GRUPO MULTIRREFERENCIAL Teoria e prática na facilitação de grupos

Leda Regis

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Leda Regis

Psicóloga Organizacional e Clínica , Sócia Fundadora da LM Desenvolvimento e da ONG CreSER. Especialista em Psicologia do Trabalho pelo CRP/03, Mestra em Psicologia Social / Trabalho pela USP/SP.

Especializações em Recursos Humanos, Grupo Operativo, Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo, Pathwork, Constelações Familiares de Bert Hellinger e Consultoria Sistêmica Empresarial, Coaching e Constelações Organizacionais pela Hoffmann & Partners Alemanha / Brasil.

Como Educadora, fundou a Consultoria Escola em Psicologia Organizacional na FMU/SP, coordenou a especialização em Terapia Organizacional e implantou essa metodologia na Bahia. É professora da Dinâmica Energética do Psiquismo e das Constelações Organizacionais.

Criadora da metodologia e autora do livro Grupo Multireferencial: teoria e prática na facilitação de grupos, e co-autora dos livros: Liderança Sistêmica: um caminho para a Transliderança e Gestão de Pessoas.

Vencedora dos prêmios Ser Humano ABRH Bahia em 2008 com o case “Novas formas de impulsionar projetos sociais” e Ser Humano da ABRH Nacional em 2009 com “Gestão Sustentável através do desenvolvimento das pessoas”.

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Todos os direitos reservados 2010 : Leda Regis

Editora .........

Editor

Coordenação Editorial

Editoração Eletrônica

Capa Rose Sardin

Organização Técnica Ana Claudia Athayde da Costa

Revisão Flora Regis Campe

Gilcia Beckel Soraya Mesquita

REGIS, Leda . Grupo Multirreferencial: Teoria e prática na facilitação de grupos. 2ª edição, Salvador:Editora ....2010,. XXX p. ISBN .85-87826-59-X

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Agradecimentos A DEUS pela expressão da vida. A todos os Mestres dos Campos de Conhecimento de Grupo

Operativo,Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo e Constelação Organizacional . Especialmente a Pichon-Rivière , Vilma Chiorlin, Theda Basso , Aidda Pustilnick e Bert Hellinger.Reconheço que as experiências de minhas Mestras Vilma Chiorlin, Theda Basso e Aidda Pustilnick foram e tem sido farol que me ilumina.

Aos Mestres do Campo Grupo Multirreferencial por me confiarem a

tarefa de iniciar a organização desse conhecimento. A todos os meus Mestres, pais, irmãos, filhos, companheiros,

familiares, professores, alunos, terapeutas, amigos e conhecidos. A todos os meus clientes, pois sem eles não poderia ter feito essa

construção. A todos que acreditaram no Grupo Multirreferencial e juntos

formatamos esse caminho ao caminhar. A todos do CreSER , do Grupo Multirreferencial e a Gilcia Beckel pela

presença e revisão desses escritos. E especialmente a Ana Claudia Athayde da Costa e Soraya Mesquita,

pela presença e ajuda precisa em cada etapa da construção final desse livro.

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Dedicatória

Ao meu pai, José Regis, em memória, por ter incentivado tão cedo o gosto pelo estudo.

A minha mãe, Terezinha, em memória,

por ensinar-me a integrar e a partilhar.

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Sumário

Prefácio................................................................................................07 Capitulo I Como tudo começou ....................................................................... 09 Capitulo II Olhar do Grupo Operativo ..............................................................14 Capitulo III Olhar da Terapia Organizacional....................................................... 26 Capitulo IV Olhar da Dinâmica Energética do Psiquismo - DEP .........................41 Capitulo V Olhar da Constelação Organizacional ........................................... 52 Capitulo VI Grupo Multirreferencial............. ....................................................... 61 Capitulo VII CreSER, a nossa prática de grupo ..................... 70 Referências.. ................................................................................ 76

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Prefácio Há pouco mais de 12 anos, ao mudar-me para Salvador, tive o grande

e inesquecível prazer de conhecer Leda Regis, da LM Desenvolvimento. Foram muitas andanças, trabalhos, cursos... e um convite de Leda, para ser sua parceira num grande projeto. Desde então, como num passe de mágica, as coisas foram acontecendo!

Ao concluir, a segunda turma do Curso de Grupo Multirreferencial,

tomada por uma profunda emoção, repentinamente, um “anjo” soprou no meu ouvido: lance um desafio, já é hora! Ousei propor-lhe : “Ledinha, acho que já é hora de você escrever seu livro”... Fui apenas a porta-voz da expectativa de todo o grupo.

E agora esse sonho virou realidade!. Para nossa alegria, claro! Esta foi a única forma que encontrei de manifestar minha gratidão por

tamanho afeto, sinceridade, acolhida, amizade, respeito, credibilidade, amorosidade, dentre tantas de suas qualidades, mas sobretudo por sua competência técnica e humana revestida de uma eterna alegria, que semeia a harmonia e enche de luz cada lugar por onde passa.

Há em Leda um exemplo vivo do que já dizia nosso saudoso poeta

Gonzaguinha: “....cantar e cantar e cantar a beleza de ser um eterno aprendiz”, o que está traduzido em toda a sua trajetória profissional a partir da qual nos presenteia com a integração de metodologias inovadoras que chegam a Bahia, a exemplo da Terapia Organizacional e da Constelação Organizacional, que também é novidade no Brasil.

Toda a sua praxis é um exemplo de trabalho de grupo e para grupo. Com ela, podemos apreciar, participar, aprender, ensinar, criar... transformar o Ser.

Cada vez mais o mundo contemporâneo nos mostra a necessidade de

nos agruparmos e unirmos forças, para que sejamos um canal de ressonância e potencialização do campo de luz de desenvolvimento do Ser Humano e de cura planetária. Isso só será possível mediante a viabilização do processo de criação grupal, do com-partilhar, da troca de informações, do resgate e valorização da essência humana, de forma a promover o desenvolvimento do Ser em todas as suas dimensões: física, psico-emocional e espiritual.

Leda, com sua ousadia e inovação, acessou um campo mórfico de

informações, buscou propostas que ousassem sair do convencional e teve a coragem de aplicar com seriedade e compartilhar com os colegas, proporcionando a todos um rico processo de aprendizagem. Dessa sabedoria

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emergiu o Grupo Multirreferencial, a possibilidade de construir e compartilhar mais uma inovação, integrando quatro metodologias.

Para a autora: “A possibilidade de integrar as abordagens de Grupo

Operativo, Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo e Constelação Organizacional tem sido um grande facilitador para trabalhar com a multidimensionalidade e as singularidades dos seres humanos e especialmente com a diversidade dos grupos.”

Por tudo isso, podemos considerá-la uma referência nessa área! Escalada, como ela mesma diz, para esse trabalho, iniciou sua jornada

rumo ao desafio da criação, do novo, compartilhando todo o conhecimento adquirido ao longo de sua carreira, com um grupo de pessoas, que pudesse multiplicar esses aprendizados.

Na medida em que o curso do Grupo Multirreferencial foi acontecendo,

agora já na sua oitava turma, foi ratificado para Leda que esse Grupo era apenas o caminho que a levaria a um desafio ainda maior. Daí surgiu o Projeto Social , o CreSER , que vocês vão conhecer no sétimo capítulo.

GRUPO MULTIRREFERENCIAL: Teoria e prática na facilitação de

grupos é um livro gostoso de ler, envolvente, profundo, provocativo, instigador de reflexões, desperta curiosidades e, sobretudo nos encoraja a lidar com pessoas e grupos de forma mais harmônica e feliz.

Leda Regis tem o dom de encorajar as pessoas a acreditarem que

elas podem! Portanto, caro(a) leitor(a), prepare-se para entrar nesse ritmo e iniciar

esta caminhada! Você pode! É um grande prazer tê-lo(a) conosco! Um forte e carinhoso abraço,

Ana Claudia Athayde da Costa

Psicóloga, consultora e terapeuta organizacional,

professora universitária e palestrante.

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Capitulo I

COMO TUDO COMEÇOU Tudo começou com um desejo. O desejo de trabalhar com grupos numa ação preventiva me

acompanha desde a época de colégio. Foi se firmando durante toda a faculdade de psicologia e ainda me acompanha até hoje.

A música Imagine de John Lennon, expressava e ainda expressa, em

tão poucas palavras, uma síntese desse desejo, que não é só meu; possivelmente também é seu e de todos nós.

Vamos imaginar juntos.

IMAGINE

Imagine que não exista o paraíso É fácil se você tentar

Nenhum inferno sob nossos pés Acima de nós, apenas o céu.

Imagine todas as pessoas Vivendo para o dia de hoje.

Imagine que não existem países

Não é difícil de fazer Nada pelo que matar ou morrer

E nenhuma religião também. Imagine todas as pessoas

Vivendo a vida em paz.

Você pode me dizer que eu sou um sonhador Mas eu não sou o único

Eu espero que algum dia você se junte a nós E o mundo seja um só.

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Imagine que não existem posses

Eu imagino se nós conseguiremos Nenhuma necessidade de ganância ou fome

Uma fraternidade de homens Imagine todas as pessoas Compartilhando o mundo.

Você pode dizer que eu sou um sonhador

Mas eu não sou o único Eu espero que algum dia você se junte a nós

E o mundo viva Unido.

Por isso, fui em busca de recursos que me pudessem instrumentalizar. Primeiro fui ao Grupo Operativo, depois à Terapia Organizacional, em seguida a Dinâmica Energética do Psiquismo e a Constelação Familiar e Organizacional.

Embora atravessando muitas inquietações, provocadas pela

inclinação de permanecermos leais ao que aprendemos, fui aos poucos integrando essas abordagens e, juntando preciosidades, foi possível criar um colar de pérolas, que agora compartilho com vocês.

É importante deixar claro que, esse colar de pérolas é fruto do meu

olhar, da forma como percebo, incluo e integro cada uma delas. Como esse colar foi construído com pérolas de várias referências, o

seu nome precisava expressar a diversidade desses olhares. Na busca do nome, conheci a “abordagem multirreferencial plural”, de

Jaques Ardoino, da Universidade de Paris VIII. Essa abordagem propõe a heterogeneidade de olhares e linguagens e está voltada para a compreensão dos fenômenos humanos e sociais.

Desta forma nasceu o nome Grupo Multirreferencial. O que é GRUPO MULTIRREFERENCIAL? O Grupo Multirreferencial é uma abordagem para se trabalhar com

grupos, integrando quatro olhares: o Grupo Operativo, a Terapia Organizacional, a Dinâmica Energética do Psiquismo e a Constelação Organizacional.

O Grupo Operativo, metodologia criada por Pichon-Rivière na

Argentina, fundamentada na Psicanálise e na Psicologia Social, traz excelentes contribuições para compreendermos como um grupo se organiza, se vincula, operacionaliza suas tarefas e se desenvolve.

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A Terapia Organizacional é uma abordagem terapêutica, para atuar

nas organizações, concebida no Brasil por Maria Vilma Chiorlin. Ela integra quatro saberes: Psicodrama, Bioenergética, Biossíntese e Biodança e traz um olhar clínico para as empresas, como também para o lugar do terapeuta organizacional. O foco desta metodologia é atuar no papel profissional, nas relações e nos contextos de trabalho.

A Dinâmica Energética do Psiquismo, também concebida no Brasil

por Theda Basso e Aidda Pustilnik, é uma metodologia transpessoal, que traz uma nova compreensão da consciência. Nessa teoria, a consciência é identificada como um campo de energia corporificado. Além disso, traz a perspectiva de desenvolvimento e transformação a partir do desbloqueio do fluxo energético no corpo.

A Constelação Organizacional, originada da Constelação Familiar de

Bert Hellinger ,na Alemanha, nos traz um olhar sistêmico e fenomenológico e, especialmente, a contribuição do campo morfogenético e do campo mórfico. Eles são as mais recentes explicações sobre as influências dos “campos de informação invisíveis” nas nossas vidas.

Podemos ver essas abordagens como irmãs, quando olhamos suas

similaridades: • Construtivistas • Sistêmicas • Voltadas para o desenvolvimento humano • Visão integrativa do sentir, pensar, intuir e agir. Com base na experimentação integrada desses quatro campos de

conhecimento que, na maioria das vezes, ocorria sem minha programação prévia e sim pelas necessidades dos grupos no decorrer dos trabalhos, fui tomando consciência de uma nova síntese, e aos poucos fui diminuindo a necessidade de classificar: isso é Grupo Operativo, isso é Terapia Organizacional, agora é Dinâmica Energética do Psiquismo, e agora é Constelação Organizacional. Presenciava uma articulação fluida entre elas e, muitas vezes, uma verdadeira interpenetração e o nascimento de uma nova possibilidade.

Como tudo isso acontecia conectado com o desejo de fazer um trabalho preventivo em comunidades sociais,através dos grupos, comecei a partilhar essas novas possibilidades às pessoas que também tinham o anseio de trabalhar com grupos , não só em projetos sociais, mas em atuar com facilitação de grupos de um modo geral.

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Só através e no decorrer dessa partilha é que fui tomando consciência do nascimento de um novo campo: o Grupo Multirreferencial.

Assim, constatei que essa concepção foi feita em grupo, pelo grupo, e

para os grupos. Eu apenas fui sendo preparada e escalada para dar os primeiros passos.

Embora com medo e frio na barriga pela exposição, me conectei com

o desejo expresso no Imagine, convoquei a coragem, a obediência e a disciplina para me acompanharem e é nesse contexto e com essa consciência que agora compartilho com vocês, tudo que já construímos até o momento.

A visão do campo Grupo Multirreferencial Acreditamos que trabalhar com grupos potencializa transformações

pessoais, grupais e conseqüentemente do sistema organizacional, com mais rapidez, pois no grupo cada integrante é um espelho para os demais e assim, as pessoas são estimuladas a olharem para muitas questões e de diversas formas. Essa diversidade viabiliza a formação de um campo de transformação. Nele, as soluções surgem sabiamente e, solidariamente, vão se concretizando.

Logo, como campo de transformação, o grupo é um espaço de cura e

desenvolvimento.

Os porquês...

• o grupo é um grande “espelho”, um campo de ressonâncias e dissonâncias, “à medida que me vejo no outro, vou tomando mais consciência de quem sou”, e assim, confirmamos aquele sábio pensamento “não nos encontramos por acaso”.

• as histórias, as falas e os comportamentos de uma pessoa,

estimulam partes adormecidas das outras pessoas do grupo. E, na medida em que essas questões “acordam”, elas são convidadas a despertarem e quem sabe a se transformarem.

• cria um contexto para as pessoas se expressarem e poderem

ressignificar, transformando crenças, sentimentos e comportamentos. • as transformações ocorridas numa pessoa ressoam nas outras,

potencializando o espaço de transformação.

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• e especialmente a presença do grupo acolhe nossa humanidade, pois todos nós humanos temos questões a resolver, dificuldades a enfrentar e transformar, objetivos a alcançar e esperanças de tudo melhorar.......

A quem serve o Grupo Multirreferencial?

A razão de ser desta abordagem é o desenvolvimento e a transformação do Ser Humano Grupal. É ajudar as pessoas nos grupos a tomarem consciência da sua força e sabedoria. Estimulando a auto-estima e autoconfiança e com elas poderem transformar suas vidas e viverem felizes, fazendo a mágica de “simplesmente serem quem são”.

Em que contextos se aplicam o Grupo Multireferrencial? Em todos os contextos onde houver grupos. Tanto nas organizações,

instituições sociais e comunidades em geral. A diversidade da sua aplicação está em função desta metodologia

sintetizar e mapear dicas-chaves para facilitar a condução dos trabalhos de grupo.

Como vamos conhecer o Grupo Multirreferencial? Inicialmente vamos fazer um foco em cada abordagem que a integra -

Grupo Operativo, Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo e Constelação Organizacional - apresentando as principais contribuições utilizadas na construção do Grupo Multirreferencial.

Posteriormente vamos integrar todas elas, e assim nos apropriarmos

dessa nova síntese, trazendo para o nosso trabalho de grupo vários olhares e possibilidades.

Por fim, vamos conhecer a CreSER, o nosso Projeto Social, que

começa a concretizar o sonho de espalhar e semear a semente do Grupo Multirreferencial.

