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Luís Miguel da Silveira Capela Miguel

Arquitetura de Competências Organizacionaisno Alinhamento Estratégico de Processos

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Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Agosto de 2014

Dissertação de MestradoMestrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

Trabalho efetuado sob a orientação doProfessor Doutor Rui Dinis Sousa

Luís Miguel da Silveira Capela Miguel

Arquitetura de Competências Organizacionaisno Alinhamento Estratégico de Processos

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Aos meus pais, António e Marília

à minha irmã Olguinha e à Vera

Em especial à avó “Jú”

v

Agradecimentos

Este trabalho de investigação constitui-se como o maior desafio da minha carreira académica e

representa o culminar de um percurso de vários anos nesta academia, que me formou como

pessoa e como profissional. Tal percurso não seria possível sem o apoio e orientação de um

conjunto de pessoas, não podendo deixar de expressar aqui a minha gratidão:

Ao Professor Doutor Rui Dinis Sousa, orientador de todo este processo, a quem devo um

agradecimento muito especial por tudo o que me ensinou, enorme rigor que me transmitiu,

partilha de conhecimento, constante apoio, incentivo, compreensão e dedicação, e pelo valioso

contributo no decorrer do trabalho;

Ao Professor Jorge Coelho, proprietário do referencial Mlearn, pelo fundamental contributo em

todo o trabalho, que prontamente se disponibilizou para um apoio regular no decorrer do

trabalho, nomeadamente pela disponibilização da informação de todos os inquiridos, pela

partilha de conhecimento no que se refere ao ambiente da gestão autárquica nacional e pela

orientação na realização do survey;

Ao Professor e colega de Doutoramento Pedro Malta, pelo apoio, partilha de conhecimento e

orientação;

Aos vários inquiridos, pertencentes aos quadros das autarquias envolvidas, que prontamente se

disponibilizaram a participar no estudo mas que por razões de confidencialidade não poderei

revelar a sua identidade;

A todos os restantes docentes, que tanto me ensinaram e que me foram orientando ao longo de

todo o meu percurso nesta casa;

Aos meus superiores e colegas de trabalho na Deloitte, pela compreensão e incentivo;

A todos os meus amigos e colegas, nomeadamente o Tiago, o Bita, o João, o Milo, o Baltar e a

Andreia, que me acompanharam diariamente durante estes anos de academia. Com eles

partilhei vitórias, derrotas, ambições, alegrias e angústias, travei as mais variadas batalhas e vivi

os momentos mais inesquecíveis;

vi

A todos os meus restantes amigos, nomeadamente o Gurka, o Pistolas e o Moura, pelo apoio,

força, compreensão, paciência, alegria e companheirismo, e por estarem lá sempre, nos bons e

nos maus momentos;

À minha avó Olga, tia Nini, tio Fernando, Nuno, Cristina, Joana e restante família, pelo

incondicional apoio, força e incentivo;

Ao meu avô Capela, que já partiu, pelo seu apoio, força e sabedoria;

À minha avó Jú, que nos deixou durante a realização deste trabalho, mas que estará sempre

presente. Pela inesgotável dedicação, força, alegria, e carinho, a ela dedico de forma especial

este momento;

Aos meus pais, Tó e Marília, e à minha irmã, Olguinha, pela alegria, palavras e gestos. Pelo

incondicional apoio, incentivo e atenção, pelo inesgotável carinho, compreensão e calor. Pelo

esforço, dedicação, coragem e sabedoria. Pelo seu amor sem fronteiras. A eles devo tudo!

Finalmente, à Vera. Pela força, apoio e atenção, pela compreensão e enorme paciência, pelo seu

inesgotável amor, carinho e alegria.

Obrigado!

vii

Arquitetura de Competências Organizacionais no Alinhamento

Estratégico de Processos

Resumo

O alinhamento estratégico tem sido, ao longo dos anos, uma das maiores preocupações da

gestão organizacional, constituindo-se como um dos maiores desafios nas organizações. Para

atingir esse alinhamento é fundamental clarificar e comunicar a estratégia organizacional a todas

as partes da organização e garantir que os objetivos individuais sejam definidos no sentido de

representarem e contribuírem para os objetivos organizacionais, garantindo assim que todos

caminham no mesmo sentido.

A clarificação da estratégia organizacional, a definição de uma arquitetura organizacional, a

definição das competências organizacionais a definição das responsabilidades individuais, a

adoção de uma orientação a processos, e a adequação do suporte à execução e monitorização

dos processos, constituem-se com parte de um conjunto de componentes organizacionais que

têm um papel fundamental para no alinhamento entre a estratégia e os processos.

Na utilização de um referencial que propõe uma abordagem “top down”, sistémica, integrada e

orientada a processos, através da conceção e implementação de um modelo de melhoria

contínua assente numa arquitetura de competências organizacionais, pode estar uma solução

para garantir um alinhamento estratégico de processos e tornar a organização mais ágil e eficaz.

Para que se possa aferir da utilidade de um tal referencial, importa dispor de um instrumento

que permita aferir o alinhamento estratégico de processos.

Da revisão de literatura efetuada, propõe-se um instrumento para aferir esse alinhamento,

contemplando um conjunto de variáveis fundamentais para garantir esse alinhamento.

O instrumento foi aplicado no contexto da gestão autárquica nacional, permitindo obter um

conjunto de orientações inerentes à aferição desse alinhamento no contexto organizacional

referido. Através do instrumento desenvolvido pretendemos aferir a utilidade desse mesmo

referencial, ao nível do alinhamento estratégico dos processos e da capacidade de evolução e

melhoria que poderá conferir nas organizações.

viii

Validando o instrumento no contexto da gestão autárquica, permitiu-nos obter um conjunto de

resultados e conclusões que refletem as questões do alinhamento estratégico de processos

nessas autarquias, e validar efetivamente o instrumento num contexto organizacional real,

conferindo-lhe a validade e relevância desejadas e constituir-se como um contributo significativo

para as questões do alinhamento e da sua aferição, no presente e numa perspetiva de futuro.

Palavras-chave: alinhamento estratégico, arquitetura organizacional, competência organizacional,

processos, aferir o alinhamento, instrumento, survey.

ix

Organizational Architecture on Business Processes Strategic Alignment

Abstract

Over the years the strategic alignment has been a major concern of organizational management,

establishing itself as one of the greatest challenges in organizations. To achieve this alignment it

is essential to clarify and communicate the organizational strategy to all parts of the organization

and ensure that individual goals are defined in order to represent and contribute to organizational

goals, thus ensuring that all move in the same direction.

Organizational components as the clarification of organizational strategy, the definition of an

organizational architecture, the definition of organizational skills, the adoption of a process

orientation, the definition of individual responsibilities and the adequacy of the support for the

execution and the monitorization of the processes, come together as a set of elements that play a

fundamental role for achieving alignment between the strategy and the processes.

In the use of a framework that proposes a "top down" approach, systemic, integrated and

process-oriented, through the design and implementation of a continuous improvement model

based on an architecture of organizational competencies, can rely a solution to ensure a strategic

alignment of processes and make the organization more agile and effective.

In order to be able to assess the usefulness of such a framework is important to have an

instrument to assess the strategic alignment of processes.

Therefore, a tool to accomplish this measurement is proposed in this work, contemplating a set

of key variables to ensure this alignment, resulting from the performed literature review.

The instrument was applied in the context of national municipal management, allowing for a set

of guidelines related to the measurement of this alignment within the referred organizational

context.

Through the developed instrument we intend to assess the usefulness of this same framework, to

the level of strategic alignment of processes and the ability of evolution and improvement that

can be granted in organizations.

x

Validating the instrument in the context of municipal management, allowed us to obtain a set of

results and conclusions that reflect the issues of strategic alignment processes in these

municipalities, and effectively validate the instrument in a real organizational context, giving it the

desired validity and relevance and establish itself as a significant contribution to the issues of the

alignment and its measurement, both in the present and in a future perspective.

Keywords: strategic alignment, organizational architecture, organizational competence,

processes, assess the alignment, instrument, survey.

Índice

xi

Índice

Índice .................................................................................................................................................... xi

Índice de Tabelas ................................................................................................................................ xiv

Índice de Figuras .................................................................................................................................. xv

1 Introdução ...................................................................................................................................... 1

1.1 A problemática ....................................................................................................................... 1

1.2 Objetivos e resultados esperados ............................................................................................ 2

1.3 Abordagem de investigação .................................................................................................... 3

1.4 Organização do documento .................................................................................................... 4

2 Alinhamento estratégico .................................................................................................................. 7

2.1 A importância do alinhamento ................................................................................................ 7

2.2 O conceito de alinhamento estratégico ..................................................................................10

2.3 Desafios no alinhamento estratégico .....................................................................................12

2.4 Dimensões do alinhamento estratégico .................................................................................14

2.5 Níveis de alinhamento estratégico .........................................................................................17

2.6 Modelos de alinhamento estratégico .....................................................................................18

2.6.1 Antecedentes do alinhamento ......................................................................................19

2.6.2 Principais modelos de alinhamento ..............................................................................21

2.6.3 Avaliar o Alinhamento ..................................................................................................27

2.7 Medição do alinhamento estratégico .....................................................................................32

3 Arquitetura de competências organizacionais ................................................................................37

3.1 Arquitetura organizacional ....................................................................................................37

3.1.1 O conceito de Enterprise Architecture (EA) ....................................................................37

3.1.2 Arquitetura organizacional no alinhamento estratégico ..................................................39

3.1.3 O referencial TOGAF ....................................................................................................42

3.2 Competências organizacionais ..............................................................................................43

3.2.1 Competências organizacionais e o alinhamento estratégico ..........................................44

3.3 Orientação a processos ........................................................................................................47

3.3.1 Business Process Management (BPM) .........................................................................47

3.3.2 O referencial Mlearn – arquitetura de competências organizacionais orientada a

processos 48

3.3.3 Enquadramento do Mlearn com o referencial TOGAF ....................................................51

Índice

xii

4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido .............................................................................53

4.1 Desenvolvimento de um instrumento para a medição do alinhamento estratégico de processos

53

4.1.1 Clarificação da estratégia organizacional ......................................................................54

4.1.2 Orientação a processos ................................................................................................55

4.1.3 Definição da arquitetura organizacional ........................................................................57

4.1.4 Definição das responsabilidades individuais ..................................................................58

4.1.5 Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional

60

5 Trabalho de campo .......................................................................................................................63

5.1 Introdução ...........................................................................................................................63

5.2 Metodologia de investigação .................................................................................................63

5.2.1 Introdução ...................................................................................................................63

5.2.2 Amostragem ................................................................................................................65

5.2.3 Construção do Survey ..................................................................................................69

5.2.4 Aplicação do survey na gestão autárquica nacional .......................................................71

5.3 Técnicas de investigação ......................................................................................................72

5.3.1 Introdução ...................................................................................................................72

5.3.1 O survey ......................................................................................................................73

6 Conclusões ...................................................................................................................................85

6.1 Introdução ...........................................................................................................................85

6.2 Resultados do survey............................................................................................................85

6.2.1 Análise das respostas obtidas no survey – Associações de Municípios ..........................87

6.2.2 Análise das respostas obtidas no survey – Câmara Munipal de Águeda .........................98

6.2.3 Medição do alinhamento estratégico de processos .................................................... 111

6.3 Discussão de resultados .................................................................................................... 115

6.3.1 Grupo Associações de Municípios .............................................................................. 115

6.3.2 Câmara Municipal de Águeda .................................................................................... 118

6.4 Conclusão ......................................................................................................................... 121

6.5 Contribuições .................................................................................................................... 124

6.6 Limitações ........................................................................................................................ 125

6.7 Trabalho futuro ................................................................................................................. 126

Referências ........................................................................................................................................ 129

Bibliografia......................................................................................................................................... 137

Índice

xiii

Apêndices .......................................................................................................................................... 141

A. Princípios subjacentes à Mlearn na Orientação a processos rumo ao alinhamento estratégico: 141

B. Poster desenvolvido no âmbito da CAPSI 2011 ...................................................................... 145

Índice de Tabelas

xiv

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Classificação do "IT and Business Alignment" no ranking das "Top Ten Management

Concerns", de 1980 a 2012 ................................................................................................................... 9

Tabela 2 - Perspetivas do alinhamento abrangidas pelas arquiteturas organizacionais (Cuenca, et al.,

2010a) .................................................................................................................................................40

Tabela 3 - Mapeamento dos componentes de TIs por autor (Cuenca, et al., 2010a) ...............................42

Tabela 4 - Variáveis para aferir o alinhamento estratégico de processos .................................................54

Tabela 5 - Distribuição dos inquiridos por autarquia ...............................................................................67

Tabela 6 – Grupos alvo definidos para a aplicação do instrumento ........................................................68

Tabela 7 – Registo das respostas obtidas no survey ..............................................................................86

Tabela 8 - Resultado da medição do alinhamento no grupo “Associações de Municípios” .................... 112

Tabela 9 - Resultado da medição do alinhamento na Câmara Municipal de Águeda............................. 114

Tabela 10 - Sistematização dos principais pontos da medição do alinhamento estratégico de processos no

município de Águeda ......................................................................................................................... 119

Índice de Figuras

xv

Índice de Figuras

Figura 1 - Modelo de alinhamento proposto pelo MIT [(Scott Morton, M.S., 1991) citado por (Chan &

Reich, 2007)] .......................................................................................................................................24

Figura 2 - Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson & Venkatraman, 1993) .....................................25

Figura 3 - Perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006) ............................................................26

Figura 4 - Fusão das perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006) ...........................................27

Figura 5 - "Enablers and inhibitors of Business & IT Alignment" (Luftman et al, 1999) ...........................29

Figura 6 - Os seis critérios de maturidade do "Business & IT Alignment", de Luftman (2003) .................30

Figura 7 - Competências organizacionais e o alinhamento [Retirado de (Coates, 2008)] .........................46

Figura 8 – Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios .......................65

Figura 9 - Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios ........................66

Figura 10 – Desenho das variáveis contempladas no instrumento..........................................................73

Figura 11 – Questionários web - exemplo 1 ...........................................................................................76

Figura 12 - Questionários web – exemplo 2 ...........................................................................................77


Figura 14 - Questionários web - exemplo 4 ............................................................................................79





Figura 19 – Representação gráfica da medição do alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn no

município de Águeda ......................................................................................................................... 120

Arquitetura de Competências Organizacionais no Alinhamento

Estratégico de Processos

1 Introdução

1

1 Introdução

1.1 A problemática

Na maior parte das organizações a estratégia não é comunicada/ partilhada a cada colaborador,

nem assumida pelo mesmo, ficando restrita à gestão de topo. Desta forma, os colaboradores

trabalham em sentidos diferentes, não existindo assim um alinhamento estratégico. Além disso,

os processos de negócio são muitas vezes concebidos e funcionam isolados da estratégia e

muitas vezes isolados entre si. Levantamentos e atualizações desses processos de negócio nem

sempre apresentam o retorno esperado, esgotando-se muitas vezes em modelos inconsequentes

e automatizações.

Para que exista um alinhamento estratégico dos processos de negócio a organização deve

comunicar a sua estratégia a todos as partes da mesma, para que cada colaborador interiorize o

máximo possível a sua cultura, missão, visão, objetivos e metas. Assim, é espectável que cada

colaborador saiba exatamente qual o seu papel dentro da organização e a direção em que

devem ser conduzidas as suas ações para que os objetivos individuais representem e

contribuam para os objetivos organizacionais. Desta forma, todos remarão no mesmo sentido,

contribuindo para as competências organizacionais e garantindo o alinhamento estratégico dos

processos de negócio.

Todas as perspetivas que de alguma forma abordam o alinhamento estratégico deixam claros os

maiores desafios para o alcance desse alinhamento, tal como (Chan & Reich, 2007):

Conhecimento, comunicação e compreensão da estratégia organizacional;

Falta de crença e consciência na importância do alinhamento estratégico;

Falta de conhecimento do negócio e da indústria;

Locus de compreensão e de controlo;

Mudança organizacional.

No desenvolvimento dum modelo de arquitetura de competências organizacionais recorrendo a

uma abordagem participativa pode residir a chave para se conseguir um melhor alinhamento

estratégico dos processos.

1 Introdução

2

Todo o trabalho em curso tem como ponto de partida a seguinte questão de investigação:

Em que medida uma arquitetura de competências organizacionais contribui para o

alinhamento estratégico dos processos?

De forma a responder a esta questão é fundamental perceber o que se deve ter em

consideração quando se pretende fazer uma aferição do alinhamento estratégico dos processos.

Constituindo-se como um problema, o objetivo final do trabalho é disponibilizar uma solução

eficaz para responder a esse problema, através da construção de um instrumento que permita

precisamente aferir esse alinhamento, tendo como a base o referencial Mlearn, que assenta

numa abordagem orientada a processos e ajuda à conceção de uma arquitetura de

competências organizacionais, numa ótica de terapia organizacional e no sentido de potenciar a

agilidade da organização.

Com este trabalho de investigação são abordados vários temas relacionados com o alinhamento,

elevando a sua importância na gestão organizacional, nomeadamente o alinhamento entre a

estratégia e os processos. A estratégia organizacional, a orientação a processos e o suporte aos

mesmos, as competências organizacionais e as arquiteturas organizacionais, são algumas das

temáticas abordadas no trabalho, tendo em conta a importância e o impacto que têm para

atingir esse alinhamento.

Assim, pretendemos com este trabalho desenvolver um instrumento para aferir o alinhamento

estratégico de processos e validá-lo no contexto da gestão autárquica nacional, dando um

contributo nesta matéria e validar esse instrumento num contexto organizacional real. No final

pretende-se obter um conjunto de orientações sobre vários os componentes organizacionais

abordados, deixando um contributo no que diz respeito à aferição do alinhamento, e sugerindo

alguns aspetos numa perspetiva de trabalho futuro.

1.2 Objetivos e resultados esperados

Nesta secção são apresentados os objetivos e respetivos resultados esperados do trabalho de

Dissertação. Assim, temos uma primeira secção com a descrição dos objetivos propostos, e uma

segunda secção com os resultados a obter.

1 Introdução

3

Objetivos da dissertação

No seguimento do desenvolvimento deste trabalho, e após o enquadramento anteriormente

efetuado, afiguram-se como pertinentes os seguintes objetivos:

1. (O1) Desenvolver e validar um instrumento de medição do alinhamento, refletindo sobre

práticas de construção de arquiteturas de competências organizacionais à luz de

referenciais existentes, tomando como exemplo a metodologia Mlearn;

2. (O2) Medir o alinhamento estratégico de processos nas autarquias em estudo na região

do Douro (Portugal), antes e depois das intervenções com base na metodologia Mlearn;

3. (O3) Avaliar e mostrar a contribuição duma arquitetura de competências

organizacionais, baseada numa abordagem de orientação a processos, para o

alinhamento de processos, nomeadamente o Mlearn;

Resultados esperados

Com base nos objetivos acima propostos, afiguram-se como expectáveis os seguintes resultados:

1. (R1) Conjunto de orientações para o desenvolvimento duma arquitetura de

competências organizacionais;

2. (R2) Instrumento de medição do alinhamento estratégico;

3. (R3) Medição do alinhamento estratégico de processos nas autarquias em estudo, antes

e depois das intervenções Mlearn, e respetivas conclusão quanto à utilidade da

arquitetura no alinhamento estratégico de processos.

1.3 Abordagem de investigação

Com base nos trabalhos, modelos e perspetivas existentes na literatura, no que se refere ao

alinhamento estratégico de processos como foco do trabalho, foi desenvolvido um instrumento

para aferir esse alinhamento.

1 Introdução

4

Este trabalho contempla o desenvolvimento de um instrumento, do tipo survey, constituído por

um conjunto de variáveis e indicadores, através das quais se pretende aferir o alinhamento

estratégico dos processos no contexto organizacional.

Este survey teve como âmbito de aplicação a gestão autárquica nacional, tendo sido aplicado

num grupo de autarquias na região do Douro, em Portugal.

O survey desenvolvido tem como base todo um trabalho de investigação, bem como um trabalho

de campo para validação, antes de ser aplicado. Após essa validação, o survey foi então

aplicado, procedendo-se à recolha de dados e posterior análise dos resultados, com o intuito de

realizar uma validação consistente do instrumento num conjunto de instâncias no terreno.

A medição do alinhamento estratégico de processos teve como base o referencial Mlearn,

aplicado nestas autarquias, tendo como objetivo medir o alinhamento estratégico de processos

antes e depois da aplicação deste referencial. No fundo tentar aferir até que ponto o Mlearn

contribui para uma melhoria organizacional no que toca ao alinhamento estratégico de

processos, tendo em conta a introdução de uma abordagem sistémica e integrada através de

uma arquitetura de competências organizacionais e adotando uma orientação a processos.

1.4 Organização do documento

O presente documento constitui-se como o resultado formal de todo um trabalho de investigação

sobre o alinhamento estratégico de processos, tendo em consideração uma arquitetura de

competências organizacionais assente numa ótica de processos. O documento está organizado

em seis capítulos.

1 Introdução

5

No primeiro capítulo, do qual esta secção faz parte, contém uma parte introdutória, com um

enquadramento do âmbito do trabalho, a questão de investigação, os objetivos definidos e

resultados esperados e abordagem de investigação seguida.

No segundo capítulo é abordado um conjunto alargado de temas, abordagens e perspetivas

relativas ao alinhamento estratégico, nomeadamente a importância do alinhamento, principais

desafios, dimensões, níveis, modelos e a medição do alinhamento.

No terceiro capítulo é abordado o tema das arquiteturas organizacionais, contemplando o seu

conceito, a influência no alinhamento estratégico de processos, e as principais frameworks de

referência, o tema das competências organizacionais e da sua relação com o alinhamento

estratégico, e por último, a adoção de uma abordagem orientada a processos (Business Process

Management), os princípios e objetivos do referencial Mlearn, e no final um enquadramento do

Mlearn com a framework TOGAF.

No quarto capítulo é apresentada, em forma de síntese, uma descrição dos componentes

organizacionais que resultam de todo o trabalho de revisão de literatura e que suportam o

instrumento desenvolvido para a medição do alinhamento.

No quinto capítulo é apresentada uma descrição de todo o trabalho de campo realizado,

contemplando uma parte introdutória; a metodologia de investigação, incluindo a amostragem, a

construção do survey e a sua aplicação no contexto da gestão autárquica nacional; e a descrição

das técnicas de investigação utilizadas, sendo a principal o survey.

Para finalizar, no sexto capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho, contemplando uma

introdução, os resultados do survey, uma discussão dos resultados, as principais conclusões

retiradas, as contribuições do trabalho, principais limitações encontradas e uma sugestão de

alguns pontos num perspetiva de trabalho futuro.

1 Introdução

6

2 Alinhamento estratégico

7


2.1 A importância do alinhamento

São muitos os investigadores que desde há várias décadas têm debruçado a sua atenção para a

importância do alinhamento estratégico entre o negócio e as tecnologias de informação (TIs) [e.

g., (McLean & Soden, 1977); (Hendersen & Sifonis, 1998)].

A preocupação pelo alinhamento estratégico surgiu no início dos anos 80, focada no

planeamento do negócio e no planeamento a longo prazo das TIs (Chan & Reich, 2007). Numa

perspetiva de negócio, o planeamento caracterizava-se por ser um processo top-down ou bottom-

up, sendo que era criado um planeamento por departamento de forma a suportar as estratégias

da organização. Por outro lado, da perspetiva das TIs, as decisões relativamente a software e

hardware tinham implicações a longo prazo, pelo que amarravam de certa forma os planos

presentes e futuros da organização, tornando a definição do planeamento de TIs uma prática

fundamental.

Desde os anos 90 que as várias implicações do alinhamento no desempenho do negócio e das

TIs têm sido demonstradas de uma forma empírica e também através de casos de estudo [e.g.

(Chan et al, 1997); (Keans & Lederer, 2003)]. Assim, os vários resultados que têm sido obtidos

através destes estudos têm reforçado cada vez mais as teorias que defendem que as

organizações que obtêm com sucesso um alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs terão

um desempenho muito superior do que as que não obtêm. Segundo Chan et al (2006), o

alinhamento leva a que as TIs sejam utilizadas de uma forma estratégica e portanto de uma

forma mais objetiva e específica, aumentando o desempenho organizacional.

Desta forma, as universidades têm cada vez mais apostado na motivação pelo estudo do

alinhamento estratégico, nomeadamente na relação entre o negócio e as TIs.

Keen & Lederer (2000) afirmam que se, por um lado, alinhar a estratégia das TIs com a

estratégia de negócio pode representar vantagem competitiva, por outro lado, alinhar o negócio


8

com as TIs pode levar a potenciais perdas. Por esta razão, investigadores e profissionais têm de

ter algum cuidado quando colocam as TIs como referência.

Levy et al (2001), utilizando uma visão baseada em recursos, afirma que as TIs e o alinhamento

das TIs não são estratégia por si só. Para que represente estratégia que conduza a uma

vantagem competitiva, deve ser valioso, único e difícil de ser imitado pela concorrência.

