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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

LUIZ GUSTAVO DA COSTA FERNANDES

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT

(EPM) EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal

Fluminense como requisito parcial para a obtenção do

grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de

Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de

Pesquisa: Sistema de Gestão de Qualidade Total

Orientadora:

Prof. Mirian Picinini Méxas, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

Niterói

2017

Ficha Catalográfica

F 363 Fernandes, Luiz Gustavo da Costa.

Análise da implementação do Enterprise Project Management

(EPM) em uma empresa de engenharia / Luiz Gustavo da Costa

Fernandes. – Niterói, 2017.

115 f.

Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade

Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2017.

Orientadora: Mirian Picinini Méxas.

1. Gestão de projetos. 2. Software. 3. Gestão da qualidade. I.

Título.

CDD 658.404

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais, Luiz Alberto da Costa Fernandes e Deir Dias da Costa

Fernandes, e a minha avó, Zilda da Silva Dias pelo amor e apoio que possibilitaram que eu

chegasse a este nível de graduação e me incentivaram a concluir o trabalho.

Em especial, a minha esposa Ana Paula da Fonseca da Costa Fernandes, pelo apoio,

companheirismo, amor e paciência.

A minha orientadora Mirian Picinini Méxas pela disponibilidade, apoio e conhecimentos

compartilhados.

Aos meus professores e funcionários da secretaria do Mestrado em Sistemas de Gestão, pela

excelência no atendimento e ensino.

E a todos que direta e indiretamente participaram deste projeto, a minha sincera gratidão e

carinho.

PENSAMENTO

“Todo o conhecimento é uma resposta a uma pergunta”.

Gaston Bachelard

RESUMO

A necessidade de modernização dos processos de trabalho conduziu as empresas na busca por

ferramentas que atendessem mais eficientemente aos seus objetivos. Neste contexto, surge o

software de gerenciamento de projetos Enterprise Project Management – EPM (versão 2010)

da Microsoft, que garante adequados planejamento, organização, monitoramento, controle e

avaliação de um projeto, além de facilitar a comunicação entre os stakeholders e antever falhas

e problemas de projeto. Deste modo, o presente estudo possui como objetivo analisar os

impactos positivos e negativos da implementação do EPM em uma empresa de Engenharia.

Esta pesquisa possui abordagem qualitativa, exploratória, utilizando o estudo de caso como

método para investigação prática, cujos dados foram coletados por meio de aplicação eletrônica,

por e-mail, de questionário on-line específico para os 27 respondentes que integraram o estudo.

Quanto ao cenário, trata-se de uma empresa de engenharia responsável por analisar

tecnicamente documentos relacionados a plataformas de extração de petróleo. Os dados foram

analisados por meio de frequência simples, para as perguntas fechadas, e por meio de análise

de conteúdo das perguntas abertas. Os temas foram agrupados e compuseram duas categorias

de análises de dados. Assim, foram identificados como aspectos positivos: melhoria no

gerenciamento dos recursos; melhoria dos controles dos projetos; centralização de informações,

melhoria no planejamento dos projetos e inexistência de malefícios. Os principais aspectos

negativos citados foram: Custo de overhead, limitação da ferramenta para projetos grandes e

complexos, falta de centralização de algumas funcionalidades e usabilidade do sistema. O

estudo concluiu que existem oportunidades de melhorias para a utilização da ferramenta por

meio de treinamentos pontuais voltados para todos os integrantes da equipe, de acordo com a

especificidade de cada perfil de atuação. Desta forma, será possível usufruir das possibilidades

de aplicação da ferramenta por todos os envolvidos, bem como identificar falhas ou práticas

inadequadas nos projetos.

Palavras-chave: Enterprise project management, EPM, Projetos, Gestão de projetos, Gestão

da qualidade

ABSTRACT

The need for modernization of work processes led companies to the search for tools that achieve

more effectively their objectives. In this context, the project management software (version

2010) from Microsoft named Enterprise Project Management arises, which ensures proper

planning, organization, monitoring, control and evaluation of a project, in addition to

facilitating communication among the stakeholders and anticipating project failures and

problems. Thus, the present study has as its object the implementation of Enterprise Project

Management (EPM) software, version 2010, and as a general objective the evaluation of the

positive and negative impacts of the EPM implementation on an Engineering company. This

research has a qualitative and exploratory approach such as a case study whose data was

collected from a specific online questionnaire sent via e-mail to 27 respondents who

participated in the study. Regarding the setting, it is an engineering company responsible for

technically analyzing documents related to oil rigs. Data was analyzed through simple

frequency for closed questions and through context analysis for open questions. The themes

were grouped and composed of two categories of data analysis. So, the positive aspects that

have been identified were as follows: resources management improvement; projects controls

improvement; centralization of information, projects planning improvement and non-existence

of shortcomings. The main negative aspects mentioned were as follows: overhead costs, tool

limitation for big and complex projects, lack of centralization of some functionalities and

system usability. The study has concluded that there are opportunities of improving the tool

usage through providing training to all main stakeholders, according to the specificity of each

profile acting in the projects. Thus, it will be possible to take advantage of all possibilities of

applying the tool by all the involved parties as well as identifying failures or inappropriate

practices in the projects.

Keywords: Enterprise project management, EPM, Project, Project management, Quality

management

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Interação entre as ferramentas utilizadas pelo EPM .......................................... 25

Figura 2: Tela da Central de Projetos ................................................................................ 28

Figura 3: Estágios do fluxo de trabalho ............................................................................. 29

Figura 4: Tela da Central de Tarefas antes do envio de status .......................................... 30

Figura 5: Tela da Central de Tarefas após envio de status ................................................ 30

Figura 6: Gráfico de disponibilidade do recurso ............................................................... 32

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Quantidade de documentos relacionados por base de dados e descritores.......41

Quadro 2: Total de artigos científicos que compuseram a Revisão Bibliográfica ............ 43

Quadro 3: Distribuição dos 12 estudos científicos selecionados por ano de publicação. . 44

Quadro 4: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por periódico ................. 45

Quadro 5: Ano de Publicação dos 12 artigos científicos selecionados por periódico ....... 45

Quadro 6: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por país de origem ......... 46

Quadro 7: Escala de avaliação do questionário..................................................................58

Quadro 8: Quantidade de respondentes por perfil de atuação em projetos........................60

Quadro 9: Quantidade de respondentes por idade..............................................................61

Quadro 10: Quantidade de respondentes por escolaridade................................................61

Quadro 11: Quantidade de respondentes por tempo de empresa.......................................62

Quadro 12: Quantidade de respondentes por tempo de experiência em projetos..............62

Quadro 13: Resultado da aplicação dos itens de 1 até 9 do questionário...........................63

Quadro 14: Resultado da aplicação dos itens de 9 até 18 do questionário.........................63

Quadro 15: Distribuição relativa do item 1 por perfil de atuação nos projetos..................66









Quadro 24: Distribuição relativa do item 10 por perfil de atuação nos projetos................77









Quadro 33: Construção das categorias de análise...............................................................91

Quadro 34: Correspondência entre temas do item 19 com perguntas fechadas do

questionário.........................................................................................................................93

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Distribuição temporal dos 12 artigos científicos selecionados ........................ 44

Gráfico 2: Pontuação da escala Likert ............................................................................... 64

Gráfico 3: Frequência absoluta e relativa do item 1 .......................................................... 66







Gráfico 10: Frequência absoluta e relativa do item 8 ........................................................ 74

Gráfico 11: Frequência absoluta e relativa do item 9 ........................................................ 76

Gráfico 12: Frequência absoluta e relativa do item 10 ...................................................... 77









Gráfico 21: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos benefícios do EPM ............. 89

Gráfico 22: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos malefícios do EPM............. 90

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CPI: Cost Performance Index

DSD: Distributed Software Development

EPM: Enterprise Project Management

HP: Hewlett-Packard

IBM: International Business Machines

MS Project: Microsoft Project

PMIS: Project Management Information System

PWA: Project Web Application

SAP: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung

SPM: Software Portifolio Management

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ....................................................................... 15

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA ......................................................................................... 18

1.3 QUESTÕES DA PESQUISA ..................................................................................... 19

1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO ....................................................................................... 20

1.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................................ 20

1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 20

1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 21

1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO .................................................. 21

1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 24

2.1 EVOLUÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) ................... 24

2.2 VISÃO GERAL DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) 2010 DA

MICROSOFT ........................................................................................................................ 25

2.2.1 Microsoft Project Web Application (PWA) ............................................................ 25

2.2.2 Microsoft Office Project Professional 2010 .......................................................... 26

2.2.3 Microsoft Office Project Server 2010 .................................................................... 26

2.2.4 Microsoft Office SharePoint Server 2010 .............................................................. 26

2.3 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT

MANAGEMENT (EPM) 2010 DA MICROSOFT ............................................................... 27

2.4 PRINCIPAIS MÓDULOS DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM)

2010 DA MICROSOFT ........................................................................................................ 27

2.4.1 Central de Projetos ................................................................................................ 27

2.4.2 Aprovações de Fluxo de Trabalho ......................................................................... 29

2.4.3 Central de Tarefas .................................................................................................. 29

2.4.4 Centro de Aprovação ............................................................................................. 31

2.4.5 Central de Recursos ............................................................................................... 31

2.4.6 Site de Projeto ........................................................................................................ 32

2.4.7 Documentos, Questões e Riscos ............................................................................. 32

2.5 A IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 33

2.6 RESULTADOS ESPERADOS COM O USO DE SOFTWARE DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................. 37

2.7 PRÁTICAS INADEQUADAS NO USO DE SOFTWARES DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................. 39

3 REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................................... 41

3.1 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS ......................... 42

3.2 ANÁLISE QUALITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS ............................ 46

3.2.1 Niemann, Moehrle e Meyer (2014) ........................................................................ 46

3.2.2 Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013) ............................................................... 47

3.2.3 Silva, Moreno e Peters (2015)................................................................................ 48

3.2.4 Arnold e Javernick-Will (2013) .............................................................................. 48

3.2.5 Nagarajan, Velanganni Joseph e Sujatha (2015) .................................................. 49

3.2.6 Pollack e Adler (2014) ........................................................................................... 49

3.2.7 Nursoy, Bazhirov, Markhaeva e Bazhirov (2012) .................................................. 50

3.2.8 Raymond e Bergeron (2008) .................................................................................. 51

3.2.9 Silva et. al. (2011) .................................................................................................. 51

3.2.10 Stamelos (2010) .................................................................................................. 52

3.2.11 Prescott, Downing, Di Maio e How (2010) ........................................................ 52

3.2.12 Braglia e Frosolini (2014) .................................................................................. 53

4 METODOLOGIA DO ESTUDO ................................................................................... 55

4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................... 55

4.2 ETAPAS DA PESQUISA .......................................................................................... 56

4.3 CENÁRIO E RESPONDENTES ............................................................................... 57

4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................... 57

4.5 QUESTÕES ÉTICAS DO ESTUDO ......................................................................... 59

5 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO EPM ........................................................... 60

5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES .................................................................................. 60

5.2 ANÁLISE DAS PERGUNTAS FECHADAS ...................................................................... 62

5.3 ANÁLISE DAS PERGUNTAS ABERTAS ......................................................................... 88

5.3.1 Aspectos positivos da implementação do EPM ...................................................... 91

5.3.2 Aspectos negativos da implementação do EPM ..................................................... 94

6 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 96

REFERÊNCIAS......................................................................................................................99

APÊNDICE A........................................................................................................................102

APÊNDICE B........................................................................................................................114

APÊNDICE C........................................................................................................................115

15

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

A globalização estreitou as fronteiras do mundo, facilitando a mobilidade (pessoas e

produtos) e a comunicação. Esta impressionante evolução, possibilitou que as empresas

pudessem alcançar novos nichos de atuação e, ao mesmo tempo, trouxe novas ameaças pois

elas passaram a concorrer com empresas entrantes em seu nicho de atuação.

Nesse contexto, as empresas passaram a buscar novos mercados e melhorias

organizacionais para possibilitar uma gestão mais eficiente, competitiva e com geração de valor

para o seu cliente.

Segundo Duque e Moreira (2009), uma das formas mais eficientes de gerar valor para o

cliente é a criação de novos produtos, serviços, processos ou ideias, passando necessariamente

pela gestão de um projeto. A forma como as empresas gerenciam seus projetos impactará o

resultado destes projetos. Para o PMBOK (2013), o gerenciamento de projeto é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projetos a fim de atender

aos seus requisitos.

Desta forma, os projetos precisam ser adequadamente planejados, organizados,

monitorados, controlados e avaliados. O objetivo deste gerenciamento é a entrega do projeto no

prazo, dentro do orçamento e atendendo às especificações. Magno e Aleixo (2005) afirmam

que o alto custo que se agrega aos projetos ao longo do caminho e a falta de comunicação entre

os stakeholders são a grande causa dos frequentes fracassos de projetos nas grandes empresas.

Uma premissa básica é que a aplicação de práticas de gerenciamento de projetos para

alcançar objetivos organizacionais melhora o desempenho da empresa. Corroborando com esta

premissa, diversos autores (Cleland, 1984; McHugh & Hogan, 2011; Abbasi & Al-Mharmah,

2000; Stimpson, 2008; Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001) citam em suas obras impactos

positivos da aplicação do gerenciamento de projetos.

Raymond e Bergeron (2008) indicam que softwares ou sistemas de gerenciamento de

projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto, a interação com os sistemas

corporativos, a interoperabilidade com a nova tecnologia da informação. Além disso, estes

16

softwares podem otimizar a produtividade das equipes e possibilitam uma melhor tomada de

decisão, mantendo uma vantagem competitiva e implementando uma gestão eficaz do projeto.

As empresas, de uma maneira geral, produzem um conteúdo significativo de

conhecimentos e saberes que estão contidos em pessoas, e-mails, documentos e planilhas. Isto

pode representar um problema à medida que o conhecimento pode se perder com a saída dos

colaboradores, a informação pode ser difícil de ser encontrada e a duplicação pode levar a

inconsistências (PRESCOTT, DOWNING, DI MAIO & HOW, 2010).

Para Braglia e Frosolini (2014) os problemas surgem quando muitos envolvidos podem

modificar conteúdo de planilhas ao mesmo tempo e se a comunicação não for adequadamente

mantida. Os autores citam como exemplo e-mails que podem ser recebidos e ignorados por

longos períodos, podendo causar entraves na comunicação.

Para Prescott, Downing, Di Maio e How (2010), é fundamental evitar manter uma

multiplicidade de diferentes sistemas, servidores e plataformas. Assim, uma ferramenta

adequada seria aquela que consiga agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e

utilização de sistemas paralelos.

A qualidade do sistema de gerenciamento de projetos e a frequência de utilização tem

um impacto direto no desempenho dos projetos (Raymond & Bergeron, 2008). Segundo Lins e

Sousa Neto (2012), os sistemas de gerenciamento de projetos têm se mostrado uma tendência

para organizações focadas em gerenciar múltiplos projetos, buscando melhorar a gestão e

otimização dos recursos e atividades, aproveitando a sinergia existente entre os vários projetos

em andamento.

Tais sistemas são comumente denominados de Enterprise Project Management (EPM).

Este conceito é relativamente novo e tem o objetivo de tratar a gestão de múltiplos projetos de

forma integrada e aderente à estratégia da empresa com a utilização do conceito de portfólio.

Para Dinsmore (2000), o Enterprise Project Management (EPM) é uma filosofia gerencial que

abrange toda a organização, baseada no princípio de que os objetivos da companhia são

atingíveis por meio de uma rede de projetos.

Para nortear a escolha de um software de sistema de gerenciamento de projetos, como

o Enterprise Project Management (EPM), deve-se, portando levar em consideração os objetivos

dos projetos da empresa e as vantagens que o software fornecerá com vistas a aumentar a

competitividade da empresa no mercado. Atualmente, inúmeras empresas são detentoras de

patentes de softwares de sistemas de gerenciamento de projetos (NIEMANN, MOERHLE,

MEYER, 2014).

17

Deste modo, a escolha do software EPM tem sua fundamentação uma vez que a empresa

que o administra figura entre as empresas líderes em patentes de software de gerenciamento de

projetos. A Microsoft Corporation possuía 27 patentes produzidas no período estudado

compreendido entre 2001 e 2012 (NIEMANN, MOERHLE & MEYER, 2014).

O EPM tem o objetivo de melhorar o planejamento, monitoramento, controle,

desempenho, tomada de decisões e a comunicação entre os stakeholders do projeto. Lins e

Sousa Neto (2012) indicam que apesar de existir diversos softwares de EPM disponíveis no

mercado para serem utilizados pelos gerentes de projetos, poucos deles se preocupam com a

demanda corporativa como o Enterprise Project Management da Microsoft e Portfólio da IBM.

As funcionalidades contidas no software de sistema de gerenciamento de projetos

buscam minimizar ruídos de comunicação, facilitando o envio de informações entre os

envolvidos no projeto e melhorar a qualidade e o tempo dos entregáveis, além de antever

problemas durante a execução do projeto. Para isso, o sistema EPM utiliza algumas

funcionalidades próprias, a saber:

- gerenciamento dos projetos a partir de aplicações integradas;

- tarefas e atribuições atualizadas e monitoradas em tempo real;

- stakeholders com acesso direto e em tempo real aos dados de interesse nos projetos;

- equipes com acesso à lista completa de tarefas que foram atribuídas;

- envio automático de e-mails para os recursos quando é realizada alguma atualização

nas tarefas em que eles estão alocados;

- fluxo de aprovação e publicação das horas trabalhadas nos projetos, tendo a

possibilidade de envio de observações ou justificativas ao submeter e ao aprovar as horas;

- ambiente para a equipe divulgar questões e riscos identificados durante a execução do

projeto;

- fluxo de recebimento do projeto, mantendo rastreável as análises de viabilidade de

atendimento, recursos necessários para a execução e a proposta de trabalho.

Neste contexto, o sistema EPM da Microsoft foi o software escolhido pelos gestores de

uma empresa de Engenharia para gestão de suas demandas, onde a principal atribuição é realizar

análises de documentação técnica de projetos. Assim, o presente estudo se propõe a analisar os

impactos positivos e negativos da implementação deste sistema na empresa e verificar se as

vantagens sugeridas por meio da utilização do sistema são confirmadas após a implementação.

18

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA

A utilização de sistemas para gerenciamento de projetos em um ambiente corporativo,

sugere melhorias em diversos aspectos, tais como:

- economia de tempo no gerenciamento do projeto;

- melhoria das comunicações entre os stakeholders do projeto;

- melhoria no planejamento e execução de projetos;

- facilidade em gerar relatórios gerenciais.

Corroborando com estes pontos, Braglia e Frosolini (2014) apontam uma série de

resultados esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de

erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas

comunicações, planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo

onde todos os envolvidos podem interagir.

Atualmente, existem diversos sistemas de gerenciamento de projetos disponíveis que

podem ser usados em todos os segmentos de mercado, no que tange o âmbito dos processos e

para suprir necessidade específicas da empresa (Braglia & Frosolini 2014). No entanto, alguns

elementos são comuns a todos os sistemas: o escopo, que é o objetivo do projeto; alocação de

recursos, para definir a equipe e cada atribuição; tempo; entregáveis; atribuições;

gerenciamento de risco, para garantir que o projeto flua efetivamente; monitoramento; e

controle de qualidade (Op. Cit. 2014).

Pollack e Adler (2014) citam que há pouco estudo na literatura que questiona se o

gerenciamento de projetos leva ao aumento do desempenho do projeto, afetando,

consequentemente, o nível organizacional. Os autores (2014) informam que os achados

científicos apontam para uma tendência global a se pautarem no projeto, em detrimento do seu

impacto no nível organizacional. Para Silva et. al. (2012) os estudos existentes são focais

baseados em relatórios industriais, em vez de partirem de estudos empíricos.