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Capitulo II

OLHAR DO GRUPO OPERATIVO Conhecer o Grupo Operativo de Pichon-Rivière fez parte da minha

primeira busca para entender os grupos. Olhando essa caminhada compreendo agora que comecei pelo lugar

certo! Primeiro pela minha proximidade com a Psicanálise. Vê-la interpretando como os grupos funcionavam, facilitou a inclusão deste olhar ampliado ao grupo.

Dos quatro anos dessa formação, os dois últimos foram marcantes na

preparação para coordenar grupos. No ano de Observação, que me ensinou a calar e a ouvir. No ano de Coordenação, aprendi a coordenar a partir das falas dos participantes do grupo. Um exercício fantástico que me obrigava a dissolver a velha matriz do Coordenador, Instrutor e Professor, que vai para os grupos levando conhecimentos e vivências programadas e ficando muito mais focado nele e no seu plano do que no grupo.

Compartilho agora com vocês o que trouxe do Grupo Operativo para o

Multirreferencial. Inicialmente a visão de grupo de Pichon – Rivière. Para Pichon, grupo é um conjunto de pessoas que se juntam num

tempo e num espaço definido, com a finalidade de desenvolver uma tarefa para satisfazer suas necessidades.

O grupo é um espaço de relação. Nele podemos mostrar quem

somos, como interagimos, através do mecanismo de assumir e atribuir

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papéis entre si, como também nos reconhecer através do que os integrantes espelham.

O grupo não é uma estrutura pronta, mas uma construção contínua;

uma dinâmica estruturante; é um espaço para as pessoas se desenvolverem. Nessa perspectiva, pessoas numa sala de cinema, não formam um

grupo, mas alunos assistindo-a um filme numa sala de aula, para depois analisarem e apresentarem uma síntese, este sim, é um grupo operativo.

Grupo Operativo Como o nome já diz, é um grupo que opera, centrado em fazer uma

tarefa, que funciona como um elemento organizador do grupo. Como a tarefa é desenvolvida por pessoas e, nós humanos temos

uma parte que é consciente e outra inconsciente, temos duas vertentes da tarefa, uma explícita - a consciente - e outra implícita - a inconsciente.

Enquanto a tarefa explicita é o conjunto de ações realizadas para

atender aos objetivos da existência do grupo (como um grupo de alunos que precisa fazer uma síntese do filme), a tarefa implícita compreende ajudar o grupo a identificar os facilitadores e os obstáculos para a realização da tarefa. Essa identificação é importantíssima, pois ajuda as pessoas a tomarem consciência das facilidades e dificuldades para alcançarem seus objetivos e, com essa clareza, abre possibilidades de crescimento e transformação. No grupo exemplificado, significa compreender os facilitadores e as interferências, desde assistir ao filme até a realização da síntese.

Assim como as pessoas, os grupos também se expressam, revelando

sua parte consciente e outra inconsciente. Esta é bem maior e mais potente. Por isso o coordenador do grupo necessita observar durante todo o tempo essas duas dinâmicas: a dinâmica consciente e visível e a outra inconsciente e “invisível”, porém, nem tanto, pois o invisível se torna visível de várias formas, através do(s) “sim(s)” e do(s) “não(s)” à realização das tarefas. Algumas frases que dão visibilidade ao invisível são: “preciso conseguir um tempo na minha agenda”, “não tive tempo”, “quero conseguir os recursos mais importantes para começar”, “não consegui os recursos”, “consegui aprovação parcial”, “não foi aprovado”, “aqui tudo está emperrado” e assim vai......

A dinâmica visível se refere a tudo que se fala e faz com relação à

tarefa explícita. Enquanto a dinâmica invisível é o que fica nas entrelinhas,

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tanto nas falas como nas ações, expressando as facilidades, como também as dificuldades na realização da tarefa.

As dificuldades do grupo são resultantes e potencializadas pelas

dificuldades das pessoas, por isso as pessoas evitam normalmente conversar sobre elas como forma de evitá-las ficando, então, como segredos velados do grupo. Ajudar ao grupo desvelar esses segredos é uma arte!

O facilitador pode estimular ao ajudar o grupo a refletir sobre o

andamento das tarefas, especialmente identificando quais os obstáculos. Porém, é preciso esperar o tempo do grupo, o tempo de já poder revelar.

Uma revelação precipitada é como retirar as muletas de alguém que

ainda precisa delas para caminhar, pois é melhor caminhar apoiado nelas, do que cair novamente e correr o risco de se quebrar mais ainda, precisando de mais tempo para se recuperar.

E como sabemos qual é a hora? Quando o grupo sinaliza, trazendo à tona as dificuldades. É nessa

hora que ele escolhe olhar e trabalhar as questões. Nesse momento é indispensável que o facilitador, ajude o grupo a

reconhecer as facilidades que já possui, para enfrentar as dificuldades. Nessa hora ajuda lembrar, que “Deus dá o frio conforme o cobertor”. Ainda bem!!!

Então é necessário respeito e paciência ao tempo do outro e ao tempo

do grupo. Quando lembro dessas questões, fico pensando que alguns

aprendizados do facilitador de grupo é treinar a sensibilidade, paciência e respeito.

Podemos relacionar o trabalho do facilitador, com o do jardineiro que,

com muita paciência e sabedoria, estuda o terreno, prepara a terra, ali coloca as sementes, rega, espera o tempo de brotar, continua cuidando, esperando o tempo de elas crescerem, florescerem e darem suas flores ou frutos. E o processo não tem fim; há sempre um recomeçar!

Como um grupo se constitui e se organiza Um grupo se constitui a partir das necessidades dos seus

integrantes, algumas conscientes, outras inconscientes. Logo, um grupo é um grande instrumento de satisfação de necessidades.

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A partir destas, o grupo se organiza, definindo os objetivos, e em função deles, estabelecem as tarefas que precisam ser feitas.

É necessário também definir o enquadre de tempo e o espaço para

que ele possa se constituir. Os integrantes de um grupo que mudam constantemente de espaço e horário terão mais dificuldades de se formarem como um grupo.

É preciso também permitir que os integrantes possam interagir entre si

e que possam criar vínculos. Mas para que as pessoas se vinculem é importante que as necessidades sejam reciprocamente significativas e que estejam implicadas umas nas outras.

Além disso, é preciso sabiamente aprender a olhar para o outro, a se

descentrar, ou seja, deixar de olhar apenas para seu umbigo. E assim aprender a reconhecer as necessidades do outro e as do grupo. Através desse reconhecimento da realidade externa, poder revisar e ressignificar a realidade interna de cada um.

Como o grupo se movimenta Como sabiamente nos lembra a música “Como uma onda no mar”, de

Lulu Santos, “nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia, tudo muda o tempo todo”, assim também é o grupo. O seu movimento é constante e direcionado a busca do equilíbrio.

Nesta busca, o movimento do grupo é dialético. Ele tenta integrar

todas as contradições típicas do nosso mundo dual como: o velho e o novo, o explícito e o implícito, a pessoa e o grupo, a mudança e a resistência à mudança, as necessidades e as suas satisfações.

Para isso a tarefa central do grupo é olhar sistematicamente todos os

ângulos, todas as suas aparentes contradições. Observar as teses e a suas antíteses, na busca das sínteses e, assim, encontrar o tão esperado caminho do meio, o caminho da integração.

“Se nada do que foi será igual ao que já foi um dia”, se as pessoas

mudam, o grupo também muda. Por isso, o movimento do grupo é dinâmico. Ele requer um processo contínuo de revisão de conceitos e formas de se organizar, em função das mudanças das pessoas, das suas necessidades, dos seus objetivos, do tempo e do espaço e, obviamente, da mudança dos vínculos entre seus integrantes. Basta lembrar agora como as coisas mudaram num dos grupos que você pertence após a saída de uma pessoa significativa.

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Para seguir o movimento dinâmico do grupo, deve haver flexibilidade e

trabalho para se desapegar, e se abrir ao novo, reconhecendo que o velho modelo perdeu sua funcionalidade e que, por isso, é preciso desconstruir e reconstruí-lo para seguir o fluxo da vida.

Apesar da necessidade de fluidez, também queremos e necessitamos

de uma ordem. Contudo, essa ordem deve ter flexibilidade, para incluir as mudanças constantes da vida. Lembro das lições da natureza: as quatro estações no ano, as quatro luas no mês, as quatro marés no dia.

Para Pichon, o movimento do grupo perpassa constantemente por três

fases: a estruturação, a desestruturação e a reestruturação. A fase da estruturação é o momento de criação e crescimento. Mas

como a vida não pára, o que muitas vezes funcionou numa época e num contexto, não funciona em outros e, por isso precisa ser revisto. Quantas vezes “arrastamos” uma estrutura durante anos a fio, esperando que ela volte a dar resultado? Quanto investimos e sofremos por isso? Às vezes precisamos chegar às últimas conseqüências para nos desapegarmos de algo que um dia funcionou.

Quando a estrutura perde a funcionalidade, urge o momento da

desestruturação, muitas vezes acompanhado de frustração e confusão. Por isso, nesta fase pouco ou nada se produz. É nela que aparecem as resistências, decorrentes dos nossos medos de perdermos o que já conquistamos e dos receios do que está por vir.

Só quando reconhecemos os desgastes de continuar “no velório do

que já morreu, e ainda não foi enterrado” e somente depois, quando incorporamos as necessidades e as características do novo contexto é que começamos a fase da reestruturação.

Instrumentos utilizados pelo Grupo Operativo para olharmos os

grupos Esses instrumentos são chamados de ECRO Pichoniano, que significa

Esquema Conceitual Referencial Operativo. O ECRO Pichoniano nos fornece oito referências para

compreendermos a dinâmica grupal. 1. Atitude frente à mudança; 2. Processo de aprendizagem; 3. Indicadores da interação grupal; 4. O encontro da verticalidade da pessoa com a horizontalidade do

grupo;

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5. Momentos do grupo; 6. Fenômenos universais; 7. Processos de desenvolvimento. 1- Atitude frente à mudança Embora o imutável da vida seja a mudança, embora saibamos que os

dias não são nunca iguais, nos mobilizamos diante dela. Essa mobilização depende da nossa história de vida, dos nossos aprendizados e de como interagimos com a chegada do novo.

Independente da nossa escolha, de aderir ou resistir à mudança,

diante dela surgem em diferentes proporções, dois medos básicos. • Perda do conhecido: do que já sei, do que conquistei, do que tenho. • Receios do desconhecido: o que será que o novo vai me trazer?

Será que vou me adaptar, aprender, me dar bem? Será? Será? São muitas as indagações.

Esses medos se não reconhecidos e administrados, nos deixam

ansiosos e inseguros e muitas vezes aprisionados, paralisados, afetando e impactando nossas relações e nossos resultados.

Me acompanhem nessa imagem. Ela pode nos ajudar a lembrar dessa

questão. Um sábio dizia freqüentemente: viemos nessa vida fazer travessias,

atravessamos rios, mares, montanhas, planícies, selvas e despenhadeiros. E para isso construímos embarcações e vários outros instrumentos de travessia. Mas quando atravessamos, temos que seguir adiante e muitas vezes não podemos levar as embarcações e os diversos instrumentos criados, pois eles já cumpriram suas funções. Se insistirmos em carregá-los, eles passam a pesar e dificultar a caminhada. Às vezes até impedem o nosso andar. Só nos resta sabiamente agradecê-los e seguir adiante.

Ainda que possamos sentir medo, podemos ter duas atitudes frente

às mudanças: • Atitude de mudança: encarando-a como oportunidade de

transformação e aprendizado, olhando os prós e os contras e seguindo a correnteza da vida.

• Atitude de resistência à mudança: quando nadamos contra a

correnteza, quando negamos a mudança, quando focamos apenas no “senão” que ela nos traz. Então só nos resta resistir, resistir, resistir, usando

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todas as forças e estratégias que temos para conter a correnteza da vida. Pense comigo, que luta desproporcional, eu e a vida. Quem vencerá?

Pensando na imensidão da vida, podemos lembrar que temos um Anjo

da Guarda para nos ajudar. Quem sabe, possamos acolher o medo como avisos dele, para termos mais atenção e cuidado conosco e com os outros. E assim, não precisaremos paralisar-nos, apenas teremos atenção plena à realidade.

Como o caminho da sabedoria é integrar, se reconhecermos e

incorporarmos as necessidades e as características do novo contexto podemos segurar numa mão, a parte que desejamos mudar e em outra, com bastante carinho, a parte que resiste. Com as duas incluídas, seguir caminhando, conversando com elas, reconhecendo o conhecido e o conquistado e dizendo para elas que tudo segue com você, sendo apenas ressignificado. E ao novo que chega, recepcioná-lo com todos os recursos aprendidos, dando-lhes as boas vindas.

2- Processo de Aprendizagem Aprender para Pichon é se adaptar ativamente à realidade. Para

isso é preciso mobilizar o nosso sentir, saber e fazer. Se estas três instâncias não forem integradas, o aprendizado fica estéril: eu penso que aprendo, mas não faço nada com o que penso que apreendi. E assim minha vida tende a seguir na mesmice.

Segundo Pichon, o processo de aprendizagem requer uma revisão

nas nossas matrizes de aprendizagem. Elas são formas que modelam nossas visões, atitudes e comportamentos. Por isso para aprender, é preciso, antes de tudo, saber desaprender, possuir a disposição para ressignificar o que já sabe, dando lugar a um novo saber.

Como diria o nosso saudoso Gonzaguinha “cantar a beleza de ser um

eterno aprendiz”. Quando negamos o eterno aprendiz, nos apegamos às nossas

matrizes, ficamos presos e abrimos as portas para os dilemas chegarem às nossas vidas. Assim as possibilidades se restringem, e tendemos a andar num círculo vicioso.

Quando estamos nesse círculo, a saída apontada por Pichon, é

problematizar. Problematizar é perguntar: • O quê está acontecendo?

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• Por que acontece? • Quando, como, onde acontece? • Para quê tudo isso acontece? Para Pichon, só o ato de perguntar, já abre possibilidades de

encontrar respostas! 3- Indicadores da Interação Grupal Segundo o Grupo Operativo, para a tarefa se realizar, é necessário

que as pessoas se vinculem. Desta forma, o instrumento de Indicadores da Interação Grupal, abaixo, nos fornece boas “pistas” para olharmos e compreendermos as relações nos grupos.

3.1 Afiliação e pertença • Afiliação: é a chegada das pessoas no grupo. Neste momento elas

guardam uma determinada distância, sem se incluir totalmente no grupo. • A pertença: é facilitada quando há uma maior integração no grupo, o

que ajuda as pessoas a reconhecerem as necessidades, objetivos e tarefas, e se organizarem para esclarecê-las, planejá-las e executá-las. A pertença define o grau de responsabilidade e comprometimento com a tarefa.

3.2 Pertinência A pertinência é caracterizada pela adequação e capacidade criativa,

pelo centramento e produtividade do grupo com relação às tarefas previstas. Enquanto a impertinência se constitui nas desculpas, sabotamentos e resistências à realização das tarefas.

3.3 Cooperação Observamos a cooperação, quando cada um contribui com o que sabe

e o que pode, para realizar a tarefa. Mesmo que seja uma contribuição silenciosa. A qualidade e a efetividade da tarefa sinalizam a presença da cooperação no grupo.

3.4 Comunicação A comunicação é a ferramenta mais poderosa para o trabalho em

grupo. Ela requer muita escuta para perceber:

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• O conteúdo da mensagem; • O como a mensagem está sendo passada; • Quem está enviando e para quem está direcionada; • Qual a sua intenção, qual a meta comunicação; • A codificação e decodificação nas entrelinhas das mensagens; • Os curtos circuitos e mal entendidos. 3.5 Aprendizagem Observamos a aprendizagem no grupo, quando as pessoas trocam

informações e se adaptam criativa e dialeticamente à realidade, para produzirem conjuntamente as tarefas previstas. Nesse momento é impossível não lembrar da nossa ONG CerSER. Por isso citá-la como exemplo, que em tempo recorde, produziu a onze mãos o nosso primeiro manual de trabalho. Quanto aprendizado para todos!

Constatamos a adequação ao aprendizado quando o grupo se adapta

ativamente à realidade, dando respostas necessárias à realização da tarefa. Enquanto a inadequação provém da resistência a essa adaptação.

3.6 Tele Tele é a predisposição positiva ou negativa, em relação à tarefa e aos

integrantes. Ela é decorrente dos sentimentos de atração ou rejeição, nas situações de encontro, criando um “clima” que pode facilitar ou não o surgimento de vínculos.