Sauer & Burn (1997), afirmam, também, que o alinhamento pode dar origem a patologias que

requerem uma gestão extremamente cuidada se se pretender evitar alguns dos custos com o

negócio e as TIs. Os autores referidos identificaram três problemas recorrentes neste sentido.

Primeiro, um alinhamento deficiente, que ocorre quando a organização tenta alinhar as TIs com

a estratégia de negócio, a qual não é consistente ao nível interno. Segundo, uma estagnação das

TIs, que acontece devido à comum e natural inovação. Terceiro e último, as TIs e a globalização,

que representam dificuldades culturais e de larga escala para o alinhamento. Neste sentido, se

os investigadores produzirem informação científica que vá de encontro a um alinhamento no

sentido destas potenciais situações complexas e patológicas, estão a contribuir negativamente

para os profissionais.

Assim, são várias as perspetivas de contestação no que diz respeito ao alinhamento estratégico,

onde alguns, no limite, põem até em causa a razão de ser de investigação neste contexto.

Existem alguns argumentos teóricos e empíricos que sugerem que o alinhamento nem sempre

consiste num objetivo adequado. Por outro lado, a comunidade profissional tem demonstrado ao

longo das últimas décadas que a questão do alinhamento se tem tornado numa das principais

preocupações da gestão de topo (Chan & Reich, 2007).

Um dos estudos mais conceituados, é feito anualmente pela Society for Information

Management (SIM), através da realização de vários surveys a um conjunto de organizações, com

o intuito de medir a importância de várias questões chave relacionadas com as TIs, com base

nas respostas e opiniões dos executivos. Uma destas questões reside precisamente nas

principais preocupações dos gestores de topo nas organizações.


9

Tabela 1 - Classificação do "IT and Business Alignment" no ranking das "Top Ten Management Concerns", de 1980 a 2012

Com base nas publicações de Luftman (2005) e Luftman & Ben-Zvi (2010), na conceituada

revista científica MIS Quarterly Executive, foi elaborada a tabela apresentada acima (Tabela 1),

com uma sistematização das posições ocupadas pelo “IT and Business Alignment” no ranking

das 10 principais preocupações da gestão de topo ao longo das últimas décadas. Este ranking

resulta dos surveys realizados anualmente pela Society for Information Management (SIM).

Como se pode verificar na Tabela 1, nas últimas três décadas o “IT and Business Alignment”

tem sido apontada como uma das prioridades para a gestão de topo, sendo que em alguns anos

da última década, surge mesmo como a principal preocupação dos gestores de topo.

O alinhamento da estratégia do negócio e das TIs tem vindo a ser utilizado pelas organizações

com o intuito de aumentar a sua eficiência, reduzir custos, melhorar as relações com clientes e

fornecedores e criar novos produtos e soluções de negócio. As organizações que não conseguem

alinhar estrategicamente o negócio e as TIs enfrentam geralmente custos crescentes em termos

financeiros e em termos de oportunidade. Por outro lado, as organizações que o conseguem

têm, por exemplo, menos 17% dos custos com as TIs (Weiss & Anderson, 2004).

A inexistência de um alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs resulta normalmente nos

seguintes problemas (Weiss & Anderson, 2004):

Incapacidade de investir nas TIs de uma forma sábia, de uma forma a criar mecanismos

de investimento e financiamento;

Incapacidade de adquirir credibilidade com o negócio;

1980 1983 1985 1986 1990 1994 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

417 54 - 68 104 108 301 182 105 - 112 291 172 172 275 195

9º 7º 2º 5º 7º 9º 1º 1º 1º 1º 2º 1º 2º 3º 1º 2º

EUA - - - - - - - - - - - - - 172 - -

Europa - - - - - - - - - - - - - 142 - -

Ásia - - - - - - - - - - - - - 103 - -

América Latina - - - - - - - - - - - - - 55 - -

- - - - - - - - - - - - - 472 - -

- - - - - - - - - - - - - 2º - -Classificação - "IT and Business Alignment"

Classificação - "IT and Business Alignment"

Estudo

internacional

Total

Respostas/Organizações EUA


10

Incapacidade de atrair, reter e criar as competências adequadas;

Incapacidade de medir o contributo das TIs para o negócio;

Incapacidade de comunicar a estratégia de negócio aos colaboradores e de ligá-la ao

orçamento.

2.2 O conceito de alinhamento estratégico

O alinhamento estratégico tem sido definido na literatura de várias formas. A seguir são

apresentadas algumas das definições de alinhamento estratégico existentes, proferidas por

alguns dos principais intervenientes nesta matéria:

Hendersen & Venkatram (1993), definem alinhamento como o nível de adequação e integração

entre a estratégia de negócio, a estratégia das TIs, as infraestruturas de negócio e as

infraestruturas de TIs.

Reich & Benbasat (1996), afirmam que o alinhamento diz respeito ao nível de partilha e suporte

da missão, objetivos e planos contidos na estratégia de negócio, para com a estratégia das TIs.

Sauer & Yetton (1997), definem alinhamento argumentando que neste se deve ter um princípio

básico, em que as TIs devem ser geridas duma forma que espelhe a gestão do negócio.

Luftman & Brier (1999), afirmam que a existência de um bom alinhamento estratégico significa

que a organização aplica as TIs de uma forma adequada às situações e atempadamente, e que

as ações efetuadas permanecem coerentes com a estratégia de negócio, no que diz respeito aos

seus objetivos e necessidades.

McKeen & Smith (2003), argumentam que o alinhamento estratégico existe quando os objetivos

e atividades organizacionais e os sistemas de informação (SI) que suportam esses objetivos e

atividades permanecem em harmonia.

Campbell (2005), define alinhamento como sendo “o negócio e as TIs trabalhando em conjunto

para atingir um objetivo em comum”.


11

Abraham (2006), afirma que existe alinhamento estratégico quando numa organização “todos

remam na mesma direção”.

Todas estas perspetivas não se referem a visões, estratégias, planos, estruturas, etc.

Constituem, sim, um conjunto de definições provenientes da literatura existente sobre

alinhamento estratégico, ficando clara a ideia que pretendem transmitir (Chan & Reich, 2007).

Isto remete-nos para a necessidade de aprofundar as várias perspetivas existentes,

nomeadamente questões como dimensões e níveis de alinhamento, formas de medir o

alinhamento e, também, os principais referenciais a ter em conta quando se quer alcançar um

alinhamento estratégico (Chan & Reich, 2007).

Apesar da aparente importância em alinhar as Tecnologias de Informação (TIs) e o negócio, a

maioria das publicações são muito vagas, no que diz respeito tanto à definição como à prática

de alinhamento (Maes et al., 2000). A primeira questão será como definir o conceito de

“alinhamento”. Neste contexto, existem também outros termos utilizados por vários autores,

como “fit” (Venkatraman, 1989), “harmony” (Luftman et al., 1993), “integration” (Broadbent &

Weill, 1999), “linkage” (Henderson & Venkatraman, 1993), “bridge” (Ciborra, 1997), ou “fusion”

(Smaczny, 2001).

Uma segunda questão será saber se devem ser as Tecnologias de Informação (TIs) que se

devem alinhar com o negócio ou vice-versa, ou então se ambos se devem alinhar um com o

outro. Wieringa et al. (2005), definem Business and IT Alignment (BIA) como “o problema de

fazer corresponder os serviços de TI com os requisitos do negócio”, identificando o negócio

como a referência. Esta aproximação lógica, é rejeitada por Poels (2006), citado por Silvius

(2007), que defende que o Business and IT Alignment implica uma “influência recíproca” entre

as TIs e o negócio.

Uma outra questão é se o BIA é um “estado”, ou um “nível” que pode ser atingido, ou um

“processo” para atingir um determinado estado.

O conceito de BIA como um “estado” é posteriormente desenvolvido por Luftman & Brier

(1999), que avalia o nível de maturidade do BIA das organizações, e também por Reich &

Benbasat (1996), que medem o grau ou nível de BIA.


12

A abordagem que olha para o BIA como um processo pode ser encontrada em metodologias de

planeamento de TIs desenvolvidas nos anos 70 e 80, pela IBM Corporation, em 1981, e

também por Broadbent & Weill (1999), sendo que estes últimos autores suportam a sua visão

de processo afirmando que “alinhamento é um percurso, não um evento”.

Dentro de uma panóplia de questões e opiniões no que diz respeito ao Business and IT

Alignment, Chan (2002), distingue duas conceptualizações predominantes acerca do problema

do alinhamento. A primeira focada no planeamento e na integração dos objetivos, vendo o

alinhamento como o nível ou grau de suporte da missão, do planeamento e dos objetivos do

negócio. Esta perspetiva pode ser encontrada através de autores como Reich & Benbasat

(1996), Kearns & Lederer (2004) e Sabherwal & Hirschheim (2001). Uma conceptualização

mais holística do BIA, pode ser encontrada através de Henderson & Venkatraman (1993), que

propõe uma framework de alinhamento denominada por Strategic Alignment Model (SAM).

2.3 Desafios no alinhamento estratégico

Todas as perspetivas que de alguma forma contestam e questionam o alinhamento estratégico

constituem-se, na verdade como desafios para o alcance desse alinhamento. A seguir, são

apresentados alguns dos principais desafios para atingir um alinhamento estratégico, numa

perspetiva profissional, relacionados com o conhecimento da estratégia organizacional, do

negócio e a mudança organizacional (Chan & Reich, 2007).

Conhecimento, comunicação e compreensão da estratégia organizacional

Um dos principais desafios no alinhamento estratégico diz respeito ao conhecimento da

estratégia da organização. Se, por um lado, a estratégia nem sempre é devidamente

comunicada, partilhada a todos os intervenientes na organização, por outro lado, mesmo que

devidamente comunicada não é compreendida como seria expectável (Chan & Reich, 2007).

A estratégia organizacional muitas das vezes é até desconhecida (Reich & Benbasat, 2000), ou

mesmo conhecida, em muitas situações não é clara e objetiva, e revela dificuldades de

adaptação (Baets, 1992).


13

Muitas das vezes a estratégia é demasiado ambígua para que seja devidamente compreendida

pelos gestores (Campbell, 2005). Esta ambiguidade verifica-se normalmente nas diferenças

existentes entre a estratégia que é defendida, a estratégia que é usada e as ações executadas

pela gestão, verificando-se entre elas muitos conflitos e incoerências.

Além disso, a compreensão da estratégia pode ser interna ou externa. A compreensão interna é

afetada por modelos mentais e visões pessoais, relacionamentos, e domínios de conhecimento

partilhados. A compreensão externa é afetada, por uma lado, pela própria educação e formação,

mas, também, pela estrutura organizacional, pelo ambiente organizacional e pela visibilidade dos

próprios intervenientes.

Falta de conhecimento do negócio e da indústria

Baets (1996), mostrou no seu estudo sobre o setor bancário europeu, que o alinhamento

estratégico foi extremamente prejudicado pela falta de conhecimento do setor bancário por parte

dos seus gestores, e que antes de serem usadas soluções de TIs para resolver os problemas dos

bancos, era necessário que estes gestores tivessem um conhecimento mais aprofundado do

próprio setor bancário.

Reich & Benbasat (2000), mostraram também, através de alguns casos de estudo, que a

partilha de conhecimento entre o negócio e as TIs é um dos fatores determinantes no que diz

respeito à dimensão social do alinhamento. Quando a partilha de conhecimento é elevada a

comunicação entre as partes é estratégica, e o resultado é um nível elevado de alinhamento

estratégico.

Mudança organizacional

Com as constantes mudanças no ambiente do negócio, não existe propriamente um “estado” de

alinhamento. O alinhamento estratégico diz respeito a um processo de constante mudança ao

longo do tempo e de uma contínua adaptação (Henderson & Venkatraman, 1993).

Van Der Zee & De Jong (1999) referem um dos problemas principais neste contexto, que diz

respeito a atraso entre o planeamento do negócio e das TIs. Com a rápida e constante mudança


14

no ambiente de negócio e na tecnologia, quando o planeamento das TIs é definido existe uma

probabilidade alta de este se encontrar nesse momento já obsoleto, bem como a própria

tecnologia a usar.

2.4 Dimensões do alinhamento estratégico

Chan & Reich (2007) identificam um conjunto de dimensões referentes ao alinhamento,

nomeadamente:

Dimensão estratégica;

Dimensão estrutural;

Dimensão social;

Dimensão cultural.

É apresentada a seguir uma descrição de cada uma delas, sendo que o foco do trabalho será a

dimensão estratégica.

Dimensão estratégica

O alinhamento estratégico diz respeito ao nível de complementaridade entre a estratégia de

negócio e as TIs. Reich & Benbasat (2000), definem alinhamento intelectual como o “estado de

um conjunto de relações de alta qualidade que existe entre o negócio e as TIs”. Mediante esta

perspetiva é fundamental que haja uma documentação formal, objetiva e rigorosa do

planeamento de todo o negócio para que seja possível a existência de alinhamento [(Vitale et al.,

1986); (Lederer & Mendelow, 1989); (Wang & Tai, 2003)].

Kearns & Lederer (2000), defendem uma distinção entre o planeamento de sistemas de

informação (ISP) e o planeamento de negócio (BP), ou seja a existência de um modelo BP-ISP.


15

Se, por um lado, o ISP for alinhado com o BP, tendo um modelo ISP-BP, significa que a gestão

dos sistemas de informação possui uma compreensão necessária da estratégia de negócio. Por

outro lado, com um modelo oposto – BP-ISP - alinhando o planeamento de negócio com os

sistemas de informação, é garantido que o planeamento de negócio reflete a experiência e o

conhecimento da organização, fazendo uso das TIs, e, consequentemente, que existe um melhor

compromisso e uma melhor compreensão por parte da gestão de topo.

Dimensões Estruturais

O alinhamento estrutural refere-se à adequação estrutural entre as TIs e o negócio. O

alinhamento estrutural é influenciado pela localização da tomada de decisão no âmbito das TIs,

pelas relações de subordinação, pela centralização/ descentralização das TIs e, também, pela

alocação eficaz dos recursos humanos das TIs (Chan, 2001). As TIs são melhor compreendidas

como suporte a necessidades críticas do negócio quando existem poucos níveis hierárquicos

entre a gestão de topo e a gestão de TIs (Pyburn, 1983).

Tavakolian (1989), com base em resultados empíricos, constata que a estrutura de TIs está

fortemente relacionada com a estratégia de negócio, isto é, organizações que possuam um

estratégia conservadora têm tendência a centralizar as TIs. Por outro lado, as organizações que

apostam numa estratégia empreendedora e encarando riscos têm uma maior tendência a

descentralizar as estruturas de TIs.

Bergeron et al. (2001) argumenta que a crescente complexidade das estruturas de TIs só por si

não representa um impacto no desempenho da organização, ou seja, estruturas de TIs mais

complexas não são necessariamente melhores. Contudo, a crescente complexidade das

estruturas de TIs aliada a uma gestão de TIs forte pode claramente aumentar a competitividade

organizacional, nomeadamente em termos de crescimento e rendimentos.

Apesar da maior parte da literatura se focar na estrutura formal, Chan (2002) afirma que a

estrutura informal tem uma grande importância para melhorar o alinhamento e o desempenho

organizacional. O autor define estrutura informal como sendo “uma estrutura baseada em

relações que transcendem a formal divisão do trabalho e coordenação de tarefas”. No seu

estudo, Chan (2001) sugere que os escassos recursos e tempo na gestão organizacional trazem


16

mais benefícios se forem aplicados em estruturas informais do que no alinhamento de estruturas

formais, pelo facto de as estruturas informais, apesar de menos visíveis, poderem ser mais

maleáveis e mais duradouras.

Dimensão Social

A dimensão social do alinhamento estratégico é definida como “o estado de compreensão e

compromisso que os gestores do negócio e das TIs têm relativamente à missão, objetivos e

planos do negócio e das TIs” (Reich & Benbasat, 2000). Estes autores, defendem, além disso,

que a dimensão social e a dimensão intelectual devem ser estudadas em conjunto, e que assim

revelarão a complexidade e os desafios para alcançar o alinhamento.

São várias as barreiras que existem relativamente à junção destas duas dimensões, uma delas a

relação CEO-CIO (Feeny et al., 1992). Além disso, é fundamental que numa organização as

pessoas do negócio e das TIs colaborem de uma forma unida e a todos os níveis, Isto é um

aspeto fulcral para que atinja um alinhamento forte. A invisibilidade dos colaboradores das TIs,

as barreiras de comunicação, os históricos negativos de relacionamentos, a falta de partilha de

conhecimento e a liderança, são também outros obstáculos muito importantes.

Dimensão Cultural

Chan (2001), afirma que o alinhamento deve ser suportado culturalmente, caso contrário passa

a ser uma tarefa sem fim. O mesmo argumenta que uma cultura organizacional forte é um

requisito indispensável para atingir um alinhamento estratégico.

O alinhamento diz respeito fundamentalmente a mudanças culturais e comportamentais (CIO

Insight Staff, 2004). O que o CIO diz é importante mas as pessoas focarão mais a sua atenção

naquilo que ele faz, e no que os parceiros de negócio fazem.

Van Der Zee & de Jong (1999) e Staff (2004), dão ênfase à recorrente falta de uma linguagem

comum entre os colaboradores do negócio e das TIs. Os mesmos elevam a importância de

construir “pontes” consistentes entre o negócio e as TIs, para que usem os mesmos termos,


17

para que falem sobre o mesmo assunto, numa mesma perspetiva, caminhado no mesmo

sentido, isto é, construindo um alinhamento nos planos e nas ações.

2.5 Níveis de alinhamento estratégico

A situação ótima é que o alinhamento esteja presente em todos os níveis organizacionais,

nomeadamente ao nível sistémico [(Floyd & Woolridge, 1990); Campbell, 2005)], ao nível de

projeto (Jenkin & Chan, 2006), e também ao nível individual/ cognitivo (Tan & Gallupe, 2006).

Segundo Floyd & Woolridge (1990), a falta de alinhamento tem geralmente como consequência

complicações ao nível da implementação dos sistemas. As estratégias formais são muitas vezes

implementadas apenas nos níveis organizacionais mais elevados. Assim, o foco do alinhamento

em níveis inferiores de uma organização requer a transmissão dos objetivos estratégicos de

negócio para os objetivos individuais (Campbell, 2005).

Reconhecendo este problema, Bleistein et al. (2006) tentaram utilizar a engenharia de requisitos

para fazer a ligação entre os objetivos estratégicos de nível mais elevado para os níveis mais

baixos, com o intuito de explicitar os processos organizacionais. O seu modelo fornece um

mecanismo para verificar o alinhamento, verificando explicitamente os requisitos dos objetivos

superiores e os objetivos individuais.

Já Jenkin & Chan (2006), analisaram o alinhamento ao nível de projeto, definindo o alinhamento

de um projeto de TIs com base na medida em que seus resultados são coerentes com os

objetivos do respetivo projeto e com a estratégia de TIs. Surge aqui um dos fatores críticos para

o alinhamento do projeto, que consiste na capacidade de resposta perante a mudança. A

mudança pode ter origem interna, nomeadamente como consequência de uma avaliação

intermédia do projeto, ou então externa, por exemplo uma alteração no ambiente operacional.

Com isto, a ocorrência de uma falha ao nível da capacidade de resposta a mudanças leva o

projeto no sentido contrário ao do alinhamento estratégico.

Ao nível individual/ cognitivo temos ainda Tan & Gallupe (2006), que olham o alinhamento ao

nível mais baixo, descendo ao nível da partilha cognitiva entre os colaboradores do negócio e os


18

das TIs. Assim, quanto maior é o nível de afinidade entre os colaboradores, maior é o nível de

alinhamento estratégico. Da mesma forma, quanto maior for a diversidade da estrutura

cognitiva, do conteúdo do negócio e dos colaboradores, menores são os níveis de alinhamento

esperado. Esta perspetiva vai, assim, ao encontro da dimensão social do alinhamento, no que

respeita à partilha de domínios de conhecimento entre as partes (Reich & Benbasat, 2000).

Alinhamento Interno vs Alinhamento Externo

Earl (1989) citado por Chan & Reich (2007), argumenta que a estratégia e as infraestruturas de

TIs devem estar alinhadas com a estratégia dos Sistemas de Informação (SI) – aplicações e

informação – dentro da organização. Henderson & Venkatraman (1993) afirmam que o

alinhamento deve existir tanto ao nível interno como ao nível externo. Ao nível externo as

organizações devem alinhar o negócio e as TIs com as forças da indústria e da tecnologia, sendo

que internamente deve alinhar os processos organizacionais de TIs com as infraestruturas.

Sledgianowski & Luftman (2005) recomendam, como boa prática do alinhamento, que as

organizações devem estimular os ativos de TIs de uma forma transversal à organização para

ampliar o alcance da organização ao nível de canais de distribuição de clientes e fornecedores.

Da mesma forma, Galliers (2004) sugere que o alinhamento não se refere apenas a questões

internas, influenciando e sendo influenciado pelas relações com parceiros de negócio

fundamentais, bem como com clientes e fornecedores.

2.6 Modelos de alinhamento estratégico

Depois de vermos alguns dos principais modelos que existem para analisar o alinhamento

estratégico, são apresentados, nesta secção, os principais fatores que conduzem ao alinhamento

estratégico, bem como os principais resultados que são espectáveis quando se atinge o

alinhamento estratégico.


19

2.6.1 Antecedentes do alinhamento

Os antecedentes do alinhamento podem ser divididos em dois tipos. Por um lado, aqueles que

se caracterizam por serem fatores de fundo e se referem, nomeadamente, à cultura

organizacional, à partilha de conhecimento e à experiência com as TIs. Por outro lado, os fatores

que se caracterizam por ser de primeiro plano, isto é, comportamentos visíveis que influenciam

o alinhamento, como a liderança, o planeamento de processos e os estilos de comunicação.

Todos estes fatores são reconhecidos como independentes e pelo facto de se sobreporem (Chan

& Reich, 2007).

Antecedentes de fundo

Reich & Benbasat (2000), concluíram que existem dois fatores de fundo – partilha de

conhecimento e sucesso da implementação de TIs - que influenciam os comportamentos que se

referem à comunicação entre os profissionais das TIs e os do negócio e às ligações as TIs e o

planeamento do negócio. Estes quatro fatores antecedem o alinhamento de curto prazo, mas

apenas a partilha de conhecimento é um fator antecedente do alinhamento de longo prazo. Além

disso, a existência de um planeamento de negócio claro e objetivo influencia o alinhamento a

curto e a longo prazo.

Chan et al. (2006), examinaram os antecedentes do alinhamento analisando a gestão das TIs

diretamente e olhando para os fatores externos às TIs, como a dimensão da organização e a

incerteza do ambiente organizacional.

Brown & Magill (1994), identificaram, também, alguns antecedentes como a visão

organizacional, o papel estratégico das TIs, a satisfação com a gestão das TIs, a satisfação com

o uso das TIs e o locus de controlo na aprovação dos sistemas.

Antecedentes de primeira linha

Baker (2004), afirma que para adquirir um alinhamento entre a estratégica de negócio e as TIs é

necessária uma liderança forte. No seu estudo, Baker questionou os profissionais para indicarem

em que medida o estilo de gestão da sua organização era autocrática, colaborativa ou hesitante.

A maior parte das organizações que tinham uma gestão colaborativa apresentavam um nível


20

elevado de alinhamento entre as TIs e a estratégia de negócio. Por outro lado, as que revelaram

uma gestão autocrática ou indecisa apresentaram um baixo nível de alinhamento.

Feeny et al. (1992), elevam a importância da relação entre o CEO e o CIO. Nas organizações em

que existe uma ótima relação entre ambos, o CIO percebe com precisão a visão do CEO

relativamente ao negócio e às TIs, integrando as TIs com o planeamento do negócio e dando

ênfase à criatividade e liderança na consultoria.

Lederer & Mendelow (1989) constatam que os profissionais das TIs apenas têm sucesso se

forem devidamente suportados pela gestão de topo, nomeadamente se o CEO encorajar a

participação do negócio no planeamento das TIs, o estabelecimento de um planeamento de TIs e

a participação da gestão das TIs no planeamento de negócio.

A documentação do planeamento de negócio é fundamental para o atingir um alinhamento

estratégico. Quando não existe uma definição formal do planeamento de negócio simplesmente

não é possível que exista alinhamento estratégico. Uma definição clara da visão e objetivos do

negócio é um dos passos para alcançar um alinhamento estratégico [(Vitale et al., 1986);

(Lederer & Mendelow, 1989); (Reich & Benbasat, 2000); (Wang & Tai, 2003)].

