ULBRA

ADMIISTRAO DE ESTOQUE E COMPRAS

EDITORA IBPEX CURITIBA PR

2009

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AUTOR

Nestor Alberto Rancich F natural da cidade de Rio Grande, RS. Graduou-se em Engenharia

Mecnica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS (1971) e possui ps-

graduao em Pedagogia na ULBRA (1983). Em Fevereiro de 2002, obteve o grau de doutor em

Administrao e Cincias Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Com mais de 30

anos de experincia profissional nas reas de Materiais, Produo e Financeira, Nestor Alberto

Rancich F trabalhou em empresas de renome nacional, como VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau

(1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. professor

da ULBRA desde 1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administrao nas reas de

Materiais, Produo Logistica e Financeira, e, atualmente, alm da docncia, consultor de

pequenas e medias empresas nas reas de seu conhecimento acadmico e profissional

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APRESENTAO

Esta obra trata da gesto de estoques e compras nas organizaes, contendo as principais prticas no

contexto da rede logstica de suprimentos, incluindo o controle dos fluxos dos materiais, o

dimensionamento dos estoques, as embalagens dos produtos e suas caractersticas, a armazenagem,

a movimentao e as compras. O captulo 1 enfoca a administrao dos materiais suas principais

atividades integradas na cadeia de suprimentos. Os captulos 2, 3 e 4 abordam a gesto dos estoque

e os critrios do quanto e quando a empresa deve comprar para repor estoques e as formas de

anlise dos estoques, tais como acuracidade, rotatividade e curva ABC de classificao dos

estoques. Os captulos 5, 6 e 7 tratam dos aspectos de armazenagem, movimentao dos materiais,

codificao e endereamento bem como os procedimentos de inventrios. O captulo 8 abrange o

tema de compras nas empresas e todas suas atividades correlacionadas, tais como os critrios de

procura e seleo de fornecedores, processos de cotaes e licitaes, negociaes e contratos de

compra. O captulo 9 trata da evoluo logstica empresarial na abrangncia da cadeia de

suprimento no mundo contemporneo e sua importncia vantagem competitiva das organizaes.

O captulo 10 e ltimo aborda os sistemas de informtica aplicados na cadeia de suprimentos e

compras das empresas, sua evoluo, tipos de softwares aplicativos e os desafios futuros das

empresas e organizaes nesta rea de tecnologias to dinmicas e de rpidos avanos.

Ao final de cada captulo, o aluno encontrar atividades para exercitar sua aprendizagem, bem como

indicaes bibliogrficas para leituras complementares, e no final do livro um glossrio contendo os

termos tcnicos correspondentes.

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SUMRIO

1 ADMINISTRAO DE MATERIAIS

2 GESTO DE ESTOQUES

3 LOTE DE COMPRA PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANA

4 AVALIAO DOS ESTOQUES

5 ARMAZENAGEM

6 ACONDICIONAMENTO E MOVIMENTAO DOS MATERIAIS

7 IDENTIFICAO, ENDEREAMENTO E INVENTARIO DE MATERIAIS

8 COMPRAS

9 INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTO - LOGSTICA EMPRESARIAL

10 SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS

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1. ADMIISTRAO DE MATERIAIS

A administrao de materiais assume vital importncia na administrao de qualquer empresa. Uma

boa administrao de materiais pode reduzir os custos de compra, os custos de investimentos em

estoque e os custos de estocagem. Os materiais de qualquer empresa nada mais so do que valores

econmicos dinheiro transformados em mercadorias. Portanto, seu gerenciamento deve ser o

melhor possvel visando seu melhor desempenho em relao com sua maior ou menor importncia

nas funes de finanas, produo e vendas da empresa. O maior desafio da administrao de

materiais encontrar o ponto de equilbrio que exija o menor investimento versus a disponibilidade

para que no interrompa o fluxo da demanda em qualquer agente da cadeia de suprimento.