Quando encontramos com alguém e nos sentimos atraídos, a tele é

positiva. Caso contrário, se o sentimento for de rejeição, a tele é negativa. É quando dizemos, “meu santo não bateu com o dele”.

Coitado dos Santos! Eles entram nessa história para justificar que algo

naquela pessoa ou naquela situação, nos remete a alguém ou a uma experiência indesejada.

4- O encontro da verticalidade da pessoa com a horizontalidade

do grupo Esse encontro se manifesta quando a verticalidade de um integrante

do grupo, ou seja, a sua história pessoal coincide com o que está acontecendo no grupo. Isto é, um grupo que vive um momento de desafios,

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será absorvido e explicitado com mais clareza pelas pessoas que, nas suas histórias de vida, tiveram experiências mais voltadas ao desafio.

A partir das experiências pessoais dos integrantes do grupo é que os

conteúdos existentes, sejam explícitos ou implícitos, serão trazidos para o grupo tornando-se, assim, um conteúdo emergente. Somente quando o conteúdo emerge, é que se abre a possibilidade de ser trabalhado. Essa é a grande dica para acompanharmos o tempo e as possibilidades de o grupo se transformar.

Como já disse anteriormente, um dos aprendizados do facilitador de

grupos, é desenvolver a paciência e o respeito ao tempo do outro. A expressão dos conteúdos existentes nos grupos dá-se através dos

papéis desempenhados pelos integrantes. Esses papéis são assumidos e atribuídos pelos participantes de acordo com sua história de vida.

Na visão do Grupo Operativo, os papéis nos grupos são: Porta Voz,

Líder da Tarefa, Bode Expiatório, Sabotador e o Silencioso. O Porta Voz é aquele que expressa as facilidades e também as

dificuldades para a realização da tarefa. O Líder da Tarefa é quando o porta voz expressa os conteúdos

necessários para a realização da tarefa. Por isso, não só ele é ouvido pelo grupo, como também viabiliza o grupo a encontrar soluções. Ele é um facilitador para a execução da tarefa.

O Bode Expiatório é aquele que expressa os aspectos atemorizantes

que acontecem no grupo, causando desconforto. Desta forma é segregado e responsabilizado pelo mal estar. É aquele que carrega as culpas do grupo. Esta depositação do desconforto numa pessoa alivia temporariamente o grupo que, ingenuamente, prefere pensar que esse desconforto é do outro, e que ele não tem nada haver com o grupo, o que infelizmente não é verdade..

O Sabotador é aquele que desvia o grupo da tarefa, criando outras

necessidades como sendo mais importantes ou dizendo uma coisa e fazendo outra, desviando assim o grupo da tarefa e dos resultados.

Os Silenciosos são aqueles que assumem as dificuldades dos

demais integrantes para estabelecer a comunicação, fazendo com que o resto do grupo se sinta obrigado a falar. Contudo os silenciosos falam com o silêncio e com ele, ocultam a expressão gerando omissão.

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5- Momentos do grupo Partindo do princípio que o grupo é um instrumento de satisfação de

necessidades, há um caminho a percorrer em direção a essa satisfação. Neste caminho, o grupo atravessa três momentos: a pré-tarefa, a tarefa e o projeto.

A pré–tarefa é o momento inicial quando o grupo está diante do novo

e por isso, a presença dos medos básicos pode acionar ansiedades, levando-o a evitar e resistir ao início da tarefa.

Desta forma, precisamos pesquisar quais os problemas que a tarefa

pode estar significando para o grupo ou para alguns de seus integrantes. Como, por exemplo, quando alguém resiste a um projeto por não dominar o assunto ou por ele afetar as relações de poder e controle até então estabelecidos.

Só quando o grupo elabora as ansiedades e supera os medos, ele

executa a tarefa e produz. É neste momento que o grupo entra na tarefa. Quando o grupo está integrado, produzindo e começa a planejar as

ações futuras, ele entra na etapa do projeto. 6- Fenômenos universais Os fenômenos considerados universais na abordagem do Grupo

Operativo são: o segredo grupal e as relações vinculares. O segredo grupal refere-se aos conteúdos secretos que o grupo

guarda e tenta esconder para não fazer contato. Contudo, o que está escondido não desaparece e, via de regra, ficando abafado, gera desconforto e traz sentimentos de culpa que perturbam a comunicação. Ajudar aos grupos a desvelar seus segredos, proporciona novas possibilidades de comunicação, relação e produtividade.

As relações vinculares são movidas por interesses, pois é a

necessidade que direciona uma pessoa a buscar o encontro de outra, em busca da satisfação. Sendo assim, todo vínculo é gerado por um “por quê e para quê”. Desta forma, o outro adquire um significado para nós, em função do quanto o responsabilizamos pela gratificação das nossas necessidades.

As relações vinculares são triangulares devido à presença do 3º

incluído. Esse é um ponto sutil e poderoso na comunicação e nos relacionamentos, especialmente se o 3º incluído nessa triangulação permanecer inconsciente.

Como funciona essa dinâmica?

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Quando me relaciono com alguém, no meio desta relação, está

incluída, como pano de fundo, a pessoa que ele me lembra (esse é o 3º incluído). Quando a lembrança é agradável, o vínculo tende a ser positivo e facilitador, e quando não é o vínculo tende a ser negativo e dificultador.

Por isso, uma estratégia de sabedoria na construção dos vínculos, é

buscar conhecer quem é esse 3º incluído, especialmente nas relações permeadas por conflitos.

Em grupo a trama vincular é rica e complexa. A presença do outro

abre a possibilidade de contato com os personagens internalizados da nossa história de vida, tanto os facilitadores como os atemorizantes. Assim, somos convidados a olhar novamente para eles e ressignificá-los.

7- Processos de desenvolvimento Acompanhar um processo de desenvolvimento de grupo requer um

olhar cuidadoso, curioso e aventureiro, pois são muitas variáveis interagindo ao mesmo tempo.

Para acompanhar o grupo precisamos caminhar pesquisando: • A diversidade e as reciprocidades das necessidades dos seus

integrantes; • A rede de causalidade dos acontecimentos existentes e emergentes

no caminhar do grupo; • Os fatores determinantes na vida do grupo, como eles se articulam,

identificando os que se relacionam e os que são opostos; • A rede vincular no grupo: as unidades, as contradições, as

oposições, as interdependências e a totalidade das relações. E, especialmente, é preciso sempre lembrar que o Homem e o Grupo

constroem seu caminho ao caminhar e, por isso, precisa ser olhado caminhando....

Como diz Rodolfo Bohoslavsky “Caminhante, tuas pegadas são o

caminho, nada mais. Caminhante, não há caminho; Faz-se o caminho ao andar”.

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Capitulo III

OLHAR DA TERAPIA ORGANIZACIONAL Conheci a Terapia Organizacional “por obra e graça do destino”,

quando ganhei uma inscrição para o congresso: A Psicologia Organizacional para o próximo Milênio.Quando assisti a apresentação de Vilma Chiorlin, senti uma grande luz. Meu coração se encheu de alegria e, intuitivamente, acolhi e segui.

A chegada da Terapia Organizacional preencheu uma grande lacuna na minha prática, com a inclusão das dimensões psicoemocional e corporal nas organizações.

O que é a Terapia Organizacional A Terapia Organizacional é uma abordagem terapêutica, criada para

atuar nas organizações. Suas bases metodológicas são a Bioenergética, o Psicodrama, a Biossíntese e a Biodança. Ela traz um olhar terapêutico para as organizações e com ele um novo papel, o do terapeuta organizacional.

A Terapia Organizacional tem como pressupostos a visão holística e

sistêmica e assim, nos convida a ampliar nosso olhar para o todo e para todas as suas relações. Na visão holográfica, nos lembra que a parte está no todo e o todo na parte. Embora a visão seja olhar o todo da organização, o foco da metodologia é atuar no papel profissional, nas relações e nos contextos do trabalho.

A metodologia A metodologia da Terapia Organizacional trabalha em duas etapas: 1. Curso Básico de Relações Humanas 2. Fase do Processo

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A primeira etapa consiste num Curso Básico de Relações Humanas,

no qual são abordados os temas: expectativas, percepção, comunicação, interação interpessoal, atitude e papel. Essa etapa tem três funções básicas: conhecer a dinâmica do grupo, estabelecer um vínculo entre os integrantes para esse trabalho e deles com o facilitador, além de prepará-los para trabalhar suas questões na fase do processo.

A segunda etapa compreende a Fase do Processo, na qual são

trabalhados os temas emergentes e os diagnosticados na primeira etapa. Essa etapa é trabalhada através de uma grande diversidade de

“dinâmicas”, as quais visam atender as necessidades específicas da dinâmica de cada grupo.

As dinâmicas utilizadas Dinâmica de Conexão é a primeira dinâmica utilizada após o Curso

Básico de Relações Humanas. Tem como objetivo fazer uma conexão entre o curso e a fase do processo, através de uma revisão das expectativas, trazidas no início do curso. Esse é o momento que o grupo avalia o que já vem conseguindo e escolhe o que quer trabalhar para atingir suas metas. E a partir da questão escolhida, trabalham as variáveis que irão viabilizar as mudanças e começam a assumir os compromissos para efetivá-las.

Dinâmica Individual é o momento de trabalhar as especificidades de

um integrante, sem perder a conexão com o foco do trabalho. A dinâmica individual é extremamente rica, pois permite que as pessoas expressem suas percepções num ambiente neutro e seguro. E como a parte está no todo, o trabalho realizado com cada integrante reverbera em todo o grupo.

Dinâmica Homogênea compreende um encontro realizado com

pessoas de uma mesma função e área, enquanto a Dinâmica Heterogênea refere-se ao encontro com pessoas de várias funções numa área.

Dinâmica Piramidal refere-se aos encontros entre líder e liderados,

visando trabalhar as relações entre eles. Dinâmica Interfacial é quando reúne colaboradores de duas ou mais

áreas para trabalhar a interação entre elas. Dinâmica Emergencial, como o próprio nome já sugere, é uma

dinâmica feita para resolver algum tema específico que necessita de uma intervenção emergencial e diferenciada.

Dinâmica Global é um encontro que inclui a participação de todos os

colaboradores de uma área ou de toda a empresa. Essa dinâmica é mais

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voltada para fazer comemorações, celebrações, marcando momentos importantes do trabalho. Nela não é aconselhável tratar de problemas, mas, estimular o encontro e a integração.

Dinâmica de Acompanhamento compreende as dinâmicas

individuais, homogêneas, heterogêneas, piramidais e ou interfaciais, realizadas periodicamente para acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos.

Como fazemos as Dinâmicas A preparação da dinâmica vai além de escolher uma “técnica de

dinâmica de grupo”, pois requer uma clareza de qual o contexto, a história, o momento e as necessidades do grupo, quais as suas estratégias de defesas, e claro, qual o foco do trabalho.

Com a visão de todo o sistema, podemos programar a dinâmica

seguindo o roteiro abaixo. Contudo, lembrando que o roteiro é apenas uma referência e que não garante que tudo seja feito como o programado.

1. Aquecimento é o momento de receber e integrar o grupo,

realizando trabalhos corporais pertinentes ao momento, às crenças e possibilidades do grupo.

2. Identificar o tema a ser trabalhado com ajuda dos objetos

intermediários através de músicas, poesias, desenhos, imagens, esculturas,dramatizações, dentre outros.

3. Trabalhar o tema, ajudando a ampliar a percepção deste, através

de discussões, dramatizações, visualizações, etc. para o grupo identificar as causas, as conseqüências e os pontos que necessitam ser mudados.

4. Buscar solução é o momento em que o grupo, após visualizar e

analisar todas as variáveis possíveis define e experimenta uma solução e assume compromissos para a sua implantação.

5. Encerramento é o momento de ajudar ao grupo a encerrar o

encontro, utilizando trabalhos lúdicos, criativos e corporais que tragam harmonização e estejam de acordo com o tema do encontro e com o sistema de crenças dos integrantes.

A Dinâmica Individual também segue a mesma orientação acima.

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Os Recursos Técnicos A Terapia Organizacional sugere uma grande diversidade de recursos,

para facilitar e estimular a criatividade e a leveza em tratar as questões. Temos os Objetos Intermediários, os Trabalhos Corporais, os Rituais e

especialmente a identificação das Estratégias de Defesas e sua utilização como mapa de facilitação para ajudar o grupo na sua transformação.

Os Objetos Intermediários são recursos facilitadores para trazer as

percepções e os temas emergentes para serem trabalhados. Os objetos intermediários mais utilizados são: desenhos, colagens,

esculturas, pinturas, imagens feitas pelas pessoas, cenas mudas, dramatizações, jogos, danças, músicas, poesias, estórias e outras mais que sua imaginação possa criar.

A sabedoria dos objetos intermediários é que eles trazem as

percepções inconscientes e conscientes de forma clara, lúdica e suave, diminuindo assim as tensões e por conseqüência, as resistências.

Os Trabalhos Corporais são também grandes recursos facilitadores,

pois ajudam a abrandar o estresse natural das situações de exposições e contato com as questões mobilizantes.

Os trabalhos mais usuais são: respiração, relaxamento, alongamento,

distensão corporal de convencimento, caminhada e trabalhos corporais específicos, de acordo com as estratégias de defesa identificadas no grupo.

Os trabalhos corporais são selecionados de acordo com o sistema de

crenças e as necessidades do grupo. Os Rituais são também outros sábios recursos sugeridos, pois eles

integram as reflexões com as ações, facilitando a interiorização e potencializando as transformações.

As Estratégias de Defesa como mapa de facilitação nos ajudam a

compreender determinados comportamentos e, especialmente, nos dão pistas do que podemos fazer para ajudar os grupos no seu desenvolvimento e transformação.

A visão dessa abordagem é que viemos para essa vida com alguns

desafios. Eles se apresentam através das dificuldades que encontramos. Os desafios básicos se apresentam durante os primeiros anos de vida, desde o momento de nossa concepção até o término da infância.

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Para lidar com estes desafios, desenvolvemos várias estratégias de defesas que além de nos ajudar a enfrentá-los, nos mostra as pistas de como podemos transformá-los, à medida que acessamos as qualidades intrínsecas em cada estratégia de defesa.

Sendo assim, as nossas defesas são expressões do nosso lado

humano. Mas como também somos divinos, somos luz expressa no mundo através de nossas qualidades.

Agora nos acompanhe nessa estória que vai nos dar algumas pistas

de como identificar essas estratégias no nosso cotidiano:

Está chegando o dia para o encontro tão esperado, pelo menos por alguns, e tão provocador de estresse para outros. Daqui há um mês, as equipes da Diretoria de uma grande companhia se reunirão para fazer seu Planejamento Estratégico para o próximo ano. Joaquim, o Diretor dessa empresa, reuniu todos os seus Gerentes para, mais uma vez, convencê-los da estratégia de incluir nesse evento, além dos Gerentes que habitualmente já participavam, seus Assistentes e Colaboradores com funções estratégicas, pois sua proposta é ampliar a participação para melhorar o comprometimento.

Nessa reunião, o Gerente de Tecnologia da Informação relatou sua

dificuldade em trazer Aristóteles, um colaborador estratégico pelas suas invenções e preciosas colaborações no sistema de informação implantado, alegando que ele é arredio para esses encontros e que prefere trabalhar no seu canto com sua máquina. Assim, ele contribui e já disse que não vê necessidade de ir, alegando que está com muito trabalho atrasado para dar conta.

Aproveitando a oportunidade, a Gerência Financeira desabafou que

Edite, mais uma vez, está reativa a tudo, às datas sugeridas, pois implica ser num sábado, ao local e também a não inclusão de alguns colegas, e está fazendo o maior tumulto na área. Ela até tem vontade de tirá-la do evento, mas fica imaginando a confusão e o “disse me disse” que vai gerar.

Nesse momento, Richard, o Gerente de Relacionamento com

Mercado, mostra-se surpreso com os comentários e diz que na sua equipe, todos estão ansiosos para chegar a hora e que tudo já está pronto, inclusive apresentou uma sugestão de programação e se disponibilizou para cuidar da programação social.

A fala de Richard provocou desconforto em Maria Auxiliadora, que

está substituindo as férias do Gerente de Desenvolvimento de Pessoas que, embora não tenha ainda conseguido concluir a sugestão de programação do evento, devido ao sufoco da área, ela entende que essa função é da sua área e não do colega. E apesar de educada e aparente aceitação da

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situação, todos perceberam que ela não gostou da intromissão do colega, embora tivesse ficado calada, com expressão de vítima, mas quando pode, provocou seu colega, com um desdém.