Teo & Ang (1999) definiram 12 fatores críticos de sucesso no alinhamento do planeamento das

TIs com o planeamento do negócio. Estes fatores resultam da combinação dos vários

antecedentes do alinhamento:

1. Compromisso da gestão de topo para o uso estratégico das TIs;

2. Confiança da gestão de topo no departamento de TIs;

3. Conhecimento da gestão de topo em TIs;

4. Conhecimento da gestão de topo no negócio;

5. Objetivos e metas que são conhecidos para a gestão das TIs;

6. O planeamento do negócio estar disponível para a gestão de TIs;

7. O departamento de TIs ser capaz de identificar formas criativas para usar as TIs

estrategicamente;

8. Capacidade da equipa de TIs acompanhar a evolução das TIs;


21

9. Comunicação frequente entre utilizadores e departamentos de TIs;

10. Parcerias de negócio e gestão de TIs para prioritizar o desenvolvimento de aplicações;

11. Eficiência e confiabilidade do departamento de TIs;

12. Um departamento de TIs que responda às necessidades dos utilizadores.

Lederer & Mendelow (1989) sustentam que a coordenação entre o planeamento das TIs e o

planeamento do negócio é adquirido com base em três dimensões: conteúdo do planeamento,

tempo, e dimensão pessoal.

Luftman et al. (1999) analisaram os “enablers and inhibitors” do alinhamento e sugerem que: os

fatores nos quais os profissionais das TIs podem ter um impacto direto são a definição da

prioridade dos projetos, conhecimento do negócio por parte das TIs e liderança nas TIs; os

fatores que estão sobre o controlo do negócio são o envolvimento das TIs no desenvolvimento da

estratégia organizacional e o suporte dado pelos profissionais de topo às TIs; O negócio e as TIs

têm que alimentar uma relação de trabalho extremamente próxima.

Campbell (2005) e Reich & Benbasat (2000), identificaram a comunicação como um

antecedente chave do alinhamento. A comunicação é muitas vezes associada à compreensão.

Estes afirmam que tipicamente as pessoas das TIs carecem de uma capacidade de comunicar

com os outros. Sledgianowski & Luftman (2005) afirmam que a comunicação é uma questão

fundamental e que deve ocorrer regularmente entre gestores e colaboradores. Para conduzir ao

alinhamento, a comunicação entre o negócio e as TIs deve ocorrer com muita regularidade e

deve ser difundida por toda a organização, deve ser informal e deve ser realizada através de

mecanismos apropriados como a comunicação presencial, e-mail e videoconferência.

2.6.2 Principais modelos de alinhamento

Nesta secção são apresentadas algumas perspetivas de estudo do alinhamento que vão ao

encontro desta abordagem. Algumas destas perspetivas defendem que o alinhamento é um

processo, um longo percurso, e que na verdade nunca é completamente adquirido. Outras

apontam para os fatores que devem ser constantemente ajustados para que as organizações se

mantenham no sentido de atingir um alinhamento estratégico.


22

Com isto, verifica-se na literatura duas linhas gerais de pensamento no que se refere ao

alinhamento: uma clássica e outra processual, segundo Whittington (1993) citado por Chan &

Reich (2007).

Perspetiva clássica vs Perspetiva processual

A perspetiva clássica baseia-se num modelo de adaptação racional. Os seus princípios são os

seguintes:

1. As organizações são orientadas para o mercado e para se adaptarem constantemente às

mudanças e contingências do ambiente externo;

2. As TIs são vistas como um recurso que deve ser desdobrado consoante as necessidades

e pressões do ambiente;

3. A relação entre a estratégia e as TIs tem de reconhecer as contingências da tecnologia e

o seu potencial para a sua aplicação nos objetivos do negócio [(McFarlan, 1984) citado

por (Chan & Reich, 2007)].

Do outro lado, temos a perspetiva processual, que defende o foco nas questões internas e de

poder. A estratégia não pode ser equiparada ao planeamento do negócio, e ambos podem deixar

de ter sentido e tornar-se ineficientes quando são implementados num sentido hierárquico

descendente. Assim, esta perspetiva tem como princípios:

1. Rejeição de planeamentos e metodologias formais, simplesmente como a ponta do

iceberg organizacional;

2. Manter escondidos os seus valores sociais, interesses políticos e a sua inércia estrutural;

3. Perceber o papel das TIs como um recurso e um instrumento para ganhar poder –

contrariando a adaptação (Chan & Reich, 2007).

Gestão contínua dos componentes organizacionais que influenciam o alinhamento

Baets (1996), concluiu que o alinhamento estratégico é um processo, e incluí a estratégia de

negócio, a organização do negócio, as infraestruturas de TIs e os elementos estratégicos das TIs.


23

Além disso, o alinhamento é um processo colaborativo entre os todos as partes e respetivos

atores. Contudo, isto não é suficiente para perceber na totalidade os fatores que envolvem o

alinhamento. É necessário perceber também as relações entre eles.

Rondinelli et al. (2001) elaboraram um estudo sobre um conjunto multinacionais e sustentam

que as organizações em causa devem reajustar constantemente alguns componentes

estratégicos, como a estratégia de negócio, as decisões de penetração no mercado, os

processos de gestão e as estruturas da organização.

ICEX (2004), citado por Chan & Reich (2007), identifica o CIO como sendo um elemento crítico

na aquisição do alinhamento estratégico, enaltecendo quatro responsabilidades críticas de

influência: construir uma visão de partilha, construir relacionamentos, melhorar a relação com o

CEO e planear de uma forma próativa.

Luftman & Brier (1999) concluíram que os profissionais devem trabalhar no sentido de

minimizar as atividades que inibem o alinhamento e maximizar as que o estimulam,

nomeadamente melhorando as relações entre as áreas funcionais do negócio e das TIs,

trabalhando no desenvolvimento da estratégia com base na participação e cooperação mútua,

mantendo suporte da gestão de topo, e priorizando de uma forma eficiente os projetos.

Sledgianowski & Luftman (2005) defendem que o alinhamento deve ser monitorado através de

um mecanismo de acordo de níveis de serviço (SLAs). Eles sugerem avaliações e revisões dos

níveis de serviço periódicas e formais, com a representação dos intervenientes do negócio e das

TIs, e a execução de um processo formal para realizar mudanças com base nos resultados das

respetivas avaliações.

Na literatura são vários os modelos propostos para o alinhamento estratégico, nomeadamente o

modelo proposto pelo MIT (Scott Morton, 1991), e também o Strategic Alignment Model (SAM)

(Henderson & Venkatraman, 1993), dois dos mais reconhecidos e aceites na comunidade pelos

que debatem e se dedicam ao tema.

Modelo proposto pelo MIT

No início as TIs eram vistas somente como “back office”, ou como suporte. Com o avanço da

tecnologia, muitos começaram a perceber o potencial que as TIs poderiam ter se fossem


24

utilizadas com uma função mais estratégica. As pesquisas conduzidas pelo MIT nos anos 80

serviram como uma primeira tentativa de aproveitar o poder estratégico das TIs [(Scott Morton,

1991) citado por (Chan & Reich, 2007)].

O modelo do MIT (Figura 1) defende que mudanças revolucionárias envolvendo investimento nas

TIs podem trazer benefícios substanciais desde que os elementos chave da estratégia, a

tecnologia, a estrutura organizacional, os processos de gestão, os atores e respetivos papeis,

sejam conjugados de uma forma adequada, isto é, preservando o alinhamento entre eles [(Scott

Morton, 1991) citado por (Chan & Reich, 2007)].

Figura 1 - Modelo de alinhamento proposto pelo MIT [(Scott Morton, M.S., 1991) citado por (Chan & Reich, 2007)]

Tendo sido influenciado pelo modelo do MIT, o que acontece com a maioria dos modelos que

surgem a partir desse momento, surge o Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson &

Venkatraman, 1993).

Strategic Alignment Model (SAM)

O SAM (Henderson & Venkatraman, 1993), constitui-se como o modelo conceptual de

alinhamento mais aceite e difundido a nível mundial (Plazaola et al., 2006).


25

Figura 2 - Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson & Venkatraman, 1993)

O Strategic Alignment Model (SAM) é composto por duas áreas distintas: Business e Information

Tecnologies (Figura 2). Cada uma destas áreas é constituída por dois quadrantes, ou domínios,

sendo que cada um deles é constituído por três componentes. São estes componentes que

definem o estado de cada domínio no que toca ao alinhamento, isto é, todos estes componentes

funcionando em conjunto, em harmonia, e sendo avaliados, determinam o nível de alinhamento

de uma organização [(Henderson & Venkatraman, 1993) e (Coleman & Papp, 2006)].

Neste modelo o conceito de alinhamento estratégico tem como base duas dimensões:

1. Strategic Fit - Adequação estratégica entre o focus externo, direcionado para o ambiente

de negócio, e o focus interno, direcionado para as infraestruturas e processos;

2. Integração funcional entre o negócio e as TIs.

Por um lado, a adequação estratégica diz respeito à concordância entre o domínio interno e o

domínio externo; refere-se à tomada de decisão no negócio, ditando a sua posição no mercado;

refere-se também ao uso da estratégia para determinar as infraestruturas do negócio [(Plazaola

et al., 2006); (Henderson & Venkatraman, 1993); (Ives et al., 1993) e (Coleman & Papp, 2006)].

Por outro lado, a integração funcional refere-se à incorporação da estratégia das TIs na estratégia

de negócio, nomeadamente na integração das TIs nas estratégias e procedimentos internos da

organização (Plazaola et al., 2006); está mais diretamente relacionada com as TIs e com o


26

alinhamento do negócio. Tal como são necessárias mudanças no negócio, a tecnologia também

deve mudar de forma a caminhar de encontro aos processos de negócio. Esta ligação descreve a

capacidade do negócio se posicionar no mercado, usufruindo das TIs, podendo assim trazer

vantagem competitiva e maximizar o valor das TIs [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Ives et

al., 1993); (Coleman & Papp, 2006)].

Perspetivas do Strategic Alignment Model

Feita uma descrição do Strategic Alignment Model (SAM), abordamos a seguir as várias

perspetivas existentes sobre alinhamento estratégico, com base no SAM.

O alinhamento estratégico de um determinado negócio é descrito através de uma abordagem

baseada na avaliação do negócio de acordo com o SAM, isto é, quando as ligações “strategic fit”

e “functional integration” são avaliadas em simultâneo. Assim, existem oito perspetivas

baseadas nesta abordagem, que se constituem através de combinações entre os vários

quadrantes do SAM, (Figura 3) (Coleman & Papp, 2006).

Figura 3 - Perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006)

Todas estas perspetivas estão construídas com um formato triangular e baseiam-se na avaliação

simultânea referida anteriormente. Todas elas contêm três componentes, em que cada um

desses componentes diz respeito a um determinado quadrante, tendo a designação do mesmo.

Estes componentes tem funções diferentes, em que um funciona como âncora, um como pivot e


27

o outro como área de impacto [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Luftman, Lewis, & Oldach,

1993); (Coleman & Papp, 2006)].

O componente âncora refere-se à área ou quadrante que é considerada como elemento mais

forte para o negócio, o elemento que será mais determinante na condução do negócio ou

mudança no negócio. O componente pivot diz respeito à área ou quadrante que é considerada

mais fraca e que será alvo de mudanças através de um “realinhamento”. Por último temos a

área de impacto que consiste na área que é diretamente afetada pelas mudanças na área pivot

através do “realinhamento” [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Luftman, Lewis, & Oldach,

1993); (Coleman & Papp, 2006)].

Para além destas oito perspetivas, existem ainda quatro outras perspetivas que resultam da

combinação, em grupos de dois, das primeiras oito (Figura 4). Como resultado destas fusões,

resultam quatro perspetivas contendo um elemento âncora e duas áreas pivot, a grande

diferença relativamente às perspetivas anteriores (Coleman & Papp, 2006).

Figura 4 - Fusão das perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006)

2.6.3 Avaliar o Alinhamento

Depois de analisado o Strategic Alignment Model (SAM), e as perspetivas do alinhamento, há

que ter em consideração a avaliação do alinhamento. As perspetivas descritas anteriormente são


28

usadas precisamente para a avaliar o alinhamento dentro duma organização em particular. A

partir destas perspetivas pode ser definida a atenção necessária para com os processos de

negócio e as TIs, bem como a forma como devem estar harmonizadas no contexto da

organização. Se uma organização não apresentar alinhamento é expectável que ocorram

problemas no futuro, e que estes impeçam a organização de ser tão competitiva como seria

esperado (Coleman & Papp, 2006).

Uma organização que pretenda uma avaliação do seu alinhamento estratégico precisa de saber

exatamente em que direção está a caminhar no que toca à estratégia de negócio e de TIs. As

duas pessoas mais qualificadas para conduzir a avaliação do alinhamento estratégico são o CEO

(responsável máximo do negócio) e o CIO (responsável máximo das TIs) (Coleman & Papp,

2006).

O SAM surge, assim, como uma ferramenta para determinar com sucesso o alinhamento numa

organização, permitindo identificar, por exemplo, as áreas mais débeis, através de uma análise

individual por parte da gestão de topo. Implementada esta abordagem e identificada uma

perspetiva de alinhamento na organização, a organização pode, assim, determinar onde efetuar

futuras iterações de forma a facilitar planos de longo prazo bem como a constituição da

estratégia. O objetivo final será, então, que a organização caminhe no sentido do alinhamento

estratégico, que é adquirido através de uma contínua reavaliação e execução de ajustamentos

conforme os resultados dessa mesma reavaliação (Coleman & Papp, 2006).

O SAM apresenta um suporte empírico, contendo um valor conceitual e prático [(Van der Stap et

al., 1998); (Avison et al., 2004)]. Apresenta, contudo, algumas limitações. Mediante a

intensidade da indústria no que toca às TIs, a aplicabilidade deste modelo pode variar e os seus

pressupostos podem não fornecer o suporte suficiente (Burn & Szeto, 2000).

São vários os modelos que surgiram como uma extensão ao SAM. MacDonald (1991) com base

na framework construída pelo MIT, analisou relações entre a estratégia de negócio e a estratégia

de TIs, infraestruturas e processos, e impactos externos no cliente, fornecedores e mercados;

Baets (1992), baseando-se no modelo de MacDonald (1991), construiu uma framework bastante

semelhante ao SAM; Van der Zijden et al. (1997) focaram-se nos requisitos técnicos e de

arquitetura; Maes et al. (2000) produziram um referencial que inclui um conjunto de camadas

estratégicas e funcionais adicionais; Avison et al. (2004) forneceram alternativas aos gestores e


29

investigadores para atingir o alinhamento estratégico, com base no SAM; Por fim, destacamos o

trabalho de Luftman et al. (1993), desenvolvendo uma framework, através da qual refletem a

importância da ligação entre a estratégia de negócio, a estratégia de TIs, a infraestrutura

organizacional, a infraestrutura de TIs e os processos, para o sucesso do negócio.

Posteriormente, com base nos 12 componentes que constituem o SAM, Luftman et al. (1999) [e

também em (Luftman and Brier, 1999)] definiram seis fatores como os principais “enablers and

inhibitors” do alinhamento, apresentados por ordem de importância na figura 5:

Figura 5 - "Enablers and inhibitors of Business & IT Alignment" (Luftman et al, 1999)

Business & IT Alignment Maturity Model

O modelo de avaliação do alinhamento desenvolvido por Luftman, constitui-se como uma das

abordagens que melhor descreve a complexidade do alinhamento estratégico desde que o

mesmo é analisado empiricamente [(Luftman, 2003) e (Luftman, 2004)].

Com base nos componentes do SAM e nos “enablers and inhibitors” do alinhamento, Luftman

(2003) desenvolveu, assim, uma metodologia de avaliação do alinhamento, com o qual pretende

medir a sua maturidade. A metodologia surgiu posteriormente ao Capability Maturity Model

(CMM), desenvolvido pelo Carnegie Mellon’s Software Engineering Institute (consultar: http:/ /

www.sei.cmu.edu/ cmmi/ ), mas mais focada para um conjunto de práticas estratégicas de

negócio.

Esta metodologia foi já testada em mais de 50 organizações, as quais constam no ranking

mundial das 200 maiores organizações, e sendo atualmente alvo de estudos de benchmarking

patrocinados pela conceituada SIM (Society for Information Management – consultar:

www.simnet.org) e pelo The Conference Board (consultar: www.conference-board.org). O

principal objetivo da metodologia passa pela avaliação do alinhamento e em identificar um

conjunto de recomendações específicas para melhorar o alinhamento estratégico entre o negócio

e as TIs (Luftman, 2003).

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

http://www.simnet.org/

http://www.conference-board.org/


30

Figura 6 - Os seis critérios de maturidade do "Business & IT Alignment", de Luftman (2003)

Esta metodologia é composta por seis critérios (Figura 6), ou categorias de maturidade, para

avaliar o alinhamento (Luftman, 2003):

1. Communications Maturity - Capacidade de usar uma linguagem comum e clara entre o

negócio e as TIs;

2. Competency/ Value Measurements Maturity – Capacidade de medir as contribuições

das TIs para a estratégia organizacional;

3. Governance Maturity – O nível sobre o qual a autoridade da tomada de decisão é

definida e partilhada entre a gestão;

4. Partnership Maturity – Relação entre o negócio e as TIs e a forma como cada uma das

partes percebe a outra;

5. Scope & Architecture/ Technology Scope Maturity – Determinação sistemática do

impacto dos novos investimentos em TIs, nos processos de negócio existentes;


31

6. Skills Maturity – Capacidade de minimizar o impacto da mudança proveniente de novas

TIs.

Como se pode ver na Figura 7, cada um destes critérios contém vários atributos. Para avaliar

cada um destes critérios, todos os seus atributos são avaliados segundo uma escala de 5 níveis

de alinhamento (Luftman, 2003):

Level 1: Without Process (no alignment)

Level 2: Beginning Process

Level 3: Establishing Process

Level 4: Improved Process

Level 5: Optimal Process (complete alignment)

É extremamente importante que cada uma das práticas (atributos), correspondentes aos seis

critérios de maturidade, seja avaliada tanto pelos colaboradores de negócio como pelos das TIs.

Normalmente, uma primeira análise produz resultados divergentes, indicando problemas no

alinhamento da organização. O objetivo aqui é que as duas partes convirjam num nível de

maturidade (Luftman, 2003):

Resultados do alinhamento – Desempenho na organização e na indústria

O alinhamento estratégico contribui para o aumento dos rendimentos numa organização [(Floyd

& Woolridge, 1990); (Powell, 1992); (Chan et al., 1997); (Cragg et al., 2002)]. (Sabherwal &

Chan, 2001) afirmam que o alinhamento está diretamente relacionado com o desempenho do

negócio, sendo que esta ligação é complexa e está dependente da estratégia de negócio.

Yetton (1994) citado por Chan & Reich (2007) concluiu que uma separação substancial entre o

negócio e as TIs tem um impacto negativo no desempenho da organização, levando a que esta

cometa falhas na gestão dos investimentos nas TIs e não consiga extrair delas o valor que era

expectável. Além disso, Sauer & Burn (1997) sustentam também que quando as decisões do

negócio são tomadas sem considerar as TIs, existe um risco elevado ou até patológico na

obtenção dos resultados pretendidos.


32

Tallon (2003) demonstrou que enquanto 70% das organizações reduziram custos ou

melhoraram as suas vendas depois de melhorar o seu alinhamento estratégico, 30% das

organizações não apresentaram melhorias e algumas revelaram mesmo resultados ainda piores.

Estas situações negativas foram atribuídas a incapacidade de atingir o alinhamento com um

certo nível de flexibilidade, isto é, organizações que se fecharam de tal forma num plano de

alinhamento que apresentaram depois incapacidade de dar resposta a mudanças.

Chan et al. (2006) afirmam que fatores como a indústria, a dimensão da organização e o tipo de

estratégia ou orientação estratégica têm influência nas implicações do alinhamento no

desempenho organizacional. Anthony Byrd et al. (2006) sustentam que o alinhamento

estratégico tem um impacto direto no desempenho organizacional, funcionando como

moderador entre o investimento nas TIs e o desempenho do negócio.

Uma organização que consiga um forte alinhamento estratégico pode ter a capacidade de mudar

a própria indústria, na medida em que mudanças que resultem em fortes melhorias e que

tenham um impacto forte numa organização muitas das vezes apresentam um impacto muito

significativo em toda a indústria transformando-a de certa forma. Assim, o impacto do

alinhamento ultrapassa na verdade as fronteiras da organização (Chan & Reich, 2007).

2.7 Medição do alinhamento estratégico

A medição do alinhamento é extremamente importante por várias razões. Numa perspetiva

profissional, se o alinhamento for medido pode, naturalmente, facilitar a sua gestão. Numa visão

de investigação, métricas válidas e confiáveis são claramente fundamentais para que a

investigação seja cada vez mais rigorosa (Chan & Reich, 2007).

Na literatura da MIS é possível encontrar várias perspetivas para medir o alinhamento,

nomeadamente tipologias e taxonomias, modelos de alinhamento, surveys, cálculos

matemáticos e avaliações qualitativas (Chan & Reich, 2007). A seguir são apresentados alguns

exemplos de trabalhos realizados no âmbito da medição do alinhamento estratégico.


33

Tipologias e Taxonomias

Sabherwal & Chan (2001) usam a tipologia estratégica de Miles & Snow (1978) com o objetivo

de avaliar a estratégia de negócio, prever a estratégia mais apropriada para as TIs e medir o

alinhamento. Para os “Defendors” é expectável o alinhamento para a eficiência dos SI, os

“Prospectors” antecipam o alinhamento para a flexibilidade dos SI, e para os “Analyzers” é

expectável o alinhamento para abrangência dos SI (Miles & Snow, 1978). Nesta perspetiva são

realizadas várias medições do alinhamento detalhadas e baseadas numa tipologia através de

análises empíricas às estratégias de negócio e de TIs num contexto real.

Venkatraman (1989) analisou seis conceptualizações distintas de alinhamento (ou “fit”) na sua

investigação:

1. Moderation – calculado através de termos de interação;

2. Mediation – modelado através de variáveis indiretas ou intermédias;

3. Matching – medido através de diferentes resultados;

4. Gestalts – através de clustering;

5. Profile deviation – examinado através de uso de análise a padrões;

6. Covariation – através de análise de fatores.

Bergeron et al. (2001) examinaram todas estas conceptualizações de alinhamento na

investigação das TIs, e afirmam que esta perspetiva não especifica o alinhamento, podendo levar

a resultados contraditórios e inconsistentes. Cragg et al. (2002) mostraram resultados

claramente inconsistentes em duas destas conceptualizações, Moderation e Matching, e

argumentaram a importância de selecionar modelos de alinhamento apropriados.

Chan et al. (1997) desenvolveram o STROIS (Strategic Orientation of IS), que consiste num

instrumento baseado num outro mais antigo, o STROBE (Strategic Orientation of Business

Enterprises), desenvolvido por Venkatraman, 1989). O estudo de Chan et al. (1997) fornece um

suporte empírico para a modelação do alinhamento da estratégia de TIs usando uma abordagem

de moderação e sinergia, em vez de uma simples abordagem de correspondência ou de

projeção.


34

Modelos e Cálculos Matemáticos

São muitos os mecanismos quantitativos existentes na literatura para medir o alinhamento. Um

dos exemplos, é o modelo de Day (1996), constituído por três pontos:

1. Alignment measurements – Índices de alinhamento suados para determinar em que

medida as TIs suportam os objetivos estratégicos da organização;

2. Alignment index – Comparação das atividades de TIs com os objetivos de negócio,

medindo numa escala de 1-100 a adequação de cada atividade ao objetivo a que

supostamente deve corresponder.

3. Effectiveness acid test – Comparação direta entre os recursos financeiros gastos com as

TIs e volume de cada uma das suas atividades, expressa em percentagem.

Mecanismos Qualitativos

Para complementar a avaliação quantitativa, existem na literatura vários métodos qualitativos

para avaliar o alinhamento nas organizações. Reich & Benbasat (1996) comparam vários

aspetos relacionados com a dimensão social do alinhamento, nomeadamente o alinhamento dos

planeamentos elaborados do negócio e das TIs, reports, compreensão mútua dos objetivos

estratégicos, e a coerência das visões do negócio e das TIs a longo prazo.

Tan & Gallupe (2006) examinaram, por outro lado, o alinhamento numa perspetiva cognitiva.

Utilizando mapas cognitivos entre os colaboradores do negócio e os das TIs é possível encontrar

afinidades cognitivas que podem levar a níveis de alinhamento mais elevados.

Surveys

São vários os questionários usados para medir o alinhamento. A estrutura típica destes consiste

normalmente em perguntas do género “Numa escala de 1-5 como classifica o alinhamento das

TIs na sua organização?”. Se, por um lado, este método pode ser muito útil como um indicador

de todo o alinhamento, por outro lado, uma escala mais detalhada pode permitir uma melhor

validação e fiabilidade nos resultados. Kearns & Lederer (2003) desenvolveram uma escala

constituída por 12 indicadores para medição o alinhamento, dos quais 6 são para medir a parte

do negócio e outros 6 para medir o que diz respeito às TIs. Bergeron et al. (2004)


35

desenvolveram um survey para avaliar a estratégia das TIs e a estrutura das TIs, incluindo 66

dimensões, das quais 29 se mantiveram na versão final do respetivo questionário.

