500

300 200 200 700

100

300

300

F1

900 700

F3200100

100 -

400

A2

+

400

200 +

A1

500

100 -

F2

800



U t . 0 4

M . O . 0

9

Passo 4. Determina-se a variação (aumento ou diminuição) nos custos totaisprovocada pelas alterações efectuadas (caminho fechado). As células comsinal + contribuirão para um aumento dos custos totais, enquanto que as célulascom sinal - contribuirão para uma diminuição dos mesmos.

Para a célula F1 - A2, temos uma variação de custos de:

F1 - A2 = 1 x 400 - 1 x 500 + 1 x 800 - 1 x 400 = + 300

o que significa que, por cada unidade do produto expedida pela rota F1 - A2,gastamos mais 300$00.

Vamos agora analisar a célula F1 - A3:

Variação no custo total = 300 - 500 + 800 - 400 + 700 - 500 = + 400

A utilização desta rota também aumenta os custos.

Analisemos a rota F2 - A3, a qual tem o caminho fechado F2 - A3; F2 - A2; F3- A2; F3 - A3.

Variação no custo total = 300 - 400 + 700 - 500 = +100

A utilização desta rota também aumenta os custos.

Resta analisar a célula F3 - A1. Para esta célula identificámos o caminhofechado F3 - A1; F3 - A2; F2 - A2; F2 - A1.

Variação no custo total = 900 - 700 + 400 - 800 = - 200

Por cada unidade do produto expedido através desta rota, há uma poupançade 200$00, o que significa que esta rota deve ser utilizada pois permite uma

redução de custos relativamente à solução inicial.

DEPARA A3

Necessidades

Capacidade

300

300 200 200 700

100

300

300

F1

900

F3

A2A1

F2

400500

100 -

200 +

800

100 -

400

700

100 +

500

200 -

300

+



U t . 0 4

M . O . 0

9

Nesta fase é necessário determinar a quantidade de produtos a expedir atravésdesta rota.

A quantidade a afectar à célula F3 - A1 será correspondente ao menor valorencontrado nas células do caminho fechado com sinal -.

Depois de determinar esta quantidade, adiciona-se esse valor a todas as célulascom sinal - (no caminho fechado).

Fica, então, terminada uma iteração do método da amarelinha, tornando-senecessário verificar se é possível ainda obter uma solução melhor. Para tal,volta-se ao passo 1.

Para o nosso exemplo teremos:

DE

PARAA3

Necessidades

Capacidade

300

300 200 200 700

100

300

300

F1

F3

A2A1

F2

400500

100

100

800

200

400

700

100

500

200

300

900

DE

PARAA3

Necessidades

Capacidade

300

300 200 200 700

100

300

300

F1

F3

A2A1

F2

400500

100

200

800

100

400

700

100

+

500

200-

300

900

-

+



U t . 0 4

M . O . 0

9

DE

PARAA3

Necessidades

Capacidade

300 200 200 700

100

300

300

F1

F3

A2A1

F2

400500

100

100

800

200

400

700

100

300

900

-

+

500

200 -

300

+

O menor valor numa célula com sinal - é 100, o que significa que será estaquantidade a somar e subtrair.

A variação nos custos totais virá:

∆Custos = 100 x 200 = 20 000

O custo total será agora de:

100 x 500 + 100 x 800 + 200 x 400 + 100 x 900 + 200 x 500 = 400 000

Será esta uma solução óptima?

Vejamos a variação de custos para as células vazias:

F1 - A2: 400 - 500 + 800 - 400 = + 300

F1 - A3: 300 - 500 + 900 - 500 = + 200

F2 - A3: 300 - 800 + 900 - 500 = - 100

F3 - A2: 700 - 900 + 800 - 400 = + 200

A célula F2 - A3 ainda permite uma redução de custos.



U t . 0 4

M . O . 0

9

∆Custo = 100 x 100 = - 10 000

Custo total = 390 000

Iteração 3 :

F1 - A2: 400 - 500 + 900 - 500 + 300 - 400 = + 200F1 - A3: 300 - 500 + 900 - 500 = + 200F2 - A1: 800 - 900 + 500 - 300 = + 100F3 - A2: 700 - 500 + 300 - 400 = + 100

A iteração anterior conduziu a uma solução óptima.

De Para Unidades expedidas Custo/Unidade Custo Total

F1 A1 100 500 50 000F2 A2 200 400 80 000F2 A3 100 300 30 000F3 A1 200 900 180 000F3 A3 100 500 50 000

390 000

Além dos métodos apresentados, existem outros métodos para obter a soluçãoinicial e a solução óptima.

DE

PARA A3

Necessidades

Capacidade

300

300 200 200 700

100

300

300

F1

F3

A2A1

F2

400500

100

100

800

200

400

700

200

500

100

300

900



U t . 0 4

M . O . 0

9

DE

PARAA3

Necessidades

Capacidade

300

300 200 200 700

100

300

300

F1

F3

A2A1

F2

400500

100

800

100

400

700

200

500

200

300

900

100

Linha

Coluna

100

100

200

300 00

Solução inicial:

· Custo mínimo. É um método intuitivo que funciona bem em problemassimples.

· Canto Noroeste. Foi o método apresentado no caso de estudo anterior.

· Aproximação de Vogel. É um método analítico que se baseia naafectação das células que agravam menos os custos.

Solução óptima:

· Amarelinha. Foi o método apresentado no caso de estudo anterior.· Distribuição modificada (MODI - modified distribution ).

Vejamos, sinteticamente, como funcionam os métodos da aproximação deVogel, para determinar uma solução inicial, e o MODI, para a solução óptima.

Analisemos a aplicação destes dois métodos ao caso de estudo IV.4:

Solução Inicial

Passos do método de Vogel

1. Calcular a diferença (∆) entre as duas células de menor custo em cadalinha e coluna.

2. Escolher a linha ou coluna com maior ∆ e afectar a célula de menorcusto com o maior número possível de unidades.

3. Não considerar, para os próximos passos, a linha ou coluna que tenhasido totalmente preenchida (esgotado a capacidade ou satisfeito as

necessidades).

Método de Vogel



U t . 0 4

M . O . 0

9

4. Repetir os passos de 1 a 3 até que as necessidades totais estejamsatisfeitas.

Custo total = 100 x 500 + 200 x 800 + 100 x 400 + 100 x 700 + 200 x 500 = = 50 000 + 160 000 + 40 000 + 70 000 + 100 000 = = 420 000

Neste caso, a aplicação do método de Vogel dá o mesmo resultado queobtivemos com a aplicação do método do Canto Noroeste.

O método de aproximação de Vogel é mais fácil de implementarinformaticamente.

Solução óptima

Utilizemos agora o MODI para encontrar a solução óptima. Este método determinaíndices para cada uma das células vazias sem ser necessário determinar todosos caminhos fechados.

É necessário determinar um valor para cada linha (R1, R2, e R3) e para cadacoluna (K1, K2 e K3) na matriz de transportes.

Ri - valor afecto à linha i

Kj - Valor afecto à coluna j

Cij - Custo da célula i, j (custo de transporte da fonte i para o destino j)

Passos do MODI:

1. Determinar Ri e Kj a partir da equação Ri + Kj = Cij para todas as célulascom valores associados (na solução inicial). Por exemplo, se a célularesulta da intersecção da linha 1 com a coluna 3, temos R1 + K3 = C13

2. Fazer R1 = 0

3. Resolver o sistema de equações e determinar os Ri e Kj

4. Determinar o índice para cada célula vazia a partir da formula: Índice =Cij - Ri - Kj

5. Seleccionar a célula que tiver o índice mais negativo e determinar ocaminho fechado tal como foi efectuado no método da amarelinha

No nosso exemplo, teríamos:

1. Equação para cada célula afectada

1- R1 + K1 = 5002- R2 + K1 = 8003- R2 + K2 = 4004- R3 + K2 = 700

5- R3 + K3 = 500

MODI



U t . 0 4

M . O . 0

9

2. Fazer R1 = 0 e determinar os restantes valores

1- 0 + K1 = 500⇒

K1 = 5002- R2 + 500 = 800⇒ R2 = 3003- 300 + K2 = 400 ⇒ K2 = 1004- R3 + 100 = 700⇒ R3 = 6005- 600 + K3 = 500 ⇒ K3 = - 100

3. Determinar o índice para as células vazias

F1 - A2 = C12 - R1 - K2 = 400 - 0 - 100 = 300F1 - A3 = C13 - R1 - K3 = 300 - 0 - (-100) = 400F2 - A3 = C23 - R2 - K3 = 300 - 300 - (- 100) = 100F3 - A1 = C31 - R3 - K1 = 900 - 600 - 500 = - 200

A célula F3 - A1 tem um índice negativo.

Agora, só é necessário determinar um caminho fechado e realizar as operaçõesde + e -, de acordo com o método da amarelinha.



U t . 0 4

M . O . 0

9

Consumo diferente da procura

Se as necessidades totais dos pontos de destino (armazéns ou mercados)são diferentes da capacidade total das fábricas, estas técnicas aplicam-secom um pequeno artifício. Se a capacidade total for superior às necessidadestotais, é necessário criar um ponto de destino fictício, de forma a que essedestino absorva a capacidade em excesso. Se as necessidades foremsuperiores às capacidades de produção, temos de introduzir um ponto-fonte(fábrica) com uma capacidade igual ao excesso de procura. Em ambos oscasos o custo de expedição será nulo, uma vez que na verdade essas unidadesnunca serão expedidas.

Solução degenerada

Para aplicar o método da amarelinha é necessário que a regra seguinte severifique:

N.º de células ocupadas = N.º de linhas + N.º de colunas - 1

Sempre que esta condição não se verifique, diz-se que estamos perante umasolução degenerada. A forma de lidar com estes problemas consiste em afectarum zero ou uma pequena quantidade a uma das células livres e tratá-la comose estivesse ocupada (afectada de um valor). Deve-se escolher esta célula deforma a conseguir traçar o caminho fechado.



U t . 0 4

M . O . 0

9

Os problemas de localização representam muitas vezes mais de 10% do custototal de uma empresa industrial. Para a resolução destes problemas, énecessário entrar em conta com custos tangíveis e intangíveis. As técnicasnormalmente utilizadas na resolução destes problemas foram descritas nestaunidade temática. Localização ponderada, análise do ponto de equilíbrio, métododo centro de gravidade e o método dos transportes são “ferramentas” disponíveispara ajudar a encontrar a melhor localização para uma unidade industrial ouarmazém.

RESUMO



U t . 0 4

M . O . 0

9

1. Quais são os principais factores que influenciam a localização deinstalações?

2. Como utilizar os custos tangíveis e intangíveis em conjunto para apoio àdecisão na localização de instalações?

3. Qual é o princípio do método do centro de gravidade?

4. A Cadeiras & Mesas, Lda., com sede em Braga, está a considerar apossibilidade de construir uma nova fábrica em três locais possíveis.Esta empresa dedica-se à produção de mobiliário de escritório e 80%da sua produção destina-se ao mercado europeu.

A direcção da empresa definiu os seis factores que se apresentam noquadro seguinte como os principais factores envolvidos nesta decisãoe classificou-os, em termos de importância, entre 1 e 5:

N.º Factor Peso Relativo

1 Bons acessos rodoviários 5

2 Custo de energia 3

3 Qualidade e custo da mão-de-obra 4

4 Distância de Braga 2

5 Receptividade da comunidade 26 Fornecedores de matérias-primas na área 3

A direcção classificou cada uma das localizações possíveis em relaçãoa cada um dos factores (de 1 a 100 pontos).

Factor Local A Local B Local C

1 80 70 70

2 90 80 90

3 40 50 80

4 20 90 50

5 100 50 70

6 60 70 100

Qual a localização que recomendava?