Neste aspecto, Silva et. al. (2012) explica que os modelos e formulários utilizados por

pesquisadores para suas avaliações não foram utilizados em outros estudos, o que indica que

estes modelos não foram julgados ou avaliados pela comunidade científica. Isso enfraquece, de

certa forma, a relevância dos resultados, devido ao viés que os autores possam ter introduzido

em suas ferramentas de acordo com as especificidades de seus estudos.

Deste modo, é fundamental destacar que estudos empíricos realizados por grupos de

pesquisa externos se fazem necessários para que se construam evidências mais confiáveis. Para

que se alcance a confiabilidade nos formulários, questionários e ferramentas de estudos

19

existentes, deve estimular o seu uso em outros estudos, garantindo assim a sua aplicabilidade

nos diversos cenários a que eles se propõem e validando os resultados dos estudos anteriores.

Estudos que avaliam o real impacto da implementação de um sistema EPM são escassos.

Os autores concordam que não existem estudos suficientes nesta área do conhecimento. Estudos

acerca de gerenciadores de projetos, suas ferramentas, o impacto na prática e seus pontos

negativos devem ser estimulados para que se possa avaliar com maior fundamentação científica

a utilização destes sistemas pelas empresas de diversos segmentos do mercado.

Outros estudos que se propõem a testar a eficácia dos modelos existentes aumentam a

sua confiabilidade e explicitam a validade e as limitações destes modelos. E, com isso, se

tornam relevantes tanto para a prática industrial quanto para o cenário acadêmico.

1.3 QUESTÕES DA PESQUISA

Levando em consideração o escopo anteriormente descrito, o presente estudo possui

como objeto: a implementação do software de gerenciamento de projetos Enterprise Project

Management 2010.

Tendo em vista a importância de um gerenciamento de projetos bem-sucedido para o

resultado da empresa, a potencial melhora que o sistema EPM sugere obter, e a situação

problema aqui descrita, o questionamento central da pesquisa é:

Quais os impactos positivos e negativos da implementação do sistema EPM em uma

empresa de Engenharia?

Além desta questão central, outras questões secundárias serão respondidas nesta

pesquisa, a saber:

O que a literatura tem escrito sobre a utilização do Enterprise Project Management

(EPM)?

Quais são as vantagens e funcionalidades do Enterprise Project Management

(EPM)?

Quais são as vantagens e funcionalidades do Enterprise Project Management (EPM)

indicadas por tipo de stakeholders?

Qual a percepção dos stakeholders em relação ao Enterprise Project Management

(EPM) após sua implementação?

20

As vantagens sugeridas pela literatura para a utilização do Enterprise Project

Management (EPM) são confirmadas após sua implementação?

1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO

1.4.1 Objetivo Geral

Analisar os impactos positivos e negativos da implementação do EPM em uma empresa

de Engenharia.

1.4.2 Objetivos Específicos

1- Pontuar, à luz da literatura, a utilização de Enterprise Project Management (EPM);

2- Identificar as principais vantagens e funcionalidades sugeridas pela utilização do

Enterprise Project Management (EPM);

3- Agrupar as vantagens e funcionalidades indicadas pelas categorias de stakeholders

envolvidos;

4- Mapear as percepções dos stakeholders quanto aos impactos positivos e negativos da

implementação do EPM;

5- Verificar se houve a confirmação das vantagens sugeridas pela literatura para o

sistema.

21

1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Esta pesquisa avaliou a percepção dos principais stakeholders para os impactos

positivos e negativos da implementação do sistema Enterprise Project Management (EPM), da

Microsoft, em uma empresa de Engenharia do setor de óleo e gás com aproximadamente 150

colaboradores e situada na capital do estado do Rio de Janeiro.

A empresa cenário do presente estudo foi selecionada tendo em vista sua característica

de atendimento a diversos projetos simultaneamente e pela complexidade em realizar o

gerenciamento de recursos e prazos destes projetos para garantir a sua entrega em conformidade

com os requisitos solicitados pelos clientes.

Considerando esta dificuldade em realizar o gerenciamento de diversos projetos

simultaneamente, tornou-se fundamental a implementação de uma solução de tecnologia da

informação com o objetivo de facilitar e aperfeiçoar o gerenciamento dos projetos. Desta forma,

foi realizado um mapeamento de processos com as áreas envolvidas e identificado todas as

características que o sistema deveria ter para facilitar o gerenciamento dos projetos da empresa.

Após analisar algumas opções disponíveis no mercado, a empresa identificou que o Enterprise

Project Management (EPM) 2010 seria a ferramenta mais adequada para o atendimento das

necessidades levantadas.

Foi elaborado um questionário eletrônico, com base nas pesquisas bibliográficas,

realizadas no período de 26/5/2015 a 10/07/2015, e enviados, via Formulários Google, para os

principais stakeholders dos projetos da empresa. O questionário foi encaminhado para 42

stakeholders envolvidos. Deste total de questionários enviados, 27 responderam entre os dias

22/10/2016 e 21/12/2016 e seus dados foram analisados por este estudo.

1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O sistema EPM tem sido apontado como uma importante ferramenta para as empresas

melhorarem a eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos. Entretanto, Raymond e

Bergeron (2008) afirmam que, apesar da importância teórica e prática deste tipo de sistema para

22

o campo de gerenciamento de projetos, ainda há poucos estudos sobre a real utilização e os

impactos destes sistemas nas organizações.

Diversos autores citam o déficit de trabalhos que explorem a utilização de um software

de sistema de gerenciamento de projetos, suas vantagens e desvantagens e os impactos da

utilização desta tecnologia no mercado. No Brasil, a literatura ainda é escassa, tendo sido

encontrada, porém em jornais científicos internacionais (POLLACK & ADLER, 2014; SILVA

ET. AL., 2012).

Este trabalho pretende colaborar com o alargamento e enriquecimento dos estudos

existentes sobre implementação do sistema EPM, analisando os reais impactos que a ferramenta

promoveu em uma empresa de Engenharia após sua implementação. Além disso, o trabalho

pretende verificar se as vantagens teóricas que a empresa teria após a implementação do sistema

são confirmadas pelos stakeholders envolvidos nos projetos.

Desta forma, espera-se que, partir destas análises, o trabalho possa contribuir com a

comunidade científica, expondo o resultado prático de uma implementação do sistema EPM, e

também trazer contribuições práticas para o desenvolvimento de organizações com processo de

trabalho similar ao da empresa de Engenharia analisada.

1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O primeiro capítulo do presente estudo aborda a contextualização sobre a evolução da

tecnologia da informação em prol do gerenciamento de projetos de Engenharia para melhoria

dos processos de trabalho de empresas nos mais diversos ramos, com fins a diminuir os custos

e facilitar a comunicação entre os stakeholders. No item referente à problematização, o estudo

traz a lacuna de conhecimento acerca do impacto da implementação de ferramentas de

gerenciamento de projetos, em particular o Enterprise Project Management (EPM). São

apresentados neste capítulo: objetivos, questões norteadoras do estudo, bem como justificativa

e relevância do estudo e delimitações.

O segundo capítulo, acerca da fundamentação teórica, aborda a evolução do Enterprise

Project Management desde a sua criação em 2005 até a versão utilizada no presente estudo, de

2010, além das considerações dos autores acerca do tema. O capítulo também apresenta as

funcionalidades do software, versão 2010, para facilitar a aproximação do leitor com o objeto

23

do estudo. E ainda aborda discussão à luz da comunidade científica acerca da implantação de

softwares de gerenciamento de projetos, os resultados esperados com o uso desta ferramenta e

práticas inadequadas no uso destes softwares que impedem o alcance de melhores resultados.

O terceiro capítulo traz a revisão bibliográfica com a análise dos estudos científicos que

compuseram o presente estudo. Deste modo, são apresentadas análises quantitativas que

indicam a distribuição do referencial teórico por periódico, por ano e por país de publicação e

as análises qualitativas por meio de resumos dos estudos selecionados. Também são

apresentados neste capítulo os resultados dos estudos analisados, organizados em tópicos por

autor e respectivo ano de publicação.

O quarto capítulo aborda a metodologia utilizada no presente estudo. No que tange a

classificação e as etapas da pesquisa é apresentado o delineamento do estudo. O capítulo traz o

cenário e respondentes do estudo, que ocorreu em uma empresa de engenharia. São

apresentados ainda, o instrumento de coleta de dados, confeccionado com base no referencial

teórico, e as questões éticas do estudo.

O quinto capítulo apresenta a análise e o tratamento dos dados obtidos com a aplicação

do instrumento. Assim, os respondentes foram caracterizados quanto ao perfil, a análise das

perguntas fechadas, por meio da pontuação da escala item, separada por item. Além disso, o

estudo traz também a análise das perguntas abertas, realizada por meio de categorização dos

temas mais relevantes.

O sexto capítulo é realizado o fechamento do trabalho com a apresentação do estudo e

as principais conclusões obtidas após a análise dos dados. Neste capítulo o resultado obtido

com a análise dos dados foi relacionado com os principais objetivos e questões do estudo, bem

como indicada as principais proposições de melhoria sinalizadas na análise dos dados.

24

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Os aspectos teóricos deste estudo abordam o sistema EPM, apresentando uma visão

geral do sistema e seus principais objetivos e módulos.

2.1 EVOLUÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM)

Segundo Magno e Aleixo (2005), a origem do EPM ocorreu há alguns anos atrás quando

a Microsoft lançou a primeira versão do MS Project. Quando a utilização desta ferramenta foi

ampliada no mundo corporativo, foram surgindo novas necessidades que fizeram a Microsoft

pensar em algo mais completo. Foi quando surgiu o “Microsoft Project Central”, considerada

como a primeira versão empresarial do MS Project.

A criação desta ferramenta representou um marco para a história do gerenciamento de

projetos empresariais pois neste momento surgem as empresas especializadas na customização

e implantação de ambientes de Gerenciamento de projetos. De acordo com Magno e Aleixo

(2005), estas empresas alocaram seus melhores consultores dentro das empresas interessadas

em reduzir risco e custo, além de outros benefícios que esta ferramenta oferecia.

Após algum tempo, os usuários desta ferramenta começaram a identificar diversas

limitações e oportunidades de melhorias que poderiam fazer com que o Microsoft Project

Central ficasse ainda mais poderoso e eficiente para o gerenciamento dos projetos empresariais.

Estes itens de melhoria foram identificados pela Microsoft que conseguiu desenvolver uma

nova versão e lançou o ”Microsoft Project Server 2002”, mantendo a compatibilidade com o

antigo Project Central.

Após este lançamento, a Microsoft evoluiu esta ferramenta até o desenvolvimento do

Microsoft Project Server 2010, que será utilizada como base para este trabalho. O EPM já vem

sendo utilizado por diversas empresas há muito anos, apenas com nome diferente, como Project

Central ou Project Server.

De acordo com Magno e Aleixo (2005), a Microsoft reuniu suas melhores ferramentas

colaborativas para criar o EPM. A ideia é que essas ferramentas em conjunto consigam auxiliar

no gerenciamento de carteiras com grandes projetos, desde sua concepção até a conclusão.

25

2.2 VISÃO GERAL DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) 2010

DA MICROSOFT

O sistema EPM da Microsoft funciona como uma solução composta por um conjunto de

ferramentas da Microsoft, formando uma solução integrada para gerenciamento de portfólio de

projetos. As principais ferramentas que o sistema EPM utiliza são: Microsoft Office Project

Professional 2010, Microsoft Office Project Server 2010, Microsoft Office Sharepoint Server

2010, conforme apresentado na figura 1 a seguir:

Figura 1: Interação entre as ferramentas utilizadas pelo EPM

Fonte: Elaboração própria (2015)

2.2.1 Microsoft Project Web Application (PWA)

Segundo Magno e Aleixo (2005), o Project Web Application pode ser entendido como

uma extensão do Project Professional na WEB, onde é possível realizar o compartilhamento

de informações com os grupos de trabalho, de forma remota ou local, e realizar ações que antes

só eram possíveis com a utilização do Project Professional.

O Microsoft Project Web Application (PWA) é o ambiente criado no pool onde os

usuários conseguem acessar as diversas funcionalidades do EPM e as informações consolidadas

dos projetos. Para acessar esta ferramenta é necessário que o usuário esteja devidamente

cadastrado no PWA. O PWA possui um sistema próprio de segurança e os objetos apresentados

USUÁRIO (WEB E DESKTOP)

CLIENTE (WEB E DESKTOP)Microsoft SharePoint Server e Project Server 2010

Microsoft

Office Project

2010

Professional

Microsoft Office

Project Web Access

26

na tela variam em função das permissões definidas para o perfil do usuário que está acessando

o sistema.

2.2.2 Microsoft Office Project Professional 2010

O Microsoft Office Professional 2010 é um produto da linha Office 2010 que tem como

objetivo promover funcionalidades para a gestão de projetos. Ele permite aos usuários

compreender e controlar os cronogramas, comunicar e apresentar informações do projeto atual

e organizar o trabalho e os recursos para controle de desvios.

2.2.3 Microsoft Office Project Server 2010

O Microsoft Office Project Server 2010 é uma plataforma flexível que dá suporte aos

recursos de colaboração, geração de relatórios, agendamento e gerenciamento de recursos. Ele

permite que as organizações armazenem informações sobre projetos e recursos de forma

centralizada e consistente. Com base em suas funções, os usuários podem acessar dados e

funcionalidades na internet com o Microsoft Office Project Web Application.

2.2.4 Microsoft Office SharePoint Server 2010

O Microsoft Office SharePoint Server 2010 é uma plataforma colaborativa da Microsoft

para gestão de sites e portais.

27

2.3 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO ENTERPRISE

PROJECT MANAGEMENT (EPM) 2010 DA MICROSOFT

O sistema EPM tem o objetivo de auxiliar as organizações nos seguintes aspectos:

- Fluxo de recebimento do projeto, mantendo rastreável as análises de viabilidade de

atendimento, recursos necessários para a execução e a proposta de trabalho.

- Gerenciar os recursos ao longo do ciclo de vida do projeto, permitindo uma

visualização unificada do pool de recursos, sua capacidade e alocação.

- Diminuir erros e retrabalhos com atualizações do andamento das tarefas pela web.

- Criar e comunicar facilmente cronogramas simples e complexos do projeto.

- Controlar e medir o desempenho do projeto e do portfólio, permitindo uma visão

unificada da carteira de projetos com indicadores visuais.

- Identificar, reduzir e comunicar problemas e riscos que poderiam afetar de forma

negativa o sucesso do projeto.

- Medir o desempenho do projeto de forma eficiente e ganhar visibilidade e controle em

todos os portfólios.

2.4 PRINCIPAIS MÓDULOS DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT

(EPM) 2010 DA MICROSOFT

Os principais módulos do Enterprise Project Management (EPM) são: Central de

Projetos, Aprovações de Fluxo de Trabalho, Central de Tarefas, Centro de Aprovação, Central

de Recursos, Site de Projeto, Documentos, Questões e Riscos. Tais módulos estão descritos a

seguir:

2.4.1 Central de Projetos

A central de projetos é o local onde cada usuário visualiza a lista de projetos os quais

possui permissão de acesso. Esta lista pode ser configurada para ser exibida com diferentes

28

tipos de visões, sendo possível visualizar os projetos agrupados pelas fases, pelos tipos de

serviços, pelo status, por coordenador, por gerência executora, por cliente, dentre outras formas

de agrupamento. Neste ambiente é possível acessar informações detalhadas de cada projeto e

criar novos.

A página da central de projetos é a página mais utilizada no EPM, pois nela é iniciada a

visualização dos projetos. Magno e Aleixo (2005) indicam que vários artifícios de

customizações podem ser realizados na tela apresentada na figura 2, possibilitando criar um

poderoso painel de verificação rápida do andamento dos projetos.

Figura 2: Tela da Central de Projetos

Fonte: Instância de EPM da empresa de Engenharia estudada

A figura 2 aborda uma das formas de visualização da Central de Projetos do EPM da

empresa de Engenharia estudada. Neste exemplo, os projetos foram agrupados de acordo com

o seu estágio do fluxo de trabalho definido para a empresa (Detalhes do serviço, Elaboração da

proposta e Execução). Além da visualização dos projetos agrupados, esta tela permite uma

rápida visualização de alguns campos do projeto que são colocados nas colunas seguintes. Na

figura 2 os campos definidos para esta rápida visualização foram os campos de Início, Término,

Duração, % Concluído, Trabalho e Última publicação.

29

2.4.2 Aprovações de Fluxo de Trabalho

Ao criar um novo projeto pelo EPM, este projeto passará pelos estágios de aprovações

e análises definidas como padrão pela empresa, conforme apresentado na figura 3.

Figura 3: Estágios do fluxo de trabalho


O ambiente de Aprovações de fluxo de trabalho permite visualizar as pendências de

aprovações relativas aos avanços de estágios do fluxo de trabalho.

2.4.3 Central de Tarefas

A Central de Tarefas é o local onde os usuários visualizam todas as tarefas em que estão

cadastrados como recursos, ou seja, somente as tarefas atribuídas ao recurso que está conectado

serão exibidas na página. Neste ambiente, cada usuário indica a quantidade de horas

trabalhadas, diariamente, em cada uma de suas tarefas e envia para a aprovação do gerenciador

de status da tarefa, que é a pessoa previamente designada para avaliar se essas horas devem ser

aprovadas.

30

Figura 4: Tela da Central de Tarefas antes do envio de status


A figura 4 demonstra a tela da Central de Tarefas da instância que será analisada. Na

parte esquerda desta tela, o usuário pode visualizar as atividades em que foi alocado como

recurso, consolidadas por projeto, e preencher, na parte da direita, a quantidade de horas

trabalhadas por dia em cada atividade. Após realizar a indicação das horas trabalhadas, o

usuário envia estas atualizações para a aprovação, selecionando a opção de enviar o status da

tarefa. Ao realizar esta operação, as atualizações ficarão pendentes na Central de Aprovação do

gerenciador de status da atividade e o status desta atividade será alterado para “Aguardando

aprovação’, conforme a figura 5 a seguir.

Figura 5: Tela da Central de Tarefas após envio de status


31

2.4.4 Centro de Aprovação

O centro de aprovação é o ambiente do EPM onde são exibidas as tarefas dos projetos

as quais tiveram apropriação de horas e que necessitam de aprovação do gerente de projeto.

Essas pendências de aprovação são exibidas somente no Centro de Aprovação do gerente do

projeto que deve avaliar as horas apontadas e aprovar ou recusar as horas. No momento em que

o gerente aprova essas horas, elas são automaticamente incluídas no cronograma no projeto.

2.4.5 Central de Recursos

A central de Recursos é o ambiente do EPM onde são exibidos todos os recursos nele

cadastrados; permitindo a visualização da disponibilidade e da alocação em projetos desse pool

de forma centralizada, sendo possível ter uma visão completa da alocação dos recursos nos

projetos da empresa. Esta tela apresenta uma tabela contendo todos os recursos cadastrados no

EPM e alguns dados adicionais como lotação do empregado na empresa, e-mail e telefone.

Assim como outros ambientes do EPM, é possível configurar diversos modos de exibição.

Uma funcionalidade importante da central de recursos é a de exibir disponibilidade de

horas dos recursos (colaboradores). Nela é possível visualizar, por meio gráfico (figura 6), a

relação entre a capacidade e a previsão de alocação de um ou mais recursos. E, assim, comparar

a capacidade de horas dos recursos selecionados com o total de horas que tais recursos estão

previstos de trabalhar para um dado período selecionado.

32

Figura 6: Gráfico de disponibilidade do recurso


2.4.6 Site de Projeto

Cada projeto criado no EPM pelo PWA, é automaticamente associado a um site de

projeto. Este site pode ser configurado para apresentar as informações mais relevantes para os

stakeholders. Nele é possível criar bibliotecas para armazenar e controlar documentos, listas,

questões e riscos relacionados ao projeto bem como servir de base para consulta das

informações dos mesmos.