A administrao de materiais pode trazer conflitos de interesses em funo do enfoque dado por

cada rea operacional da empresa. Por exemplo, a rea financeira da empresa deseja que a empresa

tenha o menor valor econmico aplicado em materiais, pois seus profissionais desejam e preferem

ter mais ativos financeiros que ativos materiais. A rea comercial e de vendas da empresa, j tem

opinio contrria a essa, ou seja, preferem ter maior quantidade de material disponvel para que no

corram risco de perder venda por falta de disponibilidade do material no momento que o cliente o

desejar. A rea de produo pensa de forma semelhante a vendas, no sentido de que quanto mais

material for comprado e mais tambm tiver em processo de produo, menores sero seus custos de

aquisio e dos processos produtivos de transformao. Estas vises, aparentemente corretas dentro

de uma lgica deixam de existir no momento em que o grande desafio das empresas na atualidade

pela busca constante da competitividade e dos seus melhores resultados financeiros.

A administrao de materiais tem um impacto nos custos de qualquer empresa. Segundo Gonalves1

no caso de empresa industrial pode-se verificar que mais de 50% dos custos so representados pelos

investimentos em materiais e servios destinados ao andamento das operaes. No varejo, tais

valores tendem a ser mais elevados, pela necessidade da disponibilidade dos materiais e produtos

para serem vendidos. Informaes obtidas junto aos rgos de classe do varejo no Brasil revelam

ordem de grandeza econmica dos estoques necessrios em lojas de varejo, como sendo em mdia

correspondente a trs meses dos valores das vendas. Portanto, se uma loja vende R$ 100.000,00 por

ms, dever ter em mdia um estoque de aproximadamente R$ 300.000,00.

A administrao de materiais pode ser estudada sobre trs reas importantes na cadeia logstica ou

de suprimento de qualquer produto.2 So elas:

Gesto de Estoque (GE) seu principal objetivo dimensionar os estoques de tal forma

que garanta atender a demanda, evitando perdas e paralisaes, com o menor

investimento financeiro possvel;

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Gesto do Centro de Distribuio (CD) seu objetivo receber estocar, conservar,

preservar e expedir os materiais comprados pela(s) empresa(s), e fazer o melhor uso do

aproveitamento dos espaos, e das movimentaes dos materiais;

Gesto de Compras (GC) envolve todas as atividades de compras de materiais que

atendam as demandas e necessidades de produo e das vendas, visando a melhor relao

custo /beneficio. Suas principais funes so: procura e seleo dos fornecedores,

processos de licitaes, negociaes e compras dos materiais, emisso e

acompanhamento dos contratos ou das ordens de compra e toda a gesto de

acompanhamento do desempenho dos fornecedores quanto a prazos de entrega, preos e

qualidade dos materiais e produtos.

A administrao de materiais engloba as seguintes funes, segundo Gonalves (2007):

Dimensionar adequadamente as quantidades dos estoques ou dos CDs de forma que exijam o menor

valor investido e ao mesmo tempo no haja a falta do material produo ou no momento em que o

cliente deseja adquiri-lo;

Manter todas as informaes dos registros de suas movimentaes entradas e sadas do

estoque com todos os dados de procedncia e destino, com quantidades e valores

econmicos;

Realizar toda a gesto das compras dos materiais de tal forma que assegure o suprimento

dos materiais necessrios produo e/ou revenda, incluindo a seleo e escolha dos

fornecedores e os processos de licitaes, negociaes e compras, alm de manter

atualizado o registro de todos os fornecedores contendo o histrico das compras e

fornecimentos realizados.

1.1 A Importncia da Administrao dos Materiais e sua evoluo

A importncia da administrao dos materiais est diretamente relacionada com os valores dos

materiais necessrios ou do nmero de fornecedores envolvidos em qualquer negcio. Vejamos

alguns exemplos para evidenciar esses aspectos e ressaltar o nvel de importncia da administrao

de materiais. Vejamos o caso de uma empresa de varejo que utiliza um sistema de franquiaa, em que

todos os seus produtos so fornecidos pelo franqueadorb. Neste caso, a administrao de materiais

a Franquia um acordo legal que permite a uma organizao com um produto, uma idia, um nome ou uma marca registrada determinar direitos e informaes da concesso sobre operar um negcio a um proprietrio independente do negcio. b Franqueador uma empresa que possui um formato do produto, do servio, da marca registrada ou do negcio e fornece esta a um terceiro, na espera do retorno de uma taxa e possivelmente outras consideraes. Ele estabelece

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se torna relativamente simples para o comprador, j que h um nico canal de compra e suprimento

como um nico fornecedor. Por outro lado a administrao de materiais do franqueador

extremamente mais complexa pela necessidade de ter que atender as demandas dos vrios pontos de

venda ao mesmo tempo com diferentes comportamentos de demandas e sazonalidades em funo

das diferentes localizaes geogrficas das lojas dos franqueadosa.