U t . 0 4

M . O . 0

9

5. A empresa de embalagens de plástico PlastiSilva, Lda. está a ponderar aabertura de uma nova fábrica. Os três locais possíveis são Plás1, Plás2 ePlás3. As previsões de custos fixos e variáveis são as seguintes:

Custos por unidade (escudos)

Local Custo fixo Matérias- Mão-de-anual -primas -obra

(contos)

Plás1 20 000 50 80

Plás2 16 000 60 150

Plás3 18 000 180 170

Que localização recomendava em função do volume anual de vendas?

6. Considere o caso da Chocolates e Comp.ª Lda., que tem seis diferentespontos de venda em Portugal. Estas lojas estão localizadas em Coimbra,Leiria, Castelo Branco, Évora, Faro e Lisboa e estão a ser abastecidas apartir de um antigo armazém em Lisboa, local onde nasceu a empresaem 1965. O Conselho de Administração decidiu recentemente construirum novo armazém central equipado com tecnologia moderna e com umlayout adequado. Tendo em conta o volume de contentores expedidos pormês para cada uma das lojas e a respectiva distância, definir qual será a

melhor localização para o novo armazém.

Localização da loja Número de contentores expedidos (unid/mês)

Lisboa 1000Coimbra 500

Leiria 600Castelo Branco 300

Évora 300Faro 600

7. O sr. Silva, presidente da Companhia de Cimentos Água Mole, SA, temtrês fábricas e está a trabalhar em três grandes projectos de construçãoem diferentes locais do país. O custo de transporte de cimento por camiãoé de 40$00 por kilómetro.

As distâncias entre as fábricas e os locais onde estão a decorrer as obras,assim como as capacidades de cada fábrica e as necessidades de cimentode cada projecto, são apresentadas no quadro seguinte:



U t . 0 4

M . O . 0

9

(distâncias em Km)

De Para Projecto Projecto Projecto CapacidadeA B C de Produção

(toneladas)

Fábrica 1 250 100 275 70

Fábrica 2 300 125 200 50

Fábrica 3 225 175 150 30

Necessidades

de cimento 40 50 60 150(toneladas)

Determinar o plano de distribuição que minimiza o custo de transportes.



M . O . 0

9

U t . 0 5


http://showthumbs/



U t . 0 5

M . O . 0

9

OBJECTIVOS


· Explicar a importância dos armazéns no sistema logístico;

· Caracterizar as vantagens da utilização de carga paletizada;

· Explicar as diferenças entre os diversos sistemas de armazenagem;

· Identificar a solução de armazenagem mais adequada para os casos maiscomuns;

· Seleccionar o equipamento de movimentação adequado para as situaçõesmais comuns;

· Analisar e interpretar um sistema de codificação alfanumérico.

TEMAS

• Descrição física e organização de armazéns

• Carga unitária

• Soluções de armazenagem

• Equipamento de movimentação

• Classificação e codificação de movimentação

• Resumo




U t . 0 5

M . O . 0

9

A armazenagem é uma operação que não acrescenta valor ao produto final,mas aumenta-lhe o custo. Nenhum cliente está interessado em pagar maispor um produto só porque ele foi armazenado durante muito tempo ou estevenum armazém automático. Se esta actividade aumenta o custo sem acrescentarvalor, porque não se elimina?

Existem diferentes razões que justificam a armazenagem.

Analisemos cada uma delas:

1. Os armazéns funcionam como elemento regulador do sistemalogístico. O armazém funciona como um buffer entre o fornecedor e o cliente,seja ele externo ou interno. Se as capacidades ou ritmos de funcionamentoforem diferentes ou estivermos perante um produto de consumo sazonal, osarmazéns são fundamentais na regularização do fluxo de materiais, mantendo

um determinado nível de serviço.

2. Os armazéns permitem a combinação de um conjunto de produtosnum produto final. Se, por exemplo, um cliente pretender 10 caixas de bolachasMaria e 5 caixas de papa para crianças, um armazém que tenha ambos osprodutos pode preparar uma embalagem com as quantidades de bolachas epapas que o cliente pretende. Neste caso, o serviço prestado ao cliente evita asua deslocação a diferentes locais de venda para adquirir cada um dos produtos.

3. Os armazéns funcionam como ponto de consolidação que puxa osprodutos dos fornecedores (fábricas, no caso de produto acabado) para umdeterminado local e seguidamente encaminha-os para o cliente final.

4. Os armazéns são o elemento fundamental da rede de distribuição.Uma rede com um conjunto de armazéns permite puxar os produtos da fábricae levá-los, ao longo da malha da rede espalhada por uma determinada áreageográfica, aos clientes finais.

5. Os armazéns permitem gerir o nível de serviço praticado. Uma dasprincipais razões para a existência de armazéns consiste na possibilidade demanter stock que permita garantir um determinado nível de serviço,especialmente em termos de prazo de entrega.

As decisões na área da armazenagem são de dois níveis: estratégico eoperacional.

Ao nível estratégico, é necessário responder a questões como:

1. Número de armazéns na rede?

2. Localização dos armazéns?

3. Afectar os armazéns da rede às fábricas existentes?

4. Afectar os diferentes mercados aos armazéns existentes?

Para encontrar respostas a estas questões, utilizam-se as técnicasapresentadas na unidade temática anterior (Localização de Instalações).

Função dos Armazéns



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Ao nível operacional, os técnicos de logística deverão preocupar-se com:

1. Layout do armazém e soluções de armazenagem;2. Tipo de equipamento de movimentação a utilizar.

Existem diferentes soluções de armazenagem que permitem resolverdeterminados problemas e facilitar algumas das operações. Não existenenhuma forma ou receita mágica para seleccionar o melhor sistema dearmazenagem.

Um mesmo sistema pode ter maior ou menor eficiência consoante a situação

em causa.

Existem diferentes factores que condicionam a selecção de um sistema dearmazenagem.

Comecemos por analisar aqueles que estão directamente ligados à dimensãoe organização do armazém:

1. Tipo e quantidades de material a armazenar2. Custo da solução de armazenagem3. Tipo de sistema de produção que alimenta o armazém

O estado físico dos produtos também condiciona a escolha do sistema dearmazenagem.

Podemos ter produtos no estado gasoso, líquido e sólido. Os gases, porexemplo, dividem-se ainda em gases de alta e baixa pressão e, dentro dessascategorias, consideram-se factores como a capacidade corrosiva e cheiro.

Muitas vezes é necessário alterar o estado físico dos materiais para osarmazenar num sistema ou equipamento existente e com capacidade disponível,ou num equipamento que representa um investimento inferior.

As características físicas dos produtos influenciam de forma significativa aescolha dos sistemas de armazenagem e dos métodos de movimentação. Porexemplo, os gases devem ser movimentados em reservatórios adequados,resistentes à pressão. Outros produtos obrigam a instalações com condiçõesde ambiente especiais: regulação de temperatura, humidade, luminosidade,etc.

É necessário considerar também a quantidade de material movimentado decada vez e a frequência de movimentação.

O custo da solução de armazenagem assume elevada importância no processode selecção. Os benefícios do sistema terão de ser comparados com os seuscustos de forma a encontrar o melhor compromisso.

Sistema de Armazenagem

DESCRIÇÃO FÍSICA E ORGANIZAÇÃO DE ARMAZÉNS



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Um sistema de armazenagem permite uma diminuição da mão-de-obra directae do número de produtos danificados e extraviados. Por outro lado, os custosindirectos ligados à gestão do sistema também serão reduzidos devido à menorburocracia e à melhor organização. De qualquer forma, uma das maioresvantagens dos sistemas de armazenagem é a utilização racional do espaço,conseguindo-se, muitas vezes, redução substancial do espaço ocupado.

Os diferentes tipos de produção acabam por condicionar o equipamento dearmazenagem e movimentação. A produção em série exige um sistema dearmazenagem em contínuo e de acordo com os materiais produzidos. Produtosa granel, grandes peças unitárias, pequenos volumes, etc., necessitam detratamento e técnicas de movimentação diferentes. Para este tipo de produçãoutilizam-se equipamentos especializados pouco flexíveis.

Para a produção em lotes são necessários equipamentos de movimentação

que manipulem cargas unitárias. As soluções de armazenagem para este tipode produção exigem, normalmente, mais espaço que as anteriores.

A produção por encomenda exige soluções de armazenagem mais complexasdevido à diversidade de produtos fabricados. São necessários equipamentoscom maior flexibilidade, podendo manipular produtos com dimensões e formatosdiversos.

Outro factor importante diz respeito à estrutura e características do edifíciodestinado ao armazém.

Na maior parte dos casos, não é possível construir um armazém de novo,

tornando-se necessário aproveitar o existente. Essas limitações poderão levara adaptações nos equipamentos de movimentação ou nas próprias estruturasde armazenagem.

Carga unitária

Um factor extremamente importante na armazenagem é o volume ou carga amovimentar e a armazenar.

Um determinado volume a armazenar terá de ser levantado e depositado nosolo diversas vezes, o que leva a reflectir sobre a dimensão, peso e formato dovolume.

O conceito de carga unitária surge como resposta a estas preocupações:

uma carga constituída por embalagens arranjadas ou acondicionadasde modo que possibilite o seu manuseamento, transporte earmazenagem através de meios mecânicos e como uma unidade.



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Fig. V.1. Carga unitária

A introdução deste conceito nos sistemas de movimentação e armazenagemde materiais permite optimizar a utilização dos equipamentos de movimentação,transformando o empilhador de garfos no principal meio de movimentação.

Existem diferentes dispositivos que permitem a formação da carga unitária,sendo a palete o mais vulgarmente utilizado.

Fig. V.2. Palete.



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Uma palete consiste num “estrado horizontal, com uma altura mínimacompatível com a movimentação por meio de equipamento mecânicoapropriado, utilizado como suporte para a grupagem, armazenagem,movimentação e transporte de mercadorias”. As dimensões das paletesvariam de acordo com as necessidades de cada empresa ou país. Na Europa,convencionou-se uma medida básica de 1 200 mm com a qual se combinamoutras (800 mm, 1 000 mm, 1 200 mm e 1 400 mm), conforme a área de cadamaterial (europaletes).

Existem diferentes tipos de paletes, dos quais se destacam dois grupos:

1. Paletes de duas ou quatro entradas

2. Paletes de uma ou duas faces

As paletes de duas entradas (figura V.3.) são utilizadas quando não é necessárioo cruzamento dos equipamentos de movimentação.

Fig. V.3. Palete de duas entradas

As paletes de quatro entradas (figura V.4.) são utilizadas quando é necessárioo cruzamento dos equipamentos de movimentação.

Fig. V.4. Palete de quatro entradas

Palete



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As paletes de uma face (figura V.5.) são utilizadas quando, devido àscaracterísticas do material a movimentar, não é necessário um reforço.

Fig. V.5. Palete de uma face

As paletes de duas faces (figura V.6.) permitem a duplicação do período devida e o manuseamento de materiais que exigem paletes reforçadas.

Fig. V.6. Palete de duas faces

No caso de não se pretender utilizar paletes com período de vida duplo, massimplesmente reforçadas, pode-se recorrer a uma solução intermédia que

consiste no reforço da palete de uma face, através da colocação de travessasna parte inferior, conferindo maior robustez ao conjunto.

Além da selecção do tipo de palete, é necessário definir a forma deacondicionamento da mercadoria.

Existem diferentes formas de preparar uma carga unitária a partir de caixas,latas ou outro tipo de embalagem.



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Apresentam-se na figura V.7. alguns arranjos físicos possíveis de utilizar empaletes.

Fig. V.7. Diferentes arranjos físicos em paletes

As paletes não se aplicam a todos os tipos de materiais. Os produtos a granel,como parafusos, molas, porcas, etc., são movimentados em embalagensespeciais. Os sobressalentes de automóveis, com as suas variadíssimas formase dimensões, exigem também embalagens especiais de movimentação etransporte. Peças de grande comprimento (barras, tubos e perfis) exigemtambém soluções próprias.