2.4.7 Documentos, Questões e Riscos

Segundo Magno e Aleixo (2005), os ambientes de Documentos, Questões e Risco fazem

parte da integração com o Sharepoint Server, ou seja, apesar dos dados destas páginas

33

aparentarem estar no Project Server, na realidade elas estão em uma outra aplicação da solução

EPM. As funcionalidades dos módulos estão detalhadas a seguir.

- Documentos

Neste ambiente é possível visualizar uma lista com todos os projetos que o usuário tem

acesso, possibilitando a criação de diversas pastas com documentações relativas a cada projeto

e com acesso restrito à equipe que estiver envolvida no projeto. Tais documentos podem ou não

estar vinculados a alguma tarefa do cronograma, riscos ou questões.

Ao associar algum documento a uma tarefa do cronograma, passa a ser exibido na linha

da tarefa no cronograma um indicador de que existe algum documento associado a tarefa.

- Questões

Neste ambiente podem ser registrados as ocorrências inesperadas durante a duração do

empreendimento que são registradas como histórico e justificativas de impactos no projeto.

- Riscos

Neste ambiente podem ser registrados as situações previsíveis que podem impactar de

alguma forma o andamento do projeto. São identificados, mapeados e mensurados de forma

antecipada, permitindo que se planejem as respostas adequadas.

2.5 A IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Estudos apontam para a necessidade de modernização das organizações por meio de

novas abordagens na elaboração e implementação de projetos, assegurando o crescimento de

atividades inovadoras e sua utilização eficaz para atingir capacidade tecnológica e científica

esperada (NURSOY et. al., 2012; LINS & SOUSA NETO, 2012). A indústria está aprendendo

métodos, formas e ferramentas que são mais efetivos e eficientes no gerenciamento do processo

de desenvolvimento de sistemas inovadores.

Neste contexto, sistemas de informação de gestão de projetos têm crescido ao longo das

últimas décadas e tornaram-se abrangentes a ponto de sustentarem todo o ciclo de vida até de

34

projetos mais complexos (BRAGLIA & FROSOLINI, 2014). Estes sistemas permitem o

controle de projetos desde a sua concepção até sua execução (2014).

Esta tendência tem por objetivo principal o aumento da produtividade da empresa, por

meio da implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos que reúna o suporte

necessário para melhorar o tempo despendido no projeto, o monitoramento e controle do projeto

e a comunicação entre os profissionais envolvidos e garantir que os objetivos do projeto serão

alcançados.

Corroborando com este aspecto, Braglia e Frosolin (2014) citam como objetivo dos

sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da eficiência, por possibilitar

a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as etapas do projeto,

além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas

respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental

para a cadeia de abastecimento que exige agilidade (2014).

No entanto, fatores relacionados ao comportamento organizacional da empresa exercem

grande impacto no desenvolvimento de softwares de gerenciamento de projetos. Estes fatores

organizacionais serão variados de acordo com as especificidades dos setores. Perceber estas

diferenças é fundamental para alcançar o sucesso no projeto (NAGARAJAN, VELANGANNI

JOSEPH & SUJATHA, 2015).

Tendo em vista as especificidades das organizações e, consequentemente, dos projetos,

as metodologias para gestão de projetos necessitam de ferramentas adequadas para sua demanda

e para alcançar melhores resultados (LINS & SOUSA NETO, 2012). Por isso, os softwares

disponíveis no mercado devem dispor de ferramentas voltadas para a demanda corporativa

(2012).

Além disso, na indústria de arquitetura, engenharia e construção é fundamental que

exista colaboração. Esta indústria requer colaboração por meio de companhias especializadas

em que as informações precisam ser repassadas para o grupo envolvido no projeto. A

fragmentação da indústria contribui para a ausência da adoção de softwares que permitam a

colaboração mútua através da interface com diversas companhias (ARNOLD & JAVERICK-

WILL, 2013).

Os sistemas de gerenciamento de projetos foram planejados para que a indústria possa

evoluir sua comunicação de dados baseada em papeis para a comunicação eletrônica. Porém,

para Arnold e Javernick-Will (2013), apesar da especulação de que o uso de tecnologias de

computação poderia levar a um aumento significativo na eficiência de transmissão de dados da

35

indústria, esta eficiência ainda precisa ser melhor estudada. Na verdade, seria razoável

questionar se o uso de sistemas eletrônicos contribuiu para minimizar ou agravar ineficiências

de comunicação.

Concordando neste aspecto, Raymond e François (2008) citam a relutância dos gerentes

de projeto para relatar falhas e práticas inadequadas durante a execução de um projeto. Além

disso, esta prática interfere na precisão dos relatórios do projeto e na avaliação de seu sucesso.

Quanto a segurança das informações transmitidas através destes softwares, um estudo

aponta que muitas empresas oferecem patentes para assegurar softwares relacionados a sistemas

de gerenciamento de projetos seguros para seus clientes. Dentre elas, podem ser listadas: IBM,

Microsoft, SAP, HP e Oracle (NIEMANN, MOEHRLE & MEYER, 2014). Tais empresas

controlam, cada uma, pelo menos 23 patentes de softwares das 2.998 patentes concedidas

(2014).

Parece existir relação entre a experiência destas empresas e a produção de patentes para

o mercado externo, segundo Niemann, Moehrle e Meyer (2014). Para os autores (2014), quanto

mais experientes as empresas forem, mais ativas serão no patenteamento de softwares de

sistema de gerenciamento de projetos. O que também se aplica aos seus usuários.

Deste modo, pode-se inferir que a patente parece ser uma importante vantagem de

mercado, cuja competência é resultante de anos de experiência. Ela se torna, para estas

empresas, uma vantagem competitiva.

De acordo com Niemann, Moehrle e Meyer (2014), as empresas detentoras dessas

patentes são os maiores usuários de software de sistemas de gerenciamento de projetos. Tais

empresas não criaram seus sistemas de gerenciamento, mas eles podem proteger os seus dados,

garantindo, assim, a segurança para liberdade de operação em seus sistemas de gerenciamento

de projetos.

Segundo Niemann, Moehrle e Meyer (2014), para as empresas produtoras de patentes

um portfólio vasto de patentes conta como prova da força de inovação que esta empresa possui.

Isso aumenta seu valor enquanto acionista e o preço das suas ações. Estas empresas também

utilizam softwares de sistema de gerenciamento de projetos como objeto de troca, garantindo

sua influência em negociações e cooperações.

Para que haja melhoria significativa das atividades com a implantação de um software

de gerenciamento de projetos em uma empresa, alguns pontos devem ser previamente levados

em consideração. As habilidades gerenciais devem ser requeridas, uma vez que se torna

36

fundamental a forma como as tecnologias são gerenciadas para que se possa alcançar um maior

benefício da utilização destas tecnologias (ARNOLD & JAVERNICK-WILL 2013).

Neste contexto, Pollack e Adler (2014) também sugerem que as organizações que

possuem interesse em aumentar sua produtividade devem aumentar o investimento em

profissionais que desenvolvam habilidades de gerenciamento de projetos sobre outras

disciplinas. Raymond e François (2008) complementam citando que o gerente tem um papel

fundamental no sucesso do projeto, uma vez que a autoridade dos gestores sobre as atividades

do projeto, seu envolvimento na concepção e sua responsabilidade em se fazer cumprir os

objetivos do projeto são fatores essenciais para o seu sucesso.

Além disso, os autores citam que devem ser estimuladas as competências profissionais

dos participantes do projeto, bem como suas habilidades complementares (SILVA ET AL,

2012; POLLACK & ADLER, 2014). O investimento na comunicação, bem como a eliminação

do uso de sistemas paralelos melhoram o fluxo de informação e o rendimento do software, que

apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu tempo de uso (PELLERIN,

PERRIER, GUILLOT & LEGER, 2013).

Corroborando com estes achados, Silva et. al. (2012) cita que o aumento na eficácia da

gestão de projetos está diretamente relacionado a fatores humanos e processos e tecnologia.

Para os autores (2012) deve-se estimular a redução de barreiras na comunicação, por meio da

criação e implantação de protocolos de comunicação.

Autores (ARNOLD & JAVERNICK-WILL, 2013; LINS & SOUSA NETO, 2012)

explicam que o aumento da eficiência de um projeto está relacionado ao acesso direto e ativo

de todos os profissionais envolvidos, aumentando a comunicação e a capacidade do gerente em

coordenar o projeto, o que diminui a reentrada de dados, e, consequentemente, o retrabalho,

além de ajudar a eliminar as barreiras de comunicação. Os autores (op. Cit., 2013) também

concordam que o perfil gerencial desempenha um papel importante no sucesso da utilização de

gerenciadores.

A qualidade da informação que está sendo imputada no projeto, em conjunto com a

ampla utilização do sistema também são fatores que influenciam no sucesso do projeto, além

de fornecer ao gerente de projeto um melhor suporte para a tomada de decisões (RAYMOND,

FRANÇOIS, 2008).

Assim, podemos inferir que os profissionais envolvidos em um projeto devem possuir

habilidades diversas e complementares, principalmente habilidade de gerenciamento de

projetos, para melhor contribuição no alcance dos resultados esperados. O gerente envolvido

37

diretamente com a execução do projeto deve possuir características distintas para direcionar os

demais envolvidos de modo a alcançarem os objetivos propostos.

No que concerne os fatores humanos envolvidos no sucesso do projeto, o aumento da

produtividade está diretamente relacionado ao investimento em habilidades de gerenciamento

de projetos. Portanto, essa habilidade deve ser requerida pelo gerente sobre todas as outras, uma

vez que possui maior impacto nos resultados do projeto.

A utilização de software de gerenciamento de projetos melhora a comunicação entre os

profissionais envolvidos, além de aumentar a produtividade por meio da diminuição na

reentrada de informações e na diminuição da utilização de sistemas paralelos. No entanto, o

aumento da produtividade e a eficácia do projeto também dependerão da utilização do sistema.

Quanto maior o uso do sistema e suas ferramentas disponíveis, maior a produtividade da equipe.

2.6 RESULTADOS ESPERADOS COM O USO DE SOFTWARE DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

No que tange às especificidades do sistema, a qualidade de um software de

gerenciamento de projetos é um forte preditor da qualidade da informação a ser obtida a partir

do uso do sistema. Quanto melhor for a qualidade do sistema, mais acessível, confiável, precisa,

abrangente e segura será a informação (RAYMOND & FRANÇOIS, 2008).

Autores fazem referências a diversos casos de sucesso com a utilização de sistemas de

gerenciamento de projetos. O que justifica o investimento da empresa em sua implantação, uma

vez que o retorno, por meio de benefícios, se sobressairá aos custos associados à gestão do

projeto (POLLACK & ADLER, 2014). Estudos foram capazes de demonstrar o retorno do valor

investido a partir da implementação do gerenciador de projetos em empresas de grande porte.

Pollack e Adler (2014) conduziram estudos em pequenas e médias empresas no intuito

de verificar o retorno que o uso de gerenciadores de projetos fornece em termos de

produtividade para estas empresas. Os autores (2014) verificaram que aproximadamente 15%

a mais de sua amostra que utilizaram algum sistema de gestão, identificaram aumento da

produtividade, em comparação com os que não utilizaram gerenciadores de projetos.

Deste modo, o uso de gerenciadores de projeto para realizar atividades do core business

possui significativo impacto sobre a produtividade das empresas. Nas amostras que não

38

utilizaram este sistema não houve aumento significativo da produtividade. O aumento da

produtividade com o uso de sistema de gerenciamento de projetos foi superior a 36% em

comparação ao ano anterior, no estudo de Pollack e Adler (2014).

No estudo de Raymond e François (2008), foram observadas vantagens no uso de

sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes de projetos. Houve

melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento do

projeto, programação, monitoramento e controle. Também houve melhorias na produtividade,

em termos de tomada de decisão oportuna.

O uso do sistema também reafirmou vantagens com relação aos impactos diretos no

sucesso do projeto, no que contribuem para melhorar o controle do orçamento e atender os

prazos do projeto, além do cumprimento das especificações técnicas (RAYMOND &

FRANÇOIS, 2008).

Corroborando com estes achados, Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013) mostraram

em seus estudos acerca da performance de softwares de gerenciamento de projetos que os

projetos de menor desempenho apresentaram níveis de utilização do sistema significativamente

mais baixos do que os demais projetos.

No entanto, para os autores (Op. Cit.,2013) acima de um determinado nível de

desempenho, a utilização do sistema não permite o desenvolvimento de um perfil distinto dos

projetos de melhor desempenho. A performance também parece estar ligada ao tempo de uso

dos subsistemas. Quanto mais intenso o uso, melhor a relação de custo-benefício.

Os autores (2013) ainda elencam alguns pontos que devem ser considerados ao iniciar

um projeto de engenharia. A escolha dos subsistemas a serem utilizados para darem suporte ao

projeto deve ter por objetivo a integração dos processos de negócios. Eles também devem

favorecer o suporte de processos intensivos de dados. Para isto, no intuito de maximizar o uso

de subsistemas centrais, treinamento e monitorização das atividades devem ser planejadas na

fase inicial do projeto.

39

2.7 PRÁTICAS INADEQUADAS NO USO DE SOFTWARES DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos por meio de softwares especializados, além de vantagens,

possui também alguns inconvenientes. Stamelos (2010) identifica na literatura alguns estudos

que elencam problemas no uso destes softwares, podendo levar ao colapso de projetos e ao

comprometimento dos seus objetivos.

Para Stamelos (2010), há várias razões para que ocorra o fracasso. O autor (2010) cita

causas externas, como a expectativa do cliente e cronogramas apertados, além de causas

internas, que podem levar a aplicação equivocada do software e suas ferramentas. Essas causas

internas podem ser denominadas más práticas ou práticas errôneas no gerenciamento de

projetos. (STAMELOS, 2010; SILVA, MORENO, PETERS, 2015).

Na literatura é possível encontrar estudos acerca de boas práticas para softwares gerais

ou mais específicos. Pouca atenção é dada a frequência da ocorrência de práticas inadequadas

e suas consequências. Tais práticas podem ser interpretadas também como reação errada a uma

combinação de eventos ou falha de predição, compreensão ou controle de um fator no projeto,

por exemplo (STAMELOS, 2010).

Stamelos (2010) ressalta que a noção de más práticas está intimamente relacionada ao

risco do projeto, principalmente se ocorrer durante a sua execução. Assim, uma solução para

evitar a ocorrência de más práticas é criar mecanismos de anulação de riscos. Numerosas

práticas errôneas já foram documentadas, muitas de maneira informal. Esta documentação

torna-se importante para prover ferramentas de ensino a gerentes como um todo, de modo a

aprender com os erros e evitar sua perpetuação (2010).

Um estudo acerca das práticas que devem ser evitadas para o alcance de melhores

resultados no uso de softwares de gerenciamento de projetos, mostra ferramentas para

possibilitar a prevenção de cenários problemáticos e falhas nos projetos (SILVA, MORENO,

PETERS, 2015). Os autores (2015) citam que estas práticas possuem forte relação com

atividades específicas do software de gerenciamento de projetos.

Silva, Moreno e Petters (2015) apontam como práticas inadequadas: decisões gerenciais

irracionais, indecisão habitual por parte do gerente, a falsa percepção de que um grupo de

pessoas irá se tornar uma equipe imediatamente, falta de flexibilidade nos processos e

planejamentos, excessivo envolvimento em questões que estão além das responsabilidades, o

40

gerente que possua liderança, em detrimento de planejamento e metodologia de gerenciamento,

dentre outros.

Assim, as categorias de atividades mais impactadas, segundo Silva, Moreno e Petters

(2015), foram as de controle e motivação. Corroborando com este achado, Lins e Sousa Neto

(2012) cita a exigência de acompanhamento dos índices de absenteísmo e rotatividade,

concluindo que existe a necessidade de se aplicar políticas motivacionais e de melhoria de

aspectos relacionados ao ambiente de trabalho.

Um achado do estudo (SILVA, MORENO & PETTERS.,2015) mostra que, na maioria

dos casos identificados e por várias razões, os gerentes que experimentaram maior impacto

negativo foram os responsáveis por criar a situação que eles estavam sofrendo. O que aponta

para a necessidade de motivar os gerentes de projetos a evitar irregularidades e se

comprometerem com a sua melhoria contínua e desenvolvimento profissional.

O desempenho do gerente de projetos afeta, consequentemente, os demais profissionais

envolvidos no projeto, por serem eles os principais intérpretes da liderança do gerente de

projetos. No entanto, no estudo em questão (Op. Cit.,2015), o impacto de práticas errôneas

alcançou a clientela atendida. Assim, práticas que significativamente afetem clientes devem ser

evitadas.

Foram identificadas algumas causas para o aparecimento destas práticas. Os gerentes

apontam como causa comum para erros a priorização de prazos pelos clientes. No entanto, os

autores identificaram a ignorância, ligada à falta de experiência ou a formação do gestor do

projeto (SILVA, MORENO & PETERS, 2015).

Deste modo, o estudo corrobora com os demais autores no que concerne aos fatores

humanos relacionados ao desenvolvimento de habilidades gerenciais do gerente de projetos e

dos demais profissionais envolvidos. Para Silva, Moreno e Petters (2015), a equipe por vezes é

atribuída ao gerenciamento de projetos sem estar plenamente qualificada ou treinada.

Assim, os autores (Op. Cit., 2015) citam como solução para evitar práticas errôneas o

investimento no treinamento dos gestores, para melhoras suas habilidades e preparar os

aspirantes para o futuro.

41

3 REVISÃO DA LITERATURA

A busca pela fundamentação teórica do presente estudo foi realizada no período de

26/5/2015 a 10/07/2015 e levou a perceber a escassez de estudos científicos relacionados a

softwares de gerenciamento de projetos voltados para a engenharia. Para a busca de estudos

relevantes para o objeto proposto foram utilizadas bases de dados científicos, cruzando

descritores relacionados, conforme orienta Costa (2010).

Para melhor abarcar estudos científicos atuais, foi estabelecido o recorte temporal de 10

anos, a saber: de 2006 a 2015. O recorte temporal de início anterior a 2010 visava identificar as

diferenças entre as versões do software Enterprise Project Management (EPM), objeto do

presente estudo. Cabe ainda ressaltar que nenhum estudo selecionado tratou diretamente da

versão 2010 do software.

Quadro 1: Quantidade de documentos relacionados por base de dados e descritores


Conforme apresentado no Quadro 1, foram utilizadas como base de dados para a busca

de estudos o Scopus e o Scielo. Na base Scopus, ao cruzar os descritores EPM, Enterprise

Project Management, Enterprise Project e Project Management Microsoft foram encontrados

280 estudos científicos. Na base Scielo, ao cruzar os descritores EPM e Enterprise Project

Management foram encontrados 447 estudos. Os documentos foram pré-selecionados para

leitura, após análise dos respectivos resumos, no intuito de verificar sua relação com o objeto

Scopus Scielo

EPM* 53 298

EPM 2010 1 0

Enterprise Project Management 40 48

Enterprise Project 185 101

Enterprise Project Microsoft 0 0

Project Management Microsoft 1 0

TOTAL: 280 447

DescritoresBase de dados

* Como o termo "EPM" remete a uma sigla comumente utilizada na área

biológica, a busca por esta palavra foi realizada pelo título dos artigos. Ao

fazer uma busca completa, apresentou um resultado de 1636 artigos,

inviabilizando esta pesquisa.

42

de estudo. Assim, foram selecionados 20 artigos para leitura. Destes, 12 artigos, todos da base

Scopus e com o idioma inglês, compuseram o referencial bibliográfico do estudo pois foram os

que possuíam maior aderência ao objeto de estudo e contribuíram para a discussão dos autores

ao longo deste capítulo. Desta forma, foi verificado que 98,34% dos estudos não possuíam

relação com o presente estudo.

3.1 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS

Para fins de visualização dos 12 estudos encontrados que possuíam relação com o

presente estudo foi construído o Quadro 2 que identifica os autores, o nome dos artigos

científicos e os respectivos periódicos.