Vejamos agora como exemplo a indstria automobilstica. Henry Ford no inicio do sculo XX

iniciou a produo seriada do Ford modelo T, e na poca sua fabrica produzia praticamente todos os

componentes necessrios para a produo de um automvel. A Ford, na poca, tentou montar uma

fabrica de pneus no estado do Amazonas no Brasil, junto a sua principal fonte de matria prima, a

seringueira. possvel imaginar o nvel de complexidade que deveria ser a administrao de

materiais da Ford naquela poca, lembrando que o computador no existia e as comunicaes ainda

eram extremamente precrias. Com a evoluo dos tempos, e o desenvolvimento ocorrido na

tecnologia das comunicaes, da informtica, da robtica e dos materiais plsticos temos hoje as

modernas indstrias automobilsticas dentro de uma concepo de apenas montadoras rodeadas

de empresas sistemistasb, no mais do que 30 empresas, que fornecem os mais diversos sistemas

que compem o automvel final em uma sincronia combinada de todos seus integrantes da cadeia

em funo da demanda e do plano de montagem final de automveis. Neste caso a administrao de

materiais da montadora de automveis passa a ser to somente a administrao do fornecimento dos

materiais dos seus sistemistas, sem a necessidade de administrar todas as matrias primas, peas e

componente do automvel, mas somente dos macros sistemas que compem o veculo. A Embraer,

empresa fabricante de avies no Brasil outro exemplo dentro da mesma concepo de montadora

em parceria com seus fornecedores localizados nos mais diferentes pases do mundo, cuja atividade

de administrao de materiais e logstica se tornam extremamente complexos, dinmicos e

primordiais nas operaes de produo e montagem de suas aeronaves.

Vejamos agora a importncia da administrao de materiais em uma rede de supermercado, onde

existem milhares de produtos com demandas dirias das mais variadas. A administrao de

materiais neste caso deve ser centrada em um processo de solicitaes de produtos aos centros de

distribuio e fornecedores em funo da demanda ou venda de cada produto do supermercado no

frequentemente as circunstncias sob que um franqueado venha a operar, mas no se controla o negcio nem se tem a posse financeira. McDonald, Boticrio so exemplos de franqueador. a Franqueado um empreendedor que compra uma franquia de um franqueador e opera um negcio usando o nome, o produto, o formato do negcio e os outros artigos fornecidos pelo franqueador. Por exemplo, vendas de franquias Boticrio a um franqueado. Isto permite que o franqueado abra e opere uma loja de cosmticos da Boticrio. b Sistemistas como so chamados os fornecedores da GM na sua planta de Gravata, RS.

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dia anterior. Os produtos devem ser tratados por sua categoria ou famlia em funo da sua

demanda, forma de compra, transporte e de abastecimento.

Estes exemplos mostram a abrangncia da administrao de materiais em trs tipos de

negcios, cada uma com suas peculiaridades e especificidades, mas em todas se percebe a

importncia da mesma para os resultados operacionais das empresas e ao mesmo tempo poder criar

diferenciais e vantagens competitivas na cadeia de suprimentos atravs da reduo de custos, dos

investimentos em estoque, das melhorias nas redues das compras, dos cuidados e dos meios

adequados nas movimentaes e armazenagens dos materiais, tudo para atender o cliente da forma

mais competitiva possvel.

Fatores determinantes para obter vantagens competitivas pela administrao dos materiais:

Previso da demanda o primeiro item que deve ser bem estudado e analisado para

determinar a demanda mais provvel dos produtos luz da realidade e das condicionantes

dos mercados pelas projees dos cenrios. Veremos mais adiante porque a demanda de

suma importncia ao dimensionamento dos estoques, e, portanto deve ser dimensionada

com metodologia de clculo em funo do comportamento histrico e das projees

futuras do cenrio. Entende-se neste caso cenrio com sendo todos os fatores que podem

interferir no comportamento da demanda, tais como o nvel de concorrncia, ameaas e

oportunidades, condies polticas e econmicas que podem interferir nos negcio da

empresa, entre outros.

