livro gestÃo

ARNDT KIRCHNERHANS KAUFMANN

DIETMAR SCHMIDGEORG FISCHER

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GESTAO DA nUALIDADESEGURAN~A DO TRABALHO E GESTAO AMBIENTAL

Tradu~ao da 2a edi~ao alema: Profa. Dra. Ingeborg Sell

.1 EDITORAC.SLUCHER SOanos

OIHMAR ~C"MIOGfORG fl~C"[R

GESTAo DE QUALIDADESEGURAN~ADO TRABALHO E GESTAO AMBIENTAL

Traduc;ao da 2a Edic;ao AlemaArndt Kirchner

Hans KaufmannDietmar Schmid

Geoge Fischer

Lan~amento 2009

ISBN: 9788521204664Pag inas: 240

Formato: 17x24 emPeso: 0,400 kg

-GESTAO DA OUALIDADESEGURAN<::A DO TRABALHO E GESTAO AMBIENTAL

.1 EDITORAc.BLUCHER

visite nosso site:www.blucher.com.br

ISBN 978-85-212-0466-4

II9788521 204664

1.4 A certificação de uma empresa ...... 51

1.4.1 Observações iniciais ........................ 511.4.1.1 O que caracteriza uma empresa

certificada? ........................................ 511.4.1.2 Qual a norma certa de gestão

da qualidade? .................................... 511.4.1.3 Para que uma gestão da qualidade

certificada? ........................................ 531.4.2 Manual de gestão da qualidade ...... 541.4.2.1 Preparativos para documentação .. 541.4.2.2 Documentação .................................. 541.4.2.3 Tornar conhecido e atualizar ............ 551.4.3 Verificação de documentos

e auditoria prévia ............................ 561.4.4 Auditoria do sistema e auditoria

para certificação ................................ 571.4.4.1 Planejamento da auditoria

para certificação ................................ 571.4.4.2 Realização da auditoria para

certificação ........................................ 591.4.4.3 Avaliação............................................ 601.4.4.4 Reunião final e relatório .................. 621.4.5 Reauditoria e auditoria interna ........ 631.4.6 Tipos de auditoria.............................. 641.4.6.1 Auditoria da qualidade .................... 641.4.6.2 Auditoria de segunda parte

(Second Part Audit) e auditoriade processo ...................................... 65

1.5 Gestão da qualidade total (TotalQuality Management – TQM) .......... 67

1.5.1 Introdução.......................................... 671.5.2 Modelo TQM para Europa (EFQM) .. 691.5.3 Característicos da gestão

da qualidade total (TQM).................. 711.5.4 Seis sigma ........................................ 74

1.6 Ferramentas da gestão da qualidadetotal (TQM) ........................................ 82

1.6.1 7 Ferramentas .................................. 821.6.2 QFD – Quality Function

Deployment ...................................... 871.6.3 FMEA – Failure Mode and Effects

Analysis.............................................. 891.6.4 Controle estatístico de processos.... 921.6.4.1 Introdução.......................................... 921.6.4.2 Representar e analisar dados

de inspeção ...................................... 941.6.4.3 Modelos matemáticos para descrição

de eventos aleatórios ...................... 991.6.4.4 Análise estatística de séries de

medidas na rede de probabilidades .. 1051.6.4.5 Cartas de controle de qualidade .... 1081.6.4.6 Capacidade de máquina e de

processo ............................................ 1121.7 Aprofundamento sobre controle

estatístico de processos (CEP) ........ 113

Conteúdo4

Conteúdo

1 Gestão da qualidade (GQ) 7

1.1 Desenvolvimento da gestãoda qualidade (GQ) ............................ 7

1.1.1 Qualidade .......................................... 81.1.1.1 Característicos de qualidade ............ 91.1.1.2 Defeitos ............................................ 91.1.2 Objetivos da GQ ................................ 101.1.3 Círculo da qualidade e pirâmide

da qualidade .................................... 12

1.2 Funções parciais da gestãoda qualidade ...................................... 12

1.2.1 Planejamento da qualidade.............. 131.2.2 Inspeção de qualidade .................... 141.2.2.1 Planejamento da inspeção .............. 141.2.2.2 Execução da inspeção ...................... 151.2.2.3 Freqüência de inspeção .................. 171.2.2.4 Tratamento de dados de inspeção .. 181.2.3 Controle da qualidade ...................... 181.2.4 Fomento da qualidade .................... 19

1.3 Norma NBR ISO 9000:2005e seguintes ........................................ 20

1.3.1 As normas (resumo) ........................ 211.3.1.1 A estrutura das normas .................... 221.3.1.2 A possibilidade de exclusão ............ 231.3.1.3 A orientação por processos.............. 231.3.1.4 Requisitos da documentação .......... 241.3.2 O sistema de gestão da qualidade .. 251.3.2.1 Requisitos da documentação –

generalidades .................................... 251.3.2.2 Manual de gestão da qualidade ...... 261.3.2.3 Controle de documentos .................. 271.3.3 Responsabilidade da direção .......... 281.3.4 Gestão de recursos .......................... 321.3.5 Realização do produto ...................... 341.3.5.1 Planejamento da realização

do produto ........................................ 341.3.5.2 Processos relacionados a clientes .. 341.3.5.3 Projeto e desenvolvimento .............. 371.3.5.4 Aquisição .......................................... 401.3.5.5 Produção e fornecimento

de serviços ........................................ 421.3.5.6 Controle de dispositivos de medição

e monitoramento .............................. 451.3.6 Medição, análise e melhoria ............ 461.3.6.1 Generalidades.................................... 461.3.6.2 Monitoramento e medição .............. 461.3.6.3 Controle de produto não conforme 481.3.6.4 Análise de dados .............................. 491.3.6.5 Melhoria ............................................ 50

Quali_001-019:008-019.qrk 23/7/2009 12:32

1.7.1 Generalidades sobre verificaçãode capacidades.................................. 113

1.7.2 Capacidade de meios de medição .. 1181.7.3 Capacidade de máquinas ................ 1241.7.4 Exercício sobre capacidade de

máquina ............................................ 1251.7.5 Elaboração e manutenção de uma

carta de controle da qualidade ........ 1331.8 KAIZEN .............................................. 139

1.8.1 Conceito e princípio .......................... 1391.8.2 Inovação e KAIZEN............................ 1401.8.3 Funcionamento de KAIZEN .............. 140

2 Manutenção 141

2.1 Conceitos .......................................... 1412.2 Serviços de conservação.................. 1442.3 Inspeção ............................................ 1482.4 Conserto ............................................ 1502.5 Pôr em funcionamento (início) ........ 1512.6 Procura de defeitos .......................... 1532.7 Recuperação/restauração ................ 154