O Organizational Culture Audit (OCA) consiste num outro método baseado na estrutura de

questionário para medir o alinhamento estratégico. Com este método são avaliados 6 aspetos: a

estratégica externa, a estratégia das TIs, o modelo interno de infraestruturas para o negócio e

para as TIs, e os modelos do planeamento para o alinhamento interno e externo (Chan & Reich,

2007).

Neste trabalho de investigação foi utilizado o survey como instrumento para a medição

alinhamento. A escolha desta técnica de investigação para o trabalho tem como base os

trabalhos existentes na literatura, e sendo no nosso entender uma técnica adequada para o

âmbito e objetivos de todo o trabalho. O survey construído foi aplicado no âmbito da gestão

autárquica nacional e tem como objetivo reunir um conjunto de informação que permita aferir o

nível de alinhamento nas 19 autarquias em estudo.


36

3 Arquitetura de competências organizacionais

37


3.1 Arquitetura organizacional

A Engenharia Organizacional facilita no desenho de uma estrutura organizacional. Os seus

benefícios podem traduzir-se no alinhamento estratégico através da aplicação de uma

abordagem de engenharia. A engenharia do “Business and IS/IT Strategic Alignment “ diz

respeito ao processo de desenhar e modelar o alinhamento estratégico (Cuenca et al, 2010a).

A Engenharia Organizacional preocupa-se com a análise, otimização e reengenharia dos

processos de negócio, dos sistemas de informação e da estrutura organizacional, seja numa

organização ou numa rede de organizações (Cuenca et al, 2010a).

Segundo (Hoogervorst, 2009) a aplicação de uma abordagem de engenharia traz vários

benefícios, nomeadamente:

1. Uma abordagem formal para lidar de uma forma organizada com a complexidade e a

realização de uma estrutura unificada e integrada;

2. Uma identificação formal de todas as ações de coordenação clarifica as respetivas

responsabilidades.

Assim, para garantir que o desenho de uma estrutura organizacional é coerente, surge o

conceito de Enterprise Architecture (EA).

3.1.1 O conceito de Enterprise Architecture (EA)

Uma Enterprise Architecture (EA), denominada de arquitetura organizacional, é definida como

uma forma de desenhar a estrutura e operações de uma organização, tornando possível uma

descrição com vários níveis de detalhe das operações e fornecendo um processo de modelação

(Cuenca et al., 2010b).


38

Uma EA é um conjunto coerente de princípios, métodos e modelos usados no desenho e

definição de uma estrutura organizacional, incluindo processos de negócio, sistemas de

informação e infras-estruturas (Lankhorst et al., 2005).

Uma EA é o resultado, mesmo sendo evolutivo, de um planeamento estratégico, isto é, uma

Framework que é aplicada para descrever o estado presente (as-is) e o estado futuro (to-be)

(Tang & Chen, 2004).

No âmbito das EAs, surge, o conceito de framework para a aplicação da arquitetura escolhida,

uma vez que esta descreve os elementos principais de uma EA e a relação entre eles. Uma

framework é vista como a estrutura conceptual do que a EA deve conter e como a tornar

realidade, ou seja, consiste num conjunto de modelos, princípios, abordagens, normas e

representações que guiam o desenvolvimento das arquiteturas (Perry & Wolf, 1992).

Os sistemas de informação são, por norma, complexos, e dado que a sociedade depende

fortemente destes sistemas, terão que ser desenvolvidos usando as frameworks corretas. Esta

escolha, quando acertada, decide potencialmente a qualidade da EA construída (Perry & Wolf,

1992).

Segundo Sessions (2007), de um conjunto alargado de EAs desenvolvidas ao longo dos anos,

existem quatro que se destacam, pois representam 90% das escolhas por parte das

organizações de maior dimensão a nível mundial. São as seguintes:

Zachman Enterprise Architecture Framework (ZEAF) - Uma das primeiras frameworks a

surgir, fornecendo uma definição genérica de EA e usando-a para a descrição das

entidades organizacionais;

Open Group Architectural Framework (TOGAF) - Criada pelo Open Group com o intuito

de fornecer uma ferramenta para a definição de uma arquitetura de Sistemas de

Informação;

Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF) - Criada pelo U.S. CIO Council,

representa uma framework combinada com algumas interrogações presentes na ZEAF;

Gartner Methodology - Resultante da aquisição do concorrente Meta Group e da sua

Meta Framework.


39

Estas quatro EAFs são bastante distintas, tanto em objetivos como em abordagem, e por vezes

utilizam particularidades estruturais de outras frameworks analisadas. Neste trabalho será feita,

mais à frente, uma referência especial ao referencial TOGAF.

Com a construção de um número de critérios entendidos por Sessions (2007), como os mais

importantes neste tipo de organizações, foi possível entender de que forma cada framework lida

com as exigências do mercado. Segundo a análise de Sessions (2007), é possível retirar

algumas ilacções, nomeadamente:

Não existe uma única framework que sirva todas as organizações;

Nenhuma framework é completa, tornando-se necessário efetuar uma análise dos

componentes fulcrais à organização e uma avaliação dos pontos fracos e dos pontos

fortes das frameworks relativamente a esses componentes;

As frameworks são adaptáveis.

3.1.2 Arquitetura organizacional no alinhamento estratégico

A área das arquiteturas organizacionais conta com mais de vinte anos de existência, tendo sido

criada para resolver dois grandes problemas que já na altura se tornavam aparentes. O primeiro

problema prende-se com a gestão da crescente complexidade dos sistemas e tecnologias de

informação. O segundo problema, com a crescente dificuldade de usar esses sistemas para

acrescentar valor ao negócio (Sessions, 2007).

A necessidade deste tipo de arquiteturas cresce com o grau de complexidade do sistema de

informação. Na construção de um sistema single-user não distribuído, talvez não seja preciso o

tato de um arquiteto de soluções. No entanto, se o objetivo for a construção de um sistema

distribuído, albergando unidades de negócio transversais à organização, aí é certa a necessidade

de um arquiteto de base de dados, de infraestrutura, de negócio e no primeiro nível de

abstração, um arquiteto organizacional (Sessions, 2007)

Durante a última década, as arquiteturas organizacionais consolidaram-se como uma abordagem

para a gestão de sistemas de informação nas organizações, pois fornecem uma base de


40

conhecimento e de suporte à tomada de decisão, e uma representação objetiva da situação atual

da organização e da estratégia, fundamentais para as direções futuras a seguir (Sessions, 2007).

As arquiteturas organizacionais são baseadas em modelos, isto é, em descrições diagramáticas

dos sistemas e do ambiente no qual estão inseridas. Estes modelos permitem aumentar o

entendimento geral do negócio e dos sistemas de informação de uma organização, mas também

auxiliam na tomada de decisão (Zachman J. A., 1987).

Ao definir uma arquitetura organizacional, todas as componentes organizacionais podem ser

integradas numa framework organizacional comum, em que o “as is” e o “to be” são descritos

de uma forma detalhada e objetiva [Gregor et al. 2007] e [Cuenca et al. 2010a].

Segundo Chen (2008), nas arquiteturas organizacionais não é definida uma forma de alinhar

nem o que alinhar, existem sim várias perspetivas nesse sentido. Na Tabela 2, está representado

um mapeamento das principais frameworks são apresentadas diferentes perspetivas de

alinhamento cobertas pelas principais arquiteturas organizacionais:

Tabela 2 - Perspetivas do alinhamento abrangidas pelas arquiteturas organizacionais (Cuenca, et al., 2010a)

Existe um conjunto alargado de propostas que relacionam modelos de alinhamento com as EAs.

En ter p r ise Ar ch itectu r e Anchor Domain Pivot Domain Impacted DomainGraph ical Notat ion

PERA (Williams, 1996)

GERAM (GERAM, 1999)

IE-GIP (Ortiz et al, 1999)

Zachman (Sowa y Zachman, 1992)

TOGAF (TOGAF, 2009)

EAP (Spewak, 1993)

IAF (Schekkerman, 2003)

FEAF (CIO, 1999)

DoDAF (2007)


TOGAF (TOGAF, 2009)

EAP (Spewak, 1993)

EAP (Spewak, 1993)

IAF (Schekkerman, 2003)

FEAF (CIO, 1999)

DoDAF (2007)


TOGAF (TOGAF, 2009)IT Strategy

IT Infrastructure and Processes

Operational Infrastructure and

Processes

4 Service Level

2 Technology Potential

Operational Infrastructure and

ProcessesBusiness StrategyIT Strategy

3 Competitive

Potential

Business Strategy IT StrategyIT Infrastructure and

Processes

-

A lignmen t Per spect ives (Hender son and Venkatr aman , 1993)

Business StrategyOperational

Infrastructure and Processes

IT Infrastructure and Processes

1 Strategy Execution


41

Wegmann et al., (2005) propõem uma EA Framework e uma ferramenta associada que permite

verificar o alinhamento ao longo das várias hierarquias organizacionais e funcionais.

Pereira & Sousa (2005) mostram como o alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs pode

ser desagregado em quatro dimensões distintas.

Plazaola L. (2007) propõe um meta-modelo baseado no modelo de avaliação do alinhamento de

Luftman, que facilita a relação com a arquitetura organizacional.

Wang et al. (2008) propõem um método denominado por Enterprise Architecture Development

Method (EADM), com o intuito de desenvolver EAs de forma a encontrar as necessidades do

negócio e das TIs.

Principais componentes estratégicos do negócio e das TIs

É fundamental a identificação dos elementos estratégicos para os incluir numa EAF. Segundo

Cuenca, et al. (2010a), os principais componentes estratégicos do negócio são:

Visão – um estado final pelo qual a organização luta;

Missão – a razão de ser da organização; o que faz;

Objetivos – metas a atingir no sentido de corresponder à visão;

Estratégia – caminho, ou conjunto de atividades, a realizar para atingir os objetivos

propostos.

Além da visão, missão, objetivos e estratégia, é possível identificar na literatura um conjunto de

componentes fundamentais a definir numa EAF, como se pode observar na Tabela 3, a qual

apresenta os vários componentes mapeados por autor, com base nas perspetivas e abordagens

de cada um deles.


42

Tabela 3 - Mapeamento dos componentes de TIs por autor (Cuenca, et al., 2010a)

3.1.3 O referencial TOGAF

A Open Group Architecture Framework (TOGAF), desenvolvida pelo The Open Group, consiste

numa framework para o desenvolvimento de uma arquitetura organizacional, fornecendo uma

abordagem abrangente para desenho, planeamento, implementação e governance de uma

arquitetura de informação organizacional.

O referencial TOGAF fornece os métodos e ferramentas para auxiliar o desenvolvimento,

utilização e manutenção de uma arquitetura organizacional. É baseado num modelo de processo

iterativo, suportado pelas melhores práticas e por um conjunto de componentes reutilizáveis de

arquiteturas existentes. Trata-se de uma abordagem holística de alto nível e tem como base 4

domínios de arquitetura, os quais a TOGAF fornece suporte:

Business Architecture – define a estratégia organizacional, governance, a organização e

os processos de negócio;

Data Architecture – descreve a estrutura de ativos físicos e lógicos de dados da

organização e os recursos de gestão dos dados;


43

Application Architecture – fornece um modelo para as aplicações a serem

implementadas, as suas interações e as relações com os processos de negócio; e

Technology Architecture – descreve os recursos de software e hardware necessários

para o suporte do negócio, dos dados e dos serviços aplicacionais, incluindo

infraestrutura de TIs, middleware, redes, comunicações, processamento e normas.

O referencial disponibiliza o Architecture Development Method (ADM), um processo

metodológico, cíclico e iterativo, para o desenvolvimento das arquiteturas organizacionais. O

ADM inclui a definição da estrutura da arquitetura, o desenvolvimento dos seus conteúdos, a

transição e o governance (TheOpenGroup, 2009).

Na secção 3.3.3, será feito com o TOGAF um enquadramento do referencial que serviu de base

para a validação do instrumento desenvolvido neste trabalho e para o estudo efetuado, o

referencial Mlearn.

3.2 Competências organizacionais

O conceito de competência organizacional é por vezes mal interpretado e mal aplicado na gestão

das organizações. Competências organizacionais são muitas vezes entendidas simplesmente

como as skills dos colaboradores, em vez de serem entendidas como competências centrais e

transversais da organização que orientam a execução integrada do negócio e o alinhamento

estratégico (Coates, 2008).

O conceito de competências organizacionais tem vindo ao longo dos anos a ser utilizado no

mundo da gestão de desempenho organizacional. É usado regularmente pelos profissionais de

recursos humanos e pelos consultores de mudança organizacional para se referirem ao conjunto

de skills dos colaboradores, que a organização deve possuir de forma a atingir os seus objetivos

(Coates, 2008).

Muitas organizações definem estas competências com base nos seus objetivos, os quais são

identificados no contexto do planeamento estratégico. Muitas das vezes é desenvolvido um mapa

de competências para cada parte do negócio, e em algumas aplicações mais sofisticadas, são


44

desenvolvidos métodos para encontrar lacunas nas competências essenciais da organização,

com o intuito de assegurar que fica preenchida com os recursos humanos apropriados para

alcançar o que está definido na sua missão (Coates, 2008).

Uma definição mais ampla de competências organizacionais centra-se no termo

“organizacional”. Nesta definição a organização passa a ser o foco, sendo vista como um todo,

em vez de existir uma abordagem focada no colaborador individual, nas competências

individuais (Coates, 2008).

Segundo esta abordagem, a organização deve projetar-se para fora de si mesma e estimar,

conceptualmente, as atividades que executa, de uma forma continuada, desenvolvendo uma

base sistémica que permita atingir o que está definido na sua missão (Coates, 2008).

Geralmente uma organização terá mais do que uma competência organizacional. Assim, as

competências organizacionais podem ser definidas como a combinação das skills necessárias,

da informação necessária, das medidas de desempenho apropriadas e da própria cultura

organizacional, que a própria organização precisa para alcançar a sua missão (Coates, 2008).

Na verdade, o conceito de competências organizacionais como tradicionalmente aplicado revela-

se demasiado estreito para garantir que a organização se posiciona de forma a atingir as suas

metas do plano estratégico, e muito menos para superar a concorrência do mercado.

3.2.1 Competências organizacionais e o alinhamento estratégico

Muitas organizações gerem a implementação dos seus objetivos estratégicos tendo por cada

departamento, ou parte do negócio, planos operacionais que descrevem a forma como darão

suporte a cada um desses objetivos. Geralmente caracteriza-se por ser um mecanismo

resultante de uma mistura de um planeamento do tipo “bottom up” e um do tipo “top down”

(Coates, 2008).

Segundo Coates (2008), uma implementação eficiente das competências é mais importante do

que os próprios objetivos estratégicos. Se as competências organizacionais foram geridas


45

apropriadamente será mais fácil identificar os objetivos estratégicos mais adequados, e

consequentemente todas as partes da organização estarão melhor alinhadas estrategicamente.

Desta forma, o processo de determinar como cada parte da organização poderá contribuir para

cada competência, irá fazer com que todas as partes percebam a forma como se inter-

relacionam. Analisando a forma como as competências chave se direcionam ao longo de todo o

negócio, faz com que cada uma das partes da organização seja desafiada a ver o seu papel de

uma forma distinta (Coates, 2008).

Assim, para atingir um alinhamento estratégico, deve ser o gestor de topo, responsável por

determinada competência organizacional, que deve requerer as diferentes contribuições que

cada departamento, ou parte da organização, deve ter para essa mesma competência

organizacional, e não ser, por outro lado, o gestor de cada parte da organização a definir as suas

contribuições (Coates, 2008).

Gestão das competências organizacionais

A gestão de competências organizacionais, nomeadamente a procura de falhas é fundamental,

pois constitui um fator crítico para assegurar que o nível de risco sistémico da organização não

aumenta. Muitas organizações possuem sistemas implementados para identificar lacunas nas

competências e só essas organizações, capazes de olhar para as competências como algo mais

do que skills, é que têm a capacidade de gerir o risco operacional de uma forma sistémica

(Coates, 2008).

Uma vez compreendidas quais as competências organizacionais necessárias, a gestão pode

depois dissecá-las para encontrar a melhor combinação de colaboradores, skills, processos,

sistemas, instalações, parcerias, entre outros, necessários para manter a eficácia organizacional.

Esta lista discriminada pode ser monitorizada para garantir que o perfil de risco global da

organização é mantido (Coates, 2008).

A maioria dos gestores limita-se a gerir os objetivos relativos aos lucros. Contudo, para adquirir

uma verdadeira vantagem competitiva tem-se tornado cada vez mais importante que tenham a

capacidade de alocar os seus recursos, normalmente escassos, para fazer preservar as

competências organizacionais e manter o nível de risco relativamente às receitas ajustado.


46

Assim, as competências organizacionais desempenham um papel crítico no orçamento

organizacional, para manter e melhorar o elemento-chave que é a vantagem competitiva (Coates,

2008).

Se as competências organizacionais são usadas sistemicamente através do negócio para

conduzir as decisões relativas à execução da estratégia e alocação recursos, a consequência é

uma cultura que alimenta um alinhamento claro da equipa em torno dessas competências, que

são críticas para o sucesso da organização (Coates, 2008).

Assim, quando a estratégia define mudanças no ambiente organizacional, a organização estará

melhor preparada para alterar a prioridade de programas e projetos, de forma a manter um

alinhamento de base com os aspetos necessários e para suportar as competências

organizacionais, as quais constroem o sucesso contínuo operacional (Coates, 2008).

Figura 7 - Competências organizacionais e o alinhamento [Retirado de (Coates, 2008)]

Com o foco apenas nos objetivos estratégicos, a organização pode adaptar-se a mudanças de

ambiente organizacional, mas com novos objetivos conduzidos por diferentes partes do negócio

e sem que haja alinhamento com os requisitos globais das competências organizacionais

necessários para o seu sucesso (Coates, 2008).


47

3.3 Orientação a processos

De forma a dar resposta à crescente competição no mercado e à crescente exigência dos

clientes, vários são os autores que nas últimas décadas têm sugerido um maior ênfase para

uma abordagem a processos, de forma melhorar as operações de negócio. (Davenport & Short,

1990), foram dos primeiros a fazê-lo, sugerindo a orientação a processos como uma prática de

gestão vantajosa. (Hammer & Champy, 1993), consideraram-na mais tarde como um

ingrediente essencial para o sucesso nas práticas de reengenharia e de redesenho. Além destes,

muitos outros autores elevaram a importância das organizações adotarem uma abordagem

deste tipo, focando várias perspetivas: “the horizontal organization” (Byrne, 1993), “the process-

centered organization” (Hammer, 1996), “the process enterprise” (Hammer and Stanton, 1999),

ou “process focused organizations” (Gardner, 2004).

3.3.1 Business Process Management (BPM)

A abordagem por processos, geralmente denominada por Business Process Management (BPM),

surge como uma oportunidade de resolver problemas antigos e comuns nas organizações,

nomeadamente na área dos Sistemas de Informação (Coelho J. S., 2005a).

No início dos anos 90, Hammer (1993) lança o Business Process Re-engineering (BPR) como a

evolução necessária para alcançar uma maior eficácia na melhoria organizacional, sendo que até

então o Total Quality Management (Goetsch & Davis, 2002) havia adquirido uma relevante

notoriedade.

Desde então surgiram várias teorias de gestão que criaram as bases do BPM de hoje,

nomeadamente o Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), a Learning Organization (Senge,

1990) e a Enterprise Architecture Framework (ZEAF) (Zackman, 1987).

Assim, o BPM surge como uma abordagem que integra várias metodologias, com o claro

objetivo de garantir o alinhamento estratégico de todos os processos organizacionais. Entretanto

o termo BPM tem sido aplicado a outros conceitos, nomeadamente ao Business Process

Modelling e ao Business Performance Management. Muitas vezes é também associado a

tecnologias e a ferramentas. Assim, de uma forma consensual entre os profissionais mais


48

ligados a esta problemática, o BPM é, de um modo generalizado, associado ao Business Process

Management (Burlton, 2001). Se o objetivo for falar em tecnologias associadas ao BPM então

estamos a falar de BPMs (Business Process Management Solutions) [ (Coelho J. S., 2005a),

(Reijers, 2006)].

Das várias comunidades profissionais que mais têm desenvolvido práticas na área do BPM

destacam-se as áreas dos Sistemas de Informação (SIs), da reengenharia e da qualidade. Por

outro lado, os profissionais mais ligados às áreas de recursos humanos e de controlo de gestão

têm revelado muito pouca aproximação à problemática dos processos (Coelho J. S., 2005a).

A maior parte dos gestores foca-se mais em estratégias viradas para o mercado e para as

pessoas, delegando para segundo plano a questão dos processos, não reconhecendo, assim, o

potencial estratégico do BPM (Coelho J. S., 2005a).

Apesar de tudo, uma parte dos gestores foca-se numa abordagem virada para os processos,

reconhecendo claramente o seu papel estratégico. O problema é que normalmente as

preocupações e metodologias destas comunidades na realidade não são convergentes, sendo

comum o desenho de processos pelos profissionais de SIs para apoiar a especificação e

implementação de aplicações informáticas que mais tarde se revelam inúteis para efeitos de

certificação de qualidade, tornando necessário redesenhá-las. Assim, os processos desenhados

pelos profissionais de SIs são, de uma forma geral, demasiadamente dirigidos para as TIs,

distanciando-se do essencial que é a estratégia de negócio (Coelho J. S., 2005a).

3.3.2 O referencial Mlearn – arquitetura de competências organizacionais

orientada a processos

O estudo realizado neste trabalho de investigação e respetiva validação do instrumento

construído para medir o alinhamento, teve como base a aplicação do referencial Mlearn –

Método Learn.

O referencial metodológico Mlearn surgiu no ano de 1996 na sequência de práticas profissionais

e académicas vividas pelo autor ao longo de cerca de vinte anos e assenta nos seguintes

objetivos [Coelho 2005a], [Coelho 2005b], [Coelho 2010]:


49

1. Dinamizar uma reflexão na organização numa ótica de terapia organizacional, habilitan-

do os colaboradores a um olhar diferente sobre a organização;

2. Facilitar a explicitação, comunicação e controlo da estratégia, conferindo agilidade or-

ganizacional, propondo uma abordagem top down, integrada, sistémica e orientada a

processos/ competências organizacionais;

3. Ajudar a conceber e implementar um modelo de melhoria contínua, suporte da

aprendizagem organizacional, assente numa arquitetura de competências

organizacionais, na geração de consensos e numa ótica de terapia organizacional;

4. Proporcionar condições adequadas para a inovação na organização;

5. Assegurar mudança de atitudes e de comportamentos;

6. Criar um quadro claro de responsabilização individual e organizacional.

7. Garantir o alinhamento estratégico integral da organização, nomeadamente os sistemas

de informação, a avaliação de desempenho, a gestão do risco operacional, os sistemas

da qualidade e o portfólio de projetos.

O Mlearn adota uma abordagem estratégica e integrada às organizações, proporcionando as

condições para uma eficaz implementação da estratégia e garantindo um adequado e coerente

alinhamento estratégico. O referencial introduz alguns conceitos como “Terapia Organizacional”

e “Objetos de Negócio” numa perspetiva de BPM. Além disso, apresenta como fatores

diferenciadores [Coelho 2005a], [Coelho 2005b], [Coelho 2010]:

Focalização na estratégia e na organização como um todo;

Adoção de uma abordagem de terapia organizacional;

Gestão de conhecimento;

Modelação da arquitetura empresarial centrada nos processos de forma sistémica e

orientada a objetos;

Desdobramento dos objetivos estratégicos com base na arquitetura de processos;

Definição de um modelo de melhoria contínua e respetiva equipa de implementação;


50

Utilização de técnicas interativas e em tempo real;

O Mlearn introduz uma abordagem sistémica por processos, seguindo uma filosofia de BPM

(Business Process Management), associada à gestão estratégica de processos. O referencial

proporciona um repositório organizacional com as bases para o desenvolvimento integrado de

todas as áreas da organização. Este repositório funciona também como “memória

organizacional”, um dos pontos de partida para a “aprendizagem organizacional”, pois permite a

reutilização do conhecimento [Coelho 2005a], [Coelho 2005b], [Coelho 2010].

Na ótica do Mlearn, o conceito de “Processo” é associado a uma capacidade ou competência

organizacional como resposta a um estímulo proveniente de uma entidade externa ou de um

outro processo, sendo mais do que uma sequência de atividades ou tarefas. Um “Processo”

refere-se a uma competência organizacional, à qual estão associadas pessoas e

comportamentos, e com as características de um sistema, sendo também uma célula de

aprendizagem e um contexto de decisão e de coaching [Coelho 2005a], [Coelho 2005b], [Coelho

2010].

Neste sentido, é possível identificar uma arquitetura de processos, subprocessos e atividades

com base na estratégia organizacional e nos estímulos recebidos, tendo como foco a

identificação das capacidades da organização ou competências macro, e não a forma como

essas capacidades são realizadas. Todo o exercício de reflexão, identificação e modelação dos

processos não requer qualquer tipo de levantamento na organização e é realizado sem o

conhecimento do organigrama da organização. Através de um conjunto de sessões

multidisciplinares e interativas com um efeito de “terapia organizacional” e de coaching, é criada

uma visão única da organização representada numa espécie de estrutura do seu ADN [Coelho

2005a], [Coelho 2005b], [Coelho 2010].