Joaquim ficou impaciente com alguns comentários, pensou que o

grupo podia estar resistindo à inclusão dos novos nesse evento e disse que não poderiam perder tempo com essas discussões, que tínhamos muitas questões técnicas a tratar, não tinha tempo a perder com essas bobagens, pois dali há dois dias, viajaria para a matriz na Califórnia e precisaria de todos os projetos prontos. Determinou, veementemente, que todas as pendências fossem entregues até o final do dia.

Vamos agora compreender um pouco como funciona cada estratégia

de defesa e, especialmente, qual o mapa para facilitação, transformação e desenvolvimento dessa pessoa e conseqüentemente do grupo.

Vamos começar com Aristóteles, um inventor, arredio, preferindo

trabalhar mais isolado. Normalmente esse comportamento é comum nas pessoas com estratégia de defesa esquizóide. Eles costumam se refugiar para dentro de si mesmo, criando seu próprio mundo, e se distanciando do contato com a realidade externa. O termo esquizóide refere-se à cisão.

Essa defesa evidencia uma cisão do mundo interno com o externo e

entre o pensamento e o sentimento. Essa cisão pode provocar a sensação de estar fora de si, fora do contexto, como um peixe fora da água, gerando dificuldade de se fazer entender e colocar sua criação em prática.

A causa dessa defesa é a sensação de rejeição paternal a qual foi

sentida como ameaça à sua vida. Ele não se sente incluído e seguro de estar na vida.

Alguns dos comportamentos que podem sinalizar a presença da

defesa esquizóide: • a pessoa refugia-se no seu mundo interior; por isso é hipersensível

e tem uma baixa resistência a pressões externas; • não se sente integrado e conectado, por isso sente-se diferente; • não tem facilidade de contato, por isso tende a evitar

relacionamentos próximos; a proximidade assusta, prefere o isolamento e a comunicação virtual ( e-mail, internet );

• o sentimento comum é a desconfiança; por isso costuma se

distanciar da realidade e das situações, usando o desligamento

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como defesa; normalmente não se expõe, dando a impressão de desinteresse;

• é inteligente, embora com pensamento nas nuvens; por isso voa

com facilidade; têm dificuldade para falar de coisas reais e de por os pés no chão; daí, pensamentos confusos, muitas vezes atrapalhando o trabalho do grupo;

• não está completamente presentes; têm um pé na terra e outro no

espaço. A defesa energética natural é retroceder para o mundo do espírito.

Principais qualidades das pessoas que expressam essa defesa:

• são criativas e inovadoras; geralmente têm elevada capacidade criativa, têm muitas idéias; dão-se bem sendo inventores, escritores, artistas e pesquisadores;

• são espiritualizadas, conhecem os profundos propósitos da vida e

podem colocar a serviço das pessoas escrevendo ou inventando. Trabalhos que facilitam a transformação dessa estratégia de defesa: • acolhimento e inclusão real e sincera. • definição clara dos objetivos, contextos e limites. • trabalhos corporais que facilitem sentir a presença do corpo e como

conseqüência, a presença na vida, tais como alongamento, respiração, massagem, relaxamento, caminhada, corrida, dança, natação, dentre outros.

Vamos agora entender um pouco mais Edite, que fala o que sente e

pensa, reagindo e reclamando do que não concorda, exigindo, exigindo, exigindo. Esse comportamento é usualmente característico nas pessoas que expressam como estratégia de defesa, a oralidade. A origem dessa estratégia é a privação na infância, por morte ou ausência dos pais, pela falta de nutrição e cuidados necessários, quer físicos ou emocionais. Para suprir essa carência, muitas vezes tornam-se precoces, aprendendo a falar, a andar, conquistando prematuramente sua independência.

Alguns dos comportamentos que podem sinalizar a presença da

defesa oral:

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• a experiência básica é carência. A pessoa tem a sensação que o mundo lhe deve; por isso confronta, briga, não concorda e diz não;

• não acredita que suas necessidades sejam satisfeitas; por isso

não pede o que precisa, já que no fundo tem certeza de que não lhe será dado. Para compensar, tenta satisfazer-se com coisas externas, daí quererem sempre mais; e tudo que é dado e o que já tem, ainda é pouco;

• apresenta dificuldade de se sustentar e, normalmente, tem

problemas financeiros; • tem uma sensação interna do vazio, de precisar ser apoiado; por

isso, tem a tendência a depender dos outros. Essa dependência pode ser disfarçada com a doação em excesso, sendo a boazinha, como uma forma de ficar junto do outro. Tem uma predisposição para apegar-se e agarrar-se, porque se sente abandonada, e , por isso, muitas vezes sufoca e cobra demais do outro.

• é orgulhosa, impulsivo e costuma pensar que pode tudo.

Costuma dar passos maiores que a perna, muitas vezes demonstrando uma independência exagerada, não sustentada em situações de pressão;

• tem tendência à ilusão e fantasia, com pouca ação; por isso

tende a ser iludido pelos outros. Frustra-se com facilidade, pois esperam realizar magicamente suas idéais, fazendo projetos fora da realidade;

• a emoção mais comum é a raiva, quando suas vontades não são

satisfeitas, tendo até ataques de birra. Normalmente é impaciente. Não gosta de esperar, quer tudo na mesma hora e tem baixa tolerância à frustração e a dor;

• mostra-se ansiosa, fala e explica muito, buscando atenção; por

isso tende a envolver-se com fofocas e tem dificuldade de ouvir e receber feedback;.

• o pensamento é instável, facilmente mutável, por isso apresenta

opiniões e comportamentos oscilantes, como: euforia e depressão, onipotência e incapacidade, segurança cega e pânico;

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• mostra-se inseguro e se desespera diante da decisão, por medo e pela dificuldade de assumir a responsabilidade de arriscar; por isso, fica esperando. Vive esperando do mundo.

Principais qualidades das pessoas que expressam essa defesa: • excelentes comunicadores, oradores. • têm facilidade para as artes e ciências, embora tenham interesse

em quase tudo. Trabalhos que facilitam a transformação dessa estratégia de defesa: • reconhecer, valorizar e incentivar suas qualidades e conquistas; • ajudar a reconhecer suas reais necessidades e encorajar que seja

responsável pela busca da sua satisfação; • ajudar a realizar seus projetos, estabelecendo compromissos,

passa a passo, dentro da realidade, acompanhando e ajudando a ir para a ação e sustentá-la;

• ajudar a sentir e atravessar a dor, e se fortalecer com as soluções

encontradas para transformá-la; • ajudar a acreditar e ter fé em si e na vida; • trabalhos corporais que fortaleçam a confiança em si; trabalho de

ground em pé, exercícios que estimulem a vitalidade, o acolhimento e o trabalhar e lidar com limites, como também, alongamento, respiração, meditação, massagem, relaxamento, caminhada, corrida, dança, natação, entre outros.

Vamos agora conhecer um pouco mais o funcionamento de Richard,

que expressou que tudo estava bem, ignorando o que acontecia. A estratégia de negar necessidades e sentimentos é a essência da defesa psicopatia. Essa estratégia luta com a vulnerabilidade, ignorando suas necessidades e sentimentos, devido ao medo de ser manipulado, por isso busca ter êxito a qualquer custo, pois o fracasso o aproxima da vulnerabilidade.

A dinâmica que estimula essa defesa é a presença de um sistema

familiar recheado de seduções veladas com objetivo de satisfazer os interesses dos pais, enquanto as necessidades de apoio e contato da criança eram permeadas pelos jogos de disputas, deixando-a vulnerável e com a sensação de estar sendo manipulada, e não necessariamente atendida nas suas demandas.

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Alguns dos comportamentos que podem sinalizar a presença da

defesa psicopatia: • dificuldade de confiar, com medo de ser manipulada; • grande motivação pelo poder, necessidade de dominar e controlar.

O controle é sua ferramenta chave; • suas estratégias de dominação e controle usuais são a opressão e

a sedução. A psicopatia seduz e manipula através de aproximações sedutoras, seguidas de afastamento. Como funciona esse jogo: a pessoa seduz alguém até aproximá-lo; quando este se aproxima, ela se distancia, e quando o(a) outro(a) se ressente e se distancia, ela volta a seduzir novamente para aproximar, e assim mantém o jogo;

• age por interesse, ultrapassando os limites, se necessário. Apega-

se quando interessa, descarta quando não interessa. Com esse jogo, oprime e tortura as pessoas. Não sustenta vínculo, mas o jogo;

• sente-se superior, como uma estrela. Investe na sua imagem

idealizada e por isso tende a elaborar projetos idealizados e megalomaníacos;

• é direcionado ao sucesso, a vencer. Tem medo do fracasso e não

agüenta o insucesso, pois corre distante da sua fragilidade. • Embora esconda sua fragilidade, ela continua existindo; por isso

precisa de alguém para se apoiar, para lhe dar suporte para brilhar. Mas, como não pode mostrar que precisa, ele inverte o jogo, fazendo crer que é ele quem sustenta seu apoiador;

• seus principais defeitos são: a sedução, manipulação, oportunismo

e a superficialidade. Principais qualidades das pessoa que expressa essa defesa: • pela sua capacidade de argumentar, de ser um estrategista e pela

habilidade política, ela administra bem projetos complexos, soluciona problemas e conflitos complicados;

• tem potencial para liderança; • tem capacidade criativa e inovadora;

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• é um grande vendedor de idéias; • quando trabalha as distorções dos jogos, pode se expressar, ser

sincero e íntegro; • com intelecto altamente desenvolvido, pode ser utilizado para

resolver desavenças, ajudando as pessoas a encontrarem suas verdades, desde que tenha conquistado sua sinceridade e integração interna.

Trabalhos que facilitam a transformação dessa estratégia de defesa: • entregar-se, esvaziar gradativamente o tórax expirando; • abrir mão do controle dos outros; • manter-se na realidade, reconhecer e ser sincero com suas

necessidades; sentir-se humano; • entrar em contato com suas emoções e sentimentos, e abrir-se

para contatos afetivos e amigáveis; • ajudar nos conflitos; • trabalhos corporais que ajudem a contatar com suas necessidades,

emoções e fortaleçam a confiança interna. Trabalhos de ground em pé, exercícios de limite, de descanso, trabalhos corporais que distensionem a cabeça, os ombros, o diafragma e o cardíaco, alongamento, respiração, meditação, massagem, relaxamento, caminhada, corrida, dança, natação, dentre outros.

Vamos agora conhecer um pouco mais a dinâmica de Maria

Auxiliadora, que com a intromissão de Richard, sentiu-se incomodada e invadida. No entanto, para não ter problema de relacionamento com os colegas, engoliu o incômodo, mesmo sentindo-se humilhada perante o grupo. Essas são características da estratégia de defesa masoquista.

A origem dessa defesa está numa infância, imersa num ambiente

repressor , embora cheia de amor e cuidados. E, para não ser privada desse amor, se submete, reprimindo os sentimentos e expressão da criatividade, sofrendo calada, para continuar ser amada.

Alguns dos comportamentos que podem sinalizar a presença dessa

defesa:

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• a pessoa sofre, lamenta e permanece mostrando-se submissa, mas internamente nunca se submeterá. No seu interior tem bloqueado fortes sentimentos de rancor, hostilidade, superioridade e medo de que venha a acabar numa explosão de fúria violenta, por isso a pessoa se contém;

• têm sentimentos de inferioridade e tristeza, pensamentos negativos

de subserviência e sacrifício;cria situações para ficar de vítima e o outro, de vilão. Tem atitudes provocativas estimulando respostas agressivas do outro e assim, justificar sua posição de vítima.

• a cordialidade e submissão são características predominantes; é

servil e faz qualquer sacrifício para agradar o outro; • sua expressão é reduzida devido à contenção, comprometendo a

assertividade e a espontaneidade na vida; as mais usuais expressões são queixumes e lamentos;

• tem dificuldade de ter iniciativa e tomar decisões, por isso, fica

esperando as informações e diretrizes; normalmente ele serve de apoio para os outros crescerem, ficando como suporte;

• tem alta capacidade de agüentar, resistir e carregar; é o famoso

“carregador do piano”. Principais qualidades das pessoas que expressam essa defesa: • têm um coração cheio de amor, compaixão e cuidado; estão

sempre prontas para ajudar, dar suporte; são grandes apoiadores; • são cheias de alegria e capazes de divertirem-se; • são negociadoras natas; • são organizadas. Trabalhos que facilitam a transformação dessa estratégia de defesa: • é preciso ajudá-lo a se expressar, se abrir e expandir; • libertar-se do “vitimismo” e da humilhação, expressando o que

quer de forma assertiva, para sustentar que seus limites sejam respeitados;

• expressar sua criatividade e todos os seus dons, pois tem uma

capacidade criativa altamente desenvolvida; se expressá-la, será

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excelente no que quer que se disponha a fazer; será admirada, reverenciada e será capaz de sentir alegria e suavidade;

• trabalhos corporais que estimulem a expressão, a liberação da

contenção, o descanso e a alegria. Exercícios que distensionem a cabeça, os ombros, o diafragma o cardíaco, como: alongamento, respiração, massagem, relaxamento, meditação, caminhada, corrida, dança, canto, natação, dentre outros.

Chegou a vez de Joaquim, o líder desse grupo. Ele apresenta um alto

grau de controle externo e foco na tarefa e na realidade. Controla os sentimentos, reprimindo-os. Essas são as características da estratégia de defesa rígida.

A dinâmica que estimula essa defesa é a sensação experimentada

pela criança, de ter sido “abandonada” pelo genitor do sexo oposto, quando ele se distancia de um contato mais próximo e prazeroso ao vê-la crescer. Esse distanciamento é sentido como traição. Por isso, para não ser traída e ferida novamente nos seus sentimentos, ela sustenta a estratégia de não se entregar a eles. E para se defender, mantém a crença “não me entregarei”.

Alguns dos comportamentos que podem sinalizar a presença dessa

defesa: • são pessoas realizadoras, bem sucedidas, fortes, autoritárias,

controladoras, assertivas e focadas nos seus objetivos; • são racionais, governados pela mente e pela força de vontade; têm

pensamento e raciocínio rápidos e rígidos; • são pessoas altivas, seguras, orgulhosas, auto-suficientes, com

certo ar de onipotência; têm um corpo ereto e cabeça erguida; são geralmente ambiciosas, competitivas e agressivas; dificilmente se deprimem, pois para elas tudo é possível, olha os obstáculos como desafios e se arriscam; batalham seus objetivos pessoalmente e, freqüentemente, têm sucesso;

• têm comportamento sedutor; usam a sedução para conseguir o que

desejam; • sua estratégia defensiva é a ênfase na realidade; estão sempre

alerta a situações inseguras e enganosas; são os que conseguem absorver com maior qualidade os baques da vida;

• as emoções mais corriqueiras são a desconfiança e agressividade;

por precaução, são cuidadosas ao confiarem em alguém;

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• têm medo de ceder, de entregar-se às emoções, de submeter-se,

pois, para elas significa perderem-se e terem sua liberdade tolhida; a passividade e a entrega são experimentadas como vulnerabilidade;

• seu conflito básico é abrir-se para o prazer. As principais qualidades das pessoas que expressam essa defesa: • são líderes naturais; • inspiram paixão pela vida; • são capazes de um contato profundo com os outros e com o

universo, quando se conectam, com os sentimentos e a espiritualidade.

Trabalhos que facilitam a transformação dessa estratégia de defesa: • integrar os níveis mental, emocional, corporal e espiritual; • aprender a liderar com amor: abrir e deixar fluir os sentimentos; • flexibilizar e entregar-se ao fluxo da intuição e à sabedoria da vida; • trabalhos corporais que estimulem a entrega , a expressão de

sentimentos, o descanso e a alegria; trabalhos corporais que distensionem a cabeça, a nuca, os ombros, o diafragma, o cardíaco, a coluna, como alongamento, respiração, massagem, relaxamento, meditação, caminhada, dança, canto, natação, dentre outros.

Resumindo, cada estratégia de defesa tem seu desafio e a sua

competência, conforme o quadro abaixo:

Estratégia de defesa

Desafio Competência

Esquizoidia Viver o cotidiano humano e colocar os pés na realidade

Criatividade

Oralidade Satisfazer suas necessidades e confiar na vida

Comunicação

Psicopatia Expressar seus sentimentos e confiar Inspiração Masoquismo Expressar seu potencial Organização Rígido Expressar seus sentimentos e entregar-se

ao fluxo da vida Realização

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Todas essas referências e toda essa tentativa de organizá-las didaticamente, são apenas formas da nossa linearidade querer compreender o funcionamento do ser humano e acalmar nossa ansiedade.