3 Segurança do trabalho 155

3.1 O homem como referencial.............. 155

3.1.1 Participação dos trabalhadores ...... 1563.1.2 Cultura empresarial .......................... 156

3.2 Gestão da segurança do trabalho .. 157

3.2.1 Generalidades.................................... 1573.2.2 Lei de segurança do trabalho .......... 1583.3 Análise de riscos e melhorias .......... 1603.3.1 Perigos mecânicos ............................ 1603.3.1.1 Peças móveis e partes de

máquinas .......................................... 1603.3.1.2 Riscos devidos a superfícies

perigosas............................................ 1633.3.1.3 Riscos no transporte e por peças

móveis................................................ 1633.3.2 Riscos elétricos.................................. 1643.3.3 Materiais perigosos .......................... 1703.3.4 Riscos de incêndio e de explosão.... 1723.3.5 Materiais quentes e frios .................. 1743.3.6 Clima no posto de trabalho.............. 1753.3.7 Ruído .................................................. 1763.3.7.1 Fundamentos físicos ........................ 1763.3.7.2 Emissão e imissão de ruído ............ 1793.3.7.3 Medidas contra o ruído .................... 1793.3.7.4 Ruído e saúde.................................... 1803.3.8 Vibrações e impactos........................ 181

3.3.9 Radiação ............................................ 1823.3.9.1 Radiação não ionizante .................... 1823.3.9.2 Radiação ionizante ............................ 1853.4 Luz no posto de trabalho.................. 186

3.5 Percepção de sinais e característicosde processo........................................ 188

3.6 Cargas no trabalho............................ 1903.6.1 Trabalho pesado................................ 1903.6.2 Solicitações e sobrecargas .............. 1913.6.3 Posto de trabalho adequado

do corpo humano.............................. 1923.6.4 Cargas psíquicas e mentais.............. 1943.6.5 Cargas devidas à organização

do trabalho ........................................ 1953.7 Sinais de segurança.......................... 1963.8 Vestuário e equipamentos de

proteção individual (EPIs) no postode trabalho ........................................ 198

3.9 Posto de trabalho com PC ................ 200

4 Diretriz para máquinas da UniãoEuropeia (UE) 202

4.1 Medidas de precaução...................... 2024.2 Identificação e recomendações

de operação ...................................... 2044.3 Normas europeias de segurança .... 205

5 Gestão ambiental (GA) 207

5.1 Proteção ambiental emempresas .......................................... 207

5.2 Gestão empresarial orientadapara o ambiente .............................. 208

5.3 Sistema de gestão ambientalsegundo NBR ISO 14001:2004 ........ 209

5.4 Da política ambiental ao programaambiental .......................................... 211

5.5 Implementação da norma ................ 2125.6 Projeto de implementação .............. 2145.7 Análise das entradas e saídas –

Balanço .............................................. 2165.8 Auditoria ambiental ........................ 2175.9 Lei sobre economia de ciclo fechado

e resíduos (extrato) .......................... 225

Glossário............................................................ 229

Índice remissivo ............................................ 235

Referências ...................................................... 241

Conteúdo 5

Quali_001-019:008-019.qrk 23/7/2009 12:32

Fig. 1: Trabalho em linha de montagem: FordModelo T, 1920

1 Gestão da qualidade (GQ)

1.1 Desenvolvimento da gestãoda qualidade (GQ)

O desenvolvimento da gestão da qualidade inicioucom a crescente divisão das tarefas de trabalho noinício do século passado e foi cunhado, fortemen-te, por ideias e avanços nas diversas etapas. Até oinício daquele século, as diversas tarefas na pro-dução industrial de um produto – como na manu-fatura antes da Revolução Industrial – ficavam acargo de um trabalhador especializado, que tam-bém inspecionava a qualidade de seu trabalho.

A crescente procura por bens de todos os tipos noinício do século XX demandava novas estratégiasde produção. Para aumentar as quantidades pro-duzidas nas fábricas, grupos de trabalhadores,sob a liderança de um mestre, especializavam-seem alguns passos do processo de fabricação. Ainspeção da qualidade era efetuada pelo mestre, oresponsável pela qualidade do trabalho realizadosob sua supervisão.

Só na época da Primeira Guerra Mundial passou-se a ter inspetores da qualidade em tempo inte-gral. Segundo ideias do engenheiro Frederick W.Taylor1 e a concepção para a produção do auto-móvel modelo T (Tin Lizzy) de Henry Ford2, os pro-cessos de fabricação foram elementarizados, e osdiversos passos, atribuídos a trabalhadores ade-quados (fig. 1). Com essa forma de organizaçãodo trabalho, as empresas tinham na linha de mon-tagem apenas trabalhadores pouco qualificados,incapazes de executar a inspeção da qualidadedos produtos altamente técnicos. Surgiram então

seções de inspeção de qualidade, responsáveissomente pelo controle da qualidade dos produtos(fig. 2).

Os princípios de Taylor para a organização do tra-balho foram largamente aceitos até meados dadécada de 1950. Com a instituição da produçãoem massa, ficou cada vez mais claro que o con-trole de 100% dos produtos fabricados é carodemais. Esse controle foi substituído por um con-trole parcial baseado em procedimentos estatísti-cos, para aumentar a capacidade de desempenhoe o fluxo nas seções de inspeção.

1 Frederick W. Taylor (1856-1915), engenheiro norte-americano.2 Henry Ford (1863-1947), fabricante de automóveis norte-americano.

1.1 Desenvolvimento da gestão da qualidade (GQ) 7

Fig. 2: Desenvolvimento da gestão da qualidade

Controle do produto

Proteção da qualidade,Estatística

Tip

o

ano

1930 1960 1990

1900 1950 2000

Sistemas de Gestãoda Qualidade1987 ISO 9000 – 90041994 Revisão2000 ISO 9000:20002005 Revisão

Gestãoda qualidade

em todasas áreasShewartTaylor,

Ford

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1 Gestão da qualidade (GQ)12

1.1.3 Círculo da qualidade e pirâmide daqualidade

Ao se pensar sobre a qualidade de um automóvel,constata-se que a qualidade global é constituídade uma quantidade de elementos. A organizaçãodos elementos e suas relações podem ser enten-didas com ajuda de dois modelos utilizados nagestão da qualidade: o círculo da qualidade e apirâmide da qualidade.