Prazo de entrega o tempo de reposio do material outra varivel que interfere

diretamente na administrao dos materiais e nos estoques. Quanto maior for o tempo de

reposio dos materiais e/ou produtos, maior ser a necessidade de estoque para atender a

demanda durante o perodo da reposio. Caso nossa freqncia de ir a um supermercado

for 1 vez por semana, nossas compras sero para atender no mnimo nosso consumo de

uma semana. Ora, se formos ao supermercado somente 1 vez por ms, nossas compras e

estoque de mercadorias ser bem maior. Note-se que o prazo de reposio reflete

diretamente nos investimentos em estoque e nos custos de estocagem na medida em que

eles se dilatam.

Gesto por priorizao tcnica utilizada para depurar os valores dos estoques dentro de

princpios de priorizao e gerenci-los em todos seus aspectos inclusive suas compras,

pela classificao dos valores econmicos envolvidos na demanda. Esta tcnica de anlise

denominada de Diagrama de Pareto ou curva ABC dos estoques ou lei dos 20/80, que

significa que 20% dos itens representam 80% do valor total dos itens.

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Gesto das compras as atividades de procura e seleo de fornecedores sempre

proporciona a possibilidade de se encontrar um fornecedor que fornea em melhores

condies de preo, prazo e qualidade das existentes. No mundo globalizado e com as

facilidades da internet possvel pesquisar fornecedores em todos os cantos do mundo e

encontrar a melhor alternativa de suprimento empresa. Neste contexto, as negociaes

no processo de compras assumem importncia vital.

Gesto dos registros e informaes o desenvolvimento da informtica nos ltimos

tempos contribuiu sobremaneira na administrao dos materiais, pela agilidade e rapidez

nos controles, acompanhamentos e registros de todos os processos envolvidos com a

administrao de materiais nas organizaes.

Gesto dos CDs e sua localizao uma empresa agrega valor e se diferencia quando o

estoque corretamente posicionado para facilitar as vendas. Portanto, uma boa gesto dos

CDs permite obter vantagens competitivas, iniciando com sua localizao geogrfica, que

em funo da mesma resultaro na reduo dos custos de transporte, tanto dos materiais

recebidos como expedidos aos seus pontos de vendas. Um segundo aspecto vem a ser a

organizao do CD nos seus mais diversos aspectos, que englobam o melhor

aproveitamento do espao fsico, uso adequado dos sistemas de armazenagem e proteo

dos materiais, dos meios de movimentao e segurana dos materiais e da utilizao

adequada das normas de estocagem.

Portanto, existem basicamente seis fatores determinantes que promovem vantagem competitiva s

empresas atravs da administrao de materiais. O nvel de importncia de cada um deles depender

nica e exclusivamente das caractersticas de cada empresa, tipo de produto, nvel de demanda e das

exigncias competitivas do mercado.

1.2 Administrao de Materiais voltada ao Consumidor

A administrao de materiais deve no somente abranger sua gesto na empresa mas tambm se

estender sua integrao na cadeia de suprimentos principalmente quando trata-se de valores

elevados envolvidos, as distncias entre fornecedores, distribuidores e clientes, e o volume de

demanda dos produtos. A administrao de materiais no varejo de alto consumo e com grandes

presses de concorrncia e exigncias dos clientes levaram as empresas destes setores

desenvolverem nas ltimas dcadas sistemas estratgicos operacionais integrados de administrao

e gesto de materiais para melhorarem competitividade e respostas mais rpidas e eficientes aos

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clientes. A gesto por categoria surgiu deste contexto e segundo Bertaglia3 um processo

cooperativo entre o fabricante e os canais distribuidores com a finalidade de gerenciar categorias de

produtos como se estas fossem unidades estratgicas de negcio. A gesto de materiais por

categoria pode tornar uma empresa mais competitiva e mais lucrativa. A estrutura organizacional de

suprimentos passa a ser pela categoria. Portanto, o gerente de categoria responsvel pelas decises

sobre o grupo de produtos que formam determinada categoria, seus nveis de estoque, alocao de

espaos nas lojas, promoes e compras, o que lhe d a oportunidade de entender e gerenciar todo o

fluxo num nico processo. Administrar por categoria de materiais permite ter uma viso ampla

desde a demanda das vendas, passando pela cadeia de distribuio, do relacionamento entre

fornecedores e distribuidores e do que pode ser realizado conjuntamente para obter melhores

resultados.