Devido à diversidade de produtos existentes, torna-se extremamente importanteque os técnicos de logística encontrem, com a sua criatividade, soluçõesespeciais de movimentação e armazenagem para produtos de dimensões,formatos e características não-standard . Por exemplo: como iríamos armazenarpára-brisas de automóveis?

Actualmente, as paletes são utilizadas nas diferentes fases da cadeia logística,desde a produção até à armazenagem e distribuição.



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Existem três métodos diferentes para determinar o número de paletes a utilizarnum sistema de armazenagem:

1. 60% 80%a da rea total de armazenagem

rea da face da palete x N de n veis de paletes

áº í.

2. Peso total do material a armazenar

Peso de cada c a unit ria para paletes vazias

á +arg 10%

3. N m ximo de unidades a armazenar

N de unidades por palete

.

.

º á

º

Apresenta-se, seguidamente, uma lista de factores que devem ser consideradosna concepção de uma palete:

1. Peso;

2. Resistência;

3. Dimensão;

4. Necessidade de manutenção;

5. Material empregue na construção;

6. Humidade (para as paletes de madeira);

7. Dimensão das entradas para os garfos dos empilhadores;

8. Custo;

9. Tipo de construção;

10. Capacidade de carga;

11. Tipo de carga;

12. Capacidade de empilhamento;

13. Possibilidade de manipulação.

Embalagem

O material de embalagem mais vulgar é o cartão. Vejamos algumasrecomendações no que diz respeito às caixas de cartão:

1. Resistência. As embalagens de cartão devem ser suficientemente fortespara aguentarem o empilhamento, suportando o peso das paletessobrepostas.

2. Peso. O peso ideal da caixa de cartão (carregada) para ser paletizada é de1,5 Kg. Pesos superiores a 20 Kg não são recomendáveis.

3. Volume. É difícil manusear caixas muito pequenas ou muito grandes.

4. Altura. Por questões de estabilidade, a altura não deve ser superior àsmedidas de comprimento e largura.



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Existem alguns tipos de embalagem que não devem ser paletizados:

1. Muito fracas;

2. Muito pesadas;

3. Demasiadamente cheias;

4. Volumes com formas não usuais;

5. Mal identificados;

6. Materiais que possam ser movimentados sem palete.

Para realizar as operações de movimentação com segurança, é muitas vezesnecessário prender a carga à palete. Existem diferentes formas de cintagem

que permitem uma maior segurança na operação de transporte.Note-se que é possível fazer pequenas adaptações nas paletes para permitir apaletização de produtos com formas menos usuais (figura V.8.)

Fig. V.8. Paletização de produtos com formas especiais

O período de vida das paletes depende muito da forma como são utilizadas,pelo que apresentamos algumas normas de conservação que devem serexplicitamente transmitidas aos condutores de empilhadores.



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REGRAS

1. Apontar o empilhador de frente para a carga. Os garfos do empilhador devemfazer um ângulo recto com a frente da palete.

Fig. V.9. Regras I

2. Conduzir o empilhador para a frente, até encostar à palete. Depois dolevantamento da palete, não a deve sacudir nem empurrar.

Fig. V.10. Regras II

3. Abrir o máximo possível os garfos do empilhador para distribuir o peso deforma uniforme. Garantir que os garfos estejam a igual distância dos limitesda palete.

Fig. V.11. Regras III



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4. Manter sempre os garfos nivelados. Ao apanhar uma palete, não se devearrastá-la pelo chão. Não entrar nem sair das aberturas da palete com osgarfos inclinados.

Fig. V.12. Regras IV

5. Evitar choques com as partes laterais das paletes.

Fig. V.13. Regras V

6. Não alinhar o estrado com a ajuda dos garfos.

Fig. V.14. Regras VI



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Soluções de armazenagem

Este guia não pretende apresentar uma lista exaustiva de todos os sistemasde armazenagem, mas simplesmente identificar as soluções mais vulgarmenteencontradas nos armazéns industriais.

Comecemos por analisar o empilhamento, por ser a solução mais fácil deimplementar. Consiste na sobreposição de paletes, aproveitando o espaço ver-tical do armazém. Esta solução utiliza a quase totalidade do espaço em planta,mas apresenta o inconveniente da manipulação dos materiais. Manusear umapalete que se encontra numa das filas de trás é muito trabalhoso e consumidorde tempo.

Existem diferentes arranjos possíveis para o empilhamento:

- perpendicular- oblíquo a 60, 45 e 30 graus em blocos ou em filas

O arranjo que possibilita uma maior rentabilização do espaço é o empilhamentoperpendicular, pelo que os sistemas de armazenagem evoluíram explorandoeste princípio.

As outras soluções de armazenagem podem-se considerar divididas emcinco grandes grupos:

1. Armazenagem estática;2. Armazenagem móvel;

3. Armazenagem dinâmica;

4. Armazenagem automática;

5. Armazenagem especial (para produtos com dimensões especiais).

Analisemos com mais detalhe as características de cada um dos sistemas.

A armazenagem estática é a solução mais vulgarmente encontrada, devidoao baixo investimento necessário para a sua implementação.

Dentro da armazenagem estática podemos considerar:

- estantes metálicas- grades convencionais- grades de entrada e de passagem (drive-in ou drive-through )

As estantes metálicas são constituídas por pilares e prateleiras ligados poraparafusamento ou por encaixe. Esta solução permite ultrapassar os 10 m dealtura, com a existência ou não de pisos intermédios, e as prateleiras suportamuma carga até 400 Kg/m2 uniformemente distribuídos. Esta solução destina--se normalmente à armazenagem de cargas leves, como pequenas peçassobressalentes, caixas de cartão e pequenos componentes muitas vezesarmazenados em contentores, sendo estes colocados nas prateleiras.

Estantes Metálicas



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A acessibilidade dos materiais é elevada e a rentabilização do espaço também,porque os corredores de acesso às estantes têm normalmente uma largura de1 m.

As grades convencionais são semelhantes às estantes metálicas, maspermitem a armazenagem de cargas paletizadas (superiores a 20 toneladas).

Estas grades são compostas por bastidores nos quais encaixam vigas metálicasprotegidas por molas de segurança que funcionam como fusível mecânico nocaso de acções irregulares.

A acessibilidade dos materiais é elevada e o grau de ocupação do espaçodepende do tipo de empilhador utilizado (que condiciona a largura doscorredores).

É uma solução de baixo investimento, em que as limitações em altura são opé-direito do armazém e a altura máxima de elevação dos garfos do empilhador.

Note-se que esta solução é, em conjunto com as estantes metálicas, a maisvulgarmente utilizada nos armazéns em Portugal. Nalguns casos, são aspróprias grades que suportam a cobertura e os revestimentos laterais do edifício.

Fig. V.15. Grades convencionais

Grades Convencionais



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As grades de entrada e de passagem possibilitam um sistema de armazenagemcompacta. Esta solução permite uma rentabilização a 100% do espaçoocupado, uma vez que não são necessários corredores de acesso. Naterminologia anglo-saxónica este sistema é designado por drive-in ou drive- -through e consiste num bloco de grades com túneis, em substituição doscorredores, no interior dos quais o empilhador se desloca, removendo oucolocando a palete.

Os túneis poderão ser mais ou menos longos em função das necessidades dearmazenagem e têm como característica a ausência de vigas transversais,permitindo a passagem do empilhador com a palete. Para que o empilhadorentre nos túneis da grade, é necessário que as suas dimensões estejam deacordo com as dimensões do túnel e da palete.

É necessário ter em conta que a colocação e a remoção de paletes segue

uma regra FILO (First In , Last Out ), ou seja, que a primeira palete a entrar seráa última a sair.

Este sistema obriga a um investimento unitário superior ao das gradesconvencionais e só permite uma altura de armazenagem até 10 m.

A acessibilidade das paletes não é muito elevada, dadas as própriascaracterísticas do sistema, pelo que se recomenda a armazenagem dereferências semelhantes no mesmo túnel e a utilização desta solução commateriais movimentados em grandes quantidades de cada vez.

Fig. V.16. Grades de entrada

A armazenagem móvel constitui uma outra solução de armazenagem com-pacta, utilizada quando o valor do espaço é muito elevado, como, por exemplo,numa zona nobre de escritórios ou em câmaras frigoríficas.

Este sistema permite a constituição de blocos com um único corredor quepossibilitará o acesso ao alvéolo desejado.

Grades de Entrada e dePassagem



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Vejamos dois sistemas de armazenagem móvel:

- estantes móveis;- grades móveis.

As estantes móveis consistem num conjunto de estantes apoiadas em chassis com rodas, que se deslocam sobre carris implantados no solo, suportandouma carga máxima de 10 t. por chassis . Normalmente, coloca-se em cadaextremo uma estante fixa.

O sistema permite uma economia adicional de espaço em relação às estantesfixas, pois desaparecem os corredores, e, por outro lado, aumenta a segurançados materiais armazenados devido à acessibilidade das estantes quando estãofechadas.

As grades móveis têm um funcionamento semelhante ao das estantes móveis,mas possibilitam a armazenagem de cargas paletizadas. Devido ao peso, amovimentação dos blocos é realizada por um motor eléctrico, sendo a operaçãodevidamente sinalizada através de um sistema sonoro ou luminoso, por razõesde segurança.

O sistema permite o acesso a qualquer palete, bastando para tal abrir o corredor junto à posição pretendida. Estes equipamentos estão ainda munidos desistemas de segurança que os bloqueiam, impossibilitando a sua movimentaçãoquando se encontra um operador dentro do corredor.

Estas grades não excedem uma altura de 10 m, podendo ter qualquer

comprimento.

Fig. V.17. Grades móveis

A armazenagem dinâmica é uma solução de armazenagem compacta, semcorredores, em que são os materiais que se deslocam ao longo do túnel. Estesistema funciona de acordo com a regra FIFO (First In , First Out ), isto é, oprimeiro a entrar será o primeiro a sair. Os túneis de armazenagem estãoequipados com tapetes de rolos e são ligeiramente inclinados: quando se coloca

Estantes Móveis

Grades Móveis



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uma carga na zona mais elevada (zona de entrada), as seguintes avançamnaturalmente, por efeito da gravidade, até à zona de saída. O carregamento éfeito através de um corredor de entrada e a remoção através de um corredor desaída. Estas soluções são especialmente utilizadas na área de preparação deencomendas, designada na terminologia anglo-saxónica por picking , devido àacessibilidade dos produtos e à facilidade de remoção, o que possibilitareduções do tempo de preparação de encomenda na ordem dos 75%.

As grades para caixas deslizantes, tal como o nome indica, constituem umasolução de armazenagem dinâmica para caixas de cartão ou contentores deplástico. A estrutura é constituída por pilares, vigas e calhas com roletes, quepossibilitam o deslocamento das caixas através dos túneis. Esta soluçãofunciona com pesos reduzidos, na ordem dos 20 Kg, e garante protecção aosprodutos porque estes estão dentro da estrutura.

Normalmente, a altura da estrutura não ultrapassa os 2 metros.

As grades para paletes deslizantes constituem uma solução equivalente àanterior, mas para carga paletizada. Neste caso, as cargas unitárias suportadaspela estrutura poderão ser da ordem dos 1 000 Kg. Para evitar a aceleraçãoexagerada da palete durante o deslizamento, estas estruturas costumam estarequipadas com sistemas de travagem.

Fig. V.18. Grades para paletes deslizantes

A armazenagem automática baseia-se numa estrutura equivalente às gradesconvencionais. Esta solução obriga a grandes investimentos, pelo que só setorna vantajosa quando explorada em comprimento e altura para armazéns degrande capacidade e rotação.