Círculo da qualidade – No círculo da qualidade(fig. 2, página anterior) são listados todos os ele-mentos de qualidade no decorrer do ciclo do pro-duto, da ideia ao descarte. Cada elemento consti-tui um tijolo de construção na qualidade global doproduto. Por exemplo, se a pesquisa de mercadochegar a um resultado incorreto ou forem com-

prados componentes mais baratos e de menorvalor, a qualidade do produto cai.Fomento da qualidade deve ser um objetivo detodas as áreas da empresa.

Pirâmide da qualidade – A qualidade global de umproduto é resultante dos característicos dos gru-pos construtivos individuais. A qualidade destesdepende dos característicos das peças e da quali-dade das matérias-primas. Por outro lado, pode-se concluir que, ao se esperar certo nível de qua-lidade de um produto, os grupos construtivos, aspeças e as matérias-primas terão de atender a cer-tos requisitos. Nos casos em que grupos e peçassão comprados, é preciso garantir que atendamaos requisitos de qualidade esperados.

Fig. 1: Pirâmide da qualidade

Fig. 2: Funções parciais da gestão da qualidade (GQ)

Planejamentoda qualidade

Fomentoda qualidade

Controleda qualidade

Inspeçãoda qualidade

Gestão da qualidade – GQ

Pelo desenvolvimento continuado do produto, o cír-culo de qualidade começa sempre de novo.

1.2 Funções parciais da gestãoda qualidade

Medidas para atingir ou melhorar a qualidade de-sejada de produtos podem ser encontradas emtodas as áreas. Elas acompanham o produto aolongo do seu ciclo de vida, da geração do produ-to até seu uso pelo cliente.

As funções da gestão da qualidade são subdividi-das em 4 funções parciais (fig. 2).

Qualidaderealizada

Expectativade qualidade

Matéria-prima

Peças

Produto

Re

qu

i si t

os

Ca

r ac

t er í s

t i co

s

Grupo deconstrução 1



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Fig. 1: Série de normas NBR ISO 9000:2005 e seguintes

Quality management systems –Fundamentals and vocabulary

NBR ISO 8402:1985

DIN

Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos

Quality management systems –Requirements

NBR ISO 9001-9003:1994

NBR ISO 9001

NBR ISO 9004

Sistemas de Gestão da Qualidade –Diretrizes para Melhoria do Desempenho

Quality management systems– Guidelines for performanceimprovements

DIN

DIN

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

Dez 2000

Dez 2000

NBR ISO 9004:1994


Sistemas de Gestão da Qualidade –Fundamentos e Conceitos

Dez 2000

NBR ISO 9000


Os característicos da nova ISO 9001 são:• Orientação por processos,• Orientação para o cliente,• Estrutura de acordo com a cadeia de fornecedores,• Melhoria contínua,• Prevenção,• Uma só norma para qualquer tipo de organização,• ISO 9004 faz a ponte para TQM,• Compatível com normas de gestão ambiental,• Auditorias internas e autoavaliação são fortalecidas.

Da velha norma de gestão da qualidade permanece-ram:• Ritmo de auditoria anual por parte de auditor acre-ditado,

• Auditorias internas com avaliação dos resultados,• Medição do grau de alcance dos objetivos da qua-lidade.


1.3 Norma NBR ISO 9000:2005 eseguintes

Nos últimos anos, a implementação de um siste-made gestão da qualidade tornou-se realidade emmuitas empresas. O estímulo para isso veio, emgeral, do cliente ou porque a empresa queria seapresentar interna e externamente como detento-ra de consciência de qualidade.O cliente passou a exigir do fornecedor garantiasde que suas remessas atendem a padrões de qua-lidade. Para uniformizar os requisitos dos sistemasde gestão de qualidade e torná-los mais transpa-rentes, no final dos anos 1980, as normas exis-tentes foram aperfeiçoadas e, em 1994, foi publi-cada a família de normas NBR ISO 9000 e seguin-tes (tab. 1). De acordo com as diretrizes da ISO (In-ternationalOrganization forStandardization), todasas normas ISO devem ser reexaminadas em ciclosde 5 anos. O objetivo foi realizado com a apresen-tação da nova versão da família de normas NBRISO 9000:2000 e seguintes no ano 2000, com umprazo de implantação de 3 anos. Em 2005 foi pu-blicada nova revisão dessa norma.A línguaoficial dos textosoriginaisda ISOéo inglês.AsnormasNBR ISOsão traduçõesparaoportuguês.

São 3 as normas que tratamde sistemas de gestãoda qualidade (fig. 1):

• NBR ISO 9000:2005 – Fundamentos e conceitos,• NBR ISO 9001:2005 – Requisitos,• NBR ISO 9004:2005 – Diretrizes paramelhoria dodesempenho.

A norma ISO 9001 traz os requisitos que um sis-tema de gestão de qualidade terá de atender paraque possa ser certificado, enquanto a ISO 9004pode ser vista como diretriz para implementar umsistema de gestão da qualidade abrangente emdi-reção à gestão da qualidade total (TQM=Total Qua-lity Management, fig. 1, p. 21).

Ano Normas N.

1987 Primeira publicação da série 5NBR ISO 9000-9004

1994 Publicação da série de normas 5NBR ISO 9000-9004 revisada

2000 Publicação da série de normas 3NBR ISO 9000:2000 e seguintesrevisada

2005 Publicação da série de normas 3NBR ISO 9000:2005 e seguintesrevisadas

Tab. 1: Desenvolvimento das normas de gestão daqualidade

Quali_020-081:020-081.qrk 23/7/2009 08:47 Page 20

1.4 A certificação de umaempresa

1.4.1 Observações iniciais

1.4.1.1 O que caracteriza uma empresacertificada?

Com a certificação, uma empresa prova que seusprocessos são realizados segundo uma certa nor-ma. A verificação dos processos mais importantesna empresa é feita por um agente externo e neutroe confirmada com um certificado (fig. 1). Os certi-ficadores1 alemães mais conhecidos são: DGQ,DEKRA e TÜV.

A norma NBR ISO 9001:2005 sobre gestão da quali-dade estabelece os requisitos e é a referência maisimportante. Os principais requisitos dessa normaprecisam ser atendidos com prova documental:

• A direção da empresa é responsável pela im-plementação e manutenção dos requisitos danorma.

• A empresa define objetivos de qualidade, conhe-cidos e perseguidos por todos na organização.

• O cliente e a sua satisfação estão firmementeancorados na norma.

• Um objetivo obrigatório para toda empresa é amelhoria contínua de seu sistema de gestão daqualidade.

• A verificação regular dos processos reais é feitamediante auditorias internas.

• Depois de cada ano, um auditor externo acre-ditado realiza nova auditoria.