Esta abordagem por processos sugere uma dimensão transversal na organização, já que os

Processos vão introduzir a necessidade de convergência nos objetivos de cada departamento ou

área, e em que cada colaborador além de vestir a “Camisola” do seu departamento, terá de

saber também qual o “Chapéu” associado a cada tarefa. Cada vez que um colaborador muda de

tarefa, muda também de “Chapéu”, pois muda de Processo. Em cada Processo está definido o

contexto decisório que orienta uma determinada decisão numa determinada tarefa. Se um

colaborador não souber qual o “Chapéu” que terá em cada momento, não terá conhecimento do


51

impacto que essa tarefa terá se for mal desempenhada [Coelho 2005a], [Coelho 2005b],

[Coelho 2010].

Não sendo definida uma arquitetura de processos, é conhecida a “Camisola” de cada

colaborador mas não se saberá qual o responsável de cada tarefa, ou seja, o “Chapéu” atribuído

em cada momento, dificultando a definição dos respetivos objetivos e indicadores e

impossibilitando um alinhamento estratégico dos processos [Coelho 2005a], [Coelho 2005b],

[Coelho 2010].

3.3.3 Enquadramento do Mlearn com o referencial TOGAF

O TOGAF constitui-se como uma das principais referências metodológicas para a construção de

uma arquitetura organizacional.

Para a sua implementação, o referencial disponibiliza uma metodologia, o “Architecture

Development Method” (ADM), constituído por 10 fases. Na fase inicial do método, o ADM

contempla as fases de “Architecture Vision” e “Business Architecture”, sendo que o referencial

que serve de base ao estudo efetuado neste trabalho, o Mlearn, se enquadra nestas duas fases

do TOGAF (TheOpenGroup, 2009):

“Architecture Vision” (fase A) – contempla a descrição do âmbito da arquitetura

organizacional, a identificação dos stakeholders, a criação de uma visão de alto nível da

arquitetura (missão, visão, estratégia e objetivos), a análise das capacidades ou

competências da organização e a obtenção da aprovação para o desenvolvimento da

arquitetura;

“Business Architecture” (fase B) – contempla a descrição do desenvolvimento de uma

arquitetura, e a forma como deve atuar para suporte ao âmbito previamente definido e

para atingir os objetivos definidos, abrangendo as várias componentes organizacionais,

funcionais, de processos, de informação e geográficos, referentes a todo o ambiente de

negócio.

Olhando para os princípios e linhas orientadoras do Mlearn, este referencial vai de encontro à

abordagem introduzida por estas duas fases do TOGAF, tendo em conta que nestas fases iniciais


52

do TOGAF foco é o âmbito da arquitetura, a identificação dos stakeholders, a criação de uma

visão de alto nível da arquitetura, e a descrição do desenvolvimento da arquitetura e da forma

como deve atuar para suporte ao âmbito abrangendo todos os componentes organizacionais.

Estes pontos estão abrangidos na aplicação do Mlearn. Objetivamente, o Mlearn adota nas

organizações os seguintes pontos (Coelho J. S.,2005a):

Clarificação da estratégia do negócio:

Definição da arquitetura dos processos de negócio:

Modelação dos processos elementares;

Diagnóstico das atividades;

Planeamento e controlo da implementação do modelo de melhoria contínua;

Planeamento dos sistemas de informação;

Controlo da implementação de aplicações informáticas;

Recursos Humanos; e

Referenciais de qualidade e risco.

4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido

53


Após a revisão de literatura efetuada, abordando todo um conjunto de temáticas, perspetivas e

conceitos, que suportam todo o trabalho de investigação, pretendemos com este capítulo fazer

uma síntese e enquadramento de um conjunto de componentes organizacionais que

identificámos como alguns dos mais importantes para o alinhamento estratégico dos processos.

Estes componentes correspondem aos elementos, ou variáveis, que constituem o instrumento

desenvolvido, e através dos quais aferimos o alinhamento no contexto da gestão autárquica

nacional, num total de 19 autarquias.

Com base na revisão de literatura efetuada, foi definido o tipo de instrumento a desenvolver, no

sentido de aferir o alinhamento estratégico de processos. Dessa revisão de literatura decorre o

conjunto de variáveis que compõem o instrumento e através das quais se pretende aferir esse

alinhamento.

A opção pela construção de um survey tem como base, o trabalho de revisão de literatura

realizado e apresentado neste documento. Luftman (2003 e 2004) Reijers (2006) são alguns

dos autores que apresentam instrumentos do tipo survey para aferir o alinhamento.

4.1 Desenvolvimento de um instrumento para a medição do

alinhamento estratégico de processos

Com base na revisão de literatura, e refletindo sobre práticas alguns dos principais modelos e

abordagens existentes, propomos um instrumento do tipo survey, que contempla as seguintes

variáveis:


54

Tabela 4 - Variáveis para aferir o alinhamento estratégico de processos

A seguir é apresentado um enquadramento com a literatura de todas as variáveis propostas.

4.1.1 Clarificação da estratégia organizacional

A clarificação da estratégia organizacional constitui-se como uma dos principais desafios para

atingir um alinhamento estratégico (Chan & Reich, 2007). Em muitas organizações a estratégia

organizacional não é clara e objetiva, ou não é devidamente comunicada e partilhada. Por vezes

não é conhecida, ou é demasiado ambígua, provocando um desfasamento entre o que é definido

na estratégia e as ações executadas pela gestão [(Baets, 1992), (Reich & Benbasat, 2000),

(Campbell, 2005) e (Chan & Reich, 2007).]


55

Tomando a clarificação e conhecimento da estratégia como uma das principais lacunas nas

organizações atuais, é fundamental criar mecanismos para que esse exercício seja efetuado, já

que na maior parte das vezes a estratégia não está formalizada e é conhecida apenas ao nível da

gestão de topo. Além de clarificada, a estratégia organizacional deve ser comunicada e

compreendida por todas as partes e níveis da organização (Chan & Reich 2007). Só assim,

todos compreenderão o sentido em que a organização deve caminhar e como deve caminhar,

para atingir um alinhamento estratégico.

Luftman aborda no seu modelo de avaliação de maturidade do alinhamento - Business & IT

Alignment Maturity Model – a questão da comunicação, constituindo-se como um dos critérios

de maturidade definidos - “Communication” (Luftman, 2000). Através deste critério, Luftman

(2000) propõe a avaliação do nível de entendimento da estratégia de negócio por parte dos

responsáveis das TIs e vice-versa, bem como do nível de aprendizagem organizacional,

formalidade, partilha de conhecimento e eficácia da ligação profissional.

No que respeita ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir o nível de

formalização, documentação e comunicação da estratégia organizacional, de clarificação dos

conceitos de objetivo, indicador e meta organizacional, de definição, documentação,

monitorização e comunicação dos mesmos na organização, de preocupação com a avaliação

das necessidades dos stakeholders e de capacidade para identificar o ganho/ perda de cada um

deles quando um determinado processo de negócio funciona bem/ mal.

4.1.2 Orientação a processos

A crescente necessidade de integração e de alinhamento estratégico tem feito com que as

práticas desenvolvidas na área do BPM convirjam, assumindo abordagens dirigidas para a

construção de arquiteturas organizacionais centradas nos processos, e não nas TIs. Segundo

(Harmon, 2003), as arquiteturas organizacionais centradas nos processos garantem melhores

condições para a integração e para adquirir um alinhamento estratégico.

Assentando a arquitetura organizacional numa abordagem de orientação a processos, é

garantida uma maior capacidade de integração das várias componentes organizacionais,

centrando-as nos processos de negócio (Harmon, 2003).


56

Existe um conjunto de benefícios associados à medição do alinhamento estratégico ao nível dos

processos, nomeadamente pelo facto de proporcionar uma visão mais clara dos pontos onde a

organização está desalinhada e de ajudar a isolar os conflitos e pontos críticos que estejam na

origem desse desalinhamento. Se o alinhamento estratégico for medido ao nível da estrutura os

responsáveis pelos sistemas de informação e pelo negócio podem saber que existe um

desalinhamento mas não terão a informação suficiente para isolar a sua origem (Tallon &

Kraemer, 1999).

Adotar uma perspetiva orientada aos processos permite representar e descrever a estratégia

como um conjunto de atividades ou rotinas dentro de cada um dos processos de negócio

(Davenport, 1993). Olhando para a estratégia organizacional com uma abordagem ao nível dos

processos, permite obter uma visão mais objetiva às atividades chave, dentro da configuração de

cada um dos processos de negócio, e perceber, além disso, quais as TIs que melhor suporte

darão aos processos (Tallon & Kraemer, 1999).

Reijers (2006) aborda o tema da orientação a processos e da sua medição nomeadamente

através da construção de um instrumento para aferir precisamente o nível de orientação a

processos, tendo sido um dos instrumentos mais importantes para o survey desenvolvido neste

trabalho.

Para que seja possível transmitir completamente a estratégia de negócio é fundamental a

definição dos processos de negócio (Coelho, J., 2005a). Este autor propõe, através do Mlearn, a

definição de um modelo de processos de primeiro nível ou macroprocessos, os quais traduzem a

componente da estratégia que define as capacidades ou competências macro da organização

para o cumprimento da estratégia. A definição desta componente será da responsabilidade da

administração, tal como outras componentes estratégicas de alto nível (nomeadamente as

componentes de mercados, produtos e pessoas), não devendo ser delegadas a níveis inferiores

da organização (Coelho, J., 2005a).

É fundamental definir as competências organizacionais, isto é, aquilo que é espectável a

organização ser capaz de fazer como um todo, tornando-se mais objetiva a definição da

contribuição que cada parte da organização deve ter para garantir uma eficácia organizacional

(Coates, 2008). Adotar uma abordagem orientada a processos pode simplificar a identificação

das competências macro da organização e contribuir para um melhor alinhamento entre a

estratégia e os processos de negócio.


57


orientação a processos na sua identificação, definição e documentação, numa perspetiva

estratégica de processo, isto é, ao nível dos macroprocessos ou competências organizacionais.

Pretende-se aqui, também, aferir o nível de orientação a processos numa perspetiva mais

operacional, de workflow, tentando perceber até que ponto a terminologia utilizada diariamente

pelos funcionários tem essa mesma orientação, se a execução dos processos é realizada

conforme a sua definição, e qual o tipo de monitorização que é efetuada aos processos.

4.1.3 Definição da arquitetura organizacional

A representação do alinhamento entre o negócio e os SIs/TIs reside no domínio de uma

arquitetura organizacional, através da qual se procura alinhar a estrutura organizacional e os

processos, com os SIs/TIs que os suportam (Wegmann et al, 2005). São várias as frameworks

desenvolvidas ao longo dos anos [(Schekkerman, 2005) e (Sessions, 2007)] e caracterizam-se

fundamentalmente pela modelação de natureza multidisciplinar da organização e dos seus

sistemas de informação, no que respeita aos vários níveis organizacionais (Wegmann et al.,

2005).

Cada um destes níveis representa a realidade da organização, com base na visão do respetivo

especialista, como por exemplo, do marketing, dos processos de negócio ou do desenvolvimento

de TIs (Wegmann et al., 2005).

Um dos problemas mais críticos desta modelação reside precisamente na questão do

alinhamento entre todos os níveis da organização (Wegmann et al., 2005).

As Arquiteturas Organizacionais permitem um alinhamento estratégico, já que:

O negócio e os Sistemas de Informação podem ser definidos, modelados e integrados

em conjunto, numa Framework organizacional comum;

Fornecem uma representação gráfica que permite tornar visível a forma como as várias

partes da organização se encaixam;

O estado presente “as is” e o estado futuro “to be” do negócio e dos SIs/TIs são

definidos e descritos detalhadamente.


58

A análise comparativa entre os estados “as is” e “to be” do negócio e dos SIs/TIs

fornecem a base para o planeamento da estratégia, das operações e dos recursos;

Permitem que novas estruturas de negócio e SIs/TIs possam ser desenvolvidos de

forma a suportar o negócio (Gregor et al., 2007).

Luftman (2000) aborda no seu modelo de avaliação de maturidade do alinhamento - Business &

IT Alignment Maturity Model – a questão da arquitetura, constituindo-se como um dos critérios

de maturidade definidos - “Scope & Architecture”. Através deste critério, o autor propõe a

avaliação sistémica do impacto de novos investimentos em IT nos processos de negócio

existentes.

No que respeita ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir até que ponto

existe uma Arquitetura Organizacional clara, documentada e devidamente comunicada.

4.1.4 Definição das responsabilidades individuais

Da necessidade de saber a contribuição e responsabilidade de cada parte da organização,

processo e colaborador, é necessário haver um mecanismo para fazer essa avaliação.

Ao nível da administração pública central e local, e olhando neste caso a administração

autárquica, é utilizado em Portugal o SIADAP - Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do

Desempenho na Administração Pública (Decreto Lei n.º 66-B/2007).

O SIADAP integra três subsistemas da avaliação de desempenho – serviços (SIADAP 1),

dirigentes (SIADAP 2) e trabalhadores (SIADAP 3) – permitindo alinhar de uma forma integrada e

coerente o desempenho dos serviços e dos que neles trabalham. Neste sentido, e já que no

âmbito do SIADAP a avaliação de desempenho vai até ao nível do trabalhador, é fundamental a

criação de um quadro de avaliação e de responsabilização individual (Decreto Lei n.º 66-

B/2007).

Olhando para o “Artigo 5º da Lei n.º 66-B/ 2007 de 28 de dezembro, nos termos da alínea c) do

artigo 161.º da Constituição”, que estabelece o SIADAP, destacamos aqui dois dos princípios

aos quais se subordina (Decreto Lei n.º 66-B/2007):


59

“b) Responsabilização e desenvolvimento, reforçando o sentido de responsabilidade de dirigentes e

trabalhadores pelos resultados dos serviços, articulando melhorias dos sistemas organizacionais e

processos de trabalho e o desenvolvimento das competências dos dirigentes e dos trabalhadores”

“d) Transparência e imparcialidade, assegurando a utilização de critérios objetivos e públicos na

gestão do desempenho dos serviços, dirigentes e trabalhadores, assente em indicadores de

desempenho”

Atualmente, as abordagens cimentadas numa ótica de processos garantem o sucesso na

clarificação, comunicação e implementação da estratégia organizacional. Através de um quadro

de referência de uma arquitetura de processos será mais fácil distinguir os objetivos dos projetos

dos objetivos dos processos, sendo esta distinção fundamental para o sistema de avaliação de

desempenho. São precisamente os objetivos dos processos que garantem o alinhamento

estratégico.

Através de uma arquitetura assente numa ótica de processos torna-se mais fácil a definição dos

objetivos individuais – objetivos dos processos, atividades e tarefas atribuídas aos colaboradores

– alinhados com os objetivos organizacionais.

Neste contexto, o alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais

constitui-se como um requisito imprescindível para o sucesso do SIADAP, tornando-se

fundamental a definição dos objetivos das organizações antes de se proceder à definição dos

objetivos individuais [(Coelho, J. S., 2005a) e (Coelho, J. S., 2005b)

O referencial Mlearn adota vários princípios, orientações e técnicas da área dos recursos

humanos, nomeadamente de liderança, motivação, gestão de competências, avaliação de

desempenho e responsabilização, com o objetivo de reforçar o alinhamento das competências e

objetivos individuais pelas competências e objetivos organizacionais, alinhando ambos pela

estratégia do negócio (Coelho, J. S., 2010).

É, assim, fundamental definir os processos, nos seus vários níveis - de alto nível e de nível

operacional - numa abordagem sistémica, procurando a clarificação das responsabilidades e a

eliminação das “zonas cinzentas” das organizações (Coelho, J., 2005a).


identificação, definição e divulgação das responsabilidades individuais, da capacidade em


60

conseguir apurar as responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa e de

situações em que são atribuídas tarefas a um colaborador em que estas não se enquadram no

âmbito das suas funções.

4.1.5 Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à

estratégia organizacional

Para garantir que a estratégia de negócio é implementada de forma eficaz e eficiente, é

fundamental a criação de mecanismos para fazer um controlo periódico dos objetivos definidos.

Numa perspetiva de processos de negócio, é fundamental a utilização de ferramentas para uma

monitorização e controlo rigoroso dos objetivos definidos e respetivos indicadores.

Para este controlo, podem ser utilizadas vários tipos de ferramentas, algumas mais simples,

como editores de texto ou folhas de cálculo, ou outras mais sofisticadas como os "Business

Process Management Suites/ Systems" (BPMS), que permitam fazer uma monitorização

periódica ou mesmo em tempo real, e que forneçam as condições necessárias para um controlo

rigoroso, agilizando as ações necessárias de correção e a própria tomada de decisão.

Um BPMS – Business Process Management System – é descrito na literatura como sendo uma

ferramenta de software, utilizada para o suporte dos processos de negócio, contemplando um

conjunto de atividades como modelação, análise e aprovação desses processos. É possível

encontrar na literatura várias definições de BPMS (Smith and Fingar, 2002; Silver, 2002; Gurley,

2003; Sinur and Bell, 2003), sendo que estas variam principalmente consoante as atividades de

suporte aos processos em questão.

Um BPMS consiste num workflow management system (WfMS). Uma das principais

preocupações num BPMS, é a alocação automática do trabalho aos recursos qualificados e

autorizados, recursos humanos ou aplicacionais, de acordo com a estrutura estabelecida dos

processos, os recursos disponíveis e as suas dependências (Jablonski & Bussler, 1996; van der

Aalst & van Hee, 2002).

Os BPMS oferecem um conjunto amplo de recursos para diagnóstico “buld-time” e “run-time”

dos processos, e para integração aplicacional. Para que um BPMS seja eficaz no suporte aos


61

processos de negócio, é necessário que os processos sejam previamente identificados,

analisados e mapeados.

Da utilização de um BPMS podem resultar vários fatores de vantagem para a organização, como

a redução dos tempos de atraso, a redução de erros de hand-off, e uma maior flexibilidade para

alterar a estrutura dos processos de negócio (Bowers et al., 1995).

São vários os fatores que influenciam o sucesso da implementação de um BPMS. Um dos

fatores mais referidos na literatura refere-se no nível de orientação a processos numa

organização (Parkes, 2002). Os BPMS dão suporte aos processos de negócio, os quais fluem

pela organização, atravessando as fronteiras de todas as suas áreas. Torna-se essencial que a

organização adote uma mentalidade orientada aos processos, considerando-os, por si só, como

valiosos para melhorar o desempenho do negócio. Segundo (Davenport, 1993) e (Hammer &

Champy, 1993), a orientação a processos é um ingrediente essencial para o redesenho e

reengenharia de processos dentro das organizações.

Adotando uma arquitetura organizacional suportada através de uma ótica de processos, e tendo

como objetivo garantir um alinhamento entre esses mesmos processos e a estratégia

organizacional, é fundamental garantir que o desempenho de cada processo é devidamente

controlado e monitorizado. Os BPMS constituem-se como ferramentas que garantem o devido

suporte aos processos (Reijers, 2006),

No que toca ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir o nível de suporte que

as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionam, por um lado, na execução dos

processos e, por outro lado, na sua monitorização.


62

5 Trabalho de campo

63

5 Trabalho de campo

5.1 Introdução

O trabalho de campo efetuado no âmbito deste trabalho de investigação, surgiu com a

necessidade de responder à questão de investigação definida: em que medida uma arquitetura

de competências organizacionais contribui para o alinhamento estratégico dos processos?

Da revisão de literatura decorrem as variáveis e indicadores que constituem o instrumento de

medição desenvolvido, um survey. O instrumento tem como objetivo aferir o alinhamento

estratégico dos processos e foi aplicado no contexto de gestão autárquica nacional.

Para a realização do trabalho de campo procedeu-se à definição de uma estratégia de

investigação, tendo sido aplicadas técnicas de investigação, nomeadamente o survey. Ao longo

deste capítulo é apresentada uma descrição da metodologia de investigação, das técnicas de

investigação e algumas considerações finais.

5.2 Metodologia de investigação

5.2.1 Introdução

No sentido de responder à questão de investigação, foi realizada uma revisão de literatura

cuidada, envolvendo os principais conceitos e abordagens relacionados com o tema. Foram

analisados alguns dos principais autores que ao longo dos anos têm focado objetivamente a sua

atenção nas questões do alinhamento, tendo em consideração alguns temas de fundo, como as

arquiteturas organizacionais, as competências organizacionais e a adoção de uma abordagem

orientada a processos (Business Process Management).

5 Trabalho de campo

64

No que se refere à medição do alinhamento foram analisados na literatura alguns dos principais

instrumentos que visam medir o alinhamento estratégico. Através dessa revisão de literatura, foi

definido um conjunto de variáveis e respetivos indicadores no sentido de desenvolver um

instrumento para medir o alinhamento estratégico dos processos.

Para efetivamente realizar essa medição, foi desenvolvido um survey, através da construção de

dois questionários web, os quais foram aplicados no âmbito da gestão autárquica nacional,

tendo como base o Mlearn, um referencial aplicado nessas mesmas autarquias, que adota uma

abordagem assente numa arquitetura de competências organizacionais, orientada a processos.

Assim, este trabalho enquadra-se numa abordagem do tipo field study (Straub, Gefen &

Boudreau, 2004). O survey foi aplicado num conjunto de 19 autarquias, isto é, um conjunto de

instâncias, as quais foram alvo de intervenções Mlearn, pelo que cada uma delas se constitui

como um caso de estudo no sentido de validar a utilidade do instrumento desenvolvido. Foram

inquiridas no total 192 pessoas, as quais exercem funções nas autarquias e participaram em

sessões de aplicação do Mlearn, tendo como tal algum conhecimento e perceção dos conteúdos

e abordagens que o referencial adota na gestão organizacional.

Com o trabalho de campo efetuado no âmbito desta investigação, o survey foi aplicado no

contexto da gestão autárquica nacional, tendo com objetivo medir o alinhamento estratégico dos

processos com base no referencial Mlearn, e assim validar o contributo do instrumento nesta

matéria.

Pretende-se no final, obter um conjunto de orientações que permitem aferir o contributo que

uma abordagem deste tipo pode ter para que exista um alinhamento entre a estratégia e os

processos.

Ao longo desta secção é apresentada a descrição de toda a metodologia de investigação,

contemplando a amostragem do survey, a aplicação do instrumento nas autarquias e as técnicas

de investigação utilizadas.

http://www.qual.auckland.ac.nz/general.aspx#Straub,_D.,_Gefen,_D.,_and_Boudreau

http://www.qual.auckland.ac.nz/general.aspx#Straub,_D.,_Gefen,_D.,_and_Boudreau

5 Trabalho de campo

65

5.2.2 Amostragem

A aplicação do instrumento para a medição do alinhamento estratégico dos processos tem como

âmbito a gestão autárquica nacional, tendo como universo um conjunto de 19 autarquias, 18

municípios do Vale do Douro e a câmara municipal de Águeda, situadas no norte de Portugal. A

figura 8, representa a distribuição das autarquias por Associação de Municípios:

Figura 8 – Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios

As 19 autarquias referidas, são parte integrante de um projeto em curso que visa a aplicação do

referencial Mlearn, um referencial decorrente de práticas de consultoria cujos efeitos se

pretendem avaliar no alinhamento estratégico dos processos. Através deste projeto, pretende-se

constituir o Mlearn como um modelo de referência para a arquitetura organizacional na gestão

autárquica nacional.

O Mlearn introduz uma nova abordagem à gestão e organização de uma câmara municipal,

assente numa arquitetura organizacional orientada a processos e numa perspetiva sistémica. O

modelo inicia-se com a clarificação da estratégia e desenvolve-se através da definição dos

objetivos, indicadores, prioridades, modelação estratégica da arquitetura de processos numa

ótica de competências organizacionais, e no desdobramento dos objetivos com base nesta

arquitetura.

5 Trabalho de campo

66

No conjunto das 19 autarquias, foram inquiridas no total 192 colaboradores autárquicos. A

figura 9 representa a distribuição dos inquiridos por cada Associação de Municípios:

Figura 9 - Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios

Com maior detalhe, apresentamos na Tabela 5 uma lista com todas as autarquias envolvidas no

estudo, mapeadas por Associação de Municípios e com o respetivo número de pessoas

inquiridas:

5 Trabalho de campo

67

Tabela 5 - Distribuição dos inquiridos por autarquia

Dos 192 inquiridos, todos se tratam de colaboradores pertencentes aos quadros das respetivas

autarquias, desde o presidente autárquico até responsáveis de níveis hierárquicos mais baixos,

exercendo funções em várias áreas. Os colaboradores inquiridos foram selecionados com base

no facto de terem estado presentes em intervenções Mlearn, tendo tido contacto com o

referencial e com os responsáveis pela sua aplicação nestas autarquias, adquirindo algum

conhecimento ou perceção sobre o referencial, nomeadamente no que diz respeito às práticas

que sugere e ao impacto que pode terá na gestão de uma organização. Posteriormente foi feita a

recolha dos contactos dos 192 colaboradores.