43

Quadro 2: Total de artigos científicos que compuseram a Revisão Bibliográfica


A distribuição temporal dos artigos científicos pode ser verificada no Quadro 3. Foi

também estabelecida porcentagem de publicações científicas por ano, por meio de frequência

simples. Pode-se verificar que os estudos relacionados a softwares de gerenciamento de projetos

cresceram nos últimos anos, alcançando 25% no ano de 2015.

Os anos de 2010, 2012, 2013 e 2014 detiveram 16,67% dos artigos científicos

selecionados. No ano de 2008 estão concentradas 8,33% das publicações. Não foram

encontrados artigos científicos que possuíssem relação com o objeto do presente estudo nos

anos de 2006, 2007, 2009 e 2011. O ano de 2015 foi o ano com o maior percentual de artigos

selecionados, sendo possível identificar uma tendência ao amento de frequência deste tema nos

AUTORES NOME DO ARTIGO PERIÓDICO

Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013)Project management software

utilization and project performanceProcedia Technology

Silva, Moreno e Peters (2015)Software project management.

Learning from our mistakesIEEE Software

Arnold, Javerick-Will e ASCE (2013)

Projectwide access: Key to effective

implementation of construction project

management software systems

Journal of Construction Engeneering

and Management

Nagarajan, Joseph e Sujatha (2015)

Behavioural aspects of software

project management in-house software

development

Indian Journal of Science and

Technology

Pollack e Adler (2015)

Does project management affect

business productivity? Evidence from

australian small to medium enterprises

Project Management Journal

Nursoy, Bazhirov, Markhaeva e

Bazhirov (2012)

An innovative project management

model for technological development of

na enterprise

Theoretical Foundations of Chemical

Enginneering

Raymond e Bergeron (2008)

Project management information

systems: na empirical study of their

impact on project managers and

project success

International Journal of Project

Management

Silva et. al. (2012)

An evidence-based model of

distributed software development

project management: results from a

systematic mapping study

Journal of Software: Evolution and

Process

Prescott, Downing, Di Maio e How

(2010)

Using Sharepoint to manage and

disseminate fusion project information:

an ITER case study

Fusion Engineering and Design

Stamelos (2010)Software project management anti-

patternsThe Journal of Systems and Software

Braglia e Frosolini (2014)

An integrated approach to implement

project management information

systems within the extended enterprise

International Journal of Project

Management

Niemann, Moehrle e Meyer (2014)

Project management-related software

systems and their legal protection:

emergence, distribution, and relevance

of business method patents

Project Management Journal

44

últimos anos. Pode-se verificar, com isso, que 91,67% dos estudos científicos selecionados

foram publicados a partir do ano de 2010, o que denota a característica atual da literatura

utilizada. Estes achados podem ser melhor visualizados no Gráfico 1.

Quadro 3: Distribuição dos 12 estudos científicos selecionados por ano de publicação


Gráfico 1: Distribuição temporal dos 12 artigos científicos selecionados


Foi feita também a distribuição dos 12 artigos científicos por periódico, conforme pode-

se observar no Quadro 4. É possível verificar que apenas dois periódicos contemplavam mais

de um artigo científico relacionado ao objeto da presente pesquisa. Ao relacionar esse dado com

o ano de publicação (Quadro 5), pode-se verificar a diferença de 6 anos entre os artigos

publicados no primeiro periódico. Além disso, é possível observar que não há predominância

de algum periódico no que tange o objeto deste estudo.

0% 0%

8%

0%

17%

0%

17% 17% 17%

25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

DISTRIBUIÇÃO DE ARTIGOS CIENTÍFICOS POR ANO DE PUBLICAÇÃO

ANO DE

PUBLICAÇÃO2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total

QUANTITATIVO DE

ARTIGOS0 0 1 0 2 0 2 2 2 3 12

F% 0,00 0,00 8,33 0,00 16,67 0,00 16,67 16,67 16,67 25,00 100,00

45

Quadro 4: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por periódico


Quadro 5: Ano de Publicação dos 12 artigos científicos selecionados por periódico


No que tange a distribuição espacial dos 12 artigos selecionados que possuem relação

com o objeto do presente estudo, pode ser verificado as pesquisas podem ser encontradas em

nível mundial (Quadro 6). Eles estão distribuídos por continente da seguinte maneira: 05 artigos

científicos são provenientes do continente europeu, 04 artigos do continente americano, 02

artigos do continente asiático e 01 artigo australiano.

PERIÓDICO QTDE. ARTIGOS

International Journal of Project Management 2

Project Management Journal 2

Fusion Engineering and Design 1

IEEE Software 1

Indian Journal of Science and Technology 1

Journal of Construction Engeneering and Management 1

Journal of Software: Evolution and Process 1

Procedia Technology 1

The Journal of Systems and Software 1

Theoretical Foundations of Chemical Enginneering 1

PERIÓDICO Ano de Publicação





Fusion Engineering and Design 2010

IEEE Software 2015

Indian Journal of Science and Technology 2015

Journal of Construction Engeneering and Management 2013

Journal of Software: Evolution and Process 2012

Procedia Technology 2013

The Journal of Systems and Software 2010

Theoretical Foundations of Chemical Enginneering 2012

46

Quadro 6: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por país de origem


3.2 ANÁLISE QUALITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS

A seleção dos artigos científicos para a composição do estado da arte foi realizada por

meio de leitura dos resumos para analisar sua aderência à temática do presente estudo.

Conforme citado anteriormente, foram eleitos 12 artigos científicos que possuíam relevância.

Não foram encontrados estudos que se referissem à versão 2010 do software EPM para

estabelecimento de relação entre o presente estudo e os achados da comunidade científica.

No intuito de facilitar a visualização, segue a análise qualitativa dos 12 artigos

selecionados que compuseram o estado da arte presente no Capítulo 2 deste estudo. Foram

verificados os seguintes dados destes artigos: objeto, objetivos, metodologia e resultados.

3.2.1 Niemann, Moehrle e Meyer (2014)

O estudo possui como objeto a proteção legal de softwares de sistema de gerenciamento

de projetos, como patentes estão espalhadas pela área de método de negócios. Os autores

PAÍSQUANTITATIVO

DE ARTIGOS

FREQUÊNCIA

(%)

CANADÁ 2 16,67

ESPANHA 1 8,33

EUA 1 8,33

ÍNDIA 1 8,33

AUSTRÁLIA 1 8,33

TURQUIA/ KAZAQUISTÃO 1 8,33

BRAZIL 1 8,33

FRANÇA/REINO UNIDO 1 8,33

GRÉCIA 1 8,33

ITÁLIA 1 8,33

ALEMANHA 1 8,33

TOTAL 12 100,00

47

investigaram quais partes do gerenciamento de projetos são confrontadas com esta forma de

proteção legal e como os provedores destes softwares estão lidando com isso.

Os autores verificaram as maiores empresas detentoras de patentes, cada uma com cerca

de 23 das 2.998 existentes. E ainda, que quase todas as tarefas relacionadas a gerenciamento de

projetos são permeadas por patentes. No entanto, foi observado que apenas as grandes empresas

fornecedoras de patentes aprenderam a obter vantagem a partir de sua produção.

Para os autores, quanto mais experientes estas empresas forem mais ativas neste negócio

elas serão. Isso justifica a vantagem competitiva. Estas empresas também alcançam o aumento

de seu valor de mercado e de suas ações e ainda utilizam as patentes como objeto de troca,

garantindo a elas grande influência em negociações e cooperações.

3.2.2 Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013)

O estudo possui como objeto um software de gerenciamento de projetos e como objetivo

investigar, a partir de dados de um projeto real, o nível de utilização de um pacote de software

de gerenciamento de projetos, desenvolvidos por uma empresa de engenharia de construção

reconhecida internacionalmente.

O estudo teve caráter quantitativo com a utilização do software SPSS para avaliação das

variáveis. O estudo demonstrou que quanto maior a utilização do software de gerenciamento de

projetos, e seus subsistemas, melhor o desempenho do projeto. Deste modo, os autores

concluem que quanto mais intenso for o uso do software melhor será o indicador Cost

Performance Index – CPI (índice de desempenho de custo) do projeto.

Os autores também observaram que os subsistemas existentes nos softwares de

gerenciamento de projetos são utilizados enquanto suporte para os processos que requerem um

esforço importante da equipe, devido a quantidade de dados exigida por estes processos. Assim,

os autores reforçam a necessidade de treinamento das equipes nas fases iniciais do projeto para

maximizar o uso destes subsistemas, de modo a evitar o uso de sistemas paralelos.

48

3.2.3 Silva, Moreno e Peters (2015)

O estudo surgiu a partir de um estudo anterior que trata das corretas ações e decisões

para se obter sucesso no uso de softwares de gerenciamento de projetos. Os autores decidiram

estudar quais práticas errôneas levam a falhas e problemas no uso do software de gerenciamento

de projetos e quais problemas no software eles estão relacionados.

A busca na literatura resultou em uma lista consolidada de práticas consideradas pelos

autores como inadequadas. As atividades mais impactadas no software são as de controle e

motivação. O que mais sofre com estas práticas são os gerentes. O estudo também apontou estes

gerentes como os que mais produzem erros advindos de práticas inadequadas.

Segundo os autores, este achado deve estimular os gerentes a evitar tais práticas e

investirem em desenvolvimento profissional contínuo. Outro achado é a falta de conhecimento,

experiência ou treinamento da equipe. Deste modo, os autores sugerem investimento em

treinamento e qualificação da equipe antes de assumirem suas atividades frente a um projeto.

3.2.4 Arnold e Javernick-Will (2013)

O estudo aborda as barreiras e os facilitadores do uso de um projeto utilizando um

software de sistema de gerenciamento de projetos e como isso pode afetar a eficiência com que

a informação pode ser comunicada. Segundo os autores, a introdução da utilização de

computadores e da tecnologia da informação na década de 1980 foi esperada por especialistas

como ferramenta para crescimento e desenvolvimento nas áreas de arquitetura, engenharia e

construção.

Para os autores, quanto maior o acesso da equipe ao projeto, maior será a eficiência e a

capacidade em coordenar as atividades. O acesso também facilita a comunicação entre os

membros, reduzindo custos de reentrada de dados e de transações. Isso facilita também a

integração entre a equipe, principalmente se forem projetos que envolvam profissionais de

diferentes empresas.

Os autores constataram que a melhora na comunicação se dá pela diminuição da

reentrada de dados, citada por eles como ineficiência comum encontrada durante o uso de

49

softwares de gerenciamento de projetos. Assim, por meio da implementação de um software de

gerenciamento de projetos colaborativos, que permite a interação entre os membros das equipes,

os profissionais inserem seus dados uma única vez e o gerente fica responsável por gerenciar

as informações inseridas.

3.2.5 Nagarajan, Velanganni Joseph e Sujatha (2015)

O estudo teve como objetivo os aspectos comportamentais de softwares de

gerenciamento de projetos em centros de desenvolvimento de softwares internos na Índia. O

estudo exploratório utilizou um questionário estruturado e pré-testado. Este questionário foi

enviado para gerentes de softwares de projetos e suas respostas tiveram tratamento estatístico.

Os autores afirmam que as organizações que utilizam tipos de poder que não são

apropriados para o ambiente podem reduzir a efetividade organizacional, tendo,

consequentemente, um impacto nas práticas de gerenciamento de projetos. E ainda que existe

relação entre o tipo de setor e como os fatores organizacionais são percebidos pelos gerentes de

softwares internos.

Os autores concluem que o fator organizacional percebido pelos gerentes como mais

importante é variado para os diversos setores. Estes gerentes devem levar em consideração as

percepções coletivas expressadas pela equipe nos fatores relacionados ao gerenciamento de

recursos humanos, práticas de gerenciamento de projetos e fatores ambientais e habilidades de

apoio.

Os autores concluem que parâmetros comportamentais são vitais no sucesso ou falha de

um projeto. Uma forma de prevenir falhas é focar o desenvolvimento de gestores nos aspectos

comportamentais, considerando incluir essas variáveis nas suas práticas de gerenciamento.

3.2.6 Pollack e Adler (2014)

Os autores iniciam o estudo supondo que o uso de gerenciamento de projetos para

alcançar os objetivos organizacionais melhora o desempenho organizacional. Além disso, os

50

autores informam haver relação entre a maturidade do processo de gerenciamento de projeto e

o sucesso do projeto.

Nos resultados, os autores perceberam um aumento na produtividade em

aproximadamente mais de 15% da população estudada, em comparação com a população que

não utilizava gerenciamento de projetos. No entanto, os autores concordam que este dado não

é suficiente para sugerir que um gerenciamento de projetos leva a um aumento na

produtividade.

Continuando o tratamento dos dados, os autores verificaram que as habilidades dos

gestores em engenharia e tecnologia da informação não possuíam impacto significativo na

produtividade das empresas de médio e pequeno porte. Contudo, o estudo sugere que para haver

aumento da produtividade as empresas devem investir em gestores que possuam conhecimento

em gerenciamento de projetos.

3.2.7 Nursoy, Bazhirov, Markhaeva e Bazhirov (2012)

O estudo aborda a necessidade de atividades inovadoras e novas abordagens à inovação

no período moderno de desenvolvimento da economia. A indústria possui todos os pré-

requisitos para o desenvolvimento e a introdução de novas tecnologias para sua modernização.

Para os autores o sucesso de um projeto inovador possui inúmeros fatores que tem

influência decisiva nos resultados e na efetividade do projeto. E, por isso, devem ser

considerados no estágio do delineamento de um projeto inovador.

Com isso, a chave para a sobrevivência e o sucesso em um ambiente cada vez mais

competitivo são as habilidades para desenvolver e implementar políticas de inovação efetivas.

O estágio atual de desenvolvimento em que a economia se encontra é caracterizado por

processos que requerem a adoção de grande número de soluções inovadoras.

51

3.2.8 Raymond e Bergeron (2008)

O estudo tem como objetivo avaliar empiricamente a qualidade dos softwares de

informação de gerenciamento de projetos (PMIS - Project Management Information System)

atualmente usados nas empresas e seus impactos sobre os gerentes de projetos e no sucesso dos

projetos. Para isso, foi aplicado um questionário enviado por meio eletrônico para os

respondentes. Dos que responderam, 39 foram considerados válidos e compuseram o estudo.

Os autores confirmam a significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida

do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e na eficiência de tarefas em termos de melhorias

no planejamento do projeto, programação, monitoramento e controle. Os autores também citam

melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o desempenho do projeto,

melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas especificações

técnicas.

3.2.9 Silva et. al. (2011)

O estudo possui como objetivo construir um modelo, baseado em evidências, de gestão

de projetos DSD (Distributed Software Development), a partir dos resultados da investigação

sobre desafios da DSD e as práticas, os modelos e as ferramentas propostos e utilizados para

superar esses desafios. Trata-se de revisão sistemática com 70 trabalhos publicados entre 1997

e 2009.

Os achados revelam que o aumento efetivo no gerenciamento de projetos está

relacionado a fatores humanos, processos e tecnologia. Os autores citam canais para sincronizar

a comunicação, criação de protocolos de comunicação usados em estudos sobre os desafios

relacionados a comunicação.

Eles também citam atividades informais que reúnam a equipe como forma de minimizar

a barreiras de comunicação. Os autores reforçam a necessidade de uma clara definição dos

papéis e responsabilidades de cada um dentro de um projeto para melhorar o gerenciamento de

pessoas.

52

Os autores sugerem que mais estudos científicos sejam desenvolvidos, uma vez que a

maior parte dos achados estão relacionados a relatórios industriais. Os autores concluem que

estudos realizados por grupos de pesquisa externos são necessários para a construção de

evidências mais confiáveis para se tornar um campo maduro.

3.2.10 Stamelos (2010)

O estudo aborda as práticas inadequadas e suas consequências para os softwares de

gerenciamento de projetos (Software Portifolio Management). O autor refere-se a literaturas

que apontam falhas nos projetos em vários níveis ou situações inconvenientes no

desenvolvimento de um projeto. Ele ainda cita problemas externos e internos para estas falhas,

direcionando seu estudo para os problemas internos.

O autor traz à discussão a carência de estudos científicos que abordem as práticas

inadequadas no uso de softwares de gerenciamento de projetos (SPM). Ele explica que práticas

inadequadas podem estar relacionadas também a reação errada a uma combinação de eventos

ou falhas de predição, entendimento e controle de um fator do projeto.

Uma breve pesquisa identificou numerosas práticas inadequadas, onde o autor identifica

a necessidade da criação e uso de ferramentas de gerenciamento destas práticas. Tais

ferramentas ainda forneceriam uma oportunidade interessante para educação dos atuais e

futuros gerentes de softwares.

3.2.11 Prescott, Downing, Di Maio e How (2010)

O estudo aborda o uso do SharePoint, por que foi selecionada e seus benefícios em uma

organização. Os autores relatam que o conhecimento contido em pessoas, e-mails, documentos

e pastas podem se perder com o tempo. Os dados devem ser gerenciados em sistemas que

agreguem funcionalidades de modo a evitar o uso de vários sistemas, servidores e plataformas

para suporte de projetos.

53

O SharePoint forneceu à organização em estudo uma plataforma eletrônica unificada

para a fusão de informações. Além disso, favoreceu a comunicação no que tange o uso do

recurso para organização de reuniões, elaboração de documentos e comunicação de ideias. Os

autores revelam que os benefícios da ferramenta podem ser melhor aproveitados por empresas

que possuam atuação em diversos continentes, cuja efetividade de colaboração e comunicação

dos stakeholders torna-se fundamental.

No entanto, a ferramenta demonstrou limitações no tratamento de grandes conjuntos de

dados e na realização de agregação complexa de dados. Mas tem sido instrumental como uma

ponte para um banco de dados de engenharia. Os autores vislumbram o uso do SharePoint como

um portal para outros dados, com habilidades de procurar e encontrar dados em outros sistemas.

3.2.12 Braglia e Frosolini (2014)

Os autores iniciam o estudo abordando o crescimento na utilização de Sistemas de

Informação de Gerenciamento de Projetos (PMIS) para sustentar todo o ciclo de projetos

complexos. Fatores que devem ser considerados para aplicação de PMIS são a extensão do

projeto no âmbito de aplicação e a distância física entre os profissionais envolvidos.

O estudo cita como vantagens a possibilidade do PMIS ajudar a detectar problemas

latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia efetiva de custos e

aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os envolvidos

devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de

risco global.

Os autores propõem uma aplicação modificada do PMIS, que combina um software de

planejamento de capacidade finita com ferramentas de gestão do conhecimento e um sistema

de controle orientado por eventos, cujo resultado é um quadro de gerenciamento onde

planejamento, programação, comunicação e compartilhamento são imediatos e eficazes.

Esta aborda possibilita visibilidade completa de todos os processos da empresa,

tornando mais fácil a detecção e o isolamento de problemas no seu estágio inicial. Os autores

reforçam a necessidade de estudos, uma vez que o problema do planejamento e programação

em ambientes de manufatura e a implementação de sistemas de gerenciamento de fluxo de

54

trabalho, ao mesmo tempo e no mesmo sistema de informação ainda permanece quase

desconhecido.

55

4 METODOLOGIA DO ESTUDO

Este capítulo trata da classificação da pesquisa, suas etapas, cenário e respondentes,

instrumento de coleta de dados, questões éticas do estudo e análise e tratamento dos dados que

estão descritos a seguir:

4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Trata-se de estudo qualitativo, exploratório, utilizando o estudo de caso como método

para investigação prática. Diferente da pesquisa quantitativa, a pesquisa qualitativa possui

maior flexibilidade, elasticidade, tendendo a um caráter holístico. Assim, ela emerge das

percepções e opiniões do sujeito acerca do objeto (GERHARDT & SILVEIRA, 2009).

A pesquisa exploratória busca familiarizar-se com algo ainda pouco explorado pela

comunidade científica. Deste modo, ela permite a abordagem e a descoberta dos mais variados

aspectos do objeto em questão, possibilitando torna-lo explícito ou a formulação de hipóteses

(GIL, 2010).