Um cliente comercial certificado tem grande inte-resse em comprar de empresas também certifica-das. As empresas certificadas mostram visivel-mente que se comprometeram com a qualidade deseus processos e a satisfação do cliente.

Essa auto-obrigação de proceder com consciênciade qualidade e orientada para o cliente, a manu-tenção das provas disso e o emprenho em analisare melhorar seus processos e submetê-los à audito-ria externa diferenciam empresas certificadas denão certificadas.

1.4.1.2 Qual a norma certa de gestãoda qualidade?

A norma central de gestão da qualidade é a normainternacional ISO 9001:2005. Com o prefixo NBR,comunica-se que ela vale como norma brasileira.Nela se baseiam as demais normas. Essa norma éaplicável em empresas que desenvolvem e produ-zem seus produtos ou apenas os produzem emempresas prestadoras de serviços e nas que exe-cutam ofícios práticos e têm outras empresascomo clientes (fig. 1, p. 52). Para a indústria auto-mobilística mundial, ela é insuficiente.

1.4 A certificação de uma empresa 51

Fig. 1: A empresa certificada

A empresaMustermann

está certificadasegundo

DIN EN ISO9001:2005

Fig. 2: Sinal de certificação da qualidadeem papel ofício

Mustermann GmbHSchönweg 10SchwarzwaldTel.:Fax.:

QMDIN EN ISO 9001:2005

Qua

litätsmanagem

ent

1 Nota da tradutora: No Brasil, há diversos organismos de certifi-cação acreditados pelo Inmetro. Por exemplo: ABNT, IQA, FCAV,Tecpar, IFI.

Quali_020-081:020-081.qrk 23/7/2009 08:47 Page 51

1.5 Gestão da qualidade total(Total Quality Management– TQM)

1.5.1 Introdução

Com o crescimento dos requisitos de clientes econdições de concorrência cada vez mais acirra-das, juntamente com a crescente complexidadedos produtos e processos de fabricação, nãobasta mais almejar garantia da qualidade somen-te para o produto final. A qualidade inicia no pla-nejamento empresarial e se estende por todos osprocessos de produção até os serviços prestadosaos produtos vendidos.

O pressuposto básico dessa compreensão pre-ventiva da qualidade é a consideração de que, nofim, vale mais a pena produzir qualidade desde oinício do que evitar defeitos. Esse é o pressupostoda filosofia da gestão da qualidade total (TQM)aplicada desde os anos 1980 e entendida comotarefa de gestão de toda a empresa.

Nessa abordagem mais extensa da qualidade,acrescentam-se aos 3 característicos básicos –orientação para o cliente, orientação para os tra-balhadores e orientação por processos – osseguintes princípios da TQM (fig. 1):

• Melhoria contínua,• Comportamento preventivo,• Abordagem abrangente da qualidade,• Gestão da qualidade como tarefa da direção.

Com TQM pretende-se – com um efeito cruzado –alcançar uma garantia sustentável da empresafrente à turbulência dos mercados. Essa ofensivacruzada deve ter efeitos por toda a empresa efazer convergir todas as forças. Requer-se umaperseguição total da qualidade em todas as ativi-dades e setores da empresa. Dessa forma, al-cança-se com TQM uma nova orientação que afe-ta dirigentes e trabalhadores (fig. 2).

TQM é um método de gestão baseado na partici-pação de todos os membros, que coloca a quali-dade no centro e objetiva o sucesso e benefíciospara os membros da organização e da sociedadea longo prazo, mediante a satisfação dos clientes.

1.5 Gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) 67

Fig. 1: Característicos centrais da TQM

Orientação por processos

Orientação paraos

trabalh

ado

res

Ori

enta

ção

para

ocli

ente

KVP

Processocontínuo

de melhoria

T

QM

Fig. 2: Abordagem ampla da qualidade

Ocorrem sucessoe benefícios

a longoprazo

Todos ospostos e

níveis hierárqui-cos estão orientados

para a qualidade

Todos recebemtreinamento

Todoscolaboram

Satisfaçãodo cliente

é atingida

Objetivosda qualidade

são realizados

TQMQualidade

está nocentro

Objetivos

Organização

Quali_020-081:020-081.qrk 23/7/2009 08:47 Page 67


1.6 Ferramentas da gestãoda qualidade total (TQM)

Em empresasmodernas, medidas que fomentam aqualidade acompanham, constantemente, os pro-dutos em todo o seu ciclo de vida: da ideia até aprodução em série e entrega dos produtos. Cadafase desse processo tem seu decurso típico e suasfontes de defeitos. Um requisito de cliente mal-interpretado no desenvolvimento do produto, umdetalhe construtivo difícil de obter na fabricação ouuma máquina insuficientemente precisa na fabri-cação podem ser causas de qualidade deficiente doproduto. Para reconhecer esses defeitos possíveisem todas as fases e reduzi-los a ummínimo, foramdesenvolvidas diversas ferramentas (fig. 1).

1.6.1 7 Ferramentas

Para representar procedimentos, decursos, rela-ções interdependentes e fazer comparações detamanhos de forma simples e facilmente enten-dível, usam-se representações gráficas. Para oreconhecimento e análise de problemas na gestãoda qualidade, 7 representações gráficas diferentes,

de acordo com o tipo de problema, mostraram-seadequadas. Fala-se em 7 ferramentas.

Fluxograma

O fluxograma é utilizado quando se pretenderepresentar decursos de processos, compostos depassos individuais.

Cada passo é representado em forma de retângu-lo. Subdivisões são representadas em forma delosangos, nos quais são escritas as condições desubdivisão. Os símbolos utilizados provêm daprogramação de computadores (plano do decursodo programa) e estão normalizados na DIN 66001.Observações e notas sobre os responsáveis porcada passo completam o diagrama (fig. 1, p. 83).Com o fluxograma, os decursos podem ser repre-sentados de forma inteligível e brechas e decur-sos pouco lógicos podem ser detectados e corri-gidos. Além disso, fluxogramas fornecem aostrabalhadores que precisam ser rapidamente inse-ridos nos processos de trabalho uma rápida visãodo todo.