A designação “automática” deriva de os sistemas de operação e controlo seremautomatizados, funcionando sem recurso a mão-de-obra. Os dados sãointroduzidos num sistema informático que se encarrega de, com a ajuda desensores colocados em pontos estratégicos da estrutura, manipular todo oequipamento de armazenagem. A informação gerada no armazém pode serutilizada pelas restantes áreas da empresa. Normalmente, existem ligações àcontabilidade para imputação directa de custos.

Grades para CaixasDeslizantes

Grades para PaletesDeslizantes

Armazenagem Automática



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O componente principal deste sistema é o transelevador, que é o únicoequipamento de movimentação que pode operar acima dos 13 metros de altura.Os empilhadores tradicionais não conseguem trabalhar a estas alturas devidoa problemas de visibilidade do condutor e de estabilidade do próprio empilhador.O transelevador está apoiado num carril no pavimento e tem um guiamentovertical que lhe garante estabilidade a grandes alturas.

Esta solução necessita de outros equipamentos que permitam a transferênciade cargas de e para o transelevador, normalmente designados por charriots .

Existe uma grande diversidade de equipamento de movimentação de materiais.A selecção do equipamento deve ter em conta diferentes factores como as

características do pavimento, o tipo de operações (entrada, saída, preparaçãode encomendas e transporte) a realizar e a solução de armazenagem utilizada.

Estes equipamentos classificam-se, de acordo com as suas características,em dois grupos:

1. Equipamentos fixos;2. Equipamentos móveis.

Os equipamentos fixos representam um grupo de meios de movimentaçãoque, sem se deslocarem, possuem um movimento contínuo ou descontínuoque provoca o fluxo de materiais.

Dentro deste grupo, os equipamentos mais comuns são os transportadores derolos e de tela.

Os transportadores de rolos são constituídos por uma estrutura metálica quesegue um determinado caminho e suporta uma linha de rolos sobre os quaisse deslocam os materiais. Os rolos podem ser metálicos ou de plástico e asua rotação pode ser accionada através de um motor ou por gravidade. Umapequena inclinação do transportador é suficiente para deslocar a carga.

Estes transportadores utilizam-se para todo o tipo de produtos que não sejammovimentados a granel.

Os transportadores de tela utilizam-se para transportar material a granel epequenos volumes. Este tipo de transportadores é muito utilizado em armazénse em unidades industriais de produção em série.

São constituídos por uma estrutura metálica equivalente à dos transportadoresde rolos, na qual existe uma tela de borracha ou de outro material flexível.Essa tela roda entre o rolo da cabeça e o da cauda da estrutura. Em função dotipo e peso dos materiais e movimentos, a tela terá apoio intermédio com rolosou com uma superfície contínua.

EQUIPAMENTO DE MOVIMENTAÇÃO



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Fig. V.19. Transportadores de rolos e de tela

O equipamento móvel permite movimentar materiais entre dois pontos doarmazém ou da fábrica através do seu próprio deslocamento. Este equipamentopode ser operado manualmente ou com o auxilio de um motor.

Os equipamentos manuais não possuem motor, pelo que a sua deslocação éfeita a partir da força humana.

Um dos equipamentos de movimentação mais vulgar e de menor custo é oporta-paletes manual (figura V.20.).

Fig. V.20. Porta-paletes manual

Porta-paletes



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Este porta-paletes utiliza-se normalmente para movimentações de pequenascargas em pequenas distâncias. Referimo-nos a operações de carga ou descargade pequenos camiões, auxílio à preparação de encomendas (picking) ou deoutro equipamento mais sofisticado. Os porta-paletes manuais são de elevaçãoe tracção manual.

Os equipamentos motorizados possuem motor próprio e a intervenção humanaé somente ao nível da condução e controlo. Dentro deste grupo, consideramosos porta-paletes eléctricos, os empilhadores eléctricos, os tractores eléctricos,os empilhadores tri-direccionais, os order-pickers e os transelevadores.

Analisemos, seguidamente, as características de cada um deles. Daremosum maior destaque aos equipamentos mais utilizados.

Os porta-paletes eléctricos utilizam-se para deslocações curtas, normalmente

entre os cais de carga e a zona de espera para armazenagem. Podem tambémser utilizados em trabalhos de arrumação de paletes empilhadas.

Este equipamento serve essencialmente para transportar paletes e não paraas empilhar, porque a elevação da palete em relação ao solo é muito reduzida.

Fig. V.21. Porta-paletes eléctrico com condução apeada

Quando as distâncias são superiores a 40 metros, é necessário um equipamentomais rápido, pelo que normalmente utiliza-se um porta-paletes eléctrico comcondução não apeada.

Fig. V.22. Porta-paletes eléctrico com condução não apeada



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Os empilhadores eléctricos permitem a elevação da carga até 2 metros,aproximadamente. Têm um funcionamento semelhante aos porta-paleteseléctricos, podendo, também, ser de condução apeada ou não apeada.

Fig. V.23. Empilhador eléctrico (condução apeada e não apeada)

Para deslocar cargas móveis ou puxar contentores, recorre-se a tractoreseléctricos que podem deslocar até 20 toneladas a pequenas velocidades.

Este tipo de equipamento é utilizado em aeroportos, estações de caminhos deferro ou, ainda, em armazéns e unidades industriais. As suas dimensões ecaracterísticas dependem do produto a movimentar, que pode ser desde umpequeno contentor até um avião num aeroporto.

Fig. V.24. Tractores eléctricos

Empilhador Eléctrico

Tractor



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Os empilhadores de contrapeso são os mais vulgares. Podem ter motoreseléctricos, a gasolina ou a gás, e o nome “contrapeso” resulta da grande massade ferro que está colocada na zona posterior.

A carga é transportada para além do seu ponto de apoio (em projecção), o queconfere a este tipo de empilhador características especiais:

Capacidade nominal de carga = Carga nominal - Distância entre o ponto deapoio (eixo dianteiro) e o centro de gravidadeda carga a elevar.

Estes empilhadores adaptam-se a qualquer tipo de pavimento, podendo terrodas maciças para superfícies regulares e pneus para pavimentos irregulares.

O mastro destes empilhadores pode ser de quatro tipos: duplo (telescópico),duplo de elevação livre máxima, triplo (triplex ou triplo de elevação livre máxima).Estes empilhadores necessitam de um corredor com 3,5 metros para seremoperados.

Fig. V.25. Empilhadores de contrapeso (eléctrico, gasolina e gás)

Empilhador Contrapeso



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Os empilhadores retrácteis são equipados com motores eléctricos e podemser operados em corredores mais estreitos do que os de contrapeso,possibilitando uma maior rentabilização do espaço.

Além da menor necessidade de espaço, existem duas outras característicasque aumentam a flexibilidade destes empilhadores. A possibilidade de teremmastros retrácteis e/ou garfos retrácteis permite combiná-los com estruturasde armazenagem compatíveis, podendo, por exemplo, recorrer-se a estantesduplas.

O mastro retráctil é uma funcionalidade que permite a deslocação do mastrosobre as patas dianteiras (patas de carga). Os garfos retrácteis podem ser“esticados” de forma a aceder a uma zona mais distante.

O corredor necessário para a sua operação é de cerca de 2,5 metros.

Fig. V.26. Empilhador retráctil

Os empilhadores tri-direccionais permitem movimentar a carga, sem sedeslocarem, em três posições: lateral esquerda, lateral direita e frontal.

Este tipo de empilhador é utilizado em armazenagem muito compacta, em quea rentabilização do espaço e do tempo é uma preocupação. Podem ser operadosem corredores com dimensão quase igual à da própria carga (palete). Sãonormalmente orientados por guias instaladas no pavimento, para se aumentara velocidade de picking ou carga.

Fig. V.27. Empilhador tri-direccional

Empilhador Retráctil

Empilhador Tri-direccional



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O corredor necessário para a sua operação é da ordem dos 1,7 a 1,9 metrosem função das dimensões das paletes utilizadas. A altura máxima de elevaçãoé de 12 metros (aproximadamente).

Estes empilhadores têm três diferentes configurações: cabeçal em J, cabeçalem L ou garfos telescópicos.

Note-se que este tipo de equipamento só pode funcionar num pavimento niveladoe resistente. Por outro lado, é imprescindível o seu guiamento através de guiasmetálicas ou de sistemas filoguiados, mediante um condutor eléctrico de baixafrequência embutido no pavimento.

Os order-pickers permitem a preparação da encomenda junto às estantes ougrades. Estes empilhadores elevam o operador, em conjunto com os garfos, junto ao alvéolo respectivo.

Coloca-se uma palete vazia nos garfos do empilhador; o operador retira dosalvéolos respectivos os volumes necessários à preparação da encomenda earruma-os na palete. Este processo é muito utilizado nas operações depicking em que as quantidades movimentadas não justificam retirar a paletecompleta.

Fig. V.28. Order-picker

Os transelevadores são utilizados em armazenagem automática e permitem amovimentação de cargas a grandes alturas (até 35 metros) devido ao guiamentohorizontal e vertical que possuem.

Têm um funcionamento semelhante aos empilhadores tri-direccionais com garfostelescópicos.

Importa também referir a existência de outros equipamentos de movimentação,como os AGV (Automatic Guided Vehicle )– Veículos guiados automaticamente–, que são utilizados em ambientes CIM e geralmente filoguiados.

Transelevador

Order-picker



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Classificar materiais não é mais do que agrupar produtos de acordo comdeterminados critérios. Após a classificação, é necessário codificá-los de formaa conseguir representar num código toda a informação pertinente relativa aoproduto. Os sistemas de codificação normalmente utilizados são baseadosem caracteres alfanuméricos.

O sistema alfanumérico é uma combinação de letras e números que permiteidentificar um número quase infinito de produtos, dependendo do número decaracteres que compõem o código.

Normalmente, o código divide-se em grupos e classes:

O código, normalmente, representa o produto seguindo uma estrutura em árvore.Por exemplo, o primeiro nível identificativo poderá ser:

01 - Matéria-prima

02 - Óleos, combustíveis e lubrificantes

03 - Produtos em curso de fabrico

04 - Produtos acabados

05 - Material de escritório

06 - Material de limpeza

A este nível, definimos os grandes grupos de materiais, de acordo com as

suas características. Seguidamente, cada um destes grandes grupos serásubdividido. Tomemos por exemplo o grupo 05 - Material de escritório:

05 - Material de escritório

01 - Lápis

02 - Canetas esferográficas

03 - Blocos

04 - Borrachas

Podemos ter ainda um segundo nível em que definimos melhor cada um destesmateriais.

Existem, com certeza, diferentes blocos:

03 - Blocos

01 - Lisos

02 - Pautados

03 - Quadriculados

Teríamos então, para identificar um bloco quadriculado, o código seguinte: 05- 03 - 03.

CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS

Codificação



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Código identificativo

GRUPO - CLASSE - PRODUTO - CONTROLO

Normalmente, os sistemas de codificação incluem, além do código identificativo,um dígito de controlo.

Actualmente, a codificação é apresentada através de um código de barras querepresenta a estrutura referida atrás, mas possibilitando a sua leitura ópticapor equipamentos especiais. O código de barras permite a entrada da informaçãonele contida directamente no sistema informático através de um periférico deleitura óptica.



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A armazenagem é uma operação que não acrescenta valor ao produto final,mas aumenta-lhe o custo. Nenhum cliente está interessado em pagar maispor um produto só porque ele foi armazenado durante muito tempo ou estevenum armazém automático.

Os armazéns têm uma função reguladora no sistema logístico, permitindo acombinação e consolidação de produtos e a gestão do nível de serviço aocliente.

O conceito de carga unitária tem vindo a alterar as soluções de armazenageme movimentação e a condicionar grande parte das decisões nesta área.

Definimos carga unitária como uma carga constituída por embalagens arranjadas ou acondicionadas de modo que possibilite o seu manuseamento, transporte e armazenagem através de meios mecânicos e como uma unidade .