O Ser Humano é muito mais que estratégias. Elas são apenas

algumas formas de expressão da nossa humanidade. E, como formas de expressão, misturamos todas elas, como se tivéssemos diante de um guarda-roupa sortido de possibilidades. Embora tenha a roupa mais habitual, que às vezes, de tanto usá-la, pensamos ser ela. Mas graças a Deus, o nosso Ser Interno sabe que não é.

Vamos concluir essa conversa, ressaltando os valores cultivados na

prática da Terapia Organizacional. O valor que mais me chama atenção é simplicidade, ela busca

sempre que possível, um caminho simples que leve ao essencial. E é claro, a alegria,alegria,alegria, essa é uma das grandes marcas da sua fundadora, que tão bem soube impregná-la na metodologia. E, como sabemos, com alegria os caminhos ficam mais suaves!

Cabe-nos, por fim, o acreditar que as pessoas são capazes e que

as soluções estão com elas.

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Capitulo IV

OLHAR DA DINÂMICA ENERGÉTICA DO PSIQUISMO - DEP A chegada da DEP na minha vida e no meu trabalho veio acalmar

meu lado racional, que se contorcia para compreender a orientação de Vilma Chiorlin, quando dizia: “O Terapeuta Organizacional precisa funcionar como um canal de ressonância com os Mestres da Escola”.

Este enunciado me chegava de forma confusa, achava uma “viagem”,

uma “fantasia”, uma “irrealidade”. Não conseguia compreender como isto poderia acontecer.

As minhas crenças religiosas, com raízes no catolicismo, não

facilitavam a compreensão. Além da necessidade de compreender tal orientação , havia também a

curiosidade de entender como funcionava a intuição, que a cada dia se ampliava.

Guiada por essas necessidades, fui para a DEP. Lá encontrei muitas

respostas e me acalmei. Na calma, comecei a encontrar meu Ser, um encontro diferente, antes impensável: encontrar meu Ser dentro do meu corpo e despertá-lo. Fantástico!

É uma viagem fascinante e ainda tenho tanto a aprender e a

despertar, que, até hoje me mantenho conectada à DEP. Partilho agora com vocês os recursos deste campo de conhecimento

que venho integrando ao Grupo Multirreferencial. O que é a Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP? A DEP é uma metodologia transpessoal que tem como objetivo ajudar

a despertar a consciência do Ser que habita em nós. Por Transpessoal compreende o Ser Humano nos seus diversos estados de consciência , indo

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dos estados mais densos aos mais sutis, das sensações, ao intelecto e aos estados meditativos.

O despertar da consciência,nessa abordagem, é realizado a partir do

diagnóstico e desbloqueio das impregnações manifestadas no nosso corpo, as quais dificultam a expressão do SER.

Essas impregnações estão vinculadas às crenças que atuaram na

formação da nossa personalidade, herdadas da cultura e do nosso campo morfogenético.

Os campos morfogenéticos registram e transportam informações , de

forma não observável pelos nossos sentidos, mas que exercem influências invisíveis no tempo e no espaço , as quais se tornam visíveis pelos seus efeitos concretos.

Nesses campos, estão impressos crenças, padrões de comportamento e características, oriundas da herança cultural e da ancestralidade de cada pessoa.

Estas crenças funcionam como “clichês enrijecidos” que levam a

comportamentos também enrijecidos, causando dor e sofrimento, pois olhamos o mundo cheio de possibilidades, com as lentes fixas e limitadas das nossas crenças. Por isso criamos as mesmas situações, simplesmente por que é isso que conhecemos. E assim, andamos em círculo vicioso, limitando a expressão da nossa Essência, da nossa Luz, que é essencialmente fluida.

Vamos olhar essa dinâmica num pequeno flash da história de Maria. Ela normalmente se queixava das inúmeras dificuldades que

enfrentava a cada dia, até costumava dizer, que enfrentava uma batalha atrás da outra, e às vezes várias batalhas ao mesmo tempo. Esses enfrentamentos geravam estresse, chegando às vezes à exaustão. Pesquisando sua história familiar, ela se dá conta que assim também era a vida dos seus pais, algumas tias e avós. Aprofundando mais um pouco, ela foi observando que tinha um imã que atraia situações complicadas, e foi descobrindo até que gostava, pelo desafio que elas traziam. E quando passava um período sem complicação ela até estranhava. Aos poucos foi ficando claro, que uma das crenças que mantinham essa dinâmica era “a vida é uma luta”. Essa era a lente que atraia as situações difíceis que lhe exigiam lutas constantes, dificultando que o Ser de Maria pudesse experimentar outras possibilidades de viver com mais facilidade e tranqüilidade.

Essas crenças, a exemplo de como “a vida é uma luta”, estão

impregnadas no nosso corpo, nas nossas células, na medida em que

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guardamos as experiências, da nossa história, relacionadas a elas; não só da nossa história pessoal, como da nossa história ancestral. Então, guardamos no corpo a experiência e, dentro dela a crença enrijecida. Ora. se informação é energia, logo, toda essa informação guardada, ocasiona também uma quantidade de energia guardada, parada, enrijecida e congelada.

O trabalho da DEP nos ensina a procurar e desbloquear essas

crenças congeladas no corpo, utilizando a nossa respiração e a nossa atenção plena como sensores, para localizar onde elas estão arquivadas.

Como descobrimos onde essas crenças estão no corpo? Através das nossas sensações desconfortáveis. Estas sensações

funcionam como uma febre, um sintoma, uma pista, nos alertando e mostrando que algo não está bem. Diante dela, a orientação é respirar, manter a atenção plena e focada na sensação, intencionando colocá-la em movimento.

Enquanto tudo isso está acontecendo, a nossa atenção plena está

recebendo as informações que estavam guardadas e congeladas, através de várias linguagens, como: imagens, pensamentos, lembranças, emoções, sentimentos e outras sensações.

A nossa tarefa é sustentar tudo que vem, pedindo ajuda ao nosso Ser,

e lembrando que, quando algo vem à tona, é porque já se pode sustentar e atravessar.

À medida que a sensação se movimenta e nos comunica a informação

que estava guardada, sentimos um grande alívio; é como um riacho que estava aprisionado e que agora pode fluir. Enquanto flui, vai em direção a fonte do Ser. E, nesta direção, encontra as respostas, as possibilidades para transformar a crença arquivada.

Esse trabalho acontece simultaneamente nos três cérebros. No

cérebro repitiliano (que é instintivo), através das sensações corporais; no cérebro límbico, através da consciência das emoções e sentimentos; e do cérebro racional (o neo-cortex), por via dos pensamentos, imagens e lembranças.

Este movimento integrado acelera o padrão vibracional do corpo

físico, emocional e mental, que por sua vez reverbera na nossa vida e no contexto em que estamos inseridos.

Compartilho com vocês uma imagem que me ajudou a compreender

esse fenômeno.

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Uma crença distorcida e congelada é como uma estrada antiga, à qual

estamos muito acostumados, e por isso, passamos por ela com um piloto automático ligado.

Quando ela começa a ser descongelada e colocada em movimento,

corresponde a uma nova estrada em construção, que vai levar um tempo para ser construída. Contudo, o fato de existir, já abre novas possibilidades, pois ela já permite novos caminhos, novas passagens, novos transeuntes e, com tudo isso, um novo olhar.

Agora pense junto comigo. O que acontece quando vamos

descongelando nossos olhares enrijecidos pelas nossas crenças e abrimos os olhos para um novo olhar?

Vamos marcar as opções de respostas: • nosso corpo fica mais flexível e vibrante; • nosso corpo pode mudar de configuração física; • agregamos novos olhares e com eles novas possibilidades; • começamos a mudar internamente; • nossa vida externa começa também a mudar, pois os ímãs das

crenças vão sendo desmagnetizados; • vamos dando novas respostas para os velhos problemas; • o nosso Ser Essencial começa a dançar e sorrir com mais

freqüência; • vivemos mais conscientes, plenos e felizes. Se, marcou todas as possibilidades, não é só porque é otimista, mas

porque o seu Ser acaba de lhe dizer que é possível. Experimente!!! Como fui trazendo essas contribuições ao campo organizacional? Inicialmente, aplicando essa metodologia nas sessões de Coaching

dentro das empresas. Estas experiências foram trazendo resultados concretos, estimulando-me a seguir.

Acredito que um dos motivos da aceitação, especialmente com os

executivos, é porque é uma técnica silenciosa, suave e potente. Ela não é invasiva e sim, rica em informações - características atrativas para os executivos, que muitas vezes não conseguem abrir muitas informações, por já estarem acostumados à solidão e às reservas da função.

Posteriormente fui também aplicando nos grupos, estimulando que

eles ampliassem a consciência dos temas trazidos, observando como esses

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temas ressoavam no corpo, usando o mesmo roteiro descrito acima, apenas aplicado coletivamente.

E só depois da consciência corporal, das descobertas do que o tema

em questão mobilizava e da partilha cuidadosa entre eles, é que eles seguiam em conjunto, buscando as respostas e soluções.

Quando abordo a partilha cuidadosa, é para alertar que, quando

estamos nas empresas e levamos essa técnica aos grupos de trabalho, precisamos ficar atentos para não estimular partilhas que possam causar níveis de exposição inadequados ao contexto profissional. Utilizo nesses momentos as partilhas em duplas, deixando que eles se escolham livremente.

Além dessas duas experimentações, fui aprofundando a pesquisa da

correlação entre os campos morfogenéticos e os campos mórficos das organizações, onde as pessoas trabalhavam. Nesta pesquisa procurava identificar, a partir das dificuldades manifestadas no campo profissional, como elas se conectavam com as dificuldades pessoais.

As evidências foram grandes. Encontrei muitas influências entre os

dois campos. Partilho com vocês uma das evidências encontrada na minha própria

história. Na infância vivi a experiência de falência de Sítio do Meio, o lugarejo

onde morava, quando a Petrobras descobriu que não tinha petróleo. A saída da Petrobras influenciou a falência dos negócios do meu pai. Essa experiência ocorreu por volta dos meus sete anos. E após esse acontecimento fui obrigada a sair de casa para estudar. O tempo passou, eu também montei um negócio, a LM Consultoria, que “coincidentemente” aos sete anos de vida, também quase foi à falência. E em que circunstâncias? Nesse período estava negociando um grande contrato na Petrobras, que em função de mudanças organizacionais, foi suspenso. Este acontecimento coincidiu com a saída dos meus filhos de casa e a minha própria mudança de residência. Essas mudanças trouxeram à tona a experiência da infância, que estava congelada na minha memória e me deixou por um tempo paralisada e sem força para dar a volta por cima, o que era normalmente habitual. Só depois de algum tempo, movendo e ressignificando essas lembranças congeladas, é que pude efetivamente me movimentar. Como conseqüência, transformei a mim e a LM Consultoria, inclusive esse projeto de Grupo Multirreferencial veio algum tempo depois.

Com essas evidências, fui me assegurando que não importava em

que campo eu tivesse atuando, tanto no pessoal, como no profissional, eu

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estaria contribuindo para ajudar pessoas a despertarem a Consciência do Ser Essencial que habita em cada um.

Focando no campo profissional e empresarial, o estudo sobre Campo

Mórfico me ajudou a ampliar a compreensão dos fenômenos grupais. Campo Mórfico Segundo Rupert Sheldrake, campo mórfico é campo organizador da

conduta animal, dos sistemas sociais e culturais e da atividade mental. Logo, ele influencia o nosso comportamento.

Como esses campos organizadores atuam? Eles são campos de informação, construídos pela capacidade de

acumular e armazenar aprendizados novos ao longo do desenvolvimento das espécies e dos sistemas.

As pesquisas mostraram que, quando membros de uma espécie

aprendem um novo comportamento, depois que uma quantidade não especificada dos seus membros pratica esse comportamento, outros membros da mesma espécie serão capazes de aprender essa habilidade mais facilmente.

A experiência do centésimo macaco, nos mostra como é essa

construção. ”O macaco japonês Macaca Fuscata vem sendo observado há muito tempo em

estado natural. Em 1952, os cientistas jogaram batatas-doces cruas nas praias da ilha de Kochima para os macacos. Eles apreciaram o sabor das batatas-doces, mas acharam desagradável o da areia. Uma fêmea de um ano e meio, chamada Imo, descobriu que lavar as batatas num rio próximo resolvia o problema. E ensinou o truque à sua mãe. Seus companheiros também aprenderam a novidade e a ensinaram às respectivas mães. Aos olhos dos cientistas, essa inovação cultural foi gradualmente assimilada por vários macacos. Entre 1952 e 1958, todos os macacos jovens aprenderam a lavar a areia das batatas-doces para torná-las mais gostosas. Só os adultos que imitaram os filhos aprenderam esse avanço social. Outros adultos continuaram comendo batata-doce com areia.

Foi então que aconteceu uma coisa surpreendente. No outono de 1958, na ilha de Kochima, alguns macacos – não se sabe ao certo quantos – lavavam batatas-doces. Vamos supor que, um dia, ao nascer do sol, noventa e nove macacos da ilha de Kochima já tivessem aprendido a lavar as batatas. Vamos continuar supondo que, ainda nessa manhã, um centésimo macaco também tivesse feito uso dessa prática. Então aconteceu!

Nessa tarde, quase todo o bando já lavava as batatas-doces antes de comer. O acréscimo de energia desse centésimo macaco rompeu, de alguma forma, uma barreira ideológica! Mas veja só: os cientistas observaram uma coisa surpreendente: o hábito de lavar as batatas-doces havia atravessado o mar. Bandos de macacos de outras ilhas, além

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dos grupos do continente, em Takasakiyama, também começaram a lavar suas batatas-doces! Assim, quando um certo número crítico atinge a consciência, essa nova consciência pode ser comunicada de uma mente a outra.’ (Keyes,1990).

Como explica Margaret Wheatley (1999, 75) o comportamento fica

gravado no campo mórfico e quando a energia do indivíduo combina com ele, o campo padroniza o comportamento desse indivíduo. Os membros da espécie não têm necessidade de aprender concretamente a capacidade em questão; eles recorrem à sua “gravação” no campo. Eles aprendem por meio da “ressonância mórfica”.

A ressonância mórfica é a transferência não energética da informação

e tem como base a semelhança, ou seja, um indivíduo recebe influência de outros indivíduos semelhantes a ele. Esta influência provoca uma ação à distância no espaço e no tempo e esta influência não diminui nem com a distância e nem com o passar do tempo. Quanto mais um organismo se parece com outros organismos anteriores, maior é a influência recebida. E quanto maior o número de organismos que tenha existido maior é a sua influência cumulativa.

Fico feliz , quando revejo essa informação, pois ela me enche de

esperança. Isso significa que, se um número maior de pessoas adquirirem as informações sobre o Grupo Multirreferencial, as informações ficarão gravadas no campo e serão disponibilizadas para todas as pessoas que ressoam com o propósito de trabalhar com grupos.

Para facilitar minha compreensão, imagino o campo mórfico como um

sistema de informação de altíssima tecnologia, hospedado na “internet cósmica”. Na medida em que digito um endereço, tenho acesso as suas informações. Afinal, se tenho esse endereço, é porque tenho algo a ver com ele, tenho alguma semelhança que nos une.

Essa explicação tem me ajudado bastante a compreender as

informações que chegam como “intuições”, não só quando faço a “conexão” com o campo do cliente, mas também quando faço a “conexão” com os campos de conhecimento: do Grupo Operativo, da Terapia Organizacional, da DEP e da Constelação Organizacional e, identifico a interconexão entre todos eles e o motivo de ter aprendido cada um e poder traduzir o novo campo, o do Grupo Multirreferencial.

Essa compreensão chegou como um bálsamo para meu mental. Com

ela, compreendi como o Terapeuta Organizacional trabalha em ressonância com os Mestres das Escolas que ele sintoniza.

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O campo mórfico organizacional Uma instituição é formada por um conjunto de pessoas que trazem

seus campos morfogenéticos e estes influenciam a configuração do campo mórfico grupal.