Para Ludke e André (1986), o estudo de caso deve ser bem delimitado e pode ser

semelhante a outro, mas também será distinto, por ter interesse próprio, único e particular. Para

Flick (2013, 75p), “o objetivo dos estudos de casos é a descrição ou reconstrução precisa dos

casos”.

Durante a revisão bibliográfica do estudo, foram levantadas as principais

funcionalidades e vantagens da utilização de um sistema EPM para gerenciar projeto. Estes

elementos foram a base para a elaboração do questionário eletrônico que foi aplicado aos

principais envolvidos na execução dos projetos da empresa de Engenharia estudada. Tais

questionários são constituídos por perguntas abertas e fechadas, para facilitar a livre expressão

dos stakeholders.

56

4.2 ETAPAS DA PESQUISA

Seguem as etapas realizadas nesta pesquisa:

Etapa 01: Incialmente, foi elaborada revisão de literatura nas bases de dados Scopus e

Scielo, com a seleção de 12 artigos científicos que possuíam relevância com o objeto

do presente estudo.

Etapa 02: Posteriormente, foram identificados nos 12 documentos selecionados os

temas centrais que compuseram o referencial teórico, a saber: Implantação de Software

de Gerenciamento de Projetos, Resultados Esperados com o Uso de Software de

Gerenciamento de Projetos, Práticas Inadequadas no Uso de Softwares de

Gerenciamento de Projetos.

Etapa 03: À luz da revisão bibliográfica, foram extraídos os questionamentos (Apêndice

A) que compuseram o questionário (Apêndice C) para ser aplicado nos principais

stakeholders dos projetos da empresa analisada (gerentes, coordenadores, planejadores

e integrantes das disciplinas técnicas), com posterior envio por e-mail. Foi aplicado pré-

teste com 03 stakeholders antes do envio do questionário para validação do mesmo.

Etapa 04: Após o recebimento das respostas dos stakeholders por e-mail, os dados foram

estatisticamente tratados, para verificar o valor que ocorre com maior frequência no

conjunto de dados, bem com aplicada a pontuação definida na escala Likert de forma a

identificar os itens das perguntas fechadas com maior e menor grau de influência com a

implantação do EPM. Além disso, os resultados foram também analisados em função

do perfil de atuação nos projetos, permitindo uma análise da percepção de cada um dos

principais stakeholders dos projetos. Para o resultado das perguntas abertas, as respostas

foram tematizadas e os principais temas foram categorizados em aspectos positivos e

negativos da implementação do EPM. Assim, os resultados foram mapeados e sofreram

análise, à luz da comunidade científica para confrontar os achados da presente pesquisa

com os demais estudos que compuseram o referencial teórico.

Etapa 05: Deste modo, após a consolidação dos achados que emergiram da análise dos

dados, foi consolidado e elaborada a conclusão da pesquisa, por meio de suas

contribuições e proposições de estudos futuros.

57

4.3 CENÁRIO E RESPONDENTES

O cenário selecionado para aplicação do estudo trata-se de uma empresa de Engenharia

responsável por analisar tecnicamente documentos de projetos de plataformas de extração de

petróleo. Os documentos previamente detalhados são analisados quanto a sua conformidade,

para sua posterior liberação. No intuito de viabilizar a análise dos documentos, a empresa

integra as disciplinas técnicas envolvidas no projeto. Cada projeto possui uma coordenação

responsável por negociar com os gerentes a utilização dos recursos técnicos necessários, além

de coordenar a verificação dos documentos até a sua liberação.

O software Enterprise Project Management 2010 atua proporcionando a integração de

informações. Com ele é possível que o coordenador cadastre os recursos (disciplinas técnicas)

que estarão envolvidos no projeto e o quantitativo de funcionários necessários para a análise

dos documentos. Deste modo, é possível agrupar o fluxo de comunicação entre as partes

envolvidas no processo.

Os respondentes do estudo foram coordenadores de projetos, planejadores de projetos,

integrantes das disciplinas técnicas e gerentes que participaram da análises de projetos antes e

após a implementação do software Enterprise Project Management 2010. Este critério de

inclusão justifica-se por permitir ao respondente analisar as mudanças no processo de trabalho

após a implementação do referido software.

Assim, foram excluídos da pesquisa todos os stakeholders que participaram de projetos

apenas após a implantação do software EPM 2010. Portanto, foram selecionados os

profissionais com maior capacidade de julgamento da ferramenta, totalizando 27 respondentes.

Deste total, 04 são gerentes, 09 são coordenadores, 03 são planejadores e 11 são integrantes de

disciplinas técnicas.

4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada por meio eletrônico através da aplicação de questionários

on-line enviados (utilizando a ferramenta Google Formulários) por e-mail para os participantes

do estudo. Quanto à utilização de meios eletrônicos para aplicação de questionários de

58

pesquisas, Flick (2013) ressalta que atualmente há uma tendência no aumento do número de

estudos que se utilizam deste método de coleta de dados.

As vantagens da coleta de dados por meio eletrônico, para Flick (2013), são baixo custo

da operacionalização, diminuição do tempo na aplicação do questionário, facilidade do uso da

ferramenta para o sujeito e para o pesquisador, ausência de restrições espaciais e a melhora no

índice de resposta, inclusive quanto ao detalhamento das respostas abertas. Além disso, o autor

(2013) ressalta que as respostas já são fornecidas em formato digital, otimizando o tempo

despendido com a análise do conteúdo.

A construção do questionário fundamentou-se no referencial teórico abordado no

presente estudo, com base nas conjecturas propostas a partir das questões norteadoras. Este

questionário a ser aplicado está disponível no Apêndice C e contempla um total de 25 perguntas,

sendo 5 questões iniciais sobre o perfil do respondente, 18 perguntas fechadas e 2 abertas. Ele

foi fundamentado de acordo com o Apêndice A. Além dos 12 artigos selecionados para a

revisão bibliográfica foi utilizado também o livro Project server e Professional 2003:

Customizações Avançadas em EPM – Enterprise Project Management de MAGNO, C;

ALEIXO, M.

Deste modo, os respondentes pontuarão cada item com notas de 1 a 5, conforme

proposto pela escala Likert apresentada no quadro 7. De acordo com Gray (2012), os

respondentes informam sua concordância ou discordância acerca de um tema, por meio de

níveis de gradação. Assim, as respostas variam de acordo com a concordância, a saber:

Quadro 7: Escala de Avaliação do questionário


Muito alta Alta Média Baixa Muito baixa

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

GRAU DE INFLUÊNCIA

59

4.5 QUESTÕES ÉTICAS DO ESTUDO

A coleta de dados foi precedida da autorização dos respondentes que concordaram em

participar do estudo, por meio da assinatura on-line do Termo de Consentimento Livre e

Esclarecido (Apêndice B). Este constituiu a primeira aba do questionário, impossibilitando a

continuação da pesquisa, caso não houvesse a aceitação do referido Termo pelo participante.

O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido informou ao sujeito os aspectos

pertinentes ao estudo, bem como a sua participação. Foram assegurados o sigilo, por meio da

codificação dos nomes dos depoentes e a supressão de nomes e expressões que pudessem

identificá-los. Aos participantes foi assegurada liberdade de recusar-se a participar de qualquer

fase do estudo, sem prejuízo ou penalização para ambos.

E ainda foram ressaltados o respeito aos valores éticos, morais, religiosos, culturais,

hábitos e costumes dos participantes. O presente estudo não ofereceu auxílio financeiro, nem

algum tipo de ônus para os participantes, uma vez que sua participação foi de livre escolha dos

mesmos. Cabe ainda ressaltar que a pesquisa não teve financiamento institucional e não utilizou

material biológico dos participantes. Os encargos financeiros que, porventura, existiram foram

de encargo do pesquisador.

60

5 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO EPM

Os dados foram analisados separadamente, por meio de frequência simples para as

perguntas fechadas. As respostas foram contabilizadas através de tabelas com sua frequência

absoluta e porcentagem (frequência relativa). As perguntas abertas foram analisadas por meio

de análise de conteúdo, onde os temas mais recorrentes foram agrupados para comporem,

juntamente com as demais respostas, as categorias de análise de dados.

Quanto à análise qualitativa de conteúdo, Flick (2013) ressalta que a técnica permite que

o autor utilize passagens mais relevantes, agrupando-as conforme sua similaridade. O autor

(2013) ainda cita que algumas fontes consideram a análise quantitativa mais como método

específico de coleta de dados.

Na consolidação dos resultados, foi possível analisar quais são as vantagens e

desvantagens da implementação da ferramenta EPM, de acordo com a visão de cada

stakeholder, e confirmar se a empresa obteve as vantagens indicadas na revisão bibliográfica.

5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES

A pesquisa foi realizada com 27 respondentes, englobando todos os perfis de atuação

em projetos, com a distribuição dos mesmos indicadas no quadro 8.

Quadro 8: Quantidade de respondentes por perfil de atuação em projetos


A faixa etária dos participantes da pesquisa se mostrou predominantemente entre 31 e

40 anos, sendo representada por 67% dos participantes, conforme quadro 9. Outra faixa que se

mostrou significativa está entre 41 e 50 anos, correspondendo a 26% dos participantes. Além

das faixas citadas, foi verificado um único participante com idade entre 26 e 30 anos e outro

com idade entre 56 e 60 anos.

Gerente Coordenador Planejador Integrante de equipe

4 9 3 11

PERFIL DE ATUAÇÃO

61

Quadro 9: Quantidade de respondentes por idade


Ao consolidar a escolaridade dos respondentes, foi verificado que todos possuem o

ensino superior, onde o menor grau de escolaridade foi o curso de graduação completo. A

categoria de escolaridade mais respondida foi a de pós-graduação completa, conforme quadro

10.

Quadro 10: Quantidade de respondentes por escolaridade


Ao analisar o tempo de empresa do participante, foi verificado que 88% dos

respondentes estão dentro da faixa de 6 até 15 anos de empresa. Além desta faixa, foram

identificados 2 participantes com menos que 6 anos de empresa e um único representante na

faixa de 16 até 20 anos de empresa, conforme quadro 11.

Faixa Absoluto Relativo

Menos que 26 anos 0 0%

De 26 até 30 anos 1 4%

De 31 até 35 anos 8 30%

De 36 até 40 anos 10 37%

De 41 até 45 anos 4 15%

De 46 até 50 anos 3 11%



Mais que 60 anos 0 0%

TOTAL: 27 100%

IDADE DO PARTICIPANTE

2º grau completo 0

Graduação completa 9

Pós-graduação completa 10

Mestrado completo 7

Doutorado completo 0

Pós-doutorado completo 1

ESCOLARIDADE DO PARTICIPANTE

62

Quadro 11: Quantidade de respondentes por tempo de empresa


Com a consolidação do tempo de experiência dos participantes, foi verificado um

equilíbrio entre as respostas obtidas. Entretanto, pode ser verificada uma predominância de

participantes entre 6 e 15 anos de experiência em projetos, conforme quadro 12.

Quadro 12: Quantidade de respondentes por tempo de experiência em projetos


5.2 ANÁLISE DAS PERGUNTAS FECHADAS

Quanto aos itens quantitativos do questionário, inicialmente foi realizada uma análise

geral, por meio da verificação da frequência absoluta dos itens que obtiveram os maiores e os



De 6 até 10 anos 12 44%

De 11 até 15 anos 12 44%






TOTAL: 27 100%

TEMPO DE EMPRESA DO PARTICIPANTE




De 11 até 15 anos 6 22%

De 16 até 20 anos 4 15%

De 21 até 25 anos 3 11%




TOTAL: 27 100%

TEMPO DE EXPERIÊNCIA DO PARTICIPANTE EM

PROJETOS

63

menores indicações relacionados ao grau de relevância com a implantação do EPM. Em

seguida, foi utilizado o gráfico com a apresentação da pontuação Likert referente a cada um dos

itens, com a identificação dos itens que apresentaram maiores e menores relevância de acordo

com os respondentes.

Após a análise geral, cada um dos itens foi analisado individualmente e foram

posteriormente apresentados em gráficos com as frequências absolutas e relativas do grau de

relevância identificada pelos respondentes. Além disso, para cada um dos itens foi elaborada

uma tabela onde é possível verificar a frequência relativa das respostas dos respondentes para

cada um dos perfis de atuação no projeto.

Quadro 13: Resultado da aplicação dos itens de 1 até 9 do questionário


Quadro 14: Resultado da aplicação dos itens de 9 até 18 do questionário.


Ao analisar os dados consolidados nos quadros 13 e 14, é possível verificar que o item

6 do questionário, que aborda a centralização completa de funcionalidades que antes eram

executadas por outras ferramentas, foi o item que recebeu a maior quantidade de respostas como

“MUITO ALTA”, recebendo 11 respostas com essa avaliação. Além disso, este mesmo item

1- Melhoria da

manutenção e

disseminação

dos

conhecimentos

obtidos com os

projetos

2- Melhoria da

identificação de

falhas ou práticas

inadequadas

durante a

execução dos

projetos

3- Melhoria da

rastreabilidade

de

arquivos/docum

entos dos

projetos

4- Melhoria

da

integração

das

informações

dos projetos

5- Melhoria da

qualidade das

informações

sobre os

projetos

6- Centralização

completa de

funcionalidades

(apontamento de horas,

controle dos

cronogramas, controle

de férias e folgas e etc)

que antes eram

executadas por outras

ferramentas

7- Qual o grau de

influência da

centralização de

funcionalidades durante

a utilização do EPM com

a melhoria do

monitoramento e

controle dos projetos?

8- Melhoria da

comunicação

entre os

envolvidos nos

projetos

9- Aumento

da eficiência

dos recursos

dos projetos

MUITO ALTA 1 1 2 4 3 11 3 2 5

ALTA 6 9 8 11 12 12 17 10 12

MÉDIA 10 6 8 9 8 2 5 8 6

BAIXA 8 9 7 2 3 1 1 4 2

MUITO BAIXA 2 2 2 1 1 1 1 3 2

10- Aumento da

utilização de

práticas de

gerenciamento

de projetos

11- Melhoria

da eficiência

de utilização

dos recursos

humanos da

empresa

12- Diminuição

de erros ou

retrabalhos

durante a

execução dos

projetos

13- Melhoria

do

planejamento

de prazo dos

projetos

14- Melhoria do

planejamento de

custos (ou

alocação de

recursos) dos

projetos

15- Melhoria nas

decisões

gerenciais

durante a

execução dos

projetos

16- Aumento da

agilidade de

respostas às

mudanças nos

projetos

17- Aumento da

compreensão

acerca das

etapas dos

projetos pelos

envolvidos

18- Qual o grau

de influência do

tempo de

utilização do

EPM no aumento

de desempenho

dos projetos?

MUITO ALTA 4 7 1 4 6 1 0 1 2

ALTA 14 10 4 15 16 8 10 13 8

MÉDIA 8 10 8 7 4 10 7 5 12

BAIXA 1 0 9 0 1 6 5 6 4

MUITO BAIXA 0 0 5 1 0 2 5 2 1

64

foi indicado outras 12 vezes como “ALTA” e somente 4 respondentes avaliaram este item como

“MÉDIA”, “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.

Vale ressaltar também o item 7 do questionário que aborda o grau de influência entre a

centralização de funcionalidades com a utilização do EPM com a melhoria do monitoramento

e controle dos projetos. Este item recebeu 17 avaliações como “ALTA” e 3 indicações como

“MUITO ALTA”, obtendo somente 7 das avaliações como “MÉDIA”, “BAIXA” ou “MUITO

BAIXA”.

O item 14, que aborda a melhoria do planejamento de custos (ou alocação de recursos)

do projeto, também recebeu uma quantidade significativa de respostas indicando um elevado

grau de relevância, obtendo 16 avaliações indicando “ALTA” e 6 avaliações indicando

“MUITO ALTA”. Desta forma, somente 5 respondentes avaliaram este item como “MÉDIA”,

“BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.

É possível verificar também que o item 12 que aborda a diminuição de erros ou

retrabalhos durante a execução dos projetos apresentou uma forte concentração de indicações

do grau de influência como baixa ou muito baixa. Foi verificado que 9 respondentes indicaram

como baixa e 5 indicaram como muito baixa.

Gráfico 2: Pontuação da escala Likert


Ao aplicar a pontuação indicada pela escala Likert em que, para cada uma das respostas,

é atribuída uma nota de 1 a 5 em que 1 indica a influência “MUITO BAIXA” e o 5 indica a

influência “MUITO ALTA”, foi realizado somatório das respostas obtidas para cada um dos

itens, cuja pontuação está representada no gráfico 2.

112

108

105

102 102101

9796

94

8786

85

8281

7977

76

68

60

70

80

90

100

110

120

Item 6 Item 14 Item 11 Item 10 Item 13 Item 7 Item 9 Item 4 Item 5 Item 18 Item 17 Item 8 Item 3 Item 15 Item 2 Item 1 Item 16 Item 12

Pontuação da escala Likert

65

Ao analisar o gráfico 2 é possível identificar que os itens 6 (Centralização completa de

funcionalidades que antes eram executadas por outras ferramentas), 14 (Melhoria do

planejamento de custos ou alocação de recursos dos projetos) e 11 (Melhoria da eficiência de

utilização dos recursos humanos da empresa) foram, sequencialmente, os itens que obtiveram

a maior pontuação, indicando que, de forma geral, os respondentes consideram que estes 3 itens

são os que mais foram influenciados pela implementação do EPM.

Por outro lado, o gráfico 2 também indica que os itens 1 (Melhoria da manutenção e

disseminação dos conhecimentos obtidos com os projetos), 16 (Aumento da agilidade de

respostas às mudanças nos projetos) e 12 (Diminuição de erros ou retrabalhos durante a

execução dos projetos) foram, sequencialmente, os itens que obtiveram a menor pontuação,

indicando que os respondentes consideram que estes 3 itens são os que menos foram

influenciados pela implementação do EPM.

Item 1 - Melhoria da manutenção e disseminação dos conhecimentos obtidos com

os projetos

Segundo Prescott, Downing, Di Maio e How (2010), as empresas produzem um

conteúdo significativo de conhecimentos e saberes contidos em pessoas, e-mails, documentos

e planilhas. À medida em que os colaboradores saem da empresa, estas informações podem ser

perdidas ou difícil de ser encontradas.

Considerando que o EPM propõe a centralização de diversas informações e documentos

de cada projeto em um repositório único, deixando de ficar armazenado em pastas pessoais dos

colaboradores, espera-se que a utilização do EPM melhore a manutenção e disseminação dos

conhecimentos.

Nesta perspectiva, o estudo analisou a percepção dos usuários quanto ao grau de

influência da ferramenta para a melhoria da manutenção e disseminação dos conhecimentos

obtidos com os projetos.

66

Gráfico 3: Frequência absoluta e relativa do item 1


Ao analisar o gráfico 3, é possível verificar que, para 37% dos respondentes, este item

foi classificado com o grau de influência “MEDIA”. Além disso, observa-se também que 10

respondentes classificaram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXO” enquanto 7

respondentes classificaram como “ALTA” ou “MUITO ALTA”. Desta forma, o item

apresentou uma forte concentração das respostas como “MÉDIA” e uma leve tendência a

classificação como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.

Quadro 15: Distribuição relativa do item 1 por perfil de atuação nos projetos


Com a distribuição relativa das respostas pelo perfil de atuação nos projetos apresentada

no Quadro 15, é possível verificar que todos os planejadores participantes avaliaram como

“ALTA” ou “MUITO ALTA”, enquanto os integrantes de equipe apresentaram a maior

proporção de avaliações como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.

Para o perfil de gerente, as respostas ficaram consideravelmente concentradas em

“MÉDIA” (75%) e o restante em “BAIXA” (25%). As avaliações dos coordenadores para este

item se mostraram equilibradas, obtendo 33% para “MÉDIA”, 33% para “MUITO ALTA” ou

“ALTA” e 33% para “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.