Na fase inicial da construção do survey, após o entendimento que obtivemos junto de elementos

que possuem conhecimento relativamente à evolução da aplicação do referencial nestas

autarquias, deparamo-nos com dois ambientes diferentes.

Verificámos que na câmara municipal de Águeda a aplicação do Mlearn teve uma evolução

muito superior, quando comparado com as restantes 18 autarquias. Assim, a autarquia de

Águeda acabou por se destacar das restantes, já que aqui todo o processo de aplicação do

5 Trabalho de campo

68

referencial Mlearn teve continuidade. O número de intervenções Mlearn foi superior, acabando

por se verificar um envolvimento de todos os colaboradores, destacando-se a grande

recetividade, disponibilidade e envolvimento do presidente da câmara local, transmitido aos

restantes colaboradores.

Nas restantes autarquias, a aplicação do Mlearn ficou-se pela sua fase inicial, verificando-se a

não continuidade do trabalho e impossibilitando a aferição do impacto do referencial depois de

aplicado. Segundo o que apuramos, esta paragem prematura da aplicação do referencial,

verificou-se principalmente por fatores de ordem institucional, política e financeira.

Desta forma, concluímos que o trabalho realizado não seria suficiente para aferir o impacto do

referencial depois de aplicado e que apenas em Águeda seria possível aferir o alinhamento antes

e depois da aplicação do referencial, pela continuidade dada ao trabalho de aplicação do Mlearn,

contrariamente às restantes autarquias.

Perante a situação verificada, teve de ser efetuado um trabalho de adaptação do instrumento ao

contexto verificado nas autarquias, pelo que foi necessário construir não um, mas dois

questionários, adequando-os aos dois ambientes verificados. Foram, então, definidos dois grupos

alvo, o grupo Associações de Municípios – engloba as associações de municípios do Douro

Norte, Douro Superior e Douro Sul – e a Câmara Municipal de Águeda. Dos 192 inquiridos, 17

exercem funções na autarquia de Águeda, e os restantes 175 pertencem às outras 18

autarquias.

Tabela 6 – Grupos alvo definidos para a aplicação do instrumento

Os dois questionários apresentam uma estrutura e conteúdo semelhantes, mas a forma como se

tentou aferir o alinhamento estratégico apresenta algumas diferenças, sobretudo nas questões

colocadas.

5 Trabalho de campo

69

5.2.3 Construção do Survey

Com base na literatura, é apresentado neste trabalho um instrumento do tipo survey, com o

objetivo de medir o alinhamento estratégico dos processos. Para realizar essa medição

aplicámos o instrumento no contexto da gestão autárquica nacional, tendo como base o

referencial Mlearn, no sentido de procurar medir efetivamente o alinhamento, obter um conjunto

de orientações relacionadas com o contributo que um referencial deste tipo tem no alinhamento

estratégico dos processos, e validar o instrumento num contexto organizacional real, conferindo-

lhe utilidade e constituindo-o como um contributo para a medição do alinhamento.

Pretendemos com este survey medir o alinhamento estratégico dos processos, e obter através

das questões colocadas, um conjunto de orientações que nos permitisse aferir o nível de:

Clarificação da estratégia organizacional;

Orientação a processos;

Definição da arquitetura organizacional;

Definição das responsabilidades individuais; e

Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional.

Para aplicar o survey nas autarquias em estudo, procedemos à construção de dois questionários

web, adequados aos dois ambientes existentes e aplicámos os questionários nos dois grupos

alvo definidos. Foram utilizados três procedimentos.

Primeiro, e já referido, a realização de uma revisão de literatura no sentido de encontrar um

conjunto de abordagens que envolvem as questões do alinhamento estratégico, nomeadamente

a procura na literatura de instrumentos que têm como objetivo medir esse alinhamento,

analisando os principais trabalhos e autores que abordam as questões do alinhamento e a forma

como propõe a sua medição nas organizações, como Luftman (2003 e 2004) e Reijers (2006).

Em segundo lugar, foram elaboradas, ao longo do trabalho, algumas reuniões com o autor e

proprietário do referencial Mlearn, no sentido de obter um conjunto de orientações para o

trabalho. Por um lado, no que se refere ao ambiente autárquico e às suas complexidades, já que

é o próprio o responsável por dirigir no terreno as intervenções para aplicação do referencial,

5 Trabalho de campo

70

tendo assim um conhecimento profundo do ambiente vivido e na forma de trabalhar deste tipo

de organizações, nomeadamente nas autarquias em estudo. Por outro lado, no que diz respeito

ao referencial em si, pois trata-se do seu autor e o seu contributo é único já que o próprio melhor

do que ninguém conhece a metodologia.

Em terceiro lugar, foram abordados alguns responsáveis autárquicos, selecionados por terem

tido uma participação mais ativa e regular nas intervenções Mlearn. O objetivo aqui foi obter uma

validação do instrumento antes de o aplicar nas autarquias, testando a objetividade e coerência

das questões através do feedback destes colaboradores, tentando perceber nomeadamente se

as perguntas eram percetíveis, se a forma como estavam a ser colocadas fazia sentido, e se

deveria ser acrescentada alguma questão que não estava a ser colocada.

O feedback obtido da parte dos colaboradores, que posteriormente fariam parte dos inquiridos,

foi muito importante, pois permitiram obter um conjunto de críticas e orientações para melhorar

a qualidade e o nível de adequação do survey. Tentámos ainda, junto destes colaboradores,

compreender a perceção que têm da própria metodologia e da sua aplicação nas autarquias.

Neste sentido, foram contactados inicialmente 8 colaboradores. O contacto foi realizado via e-

mail, com um enquadramento do trabalho e descrição dos objetivos e a solicitação para a

marcação de uma conversa via telefone. Estes colaboradores foram selecionados com base no

facto possuírem um conhecimento significativo sobre o referencial Mlearn e, por isso, poderem

dar um contributo em termos de orientações para a validação dos questionários antes de os

aplicar.

Para esta abordagem foi desenvolvido, e enviado aos 8 colaboradores, um pequeno grupo de

questões bastante simples e diretas:

“O que achou da implementação da Mlearn na sua autarquia? O que realmente mudou

com a Mlearn?”

“De uma forma geral, em que aspeto acha que a metodologia teve ou tem mais

impacto/ influência na sua autarquia?“

“Mais especificamente, qual a sua opinião sobre o impacto que a Mlearn tem sobre

aspetos como Clarificação da estratégia, Definição dos processos de negócio, Definição

das competências organizacionais, Clarificação das responsabilidades individuais?”

5 Trabalho de campo

71

“E relativamente a outros aspetos como Liderança, Cumprimento da estratégia, Controlo

de gestão, Governance, Gestão de risco, Gestão do conhecimento, Motivação para a

inovação, Sistemas de informação / Tecnologias de informação?”

“Em que é que lhe parece a Mlearn fazer mais a diferença?”

“Quais lhe parecem ser os pontos fortes e pontos fracos da Mlearn?”

Dos 8 colaboradores contactados conseguimos falar com 3, os quais se disponibilizaram

prontamente para colaborar com o trabalho. Dos 3 colaboradores, duas responderam ao

questionário enviado via email mas não revelaram disponibilidade para a realização de uma

conversa pelo telefone. Com a terceira pessoa foi feita uma reunião via telefone. Esta abordagem

acabou por se revelar a mais eficaz, já que obtivemos um conjunto de críticas extremamente

importantes para o processo de validação e melhoria do instrumento.

5.2.4 Aplicação do survey na gestão autárquica nacional

Concluído todo o trabalho de desenvolvimento do instrumento, e construção dos questionários,

procedemos à sua aplicação nas autarquias em estudo.

Previamente, e em conjunto com o autor do referencial, e responsável pela sua aplicação, foi

feita a recolha dos contactos dos 192 colaboradores.

Os questionários foram lançados através do email, tendo sido enviado a todos os inquiridos um

pedido de colaboração com o trabalho. No pedido de colaboração foram incluídos os seguintes

pontos:

Enquadramento do trabalho;

Objetivos do estudo;

O link para aceder ao questionário e a password de acesso;

Conjunto de instruções para responder ao questionário;

Tempo estimado para responder ao questionário (20min no máximo); e

Data limite para responder ao questionário.

5 Trabalho de campo

72

O lançamento dos questionários foi efetuado via email, tendo sido enviado a cada inquirido um

pedido de colaboração para com o trabalho, uma descrição do estudo, e os endereços

eletrónicos de cada um dos dois questionários desenvolvidos, endereços estes gerados pela

própria ferramenta “eSurveyspro”. Inicialmente foram dados apenas 10 dias aos colaboradores

para responderem ao questionário que lhe era dirigido, tendo sido a data limite definida com

base nesses 10 dias. Posteriormente, perto da data limite, decidimos alargar o prazo em mais

10 dias. Os questionários estiveram disponíveis no total durante cerca de 20 dias, tendo sido

esse o tempo utilizado para a recolha das respostas. Durante este período foram enviados

alguns pedidos adicionais no sentido de reforçar o pedido inicial e captar o interesse dos que

não tinham ainda respondido aos questionários.

5.3 Técnicas de investigação

5.3.1 Introdução

Para a realização da medição do alinhamento estratégico dos processos no contexto da gestão

autárquica nacional, foi utilizada a realização de survey como principal técnica de investigação.

Esta técnica representa o meio através do qual foram obtidos os dados no sentido de chegar a

um conjunto de resultados e orientações que apontem para a resposta à questão de

investigação.

A escolha pela realização de um survey tem como base o trabalho de revisão de literatura

efetuado e apresentado neste documento. Verificámos na literatura que o survey se constitui

como um instrumento de grande relevância para medir o alinhamento, sendo a técnica utilizada

por alguns dos principais autores que debruçam o foco do seu trabalho nas questões do

alinhamento e da sua medição.

Nesta secção apresenta-se com maior detalhe a estrutura e conteúdo do survey, bem como os

resultados que se pretende obter.

5 Trabalho de campo

73

5.3.1 O survey

O survey foi a técnica de investigação principal utilizada neste trabalho de investigação. Tal como

já foi referido, com base nos trabalhos e abordagens com maior relevância existentes na

literatura, pretendeu-se reunir um conjunto de variáveis no sentido de aferir o alinhamento

estratégico dos processos nas autarquias em estudo. A medição do alinhamento tem como base

a aplicação do referencial Mlearn.

O survey desenvolvido apresenta as seguintes variáveis:

Figura 10 – Desenho das variáveis contempladas no instrumento

Pretendeu-se medir o alinhamento através destas variáveis. Cada variável é constituída por um

conjunto de questões que funcionam como indicadores de medição. A seguir é descrito o que se

pretendeu aferir em cada uma das variáveis:

Clarificação da estratégia organizacional – nível de formalização, documentação e

comunicação da estratégia organizacional, de clarificação dos conceitos de objetivo,

“indicador” e “meta” organizacional, de definição, documentação, monitorização e

comunicação dos mesmos na organização, de preocupação com a avaliação das

necessidades dos stakeholders e de capacidade para identificar o ganho/ perda de

cada um deles quando um determinado processo de negócio funciona bem/ mal.

5 Trabalho de campo

74

Orientação a processos – nível de orientação a processos na sua identificação, definição

e documentação, numa perspetiva estratégica de processo, isto é, ao nível dos

macroprocessos ou competências organizacionais. Pretende-se aqui, também, aferir o

nível de orientação a processos numa perspetiva mais operacional, de workflow,

tentando perceber até que ponto a terminologia utilizada diariamente pelos funcionários

tem essa mesma orientação, se a execução dos processos é realizada conforme a sua

definição, e qual o tipo de monitorização que é efetuada aos processos.

Definição da arquitetura organizacional – até que ponto existe uma Arquitetura

Organizacional clara, documentada e devidamente comunicada.

Definição das responsabilidades individuais – nível de identificação, definição e

divulgação das responsabilidades individuais, da capacidade em conseguir apurar as

responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa e de situações em que

são atribuídas tarefas a um colaborador em que estas não se enquadram no âmbito das

suas funções.

Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional

– nível de suporte que as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionam, por

um lado, na execução dos processos e, por outro lado, na sua monitorização.

Como já foi referido, deparamo-nos com diferenças significativas na evolução da aplicação do

Mlearn, em Águeda e nas restantes autarquias. Perante isto, foram desenvolvidos dois

questionários distintos, adaptados a cada uma das realidades, adotando uma abordagem

diferente nas questões colocadas e na forma de tentar aferir os pontos definidos, referentes ao

alinhamento estratégico.

Se, por um lado, em todas as autarquias se tentou aferir o nível de alinhamento antes das

intervenções Mlearn de uma forma direta, por outro lado, a tentativa de aferir o nível de

alinhamento depois das intervenções Mlearn foi diferente. Em todas as restantes autarquias,

entendemos que não faria sentido perguntar diretamente o estado em que a organização ficou

depois das intervenções Mlearn, já que as intervenções foram suspensas numa fase inicial e,

consequentemente, se verificou que a mudança não foi suficiente para se tentar aferir algum

impacto significativo. Assim, esta tentativa de aferir o alinhamento após a aplicação do Mlearn,

foi efetuada questionando os intervenientes “se tinham, após as intervenções Mlearn, uma

5 Trabalho de campo

75

perceção mais crítica sobre a organização e sobre a forma como deve mudar (…)”, relativamente

a cada critério de medição.

Em Águeda, já foi possível aferir o nível de alinhamento antes e depois das intervenções

perguntando de uma forma direta, pois o envolvimento dos colaboradores foi total, a mudança

na organização foi significativa e o seu impacto relevante. Além de se perguntar o “antes” e o

“depois” da Mlearn, foi acrescentada uma terceira questão, em que se pergunta ao inquirido se

“considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere a (…)” relativamente

a cada um dos critérios de medição do alinhamento.

No fim, para realizar a avaliação do alinhamento, foi utilizada, com base no modelo de Luftman,

uma escala de 5 níveis de alinhamento. Cada uma das questões apresenta 5 opções de

resposta, sendo que cada uma das opções corresponde a um nível de alinhamento (Luftman,

2000 e 2003):

Level 1: Without Process (no alignment)

Level 2: Beginning Process

Level 3: Establishing Process

Level 4: Improved Process

Level 5: Optimal Process (complete alignment)

Os questionários web

Os questionários são constituídos por uma primeira página introdutória, seguidas de 15 páginas

com bloco de três questões, no questionário aplicado em Águeda, e de duas questões no

questionário aplicado nas restantes 18 autarquias. Tendo em conta a dimensão dos

questionários, já que os mesmos contêm um número considerável de questões, houve na

definição do seu tamanho, conteúdo e forma, a preocupação de garantir que os questionários

apresentassem uma estrutura simples, um conteúdo claro e objetivo, um aspeto sóbrio e que os

questionários não exigissem muito tempo para responder a todas as questões (não mais de 20

minutos). Os questionários foram construídos na ferramenta “eSurveyspro”.

5 Trabalho de campo

76

Figura 11 – Questionários web - exemplo 1

Como se pode ver na figura 11, ao aceder aos questionários, é pedido ao inquirido a inserção de

uma palavra-passe para entrar e iniciar o mesmo. Esta palavra-passe foi fornecida a todos

inquiridos via email, simultaneamente com o endereço eletrónico de ambos os questionários. De

registar que a publicidade ao longo do questionário resulta da utilização de uma ferramenta

gratuita.

5 Trabalho de campo

77

Figura 12 - Questionários web – exemplo 2

Os questionários começam com uma pequena introdução, em que é feita uma breve descrição

do âmbito do estudo, do objetivo pretendido, e da estrutura do próprio questionário. Além disso,

são apresentadas, na parte final da introdução, alguns aspetos a ter em conta ao responder ao

respetivos questionários, bem como a data de término para tal.

5 Trabalho de campo

78


Antes de começarem questões referentes ao alinhamento, começa-se por perguntar ao inquirido

a que Associação de Municípios faz parte a Câmara Municipal onde exerce as suas funções. De

referir que esta questão foi configurada para ficar como questão de resposta obrigatória, estando

assinalada com o caracter do tipo asterisco (“*”). Nesta mesma página são ainda perguntadas a

área em que o inquirido exerce a sua função e também qual a sua função, sendo que estas duas

questões não são de resposta obrigatória, deixando ao critério do colaborador a divulgação dessa

informação. No questionário dirigido à autarquia de Águeda não foram incluídas estas 3

questões. Perguntar ao colaborador qual a associação de municípios a que pertence a autarquia

onde exerce função não faria sentido. As outras duas questões poriam facilmente em causa o

anonimato dos inquiridos, por se tratar de apenas um autarquia e como tal, de um número

reduzido de pessoas, pelo que facilmente se identificariam os colaboradores.

5 Trabalho de campo

79

Figura 14 - Questionários web - exemplo 4

A seguir surgem então os blocos de questões referentes ao alinhamento. No início de cada uma

das categorias foi elaborada uma breve introdução de enquadramento teórico para que o

inquirido se pudesse contextualizar com os respetivos conceitos.

5 Trabalho de campo

80


Os questionários contêm 15 blocos de questões, correspondentes aos 15 indicadores, sendo

todas estas questões de resposta obrigatória. Importante referir que as questões de resposta

obrigatória foram assim configuradas para garantir que no fim não aparecessem questões por

responder, já que era fundamental para o estudo que os questionários fossem respondidos na

íntegra. Assim, o inquirido ficaria impedido de avançar ou retroceder no questionário se não

respondesse a alguma questão, surgindo no ecrã uma mensagem de aviso, e ficando a vermelho

as questões por responder.

No fim de cada bloco de questões, existe ainda um espaço onde é dada ao inquirido a

possibilidade de expor qualquer tipo de observação como complemento às suas respostas.

5 Trabalho de campo

81


Na parte inferior da página surgem ainda os botões para avançar ou recuar no questionário, e

ainda o botão “Sair”. Este botão permitia ao inquirido sair do questionário em qualquer altura,

podendo posteriormente continuar o questionário ou realizar alterações.

5 Trabalho de campo

82


Na parte final dos questionários surge uma página onde o inquirido pode colocar o seu contacto,

sendo o preenchimento deste campo opcional por razões de confidencialidade, como já foi

referido.

5 Trabalho de campo

83


Para concluir o questionário, surge uma página final com os agradecimentos pela colaboração, e

a disponibilização de contactos dos autores do estudo para algum esclarecimento adicional.

Aqui, o inquirido pode assim terminar o questionário, ou então, mesmo tendo já respondido a

todas as questões tem na mesma a possibilidade de sair do questionário e posteriormente fazer

alguma alteração antes de o terminar.

5 Trabalho de campo

84

6 Conclusões

85

6 Conclusões

6.1 Introdução

Ao longo deste capítulo serão apresentados os resultados survey, com a análise das respostas

obtidas nas autarquias e os resultados da aferição do alinhamento estratégico de processos,

com base no Mlearn. A seguir é apresentada uma discussão dos resultados e as principais

conclusões de todo o trabalho realizado. São ainda referidas as contribuições, as principais

limitações do trabalho, e sugeridos alguns pontos que entendemos relevantes numa perspetiva

de trabalho futuro.

6.2 Resultados do survey

Através da aplicação do instrumento desenvolvido nas autarquias em estudo, tentou-se aferir o

alinhamento estratégico dos processos, com base numa arquitetura de competências

organizacionais, adotada nestas autarquias pelo referencial Mlearn.

Na tabela 7 é apresentado o registo das respostas obtidas face ao número inicial de inquiridos,

em número e percentagem, distribuídos pelas associações de municípios e Águeda:

6 Conclusões

86

Tabela 7 – Registo das respostas obtidas no survey

Obtivemos no survey uma taxa global de respostas de aproximadamente 40%. Foram obtidas 76

respostas aos questionários num total de 192 inquiridos.

Tendo em conta o facto de o número de inquiridos ser muito significativo e alguma falta de

disponibilidade verificada por parte dos inquiridos para colaborar neste tipo de trabalhos,

estamos convictos que os resultados em termos de obtenção de respostas ao survey se revelam

bastante positivos. Além disso, não seria possível aumentar significativamente este valor, dentro

dos prazos estabelecidos para o trabalho.

Após o lançamento dos questionários, a obtenção de respostas começou por ser muito lenta.

Como tal, foi adotada alguma persistência junto dos inquiridos no sentido de obter o maior

6 Conclusões

87

número de respostas ao survey, através do envio, via e-mail, de pedidos de colaboração

adicionais, a todos os colaboradores, reforçando assim o pedido inicial.

Com esta abordagem, o número de respostas começou a aumentar exponencialmente, até

chegar a um ponto em que estagnaram. Nessa altura foram enviados mais dois reforços de

pedido de colaboração a todos os inquiridos com intuito de tentar obter, num último esforço,

mais algumas respostas, tendo este esforço final dado resultado. No entanto, o número de

respostas obtidas começou posteriormente a ser nulo, e ao fim de alguns dias procedendo-se ao

encerramento dos questionários.

Na autarquia de Águeda a taxa de resposta foi de 100%, concretizando-se o enorme interesse

geral verificado pelos seus intervenientes, no que se refere à aplicação do referencial Mlearn e à

adoção da sua abordagem, sistémica e integrada, assente numa arquitetura de competências

organizacionais, e orientada a processos. Além disso, o facto de todos os colaboradores nesta

autarquia terem respondido ao respetivo questionário, revela ainda um interesse importante

neste trabalho de investigação e na medição que pretendemos realizar através da aplicação do

survey na autarquia.

Relativamente ao grupo das restantes 18 autarquias, agrupadas pelas associações de

municípios respetivas, e constituindo-se como um único grupo, foram obtidas 59 respostas num

total de 175 inquiridos, verificando-se uma taxa de resposta de 34%. Analisando estes números

achamos que são positivos tendo em conta o número significativo de autarquias e inquiridos

envolvidos.

6.2.1 Análise das respostas obtidas no survey – Associações de Municípios

No início do questionário foram colocadas as seguintes questões:

Qual área em que exerce a sua função?

Qual a função que exerce?

A estas questões obtivemos resposta de 54 dos inquiridos, representando 91,5% do total.

Apenas 5 dos colaboradores não quiseram indicar a área de atividade e a função que

desempenha.

6 Conclusões

88

Clarificação da Estratégia Organizacional

1.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto a estratégia organizacional era

formalizada, documentada e comunicada a todos os níveis hierárquicos da organização?

A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 45% - escolheu a opção de resposta 1: “A

estratégia organizacional não estava formalizada”.

1.B. Considera que tem agora uma perceção de como a organização deve mudar para que a

estratégia organizacional seja formalizada, documentada e comunicada a todos os

níveis hierárquicos da organização?

A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 48% - escolheu a opção de

resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.

Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:

o “A estratégia organizacional está, obviamente documentada, mas corresponde a

uma obrigação restrita ao papel. Esta, intuitivamente, é aplicada, resultando, desta

forma, uma organização orgânica com três vetores: O regulamento intuitivamente

aplicado, as vontades do executivo e as perturbações de alguns que desejam tirar

proveito de uma estratégia (não) organizacional não comunicada a todos.”

o “A implementação da estratégia está condicionada pela cultura organizacional e pelo

modelo de governação da autarquia local.”

o “Uma câmara é uma estrutura complexa e comunicação entre todos os setores é

fundamental para que se possa planear, executar e avaliar os vários procedimentos

que acontecem todos os dias.”

o “Considero que os objetivos estratégicos devem ser de definidos com clareza e

metas. Sendo fundamental existir indicadores fiáveis e rigorosos para monitorizar os

resultados, de preferência trimestral, semestral e anal. O envolvimento de toda a

estrutura organizacional é fundamental, a liderança e melhoria contínua é muito

importante. Cabe aos políticos e dirigentes incrementar novas mudanças de

6 Conclusões

89

liderança e motivar com congruência e exemplo as organizações. Só assim haverá

excelência nas organizações.”

o “A estratégia só será possível se a informática tiver ferramentas para o efeito.”

2.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, tinha uma perfeita noção dos conceitos de

objetivo, indicador e meta organizacional?


resposta 3: “Tinha uma pequena noção”.

2.B. Considera que tem agora uma perfeita noção dos conceitos de objetivo, indicador e meta

organizacional?


resposta 5: “Tenho uma noção perfeita da definição de objetivo, indicador e meta

organizacional”.


Nada a registar.

3.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam

definidos, documentados, monitorizados e comunicados os objetivos, indicadores e metas

organizacionais?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 1 – “Não estavam

definidos nenhuns”, com aproximadamente 29%, e a opção de resposta 2 – “Estavam

definidos os objetivos mas não os indicadores nem as metas”, com aproximadamente

34%.

3.B. Considera que tem agora uma perceção de como a organização deve mudar para que

sejam claramente definidos, documentados, monitorizados e comunicados os objetivos,

indicadores e metas organizacionais?