Fluxograma, análise de Pareto, diagrama de Ishikawa, diagrama de evolução,diagrama de árvore, histograma, diagrama de dispersão, diagrama em matriz7 ferramentas

EntregaSériePré-sériePlanejamentoda fabricação

Desenvolvi-mento/projetoIdeia de produto

CEP= Controle Estatístico de Processos

FMEA= Failer Mode and Effects Analysis

QFD= Quality Function Deployment

Fig. 1: Ferramentas da gestão da qualidade

Quali_082-116:Quali_082-130.qrk 23/7/2009 09:47 Page 82

2.1 Conceitos 141

Fig. 1: Tarefas e decurso da manutenção

2 Manutenção

2.1 ConceitosHá diretrizes e recomendações para a manuten-ção. A experiência mostra que o usuário de umaplanta só quer investir o estritamente necessário.Para a melhor compreensão, foram definidos ter-mos na norma DIN 31051 “Manutenção – termos emedidas”, que nem sempre são usados correta-mente na fala cotidiana. É mostrado que manu-tenção não é somente uma atividade manual, masdeve, de antemão, garantir grande capacidadefuncional dos sistemas. Na norma citada, a defi-nição é:

Empresa

Formas de organizaçãoda manutenção nestasempresas

Manutenção pela própriaempresa

Manutenção pelofabricante de sistemase plantas

Empresas grandes, p. ex.,

• Indústria automobilística

• Usinas de geração de energia

• Indústria química

• Um engenheiro ou umadivisão é especialmente res-ponsável pela manutenção

• A empresa tem instruçõespara a manutenção

Realiza praticamente todas asatividades de manutenção

• Economia de tempo

• Reparações gerais

O pessoal é treinado segundoum plano

Frequentemente, só no períodode garantia

Empresas médias, p. ex.,

• Indústria de máquinas

• Indústria de móveis

• Limita-se quase sempre aorecomendado pelo fabricantedo sistema ou planta

• Em geral, a direção organizaum controle disso

• Atividades fundamentais,como troca de filtros e deóleo, são executadas segundoum plano

• Perturbações são eliminadas,se possível, sem ajudaexterna

• No período de garantia

• Quando um conserto próprionão for possível

Empresas pequenas, p. ex.,

• Construtoras

• Transportadoras

• Armazéns

Uma manutenção planejada, emgeral, não está organizada. Naocorrência de perturbações, sãointroduzidas medidas cabíveis

• As recomendações dos fabri-cantes recebem pouca atenção,em geral só em casos de per-turbações

• O pessoal técnico realiza ativi-dades de manutenção

• No período de garantia

• Quando um conserto próprionão for possível

tabela 1 é mostrada a manutenção de uma ins-talação hidráulica como exemplo.

Manutenção: medidas para conservação e restabele-cimento do estado almejado, bem como para a deter-minação e o julgamento do estado atual de meios téc-nicos de um sistema.

As medidas incluem os serviços de conservação,a inspeção e o conserto. Elas abrangem a compa-tibilização dos objetivos da manutenção com osobjetivos da empresa e o estabelecimento deestratégias demanutenção (fig. 1). De acordo coma estrutura da empresa, a manutenção é realizadasegundo as recomendações dos fabricantes. Umcritério importante são os requisitos técnicos desegurança (p. ex., segundo UVV1 ou TÜV2). Na

1 NT: UVV – prescrições para prevenção de acidentes.2 NT: TÜV – associação técnica de monitoramento e controle.

Manutenção

Inspeção

Iníc

io Conservarestadodesejado

Estadoatual = estadodesejado?

Restabelecerestadodesejado

ConsertoServiços

Não

Sim

Limpar,Cuidar,Olear,Engraxar,Completarsubstânciasauxiliares

Julgamentoapós levanta-mento (comou sem instru-mentos) doestado atual

Trocar ouconsertargruposconstrutivosou elementos

Tab. 1: Manutenção de instalações hidráulicas

3.1 O homem como referencial 155

3 Segurança do trabalho

3.1 O homem como referencial

O trabalho deve ser projetado de forma humani-zada, quer dizer, o homem, com suas capacidades e necessidades, deve ser o referencial para o pro-jeto do trabalho, de modo que o trabalho

• Seja realizável,• Seja suportável, • Seja pertinente,• Conduza à satisfação.

Um trabalhador satisfeito será sempre motivado e, em comparação com um trabalhador desmoti-vado, vai render muito mais na sua tarefa. O pro-jeto do trabalho compreende os postos de traba-lho no sentido da ergonomia, a forma de realizar o trabalho e a organização do trabalho.

Ergonomia

Por Ergonomia entende-se a boa adequação dos meios de trabalho e do ambiente de trabalho ao trabalhador. Por isso, mede-se e investiga-se há tempo o ser humano para ajustar a ele seu ambien-te e seu trabalho (fig. 1). A ciência da medição do ser humano chama-se antropometria1.

O projeto de máquinas, equipamentos e ambientes de trabalho deve ser bem adequado ao ser huma-no e não que ele tenha que se ajustar à máquina, aos equipamentos e ao ambiente, com danos à sua saúde. Critérios importantes para um posto de trabalho ergonomicamente projetado são:

• O ser humano não deve ser sub nem superso-licitado;

• Os meios de trabalho devem poder ser usados sem riscos de acidentes;

• O trabalho deve poder ser realizado em postura natural, não forçada;

• O ambiente de trabalho deve ser suportável, no que diz respeito à circulação de ar, ruído, calor, frio, iluminação, radiação, poeiras e vibrações.

Se esses critérios forem considerados, todos têm vantagens: os trabalhadores, os empregadores e a sociedade, pois com isso, se fomenta-se a saúde e a capacidade de trabalho.

155

70 °

30 °

Ângulo de visãomáximo semmovimentara cabeça

Ângulode visão ótimo

Luz

Clima Ruído

Espaço

Aperto

Largueza

Fig. 2: Ambiente de trabalho e postura corporal

Fig. 1: O ser humano é a medida – desenho de

Albrecht Dürer1

Do homem vêm as medidas para o projeto do posto de trabalho.