Nesta perspectiva, a instituição olhada como um Ser Grupal, reflete a

visão, princípios, valores e crenças dos seus fundadores e integrantes, que se atraem pela ressonância mórfica, formando o campo mórfico organizacional.

O campo mórfico organizacional contém as forças invisíveis que dão

forma às estruturas e às dinâmicas empresariais, na medida em que ele define: seu propósito, visão, cultura, valores e a ética vigente nesse campo.

Então, assim como as pessoas trazem suas impregnações que

limitam a expressão do seu Ser, nas empresas, o Ser Empresarial também traz suas impregnações, herdadas dos seus fundadores e construtores, como também da cultura do campo em que esse negócio está inserido.

Como estas impregnações limitam a sua expressão, elas se

manifestam causando desconfortos,quer seja nos resultados, nas dificuldades de relação e comunicação, no estabelecimento das regras e papéis, na satisfação e qualidade de vida e trabalho dos seus integrantes, na dificuldade de atravessar uma mudança, dentre outras.

São as manifestações dessas impregnações que originam nas

empresas, via de regra, um movimento de buscar ajuda. Nesta hora, além de todas as contribuições já apresentadas, o modelo sugerido pela DEP nos viabiliza ajudar esse Ser Empresarial a se movimentar e encontrar novas respostas para suas questões.

As contribuições da DEP para ajudar o Ser Empresarial despertar

a consciência Inicialmente deve-se praticar a Escuta Perceptiva, ou seja, se

preparar para ouvir o cliente, primeiro, aquietando sua mente para ouvir sem julgamentos e interpretações e ampliando essa escuta acolhendo as informações que chegam pelas sensações, pelos sinais, sentimentos e pensamentos, buscando estar realmente conectada com o campo do cliente. É importante procurar ter clareza das demandas do cliente e identificar quais os acontecimentos que o impulsionaram a buscar ajuda.

Neste momento, além de ouvir o cliente, é importante ouvir também a

si próprio, identificando como as informações e a interação com o cliente, reverberam em você.

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De acordo com o princípio holográfico, a parte está no todo e o todo

está na parte. Portanto, toda a escuta de uma parte da empresa nos traz informações de toda a empresa. E é com essa visão que trabalhamos, olhamos e escutamos o Ser Empresarial, mesmo quando estamos ouvindo uma parte específica, que pode estar representada em um dirigente, uma área, dentre outros.

A partir dessa escuta perceptiva a DEP sugere um instrumento de

diagnóstico, a Cartografia Organizacional, para ajudar o consultor a pesquisar suas percepções sobre como os níveis de consciência estão manifestados na empresa.

O Ser empresarial manifesta seus níveis de consciência, sua

multidimensionalidade, através dos campos de informação. Temos quatro níveis de consciência e quatro campos de informação a serem pesquisados.

1º nível de consciência: campo material É o nível do ter, da realidade física e material. Esse nível é observado

pela: • delimitação do seu campo de atuação, pela identidade no ambiente

que atua, pela clientela e pela sua interação com ela; • estrutura física das suas instalações, equipamentos e tecnologia

empregada; • estrutura organizacional criada para se mover; • forma como a empresa provê sua sustentabilidade.

2º nível de consciência: campo emocional

É o nível da vinculação emocional. Observamos esse nível através

das seguintes manifestações: • através dos relacionamentos das pessoas com a empresa, com o

seu propósito, com seu trabalho e com os outros integrantes; • da forma como as pessoas são acolhidas na organização,

observadas através dos sentimentos de inclusão e pertencimento, em contraposição à exclusão ou rejeição;

• nas formas como as pessoas são nutridas e mantidas pela organização, através da remuneração, reconhecimentos, estímulo ao desenvolvimento pessoal e profissional;

• pelo grau de dependência ou a interdependência das pessoas com a empresa e vice-versa, definidas pelas estratégias de acolhimento, nutrição e manutenção;

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• pela forma como se dá a comunicação e o diálogo entre a cúpula e os colaboradores e entre colaboradores;

• pela expressão da criatividade; • pela ambiência organizacional manifestado pela expressão das

emoções e pela sensação ou não de bem estar, identificadas pela presença ou não do prazer, da alegria e do entusiasmo.

3º nível de consciência: campo racional Esse nível corresponde ao plano racional das idéias, das leis, das

regras e papéis. Ele se expressa: • pela forma como a organização se estrutura para funcionar,

olhando o seu organograma formal e informal; • pela forma como o poder e a hierarquia são exercidos; • pelo estilo de liderança; • pela forma como a ordem e as leis são estabelecidas nas normas e

procedimentos; • pela estrutura de papéis e carreira; • pelas crenças que modelam os comportamentos padronizados. 4º nível de consciência: campo dos valores éticos Esse nível é expresso pelos valores éticos da empresa. É a linguagem

do amor nas organizações. Ele pode ser observado através: • dos valores expressos na missão e nos princípios da empresa; • do respeito à singularidade e diversidade humana; • da consciência e responsabilidade pelos seus atos; • da ressonância com as necessidades dos seus membros, da

própria organização e do ambiente; • do equilíbrio entre dar e receber e da justiça na distribuição

equilibrada dos lucros. O que fazer com as informações que a cartografia organizacional

nos proporciona? • Inicialmente ampliamos nossa consciência com relação à empresa,

percebendo como seus níveis de consciência então manifestados.

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• O próximo passo é identificar quais as qualidades que a empresa já manifesta, pois essas serão os recursos importantes para ajudar a trabalhar as suas demandas.

• Em seguida, identificar em que nível de consciência está as impregnações contidas na sua demanda.

• Ajudar o cliente a tomar consciência das impregnações diagnosticadas:

� observando suas manifestações e conseqüências; � pesquisando como essas impregnações se expressam no corpo

dos integrantes e, com ajuda da respiração e atenção plena, identificar quais as sensações, quais as informações trazidas pelas sensações, quais as crenças que a sustentam;

� acompanhando o cliente no processo de mover a sensação dentro do seu corpo até encontrar um bem estar;

� com as informações colhidas, proporcionar espaços para compreender, ressignificar e transformar.

A possibilidade de ajudar a mover as impregnações de um campo

grupal potencializa o despertar da consciência de um maior numero de pessoas, devido ao fenômeno da ressonância mórfica, ou seja, quanto maior o número de pessoas vivendo uma determinada experiência de transformação, maior será a probabilidade de essa transformação ser gravada no campo e dessa informação influenciar os seus semelhantes, mesmo à distância, no espaço e no tempo.

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Capitulo V

OLHAR DA CONSTELAÇÃO ORGANIZACIONAL A Constelação Familiar e posteriormente a Constelação

Organizacional chegaram suavemente e de mansinho foram mostrando suas contribuições nos trabalhos de grupo. A suavidade da sua chegada estava em função da similaridade com dois campos de conhecimento já conhecidos, o da Terapia Organizacional, quando propõe imagens, dramatizações e um olhar sistêmico da organização, e o da DEP, quando propõe a escuta perceptiva do campo morfogenético e mórfico, e a busca de informações através das sensações corporais. Essas similaridades ajudaram a diminuir o impacto natural diante do novo, até porque esse novo, já não era tão novo assim, facilitando então sua experimentação.

A contribuição da Constelação Familiar ampliou minha compreensão

nas conexões das histórias profissionais com as histórias familiares, enquanto a Constelação Organizacional trouxe informações preciosas sobre os “princípios dos sistemas organizacionais” que ajudaram, não só a compreender os fenômenos dessa área com mais clareza, mas especialmente, a fazer intervenções mais precisas e rápidas na busca de solução, economizando bastante o tempo dessa busca.

Para o Grupo Multirreferencial trouxe a contribuição da Constelação

Organizacional, mas não resisto em trazer a Constelação Familiar em momentos que o benefício dessa contribuição vai permitir um diferencial na solução e na vida do cliente. Nessa hora, o que me guia é a necessidade de ajudar o cliente, e não os limites das técnicas de trabalho. Essa inclusão é possível para os profissionais que tenham também a formação de Constelação Familiar.

Vamos agora conhecer as contribuições trazidas da Constelação

Organizacional.

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O que é Constelação Organizacional A abordagem da Constelação Organizacional, também chamada de

Colocações Organizacionais, foi inspirada nas experiências de Bert Hellinger com sistemas e organizações sociais maiores. Hellinger é psicoterapeuta alemão e criador do método de Constelações Familiares. Essa construção tem sido feita pelos alemães Gunthard Weber, Brigitte Gross, Michael Blumenstein, dentre outros.

A Constelação Organizacional tem suas raízes na teoria sistêmica e

fenomenológica, e oferece uma grande possibilidade: ter uma compreensão clara dos complexos sistemas organizacionais e encontrar caminhos de solução de uma forma prática e objetiva. A objetividade dessa metodologia é facilitada pelo recurso de utilizar pessoas do grupo ou objetos, para representar a imagem interna do tema que se quer se trabalhar. Eles atuam como representantes das pessoas ou das variáveis que compõe a questão a ser pesquisada.

Como por exemplo, um grupo de líderes, visando o desenvolvimento

do seu papel profissional, constelaram como se encontravam em relação: à tarefa, ao grupo, às pessoas, à empresa e aos clientes. O grupo montou uma imagem inicial de como eles percebiam que estava o líder com relação a cada um desses aspectos. Nessa imagem, o líder estava distante das pessoas e do grupo, grudado na tarefa, olhando para a empresa, e o cliente mais afastado, olhando de longe para todo o contexto.

Esse resultado é possível, porque através das Colocações

Organizacionais, emerge a imagem interna de como a situação é percebida, objetivando assim a subjetividade da mesma, tornando visíveis as dinâmicas inconscientes que podem estar afetando a situação em questão.

Essas informações também são adquiridas acessando o campo

mórfico do sistema, no qual a questão está inserida. A escuta dessas informações é feita através das sensações, emoções e pensamentos dos representantes de cada lugar do sistema colocado. Especialmente as sensações, pois elas são as mais fidedignas fontes de informação, e por isso as que mais guiam na busca das soluções.

“Os representantes têm acesso a informações do sistema colocado, de

maneira inexplicável. Pelas sensações e percepções dos representantes todos os participantes recebem neste momento muitas informações adicionais, as quais antes não teriam acesso. Esse novo acesso, na verdade, leva ao entendimento de processos essenciais do sistema, enriquecem o repertório de conhecimentos da consultoria sistêmica de organizações e empresas com uma nova dimensão.” ( Weber 2005,p.10).

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E a partir dessa consciência, é possível encontrar e testar hipóteses e caminhos de solução, os quais são vivenciados também através de imagens, que podem ser mais facilmente memorizadas e acessadas posteriormente. Esse recurso funciona como um mapa orientador para a implementação das soluções encontradas. Essas imagens de solução são como forças propulsoras que impulsionam o cliente em direção à solução encontrada, e tem uma repercussão durante certo tempo depois.

”A experiência mostra que um quadro de soluções bem fundamentadas volta

a aparecer continuamente diante do olhar da mente, nos meses que seguem à colocação, ativando dessa maneira a percepção das possibilidades e de novos caminhos para as soluções”. ( Weber e Gross,2005,2).

Nesse grupo de líderes, a imagem de solução encontrada, foi o líder,

ao lado do grupo e das pessoas, todos em direção e olhando para a tarefa e para o cliente, com a empresa dando suporte atrás deles.

Bert Hellinger parte do princípio que existem nos sistemas, regras e

ordens naturais, as quais devem ser encontradas, reconhecidas e respeitadas. Esse processo é o caminho percorrido para reorganizar e reordenar os desequilíbrios encontrados em busca das soluções.

Embora o ponto de partida das Constelações Organizacionais sejam

as Constelações Familiares, e as dinâmicas das famílias serem projetadas muitas vezes nas empresas, estes dois sistemas sociais, em muitos âmbitos, seguem leis e princípios de organização muito distintos, conforme mostra a tabela abaixo.

Constelações Familiares Constelações Organizacionais

No sistema familiar o direito de pertencer é de nascença e não acaba, pois não existe ex-pai, ex-filho, ex-tio, mesmo com a morte.

Na empresa o relacionamento é temporário, o direito de pertencer dá-se apenas, enquanto há um vínculo de trabalho.

N família a ordem de origem, estabelece quem tem a prioridade; logo, quem nasce primeiro tem o primeiro lugar.

Na empresa é a ordem da contribuição. Quem dá mais à empresa em negócio e segurança, tem a prioridade.

O sistema familiar é regido pela ordem do amor, tendo as raízes da lealdade e das relações regidas pelo amor.

A empresa é regida pela ordem da produção. A produção define as relações de poder e a dinâmica das relações. Em situações de perigo, a ordem de sobrevivência é a produção.

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Feitas essas distinções, vamos agora conhecer os princípios fundamentais do sistema organizacional.

Esses princípios correspondem às regras e ordens naturais que regem

esse sistema, a saber: 1. direito de pertencer; 2. equilíbrio entre dar e receber; 3. direito de antiguidade; 4. a diretoria tem prioridade; 5. o desempenho precisa ser reconhecido; 6. sair ou ficar na empresa; 7. organizações são sistemas voltados para tarefa; 8. fortalecimento ou enfraquecimento; 9. o novo e o velho. Vamos conhecer um pouco cada princípio, pois são eles que nos

ajudarão na compreensão e na busca de soluções, em as todas as atividades desenvolvidas, nas entrevistas diagnosticas, nas constelações e no coaching de acompanhamento.

1. Direito de pertencer Todo membro da empresa tem o mesmo direito de pertencer enquanto

durar seu contrato de trabalho, assim como o dever de fazer as tarefas para o qual foi contratado, visando a conservação, renovação e alcance das metas da empresa.

Uma empresa que respeita esse direto, que se preocupa com seus

colaboradores e os motiva, estimula que eles atuem de maneira leal e se comprometam com a empresa e seus resultados.

Quando o direito de pertencer é de forma superficial e leviana, abala a

relação de confiança e o compromisso de ambas as partes. Desligando os funcionários sem respeito ou consideração, ou eles se

desligando da empresa também sem consideração, gera um clima utilitário, favorecendo que tanto os funcionários, quanto a empresa, usem o contrato apenas como fonte de abastecimento. Esses são alguns sinais de um vínculo superficial que afeta, não só a ambiência organizacional , como os resultados da empresa.

Um exemplo comum é o alto turn over, provocado por desligamentos e

contratações feitos de forma impulsiva e desrespeitosa à dignidade humana, onde se tem a sensação que troca-se de funcionário como se troca de roupa, como elementos descartáveis.

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Por isso os rituais de ambientação e despedida das empresas estimulam os processos de respeito mútuo. Nos desligamentos, tanto quando a empresa demite ou quando o empregado pede para sair, é importante que estes momentos se realizem num clima de comum acordo e respeito para que a empresa possa ter um bom funcionamento posterior ao desligamento, e o funcionário desligado, possa ter uma boa entrada no novo trabalho.

2. Equilíbrio entre dar e receber Nas empresas há normalmente uma contabilidade interna: o que se dá

e o que se recebe, o que se aceita e o que se nega e a quem se dá e a quem se nega.

Os balanços desequilibrados estimulam descontentamento, geram

ciúmes e sentimentos de culpa, exigindo uma compensação. O que não falta são exemplos desses desequilíbrios, mas prefiro que

você pense em um, e veja o que aconteceu. Depois veja se os acontecimentos se encaixam com as possibilidades abaixo.

Quem recebeu uma injustiça, adquire o poder de se ressentir, revidar

e denunciar. E quem constantemente dá mais do que recebe, sente-se desrespeitado e em desequilíbrio, provocando normalmente uma ruptura das relações.

Logo, tanto a doação excessiva como a exploração, criam

conseqüências desagradáveis, pois os vínculos entre os colaboradores e a empresa também são mantidos através do intercâmbio entre dar e receber.

3. Direito de antiguidade Os fundadores das empresas e os iniciadores de áreas e projetos

precisam ser respeitados e reconhecidos. Por isso, têm o direito de terem mais direito. Imagine o que acontece com um fundador de empresa, quando tentam colocá-lo de lado, julgando-o ultrapassado. Agora vejam o que sentem os funcionários que vêem o fundador tendo esse fim, e sintam se eles vão ter confiança e segurança de investir com toda sua força nessa empresa.

Assim também, as pessoas que chegaram primeiro nas empresas,

devem ser reconhecidos e respeitados pelas suas contribuições , pelos que chegam depois. Até as pessoas que possuem posições elevadas na hierarquia, devem reconhecer a experiência e os méritos dos colaboradores que chegaram antes na empresa. Pois, são eles que vêm mantendo a empresa até o momento da sua entrada. Afinal, se ela não tivesse sido mantida, os novos não teriam a oportunidade de chegar e trabalhar nela.