6 Conclusões

90

A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 42% – escolheu a opção de

resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção.”


o “A minha resposta é em função de conhecimento adquirido tomando como

referência a satisfação por parte do Munícipe, no caso, e o que se pretende atingir

em termos de bem-estar da população em geral.”

o “Para que um organização melhor o seu funcionamento é muito importante ter

definido os objetivos que quer atingir e ou melhorar, pelo que isso implica a

definição de indicadores e metas organizacionais.”

o “É fundamental estar escrito e documentado os objetivos e metas para avaliar no

final os resultados. A busca da melhoria contínua permitirá melhorar sempre e exigir

mais ambição nos objetivos organizacionais.”

o “Antes da intervenção da Mlearn a definição de objetivos, indicadores e metas, não

estava muito bem definida tendo por base a organização da estrutura orgânica do

Município. Os objetivos eram definidos tendo em conta as funções do trabalhador

não o objetivo final do Município.”

4.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto existia uma preocupação com a

avaliação das necessidades dos stakeholders?


resposta 1: “ Estavam identificados os stakeholders mas a sua satisfação era

considerada apenas quando se manifestavam”.

4.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve

mudar para que exista uma preocupação com as necessidades dos stakeholders?




6 Conclusões

91

o “As parcerias com os stakeholders são fundamentais para uma relação estratégica

eficiente, eficaz e saudável, de forma a ter resultados.”

5.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência era possível identificar o

que é que um determinado stakeholder ganha/ perde quando um determinado processo de

negócio funciona bem/ mal?


resposta 2: “ Raramente”.

5.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve mudar

para que seja possível identificar sempre o que é que um determinado stakeholder ganha/ perde

quando um determinado processo de negócio funciona bem/ mal?




o “A agilização dos processos e o papel que cada colaborador desempenha na

organização é importante estar identificado e medir a sua eficiência.”

Orientação a processos

6.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam identificados, definidos e

documentados os processos?


resposta 2: “Os processos principais estavam identificados e definidos”.


mudar para que sejam claramente identificados, definidos e documentados os processos?



6 Conclusões

92


o “A desmaterialização e workflow são tecnologias que permite agilização dos

processos de forma a permitir o controlo e monitorizar com o início e fim do

processo com prazo desejado. Assim, permite melhorar a satisfação dos

stakeholders da organização.”

o “A metodologia proposta foi muito importante para mostrar a necessidade de

identificação, definição e documentação dos processos e permitir-nos fundamentar

perante executivo e colaboradores que esse é o caminho certo para melhorar o

funcionamento da organização, ainda que algumas dessas tarefas pareçam

redundantes.”

7.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, que termos eram usados pelos funcionários

quando se referiam ao seu trabalho ou quando comunicavam uns com os outros?


resposta 1: “Os funcionários falavam sobre as suas tarefas e atividades”.


mudar para que os termos usados pelos funcionários, quando se referem ao seu trabalho ou

quando comunicam uns com os outros, tenham uma orientação a processos?




o “Nesta divisão orgânica de serviços os funcionários sentiam-se e sentem-se parte

integrante do processo. Corresponde a minha forma de estar: Todos por um e por

todos, logo a responsabilidade de cada um faz parte de um todo e cada um poderá

contribuir para a qualidade de resposta de todos, alertando internamente para

qualquer deficiência encontrada.”

o “A comunicação é fundamental com todos os colaboradores no sentido de existir

clareza e nitidez nos resultados a alcançar por todos.”

6 Conclusões

93

8.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que a execução dos processos

era feita conforme a sua definição?


resposta 2: “A execução dos processos desenrolava-se de acordo com as rotinas já

estabelecidas.”.


para que a execução dos processos seja feita conforme a sua definição?




o “Por norma os processo obedecem a rotinas. Por vezes estas não estão

devidamente articuladas, entre diferentes serviços e com o executivo. Existem

processo que dependem apenas da vontade do executivo e fogem à organização

escrita (regulamento).”

o “Só definindo os processos documentalmente e monitorizados existirá rigor e

melhoramentos nos prazos do processos.”

9.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, que tipo de monitorização dos processos era

efetuada?


resposta 2: “Apenas se efetuava a monitorização relacionada com os funcionários e as

atividades”.


mudar para que os processos sejam monitorizados e otimizados continuamente?



6 Conclusões

94


o “A monotorização é incipiente.”

o “O reporte pelo menos, trimestral é fundamental para garantir resultados

desejados.”

Definição da arquitetura organizacional

10.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que existia uma Arquitetura

Organizacional clara, documentada e comunicada?


resposta 1: “Estava formalizado apenas o organigrama da organização”.


para que exista uma Arquitetura Organizacional clara, documentada e comunicada?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 – “Sim, tenho alguma

perceção”, com aproximadamente 31%, e a opção de resposta 4 – “Sim, tenho uma boa

perceção”, com aproximadamente 33%.


o “Depois... Depois da exposição Mlearn a organização em si, perdeu-se e destruiu

algumas formas organizadas de estar, porque partiu para o fim, sem a essência.

Logo... se não acordarem nunca atingirão a meta.”

o “Sim, a estrutura organizacional deve ser dinâmica.”

Definição das responsabilidades individuais

11.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam identificadas, definidas

e eram do conhecimento geral as responsabilidades individuais?

6 Conclusões

95


resposta 2: “Algumas estavam identificadas, mas não definidas devidamente as suas

fronteiras”.


para que sejam identificadas, definidas e do conhecimento geral as responsabilidades

individuais?




o “A aplicação do SIADAP é igual à sombra do sol da manha. As cotas do Siadap,

matam a solidariedade do processo, entendido como um todo, onde todos

colaboram.”

o “O papel de cada colaborador e chefia deve estar claramente definido.”

12.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência se conseguia apurar as

responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Raramente”, com

aproximadamente 31%, e a opção de resposta 3 – “Algumas vezes”, com

aproximadamente 36%.


para que seja sempre possível apurar as responsabilidades relativamente a determinada

atividade/ tarefa?




o “O papel de cada colaborador é fundamental para alcançar os resultados excelentes,

para isso deve estar identificado as responsabilidades de cada um, até porque é

6 Conclusões

96

importante dar reconhecimento e premiar os colaboradores excelente, já deve o

mesmo responsabilizar quem não tem os mesmos resultados, que pode ser através

de um acompanhamento.”

o “A organização não está preparada para serem assumidas responsabilidades

individuais por tarefas e os colaboradores veem a clara definição de

responsabilidades individuais como algo que poderá prejudicar a organização. Ex: se

A é responsável por aquele processo então B não atende o interessado no mesmo

quando o A não está, o que resulta em prejuízo para o serviço.”

13.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência eram atribuídas tarefas a

um colaborador, as quais não se enquadravam no âmbito das suas funções?


resposta 3: “Algumas vezes”.


para evitar situações em que são atribuídas tarefas a um colaborador, as quais não se

enquadrem no âmbito das suas funções?




o “Por norma, faço as tarefas mais díspares. Eis um bombeiro que concebe e executa,

quase todas as rotinas de um processo, principalmente quando mais ninguém sabe

ou quer fazer.”

o “Depende das tarefas. Os colaboradores deverão estar abertos a exercer outras

funções e tarefas que não se restrinjam apenas ao âmbito das funções que

frequentemente exercerem.”

o “Deve ser incentivado aos colaboradores desempenhar as funções que gosta e que

ambiciona melhorar, daí a excelente pessoal é muito importante, semear campões

nas organizações para recolher resultados mais tarde. Isso só se consegue se todos

6 Conclusões

97

fazem o que realmente gostam e sentem a importância das suas funções na

organização.”

Suporte das Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) face à Estratégia Organizacional

14.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de

Informação (TSI) proporcionavam o devido suporte à execução dos processos?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 1 – “Não existia nenhum

suporte por parte das TSI”, com aproximadamente 21%, a opção de resposta 2 –

“Existiam TSI para executar os processos, mas não eram utilizadas”, com

aproximadamente 21%, e também a opção de resposta 4 – “Eram utilizadas TSI para

executar os processos através das quais se conseguiam obter alguns resultados, sendo

necessário, geralmente, proceder à realização de cálculos adicionais/ manuais”, com


14.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica sobre a organização e sobre a forma

como deve mudar para que as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionem o

devido suporte à execução dos processos?




o “As Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) são fundamental para qualquer

organização garantir que determinados objetivos conduzam aos resultados

desejados, medindo periodicamente as metas através dos indicadores.”


Informação (TSI) proporcionavam o devido suporte à monitorização dos processos?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 1 – “Não existia nenhum

suporte por parte das TSI”, com aproximadamente 23%, a opção de resposta 2 –

6 Conclusões

98

“Existiam TSI para monitorizar os processos, mas não eram utilizadas”, com

aproximadamente 26%, e também a opção de resposta 4 – “Eram utilizadas TSI para

monitorizar os processos através das quais se conseguiam obter alguns resultados,

sendo necessário, geralmente, proceder à realização de cálculos adicionais/ manuais”,

com aproximadamente 28%.

15.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica sobre a organização e sobre a forma

como deve mudar para que as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionem o

devido suporte à monitorização dos processos?




Nada a registar.

6.2.2 Análise das respostas obtidas no survey – Câmara Munipal de Águeda

Clarificação da Estratégia Organizacional

1.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto a estratégia organizacional era



resposta 1: “A estratégia organizacional não estava formalizada”.

1.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto a estratégia organizacional está



resposta 4: “A estratégia organizacional está formalizada e documentada mas apenas

acessível para os gestores de topo e responsáveis dos departamentos”

6 Conclusões

99

1.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à formalização,

documentação e comunicação da estratégia organizacional a todos os níveis hierárquicos da

organização?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Está ligeiramente

preparada”, com aproximadamente 35%, a opção de resposta 3 – “Está

moderadamente preparada”, com aproximadamente 29%, e também a opção de

resposta 4 – “Está bem preparada”, com aproximadamente 24%.


o “Há muita dispersão de assuntos e de níveis hierárquicos

o Considero que a estratégia organizacional está formalizada e documentada e está

comunicada a vários níveis hierárquicos da organização mas talvez ainda não esteja

a todos. Houve um esforço grande de mudança de mentalidade e de atitude mas

que ainda temos um percurso a percorrer para estarmos totalmente em

consonância com o modelo.”

o Considero que ainda que já esteja tudo mais estruturado em termos formais, no

contexto de atuação física ainda sinto bastantes reservas na maior parte dos

contextos organizacionais, pelo que considero ainda não termos uma organização

preparada para pôr em prática na totalidade todo o contexto desenvolvido.”

o 2012 será o ano do desenvolvimento intensivo do trabalho para que em 2013

estejamos em velocidade cruzeiro.”

2.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, tinha uma perfeita noção dos conceitos de


A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 – “Tinha uma pequena

noção”, com aproximadamente 35%, a opção de resposta 4 – “Tinha uma noção

perfeita de dois dos três conceitos”, com aproximadamente 41%.

2.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, tem uma perfeita noção do conceito de


6 Conclusões

100


resposta 5: “Tenho uma noção perfeita da definição de objetivo, indicador e meta

organizacional”.

2.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à

clarificação dos conceitos de objetivo, indicador e meta organizacional?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 – “Está

moderadamente preparada”, com aproximadamente 35%, a opção de resposta 4 –

“Está bem preparada”, com aproximadamente 47%.


o “Há muitas áreas de fronteira sem que se consiga a objetividade necessária à

delimitação das competências e dos efeitos duns nos outros.”

o “Trata-se de uma alteração profunda de conceitos que tem de ser interiorizada e

para isso ainda demoraremos algum tempo.”

o “Neste momento, ainda estamos a implementar a metodologia, não estando ainda

definidos todos os objetivos, indicadores e metas de todas as Competências

Organizacionais.”

3.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam

definidos, documentados, monitorizados e comunicados os objetivos, indicadores e metas

organizacionais?


resposta 3: “Estavam definidos os objetivos e as metas, mas não os indicadores”.

3.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estão definidos,

documentados, monitorizados e comunicados os objetivos, indicadores e metas organizacionais?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Estão definidos os

objetivos mas não os indicadores nem as metas”, com aproximadamente 24%, a opção

de resposta 3 – “Estão definidos os objetivos e as metas, mas não os indicadores.”,

6 Conclusões

101

com aproximadamente 35%, e também a opção de resposta 5 – “Estão definidos os

objetivos, os indicadores e as metas organizacionais, devidamente documentados,

monitorizados e comunicados a todos os intervenientes organizacionais”, com


3.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à definição,

documentação, monitorização e comunicação dos objetivos, indicadores e metas

organizacionais?


preparada”, com aproximadamente 29,5%, a opção de resposta 3 – “Está

moderadamente preparada”, com aproximadamente 29,5%, e também a opção de



o “Já se trilhou um longo caminho, mas ainda há muito pela frente. É dificil partir do

zero!”



Organizacionais Quando começamos com a implementação deste método, já

existiam objetivos, indicadores e metas, embora não estivessem totalmente

alinhados com a estratégia e sem uma definição clarificada de alguns processos.”

4.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto existia uma preocupação com a



resposta 1: “Estavam identificados os stakeholders mas a sua satisfação era

considerada apenas quando se manifestavam”.

4.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto existe uma preocupação com a



resposta 1: “Existem medidas de avaliação da relação com os stakeholders.”.

6 Conclusões

102

4.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à existência de

uma preocupação com as necessidades dos stakeholders?


preparada”, com aproximadamente 24%, a opção de resposta 3 – “Está

moderadamente preparada”, com aproximadamente 35%, e também a opção de



o “A preocupação com a satisfação de todos os stakeholders da organização é um

objetivo estruturante da Autarquia.”

5.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência era possível identificar o





aproximadamente 35%. Contudo, aproximadamente 24% dos inquiridos escolheu a

resposta 5 – “Quase sempre”.

5.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência é possível identificar o





aproximadamente 35%. Contudo, aproximadamente 12% dos inquiridos escolheu a

resposta 5 – “Quase sempre”.

5.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no sentido de evitar situações em

que não é possível identificar o que é que um determinado stakeholder ganha/ perde quando

um determinado processo de negócio funciona bem/ mal?

6 Conclusões

103


resposta 3: Está moderadamente preparada”.


o “Relativamente às questões 5.A. e 5.B. não tenho noção do nível em que entidade

estava e está no momento. Sinalizei porque era de resposta obrigatória.”

Orientação a processos

6.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam identificados, definidos e



resposta 2: “Os processos principais estavam identificados e definidos”.

6.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estão identificados, definidos e



resposta 4: “Quase todos os processos estão identificados e documentados com vários

graus de detalhe e a documentação é ocasionalmente atualizada”.

6.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à identificação,

definição e documentação dos processos?


resposta 4: “Está bem preparada”.


o “Apenas deixo a nota de que a Câmara se encontra certificada pela ISO 9001, o que

lhe permitiu definir todos os seus processos e melhorá-los ao longo do tempo. No

entanto, nesta metodologia, temos uma perceção mais abrangente da ligação entre

as várias CO's (Competências Organizacionais).”

6 Conclusões

104

7.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, que termos eram usados pelos funcionários

quando se referiam ao seu trabalho ou quando comunicavam uns com os outros?


resposta 1: “Os funcionários falavam sobre as suas tarefas e atividades”.

7.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, que termos são usados pelos funcionários

quando se referem ao seu trabalho ou quando comunicam uns com os outros?


resposta 3: “Expressões equivalentes a "obter dados" e "produzir resultados" estão a

ser usados nas conversas”.

7.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no sentido de existir

uma orientação a processos na terminologia usada pelos funcionários quando se referem ao seu

trabalho ou quando comunicam uns com os outros?


resposta 3 - “Está moderadamente preparada”, e a opção de resposta 4 – “Está bem

preparada”.


Nada a registar.

8.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que a execução dos processos

era feita conforme a sua definição?


resposta 2 - “A execução dos processos desenrolava-se de acordo com as rotinas já

estabelecidas”.

8.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que a execução dos

processos é feita conforme a sua definição?

6 Conclusões

105


resposta 5 - “Os processos são executados de acordo com a sua descrição. Sempre que

tal não é possível, é equacionada a revisão da descrição do processo”.

8.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à execução dos

processos conforme a sua definição?



preparada”.


o “Estamos na fase de arranque do ano civil e financeiro e tencionamos progredir

durante 2012.”

o “A Autarquia tem quase a totalidade dos serviços certificados, daí que já existe,

ainda que não totalmente, a perspetiva crítica face à execução das tarefas e os

processos nos quais intervêm. Nota-se que cada vez mais funcionários têm

consciência da necessidade de melhoria contínua ao nível do desempenho dos seus

processos.”

9.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, que tipa de monitorização dos processos era

efetuada?


resposta 2 - “Apenas se efetuava a monitorização relacionada com os funcionários e as

atividades”.

9.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, que tipa de monitorização dos processos é

efetuada?


resposta 4 - “Todos os principais processos são monitorizados regularmente”.

9.C. Considera que a organização está preparada para evoluir de forma a que seja efetuada

continuamente uma monitorização e otimização dos processos?

6 Conclusões

106


resposta 5 - “Está moderadamente preparada.”.




Organizacionais.”

Definição da arquitetura organizacional

10.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que existia uma Arquitetura


A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 1 – “Estava formalizado

apenas o organigrama da organização”, com aproximadamente 30%, e a opção de

resposta 2 – “Estava definida, além do organigrama, uma arquitetura organizacional

mas esta não era clara e objetiva”, com aproximadamente 24%.

10.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que existe uma Arquitetura


A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 4 – “Está definida uma

arquitetura organizacional, está documentada mas não está comunicada a todos os

intervenientes organizacionais”, com aproximadamente 53%, e a opção de resposta 5 –

“Está definida uma arquitetura organizacional, está documentada contendo o desenho

detalhado dos vários componentes organizacionais, de uma forma clara e objetiva, e

está comunicada a todos os intervenientes da organização”, com aproximadamente

35%.

10.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à existência de

uma Arquitetura Organizacional clara, documentada e comunicada?



preparada”.

6 Conclusões

107


Nada a registar.

Definição das responsabilidades individuais

11.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam identificadas, definidas

e eram do conhecimento geral as responsabilidades individuais?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Algumas estavam

identificadas, mas não definidas devidamente as suas fronteiras”, com

aproximadamente 35%, e a opção de resposta 3 – “Algumas estavam identificadas e

definidas, mas não eram do conhecimento geral”, com aproximadamente 41%.

11.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estão identificadas, definidas

e são do conhecimento geral as responsabilidades individuais?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 – “Algumas estão

identificadas e definidas, mas não são do conhecimento geral”, com aproximadamente

30%, e a opção de resposta 4 – “Quase todas estão identificadas e definidas e são do

conhecimento geral”, com aproximadamente 47%.

11.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à identificação,

definição e divulgação das responsabilidades individuais?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Está

moderadamente preparada”, com aproximadamente 41%, e a opção de resposta 4 –



Nada a registar.

12.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência se conseguia apurar as


6 Conclusões

108


resposta 3 - “Algumas vezes”.

12.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência se consegue apurar as


A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 4 - “Frequentemente”,

com aproximadamente 41%, e a opção de resposta 5 – “Quase sempre”, com


12.C. Considera que a organização está preparada para evoluir de forma a que seja sempre

possível apurar as responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa?


resposta 4 - “Está bem preparada”.


Nada a registar.

13.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência eram atribuídas tarefas a

um colaborador, as quais não se enquadravam no âmbito das suas funções?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 - “Frequentemente”,

com aproximadamente 35%, e a opção de resposta 3 – “Algumas vezes”, com


13.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência são atribuídas tarefas a

um colaborador, as quais não se enquadram no âmbito das suas funções?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Algumas vezes”,

com aproximadamente 59%, e a opção de resposta 4 – “Raramente”, com


13.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no sentido de evitar situações

em que são atribuídas tarefas a um colaborador, e estas não se enquadrem no âmbito das suas

funções?

6 Conclusões

109





o “Relativamente à 13.C - Creio que não, face às contingências das unidades

orgânicas para admissão de pessoal com determinadas qualificações. Sendo a

tendência reduzir o número de funcionários, verificar-se-á a necessidade da

execução de tarefas que vão além do conteúdo funcional.”

o “Face à conjuntura atual, não sei se será possível que estas situações não

acontecem com a mesma regularidade que se tem vindo a verificar até ao

momento.”

Suporte das Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) face à Estratégia Organizacional


Informação (TSI) proporcionavam o devido suporte à execução dos processos?


resposta 4 - “Eram utilizadas TSI para executar os processos através das quais se

conseguiam obter alguns resultados, sendo necessário, geralmente, proceder à

realização de exercícios adicionais/ manuais”.

14.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de

Informação (TSI) proporcionam o devido suporte à execução dos processos?


resposta 4 - “São utilizadas TSI para executar os processos através das quais se

conseguem obter alguns resultados, sendo necessário, geralmente, proceder à

realização de cálculos adicionais/ manuais”.

14.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à utilização das

Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) para proporcionar o devido suporte à execução dos

processos?

6 Conclusões

110





o “Os ajustamentos dos TSI à metodologia estão ainda a decorrer.”


definidas todas as Competências Organizacionais.”


Informação (TSI) proporcionavam o devido suporte à monitorização dos processos?

A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Eram utilizadas TSI

para monitorizar processos, mas não se conseguiam obter os resultados pretendidos”,

com aproximadamente 37,5%, e a opção de resposta 4 – “Eram utilizadas TSI para

monitorizar os processos através das quais se conseguiam obter alguns resultados,

sendo necessário, geralmente, proceder à realização de cálculos adicionais/ manuais”,

com aproximadamente 44%.

15.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de

Informação (TSI) proporcionam o devido suporte à monitorização dos processos?


resposta 4 - “São utilizadas TSI para monitorizar os processos através das quais se

conseguem obter alguns resultados, sendo necessário, geralmente, proceder à

realização de cálculos adicionais/ manuais.”.

15.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à utilização das

Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) para proporcionar o devido suporte

à monitorização dos processos?




6 Conclusões

111


o “Em desenvolvimento.”


definidas todas as Competências Organizacionais.”

6.2.3 Medição do alinhamento estratégico de processos

Nesta secção apresentamos objetivamente o exercício de medição do alinhamento efetuado nas

autarquias em estudo. Este exercício tem como base o instrumento desenvolvido por Luftman,

utilizando uma escala de 1 a 5, correspondente a cinco níveis de alinhamento e complementares

com as cinco opções de resposta introduzidas em cada questão colocada nos dois questionários.

Nas tabelas seguintes, é a apresentado o resultado da medição do alinhamento estratégico de

processos no grupo “Associações de Municípios”, envolvendo as 18 autarquias referidas e na

Câmara Municipal de Águeda, com base na aplicação do referencial Mlearn.

6 Conclusões

112

Tabela 8 - Resultado da medição do alinhamento no grupo “Associações de Municípios”

Na Tabela 8, estão representados os resultados do exercício efetuado para medir o alinhamento

estratégico dos processos, nas 18 autarquias do Vale do Douro, pertencentes ao grupo

denominado “Associações de Municípios”, com base no survey realizado.

6 Conclusões

113

No entanto, este exercício de medição contempla apenas o nível de alinhamento antes da

aplicação do referencial Mlearn, devido à não continuidade do trabalho de aplicação desse

referencial, que se cingiu à sua fase inicial.

Assim, a tabela apresenta a classificação dos vários indicadores, numa escala de 1 a 5,

correspondentes às questões inseridas nos questionários, os totais em cada uma das variáveis,

e o resultado final, correspondente à média total. Numa escala de 1 a 5, verifica-se um

alinhamento no valor de 2.5 pontos, valor situado entre o nível 2 – “Beginning process” – e o

nível 3 – “Establishing process”.

6 Conclusões

114

Tabela 9 - Resultado da medição do alinhamento na Câmara Municipal de Águeda

Na Tabela 9, estão representados os resultados do exercício efetuado para medir o alinhamento

estratégico de processos relativo à Câmara Municipal de Águeda, com base no survey realizado.

6 Conclusões

115

Ao contrário das restantes autarquias, em Águeda foi possível medir objetivamente o

alinhamento estratégico dos processos, no sentido de aferir e comparar esse alinhamento antes

e depois da aplicação do referencial.

A tabela apresenta a classificação dos vários indicadores, numa escala de 1 a 5,

correspondentes às questões inseridas nos questionários, os totais em cada uma das variáveis,

e o resultado final, correspondente à média total. Comparando o antes e o depois da aplicação

do referencial Mlearn, verifica-se um aumento de 2.9 pontos, muito próximo do nível 3 –

“Establishing process” – para um valor de 3.7 pontos, entre o nível 3 – “Establishing process” –

e o nível 4 – “Improved process” – estando, no entanto, mais próximo do nível 4 de

alinhamento.

6.3 Discussão de resultados

Com base nos dados recolhidos através do survey, foi realizada uma análise dos resultados

obtidos. Foram analisadas as respostas dos inquiridos e as observações proferidas como

complemento às respetivas respostas. Com este trabalho, o objetivo foi, através do survey, aferir

o alinhamento estratégico dos processos nas autarquias e recolher um conjunto de orientações

que espelhem a maturidade dos aspetos abordados e que têm impacto nesse alinhamento entre

a estratégia e os processos.