O dispositivo mais utilizado na operação de cargas unitárias é a palete, queexiste ainda em diferentes dimensões, sendo o standard europeu de 800 mmx 1200 mm (Europalete).

As soluções de armazenagem estão dependentes de diversos factores, desdeo tipo de material a armazenar até à ocupação do espaço em planta do armazém.Os diferentes sistemas de armazenagem estão agrupados em: armazenagem

estática, armazenagem móvel, armazenagem dinâmica, armazenagemautomática e armazenagem especial.

Os equipamentos de movimentação devem ser escolhidos em conjunto com osistema de armazenagem e encontram-se agrupados em equipamentos fixos(transportadores de rolos e tela) e móveis (porta-paletes, empilhadores, etc.).

A classificação e codificação de materiais são operações de extremaimportância para garantir um bom funcionamento do armazém.

RESUMO



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1. Se a armazenagem é um factor de custo e não acrescenta valor ao produto,por que razão se utilizam os armazéns?

2. Quais as vantagens da carga paletizada?

3. Em que condições utilizaria paletes de face dupla?

4. Identifique, para cada um dos seguintes casos, a solução de armazenagemadequada. Justifique.

4.1. Uma empresa produtora de bolachas pretende armazenar o seuproduto acabado. O produto é embalado em caixas de cartão canelado

colocadas sobre paletes.

Se o armazém for alugado e o valor da renda muito elevado eproporcional à área ocupada, escolheria a mesma solução?

4.2. Uma empresa seguradora pretende centralizar todos os processos numarquivo central. A ocupação do espaço deve ser optimizada de forma aconseguir armazenar todos os documentos no arquivo central, e deve-se garantir também que o prazo de resposta a uma consulta ao arquivoseja muito curto.

4.3. Uma empresa de produtos alimentares pretende instalar um armazém

em que o tempo de preparação de encomendas seja minimizado e emque as embalagens não sofram quaisquer danos, de forma a garantiruma boa apresentação do produto nas prateleiras do supermercado.

5. Identifique três situações diferentes de movimentação de materiais dentroda fábrica ou armazém e seleccione o meio de movimentação apropriado, justificando.

6. Em que situações utilizaria um empilhador retráctil, comparando com umcontrapeso?

7. O que é um sistema de codificação e para que serve? Quais as vantagensde utilizar um código de barras?




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OBJECTIVOS


· Identificar os diferentes tipos de rede de distribuição;

· Utilizar diferentes critérios para seleccionar o meio de transporteadequado às situações mais comuns;

· Explicar a importância do transportador na imagem da empresa;

· Caracterizar as vantagens e inconvenientes da subcontratação da frota e/ ou de um operador logístico;

· Utilizar a técnica DRP (Distribution Requirements Planning ) para elaborarum plano de entregas.

TEMAS

• Redes de distribuição

• Transportes

• A selecção do meio de transporte adequado

• A forma de embalagem dos materiais para expedição

• A dimensão do lote e a frequência de expedições

• Contratação da distribuição

• Veículos rodoviários mais utilizados

• Optimização de percursos de distribuição

• Planeamento das necessidades de distribuição (DRP)

• Resumo




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A gestão das actividades de distribuição envolve a concepção e coordenaçãode uma rede por onde circulem as mercadorias.

Existem algumas empresas em que a essência do negócio é a distribuição,como são os casos das distribuidoras de electricidade (EDP), gás (Gás dePortugal) e água (EPAL ou Serviços Municipalizados). Nestes casos, os canaisde distribuição são fixos e a localização dos postos de transformação ou dasbombas de água depende do número de consumidores por área geográfica.Normalmente, o sistema de distribuição é concebido para uma determinadacapacidade dependente das previsões do pico de consumo e não do valormédio.

A maioria das empresas tem características diferentes dos exemplosapresentados no parágrafo anterior. Nas empresas industriais, a distribuiçãonão é mais do que uma actividade complementar às operações de produção.

Em muitos casos, os custos com a distribuição excedem mesmo os custosde produção. Esta razão leva muitas vezes as empresas industriais a procurarparceiros a quem subcontratam as actividades de distribuição, passando oscustos de fixos a variáveis.

Existe ainda um outro grupo de empresas cuja especialidade é a própriadistribuição. Neste grupo estão incluídas as empresas de distribuição postal(CTT, DHL, etc.) e de transporte (Rodoviária Nacional, Transportes Luís Simões,etc.). Para estas é fundamental a localização dos armazéns e entrepostos narede de distribuição. Este tipo de empresas distingue-se do primeiro (EDP,GDP, etc.) porque esse grupo distribui um produto que adquire ou produz,enquanto para estas o produto é o serviço de distribuição.

De uma maneira geral, as redes de distribuição são constituídas por:

1. Um conjunto de instalações que fazem a recepção, armazenagem eexpedição de materiais;

2. Um conjunto de rotas e meios que ligam as diferentes instalações;

3. Um conjunto de meios que permitem o transporte das mercadorias atravésdas rotas.

As instalações podem ser fábricas, armazéns regionais, distribuidores locaisou lojas. Normalmente, classificam-se como pontos de fornecimento e pontosde consumo.

Os meios de transporte utilizados na distribuição são:

1. Meios terrestres;

2. Meios marítimos;

3. Meios aéreos.

Os meios terrestres são o caminho de ferro, o camião e os pipelines .

Redes de Distribuição



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Actualmente, existe um outro meio que se utiliza na distribuição de informação.A informação é “transportada”, entre computadores geograficamente distantes,por satélite ou cabo.

Existem três tipos de redes de distribuição, que são classificados como:

1. Rede arborescente;

2. Rede coalescente;

3. Rede em série.

A rede arborescente tem uma estrutura em árvore com diferentes ramificações,como se ilustra na figura VI.1:

Fig. VI.1. Rede arborescente

A fábrica produz e expede para os armazéns regionais, que por sua vez fazema expedição para os distribuidores locais, os quais fazem chegar os produtosàs lojas. O distribuidor local recebe fornecimentos somente do seu armazémregional, o que torna o sistema bastante rígido. As decisões de localizaçãodos componentes deste sistema (armazéns, distribuidores, lojas) tiveram emconta a minimização dos custos de transporte. Um bom exemplo de uma rededeste tipo é o de uma cadeia de supermercados.

Uma rede coalescente é exactamente o oposto do sistema analisadoanteriormente. Este tipo de rede é utilizado por empresas industriais que montamprodutos complexos a partir de um grande número de componentes. A indústriaautomóvel é um bom exemplo deste tipo de redes. Nesta indústria, as linhasde montagem recebem todos os componentes e montam-nos no produto final.

REDES DE DISTRIBUIÇÃO

Rede Arborescente

Rede Coalescente

Fábrica

ArmazémRegional

ArmazémRegional

DistribuidorLocal

DistribuidorLocal

DistribuidorLocal

DistribuidorLocal

Loja Loja Loja Loja Loja Loja Loja Loja



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Matérias-

-Primas

FábricaPneus

Motores

Componentes

Linha de

Montagem

Matérias-

-Primas

Matérias-

-Primas

Matérias-

-Primas

Matérias-

-Primas

Matérias-

-Primas

Fábrica

Fábrica

Fig. VI.2. Rede coalescente

Uma rede em série identifica um sistema de distribuição em que um produto éexpedido de um local para outro para sofrer uma nova operação detransformação. Um exemplo de indústria que utiliza esta rede de distribuição éa indústria mineira.

Fig. VI.3. Rede em série

Estes três tipos de rede são elementos básicos de uma estrutura de suporte àdistribuição física. Normalmente, na prática, as redes de distribuição são maiscomplexas, permitindo que um ponto de fornecimento proceda a expediçõespara todos os pontos de consumo. O método dos transportes, analisado naunidade temática IV, permite encontrar a melhor solução para situações destetipo.

Fig. VI.4. Redes de distribuição – Aplicação do método dos transportes

Rede em Série

A

B

1

2

3

Pontos de

Fornecimento

Pontos de

Consumo

Mina Moinhos Concentrador Cliente



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Existem ainda casos em que os pontos de fornecimento abastecem outrospontos de fornecimento, o mesmo acontecendo com os pontos de consumo.Quantas vezes uma loja não abastece outra loja da mesma cadeia, numaocasião de rotura de stock ? Este tipo de problema pode ser resolvido recorrendoa uma variante do método dos transportes que sai fora do âmbito deste módulo.

Vimos que uma rede de distribuição é constituída por instalações de expedição,recepção e armazenagem de materiais. Quando estas instalações estãoespalhadas por uma grande área geográfica é necessário recorrer a meios detransporte para movimentar os materiais ao longo da rede.

Surge a variável transportes que necessita de ser gerida em coerência com a

rede de distribuição. As questões que normalmente se colocam são:

1. A selecção do meio de transporte adequado;

2. A forma de embalagem dos materiais para expedição;

3. A dimensão do lote e a frequência de expedições.

A selecção do meio de transporte adequado

Existem diferentes formas de transportar um produto. Podemos recorrer aosmeios aéreos, rodoviários, ferroviários, marítimos ou pipelines , dependendo dotipo de material, do peso da carga e do destino.

Analisemos com mais pormenor cada um dos diferentes meios de transporte.

Meios aéreos

A maior vantagem do transporte por avião é a velocidade, e a maior desvantagemo custo do frete1 . Normalmente, utiliza-se este meio de transporte para produtosde elevado valor, de pequenas dimensões e que têm de ser entregues comrapidez. Outro inconveniente é a pouca acessibilidade dos aeroportos. Nãoexistem aeroportos em todos os locais e muito menos junto às fábricas earmazéns, o que obriga a considerar três expedições: uma, entre o ponto defornecimento e o aeroporto 1, por camião, outra, entre o aeroporto 1 e o aeroporto2, por avião, e, finalmente, entre o aeroporto 2 e o ponto de consumo, por

camião.

Normalmente só se recorre ao avião para transporte de longa distância.

Meios ferroviários

O comboio permite o transporte de cargas pesadas a preço mais reduzido queos outros meios de transporte. Normalmente é mais rápido que o barco eequivalente ou mais lento que o camião, dependendo dos locais de destino.Normalmente recorre-se ao comboio para transporte de produtos por grosso(cereais, minério, etc.).

TRANSPORTES

Meios de Transporte

1 O serviço de transporte designa-se por frete.



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Outra vantagem deste meio de transporte é a possibilidade de construir vagõesde acordo com o produto a transportar. Existem vagões especiais para transportede gases, líquidos e automóveis. Para o bom funcionamento deste meio detransporte de mercadorias, é fundamental a existência de uma boa rede ferroviáriae uma boa organização da empresa que a explora. Em muitos países europeus,este meio de transporte tem um peso significativo nas operações demovimentação de mercadorias.

Meios marítimos

O barco é o meio de transporte mais lento, mas também o mais barato. Émuito utilizado no transporte de cargas pesadas por grosso em longasdistâncias. Em termos de acessibilidade é o pior porque só pode acostar emportos, que normalmente se situam junto à costa ou no interior de riosnavegáveis. Com o incremento da utilização de contentores, o barco passou a

ser mais utilizado. Um contentor pode ser expedido por camião desde a fábricaaté uma estação de caminho de ferro, e daí até um porto onde é colocado numbarco e expedido para o destino. Todas estas operações são possíveis porquea unidade de movimentação passou a ser o contentor.

Pipeline

Os pipelines são um meio de transporte adequado a um determinado tipo deprodutos. Os líquidos e os gases podem ser expedidos através de um pipeline ,sob a forma de um fluxo contínuo. A acessibilidade dos pipelines é reduzidadevido à sua estrutura fixa, mas este tipo de transporte só é utilizado parafazer chegar produtos a determinados clientes. Existe, por exemplo, um pipe-

line para transporte de pasta de papel entre a fábrica da Portucel em Setúbal ea INAPA (produtora de papel). Um inconveniente dos pipelines é o elevadocusto de manutenção devido à necessidade de inspecções frequentes e aoequipamento necessário ao seu funcionamento.