1

6

10

8

2

0

2

4

6

8

10

12

MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA

Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s

Distribuição absoluta do grau de influência

4%

22%

37%

30%

7%

Distribuição relativa do grau de influência


MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL

Gerente 0% 0% 75% 25% 0% 100%

Coordenador 0% 33% 33% 22% 11% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%

Integrante de equipe 0% 9% 36% 45% 9% 100%

Distribuição relativa por perfil

67

Item 2 - Melhoria da identificação de falhas ou práticas inadequadas durante a

execução dos projetos



Ao analisar o gráfico 4 é possível verificar um equilíbrio de opiniões indicando “ALTA”

e “BAIXA” influência, totalizando 33% das avaliações para cada uma dessas avaliações e 22%

classificando como “MEDIA”.



Por meio do quadro 16 é possível identificar uma forte divergência entre a opinião dos

planejadores, que avaliaram como “MUITO ALTA” e “ALTA” em 100% das respostas e a

maioria dos integrantes de equipe que avaliaram como “BAIXA”, em 55% das respostas, e

“MUITO BAIXA”, em 9% das respostas.

Segundo Braglia e Frosolini (2014), ferramentas como o EPM ajudam a detectar

problemas latentes antes de sua ocorrência e permite que o gerente do projeto consiga realizar

uma avaliação de risco global. No entanto, somadas as respostas “BAIXA” e “MUITO

BAIXA”, a análise deste item apresentou um percentual maior de respondentes (41%), se

comparado ao somatório das respostas “ALTA” e “MUITO ALTA” (37%), no que tange a

1

9

6

9

2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


4%

33%

22%

33%

8%




Gerente 0% 50% 0% 50% 0% 100%

Coordenador 0% 22% 56% 11% 11% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



68

influência do EPM na identificação de falhas ou práticas inadequadas durante a execução do

projeto. Deste modo, tendo em vista a heterogeneidade das respostas, é possível questionar se

a equipe foi devidamente sensibilizada e orientada para identificação desta possibilidade de

utilização da ferramenta.

Item 3 - Melhoria da rastreabilidade de arquivos/documentos dos projetos

Segundo Prescott, Downing, Di Maio e How (2010), o SharePoint dispõe de uma

plataforma eletrônica unificada para a fusão de informações, favorecendo a elaboração de

documentos e comunicação de ideias. Considerando o SharePoint como uma das plataformas

utilizadas pelo EPM, é esperado que o uso desta ferramenta melhore a rastreabilidade de

arquivos/documentos dos projetos.



Ao analisar o gráfico 5 é possível verificar que as respostas ficaram muito equilibradas

entre “ALTA”, “MÉDIA” e “BAIXA”, totalizando 30% das respostas em cada uma das duas

primeiras e 26% na terceira.



2

8 8

7

2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


7%

30%

30%

26%

7%




Gerente 0% 50% 50% 0% 0% 100%

Coordenador 0% 22% 33% 33% 11% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



69

Apesar do equilíbrio apresentado no gráfico 5, ao analisar as respostas de acordo com o

perfil de atuação, apresentadas no quadro 17, é possível identificar algumas diferenças de

percepções. Enquanto todos os gerentes classificaram este item como “ALTA ou “MÉDIA,

com 50% das respostas para cada, e todos os planejadores classificaram entre “MUITO ALTA”

e “ALTA, com 33% na primeira e 67% na segunda, ao verificar as respostas dos coordenadores

e integrantes de equipe, os números apresentaram uma tendência à classificação de baixa

influência.

É possível atribuir algumas análises negativas deste item ao fato de que a empresa utiliza

um outro sistema para gerenciamento das documentações relacionadas aos projetos de

plataformas. Como o EPM não é um sistema focado no workflow de documentação, é provável

que ele não consiga centralizar as funcionalidades de uma ferramenta específica de workflow

de documentação, considerado que há grande fluxo de documentos por projeto. Neste sentido

o EPM foi utilizado para a guarda e registro dos documentos referentes ao gerenciamento do

projeto mas não dos documentos técnicos gerados pelo projeto.

Item 4 - Melhoria da integração das informações dos projetos



Ao analisar as informações do gráfico 6 é possível verificar que a classificação de

“ALTA” foi a mais respondida pelos participantes, representando 41% das respostas e 56%

dos participantes classificaram como “MUITO ALTA” ou “ALTA”. Outra informação que

vale a pena ser destacada é que este item recebeu a classificação de “BAIXA” ou “MUITO

BAIXA” por somente 11% dos participantes.

4

11

9

2

1

0

2

4

6

8

10

12


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


15%

41%

33%

7%

4%



70



Conforme apresentado no quadro 18, este item apresentou um certo equilíbrio de

opiniões entre os perfis de “Gerente”, “Coordenador” e “Planejador”, havendo uma

concentração maior de respostas como “ALTA”. Vale ressaltar também que 100% dos

“Planejadores” avaliaram como “ALTA” ou “MUITO ALTA” e que somente o perfil de

“Integrante de equipe” apresentou uma concentração de respostas como “MÉDIA”.

Os resultados obtidos para este item confirmam a afirmação de Raymond e Bergeron

(2008) ao indicarem que softwares ou sistemas de gerenciamento de projetos, em geral,

facilitam a integração dos dados do projeto.

Como o perfil de “Integrante de equipe” é o perfil de atuação com a menor interação

com o EPM e, por este motivo, possui um treinamento especifico e focado em suas

necessidades, a avaliação como “MÉDIA” por 55% e “BAIXA” ou “MUITO BAIXA” por 18%

dos integrantes de equipe pode indicar necessidade de treinamento para este perfil de atuação

com o objetivo de apresentar as funcionalidades da ferramenta e as possibilidades de

consolidação das informações do projeto.

Item 5 - Melhoria da qualidade das informações sobre os projetos




Gerente 25% 50% 25% 0% 0% 100%

Coordenador 11% 56% 22% 11% 0% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



3

12

8

3

1

0

2

4

6

8

10

12

14


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


11%

44%

30%

11%

4%



71


“ALTA” foi a mais respondida pelos participantes, representando 44% das respostas. Outra

informação que vale a pena ser destacada é que este item recebeu a classificação de “BAIXA”

ou “MUITO BAIXA” por somente 15% dos participantes.



Conforme observado no quadro 19, este item apresentou um certo equilíbrio de opiniões

entre os perfis de “Gerente”, “Coordenador” e “Planejador”, havendo uma concentração maior

de respostas como “ALTA”, obtendo 50%, 44% e 67% respectivamente. Vale ressaltar também

que 100% dos “Planejadores” avaliaram como “ALTA” ou “MUITO ALTA” e que somente o

perfil de “Integrante de equipe” apresentou uma concentração de respostas como “MÉDIA”

(45%).

Os resultados obtidos para este item confirmam a afirmação de Braglia e Frosolini

(2014) de que os sistemas de informação de gerenciamento de projetos possibilitam que todos

os envolvidos controlem as tarefas e tenham a compreensão acerca de todas as etapas do projeto,

além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos.

Item 6 - Centralização completa de funcionalidades (apontamento de horas,

controle dos cronogramas, controle de férias e folgas e etc) que antes eram

executadas por outras ferramentas


Gerente 25% 50% 25% 0% 0% 100%

Coordenador 11% 44% 22% 22% 0% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



72



Este item foi o que apresentou a maior pontuação da escala Likert dentre todos os itens

do questionário. Isto se deve ao fato do item ter obtido 41% das respostas como “MUITO

ALTA” e 44% como “ALTA. Além disso, somente 15% dos respondentes classificaram como

“MÉDIA, “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.



Ao analisar o quadro 20, é possível verificar que em todos os perfis de atuação as

respostas ficaram concentradas em “ALTA” e “MUITO ALTA”. Entretanto, o perfil de

coordenador obteve uma maior concentração de respostas como “MUITO ALTA” (56%)

enquanto as respostas dos planejadores e integrante de equipe ficaram mais concentradas em

“ALTA” (67% e 55% respectivamente) e os gerentes dividiram igualmente as respostas entre

“MUITO ALTA” e “ALTA”.

Desta forma é possível verificar a percepção dos usuários de que o EPM conseguiu

substituir completamente ferramentas funcionalidades férias que antes eram realizadas por

outras ferramentas. Esta percepção corrobora com a afirmação de Prescott, Downing, Di Maio

e How (2010) ao indicarem que é fundamental evitar manter uma multiplicidade de diferentes

sistemas, servidores e plataformas. Eles afirmam ainda que uma ferramenta adequada é aquela

1112

21 1

0

2

4

6

8

10

12

14


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


41%

44%

7%

4% 4%




Gerente 50% 50% 0% 0% 0% 100%

Coordenador 56% 22% 11% 11% 0% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



73

que consegue agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e utilização de sistemas

paralelos.

Item 7 - Grau de influência da centralização de funcionalidades durante a

utilização do EPM com a melhoria do monitoramento e controle dos projetos




“ALTA” foi a mais respondida pelos participantes, representando 63% das respostas e 74%

dos participantes classificaram como “MUITO ALTA” ou “ALTA”. Outra informação que

vale a pena ser destacada é que este item recebeu a classificação de “BAIXA” ou “MUITO

BAIXA” por somente 8% dos participantes.



Conforme apresentado no quadro 21, não foi identificado um desequilíbrio das respostas

em função do perfil de atuação. Todos os perfis de atuação tiveram uma concentração maior de

respostas como “ALTA”. Esta análise confirma a afirmação de Raymond e Bergeron (2008) e

3

17

5

1 1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


11%

63%

18%

4% 4%




Gerente 0% 100% 0% 0% 0% 100%

Coordenador 11% 56% 33% 0% 0% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



74

de Braglia e Frosolini (2014) que associam a utilização de um sistema integrado para o

gerenciamento de projetos com a melhoria do monitoramento e controle do projeto.

Item 8 - Melhoria da comunicação entre os envolvidos nos projetos

Diversos autores relacionam a utilização de um sistema de gerenciamento de projetos

com a melhoria da comunicação entre os stakeholders. Braglia, Frosolini (2014) indicam este

ponto como um dos principais benefícios da implementação de um sistema integrado de

gerenciamento de projetos. Corroborando com esta afirmação, Prescott, Downing, Di Maio e

How indicam que a utilização do SharePoint favoreceu a melhoria da comunicação dos

projetos. A importância deste item é abordada também por Magno e Aleixo (2005) que citam a

falta de comunicação entre os stakeholders como uma das principais causas de fracassos de

projetos nas grandes empresas.




“ALTA” foi a mais respondida pelos participantes (37%), seguida pela classificação de

“MÉDIA”, com 30%. Entretanto, vale ressaltar um percentual significativo de respostas como

“BAIXA” e “MUITO BAIXA”, totalizando 26% das respostas.

2

10

8

4

3

0

2

4

6

8

10

12


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


7%

37%

30%

15%

11%



75



Conforme apresentado no quadro 22, o item foi classificado como “MUITO ALTA” ou

“ALTA” em 100% das respostas dos planejadores. Além disso, metade dos gerentes classificou

como “ALTA” e a outra metade como “MÉDIA”. Entretanto, as principais comunicações do

projeto são realizadas entre os coordenadores e integrantes de equipe e, pela percepção de 44%

dos coordenadores e 27% dos integrantes de equipe, esta relação foi classificada como

“BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.

Deste modo, é possível questionar se há utilização de outras ferramentas para

estabelecer a comunicação entre os coordenadores e integrantes de equipe, contribuindo para a

não utilização do EPM em sua plenitude, quanto a este quesito. Além disso, o resultado pode

indicar uma necessidade de treinamento específico para coordenadores e integrantes de equipe

para divulgar as formas como o EPM pode ser utilizado para facilitar a comunicação entre os

stakeholders.

Item 9 - Aumento da eficiência dos recursos dos projetos

Segundo Pollack e Adler (2014), aproximadamente 15% a mais de uma amostra que

utilizaram algum sistema de gestão de projetos, identificaram um aumento na produtividade,

em comparação com os que não utilizaram gerenciadores de projetos. Raymond e Bergeron

(2008) indicam que o uso de sistemas para gerenciamento de projetos proporciona melhorias

na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão e na produtividade, em termos de tomada de

decisão oportuna. Braglia e Frosolini (2014) também indicam que a utilização deste sistemas

de gerenciamento de projetos proporciona uma redução de erros e retrabalhos e economia de

tempo em todas as fases do projeto. Além disso, eles entendem que o aumento da eficiência é

o objetivo principal dos softwares de gerenciamento de projetos.


Gerente 0% 50% 50% 0% 0% 100%

Coordenador 11% 22% 22% 22% 22% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



76



Ao analisar o gráfico 11, é possível verificar que de 64% dos respondentes classificam

este item como “ALTA” ou “MUITO ALTA”, confirmando a importância deste item indicada

pelos autores. Entretanto, apesar da importância desse item indicada pela literatura, vale

destacar que 14% dos respondentes classificou este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”

e 22% como “MÉDIA”, fazendo com que este item obtivesse a 7ª colocação na pontuação da

escala Likert, conforme apresentado no gráfico 2.



Ao analisar o quadro 23, é possível verificar que a percepção da maioria dos perfis de

atuação ficou concentradas em “ALTA”. Somente o perfil de coordenador teve uma

concentração de respostas maior em uma categoria diferente de “ALTA”, obtendo as respostas

mais concentradas em “MÉDIA”. Vale destacar que, com exceção do perfil de planejador, todos

os perfis de atuação apresentaram algumas respostas indicando “BAIXA” ou “MUITO

BAIXA” para este item.

Pela importância deste item para a empresa, é interessante a realização de um

brainstorming com a participação de todos os perfis de atuação para serem levantadas

5

12

6

2 2

0

2

4

6

8

10

12

14


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


19%

45%

22%

7%

7%




Gerente 0% 50% 25% 25% 0% 100%

Coordenador 11% 33% 44% 0% 11% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



77

alternativas para que o EPM possa ser utilizado de forma a aumentar a eficiência dos recursos

do projeto.

Item 10 - Aumento da utilização de práticas de gerenciamento de projetos

De acordo com Cleland (1984), a aplicação de práticas de gerenciamento de projetos

para alcançar objetivos organizacionais melhora o desempenho da empresa. Diversos autores

citam a relevância da utilização de sistemas de gerenciamento de projetos para aperfeiçoar as

práticas de gerenciamento de projetos.



Ao analisar o gráfico 12, é possível verificar que 52% dos respondentes consideram que

este item tem uma relevância “ALTA” e outros 15% como “MUITO ALTA”. Além disso, vale

destacar também que somente 4% dos respondentes considerou este item como “BAIXA” ou

“MUITO BAIXA”. Estes resultados indicam que a percepção geral dos usuários confirma a

relevância deste item indicada pela literatura.



4

14

8

10

0

2

4

6

8

10

12

14

16


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


15%

52%

29%

4% 0%




Gerente 25% 50% 25% 0% 0% 100%

Coordenador 11% 67% 11% 11% 0% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



78

Com a segmentação das respostas pelos perfis de atuação apresentada no quadro 24, é

possível verificar um equilíbrio de percepções entre os gerentes, coordenadores e planejadores.

Entretanto, pode-se notar que mais da metade dos integrantes de equipe consideraram este item

como “MÉDIA”.

Considerando que o perfil de “integrante de equipe” é o perfil de atuação com a menor

interação com o EPM e, por este motivo, possui um treinamento específico e focado em suas

necessidades, este resultado pode indicar que o treinamento para os integrantes de equipe não

apresentou as funcionalidades relacionadas com o gerenciamento de projetos. Outro

questionamento que pode ser feito com o resultado obtido é se os gerentes, coordenadores e

planejadores estão aplicando as funcionalidades relacionadas com as práticas de gerenciamento

de projetos.

Item 11 - Melhoria da eficiência de utilização dos recursos humanos da empresa

Lins e Sousa Neto (2012) ressaltam que os sistemas de gerenciamento de projetos têm

se mostrado uma tendência em organizações focadas em múltiplos projetos, buscando melhorar

a gestão e otimização dos recursos e atividades, aproveitando a sinergia existente entre os vários

projetos em andamento.



Ao analisar o resultado apresentado no gráfico 13, é possível verificar um equilíbrio

entre as respostas “MUITO ALTA” (26%), “ALTA” (37%) e “MÉDIA” (37%), ficando um

pouco mais concentrado entre “ALTA” e “MÉDIA”, com 37% para cada uma. Vale ressaltar

também que nenhum participante indicou este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.

Pela aplicação da escala Likert, apresentada no gráfico 2, foi possível verificar que este item foi

7

10 10

0 00

2

4

6

8

10

12


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


26%

37%

37%

0% 0%



79

o que apresentou a 3ª maior pontuação relacionada ao grau de influência com o a implementação

do EPM.




possível verificar uma maior concentração de respostas “MUITO ALTA” indicadas pelos

gerentes (50%), uma maior concentração de “ALTA” indicadas pelos planejadores (67%), uma

maior concentração de “MÉDIA” indicadas pelos integrantes de equipe (45%) e um equilíbrio

entre “ALTA” e “MÉDIA” indicada pelos coordenadores, totalizando 44% para cada

classificação.

A avaliação de “MÉDIA” por 44% dos coordenadores e 45% dos integrantes de equipe,

que são os principais perfis de atuação para avaliação deste item, novamente pode indicar uma

necessidade de treinamento ou de revisão da forma como o sistema vem sendo utilizado com o

objetivo de melhorar a eficiência de utilização dos recursos da empresa.

Item 12 - Diminuição de erros ou retrabalhos durante a execução dos projetos

De acordo com Braglia e Frosolini (2014), é esperado haver uma redução de erros e

retrabalhos com a implementação de um sistema integrado para gerenciamento do projeto.

Raymond e Bergeron (2008) também citam que estes sistemas ajudam a detectar problemas

latentes antes que eles ocorram.


Gerente 50% 25% 25% 0% 0% 100%

Coordenador 11% 44% 44% 0% 0% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



80



Ao analisar as informações apresentadas no gráfico 14, é possível verificar que 51% dos

respondentes classificaram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”. Estas avaliações

fizeram com que este item ficasse com a mais baixa pontuação da escala Likert, conforme

gráfico 2.



Conforme apresentado no quadro 26, mais da metade dos gerentes, coordenadores e

integrantes de equipe classificaram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”. Este

resultado reflete a percepção dos respondentes acerca da diminuição de erros ou retrabalhos

durante a execução dos projetos. Entretanto, cabe ressaltar que não foi aplicado avaliação

específica para mensuração e, com isso, esta funcionalidade não pode ser verificada em sua

plenitude no presente estudo.

1

4

8

9

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


4%

15%

30%33%

18%




Gerente 0% 0% 25% 50% 25% 100%

Coordenador 0% 0% 44% 33% 22% 100%

Planejador 33% 33% 33% 0% 0% 100%



81

Item 13 - Melhoria do planejamento de prazo dos projetos



Ao analisar os resultados apresentados no gráfico 15, é possível verificar uma forte

concentração de respostas como “ALTA”, totalizado 55%. Além disso, observa-se também que

15% consideraram como “MUITO ALTA” e 26% como “MÉDIA”.




possível verificar uma maior concentração de respostas “MUITO ALTA” pelos planejadores

(67%), que em conjunto com os coordenadores são os principais atores relacionados com o

planejamento do projeto. Além disso, há uma forte concentração de respostas “ALTA” nos

perfis de coordenador (67%) e integrantes de equipe (73%). Este resultado confirma as

afirmações de autores da literatura como Raymond e Bergeron (2008) e Braglia e Frosolini

(2014) que indicam como uma das principais vantagens dos sistemas de gerenciamento de

projetos a melhoria do planejamento.