A gesto por categoria de produtos ou materiais exige uma viso estratgica abrangendo os aspectos

do quadro 1.1 a seguir:

Quadro 1.1 - Opes de Alternativas pelo Foco Estratgico da gesto por categoria de produtos

Foco Estratgico Alternativas quem o consumidor alvo? (regio estilo de vida comportamento de consumo). qual o mercado alvo? (rea geogrfica, idade, sexo, etc.).

Consumidor Cliente

qual o cliente alvo? (varejo, grandes redes, pequenos negcios, etc.). que produtos/servios devem ser oferecidos? qual seu nvel de valor ? (diferenciado ou no). Produto/Servio qual seu nvel de qualidade?

Canal qual o formato timo da loja? (eficincia, etc.). qual a estratgia de obteno? qual a estratgia de distribuio? qual a estratgia de marketing?

Atividades Principais

qual a estratgia de servio ao cliente? qual a estratgia da tecnologia da informao?

Atividades de suporte qual a estratgia financeira?

Recursos Humanos qual a estrutura organizacional necessria? Relacionamento com

parceiros qual a estratgia de distribuidores e fornecedores?

Fonte: adaptado de Bertaglia, 2003, p. 245.

A gesto de materiais vista como um sistema surgiu por volta de 1993 nos EUA com o objetivo de

melhorar o atendimento ao cliente final atravs da construo de uma cadeia de suprimentos mais

rpida eficaz e de menor custo entre fabricantes, distribuidores e varejistas. No Brasil, este sistema

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comeou a ser aplicado no setor de supermercados, pela grande concorrncia do setor e grandes

presses de competitividade pela variedade de produtos, qualidade e preos baixos.

O sistema passou a se chamar Efficient Consumer Response (ECR), que significa resposta eficiente

ao consumidor e se baseia num fluxo consistente de produtos e de informaes que caminham

bidirecionalmente na cadeia logstica de suprimentos, visando a manuteno do abastecimento do

ponto de venda a custos baixos e em nveis adequados.

O sistema ECR opera com as seguintes filosofias de gesto, segundo Ching (2001, p.71) :

Gerenciamento de categoria os varejistas gerenciam os produtos por categoria, e estas

divididas pela sua atividade fim, como expostas na rede de supermercados, ou seja

corredor de material de limpeza, corredor das bebidas, corredor dos cosmticos, corredor

dos lacticnios, etc.;

Reposio contnua metodologia do just-in-time aplicada no supermercado, ou seja

lotes de transferncia menores atendendo o comportamento da demanda;

Benchmark das melhores prticas maneira das empresas compararem suas

performances atravs de indicadores de resultados;

Compras por computador automao da emisso de pedido por computador e controles

de recebimento, movimentao e estocagem de mercadoria por leitura ptica e eletrnica.

Conforme Ching4, o ECR apresenta subsistemas estratgicos, integrados, descritos a seguir:

Efficient Product Introduction (EPI) objetiva maximizar a eficincia do desenvolvimento e da

introduo de novos produtos por parte dos fornecedores com o envolvimento e parceria dos

distribuidores. Seu processo envolve cinco etapas: 1) distribuidor e fornecedor concordam quanto

ao produto a ser lanado e testado para a introduo no mercado. Ambos em conjunto realizam

pesquisa de necessidades dos consumidores, discutem tendncias de consumo, identificam

oportunidades e decidem o produto a ser testado; 2) Preparao do teste: distribuidor e fornecedor

discutem e definem a metodologia a ser aplicada no teste, tais como escolher uma rea ou loja

piloto, perodo e amostragem mais significativa de potenciais clientes; 3) Realizao do teste:

atravs de equipe conjunta fornecedor distribuidor; 4) Avaliao dos resultados obtidos e tabulados

no teste; 5) Deciso fornecedor e distribuidor decidem em funo da avaliao dos resultados,

pelo lanamento ou no do produto comercialmente.

Efficient Store Assortment (ESA) sortimento eficiente da loja que aperfeioa os estoques,

prateleiras e espaos da loja, objetivando definir o mix ideal de mercadorias que atenda as

necessidades dos consumidores. Neste processo fornecedor e distribuidor analisam, estudam e

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determinam o nvel de oferta ideal de um produto, dentro de uma categoria, que atinja o objetivo de

satisfao do consumidor e obtenha melhores resultados. A idia desta estratgia fazer com que se

conhea o perfil e comportamento de consumo dos clientes, cruzando informaes de produtos em

forma de matriz, conforme quadro 1.2:

Quadro1.2 Matriz de Gerenciamento por Categoria

Perfil do Cliente Categoria do Produto Horrio da

Compra Dia da semana

da compra Material de Limpeza Alimentos Matinais Carnes Congelados Bebidas Fonte: Ching, 2001, p. 76.