Meios Rodoviários

O transporte por camião é o meio mais utilizado porque permite o transportede pequenas quantidades a um preço razoável. Permite ainda uma granderapidez em entregas de curta distância. Por outro lado, a sua acessibilidade égrande porque o camião pode ser conduzido até qualquer ponto de fornecimentoou de consumo, desde que exista estrada. Pode ser utilizado em pequenas elongas distâncias. É mais rápido que o comboio em pequenas distâncias e

equivalente em grandes distâncias, sendo ligeiramente mais caro.

A selecção do meio de transporte adequado é uma das questões principais dadistribuição física porque esta escolha condiciona a performance da empresaa vários níveis.

O transporte condiciona:

- o prazo de entrega;

- o preço de venda do produto;

- a imagem e credibilidade da empresa.



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Incidência sobre o preço

As condições de venda do produto normalmente são definidas por contrato. Ocusto de transporte pode ser suportado pelo fornecedor ou pelo cliente, conformeos acordos contratuais. No transporte internacional, recorre-se a diferentesalternativas designadas por Incoterms .

Saliente-se que o que interessa ao cliente é o custo do produto à chegada aoseu armazém, loja ou fábrica, depois de incorporar todos os custos relativosao transporte (transporte, seguros, custos administrativos, direitos e alfândegase se tratar de importações).

Incidência sobre o prazo de entrega

O prazo de entrega é actualmente uma variável que pode ser uma vantagem

competitiva da empresa em determinados mercados. Para o cliente, o queinteressa é:

- Quando estão os produtos disponíveis no seu armazém ou loja?- O prazo de entrega é fiável ou é necessário prevenir atrasos?

O transporte é fundamental na resposta a estas questões. O tempo de transporterepresenta uma parte importante do prazo de entrega e um sistema detransportes mal gerido pode criar atrasos consideráveis no prazo de entrega egerar insatisfação na clientela. Quer se trate de transporte gerido pela própriaempresa ou subcontratado, o cliente considera sempre a empresa fornecedoracomo responsável pelos atrasos na chegada das mercadorias.

A utilização crescente de sistemas Just In Time penaliza fortementefornecedores que continuam a trabalhar com prazos de entrega muito dilatadose quantidades grandes por encomenda, o que dá, mais uma vez, um papelextremamente importante à operação de transporte em todo o sistema logístico.

Incidência sobre a imagem da empresa

As condições de transporte vão exercer, também, uma grande influência naimagem da empresa e dos produtos por ela comercializados. Más escolhasnesta área poderão ocasionar:

- entregas atrasadas;

- entregas incompletas;- produtos ou embalagens deterioradas;- litígios entre fornecedores e clientes.

As condições em que o cliente vê os produtos quando os compra, nos show- -room dos fornecedores, são as condições em que pretende recebê-los algumtempo mais tarde.

A forma como os produtos são embalados, o modo como a empresa fornecedorareage a entregas urgentes e a pontualidade das entregas valorizam a empresae os seus produtos. Tudo isto não passa necessariamente por custos maiselevados, mas pela escolha racional dos meios de expedição e das empresas

que prestam esse serviço, as quais devem mostrar uma organização eficiente,



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Embalagem

tanto no plano administrativo como no logístico, e ter pessoal atencioso emotivado, porque é ele que contacta com o cliente final.

A selecção do meio de transporte deve ter em conta diversos factores, deacordo com o quadro VI.1:

Dimensão daencomenda

Grosso Camião Comboio ComboioPipeline Navio Comboio Pipeline Pipeline

Pipeline Navio Navio

Carga completa 20 T Camião Camião CamiãoComboio Comboio

Navio

Carga parcial 5T Camião Camião CamiãoComboio Comboio

Até 100 Kg Pacote Pacote Pacoteexpresso expresso expresso

Avião

Até 10 Kg Mão Correio CorreioAéreo

Local Nacional Internacional

Distância

Quadro VI.1. Selecção do meio de transporte

A forma de embalagem dos materiais para expedição

A embalagem dos materiais depende normalmente do estado de transformação.Podemos ter três forma de embalar:

1. Por grosso;2. Produtos em curso de fabrico (individualmente);

3. Produtos acabados (individualmente).

A embalagem depende do nível de protecção necessário durante o transportee da utilização do produto no ponto de consumo.

Produtos como o carvão ou outros minerais são embalados por grosso.

Existem outros produtos que também são normalmente embalados por grosso,como, por exemplo, ferramentas de jardinagem,hardware e roupas.



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Esta forma de embalar consiste na colocação dos produtos dentro de umacaixa ou contentor sem a preocupação de os individualizar. Esta forma deembalar só deve ser utilizada em determinados casos pois pode ocasionaralguns danos nos produtos, uma vez que estão em contacto.

Um outro nível de embalagem destina-se a produtos em curso-de-fabrico quevão ser utilizados na produção de um outro produto. Esta embalagem destina--se simplesmente a proteger os produtos durante a operação de transporte e apermitir uma embalagem e desembalagem fáceis. Consideremos, por exemplo,o caso das main boards para computadores pessoais, que são simplesmenteenvolvidas em plástico e isoladas na caixa por separadores de cartão.

Temos um nível final de embalagem que se destina a produtos acabados eque, além de garantir a protecção dos produtos durante o transporte, tem umafunção de promoção. É normalmente com a embalagem que o cliente contacta

primeiro, e não com o produto. A embalagem de produtos em curso de fabricoé, regra geral, grosseira, enquanto que a embalagem do produto acabado temum aspecto profissional e apela ao seu consumo, possuindo informaçõesdiversas sobre o produto. A concepção deste nível de embalagem é usualmenteda responsabilidade conjunta da engenharia e do marketing .

A concepção de uma boa embalagem pode permitir uma redução do númerode vezes que um produto é embalado e desembalado, de expedição, demovimentação e nos custos resultantes de danos no produto.

A dimensão do lote e a frequência de expedições

Uma das questões importantes na gestão de transportes é a determinação donúmero de expedições e a dimensão do lote expedido. Na unidade temática III,analisámos algumas técnicas que nos permitem determinar a dimensão dolote económico QEE 2 em diferentes situações.

Existem outros factores que influenciam o dimensionamento desse lote, comoa prioridade das encomendas, datas de entrega e a distância entre os pontosde fornecimento e de consumo. O equipamento de encomendas permite,também, reduzir custos de transporte.

Por outro lado, filosofias como o JIT 3 levam a que aumente o número deentregas e diminua a quantidade por entrega, de forma a conseguir um fluxouniforme de materiais ao longo de toda a cadeia logística.

Outra consideração importante é a possibilidade de realizar operações detransbordo em plataformas logísticas. Esta operação consiste na expediçãode mercadorias para uma instalação (plataforma) intermediária entre os pontosde fornecimento e de consumo. Nessa plataforma, consolidam-se asencomendas de forma a agrupar um conjunto de produtos e a expedi-losmudando, ou não, de meio de transporte.

2 Tema estudado em detalhe no módulo de Gestão de Materiais.3 Tema estudado no módulo de Planeamento e Controlo da Produção.



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CONTRATAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO

Distribuição Física

Uma das questões mais actuais é a problemática da utilização de frota própriaou frota subcontratada, e ainda a de alargar, ou não, os serviços subcontratadosà armazenagem e distribuição.

No fundo a questão que se coloca é:

A empresa industrial deve ter os seus próprios armazéns, camiões esistema de processamento de encomendas e controlo de stocks ou deve,antes, contratar uma entidade especialista nestas actividades para asrealizar?

Torna-se importante esclarecer as diferenças entre transportador e operador

logístico, ou seja, entre uma empresa de transportes e uma empresa de logística.

Empresa Serviços

Transporte Aluguer de camiões, com ou sem condutor

Serviços especializados de mudanças

Transporte rodoviário de carga

Transporte rodoviário de encomendas

Armazenagem Aluguer de espaço de armazenagem

Armazenagem

Armazenagem e movimentação de materiais

Logística Armazenagem e entregas

Contrato de distribuição

Quadro VI.2. Diferenças entre o serviço de transporte de armazenagem e logístico

As vantagens da subcontratação das operações logísticas de distribuição são:

1. O know-how do operador logístico, que se especializou nessa área,será, com certeza, superior ao da empresa industrial, podendo estatirar partido disso;

2. A partilha de recursos permite uma melhor utilização dos veículos noseu retorno e a consolidação da carga, e, ainda, um melhoraproveitamento dos veículos e armazéns em casos de produtos deconsumo sazonal;



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3. Os custos de distribuição passam a ser variáveis e não fixos: a empresaindustrial só paga os serviços de que necessitar;

4. Aumenta o controlo sobre o sistema, na medida em que basta gerir arelação com o operador logístico em vez de gerir os motoristas própriose o pessoal de armazém.

As desvantagens da subcontratação são as seguintes:

1. Podem ser necessários veículos ou armazéns especiais para osprodutos fabricados, o que obriga a recorrer a técnicas da empresaindustrial e ao seu know-how ;

2. Existe menor flexibilidade para preparar cargas especiais, organizar a

rota de acordo com prioridades especiais, conseguir segundaspassagens do camião;

3. Pode não ser possível fazer publicidade nos veículos e nas fardas dosmotoristas;

4. O controlo dos tempos e das rotas é inferior;

5. Existe menos confidencialidade junto da clientela acerca dos planosde marketing ;

6. Maior dificuldade na coordenação das actividades de entrega com as

actividades de marketing e vendas.

Actualmente, existem muitas empresas industriais que recorreram a este tipode serviços. A principal razão diz respeito à redução dos custos logísticosproporcionada por esta opção. Essa redução resulta da consolidação deprodutos, de diferentes fornecedores para diferentes clientes, pelo operadorlogístico, e da melhor utilização do equipamento e pessoal.

Veículos rodoviários mais utilizados

As figuras seguintes apresentam os três tipos de camiões mais utilizadospelos operadores logísticos.

Fig. VI.5. Veículo articulado (jumbo)



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Fig. VI.6. Semi-reboque – Tractor de 2 eixos com reboque de 3 eixos

Fig. VI.7. Veículo com cortinas laterais

Numa rede de distribuição complexa, existem diferentes rotas alternativas parao plano de entregas. Existem técnicas que permitem avaliar cada uma dasalternativas e optar pela que representa o menor custo de distribuição.

Dessas técnicas destacam-se:

- Optimização de rotas

- O caminho mais curto ao longo de uma rede

- O fluxo máximo ao longo de uma rede

Não está no âmbito deste módulo descrever o funcionamento destas técnicasmas somente divulgar a sua existência, podendo os formandos consultarbibliografia da especialidade no caso de pretenderem informação adicional.

O Planeamento das Necessidades de Distribuição ou, segundo a literaturaanglo-saxónica, Distribution Requirements Planning (DRP), é uma técnica quepermite identificar as necessidades de materiais (em termos de tempo,quantidade e local) ao longo de uma rede de distribuição. O objectivo da logística,como vimos nas unidades temáticas anteriores, é a disponibilização dosprodutos na altura certa, na quantidade e qualidade desejadas, por um custoglobal mínimo dentro de um nível de serviço determinado. O DRP é uma técnicafundamental no funcionamento deste sistema.

OPTIMIZAÇÃO DE PERCURSOS DE DISTRIBUIÇÃO

PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES DE DISTRIBUIÇÃO (DRP)

DRP



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Antes de descrever a técnica DRP interessa realçar alguns aspectos.

Existem outras técnicas que estão tendencialmente a desaparecer mas queainda são utilizadas em situações particulares. Uma destas técnicas éconhecida por “vender um a um” e consiste na colocação de uma encomendacada vez que a unidade existente em armazém é vendida. Esta técnica émuito utilizada nas lojas de roupa e outros produtos de moda e nas mercadoriasde preços elevados. Existe ainda uma técnica baseada no ponto de encomenda,que consiste na colocação de uma encomenda cada vez que é atingido umdeterminado nível de stock .