4

15

7

01

0

2

4

6

8

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12

14

16


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


15%

55%

26%

0% 4%




Gerente 25% 0% 75% 0% 0% 100%

Coordenador 0% 67% 22% 0% 11% 100%

Planejador 67% 33% 0% 0% 0% 100%



82

Item 14 - Melhoria do planejamento de custos (ou alocação de recursos) dos

projetos



Quanto aos resultados apresentados no gráfico 16, foi identificado uma forte

concentração de respostas como “ALTA”, totalizado 59%. Além disso, observa-se também que

22% consideraram como “MUITO ALTA” e 15% como “MÉDIA”. Estas avaliações, indicando

um elevado grau de influência, fizeram com que este item obtivesse a segunda maior pontuação

na escala Likert dentre todas os itens objetivos do questionário, conforme gráfico 2.



Ao analisar o quadro 28, é possível verificar uma homogeneidade nas percepções dos

perfis de atuação para este item. Pode ser verificado que os gerentes, coordenadores e integrante

de equipe tiveram suas respostas mais concentradas em “ALTA” enquanto para os planejadores,

que em conjunto com os coordenadores são os principais atores relacionados com o

planejamento do projeto, obtiveram a maio parte de suas respostas como “MUITO ALTA”.

Este resultado confirma as afirmações de autores da literatura como Raymond e Bergeron

6

16

4

10

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


22%

59%

15%

4% 0%




Gerente 25% 75% 0% 0% 0% 100%

Coordenador 22% 56% 22% 0% 0% 100%

Planejador 67% 33% 0% 0% 0% 100%



83

(2008) e Braglia e Frosolini (2014) que indicam como uma das principais vantagens dos

sistemas de gerenciamento de projetos a melhoria do planejamento.

Item 15 - Melhoria nas decisões gerenciais durante a execução dos projetos

Segundo Raymond e Bergeron (2008), são observadas vantagens no uso de sistemas de

gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes dos projetos. Neste sentido, eles

indicam que com a utilização do sistema há melhorias observadas na produtividade, em termos

de tomada de decisão oportuna.



Ao analisar o gráfico 17, é possível verificar que este item apresentou uma maior

concentração de respostas para o grau de influência “MEDIA”, obtendo 37% das respostas.

Além disso, observa-se também que 29% dos respondentes classificaram este item como

“BAIXA” ou “MUITO BAIXO” enquanto 34% dos respondentes classificaram como “ALTA”

ou “MUITO ALTA”.



1

8

10

6

2

0

2

4

6

8

10

12


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


4%

30%

37%

22%

7%




Gerente 0% 50% 50% 0% 0% 100%

Coordenador 0% 22% 22% 33% 22% 100%

Planejador 33% 33% 33% 0% 0% 100%



84


possível verificar que 55% dos coordenadores classificaram este item como “BAIXA” ou

“MUITO BAIXA”. Esta percepção dos coordenadores é muito significativa, pois eles, em

conjunto com os gerentes, são os principais agentes das decisões gerenciais durante a execução

do projeto. Desta forma, o resultado indica que pode ser necessário a realização de um

treinamento específico para os coordenadores com o objetivo de apresentar as funcionalidades

da ferramenta que podem auxiliar os coordenadores, com o objetivo de levantar alternativas de

como a ferramenta pode ser utilizada ou aperfeiçoada para auxiliar na tomada de decisões

gerenciais durante a execução do projeto.

Item 16 - Aumento da agilidade de respostas às mudanças nos projetos



Apesar deste item ter apresentado uma maior concentração de respostas como “ALTA”,

totalizando 37% das respostas, é importante ressaltar que o item também recebeu 26% das

respostas como “MÉDIA” e os outros 37% igualmente divididos entre “BAIXA” e “MUITO

BAIXA”. Estas respostas fizeram com que o item obtivesse a segunda menor pontuação da

escala Likert, conforme gráfico 2.

0

10

7

5 5

0

2

4

6

8

10

12


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


0%

37%

26%

18%

19%



85



Ao analisar o quadro 30, é possível perceber uma forte divergência entre a percepção

dos planejadores e a dos coordenadores e integrantes de equipe. Enquanto 100% dos

planejadores consideraram este item como “ALTA”, 44% dos coordenadores e 45% dos

integrantes de equipe consideraram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”. Braglia e

Frosolini (2014), indicam que a utilização de sistemas de gerenciamento de projetos ajuda a

melhorar a tomada de decisão oportuna. Desta forma, é possível que os coordenadores não

estejam adequadamente treinados para utilizar os recursos disponíveis na ferramenta com a

finalidade de agilizar as respostas de mudanças nos projetos ou o processo de trabalho definido

não está permitindo a devida utilização da ferramenta para obter um melhor resultado com

relação à adaptabilidade de mudanças no projeto.

Item 17 - Aumento da compreensão acerca das etapas dos projetos pelos

envolvidos

Segundo Braglia e Frosolini (2014), a utilização de sistemas de informação de

gerenciamento de projetos possibilita a todos os envolvidos o controle de tarefas e a

compreensão acerca de todas as etapas do projeto.


Gerente 0% 25% 50% 25% 0% 100%

Coordenador 0% 33% 22% 11% 33% 100%

Planejador 0% 100% 0% 0% 0% 100%



86



Ao analisar o gráfico 19, é possível verificar que 48 % dos respondentes consideraram

como “ALTA”, o grau de influência da implementação do EPM com o aumento da

compreensão acerca das etapas dos projetos pelos envolvidos. Apesar deste fato confirmar que

percepção destes respondentes corrobora com a afirmação de Braglia e Frosolini (2014), vale

ressaltar que 29% dos respondentes indicaram como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.




possível verificar que as indicações de “MUITO BAIXA” foram atribuídas pelos coordenadores

e que a percepção de “BAIXA” ou “MUITO BAIXA” foi indicada por 25% dos gerentes, 33%

dos coordenadores e 36% dos integrantes de equipe.

Como foi verificado a indicação de “ALTA” por um percentual significativo de

respondentes de todos os perfis de atuação, pode ser um indicativo da necessidade de

treinamento para a apresentação das funcionalidades da ferramenta que possibilitam que os

usuários tenham a compreensão acerca das etapas dos projetos.

1

13

56

2

0

2

4

6

8

10

12

14


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


4%

48%

19%

22%

7%




Gerente 0% 25% 50% 25% 0% 100%

Coordenador 0% 56% 11% 11% 22% 100%

Planejador 0% 100% 0% 0% 0% 100%



87

Item 18 - Grau de influência do tempo de utilização do EPM no aumento de

desempenho dos projetos

Segundo Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013), o tempo de utilização dos sistemas de

gerenciamento de projetos está relacionado com o desempenho do projeto. Eles verificaram que

os projetos de menor desempenho apresentaram níveis de utilização do sistema

significativamente mais baixos do que os demais projetos.



Ao analisar o gráfico 20, é possível verificar que para 44% dos respondentes este item

foi classificado com o grau de influência “MÉDIA”. Além disso, observa-se também que 19%

dos respondentes classificaram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXO” enquanto 37%

respondentes classificaram como “ALTA” ou “MUITO ALTA”. Desta forma, o item

apresentou uma forte concentração das respostas como “MÉDIA” e uma leve concentração de

avaliações como “ALTA” ou “MUITO ALTA”.



2

8

12

4

1

0

2

4

6

8

10

12

14


Qu

an

tid

ad

e d

e re

spo

nd

ente

s


7%

30%

44%

15%

4%




Gerente 0% 0% 100% 0% 0% 100%

Coordenador 0% 44% 22% 33% 0% 100%

Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%



88

Ao analisar o quadro 32, é possível verificar que 44% dos coordenadores classificaram

como “ALTA” e que 100% dos planejadores classificaram como “ALTA” ou “MUITO

ALTA”. Entretanto as respostas de 100% dos gerentes e 55% dos integrantes de equipe ficaram

concentradas em “MÉDIA”. Além disso, 18% dos integrantes de equipe e 33% dos

coordenadores classificaram como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.

5.3 ANÁLISE DAS PERGUNTAS ABERTAS

Emergiram das respostas dos participantes duas categorias de análise, a serem

apresentadas a seguir. Cabe ressaltar que foram utilizados os temas mais citados pelos

respondentes. A primeira categoria aborda os principais benefícios apontados, enquanto que a

segunda categoria aborda os malefícios da utilização do EPM para os projetos e para a empresa.

Item 19 – Principais benefícios da utilização do EPM para os projetos e para a

empresa

Ao analisar os itens apontados pelos respondentes como os benefícios da utilização do

EPM, foram identificados os seguintes temas:

Melhoria no gerenciamento dos recursos

Melhoria dos controles dos projetos

Centralização de informações

Melhoria no planejamento dos projetos

Usabilidade do sistema

Racionalização de licenças para apontamento SAP

Padronização de práticas de gerenciamento de projetos

Aumento do envolvimento do coordenador com o projeto

Aumento do envolvimento do recurso com o projeto

Melhoria na previsibilidade da demanda

89

Gráfico 21: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos benefícios do EPM


Pela consolidação dos resultados apresentados no gráfico 21, é possível verificar que os

quatro temas mais citados como benefício da ferramenta apresentaram quantidades de

indicações bastante similares, variando de 15 para o tema “Melhoria no gerenciamento dos

recursos” até 13 para o tema “Melhoria no planejamento dos projetos”. Além disso, é

importante ressaltar que os quatro temas mais citados representam juntos 89% de todas as

citações.

Item 20 – Principais Malefícios da utilização do EPM para os projetos e para a

empresa

Ao analisar os itens apontados pelos respondentes como os malefícios da utilização do

EPM, foram identificados os seguintes temas:

Custo de overhead

Limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos

Falta de centralização de algumas funcionalidades


Expectativa de que a ferramenta em si trará os resultados esperados

Custo de licenças e infraestrutura

Falta de integração com outras ferramentas

15

14

13 13

2

1 1 1 1 1

24%

47%

68%

89%92% 94% 95% 97%

98% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Melhoria nogerenciamento

dos recursos

Melhoria doscontroles dos

projetos

Centralização deinformações

Melhoria noplanejamento dos

projetos

Usabilidade dosistema

Racionalização delicenças para

apontamento SAP

Padronização depráticas de

gerenciamento deprojetos

Aumento doenvolvimento docoordenador com

o projeto

Aumento doenvolvimento do

recurso com oprojeto

Melhoria naprevisibilidade da

demanda

Freq

uên

cia

rel

ati

va a

cum

ula

da

Freq

uên

cia

ab

solu

ta

Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos benefícios do EPM

Frequencia Absoluta Frequência Relativa Acumulada (%)

90

Impossibilidade do recurso criar atividades no cronograma

Falta de ações relacionadas às lições aprendidas de projetos anteriores

Gráfico 22: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos malefícios do EPM


Pela consolidação dos resultados apresentados no gráfico 22, os temas mais citados

foram: a inexistência de malefícios, com 13 citações; o custo de overhead, com 5 citações; a

limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos, com 3 citações; a falta de

centralização de algumas funcionalidades, com 2 citações; e a usabilidade do sistema, com 2

citações. Os cinco temas foram responsáveis por 83% das citações totais, extraídas dos

respondentes.

Assim, a partir da análise dos dois itens supracitados, os temas mais relevantes

relacionados aos benefícios do uso da ferramenta e os temas mais relevantes acerca dos

malefícios, conforme descritos anteriormente, foram agrupados no quadro 33. Destes temas

emergiram duas categorias de análise, a saber: Aspectos positivos da implementação do EPM;

Aspectos negativos da implementação do EPM. Apesar do tema “Ineficiência de malefícios”

ter sido identificado no item 20, que abordava os malefícios da ferramenta pela perspectiva dos

principais usuários, este tema foi entendido como um aspecto positivo. Por este motivo foi

incluído na categoria “Aspecto positivo da implementação do EPM”.

13

5

3

2 2

1 1 1 1 1

43%

60%

70%

77%83%

87%90%

93%97%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

2

4

6

8

10

12

14

Inexistência demalefícios

Custo de overhead Limitação daferramenta para

projetos grandes ecomplexos

Falta decentralização de

algumasfuncionalidades

Usabilidade dosistema

Expectativa de quea ferramenta em sitrará os resultados

esperados

Custo de licenças einfraestrutura

Falta deintegração com

outrasferramentas

Impossibilidade dorecurso criaratividades nocronograma

Falta de açõesrelacionadas às

lições aprendidasde projetosanteriores

Freq

uên

cia

rela

tiva

acu

mul

ada

Fre

qu

ên

cia

ab

solu

ta

Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos malefícios do EPM

Frequencia Absoluta Frequência Relativa Acumulada (%)

91

Quadro 33: Construção das categorias de análise


Com base nestes dados, as categorias foram analisadas separadamente nos itens que se

seguem, pontuando os temas mais significativos. Estes temas foram confrontados com os

achados dos estudos presentes na revisão bibliográfica. Posteriormente foi verificado se existe

relação entre os temas mais citados pelos respondentes e os itens das perguntas fechadas,

construídos com base na literatura.

5.3.1 Aspectos positivos da implementação do EPM

Conforme citado anteriormente, os temas mais relevantes compuseram a primeira

categoria, “Aspectos positivos da implementação do EPM”. Os principais temas foram

analisados a seguir:

Melhoria no gerenciamento dos recursos

A melhoria no gerenciamento dos recursos foi o tema mais citado pelos respondentes

como um dos principais benefícios da implementação do EPM, obtendo 15 citações. Sendo

assim, foi possível verificar que mais da metade dos respondentes acredita que a implementação

do EPM melhorou o gerenciamento dos recursos dos projetos ou da empresa.

É possível correlacionar este tema com o item 11 das perguntas fechadas onde os

respondentes indicaram um elevado grau de influência de que o sistema EPM melhorou a

eficiência de utilização dos recursos humanos da empresa, fazendo com que o item obtivesse a

terceira colocação do somatório de pontos da escala Likert conforme apresentado no gráfico 2.

TEMAUNIDADES DE

REGISTRO

FREQUENCIA

RELATIVACATEGORIA

Melhoria no gerenciamento dos recursos 15 19%

Melhoria dos controles dos projetos 14 18%

Centralização de informações 13 16%

Melhoria no planejamento dos projetos 13 16%

Inexistência de malefícios 13 16%

Custo de overhead 5 6%

Limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos 3 4%

Falta de centralização de algumas funcionalidades 2 3%

Usabilidade do sistema 2 3%

TOTAL DE REGISTROS: 80 100%

Aspectos

positivos da

implementação

do EPM

Aspectos

negativos da

implementação

do EPM

92

Segundo Braglia e Frosolini (2014), o aumento da eficiência é um dos objetivos dos

sistemas de informação de gerenciamento de projetos. Desta forma, pode ser verificado que a

percepção dos usuários é de que a implementação do EPM realmente conseguiu atingir o

objetivo indicado pelos autores citados.

Melhoria dos controles dos projetos

O segundo tema mais citado pelos respondentes foi a melhoria dos controles dos

projetos, obtendo 14 citações. Sendo assim, foi possível verificar que pouco mais da metade

dos respondentes acredita que a implementação do EPM melhorou o controle dos projetos. É

possível correlacionar este tema com os itens 6 e 7 das perguntas fechadas, onde os

respondentes indicaram um elevado grau de influência que o sistema EPM conseguiu

centralizar diversas funcionalidades que antes eram executadas por outras ferramentas e que

esta centralização acarretou na melhoria do monitoramento e controle dos projetos.

Ao confrontar o resultado deste tema com os obtidos pelos itens 6 e 7, é possível

confirmar a percepção dos usuários de que a implementação do sistema melhorou o controle

dos projetos, confirmando também os achados de Braglia e Frosolini (2014) e Reymond e

Bergeron (2007) de que os sistemas de gerenciamento de projetos melhoram o monitoramento

e controle dos projetos.

Centralização de informações

Outro tema consideravelmente citado pelos respondentes como um benefício da

implantação do EPM foi a centralização de informações, obtendo 13 citações. É possível

correlacionar este tema com os itens 6 e 4 das perguntas fechadas, onde os respondentes

indicaram um elevado grau de influência que o sistema EPM conseguiu centralizar diversas

funcionalidades que antes eram executadas por outras ferramentas.

Além disso, também foi possível identificar que houve uma melhoria da integração das

informações dos projetos. Desta forma, é possível inferir que a percepção de grande parte dos

respondentes concorda com Reymond e Bergeron (2007) quando afirmam que softwares ou

sistemas de gerenciamento de projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto.

Melhoria no planejamento dos projetos

Obtendo 13 citações, a melhoria no planejamento dos projetos foi pontuada pelos

respondentes enquanto benefício do sistema. É possível correlacionar este tema com os itens

13 e 14 das perguntas fechadas, onde os respondentes indicaram um elevado grau de influência

93

da implantação do sistema EPM com a melhoria do planejamento de prazo e custos dos projetos.

Desta forma, este achado corrobora com Reymond e Bergeron (2007) e Braglia e Frosolini

(2014) ao afirmarem que a utilização de sistemas de gerenciamento de projetos melhora o

planejamento dos mesmos.

Inexistência de malefícios

Ao verificar com os respondentes quais os malefícios da implementação do EPM, 13

respondentes indicaram não existir malefícios. Sendo assim, este tema foi categorizado como

um aspecto positivo da implementação do EPM. Desta forma foi possível identificar que 48%

dos respondentes acreditam não haver qualquer malefícios para o projeto ou para a empresa

com a implementação do EPM.

Este resultado corrobora com a análise das perguntas fechadas do questionário pois os

quatro temas mais citados como benefícios da ferramenta apresentam uma forte similaridade

com itens de pergunta fechada que receberam uma alta pontuação na análise do gráfico Likert

apresentada no gráfico 2. Esta relação entre os temas mais citados no item 19 com a posição de

itens similares das perguntas fechadas está demonstrada no quadro 34.

Quadro 34: Correspondência entre temas do item 19 com perguntas fechadas do questionário


PERGUNTA ABERTA

Temas mais citados no

item 19Perguntas fechadas relacionadas com o tema

Pontuação

Likerty

Posição

Likerty

Melhoria no

gerenciamento dos

recursos

Item 11 - Melhoria da eficiência de utilização dos recursos humanos da

empresa105 3ª




112 1ª

Item 7 - Grau de influência da centralização de funcionalidades durante a

utilização do EPM com a melhoria do monitoramento e controle dos

projetos

101 6ª

Item 4 - Melhoria da integração das informações dos projetos 96 8ª




112 1ª

Item 13 - Melhoria do planejamento de prazo dos projetos 102 5ª

Item 14 - Melhoria do planejamento de custos (ou alocação de recursos) dos

projetos108 2ª

Melhoria dos

controles dos projetos

Centralização de

informações

Melhoria no

planejamento dos

projetos

PERGUNTA FECHADA

94

5.3.2 Aspectos negativos da implementação do EPM

Conforme citado anteriormente, os temas mais relevantes compuseram a segunda

categoria, “Aspectos negativos da implementação do EPM”. Os principais temas foram

analisados a seguir:

Custo de overhead

Pela consolidação dos resultados apresentados no quadro 33, é possível verificar que o

tema mais citado como malefício da ferramenta foi o custo de overhead. Esta percepção pode

ter sido acentuada pelo fato de muitos colaboradores não terem o domínio de utilização da

ferramenta e necessitar de apoio para auxiliar na utilização da mesma. Entretanto, com a

utilização da ferramenta, foi intensificada a necessidade de manter os cronogramas e outras

informações do projeto sempre atualizados, tornando-se necessário um trabalho adicional para

realizar estas atualizações, que não eram realizadas sistematicamente, e a criação de controles

internos para garantir que as informações dos projetos estão atualizadas.

Limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos

O segundo tema mais citado como malefício da utilização do EPM foi a limitação da

ferramenta para projetos grandes e complexos. Esta limitação é uma característica do sistema

Microsoft Project que é o módulo do EPM para o gerenciamento de cronogramas. Para realizar

gerenciamento de projetos muito grandes e/ou complexos, costuma ser recomendada a

utilização de outros sistemas de gerenciamento de projetos considerados mais robustos como o

Primavera. Entretanto, como a empresa do estudo é responsável pela análise dos documentos

de plataforma de petróleo, foi verificado que o cronograma necessário para realizar o

gerenciamento deste projeto poderia ser atendido pela ferramenta Microsoft Project,

viabilizando a utilização do EPM para este fim.