1 Albrecht Dürer, artista alemão (1471-1528). 2 Do grego anthropos = ser humano e metron = medida.

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3 momentos de flexão

3 forças de tração e pressão

Fig. 2: Botão de controle 6D para a comando

de robôs

3 Segurança do trabalho188

Tecla desligaemergencial

Agitar, virar

Girar

Inclinar

Fig. 1: Alavanca de controle para comando de

robôs com comutação (6 funções)

Tab. 1: Sentido de acionamento e alocação de

comandos*

Função Sentido do movimento

Ligar Para cima, para a direita, para frente, no sentido horário, puxar (botão de pressão ou de tração)

Desligar Para baixo, para a esquerda, para trás, no sentido anti-horário, pressionar

Direita No sentido horário, para a direita Esquerda No sentido anti-horário, para a esquerda Levantar Para cima, para trásAbaixar Para baixo, para frenteRecolher, retrair

Para cima, para trás, puxar

Ascender, sair Para baixo, para frente, pressionar Aumentar Para frente, para cima, para a direita,

no sentido horárioReduzir Para trás, para baixo, para a esquerda,

no sentido anti-horárioExceções:

Abrir válvula Sentido anti-horárioFechar válvula

Sentido horário

* segundo H. Schmidtke, Ergonomia, Ed. Carl Hanser, Munique, Viena, 1993

3.5 Percepção de sinais e característicos de processos

Configuração de comandos

Comandos, como por exemplo, rodas manuais e alavancas, devem ser adequados à tarefa de tra-balho no que diz respeito à pega e ao tamanho. Enquanto no início da industrialização esses comandos eram necessários para exercer forças sobre os meio de produção, por exemplo, para avanço da máquina-ferramenta, hoje, muitos comandos têm servomecanismos para facilitar os movimentos. Para evitar acionamentos indeseja-dos, involuntários, é importante garantir um nível mínimo da força necessária. Por isso, botões gira-tórios têm, frequentemente, entalhes para evitar perda da regulagem.

Acionamentos involuntários de comandos podem ser evitados por:• Suficiente resistência do comando;• Tramelas, fixações;• Alocação em rebaixamentos na superfície ou

em área de pouco contato;• Cobertura ou fechamento do comando.

A movimentação dos comandos deve ser compa-tível com a reação das máquinas (tab. 1). Para a condução de movimentos complexos e compos-tos, por exemplo, em robôs, usam-se, com vanta-gens, alavancas 3D (fig. 1) e botões 6D. O efeito da movimentação para frente da alavanca 3D é um movimento para frente do robô. O mesmo vale para outras direções. Para comando tridimen-sional da garra do robô (girar, virar e inclinar), o módulo da alavanca do comando é comutado. Com isso, é possível fazer uso sequencial dos 6 graus de liberdade do robô.

Com uso do botão de comando 6D (fig. 2), os movi-mentos no espaço são efeitos de forças e momen-tos exercidos nas direções correspondentes. Ao se gerar um momento de giro sobre o botão, a garra do robô executa um movimento de virar-gi-rar-inclinar correspondente à posição espacial do momento. Trabalhar com o botão de comando 6D exige muito treinamento. O botão torna possível o comando manual, rápido e confor tável; a des-vantagem está no fato de a compatibilidade dos movimentos só valer num local, sendo necessário adaptá-la a outros.

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Máquinasem perigos?

Não

Sim

Fabricação de umamáquina

Agregar medidasde proteção

Máquinasem perigos?

Informar usuáriosobre perigos Remessa

Não

Sim

Fig. 1: Minimizar os perigos

Tab. 1: Sumário da diretriz para máquinas

Diretriz 98/37/EG, de 22 de junho de 1998

Capítulo I: Área de aplicação, entrada em vigore circulação livre de mercadorias(artigos 1 a 7)

Capítulo II: Procedimento e constataçãode semelhanças(artigos 8 e 9)

Capítulo III: Identificação CE(artigo 10)

Capítulo IV: Determinações finais(artigos 11 a 16)

Anexo I: Requisitos fundamentais de segurançae saúde para a concepção e projeto demáquinas e peças construtivas parasegurança(Aqui se descreve detalhadamente tudoque deve ser observado.)

Anexo II: A. Conteúdo da declaração de confor-midade de máquinas da UE

B. Conteúdo da declaração do fabricanteC. Conteúdo da declaração de confor-

midade da UE para peças relevantesna segurança

Anexo III: Identificação CE de conformidade

Anexo IV: Tipos de máquinas e peças construtivaspara as quais o procedimento do capí-tulo 8 é aplicado

Anexo V: Declaração de conformidade da UE

Anexo VI: Teste UE de modelo construtivo

Anexo VII: Critérios mínimos para notificação doslocais de teste

Anexo VIII: Diretrizes canceladas e espaço paratabelas

4 Diretriz para máquinasda União Europeia (UE)

A diretriz para máquinas da União Europeia(98/37/EG, de 22 de junho de 1998) vale para todosos países membros e foi prescrita como 9o decre-to da lei de segurança de equipamentos na Ale-manha. Ela vale para todas as máquinas e insta-lações com máquinas. Às máquinas tambémpertencem agregados de segurança e dispositivosmóveis substituíveis. Por máquina entende-se atotalidade de peças, conjuntos e dispositivos conec-tados entre si, dos quais ao menos um é móvel.

A diretriz para máquinas contém 4 capítulos com16 artigos e tem 8 anexos (tab. 1). Todas as pres-crições da diretriz para máquinas são de obser-vância obrigatória para fabricantes de máquinas,para organizações que as instalam e usam e paraos operadores delas. No anexo 1 estão formuladosos requisitos básicos de segurança e de preser-vação da vida.

Vale:1. Eliminar ou minimizar os perigos;2. Tomar medidas de proteção contra perigos não

elimináveis;3. Instruir o usuário sobre perigos remanescentes.

De preferência, deve-se construir máquinas livresde perigos e, quando isso não for possível, prote-ger o usuário dos perigos, por exemplo, enclausu-rando-as e, se também isso não anula todos osperigos, informá-lo sobre o fato (fig. 1).

4.1 Medidas de precauçãoMateriais – Os materiais utilizados numa máquinanão podem colocar a segurança e/ou a saúde emrisco. Por exemplo, eles não podem ser veneno-sos ou quebradiços e, assim, gerar um perigo. Épreciso prever fadiga e corrosão do material eenvelhecimento e desgaste dele, e prever serviçosde conservação e consertos para amenizar isso.

A escolha dos materiais deve oferecer segurança enão pode afetar a saúde.

202 4 Diretriz para máquinas da União Europeia (UE)

Quali_202-228:131-192.qrk 23/7/2009 12:03 Page 202

Nenhuma empresa, gestor ou ocupante de cargo fun-cional vai negar a veracidade da frase:“Nós não herdamos o meio ambiente de nossos pais,mas o tomamos emprestado de nossos netos.” Nin-guém nega a obrigatoriedade de nossa geraçãodeixar para filhos e netos um meio ambiente em quepossam viver.

Vale o princípio:Evitar e reduzir cargas ambientais!