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4. A diretoria tem prioridade Toda empresa necessita de direção, isso é inquestionável. Contudo, a

direção é reconhecida e valorizada nessa posição, exercendo de fato sua autoridade, quando ela tem critérios corretos para dirigir e tem compromisso e responsabilidade com suas funções.

Embora a direção tenha prioridade, pelo lugar que ocupa, essa

prioridade só será verdadeira, se sua gestão for adequada e coerente com suas funções.

Para testar esse princípio vamos trazer a imagem de dois exemplos

de líderes, um respeitado verdadeiramente pela empresa e sua equipe, e outro não. E agora confirme se esses princípios se aplicam.

Seguindo esse princípio, vamos olhar a tendência de alguns grupos de

querer abolir hierarquias, baseado no mito que “todos são iguais”. Como esse mito não é verdade, ele fomenta insegurança e conflitos de relacionamento, especialmente se o nível de maturidade das pessoas for pouco desenvolvido. Mesmo assim, nesses grupos de iguais, o iniciador tem prioridade.

5. O desempenho precisa ser reconhecido Apesar de esse princípio ser tão básico, ele muitas vezes é esquecido

e relevado. Vamos inicialmente imaginar um grupo com pessoas de uma mesma função, ganhando o mesmo salário e com as mesmas condições, mas com desempenhos diferentes. Veja como se sentem as pessoas que mais dão resultado em detrimento àquelas que são mais lentas e encostadas. Agora, pense o que pode acontecer com esse grupo se essa situação for mantida por um bom tempo. Veja o que aconteceria se fosse dado o reconhecimento e valorização especial às pessoas com melhor desempenho.

De acordo com esse princípio, os colaboradores que têm competência

e desempenho especial, e geram resultados e desenvolvimento para a empresa, necessitam de incentivo e reconhecimento também especiais, para permanecerem estimulados e continuarem produzindo mais.

O reconhecimento pode ser feito ocupando posições e condições de

destaque e por frases de reconhecimento pronunciadas pelas lideranças, deixando claro o êxito e os seus resultados na empresa.

Assim também, colaboradores que se sacrificaram e deram os

melhores anos da sua vida à empresa, devem ser reconhecidos e lembrados.

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6. Sair ou ficar na empresa Como o vínculo de permanência nas empresas é temporário, são

muitos os fatores que necessitam ser considerados para facilitar a decisão de sair ou permanecer na empresa.

Vamos conhecer alguns critérios que norteiam essa decisão, através

das perguntas abaixo: • A pessoa que é necessária e cumpre bem sua função, pode ficar? • Quem não necessita da empresa, e a empresa dela, pode

prejudicar a si e a empresa continuando dentro dela? • Quem prejudicou a empresa e seus colaboradores, de forma dura e

desrespeitosa ,deve sair? • E se a empresa não dispensar tais pessoas , como o resultado

haverá lutas internas, problemas de relacionamento, desmotivação e perda de confiança nos critérios da empresa?

• As pessoas que são excluídas e demitidas indignamente freqüentemente perturbam o clima da empresa, provocando perplexidade, paralisia no ambiente, fonte de conflito e às vezes provocando que outros colaboradores tomem partido dos excluídos, reivindicando e imitando suas atitudes?

Pois é, essas perguntas são guias para compreender os efeitos desse

princípio. 7. Organizações são sistemas voltados para tarefa Um objetivo concreto das empresas é produzir um bem, um serviço

para o mercado. E o que aconteceria com as empresas e os grupos, muito envolvidos com seus problemas de conflitos de relacionamento, se não dessem muita atenção às tarefas? O que aconteceria com seus resultados?

Pois é, de acordo com esse princípio, quando as pessoas e os grupos

perdem de vista suas tarefas, suas metas e clientes, ocupando-se com problemas pessoais e de relacionamento, geram desordem no funcionamento, perdem o foco e afetam seus resultados.

Nesses casos, é preciso lembrar ao grupo seu propósito, tarefas e

metas. 8. Fortalecimento ou enfraquecimento Nos sistemas empresariais há posições que são fortalecedoras e

outras enfraquecedoras.

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Qual seria a posição, ocupada por pessoas que têm competência, e

sentem-se que estão no lugar correto e com uma atitude adequada? São posições de forca e geram por sua vez, fortalecimento aos ocupantes? Claro que sim, são essas as posições fortalecedoras.

E nas posições não reconhecidas, não valorizadas e sem apoio

necessário, como se sentem as pessoas que trabalham nelas? Possivelmente também não reconhecidas, não valorizadas e não apoiadas, e assim, numa posição debilitadora.

Muitas vezes a ocupação em posições fortalecedoras ou debilitadoras,

estão relacionadas aos padrões da sua família de origem. E a repetição dessas experiências visa evidenciar a necessidade de transformar esse padrão, pois o campo do trabalho é um grande espaço de transformação.

9. O novo e o velho As novas idéias se impõem e são valorizadas nas empresas, se elas

não se mostram úteis durante um bom tempo? Claro que não. Por isso, esse princípio orienta que é melhor reconhecer primeiro o

que já existe, antes de impor , os próprios conceitos e planos. O que acontece com os imaturos e convencidos que são os donos da

verdade? Normalmente fazem estragos na vida da empresa, na sua e dos demais? E na maioria dos casos, provocam rupturas e não ficam muito tempo? Tenho certeza que vocês já lembraram pelo menos de um caso.

Por isso, as pessoas recém chegadas na empresa devem sabiamente,

em princípio, se situar e averiguar o contexto encontrado, para só então começar a propor mudanças.

Afinal, se o contexto tivesse falido, a empresa não estaria, mais

funcionando, não é verdade? Quando esses princípios são desrespeitados, eles provocam

distúrbios nos sistemas organizacionais, e quando identificados e corrigidos, resgatam a ordem sistêmica e conseqüentemente o equilíbrio, viabilizando assim os resultados.

Em que situações podem ser aplicadas as Constelações

Organizacionais? Em todas as situações que tenha uma questão com força e

necessidade de ser resolvida.

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Normalmente ela é utilizada situações de: • tomada de decisão; • resolução de problemas de desempenho, de estrutura, fusões,

relacionamento e comunicação; • teste de hipóteses e possibilidades nas áreas de pessoas,

processos, produto e mercado; • gestão familiar e outras.

Para concluir, o que mais me tem encantado, nessa técnica, é a

possibilidade de em pouco tempo, ter um diagnóstico da situação, conhecer causas inconscientes e invisíveis, testar hipóteses e possibilidades de solução e finalizar encontrando uma imagem de solução já simulada e visualizada, a qual será ancora para sua implementação. Tudo isso junto é fantástico!

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Capitulo VI

GRUPO MULTIRREFERENCIAL A possibilidade de integrar as abordagens de Grupo Operativo,

Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo e Constelação Organizacional tem sido um grande facilitador para trabalhar com a multidimensionalidade e as singularidades dos seres humanos e, especialmente, com a diversidade dos grupos.

Essa possibilidade foi acontecendo lentamente, à medida que ia

vencendo os conflitos gerados pelas lealdades invisíveis, de querer ficar fiel a uma abordagem e com esse apego, não facilitar a inclusão das novas.

Agradeço a uma constelação que me ajudou a reconhecer e

agradecer a contribuição de todas as abordagens, e assim encontrar um espaço onde todas elas puderam encontrar um bom lugar e habitar em paz no meu coração e na minha mente. Que alivio!

E assim pude com clareza, ir identificando o que e como ia trazendo e

integrando cada contribuição, e aos poucos pude observar e apreciar a dança harmônica de todas elas, e especialmente como se complementavam e se ajudavam.

Compartilho com vocês o que até agora já foi integrado e assim

gerado uma nova síntese, que chamamos de Grupo Multirreferencial. O que integramos do Grupo Operativo para construir o Grupo

Multirreferencial? A contribuição de Pichon-Rivière sobre os princípios organizadores do

grupo, traz a principal equação para compreender a dinâmica dos grupos. O trio “necessidade x objetivo x tarefa” é uma excelente chave para abrirmos a porta dessa compreensão. Pois as pessoas se agrupam para atender suas necessidades e delas nascem os objetivos e deles as tarefas, como caminhos a serem trilhados para satisfação as necessidades.

Foi a partir dessa compreensão, que inclui em cada projeto uma

tarefa, para ser a coluna do trabalho, a qual denomino tarefa estruturante,

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aquela que à medida que vai sendo desenvolvida , vai ajudando o grupo atender suas necessidades. Junto a essa tarefa estruturante, são agregadas várias outras tarefas, todas relacionadas com a estruturante, as quais denomino de tarefas complementares.

A imagem que me ajudou nessa construção: “cada grupo tem um

caminho a percorrer, esse caminho vem com um mapa. Nele tem uma estrada principal, que leva ao destino, mas nessa estrada, também tem vários atalhos, paradas para abastecimento e descanso, para poder seguir viagem”.

A construção do mapa é feita a partir da compreensão da demanda do grupo, das suas necessidades e objetivos. Esse mapa, inicialmente, é feito na fase do diagnóstico. Contudo, é atualizado constantemente, para incluir todas as mudanças ocorridas durante o percurso. A estrada principal do mapa é a tarefa estruturante, enquanto os atalhos e paradas, são as tarefas complementares.

Um trabalho que exemplifica essa construção foi o Desenvolvimento

de Lideranças, realizado pela Polibrasil, empresa petroquímica, localizada no pólo de Camaçari, na região metropolitana de Salvador-Ba e apresentado no IV Encontro de Terapia Organizacional.

A demanda desse projeto era assessorar os líderes a desenvolverem

suas equipes, pois apesar deles conhecerem muitas ferramentas de gestão, eles precisavam colocá-las em prática com mais freqüência. O nome dado a esse projeto foi “Desenvolvendo o Papel do Líder Educador”, pois uma necessidade explícita, era ajudar os líderes a preparem novos colaboradores, em função da grande quantidade de funcionários que iriam se aposentar no decorrer dos próximos anos.

No mapa construído, definimos fazer a construção do Perfil do Líder,

realizada pelo próprio grupo, a partir das suas reais necessidades. Essa construção foi feita gradativamente com a participação de todos. Para viabilizar a implementação do perfil construído, eles criaram um instrumento de diagnóstico para se auto-avaliarem frente ao perfil traçado e só a partir desse resultado, grupal e pessoal, traçaram os planos de ação do que precisava ser feito, tanto no grupo como individualmente, já que o trabalho incluía momentos de grupo e momentos de coaching individual.

Os planos de ação definiram quais os itens do perfil que precisaram

ser desenvolvidos e, para cada um deles, foi construído um trabalho específico.

O processo desse trabalho durou três anos e teve como tarefa

estruturante a construção do perfil do líder e, como tarefas complementares, o instrumento de diagnóstico para auto-avaliação, os planos de ação e todas

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as tarefas construídas para desenvolver cada item do perfil, que foram inúmeras, tanto em grupo como individual.

A proposta de fazer um perfil de líder construído pelo grupo, permitiu

respeitar o movimento dialético desse grupo, onde foi possível incluir todos os saberes já existentes, olhar todos os ângulos dessa prática, inclusive as dinâmicas explícitas e implícitas que permeavam o papel e o fazer do líder nessa organização e assim, poder ressignificar os padrões de comportamentos habituais e construir novas possibilidades, um novo fazer.

Saber que o movimento do grupo é constante e dinâmico ajudou a

acompanhar e a compreender as inúmeras mudanças ocorridas. Nesse processo o grupo passou constantemente por momentos de estruturação, definindo uma forma de atuar . Quando essa forma perdia a funcionalidade ou esbarrava em resistências, ela se desestruturava e, somente quando as razões dessa desestruturação eram assimiladas, o grupo conseguia se reestruturar e assim , seguir o fluxo.

Fez-se necessário compreender que nesse fluxo, o grupo passou por

momentos de pré-tarefa, quando foram trabalhadas as dinâmicas implícitas e explícitas de resistência, especialmente a expectativa de que não iam receber mais um pacote pronto para ensiná-los a liderar. Só assim ele pode entrar na tarefa, que era construir o Perfil do Líder e em seguida começar a perceber o que ia fazer com esse perfil, ou seja, a visualizar o projeto que iria atender a satisfação das suas demandas.

A dinâmica operativa de integrar o saber, sentir e fazer foi

fundamental para que o grupo de líderes pudesse ir alinhando e integrando a teoria com a prática. Essa integração foi facilitada pela postura sugerida por Pichon, de problematizar ao invés de dilematizar. Ou seja, ao invés de ficar na dualidade, “é isso ou aquilo”, ou então “isso não pode”, mas “isso pode”, o grupo foi estimulado durante todo o tempo a se perguntar “o que, por que, como, quando, onde, para que”, e assim foi fazendo novas perguntas, encontrando novas respostas e com elas, novas soluções.

A compreensão dos papéis de porta voz, líder da tarefa, líder da

resistência , bode expiatório, sabotador e os representantes do silêncio, foram valiosos para compreender as singularidades e poder mapear a rede vincular desse grupo. Com essa compreensão, trabalhamos as interferências para a realização da tarefa e assim foi possível olhar as peculiaridades e a policausalidade do caminhar desse grupo, em direção às suas metas.

O que integramos da Terapia Organizacional para construir o

Grupo Multirreferencial? A “estrutura básica de trabalho”, ou seja, todo o projeto, tem

normalmente duas etapas, uma diagnóstica e a outra de acompanhamento.

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A etapa diagnóstica tem a função de começar a conhecer e se vincular

com o grupo e prepará-lo para a segunda etapa, a de acompanhamento. Nessa etapa serão trabalhadas todas as questões diagnosticadas e relacionadas com as demandas do trabalho.

Uma das maiores sabedorias dessa metodologia, que jamais poderia

deixar de ser incluída é a “diversidade de dinâmicas", ou seja, a flexibilidade de fazer encontros de grupo de várias formas, de acordo com as necessidades identificadas do decorrer do processo e simultaneamente fazer os encontros individuais. Essa é uma grande chave desse trabalho.

Essa diversidade e flexibilidade de dinâmicas permitem trabalhar os

temas que vão emergindo de forma mais adequada, sem ficar fixado num modelo rígido.

No trabalho da Polibrasil, de “Desenvolvendo o Papel do Líder

Educador”, tivemos várias formatações nos grupos. Inicialmente o grupo gerencial, formado pelo superintendente e gerentes e mais dois grupos, formados por todas as outras lideranças, os quais contemplavam três níveis. Se ficássemos nessa formatação com certeza não teríamos conseguido quase nada com esse grupo.

No decorrer da segunda etapa, a diversidade de dinâmicas, como

mostra a imagem abaixo, foi grande. Tivemos encontros por áreas de trabalho, encontros entre áreas, encontros entre pares, entre hierarquias, e especialmente, encontros individuais - coaching. E a seqüência desses encontros era definida pelo percurso da tarefa principal, a construção do papel do líder.

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Desenvolvendo o Papel do Lider EducadorDiversidade de dinâmicas

Direção

Grupo Gerencial

Grupo Coordenação

Produção Manutenção

Produção Manutenção

Coaching

Supervisão Operação

OperaçãoSupervisão

A sabedoria de ter incluído no contrato a diversidade e a flexibilidade

das dinâmicas, juntamente com a simultaneidade dos encontros de coaching individual, foi chave para ir delineando formas que pudessem incluir as dinâmicas implícitas e explicitas que iam surgindo do decorrer do percurso.

Além da estrutura básica e da diversidade das dinâmicas, as três

ferramentas, ”estratégias de defesa, trabalhos corporais e objetos intermediários”, são os outros valiosos recursos incluídos.

As estratégias de defesas, como mapa de referência, ajudam a

compreender e atravessar as resistências, fornecendo várias pistas para facilitar o caminho de transformação.

A inclusão do corpo com os trabalhos corporais, ajuda a dissolver as

tensões corporais provenientes, não só pelas estratégias de defesa, como também pelos processos de resistência natural do caminho de transformação.