Nesta secção é feita uma discussão dos resultados obtidos relativos às 5 variáveis abordadas e a

todos os pontos analisados, relativos aos dois grupos alvo do survey.

6.3.1 Grupo Associações de Municípios

Tendo como base os resultados obtidos através do survey, e após a análise das respostas e

observações dos inquiridos, verificámos na maior parte dos casos, que antes da aplicação do

referencial Mlearn:

6 Conclusões

116

A estratégia organizacional não estava formalizada, documentada e comunicada a todos

os níveis hierárquicos;

Os colaboradores não estavam bem familiarizados com os conceitos de objetivo,

indicador e meta organizacional;

Não estão definidos, documentados, monitorizados e comunicados os objetivos,

indicadores e metas organizacionais, ou estão apenas definidos os objetivos;

A preocupação com os stakeholders é curta. Estavam identificados os stakeholders mas

a sua satisfação era considerada apenas quando se manifestavam;

Raramente era possível identificar o que é que um determinado stakeholder ganha/

perde quando um determinado processo de negócio funciona bem/ mal;

Apenas os principais processos estavam identificados e definidos;

A linguagem de trabalho maioritariamente utilizada dizia respeito ao uso de termos como

“tarefas” e “atividades”, não estando assente numa ótica de processo;

A execução dos processos não era feita conforme a sua definição, desenrolando-se de

acordo com as rotinas já estabelecidas;

Não era efetuada uma adequada monitorização dos processos, sendo monitorizados

apenas os funcionários e as atividades;

Não existia uma Arquitetura Organizacional clara, documentada e comunicada, estando

formalizado apenas o organigrama;

Apenas algumas das responsabilidades individuais estavam identificadas, mas não

estavam definidas devidamente as suas fronteiras;

São muito poucas as ocasiões em que se conseguia apurar as responsabilidades

relativamente a determinada atividade/ tarefa.

Eram atribuídas com alguma frequência tarefas a colaboradores, as quais não se

enquadravam no âmbito das suas funções;

6 Conclusões

117

Os SIs/TIs não proporcionavam o devido suporte à execução dos processos, não

existindo nenhum suporte por parte dos SIs/TIs, ou existindo algumas ferramentas que

não eram utilizadas. Numa parte significativa dos casos existia um suporte parcial à

execução dos processos.

Os SIs/TIs não proporcionavam o devido suporte à monitorização dos processos, não

existindo nenhum suporte por parte dos SIs/TIs, ou existindo algumas ferramentas que

não eram utilizadas. Numa parte significativa dos casos existia um suporte parcial à

execução dos processos.

Com a introdução do Mlearn nas autarquias, e aplicação da fase inicial do processo, e com base

nos resultados do survey, verificámos que os colaboradores ganharam uma melhor perceção da

forma como as autarquias devem mudar no sentido de melhorar alguns dos principais

componentes organizacionais, nomeadamente no que diz respeito à clarificação da estratégia

organizacional, aos processos, à definição da arquitetura organizacional, à definição das

responsabilidades individuais e ao suporte dos SIs/TIs à execução e monitorização dos

processos.

O Mlearn terá tido contribuído para esta melhoria na perceção dos colaboradores, já que:

Assegura mudança de atitudes e de comportamentos;

Proporciona condições adequadas para a inovação na organização;

Dinamiza uma reflexão na organização numa ótica de terapia organizacional, habilitando

os colaboradores a um olhar diferente sobre a organização.

Todos estes componentes são fundamentais para atingir um alinhamento estratégico dos

processos, constituindo-se a sua melhoria num contributo fundamental para adquirir esse

alinhamento, no sentido de incrementar uma melhoraria na gestão autárquica e no desempenho

dos serviços prestados ao cidadão.

Fica claro que as autarquias em estudo apresentam a necessidade de melhoria nos tópicos aqui

referidos, tendo-se verificando algum impacto positivo do Mlearn, não diretamente no

alinhamento, mas na perceção dos colaboradores sobre o rumo a seguir nesse sentido.

6 Conclusões

118

6.3.2 Câmara Municipal de Águeda

Com base nos resultados obtidos através do survey, e após a análise das respostas e

observações dos inquiridos, apresentamos na tabela 10 uma sistematização dos principais

pontos a reter relativamente à medição alinhamento estratégico dos processos, comparando o

antes e depois da aplicação do referencial Mlearn no município de Águeda.

6 Conclusões

119

Tabela 10 - Sistematização dos principais pontos da medição do alinhamento estratégico de processos no município de Águeda

6 Conclusões

120

Apresentamos a seguir um gráfico com a comparação entre a medição do alinhamento antes e

depois da aplicação do Mlearn, ficando com uma visão numérica:

Figura 19 – Representação gráfica da medição do alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn no município de Águeda

Olhando para o gráfico acima, verificamos a ocorrência de melhorias significativas ao nível dos

cinco componentes abordados, e que têm grande impacto no alinhamento estratégico dos

processos.

A aplicação do referencial Mlearn terá contribuído para esta melhoria ao nível da gestão

organizacional, já que:

Adota uma focalização na estratégia e na organização como um todo;

Facilita a explicitação, comunicação e controlo da estratégia, conferindo agilidade or-

ganizacional, propondo uma abordagem top down, integrada, sistémica e orientada a

processos/ competências organizacionais;

Ajuda a conceber e implementar um modelo de melhoria contínua, suporte da

aprendizagem organizacional, assente numa arquitetura de competências

organizacionais, na geração de consensos e numa ótica de terapia organizacional;

Implementa a modelação da arquitetura organizacional centrada nos processos de

forma sistémica e orientada a objetos;

3,8

3,7

4,2

3,5

3,4

3,2

3

2,7

2,8

2,7

0 1 2 3 4 5

Suporte das Tecnologias e Sistemasde Informação (TSI) face à Estratégia

Organizacional

Definição das ResponsabilidadesIndividuais

Definição da ArquitecturaOrganizacional

Orientação a Processos

Clarificação da EstratégiaOrganizacional

Antes do mLearn

Depois do mLearn

6 Conclusões

121

Implementa um desdobramento dos objetivos estratégicos com base na arquitetura de

processos;

Cria um quadro claro de responsabilização individual e organizacional.

Adota a utilização de técnicas interativas e em tempo real.

Com a aplicação do Mlearn, e com base nas respostas dos inquiridos, verifica-se que os

mesmos consideram que a autarquia se encontra melhor preparada para evoluir no sentido de

melhorar as questões relacionadas com a clarificação da estratégia organizacional, os processos,

a definição da arquitetura organizacional, a definição das responsabilidades individuais e o

suporte dos SIs/TIs à execução e monitorização dos processos.

Todos estes componentes são fundamentais para atingir um alinhamento estratégico dos

processos, constituindo-se a sua melhoria num contributo fundamental para adquirir esse

alinhamento, no sentido de incrementar uma melhoraria na gestão autárquica e no desempenho

dos serviços prestados ao cidadão.

6.4 Conclusão

Este trabalho de investigação tem como objetivo principal contribuir com um instrumento para

aferir o alinhamento estratégico dos processos no contexto organizacional.

Começou-se por realizar um trabalho de revisão de literatura, contemplando várias temáticas e

orientações no que diz respeito aos temas do alinhamento estratégico, das arquiteturas

organizacionais, das competências organizacionais, e das abordagens orientadas a processos.

A questão do alinhamento estratégico constitui-se como uma das grandes preocupações dos

gestores ao nível mundial, sendo vários os autores que ao longo dos anos têm focado a sua

atenção nas questões do alinhamento e têm apresentado vários trabalhos e perspetivas no

sentido de elevar a sua importância nas organizações e em garantir métodos para que seja

possível atingir e avaliar esse alinhamento nas organizações. Foram abordados vários temas no

6 Conclusões

122

que diz respeito ao alinhamento, nomeadamente, os principais desafios, os níveis e os modelos,

e os instrumentos para a sua mediação e avaliação.

Numa ótica de reflecção sobre práticas e perspetivas de construção de arquiteturas de

competências organizacionais, à luz de referenciais existentes, foram abordados neste trabalho

um conjunto de questões referentes às arquiteturas organizacionais, nomeadamente as questões

conceptuais, a sua importância para o alinhamento estratégico, os principais referenciais

existentes que orientam a sua definição, os principais componentes a ter em conta na definição

de uma arquitetura organizacional.

Sendo o foco a adoção de uma arquitetura organizacional assente numa ótica de competências

organizacionais, foram abordadas algumas das principais questões relativamente às

competências organizacionais, nomeadamente no que toca ao próprio conceito, à sua gestão, e

à importância que têm para o alinhamento. Neste trabalho foi feita uma referência especial ao

TOGAF, tratando-se de um dos principais referenciais existentes na literatura.

A orientação a processos surge como uma abordagem extremamente importante e rica para

resolver alguns dos mais complexos problemas das organizações. São vários os autores que ao

longo dos anos têm debruçado a sua atenção no tema do Business Process Management e que

têm focado a importância e o contributo que uma abordagem assente numa ótica de processos

tem na gestão organizacional.

O referencial Mlearn, aplicado nas autarquias em estudo, surge como o referencial que serviu

como base para aferir o alinhamento estratégico dos processos no contexto da gestão autárquica

nacional. Na revisão de literatura foi realizado um enquadramento do Mlearn com o TOGAF, um

referencial mais abrangente e que contempla na sua fase inicial os objetivos do Mlearn.

Com base na revisão de literatura, foi desenvolvido um instrumento, do tipo survey, com um

conjunto de variáveis de indicadores que achamos serem muito importantes para o alinhamento

estratégico dos processos.

No sentido de validar o instrumento num contexto organizacional real, foram construídos dois

questionários web destinados aos dois grupos alvo do estudo que englobam 19 Câmaras

Municipais portuguesas. O objetivo foi aferir o alinhamento estratégico dos processos nestas

6 Conclusões

123

autarquias, com base na aplicação do Mlearn, e reunir um conjunto de orientações trouxessem

ao de cima o impacto que um referencial deste tipo tem ou poderá ter nas organizações.

O survey desenvolvido foi aplicado nas 19 autarquias referidas. Foram definidos dois grupos

alvo, de um lado as 18 autarquias do Vale do Douro, do outro lado a autarquia de Águeda, tendo

sido efetuada esta distinção por se ter verificado diferenças muito significativas na evolução da

aplicação do Mlearn nos dois grupos.

Na aferição do alinhamento, foi possível em Águeda realizar uma medição objetiva do

alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn. Nas restantes autarquias apenas foi

possível medir o “antes Mlearn”, pois houve uma suspensão prematura da aplicação do

referencial, tendo sido deixado o trabalho na sua fase inicial.

Através do survey foi realizada a recolha dos dados, tendo sido feita uma posterior análise e

discussão dos resultados.

Objetivamente, os resultados nas autarquias do Vale do Douro, apontam para uma melhoria em

termos da perceção os responsáveis autárquicos têm da forma como as autarquias devem

mudar para melhorar o alinhamento estratégico dos processos. Além disso, foi possível através

do instrumento, aferir o alinhamento antes da aplicação do referencial Mlearn, obtendo-se um

conjunto de orientações que permitem ter consciência do nível de maturidade do alinhamento

estratégico dos processos num determinado momento, e ganhar uma melhor perceção do que

poderá ser feito na organização para introduzir um modelo de melhoria contínua e atingir um

melhor alinhamento entre a estratégia e os processos.

Em Águeda, após a aferição do alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn, fica clara

uma melhoria muito significativa em termos alinhamento na autarquia, destacando-se o facto

dos resultados do survey apontarem para uma melhoria muito importante relativamente à

definição da arquitetura organizacional. Com base nos resultados os survey, verificámos,

também, que a autarquia está melhor preparada para evoluir relativamente aos componentes

abordados através do survey, tendo tido o Mlearn um contributo fundamental para o efeito.

Ao realizar a aferição do alinhamento estratégico tentámos obter um conjunto de orientações

que permitam perceber o contributo que uma arquitetura de competências organizacionais,

6 Conclusões

124

orientada a processos pode dar à gestão organizacional, neste caso nas autarquias, no que diz

respeito ao alinhamento estratégico de processos.

Um alinhamento estratégico dos processos contribuirá para uma melhor gestão organizacional,

tendo impacto no desempenho da autarquia e na qualidade dos serviços prestados aos

cidadãos.

Com base nos objetivos a que nos propusemos no início do trabalho, e tendo em consideração

alguns obstáculos e limitações significativos com os quais nos deparámos, estamos convictos

que todo o trabalho efetuado vai de encontro ao objetivos definidos, dando assim um contributo

relevante no que respeita às matérias abordadas, nomeadamente quanto ao tema do

alinhamento dos processos.

6.5 Contribuições

O trabalho de investigação apresentado tem como foco central as questões do alinhamento

estratégico de processos. Nesse sentido, foi realizado todo um trabalho de revisão de literatura

no sentido de refletir sobre um conjunto de conceitos, modelos e abordagens que se centram na

questão do alinhamento estratégico, contemplando a construção de arquiteturas organizacionais,

a definição das competências organizacionais e uma visão organizacional centrada nos

processos.

Tendo como objetivo aferir o alinhamento estratégico de processos, foi desenvolvido um

instrumento, do tipo survey, para realizar essa aferição no contexto organizacional. Pretendemos

com este instrumento deixar na literatura um contributo significativo, no que respeita à aferição

desse alinhamento e partilhando a ideia de que é importante a existência de mecanismos para

medir e avaliar esse alinhamento, tentando se possível perceber o impacto que tem nas

organizações.

De referir, que o instrumento foi desenvolvido para medir o alinhamento estratégico de

processos objetivamente no contexto das autarquias, no entanto a forma como foi definido a sua

definição teve como objetivo torná-lo facilmente utilizável em qualquer tipo de organização. Este

6 Conclusões

125

instrumento contempla um conjunto de componentes que achamos fundamentais para aferir o

alinhamento entre a estratégia e os processos.

Neste trabalho, o instrumento foi aplicado no contexto da gestão autárquica nacional. Neste

sentido, foi necessário realizar um exercício de adaptação do instrumento aquando da

construção dos questionários web, desenvolvidos para aplicar efetivamente o instrumento nas

autarquias, já que se tratou de um contexto organizacional específico. Fica a ideia da

adaptabilidade do instrumento.

Através da aplicação do instrumento num contexto organizacional real, tivemos como objetivo

aferir o alinhamento estratégico de processos e assim validá-lo objetivamente no terreno, no

sentido de lhe conferir uma relevância e validade significativa.

Ao realizar uma aferição do alinhamento no terreno, propusemos objetivamente a 192 pessoas

que refletisse sobre um conjunto de questões relacionadas com alinhamento, nomeadamente a

estratégia, os processos, a arquitetura, as responsabilidades individuais e o suporte à execução e

monitorização dos processos e nos ajudassem a obter um entendimento sobre o impacto que

um referencial com uma abordagem específica, como o Mlearn, pode ter no alinhamento

estratégico de processos, na gestão e desempenho organizacional. O trabalho no terreno e

respetiva abordagem no contexto da gestão autárquica nacional, através da aplicação do

instrumento, permite-nos contribuir com um conjunto de resultados e orientações que achámos

relevantes no que se refere ao alinhamento e à sua aferição, e às melhorias verificadas nas

autarquias, estabelecendo um contributo ao nível do presente e numa perspetiva de trabalho

futuro.

6.6 Limitações

No decorrer deste trabalho fomos confrontados com algumas limitações significativas e que nos

obrigaram a um conjunto de reflexões adicionais para conseguirmos seguir a trajetória

inicialmente definida e tentar cumprir da melhor forma os objetivos a que nos propusemos.

Confrontados com existência de dois ambientes distintos nas 19 autarquias em estudo

relativamente à evolução da aplicação do referencial Mlearn, verificámos a necessidade de

6 Conclusões

126

proceder a um exercício de adaptação do instrumento, no sentido de conseguirmos, apesar

disso, obter um conjunto de resultados que permitissem cumprir os objetivos definidos. No

entanto, só nos foi possível aferir o alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn na

autarquia de Águeda, sendo que nas restantes autarquias só nos foi possível aferir objetivamente

esse alinhamento em apenas um momento no tempo, antes da aplicação do Mlearn.

Uma outra limitação tem a ver precisamente com as razões pelas quais a aplicação do Mlearn

se ficou pela sua fase inicial na maior parte das autarquias. Fomos informados que esta

suspensão prematura na aplicação do referencial se prendeu com questões institucionais,

políticas e financeiras.

Outra das limitações do trabalho prende-se com o número de inquiridos que nos responderam

aos questionários. Obtivemos no survey uma taxa de resposta na ordem dos 40%. Verificámos

alguma falta de interesse e de disponibilidade para colaborar com este trabalho de aferição do

alinhamento. Perante isto, estamos convictos que a taxa de adesão ao survey verificada se

revelou bastante positiva.

6.7 Trabalho futuro

Terminado o trabalho de investigação, temos presente um conjunto de pontos que achamos que

se devem considerar numa perspetiva de trabalho futuro.

O instrumento desenvolvido contempla alguns dos principais componentes para atingir um

alinhamento estratégico dos processos, mas não inclui todos eles. Assim, pensamos que seria

muito interessante continuar a investigação nesta matéria, tendo em consideração o instrumento

desenvolvido como uma base que pode ser melhorada e refinada, tornando-o um instrumento

mais eficaz para aferir o alinhamento estratégico dos processos. Componentes como a gestão

orçamental, gestão de conhecimento, os recursos humanos, a cultura organizacional, o risco, a

qualidade e a liderança são alguns exemplos que achamos pertinentes para aferir esse

alinhamento.

Achamos também que estabelecemos com este instrumento um contributo significativo e como

tal, ser interessante utilizá-lo noutras indústrias e noutro tipo de organizações. Além disso,

6 Conclusões

127

achamos também que seria muito relevante conseguir aplicar o instrumento numa dimensão

nacional, nomeadamente em Portugal. Posteriormente, garantindo um nível de maturidade

muito considerável e após a sua aplicação regular, poderia ser feita uma tentativa de o aplicar a

nível internacional.

Seria interessante ainda, a possibilidade de garantir a sua aplicação regular, num mesmo grupo

de empresas de renome, parecendo-nos razoável uma periodicidade anual. Poderia desta forma

ser feito um histórico do exercício de aferição do alinhamento numa determinada empresa ou

indústria, comparando os resultados consoante a periodicidade do exercício e uma análise ao

longo do tempo.

6 Conclusões

128

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129

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Apêndices

141

Apêndices

A. Princípios subjacentes à Mlearn na Orientação a processos rumo

ao alinhamento estratégico:

Focalização na estratégia e na organização como um todo

A estratégia de negócio deve, de facto, envolver toda a organização como um todo e seguir uma

abordagem de BPM. Para garantir eficácia organizacional, cada melhoria, seja qual for seu o

âmbito, tem que ser justificada pela sua contribuição para a estratégia de negócio e respetivos

objetivos. Assim, antes do inicio de qualquer projeto, é fundamental perceber claramente quais

as orientações do mesmo, começando pela estratégia de negócio e respetivos objetivos de

melhoria do próprio negócio. Além disso, é extremamente importante conhecer objetivamente os

processos que pertencem ao âmbito do projeto e conhecer também o lugar desses processos na

arquitetura organizacional (Coelho J. S., 2005b).

Se a organização não tiver já modelada uma arquitetura organizacional, tem duas formas de

progredir: uma abordagem “top-down” ou uma abordagem “middle-down” (Coelho J. S.,

2005b).

A melhor forma é criar as condições para modelação de uma arquitetura, fazendo-o através de

uma abordagem “top-down”, pelo menos até ao ponto em que seja possível definir o contexto

dos processos a melhorar, ou seja, as suas interfaces (Coelho J. S., 2005b).

Caso não seja possível utilizar uma abordagem “top-down”, a melhor solução será optar por

uma abordagem “middle-down”. Para implementar esta abordagem é preciso definir, pelo

menos, uma imagem aproximada dos processos de primeiro nível para garantir um nível mínimo

de integração. A seguir, é preciso descer na estrutura até ao nível onde se encontram os

processos a analisar e a melhorar, e todas as suas interfaces devem ser definidas de uma forma

clara entre o processo alvo e o seu contexto. O contexto do processo consiste no conjunto de

Apêndices

142

processos e entidades externas que estabelecem relações relevantes como o respetivo processo

alvo (Coelho J. S., 2005b).

Para obter uma melhoria de uma forma global, isto é, numa organização como um todo, é

necessário definir a contribuição de cada processo, sendo que esta contribuição pode ser

expressa em objetivos e metas do próprio processo. A seguir, é definido o projeto e os respetivos

objetivos do projeto de acordo com os objetivos definidos para todos os processos alvo (Coelho

J. S., 2005b).

Utilizando esta abordagem, significa que as melhorias não podem ser desenvolvidas por função

ou por departamento. Se a gestão de topo decidir melhorar a organização por departamento, por

exemplo, estará a fazer uma identificação errada do estado atual da organização (“as-is”), para a

posterior modelação e análise dos processos alvo. Na verdade, a solução correta é

principalmente identificar os processos alvo na arquitetura organizacional (Coelho J. S., 2005b).

Com isto, algumas das principais práticas que não devem ser seguidas e que normalmente se

observam neste âmbito, são as seguintes (Coelho J. S., 2005b):

Melhoria dos processos, sem definir o contexto do processo na arquitetura

organizacional;

Definição dos objetivos de um projeto diretamente através da estratégia, sem que seja

feito um alinhamento com os objetivos e metas dos processos;

Aplicação de uma abordagem BPM restrita a uma área departamental.

Desdobramento da estratégia utilizando uma arquitetura organizacional orientada a processos/

objetos

Atualmente, são utilizados nas organizações vários mecanismos para aplicar uma abordagem a

processos. Um exemplo é Balanced Scorecard, que apesar oferecer muitas contribuições

positivas para o efeito, apresenta, algumas falhas na sua aplicação, tal como os outros

mecanismos. Destacam-se algumas limitações, como as seguintes (Coelho J. S., 2005b):

A subjetividade associada à construção dos mapas estratégicos;

Apêndices

143

O facto de ser muito focado no cliente, com pouca discussão relativamente aos

stakeholders;

A ausência de uma verdadeira abordagem a processos;

A definição de objetivos comuns, tornando-se difícil apurar responsabilidades individuais;

A ausência de uma ligação na metodologia para chegar a um consenso sobre a situação

real e o momento antes de avançar para a definição de objetivos e medidas.

O recurso ao desenvolvimento duma arquitetura organizacional poderá ajudar a resolver estes

problemas. Como os processos são definidos numa base relacional cliente-fornecedor, torna-se

mais fácil definir os objetivos de cada processo. Os objetivos são, então, definidos de uma forma

mutuamente exclusiva e não são partilhados. São analisados todos os stakeholders usando o

modelo do contexto da organização. Tudo isto é realizado para dar suporte à identificação dos

processos de primeiro nível (Coelho J. S., 2005b).

Antes de definir os objetivos, o processo de construção da arquitetura organizacional permite à

organização obter um consenso sobre a sua real situação. A ideia aqui é, assim, identificar as

questões suscitadas pela análise das relações com os stakeholders, em que estas questões são

consideradas como respostas não cumpridas relativamente a determinados estímulos, sendo

que esta análise deve ser conduzida pela gestão de topo (Coelho J. S., 2005b).

Assim, os mapas estratégicos serão obtidos usando os níveis de decisão da arquitetura

organizacional. Para cada processo é usado este método, mudando apenas os participantes da

reunião de acordo com o contexto do processo em análise. Cada gestor, obtem desta forma os

objetivos e metas associados aos processos que foram colocados sob as suas responsabilidades

(Coelho J. S., 2005b). Relativamente a este tipo de atuação, ocorrem regularmente algumas

práticas desfavoráveis relativamente ao que deve ser feito. São alguns exemplos (Coelho J. S.,

2005b):

Subjetividade associada à definição de objetivos, em métodos como o Balanced

Scorecard;

Definição de objetivos não se baseia em pontos de controlo nos processos;

Definição de objetivos comuns, tornando-se difícil apurar responsabilidades individuais;

Apêndices

144

Ausência de uma ligação na metodologia para chegar a um consenso sobre a situação

real e o momento antes de avançar para a definição de objetivos e medidas;

Objetivos dos processos não são os mesmos utilizados pelo controlo da gestão, nem os

utilizados pela gestão de recursos humanos para dar suporte às avaliações do pessoal

ou à definição de compensações.

Apêndices

145

B. Poster desenvolvido no âmbito da CAPSI 2011

Segue-se o poster desenvolvido no âmbito da Conferência da Associação Portuguesa de

Sistemas de Informação (CAPSI), em 2011, o qual esteve em exposição durante a realização do

evento, servindo de complemento ao paper desenvolvido e submetido na respectiva conferência.

luís miguel da silveira capela miguel · atingir esse alinhamento é fundamental clarificar e...

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