Tab. 1: Leis e prescrições

Constituição e leis nacionais• Lei básica• Lei sobre proteção de imissões• Lei sobre resíduos• Lei sobre a gestão da água

Leis estaduais, Constituição• Lei estadual sobre proteção de imissões• Lei estadual sobre resíduos• Lei estadual sobre águas• Regulamentos regionais• Regulamentos municipais• Regulamentos associados para uma mesma fina-

lidade

Prescrições• Prescrição federal sobre imissões• Prescrição sobre óleos usados• Prescrição sobre embalagens• Prescrição sobre controle de resíduos remanes-

centes• Prescrição sobre nomeação de responsáveis

ambientais• Prescrição sobre uso de resíduos

Uso mínimo de recursosPor exemplo, energia, água,matérias-primas, materiais

Produtos não desejadosPor exemplo, emissões, resíduos,embalagens pós-uso

Carga ambiental mínimaPor exemplo, ar, água, solo, clima

Viabilidade econômicaPor exemplo, custos, área, tempode vida útil

Proteção da saúdePor exemplo, no processamentoe na manipulação

FuncionalidadePor exemplo, função, confiabilidade,manutenção

Entrada

Empresa

Saída

Fig. 1: Compatibilidade ambiental de produtose empresas

como requisitos de qualidade, uma vez que nelapodem estar contidas muitas especificações am-bientalmente relevantes. Na figura 1 estão, comexemplos, os principais componentes a que se refe-rem os requisitos de compatibilidade ambiental.

5 Gestão ambiental (GA)5.1 Proteção ambiental em empresas

Nas últimas décadas, cresceu muito a compreen-são das pessoas e, consequentemente, das empre-sas sobre a necessidade de proteger melhor oambiente.

Para a empresa orientada por proteção ambiental,bem como para seus empregados, isso significaanalisar sua responsabilidade do ponto de vistaambiental, reconhecer as áreas problemáticas, do-cumentar a situação atual e fazer todo esforço nosentido de obter melhorias.

Para isso, não basta considerar apenas os proces-sos produtivos, mas toda a cadeia de processos daempresa. Em toda parte é possível identificar ereduzir cargas ambientais, tanto em métodos detrabalho, matérias-primas e materiais utilizados,nos produtos fabricados e usados, até o descartedeles. Os limites permissíveis são especificadosem diversos dispositivos legais sobre proteçãoambiental, abrangendo as áreas ar, água, solo eresíduos.

A consciência ambiental que se iniciou em 1960resultou no desenvolvimento de uma série deinstrumentos legais por parte das instâncias políti-cas. Hoje há prescrições em todos os níveis legais.A tabela 1 traz a legislação pertinente desde odireito constitucional, passando pelas leis nacio-nais e dos estados, até as prescrições municipais.

Também o cliente requer, ao lado dos requisitosfuncionais, de segurança e confiabilidade, que osprodutos tenham sido fabricados de forma ambien-talmente correta. Juntamente com os requisitos dequalidade, a garantia da proteção ambiental ou dacompatibilidade ambiental doproduto tempeso igualnuma concepção de qualidade total da empresa.

Os requisitos do produto que se referem à suacompatibilidade ambiental podem ser entendidos

2075.1 Proteção ambiental em empresas

Quali_202-228:131-192.qrk 23/7/2009 12:03 Page 207

Tab. 1: Série de normas ISO 14000

Fig. 1: Efeitos na implementação de SGA

5.2 Gestão empresarial orientada parao ambiente

A proteção ambiente em empresas foi vista, pri-meiro, como tarefa da produção, mas, depois dapublicação de normas e prescrições sobre gestãoambiental como EMAS e a ISO 14001, a visão daproblemática foi ampliada. Hoje há áreas degestão no centro das atenções, reguladas porprescrições legais europeias ou normas e acordosinternacionais.

Em primeiro plano estão agora tarefas de gestão,como planejar, decidir, realizar, controlar e melho-rar. Trata-se de definir objetivos e programas am-bientais próprios para atender e, preferencialmen-te, sobrepujar os requisitos ambientais legais eoutros aplicáveis. Sistemas de gestão ambiental(SGA) fornecem a moldura perfeita para isso, umavez que os decursos organizacionais já são conhe-cidos da gestão da qualidade. A política ambientaldeve atender a certos requisitos de acordo com asnormas ambientais.

Organismode acreditação

AuditorexternoParecerambiental

Verifica

Confirma

Escreve

Declaração ambiental

- Política

- Objetivos

- Avaliação

Empresa orientadapara o ambiente

Controla

ISO 14001: Sistemas de gestão ambiental – especificaçãocom instruções de uso

ISO 14004: Sistemas de gestão ambiental – guia geral deprincípios, sistemas e suporte técnico

ISO 14010: Guias para auditorias ambientais – princípiosgerais

ISO 14011 Guias para auditorias ambientais – procedimen-tos de auditoria, auditoria de sistemas de gestão ambiental

ISO 14012 Guias para auditorias ambientais –critérios dequalificação de auditores ambientais

ISO 14015: Gestão ambiental – avaliação ambiental defiliais e organizações

ISO 14020: Rotulagem e declarações ambientais – princípi-os básicos

ISO 14021: Rotulagem e declarações ambientais – auto-declaração ambiental (rotulagem tipo II)

ISO 14024: Rotulagem e declarações ambientais – rotula-gem ambiental do tipo I – generalidades e procedimento

ISO /TR 14025: Rotulagem e declarações ambientais –declaração ambiental tipo III

ISO 14031: Gestão ambiental – avaliação de desempenhoambiental - diretrizes

ISO /TR 14032: Gestão ambiental – exemplos de avaliaçãode desempenho ambiental

ISO 14040: Gestão ambiental – balanço ambiental – prin-cípios e requisitos básicos

ISO 14041: Gestão ambiental – balanço ambiental – defi-nição de objetivos, abrangência e balanço material

ISO 14042: Gestão ambiental – balanço ambiental – estima-tiva dos efeitos/impactos

ISO 14043: Gestão ambiental – balanço ambiental – inter-pretação

ISO /TR 14047: Gestão ambiental – balanço ambiental –interpretação

ISO /TS 14048: Gestão ambiental – balanço ambiental –documentação do balanço material

ISO 14049: Gestão ambiental – balanço ambiental –exemplos de aplicação da ISO 14041 (abrangência ebalanço material)

ISO 14050: Gestão ambiental – termos

ISO /TR 14061: Informações para apoio do setor florestal naaplicação das normas ISO 14001 e 14004 Sistemas degestão ambiental

ISO 14062: Gestão ambiental – diretrizes para integração deaspectos ambientais no desenvolvimento de produtos

ISO / WD 14063: Gestão ambiental – balanço ambiental –comunicação ambiental – diretrizes e exemplos

ISO / WD 14064: Gestão ambiental – medição, relato e veri-ficação de emissões de gases com efeito estufa

208 5 Gestão ambiental (GA)

