Manifestação ofensiva de superioridade ou presunção, orgulho ou desdém, a arrogância tem tudo a ver com uma sensação inflada de si mesmo. É gostar demais do som da própria voz. Tal como outros hábitos autodestrutivos, a arrogância pode surgir da realizações excepcionais. Uma situação previsível de arrogância é quando a empresa assume posição de liderança e começa a se defender de ondas de ataques competitivos. Naturalmente, tende a acreditar que é imune a força externa, e sua reputação é exagerada.

A BOEING adormeceu devido ao prolongado domínio no mercado de aviação

A maioria da empresas depende de uma competência principal para o sucesso, mas a dependência dessa competência torna-se um hábito autodestrutivo quando limita a visão para novas oportunidades. O que fazer quando a competência principal se torna obsoleta ? O que fazer quando um rival (ou um concorrente estrangeiro) está executando um trabalho melhor, e seus clientes estão abandonando você ? Se não sabe o que fazer, é sinal de que se tornou prisioneiro da competência. É ainda mais difícil mudar quando você é o numero 1. Sua competência esta profundamente arraigada a sua cultura: ela é o que você é, no que você acredita, o significado de sua logomarca. Isso é difícil de mudar, mesmo se o mercado estiver em declínio. Quando você é dependente de sua competência, sua força se converte em fraqueza. De repente, parece que você esta sem opções. Uma caso exemplar ocorreu em uma industria de brinquedos na Europa “Lego”.

Tudo começou a dar errado na LEGO nos anos 90. A culpa era dos plagiadores

A complacência é o senso de segurança e conforto que deriva da crença de que o sucesso obtido no passado continuará indefinidamente. Ela odeia a urgência e acredita em deliberação lenta e cautelosa. Acomoda-se facilmente nas grandes instituições, onde o tamanho e escala oferecem uma armadura natural contra o mundo externo. A complacência é sustentada por três pilares: o sucesso no passado, a crença de que o futuro é previsível e a suposição de que a escala o protegerá contra qualquer revés. Um choque pode acontecer, mas você não será abalado.

Os indianos colocaram em xeque a hegemonia da DE BEERS*, mas ela reagiu.

* DE BEERS – maior produtor de diamantes, durante o século XX dominou 85% do mercado.

Você sofre de miopia competitiva quando comete o erro de identificar apenas os competidores que estão a sua frente. Você não possui visão periférica para enxergar rivais menos óbvios – ameaças que não estão hoje no radar, mas representam perigo. É fácil pensar em exemplos de empresas globais que caíram nesse hábito autodestrutivo: enquanto GM, Ford e Chrysler competiam entre si, o Japão invadiu e conquistou o mercado. Algo semelhante ocorre na competição entre nações. Por quatro décadas Os estados Unidos se concentraram no conflito com a União Soviética. Com a queda do comunismo, foram surpreendidos por ameaça que crescera, silenciosamente no Oriente Médio.

A Hertz dominou o mercado de locação de veículos durante décadas, sendo pioneira em locar via cartão de crédito já em 1926, e tem se reinventado sempre pois acompanha as ações dos concorrentes, grandes e pequenos.

Talvez o termo mais adequado para esse hábito autodestrutivo seja ineficiência de custos: você esta gastando cada vez mais para fazer dinheiro. Isso acontece quando os preços despencam, devido a uma competição intensa ou um excesso de capacidade industrial, mas seus custos permanecem os mesmos. Esse tipo de desequilíbrio é um problema comum enfrentado, mais cedo ou mais tarde, por empresas e grandes companhias.

As margens dos PCS da IBM despencaram, mas não os custos. A unidade foi então vendida.

Na medida em que crescem, as empresas tendem a se organizar em feudos departamentais. Com a expansão, elas adicionam feudos geográficos – escritórios regionais ou operações internacionais. O estilo sem regras funciona durante a infância da empresa, mas o crescimento exige políticas e procedimentos. A organização também requer uma espécie de desmembramento. O que resulta em conseqüências imprevistas que, por sua vez, nutrem hábitos autodestrutivos. As várias unidades que compõem uma empresa nem sempre se relacionam bem. Elas podem procurar sua própria autonomia, e trabalhar com propósitos distintos. Um departamento pode desdenhar outros. Em uma empresa de tecnologia, por exemplo a pesquisa pode desprezar o marketing. Na ausência de um líder a empresa desperdiçará tempo e recursos para mediar conflitos.

Enquanto a MOTOROLA fazia o papel de sabe tudo a rival NOKIA construía alianças.

O dicionário define negação como “a descrença na existência da realidade de uma coisa” ou “a recusa em reconhecer ou validar aquela realidade”. No sentido em que a empregamos, negação pode identificar empresas arrogantes que se recusam a perceber que são falíveis. O processo de negação se inicia quando a empresa deixa para traz suas origens e começa a criar uma nova mitologia sobre sua grandeza. Em geral, não são os fundadores que cometem esse erro, mas as gerações seguintes. Co a saída dos pioneiros, os mitos parecem surgir, colorindo os fatos das história. Inicialmente, oferecem uma conexão com o passado, mas com o tempo os mitos podem se converter em convenções e rituais e correm o risco de se cristalizar.

Em 1984 o relatório de Jack Smit (CEO da GM) sobre a eficiência dos rivais japoneses foi descartado, já em 1992 os japoneses assumiram posição de dianteira no setor e a GM amargou um prejuízo de US$ 2 bilhões.