Os cartes de crdito e de fidelidade utilizados pelas redes de supermercado podem registrar

eletronicamente o perfil de consumo de cada cliente no momento em que os produtos passarem no

caixa e o pagamento realizado por meio de carto de crdito.

Efficient Promotion (EP) promoo eficiente, busca obter a eficincia de promoo de venda do

fabricante ou atacadista em relao ao cliente. Esta estratgia visa simplificar acordos promocionais

entre os elos da cadeia e repartir os ganhos derivados da simplificao e da reduo de gesto das

promoes dos fornecedores e distribuidores.

Efficient Replenishment (ER) reposio eficiente dos produtos na prateleira das lojas. A

reposio eficiente significa ter a quantidade de estoque suficiente para atender a demanda no

perodo de reposio do fornecedor ou distribuidor. Quanto menor for esse tempo de reposio

Lead Time, melhor ser a eficincia da reposio e menores as necessidades de grandes estoques. A

reposio eficiente vem a ser a ligao de toda a cadeia de suprimento do ECR em um nico fluxo

por meio dos seguintes sistemas informatizados:

1) Recebimento eletrnico na loja a expedio da mercadoria do fornecedor para a loja

registrada em uma plataforma por meio de software, com informaes da Nota Fiscal, produto,

quantidade, preo, volume, etc. O recebimento da mercadoria na loja feita eletronicamente e

qualquer divergncia com o registro da expedio do fornecedor informada imediatamente a

ambos;

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2) Sistema de Inventario continuo a sada da mercadoria pelo caixa com leitoras pticas nos

cdigos de barras dos produtos e com os recebimentos tambm registrados eletronicamente

permitem o registro da quantidade da mercadoria na loja em tempo real. A contagem fsica

realizada constantemente para verificar quantidades alteradas por roubo ou ouros erros;

3) Leitura por cdigo de barras no ponto de venda para realizar a reposio automtica com

preciso do fornecedor importante o registro da venda por cdigo de barras automaticamente

no sistema que alm da identificao do produto deve registrar outras informaes de

importncia logstica, tais como embalagem, tamanho, tipo de a carga unitizada ou paletizada,

etc.;

4) Pedido emitido por computador processo vital da estratgia ER e a compra emitida

rapidamente e instantaneamente ao fornecedor via transmisso eletrnica de dados (EDI), sem a

necessidade da tradicional burocracia de cotaes, emisso do pedido de compra por

documento, protocolo de aceitao do pedido entre outras;

Efficient Supply (ES) abastecimento eficiente dos fornecedores aos CDs ou as lojas. O tipo de

abastecimento depender das caractersticas operacionais de cada fornecedor e podem ser

classificados nas seguintes categorias: 1) Fornecimento automtico, este tipo de abastecimento

acontece quando as mercadorias tm estoque no Centro de Distribuio. Cada loja da rede de

supermercados faz solicitaes dirias aos Centros de Distribuio, que so responsveis pelo

atendimento dos pedidos e gerenciando os estoques de tal forma que se mantenham quantidades

suficientes para o atendimento dirio das lojas. O atendimento das solicitaes das lojas dirio, e

as programaes de entregas obedecem a uma programao de transporte e roteiro que minimize

seus custos; 2) Fornecimento Picking By Line - Esta forma de abastecimento acontece quando o

Centro de Distribuio no tem o produto em estoque. Neste caso a loja faz solicitaes uma vez

por semana para o Centro de distribuio, o qual conforme a demanda agenda e emite o pedido de

compra para o fornecedor. Muitas vezes necessrio que o CD feche um pedido mnimo entre

lojas, para que o fornecedor entregue ao CD ou entregue diretamente em cada loja; 3)

Fornecimento direto centralizado, esta forma de abastecimento acontece quando a loja solicita para

o CD, o CD repassa o pedido para o fornecedor do material, e este faz a entrega diretamente na

loja. Neste tipo de fornecimento, muitos fornecedores exigem uma quantidade mnima de entrega;

4) Fornecimento direto da loja, esta forma de abastecimento, os pedidos dos materiais so feitos

diretamente das lojas aos fornecedores e as entregas dos fornecedores so realizadas diretamente

nas prprias lojas.