Quali_202-228:131-192.qrk 23/7/2009 12:03 Page 208

Fig. 1: Sistema integrado de gestão

Sistemade gestãoda qualidadeNBR ISO 9001

TQMTotal Quality Management

Requisitos de gestãoObjetivosRealizaçãoProcessos

Requisitos de gestãoObjetivos

Realização, efeitos de sinergiaÁreas de atuação

Processos e descrição de processos

Sistemade gestãoda segurançado trabalho

OHRISOccupational Healthand Risk Management


Sistemade gestãoambientalNBR ISO 14001

EMASEco Managementand Audit Scheme


Sistema de gestão integrado

2135.5 Implementação da norma

Quali_202-228:131-192.qrk 23/7/2009 12:03 Page 213

5.6 Projeto de implementação 215

Fig. 1: Estrutura do projeto para implementação de um SGA

Execução de medidastécnicas

Execução de medidasorganizacionais

1° nível: Fases do projeto 2° nível: Passos do projeto 3° nível: Conjuntos de tarefas

Comprometimento com a proteção ambiental

Desenvolvimento e apresentação de umavisão ambientalInformar os trabalhadores sobre os planos

Definição do projetoDesignação do líder de projetoPlanejamento dos trabalhosFormação dos grupos de projetoInício dos trabalhos

Formulação da política ambientalPublicação da política ambiental

Análise da organizaçãoLevantamento de condicionantes legaise normativos

Escolha do procedimentoLevantamento de dadosExecução do balanço input/output

Avaliação e comentário dos dadosApresentação dos resultados

Formulação dos objetivos por plantaPublicação dos objetivos

Definição de objetivos operacionaisAcordo sobre as medidas a executar

Melhoria da estrutura organizacionalMelhoria dos decursosDesenvolvimento de recursos humanos

Concepção de alternativas de soluçãoAvaliação e seleção de alternativas de soluçãoRealização da solução

Concepção de um sistema de documentaçãoElaboração dos documentosElaboração do manual do sistema de gestão ambiental

Planejamento da auditoriaExecução da auditoriaConclusão da auditoria

Conteúdo e apresentação da declaraçãoVerificação e declaração de validade do avaliador ambientalInserção nos registros

Término do projetoGeração de uma cultura empresarial orientada parao ambiente

Largada do projeto

Análise input/output

Levantamento da estruturaorganizacional

Análise da situação

Melhoriacontínua

Objetivose programas

Implementaçãodo programa

Verificaçãodas medidas

Idéias, largada

Decisão da direção

Preparativos para o projeto

Estabelecimento da política ambiental

Julgamento da situação ambiental

Adequação da política ambiental

Determinação de objetivos ambientais

Estabelecimento do programa ambiental

Documentação

Realização de auditoria ambiental

Elaboração e validaçãoda declaração ambiental

Quali_202-228:131-192.qrk 23/7/2009 12:03 Page 215

5 Gestão ambiental (GA)216

Fig. 1: Entradas e saídas – Balanço

Parte estática• Terrenos• Plantas• Instalações• Meios detransporte

• Estoques• ...

Parte dinâmica• Resíduos• Sucata• Papel, papelão• Emulsões usadas• Óleo velho• Resíduos retidos

em filtros• Águas servidas• Emissões• Calor• Ruído• Odores• ...

Parte dinâmica• Matérias-primas• Tintas• Embalagens• Meios para dividir,

separar• Óleos hidráulicos• Solventes• Produtos para

limpeza• Produtos químicos• Gases• Água• Energia• ...

EntradaINPUT

Empresa

SaídasOUTPUT

5.7 Análise das entradas e saídas –Balanço

A análise das entradas e saídas de um empresaconsiste na verificação da situação ambiental dela,cujo conhecimento é imprescindível para o pla-nejamento e a implementação de programasambientais e também para a implementação de umsistema de gestão ambiental. O resultado da análi-se evidencia as áreas-problema e é a base para adefinição de objetivos ambientais. Para o reconhe-cimento de pontos fracos e a definição de medidaspara a eliminação deles são imprescindíveis um le-vantamento exaustivo e a documentação dos dadosambientalmente relevantes.

A abrangência e a profundidade dessa análisedeterminam a abrangência do projeto de proteçãoambiental a ser planejado. O levantamento dasituação atual encerra todas as áreas da empresa,incluindo, além das áreas produtivas, as adminis-trativas. O levantamento dos dados ocorre emdiversas contas e subcontas, à semelhança de umbalanço empresarial, realizadas comumente emempresas orientadas para o ambiente. Para isso,deve ser desenvolvida uma estrutura de custosadequada às condições da empresa.

Essa estrutura serve de modelo de balanço e combase nela é feito o levantamento. Para garantir quetodos os dados ambientalmente relevantes sejamlevantados em cada balanço desses, é necessárioque o grupo de projetos, inicialmente, analisetodos os processos da empresa. Do lado dasentradas, são incluídos todos os itens comprados,que devem estar registrados em bancos de dados,como matérias-primas, materiais auxiliares nasoperações, materiais perigosos, outros materiais,água, óleos, combustíveis, etc.; no lado das saídas,verificam-se os produtos, os subprodutos, os resí-duos, as emissões gasosas, os efluentes líquidos eos rejeitos perigosos que a empresa lança nosmeios água, ar, solo, também no ambiente de tra-balho. Os balanços incluem também os recursosem trânsito nos processos e tudo que está emestoque, também resíduos e rejeitos armazenadosna empresa ou em outros depósitos ambiental-mente corretos ou não (fig. 1).

Empresas organizadas têm todas as informaçõesprocuradas armazenadas em bancos de dados. Éclaro que esses levantamentos devem ser feitoscom auxílio de sistemas computacionais. Muitosdos dados são agregados nesses balanços

(input/output). O balanço tem uma parte estática eoutra dinâmica. Na parte estática estão os recur-sos que permanecem na empresa, não saindo desuas fronteiras. Na parte dinâmica estão todos osrecursos materiais e energéticos que ultrapassamas fronteiras da empresa, quer dizer, entram ousaem depois de transformados. Para garantir acomparabilidade dos dados levantados em dife-rentes balanços, é imprescindível que os procedi-mentos, as fontes de informações, as assunções eos cálculos feitos a partir destas estejam todosregistrados e possam ser repetidos.

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ARNDT KIRCHNERHANS KAUFMANN

DIETMAR SCHMIDGEORG FISCHER

-GESTAO OA OUALIDADESEGURANt;A DO TRABALHO E GESTAO AMBIENTAL

Tradu~ao da 2a edi~ao alema: Profa. Dra. Ingeborg Sell

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