O DRP é um sistema de puxar (pull ) em que as encomendas são geradas nonível mais baixo da rede de distribuição, onde o produto é vendido, e repercutem--se pelos níveis superiores até chegar à produção. Este sistema tem umfuncionamento equivalente ao do MRP – Materials Requirement Planning .

O DRP funciona da seguinte forma:

1. Identificar as necessidades ao nível mais baixo da rede de distribuição(mais próximo do cliente);

2. Colocar uma encomenda ao nível seguinte, de acordo com asquantidades necessárias;

3. Planear a recepção da encomenda de forma a que esta chegue quandoé necessária (a encomenda do nível mais baixo cria uma necessidadeno nível superior);

4. Retornar ao ponto 2, colocando encomendas até atingir o nível maisalto (fábrica).



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Considere a rede de distribuição da cadeia de supermercados Super & Comp.ª,Lda., apresentada na figura VI.8. Esta empresa tem uma fábrica de produtosagro-alimentares que abastece seis supermercados. Três lojas são abastecidaspelo armazém de Aveiro e outras três pelo de Setúbal.

Fábrica

Armazém

Aveiro

Armazém

Setúbal

Loja1

Loja2

Loja6

Loja5

Loja4

Loja3

Fig. VI.8. Rede de distribuição da Super & Comp.ª, Lda

Os quadros seguintes apresentam as necessidades semanais de cadasupermercado, o stock existente e as quantidades por encomenda. Estesdados são relativos a um dos produtos distribuídos – tomates enlatados.

Supermercado Necessidades Existências Quantidade por(Caixas/semana) Encomenda

1 6 10 14

2 7 10 20

3 4 9 17

Quadro VI.3. Dados dos supermercados 1,2 e 3

Supermercado Necessidades Existências Quantidade por(Caixas/semana) Encomenda

4 5 12 22

5 6 11 22

6 9 15 30

Quadro VI.4. Dados dos supermercados 4,5 e 6

Caso de Estudo VI.1



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Não existe venda directa nos armazéns de Leiria e Aveiro.

As encomendas aos armazéns são feitas pelos supermercados em funçãodas suas vendas a clientes.

Os clientes “puxam” os produtos dos supermercados, os supermercados“puxam” dos armazéns, que, por sua vez, “puxam” da fábrica. Este sistema édesignado por sistema de puxar ou pull system , na sua designação anglo--saxónica.

As quantidades por encomenda e as existências em cada armazém são asseguintes:

Armazém Existências Quantidade por Encomenda

Aveiro 37 35

Setúbal 52 55

Quadro VI.5. Dados dos armazéns

A fábrica de enlatados tem em stock , neste momento, 100 caixas de tomatesenlatados prontas para expedição.

Um lote de produção corresponde a 120 caixas.

A quantidade por encomenda foi calculada de forma a minimizar os custos deposse de stock e de aprovisionamento. Portanto, cada vez que se realiza umaencomenda, a quantidade encomendada é a que foi definida nos quadros VI.3.,VI.4. e VI.5..

Pretende-se, com este caso de estudo, planear as expedições para as próximas7 semanas.

Consideramos que o prazo de entrega da fábrica e dos armazéns é de1 semana. Nas próximas sete semanas, quantas expedições será necessário

realizar, quando devem ser colocadas as respectivas encomendas e quais asquantidades e destinos dessas expedições?

Para cada elemento da rede (supermercados, armazéns e fábrica), é necessáriodeterminar, em cada uma das sete semanas, quatro variáveis diferentes:

- Necessidade brutas

- Stock disponível

- Recepções planeadas

- Encomendas planeadas



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Comecemos por determinar estas variáveis para os elementos mais próximosdo cliente – os supermercados.

Vejamos, detalhadamente, o cálculo para o Supermercado 1.

Semanas

Supermercado 1 0 1 2 3 4 5 6 7

Necessidades Brutas 6 6 6 6 6 6 6

Stock Disponível 10 4 12 6 0 8 2 10

Recepções Planeadas 14 14 14

Encomendas Planeadas 14 14 14

Quadro VI.6. Tabela DRP para o supermercado 1

Esta tabela é construída da seguinte forma:

É sabido que existem actualmente 10 caixas no supermercado 1 e que sãovendidas 6 por semana. Esta é a primeira informação a inserir na tabela. Depoisde inserir esta informação, completa-se o resto da tabela a partir da semana 1e até chegar à semana 7.

Se tínhamos 10 caixas e foram vendidas 6 na semana 1, o stock passou a serde 4, o que não é suficiente para satisfazer as necessidades da semana seguinte(que é, normalmente, de 6 caixas). Planeia-se, então, a recepção de 14 caixas(quantidades por encomenda para o supermercado 1) para a semana 2(recepções planeadas). Como o prazo de entrega é de 1 semana, a encomendatem de ser colocada na semana 1 (encomendas planeadas) ao armazém deAveiro. Agora, as quatro caixas em stock mais as 14 que chegam na semana2, perfazem um total de 18 unidades, das quais 6 são vendidas durante a

semana, o que resulta em 12 caixas disponíveis na semana 2.

São vendidas mais 6 caixas na semana 3, ficando somente 6 em stock , asquais serão utilizadas na semana 4. No final da semana 4, não existe nenhumaunidade em stock , o que implica a recepção de mais uma encomenda nasemana 5 e a sua encomenda ainda na semana 4 (devido ao prazo de entrega).Na semana 5, chegam as 14 caixas e são consumidas 6; logo, o stock disponível, no final da semana, será de 8 unidades.

Este procedimento será seguido até finalizarmos o preenchimento do quadro.

É necessário realizar estes cálculos e obter quadros equivalentes, para cadaum dos seis supermercados.



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O resultado destes cálculos é apresentado no quadro VI.7.

* Admite-se que o sistema continua em funcionamento para além da sétima semana.

Quadro VI.7. Tabelas DRP para os supermercados




Recepções Planeadas 17 17

Encomendas Planeadas 17 17
















Semanas










Encomendas Planeadas 20 20 20*



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O passo seguinte é realizar os mesmos cálculos para os dois armazéns,utilizando os consumos provocados pelos supermercados. As lojas 1, 2 e 3aprovisionam do armazém de Aveiro e as lojas 4, 5 e 6, do armazém de Setúbal.

Consideremos, por exemplo, o armazém de Setúbal, que fornece as lojas 4, 5e 6, de acordo com o quadro VI.8:

Semana Quantidade Destinoa expedir

1 22 Loja 530 Loja 6

2 22 Loja 43 -

4 -5 22 Loja 5

30 Loja 66 22 Loja 47 -

Quadro VI.8. Plano de expedições do armazém de Setúbal

Vamos agora construir, para cada um dos armazéns, uma tabela equivalente àdas lojas.

Armazém de Aveiro 0 1 2 3 4 5 6 7





Armazém de Setúbal 0 1 2 3 4 5 6 7





Quadro VI.9. Tabelas DRP para os armazéns



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4 Pode-se recorrer a técnicas de previsão. Módulo de Planeamento e Controlo de Produção.

As necessidades dos armazéns repercutem-se na procura da fábrica deenlatados. Esta necessita de produzir as quantidades necessárias deembalagens, de forma a satisfazer o plano de expedições apresentado noquadro VI.10.

Semana Quantidade a expedir Destino

1 90 35 para Armazém 155 para Armazém 2

2 -3 35 para Armazém 14 55 para Armazém 25 35 para Armazém 16 -7 -

Quadro VI.10. Plano de expedições da fábrica

Realizando agora os cálculos para a fábrica, teremos:

Fábrica 0 1 2 3 4 5 6 7



Expedições Planeadas 120 35

Produção Planeada 120 (?) (?)

Quadro VI.11. Tabela DRP para a fábrica

É somente necessário produzir um lote de 120 unidades durante a semana 2.A produção para as semanas 6 e 7 só pode ser definida quando se conhecer oconsumo após a semana sete4 . Os títulos das duas últimas linhas foramalterados em virtude de estarmos numa situação de produção e não dedistribuição.



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A gestão das actividades de distribuição envolve a concepção e coordenaçãode uma rede por onde circulem as mercadorias. Esta rede é composta porredes elementares: arborescentes, coalescentes ou em série.

Uma rede de distribuição necessita também de meios de transporte para fazera movimentação das mercadorias no exterior. As questões fundamentais nestaárea são: a selecção do meio de transporte adequado, a forma de embalagem

dos materiais para expedição e a dimensão do lote e frequência de expedições.

O sistema de transporte condiciona o prazo de entrega, o preço de venda doproduto e a imagem e credibilidade da empresa.

Uma das questões mais actuais é a problemática da utilização de frota própriaou frota subcontratada, e ainda a de alargar, ou não, os serviços subcontratadosà armazenagem e distribuição. Nesta unidade temática, apresentámos algumasvantagens e inconvenientes da subcontratação.

Finalmente, foi apresentada uma técnica (DRP) que permite planear asexpedições e stocks numa rede de distribuição.

RESUMO



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1. Identifique os diferentes tipos de rede elementar de distribuição.

2. Identifique os critérios que permitem seleccionar o meio de transporteadequado.

3. Visite uma empresa industrial e analise as soluções de transporte utilizadas.Comente. Compare com outras empresas visitadas pelos seus colegas.

4. Como explica que a imagem da empresa possa ser condicionada pelotransportador?

5. Quais as vantagens e inconvenientes da subcontratação da frota? E dasubcontratação de um operador logístico?

6. A Gravatas, Lda. é uma empresa têxtil que está num processo deinternacionalização. Para o efeito nomeou três distribuidores em paíseseuropeus: Alemanha, Espanha e França.

As previsões de venda de camisas “Executivo” para o próximo ano sãoapresentadas no quadro seguinte:

Admitindo que os distribuidores encomendam de acordo com as suasnecessidades e que o prazo de entrega é de um trimestre, determinar o

plano de expedições para a Gravatas, Lda.NOTA: A fábrica tem uma capacidade de produção de 60 000 camisas portrimestre.

Distribuidor 1.º

Trimestre(unid.)

2.º

Trimestre(unid.)

3.º

Trimestre(unid.)

4.º

Trimestre(unid.)

Existências

Alemanha 14 000 12 000 15 000 16 000 15 000

Espanha 19 000 18 000 22 000 24 000 19 500

França 15 000 10 000 14 000 17 000 15 000




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OBJECTIVOS


· Identificar as funções de um sistema de informação logístico;

· Caracterizar os diferentes níveis de informação (em função da hierarquiada empresa);

· Explicar o conceito de EDI e descrever as suas vantagens e limitações.

TEMAS

• O que é um sistema de informação?

• Sistemas de informação logísticos

• Estrutura típica de um sistema de informação logístico

• O EDI (Transferência Electrónica de Dados)

• Resumo




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Estão envolvidos dois tipos de fluxos na cadeia logística. Vimos nas unidadestemáticas anteriores o fluxo de materiais e iremos analisar neste unidadetemática o fluxo de informação que suporta o funcionamento da cadeia logística.

O sistema de informação logístico permite o despoletar das operações logísticase o seu controlo, funcionando como se fosse o coração de toda a cadeialogística.

Analisemos, primeiro, o que é um sistema de informação.

Um sistema de informação é um conjunto de componentes que transformamdados em informação. Os dados são factos ou elementos discretos em bruto,ou seja, sem obedecerem a qualquer ordenação ou integração. A informação éo resultado da organização dos dados de acordo com determinados critérios.

Fig. VII.1. Sistema de informação

Um sistema de informação é um sistema integrado homem/máquina quearmazena e processa os dados, convertendo-os em informação. Um sistemade informação não recorre obrigatoriamente a computadores pois pode basear--se pura e simplesmente em suporte de papel e em operações manuais.Obviamente que, com a divulgação das tecnologias, hoje em dia grande parte

dos sistemas de informação são suportados por computadores. No que dizrespeito aos sistemas logísticos, devido à sua complexidade e volume de dadosa processar, os computadores passaram a ter um papel fundamental.