Falta de centralização de algumas funcionalidades

A falta de centralização de algumas funcionalidades da empresa para o EPM foi um

tema citado por dois respondentes. Apesar de ser um indicativo que alguns colaboradores

tinham a expectativa de que o EPM centralizasse mais funcionalidades de outros sistemas do

95

que ocorreu na prática com a implementação, este item não chega a ser um malefício da

utilização do EPM se comparados os processos de trabalho com e sem um sistema de

gerenciamento de projetos.


Outro tema que foi indicado por dois colaboradores como um malefício da utilização do

EPM foi a usabilidade do sistema. Apesar de ser um produto que se adapta ao processo da

empresa, o EPM possui diversas opções que muitas vezes não são aplicáveis ao usuário mas

ainda assim ficam disponíveis, deixando o menu do sistema poluído e confuso, principalmente

para os novos usuários.

96

6 CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo analisar os impactos positivos e negativos da

implementação do EPM em uma empresa de Engenharia do setor de óleo e gás, que encontra-

se situada na capital do estado do Rio de Janeiro.

Inicialmente, foi feita uma revisão bibliográfica para identificar o que a literatura tem

escrito sobre a utilização do Enterprise Project Management (EPM). Para realizar esta revisão,

foram utilizadas as bases de dados Scopus e Scielo, selecionados 12 artigos que compuseram o

referencial bibliográfico do estudo.

Em seguida, foram identificadas as principais vantagens de utilização do sistema de

gerenciamento de projetos Enterprise Project Management (EPM) e elaborado um

questionário, tendo como base a revisão bibliográfica da pesquisa, para ser aplicado aos

usuários do sistema e verificado se a sua implementação conseguiu confirmar as vantagens

indicadas. Neste questionário, os usuários avaliaram o grau de influência da implementação do

EPM com cada uma das vantagens apontadas pela revisão da literatura.

Sendo assim, o questionário, composto por 18 perguntas fechadas e duas abertas, foi

encaminhado para 42 usuários selecionados e destes, 27 o responderam. Em seguida foi

realizada a consolidação dados e uma análise geral dos itens das perguntas fechadas, onde foram

identificados como os de maior e menor relação com a implementação do Enterprise Project

Management (EPM), de acordo com a percepção dos respondentes.

Além disso, cada item foi analisado separadamente por meio de sua frequência absoluta

e relativa, bem como por meio da segmentação das respostas pelos perfis de atuação nos

projetos. Para os itens de perguntas abertas, os aspectos positivos e negativos da implementação

do EPM foram tematizados, possibilitando uma análise dos temas com maior indicação como

benefício ou malefício do sistema.

Com a análise dos resultados dos itens de pergunta fechada, pode ser verificado que,

pela percepção dos usuários, a centralização completa de funcionalidades que antes eram

executadas por outras ferramentas, a melhoria do planejamento de custos ou alocação de recurso

dos projetos e a melhoria da eficiência de utilização dos recursos humanos da empresa foram

os itens que mais foram influenciados pela implementação do EPM na empresa. Por outro lado,

a melhoria da manutenção e disseminação dos conhecimentos obtidos com os projetos, o

aumento da agilidade de respostas às mudanças dos projetos e a diminuição de erros ou

97

retrabalhos durante a execução dos projetos foram os itens que, pela percepção dos usuários,

menos foram influenciados com a implementação do EPM.

Ao realizar a análise detalhada de cada um dos itens de perguntas fechadas, pode ser

confirmado que, de forma geral, o resultado obtido confirma as vantagens indicadas pelos

autores. Entretanto, foi possível verificar algumas oportunidades de melhoria para a

implementação realizada, tais como: a melhoria do treinamento e sensibilização dos integrantes

de equipe para a identificação de falhas ou práticas inadequadas durante a execução dos

projetos, a apresentação das funcionalidades de consolidação de informações dos projetos e a

apresentação de funcionalidades relacionadas com o gerenciamento de projetos.

Além disto, foi sugerido também um treinamento em conjunto para coordenadores e

integrantes de equipe com o objetivo de promover e sensibilizar estes perfis de atuação para as

formas pelas quais o EPM poderia contribuir com a comunicação entre eles. Foi levantada

também a necessidade de realização de treinamento específico para os coordenadores com o

objetivo de apresentar as funcionalidades do sistema que podem auxiliá-los nas tomadas de

decisão durante a execução do projeto e assim agilizar as respostas de mudanças nos projetos.

E ainda pode-se oferecer aos colaboradores que utilizam o sistema um treinamento básico para

todos os perfis de atuação, o detalhamento de funcionalidades da ferramenta que possibilita que

os stakeholders tenham a compreensão acerca das etapas dos projetos e a elaboração de um

Brainstorming com a participação de todos os envolvidos para levantamento das alternativas

de como o EPM poderia aumentar a eficiência dos recursos do projeto.

De forma a possibilitar que os usuários indicassem quaisquer outras vantagens ou

desvantagens da implementação do EPM, foram incluídas duas perguntas abertas onde foi

solicitado aos usuários a indicação das principais vantagens ou desvantagens do sistema EPM.

As respostas foram tematizadas e os principais assuntos foram confrontados com a revisão

bibliográfica e com o resultado da aplicação das perguntas fechadas. Assim, emergiram duas

categorias de análise, a saber: aspectos positivos da implementação do EPM; e aspectos

negativos da implementação do EPM.

Desta forma, foi verificado que os principais temas categorizados como aspectos

positivos da implementação do EPM foram: melhoria no gerenciamento dos recursos; melhoria

dos controles dos projetos; centralização de informações, melhoria no planejamento dos

projetos e inexistência de malefícios. Este resultado corroborou com as afirmações dos autores

utilizados no presente estudo e com o resultado obtido por meio da aplicação das perguntas

fechadas.

98

Na categoria de aspectos negativos da implementação do EPM, os principais temas

indicados foram: Custo de overhead, limitação da ferramenta para projetos grandes e

complexos, falta de centralização de algumas funcionalidades e usabilidade do sistema. Tais

resultados também se encontraram em consonância com os autores utilizados. E ainda

reforçaram a necessidade de treinamento e atualização contínua da equipe envolvida, bem como

identificada por meio das perguntas fechadas.

Assim, como contribuição do presente estudo, é fundamental o investimento em

treinamento e atualização dos funcionários envolvidos e dos novos funcionários que,

porventura, comporão as equipes envolvidas nos projetos. Torna-se, ainda, imprescindível a

posterior avaliação da usabilidade do sistema. O diagnóstico contínuo dos resultados obtidos

por meio da utilização da ferramenta indicará as necessidades de ajustes para melhoria dos

processos.

99

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102

APÊNDICE A

FUNDAMENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

As empresas, de uma maneira geral, produzem um conteúdo significativo de conhecimentos e saberes que

estão contidos em pessoas, e-mails , documentos e planilhas. Isto pode representar um problema à medida

que o conhecimento pode se perder com a saída dos colaboradores, a informação pode ser difícil de ser

encontrada e a duplicação pode levar a inconsistências.

PRESCOTT, B.; DOWNING,

J.; DI MAIO, M.; HOW J.

(2010)

A noção de más práticas está intimamente relacionada ao risco do projeto, principalmente se ocorrer durante a

sua execução. Assim, uma solução para evitar a ocorrência de más práticas é criar mecanismos de anulação de

riscos. Numerosas práticas errôneas já foram documentadas, muitas de maneira informal. Esta documentação

torna-se importante para prover ferramentas de ensino a gerentes como um todo, de modo a aprender com os

erros e evitar sua perpetuação (2010).

STAMELOS, I. (2010)

O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia

efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os

envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de

risco global.

BRAGLIA, M.; FROSOLINI,

M. (2014)

Há relutância dos gerentes de projeto para relatar falhas e práticas inadequadas durante a execução de um

projeto. Além disso, esta prática interfere na precisão dos relatórios do projeto e na avaliação de seu sucesso.

RAYMOND, L.; BERGERON,

F. (2008)






STAMELOS, I. (2010)




risco global.


M. (2014)

Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE

Melhoria da

manutenção e

disseminação dos

conhecimentos

obtidos com os

projetos.

1

Melhoria da

identificação de

falhas ou práticas

inadequadas

durante a

execução dos

projetos.

2

103

Os problemas surgem quando muitos envolvidos podem modificar conteúdo de planilhas ao mesmo tempo e

se a comunicação não for adequadamente mantida. E-mails que podem ser recebidos e ignorados por longos

períodos, podendo causar entraves na comunicação.


M. (2014)







(2010)

O SharePoint forneceu à organização em estudo uma plataforma eletrônica unificada para a fusão de

informações. Além disso, favoreceu a comunicação no que tange o uso do recurso para organização de

reuniões, elaboração de documentos e comunicação de ideias. Os autores revelam que os benefícios da

ferramenta podem ser melhor aproveitados por empresas que possuam atuação em diversos continentes, cuja

efetividade de colaboração e comunicação dos stakeholders torna-se fundamental.



(2010)

Softwares ou sistemas de gerenciamento de projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto, a

interação com os sistemas corporativos, a interoperabilidade com a nova tecnologia da informação.


F. (2008)








(2010)





M. (2014)







(2010)

É fundamental evitar manter uma multiplicidade de diferentes sistemas, servidores e plataformas. Assim, uma

ferramenta adequada seria aquela que consiga agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e




(2010)


3

Melhoria da

rastreabilidade de

arquivos/docume

ntos dos projetos.

Melhoria da

integração das

informações dos

projetos.

4

104

A qualidade da informação que está sendo imputada no projeto, em conjunto com a ampla utilização do

sistema também são fatores que influenciam no sucesso do projeto, além de fornecer ao gerente de projeto

um melhor suporte para a tomada de decisões.


F. (2008)

É possivel citar como objetivo dos sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da

eficiência, por possibilitar a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as

etapas do projeto, além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas

respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental para a cadeia

de abastecimento que exige agilidade.


M. (2014)




risco global.


M. (2014)






(2010)

Softwares ou sistemas de gerenciamento de projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto, a

interação com os sistemas corporativos, a interoperabilidade com a nova tecnologia da informação.


F. (2008)








(2010)

O investimento na comunicação, bem como a eliminação do uso de sistemas paralelos melhoram o fluxo de

informação e o rendimento do software , que apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu

tempo de uso.

PELLERIN, R.; PERRIER, N.;

GUILLOT, X.; LÉGER, P.M.

(2013)


Melhoria da

qualidade das

informações sobre

os projetos.

5

6

Centralização

completa de

funcionalidades

(apontamento de

horas, controle

dos cronogramas,

controle de férias

e folgas e etc) que

antes eram

executadas por

outras

ferramentas.

105






(2010)

São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes

de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento

do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de

tomada de decisão oportuna.


F. (2008)





F. (2008)

A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e

na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e

controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o

desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas

especificações técnicas.


F. (2008)




risco global.


M. (2014)


7

Qual o grau de

influência da

centralização de

funcionalidades

durante a

utilização do EPM

com a melhoria

do

monitoramento e

controle dos

projetos?

106

Apesar da especulação de que o uso de tecnologias de computação poderia levar a um aumento significativo

na eficiência de transmissão de dados da indústria, esta eficiência ainda precisa ser melhor estudada. Na

verdade, seria razoável questionar se o uso de sistemas eletrônicos contribuiu para minimizar ou agravar

ineficiências de comunicação.

ARNOLD, P.; JAVERICK-

WILL, A. (2013)





M. (2014)








(2010)





F. (2008)

O alto custo que se agrega aos projetos ao longo do caminho e a falta de comunicação entre os stakeholders

são a grande causa dos frequentes fracassos de projetos nas grandes empresas.

MAGNO, C; ALEIXO, M.

(2005)

Uma série de resultados são esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de

erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas comunicações,

planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo onde todos os envolvidos podem

interagir.


M. (2014)


informação e o rendimento do software , que apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu

tempo de uso.



(2013)




risco global.


M. (2014)


8

Melhoria da

comunicação

entre os

envolvidos nos

projetos.

107

Aproximadamente 15% a mais de sua amostra que utilizaram algum sistema de gestão, identificaram aumento

da produtividade, em comparação com os que não utilizaram gerenciadores de projetos.

POLLACK, J.; ADLER, D.

(2014)






F. (2008)

Apesar da especulação de que o uso de tecnologias de computação poderia levar a um aumento significativo

na eficiência de transmissão de dados da indústria, esta eficiência ainda precisa ser melhor estudada. Na

verdade, seria razoável questionar se o uso de sistemas eletrônicos contribuiu para minimizar ou agravar

ineficiências de comunicação.

ARNOLD, P.; JAVERICK-

WILL, A. (2013)

Os sistemas de gerenciamento de projetos têm se mostrado uma tendência para organizações focadas em

gerenciar múltiplos projetos, buscando melhorar a gestão e otimização dos recursos e atividades, aproveitando

a sinergia existente entre os vários projetos em andamento.

LINS, C.L.A.C.; SOUSA

NETO, M. V (2012)




interagir.


M. (2014)







M. (2014)


Aumento da

eficiência dos

recursos dos

projetos.

9

108

A aplicação de práticas de gerenciamento de projetos para alcançar objetivos organizacionais melhora o

desempenho da empresa. CLELAND, D. (1984)






F. (2008)







F. (2008)




risco global.


M. (2014)

Os sistemas de gerenciamento de projetos têm se mostrado uma tendência para organizações focadas em

gerenciar múltiplos projetos, buscando melhorar a gestão e otimização dos recursos e atividades, aproveitando

a sinergia existente entre os vários projetos em andamento.

LINS, C.L.A.C.; SOUSA

NETO, M. V (2012)






F. (2008)







M. (2014)







F. (2008)


10

Aumento da

utilização de

práticas de

gerenciamento de

projetos.

Melhoria da

eficiência de

utilização dos

recursos humanos

da empresa.

11

109




interagir.


M. (2014)






STAMELOS, I. (2010)




risco global.


F. (2008)

O uso do sistema também reafirmou vantagens com relação aos impactos diretos no sucesso do projeto, no

que contribuem para melhorar o controle do orçamento e atender os prazos do projeto, além do cumprimento

das especificações técnicas.


F. (2008)






F. (2008)




interagir.


M. (2014)







F. (2008)


Diminuição de

erros ou

retrabalhos

durante a

execução dos

projetos.

12

Melhoria do

planejamento de

prazo dos

projetos.

13

110





F. (2008)






F. (2008)




interagir.


M. (2014)







F. (2008)


Melhoria do

planejamento de

custos (ou

alocação de

recursos) dos

projetos.

14

111






F. (2008)




risco global.


M. (2014)







F. (2008)






STAMELOS, I. (2010)





F. (2008)




interagir.


M. (2014)


Melhoria nas

decisões

gerenciais durante

a execução dos

projetos.

15

112







M. (2014)




risco global.


M. (2014)







F. (2008)






F. (2008)

17

Aumento da

compreensão

acerca das etapas

dos projetos pelos

envolvidos.







M. (2014)


16

Aumento da

agilidade de

respostas às

mudanças nos

projetos.

113


informação e o rendimento do software, que apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu

tempo de uso.



(2013)

Os projetos de menor desempenho apresentaram níveis de utilização do sistema significativamente mais

baixos do que os demais projetos.



(2013)







F. (2007)





F. (2007)


Qual o grau de

influência do

tempo de

utilização do EPM

no aumento de

desempenho dos

projetos?

18

114

APÊNDICE B

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Prezado participante,

Sou mestrando pela Universidade Federal Fluminense, vinculado à linha de pesquisa da

Prof. Mirian Picinini Mexas e estou desenvolvendo a pesquisa intitulada “Análise da

implementação do Enterprise Project Management (EPM) em uma empresa de Engenharia”.

Os objetivos gerais desta pesquisa são: analisar os impactos positivos e negativos da

implementação do EPM em uma empresa de Engenharia; e verificar se as vantagens sugeridas

por meio da utilização do sistema EPM são confirmadas após a sua implementação. O resultado

deste estudo é confidencial, no que se refere à identificação dos participantes, bem como o

anonimato da instituição.

O instrumento de coleta de dados é composto por questionário com perguntas abertas e

fechadas pertinentes à temática da pesquisa. Solicito sua autorização para publicação e posterior

arquivamento dos dados após término da pesquisa.

Serão assegurados neste estudo os aspectos éticos no que concerne ao sigilo e

privacidade dos participantes, o respeito aos valores culturais, sociais, morais, religiosos e

éticos, a liberdade de recusar-se a participar da pesquisa em qualquer fase, sem prejuízo para

ambas as partes. Os custos da pesquisa serão de inteira responsabilidade dos pesquisadores,

sem ônus a nenhum participante.

Agradeço a sua colaboração.

Luiz Gustavo da Costa Fernandes

(Pesquisador – Mestrado UFF)

E-mail: [email protected]

Cel: (21) 98722-3241

AUTORIZAÇÃO

Concordo em participar da pesquisa autorizando a utilização da versão das respostas do

questionário, sem que haja a minha identificação. Declaro que estou ciente de todas as

informações supracitadas.

115

APÊNDICE C

QUESTIONÁRIO

Muito

altaAlta Média Baixa

Muito

baixa

1 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

10 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

13 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

14 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

15 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

16 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

17 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

18 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

19

20

Favor avaliar o grau de influência da implementação do Enterprise Project

Management (EPM) em cada um dos aspectos abaixo:

Nº

GRAU DE INFLUÊNCIA

Resposta:

Resposta:

Melhoria da rastreabilidade de arquivos/documentos dos projetos.

Melhoria da comunicação entre os envolvidos nos projetos.

Qual o grau de influência da centralização de funcionalidades durante a utilização do EPM com a melhoria do

monitoramento e controle dos projetos?

Aumento da agilidade de respostas às mudanças nos projetos.

Melhoria nas decisões gerenciais durante a execução dos projetos.

Melhoria do planejamento de custos (ou alocação de recursos) dos projetos.

Melhoria do planejamento de prazo dos projetos.

Na sua opnião, quais são os principais malefícios da implemetação do EPM para os projetos e para a empresa?

Na sua opnião, quais são os principais benefícios da utilização do EPM para os projetos e para a empresa?

Qual o grau de influência do tempo de utilização do EPM no aumento de desempenho dos projetos?

Aumento da compreensão acerca das etapas dos projetos pelos envolvidos.

Diminuição de erros ou retrabalhos durante a execução dos projetos.

Melhoria da eficiência de utilização dos recursos humanos da empresa.

Aumento da utilização de práticas de gerenciamento de projetos.

Perfil de atuação do participante nos projetos:

Melhoria da identificação de falhas ou práticas inadequadas durante a execução dos projetos.

Melhoria da manutenção e disseminação dos conhecimentos obtidos com os projetos.

Centralização completa de funcionalidades (apontamento de horas, controle dos cronogramas, controle de

férias e folgas e etc) que antes eram executadas por outras ferramentas.

Melhoria da qualidade das informações sobre os projetos.

Melhoria da integração das informações dos projetos.

ITEM

Aumento da eficiência dos recursos dos projetos.

Idade do participante (Em anos):

(Gerente / Coordenador / Planejador / Integrante de equipe)

Tempo de experiência do participante em projetos (Em anos):

Tempo de empresa do participante (Em anos):

( < 26 / 26-30 / 31-35 / 36-40 / 41-

45 / 46-50 / 51-55 / 56-60 / >60)

Escolaridade do participante:

( < 6 / 6-10 / 11-15 / 16-20

/ 21-25 / 26-30 / 31-35 /

( < 6 / 6-10 / 11-15 / 16-20 / 21-25

/ 26-30 / 31-35 / >35)

(2º grau / Graduação /

Pós-graduação /

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