Esse recurso ajuda, e muito, a encurtar o tempo de pré-tarefa. A criatividade associada com a leveza e graça dos objetos

intermediários são simplesmente fantásticas! Convidar o grupo a trazer suas percepções através de desenhos,

esculturas, imagens, músicas, poesias, dramatizações, danças, etc. ajudam a criar um campo distensionado e com isso, tende-se a diminuir as resistências, o controle e o julgamento do campo mental. Por tudo isso, são

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excelentes recursos facilitadores de expressão, que ajudam a emergir as dinâmicas inconscientes mais facilmente.

A postura construtivista dessa abordagem também é trazida e vem

mais uma vez reforçar a crença de que a sabedoria está no grupo e,por isso, é ele quem constrói o caminho e quem encontra e implementa as soluções.

O que integramos da Dinâmica Energética do Psiquismo para

construir o Grupo Multirreferencial? A possibilidade de despertar a consciência através do corpo,

tornou-se um grande aliado de ajuda. Incluir a respiração consciente nas tensões corporais, como um recurso para trazer as tensões arquivadas no nosso corpo, para poder escutá-las, compreendê-las e transformá-las.

Reconhecer as tensões impregnadas no corpo é uma forma de

despertar a consciência e viabilizar a conexão com nosso Ser Essencial, nossa sabedoria interna, unindo as dimensões corpo, mente, emoção e espírito. Essa compreensão constituiu-se num grande recurso de trabalho.

As informações sobre campo mórfico, essa rede invisível de

informações do campo do grupo, ampliam a escuta perceptiva e por sua vez, a compreensão das demandas do cliente.

A cartografia organizacional traz um mapa de referência que ajuda a

compreender ainda mais os níveis de consciência da organização, decodificando melhor as informações percebidas pela escuta perceptiva do campo mórfico.

Lembro nesse momento de uma das dinâmicas do “Desenvolvendo o

Papel do Líder Educador” quando o grupo tocou num tema difícil e por isso, foi trazido apenas pelas bordas. Nesse momento, visualizei claramente que o melhor recurso era ajudá-lo a ampliar a consciência do tema através do corpo. Eles puderam identificar como o tema provocava tensões corporais e emocionais, e com a respiração focada nessas tensões foram ajudando a desbloqueá-las. Após a partilha das experiências eles puderam voltar ao tema com mais clareza e suavidade e juntos foram encontrando novas possibilidades para lidar com ele.

O que integramos da Constelação Organizacional para construir o

Grupo Multirreferencial? Integramos especialmente as constelações organizacionais. É uma

técnica que ajuda muito a explicitar as percepções de uma questão para em seguida pesquisar as informações do campo mórfico do sistema onde a

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questão está inserida, buscando identificar suas desordens. E a partir dessas identificações, poder testar hipóteses e buscar soluções.

Trazemos juntamente com as constelações, os princípios fundamentais do sistema organizacional. Eles também funcionam como mapa de referência, para não só ajudar na compreensão das informações trazidas pelo campo mórfico do sistema onde a questão se encontra, como também orientar na identificação das hipóteses e na busca de soluções.

Como todas essas contribuições são agregadas? Os pontos destacados acima, representam os passos das danças, os

quais podem ser combinados com muitas possibilidades e fazer muitas coreografias, dependendo da música, do contexto e do objetivo. Na tentativa da síntese:

� a tarefa e o esquema conceitual referencial operativo, o ECRO

Pichoniano com a chave “necessidade x objetivo x tarefa”; � a diversidade e flexibilidade das dinâmicas grupais e individuais, as

estratégias de defesas, os trabalhos corporais e os objetos intermediários da Terapia Organizacional.

� o despertar da consciência através do corpo, a escuta perceptiva

do campo mórfico como recursos para despertar nosso Ser Essencial,da Dinâmica Energética do Psiquismo; e

� as colocações organizacionais e os princípios do sistema

organizacional da Constelação Organizacional. Compartilho com vocês uma das coreografias mais freqüentes. Me

acompanhe, pois vou tentar descrevê-la, com ajuda da imagem abaixo, da melhor forma que já consigo.

Desde o momento inicial, quando somos chamados para atender a

uma demanda e, durante todo o trabalho, quatro assessores me acompanham, o “ECRO Pichoniano lembrando a chave para compreender os grupos “ necessidades x objetivos x tarefas” ” chega logo, e fica do meu lado direito, afinal ele é o primogênito, depois chegam a “Estrutura Básica de Trabalho e o Mapa das Defesas” da Terapia Organizacional e ficam ao lado do ECRO, agora chegou a vez da “Cartografia Organizacional” junto com “Escuta Perceptiva” da DEP. Mesmo ficando ao lado da Terapia Organizacional, a Escuta perceptiva se espalha e vai colhendo informações do campo mórfico.E por último chegam os “Princípios do Sistema Organizacional” da Constelação Organizacional, e se achega junto da DEP.

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ECRO PichonianoNecessidades x objetivos

x tarefas

Estrutura Básica de Trabalho

Mapa das Defesas

Escuta Perceptiva Cartografia Organizacional

Princípios do SistemaOrganizacional

Uma das coreografias mais frequentes

Como cada um já tem um bom lugar no meu coração, eles estão em

paz e conversam bastante entre si, trocando muitas figurinhas e mandam as informações pela Escuta Perceptiva, o porta voz desse grupo de Assistentes.

Quando o trabalho é contratado, então “mãos a obra”. É nessa hora

que a coreografia começa a se movimentar. O movimento mais usual tem sido esse, que iremos ver, passo a passo:

Na primeira etapa: • acolher o grupo; • conhecer suas expectativas e necessidades; • fazer o contrato e o acordo de convivência; • conhecer os integrantes do grupo; • mapear as percepções do sistema onde estão inseridos; • definir os indicadores de resultado; • conhecer como o Ser Humano funciona na sua

multidimensionalidade: físico, mental, emocional e espiritual. Na segunda etapa: • diversos temas de acordo as demandas identificadas:

desenvolvimento de equipe, desenvolvimento do papel profissional, relações interpessoais, comunicação, motivação, auto-estima, mudança, processo de aprendizagem, dentre outros;

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• a definição e construção das tarefas estruturantes e das complementares;

• avaliação dos resultados obtidos. Dentro dessa programação inicial, é fundamental a definição dos

grupos que, mesmo podendo ser alterada, essa primeira definição dá o tom ao trabalho e já abre caminhos para a obtenção das metas.

Agora chegou a hora dos diversos atos dessa grande coreografia.

Cada ato é uma dinâmica, seja ela em grupo ou individual. Em cada uma delas, os recursos trazidos são:

• os trabalhos corporais para iniciar, encerrar e distensionar o grupo durante o andamento dos trabalhos;

• os objetos intermediários para trazer as questões; • as diversas tarefas, a estruturante e as complementares; e • as constelações organizacionais.

Todos esses passos são cuidadosamente escolhidos, de acordo o

sistema de crenças do cliente e das demandas solicitadas. Esses são os passos mais dançados, até o momento, nessa dança do

Grupo Multirreferencial. Por que até o momento? Porque me contive para não trazer explicitamente os ensinamentos do

Pathwork, o mais novo caminho.Mas já estão chegando. Afinal, o Grupo é Multirreferencial.

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Capitulo VII

CreSER , A NOSSA PRÁTICA DE GRUPO

Desde sua concepção, o Grupo Multirreferencial já incluía no curso de formação uma parte eminentemente prática, pois é nela que o aprendizado acontece, nos transforma e transforma a vida.

Como tudo começou

O Centro de Desenvolvimento Humano e Social – CreSER, nasceu do sonho de ajudar, através do auto-conhecimento, os projetos sociais das comunidades carentes. Dele, surgiu inicialmente o Curso de Grupo Multirreferencial, com o objetivo de compartilhar essa síntese com os profissionais que atuavam com grupos. Essa partilha estava, inicialmente, prevista apenas para as pessoas que trabalhavam como voluntárias em projetos sociais, porém ela foi ampliada para os profissionais que trabalham com grupos de um modo geral.

À medida que o curso foi acontecendo, foi se formatando e consolidando a metodologia de trabalho com grupos, a qual denominamos de Grupo Multirreferencial, que serve de base, dentre outras coisas, para a prática supervisionada prevista no curso, a qual ocorre em instituições sem fins lucrativos.

Nesse momento confirmamos mais uma vez, que é a prática, o ato de fazer, que concretiza as idéias.

Simultaneamente, ao sonho inicial, quis dar novos passos, estruturar um Projeto Social que tivesse Programas de Desenvolvimento Humano sistematizados, para facilitar a atuação dos profissionais e assim, a ajuda pudesse ser, a cada dia, facilitada e ampliada. Como esse sonho é um porta

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voz dos sonhos presentes nos profissionais que faziam e fazem o Curso de Grupo Multirreferencial, eles foram integrados e potencializados. Dessa sincronicidade nasceu o CreSER.

Ele iniciou sua gestação em 20 de agosto de 2005, quando conversamos sobre nosso sonho e de como poderíamos sonhar juntos. Afinal, sonho que se sonha junto vira realidade!

Em seguida fizemos uma dinâmica para definirmos, nossa missão, visão e nossos valores. Sabíamos que com base neles é que poderíamos montar nossa estrutura e nossa dinâmica de funcionamento.

Definimos, portanto, que o CreSER tem a missão de:

“Assessorar pessoas, grupos e comunidades no âmbito psicoemocional, promovendo o desenvolvimento humano e social, e contribuindo para a sustentabilidade de projetos sociais”.

Como visão, até 2010:

“Ser reconhecida pela eficácia e qualidade das ações de desenvolvimento humano no âmbito psicoemocional”.

E, como valores:

� Crer no SER (daí seu nome ser CreSER); � Respeito à dignidade humana; � Inclusão; � Cooperação; � Consciência ética.

O nosso próximo passo foi definir as nossas tarefas e a partir delas, a nossa estrutura.

Decidimos trabalhar com três comissões: técnica, relacionamento com o mercado e administrativa. E para cada uma foram definidas tarefas específicas.

É importante ressaltar que essa definição foi feita com a participação de todos. Essa variável foi importante pois, além de ajudar a ter uma visão geral do nosso caminho, nos ajudou especialmente a estabelecer um nível de cooperação no grupo e seu envolvimento em todas as tarefas consideradas estruturantes, como:

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• a definição de qual seria a nossa identidade jurídica. Definimos ser uma ONG e elaboramos nosso estatuto;

• a elaboração do nosso plano de trabalho, nossa marca e nosso primeiro folder;

• a elaboração do primeiro manual técnico, o qual foi feito em tempo recorde a onze mãos.

Com essas concretizações, surgiram naturalmente nossas primeiras solicitações parceria com os Projetos Sociais.

Pois é, nossas intenções, traduzidas em objetivos são:

• ter programas básicos de “Desenvolvimento de Pessoas, Grupos e Comunidades” através do autoconhecimento;

• proporcionar transformações comportamentais necessárias para dar sustentabilidade aos Projetos Sociais implantados e/ou em implantação;

• estudar, pesquisar e divulgar as causas dos obstáculos ao desenvolvimento dos projetos sociais;

• estimular parcerias, diálogo local e solidariedade entre os diferentes segmentos sociais participando junto a outras atividades que visem um interesse comum.

Revendo esses objetivos é interessante nos darmos contas de quantos movimentos já estão acontecendo a partir dessas intenções. Com isso, confirmamos o aprendizado que a intenção dá a direção aos objetivos e, através destes, identificamos os meios para realizá-los, pois a força propulsora da intenção se encarrega de atraí-los.

Mais uma vez fico pensando, como precisamos ter cuidado com as nossas intenções, pois elas se concretizam. Este relato é mais um exemplo.

Cuidando dessas intenções vamos olhar um pouco para cada uma delas.

Nossa primeira intenção.

“Ter programas básicos de “Desenvolvimento de Pessoas, Grupos e Comunidades” através do autoconhecimento”.

Ao longo das minhas escutas, tornou-se clara a necessidade de formatar os programas e criar um Kit Básico do Facilitador, contendo todas as orientações e recursos para facilitar o trabalho.

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Sabemos que o trabalho com facilitação de grupos é complexo, exigindo do profissional preparo e confiança interna para ajudá-lo a enfrentar esse desafio. É para atender essa necessidade que o primeiro manual foi criado. Esse é o primeiro de uma série, acreditamos.

Contudo, ele é apenas um roteiro, um mapa de facilitação, por isso contém as informações consideradas básicas e estruturantes para o trabalho dentro da visão da Metodologia de Grupo Multirreferencial. Ele é recurso facilitador e encorajador para você dizer sim ao seu sonho de ajudar pessoas em trabalhos de grupo.

Assim, teceremos juntos esse NOSSO SONHO.

Nossa segunda intenção.

“Proporcionar transformações comportamentais necessárias para dar sustentabilidade aos Projetos Sociais implantados e/ou em implantação”.

Para falar dessa intenção vou recorrer a carta que escrevi aos Facilitadores do CreSER quando entregamos nosso primeiro manual.

“Ao Facilitador do CreSER

Inicialmente lhe recebo e parabenizo pela sua escolha de facilitar grupo, e assim contribuir para o crescimento, seu e da humanidade.

Partilho com você os pressupostos básicos que nortearam a construção da nossa ONG CreSER e consequentemente desse programa.

Sabemos que o Homem é aquilo que crê ser, não o que ele quer ser e nem tão pouco o que ele realmente é.

É a partir do que acreditamos, do nosso sistema de crenças, que definimos nossas escolhas, criamos e atravessamos nossas dificuldades e também tomamos a grande decisão: se quero ou não transformar minha vida num viver mais digno e feliz, recebendo da vida toda a abundância que ela tem a nos oferecer.

Nosso sistema de crenças é herdado, construído e mantido no seio da nossa família e da cultura que vivemos.

Por outro lado, o Ser Humano é um ser de necessidades. Segundo Maslow, existe uma hierarquia das necessidades humanas:

• Fisiológicas (comida, descanso, sexo);

• Segurança (habitação, trabalho, sustentabilidade material);

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• Afiliação e afeto (inclusão, aceitação, amor);

• Estima (ser reconhecido);

• Auto-realização (tomar consciência e poder expressar o SER que existe em você, através das suas potencialidades e competências).

Observamos que as pessoas e comunidades com carências dessas necessidades, fazem parte de um sistema de crenças que vive a escassez e por isso, tendem a não acreditar na abundância e nas diversas possibilidades da vida.

Esse programa parte do pressuposto que as carências externas espelham as carências internas, nas nossas diversas dimensões: física, psíquica, emocional e espiritual.

Por isso, acreditamos que ter um espaço para estimular e ajudar as pessoas a ressignificarem e transformarem as crenças que alimentam suas carências, se constitui numa estratégia básica para mudança.

Saiba que tudo que fizer nesse programa tem essa intenção, transformar a crença da escassez para a crença da abundância em direção a uma vida mais digna e feliz.

Acenda a LUZ da ESPERANÇA no seu CORAÇÃO e mãos a obra!!!!.”

Nossa terceira intenção.

Estudar, pesquisar e divulgar as causas dos obstáculos ao desenvolvimento dos projetos sociais.

Caminhando nessa intenção, acredito que escrever esse livro, o qual está sendo escrito com o apoio dos integrantes do CreSER, das pessoas que fazem esse caminho, como também, apresentar o Grupo Multirreferencial no 16º Congresso Internacional de Psicoterapia de Grupo e no Congresso Brasileiro de Gestão de Pessoas – Aquarela Brasileira, já são passos em direção ao suporte a um trabalho de pesquisa que pretendemos realizar a partir da nossa prática.

Como sabemos, tudo que é novo precisa mostrar que funciona, por isso uma pesquisa ação, através dos nossos próprios projetos nas comunidades, vai nos ajudar a coletar dados e resultados que dêem subsidio às nossas idéias e possa validá-la.

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Nossa quarta intenção.

“Estimular parcerias, diálogo local e solidariedade entre os diferentes segmentos sociais participando junto a outras atividades que visem um interesse comum”.

Essa intenção está sendo construída inicialmente dentro do próprio grupo da CreSER. Estamos experimentando fazer as nossas próprias parcerias nesse projeto. Afinal,acreditamos que só podemos expressar o que já construímos dentro de nós. E é claro, já começamos a olhar para fora, comunicando às empresas que possuem projetos na área de Responsabilidade Social, acerca da nossa existência.

Resultado: já estamos tecendo nossas primeiras parcerias!

Nesse momento lembro da preciosa frase de Goethe “tudo aquilo que você acredita poder fazer, começa. A ousadia tem força, poder e magia”.

E com ela lhe agradeço ter me acompanhado até aqui!!!

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REFERÊNCIAS

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