Um sistema de informação logístico é um subsistema do sistema de informaçãoglobal da empresa. As necessidades de informação nesta área podem serindividualizadas a quatro níveis, conforme a figura VII.2.

O QUE É UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO?

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICOS

Sistema deInformação



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Informaçãopara decisõesestratégicas e

de planeamento global

Informação para gestãoe decisões tácticas

Informação para o planeamento

operacional e controlo

Processamentos e consultas

Quantidade de informação utilizada

I

II

III

IV

Nível Hierárquico

Gestão deTopo

QuadrosSuperiores

Supervisores e

Encarregados

Operadores

Figura VII.2. Necessidades de informação por nível hierárquico

O nível mais baixo (nível I) diz respeito aos processamentos e consultas

efectuadas sobre o sistema. Podemos citar como exemplos as consultas sobrea situação do pedido (encomenda), verificações de stock , mercadorias emtrânsito, cotações dos fretes rodoviários, etc. Estas operações são efectuadascom muita frequência, pelo que a velocidade de processamento é de extremaimportância. Os utilizadores típicos deste nível pertencem ao pessoaladministrativo.

O nível II destina-se a supervisores ou encarregados de primeira linha. Osencarregados de armazém controlam a utilização do espaço, stocks eprodutividade dos recursos utilizados nas operações de atendimento de pedidos.Normalmente, são produzidos relatórios, com determinada periodicidade, deforma a permitirem o acompanhamento e controlo das actividades logísticas.

O terceiro nível diz respeito ao planeamento táctico das actividades. Podemosreferir como exemplo a reavaliação dos pontos de encomenda dos diferentesprodutos, selecção das empresas de transporte, layout e dimensionamento doarmazém, planeamento das operações de transporte. Estão normalmenteenvolvidos nestas actividades os quadros responsáveis pela distribuição físicae transporte.

Por fim, no último nível, temos o planeamento estratégico, que, implicandodecisões a mais longo prazo, envolve a definição de objectivos e políticas defuncionamento. A este nível, tomam-se decisões sobre toda a estrutura desuporte à cadeia logística, incluindo a definição dos recursos necessários àmanutenção do seu funcionamento.



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A velocidade de processamento deixa de ser vital devido à menor frequênciadas consultas ao sistema.

Este tipo de sistema de informação é adequado a empresas de média ougrande dimensão; para micro e pequenas empresas com pouco pessoal, osistema logístico tem as mesmas necessidades mas pode ser implementadomanualmente ou recorrendo a um computador pessoal. Por outro lado, osníveis hierárquicos podem não existir, pelo que a análise deve ser adaptada àrealidade da empresa.

Um sistema de informação permite manipular os dados da forma que osdiferentes níveis de utilizador pretendem. No final, deve produzir um output deacordo com o objectivo a que se destina e que justifique os custos de operaçãoe manutenção do sistema.

Um sistema de informação para a logística deve permitir:

1. Planear o sistema logístico a partir de previsões de consumo(quantidades e locais);

2. Despoletar as actividades logísticas. Produzir instruções e documentospara iniciar outras actividades. O processamento de uma encomendagera actividades ao nível da facturação, do armazém e da produção;

3. Acompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os desviosdos indicadores de performance em relação aos objectivos. Por exemplo,ao nível da produtividade dos meios logísticos (armazém, mão-de-obra,etc.) ou ao nível de serviço;

4. Coordenar as actividades logísticas com as outras áreas da empresa:finanças, marketing e produção;

5. Ligar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores,transportadores e clientes.

Vejamos dois casos de utilização de sistemas de informação logísticos emempresas nos Estados Unidos da América.

Um dos primeiros exemplos de um sistema estratégico de vendas e marketing é dado pela empresa americanaAmerican Hospital Supply Corporation (AHSC).A AHSC é a maior empresa fornecedora de equipamento médico e outrosrecursos materiais aos hospitais americanos. Em 1970 a AHSC desenvolveuum plano estratégico para se tornar o fornecedor perfeito dos hospitais, umfornecedor “à porta” para todas as necessidades dos hospitais. Este planorequereu um inventário de mais de 30 000 artigos. Manter um inventário destetipo, permanentemente actualizado, é caro, mas não ter artigos em stock nahora exacta poderá sair ainda mais dispendioso (pode ser um motivo para levaros hospitais a mudarem-se para a concorrência).

ESTRUTURA TÍPICA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICO



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A AHSC colocou, depois, os seus próprios terminais nos hospitais, ligando-osaos seus computadores através de linhas telefónicas e modems . Quando umhospital quer fazer uma encomenda, em vez de chamar um vendedor ou enviarpedidos de fornecimento, usa simplesmente um dos terminais ficando comacesso imediato ao catálogo completo, com hipótese de lançamento deencomendas e obtenção da data prevista para entrega. O sistema gerainformação relativa a ordens de transporte, contas, facturas e inventário para aAHSC.

O sistema, instalado em 1978, proporcionou um crescimento das vendas de17% ao ano. A redução dos requisitos de inventário e do custo de vendapermitiram à AHSC um lucro quatro vezes superior ao da média da indústriaaté esta data.

Outro exemplo é o sistema de reservas de voos em linhas aéreas. Cerca de

dois terços de todos os bilhetes emitidos nos Estados Unidos são vendidospor agências de viagens que usam sistemas computorizados de reservas.Apesar de existirem sistemas rivais de outras linhas aéreas, o sistema SA-BRE da American Airlines e o sistema Apollo da United Airlines controlam75% do mercado de reservas computorizadas.

Paralelamente à eficiência do serviço prestado aos turistas e homens denegócios, bem como aos agentes de viagens que precisam de marcar voos, jáque o sistema SABRE permite aos agentes de viagens reservarem lugares emvoos, hotéis e carros, entre outras, para os seus clientes, eles captam tambémuma faixa de mercado enorme para estas duas companhias aéreas.

As restantes empresas de transporte aéreo reclamaram pelo tratamento injustodos dois sistemas, SABRE e Apollo, afirmando que estes sistemas listavamprimeiro os voos da American Airlines e da United Airlines. Este é um exemplode como um sistema estrategicamente orientado para fornecedores dá àempresa fornecedora uma vantagem de mercado sobre o distribuidor e o cliente.Um sistema computorizado de reservas, como o SABRE ou o Apollo, têmcustos de desenvolvimento da ordem das centenas de milhares de contos, oque desencoraja, e por vezes torna mesmo proibitivo, as pequenastransportadoras de construírem o seu próprio sistema. Especialmente porquepodem aparecer nestes dois sistemas, com menor investimento, ficando assimem igualdade com as duas companhias detentoras dos sistemas. Estastransportadoras têm os seus voos listados nos dois sistemas, pagando umacomissão à empresa proprietária do sistema por cada bilhete vendido por seu

intermédio.

As companhias aéreas usam ainda os sistemas de informação para controlaremestrategicamente os descontos nos bilhetes dos concorrentes. Os sistemasde informação tornaram automática uma técnica chamada gestão do espaço(processo de obter o maior lucro possível de cada lugar do avião, neste caso,e determinar quando se deve baixar, subir os preços ou fazer promoções), quepermite às transportadoras encontrarem qualquer desconto que se revele omais frutuoso e seguro possível. Por exemplo, num voo que uma semana an-tes apresenta 70 lugares vagos, em vez de baixar os preços para encher oavião, o sistema examina a história desse voo e determina quantos lugaresdeve a companhia deixar de lado para vender aos executivos que aparecem

dispostos a pagar preços elevados no último minuto.



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Existem diversos tipos de documentos em papel que estão tradicionalmenteassociados à movimentação de mercadorias. Catálogos, listas de preços, guiasde remessa e notas de encomenda são exemplos de documentos queacompanham os produtos e a sua comercialização. Desta forma, desde que ocliente decide adquirir um produto até que o recebe em sua casa ou escritório,qualquer atraso na circulação destes documentos reflecte-se de imediato ematraso na entrega do produto com a consequente insatisfação do cliente e amanutenção do produto em stock durante mais algum tempo (aumentando oscustos de posse). Hoje, para tornar o processo ainda mais complexo, osnegócios começaram a internacionalizar-se e a envolver um número cada vezmaior de parceiros.

Por outro lado, a área das comunicações tem vindo a desenvolver-se a umritmo impressionante. Hoje, já grande parte da população portuguesa utiliza oMultibanco ou os terminais de Pagamento Automático, para já não falarmosdos equipamentos de telefax e na Internet . Todos estes equipamentosfuncionam, em termos de transferência de informação, suportados por umarede de comunicação de dados.

A transferência electrónica de dados (EDI) tem sido utilizada com sucesso,sobretudo nos EUA e Inglaterra, e consiste no intercâmbio entre empresas,computador a computador, de todo o tipo de documentos comerciaisformatados segundostandards ou normas previamente acordados.

Recorrendo ao EDI, os diferentes documentos comerciais - facturas, guias deremessa, notas de encomenda, ordens de pagamento, etc. - são convertidosem mensagens formatadas de acordo com standards aprovados por umacomunidade com interesses comuns e específicos (sector automóvel,distribuição, farmacêutico, etc.).

Posteriormente, são transferidos entre os parceiros envolvidos, por meioselectrónicos. Substituem-se, desta forma, os documentos de papel pormensagens electrónicas.

Todas estas facilidades implicam um grande envolvimento das empresasinteressadas e a formatação dos dados de acordo com os standards definidospara esse sector. Se existir um código para o número de série de um produto,para a sua descrição, para a quantidade, para o preço, para taxas e impostose para descontos, o computador recebe essa informação e, com base no software instalado, consegue descodificar a informação e apresentá-la de formalegível.

Vantagens do EDI:

1. Poupanças em correios;

2. Eliminação de erros;

3. Diminuição do tempo de ciclo de pedido;

4. Redução do nível de stock em consequência da redução do prazo de

entrega;

O EDI (TRANSFERÊNCIA ELECTRÓNICA DE DADOS)

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5. Redução dos custos de posse de stock ;

6. Maior aproximação e envolvimento entre fornecedor e cliente devido à

facilidade de comunicação.

Desta forma, o EDI torna possível a implementação da filosofia Just In Time nadistribuição.



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Estão envolvidos dois tipos de fluxos na cadeia logística. Vimos nas unidadestemáticas anteriores o fluxo de materiais e analisámos nesta unidade temáticao fluxo de informação que suporta o funcionamento da cadeia logística.

O sistema de informação logístico permite o despoletar das operações logísticase o seu controlo, funcionando como se fosse o coração de toda a cadeialogística.

Um sistema de informação é um sistema integrado homem/máquina quearmazena e processa os dados, convertendo-os em informação.

Existem diversos tipos de documentos em papel que estão tradicionalmente

associados à movimentação de mercadorias.A transferência electrónica de dados (EDI) tem sido utilizada com sucesso,sobretudo nos EUA e Inglaterra, e consiste no intercâmbio entre empresas,computador a computador, de todo o tipo de documentos comerciais formatadossegundo standards ou normas previamente acordados.

RESUMO



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1. Qual é a função de um sistema de informação logístico?

2. Quais os diferentes níveis de informação (em função da hierarquia daempresa)de um Sistema de Informação logístico?

3. Identifique exemplos de sistemas de informação logísticos em Portugal.

4. O que é o EDI? Quais as suas vantagens?




BIBLIOGRAFIA

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ASSIS, Rui e Mário Figueira, MICROFLOW - Produção Just In Time , IAPMEI,Lisboa, 1992.

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HEIZER, Jay e Barry Render, Production and Operations Management , Allyn andBacon, Massachusetts, 1991.

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manual de logística iefp

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