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A viso do sistema ECR tambm tem se aplicado na indstria de confeces e vesturio para

integrar as diversas estratgias dos canais para obter o balanceamento sincronizado do fluxo dos

matrias na cadeia e a demanda dos clientes nos mais diversos pontos geogrficos de vendas.

PONTO FINAL

Este captulo teve a finalidade de fazer com que o leitor entenda a funo da administrao dos

materiais nas organizaes, suas principais funes, os fatores determinantes que contribuem para

as vantagens competitivas das organizaes, e de que forma o sistema de informaes das mesmas

se processa para poder ser integrado em toda a cadeia de suprimentos at chegar ao consumidor

final. As empresas que bem gerenciarem sua administrao de materiais, em funo da demanda do

mercado, e integrada na cadeia de suprimento do negocio, sem duvida apresentaro um diferencial

competitivo superior ao mercado.

Indicaes culturais

BERTAGLIA, P. R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So Paulo:

Saraiva, 2003. Bibliografia muito completa e de fcil compreenso e entendimento ao leitor no

tema de Gerenciamento da cadeia de abastecimento

CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas,

2001. Este autor trabalha muito bem o aspecto conceitual da gesto de estoques e sua integraao

na cadeia de suprimentos at o consumidor final.

GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

Esta indicao recomendada para compreender a administrao de materiais nas organizaes,

suas praticas e abrangncia competitiva.

ATIVIDADES

5) Descreva a importncia da administrao dos materiais competncia organizacional.

6) Quais so as principais atribuies da administrao dos materiais?

7) Cite e comente cinco vantagens competitivas que podero ser obtidas na administrao de

materiais das empresas.

8) Quais as atividades mais importantes das funes de compras na administrao de matrias?

9) Descreva a origem do sistema ECR e suas principais vantagens.

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2 GESTO DE ESTOQUES

Segundo Corra, Gianesi e Caon5, estoque so quantidades ou acmulos de materiais, peas ou

produtos entre fases especficas dos processos de transformao ou de distribuio que

proporcionam independncia s fases dos processos entre os quais se encontram. Quanto mais

independentes forem entre si as fases de um processo, maiores sero os estoques entre as mesmas,

de forma que interrupes de uma das fases no acarretam interrupo na outra.

Os estoques so meios para coordenar (ajustar) o comportamento da oferta com o comportamento

da demanda. Quanto mais dependente a demanda for da oferta, menores as necessidades de

estoques, e vice-versa. O estoque um meio para ajustar o comportamento da oferta com o

comportamento da demanda. O conceito de demanda bastante antigo e utilizado nas reas de

economia e administrao. Ambas estudam a demanda do mercado e seu comportamento como

sendo varivel no decorrer do tempo. Conceitua-se demanda como as vrias quantidades que os

consumidores esto dispostos e aptos a adquirir em funo dos vrios nveis de preos possveis, em

determinado perodo de tempo. Demanda tambm pode ser conceituada como desejos para atender

uma determinada necessidade.

Muitas organizaes apresentam a demanda de seus produtos de forma sazonal, podendo ser esta

diria, horria, semanal, mensal, etc., causando assim alguns problemas de capacidade de

atendimento ao mercado consumidor, havendo sobras ou excedente de produtos e em alguns

momentos, e falta em outros. A situao ideal seria obter a sincronizao entra a demanda e a

oferta, buscando manter o nvel de estoques o mais prximo possvel das necessidades dos clientes.

Isso significa ter disponvel no momento em que o cliente deseja realizar a compra. Em uma

demanda oscilante, sazonal, o perigo reside justamente em no se conseguir atender o consumidor

no momento desejado, ou seja, a empresa no perde de vender, ou ento, oferece quantidades

excessivas em um momento em que o cliente no esteja interessado em adquiri-lo. Nesta situao, a

empresa pode perder mercado, pela falta de sincronia da oferta da empresa com a real e efetiva

necessidade do cliente. Uma das funes, portanto da gesto de estoques justamente buscar fazer a

sincronia entre os desejos e necessidades de compras dos clientes e a oferta ideal, ou seja,

quantidade de produtos disponveis na empresa para no perder sua venda.

Vejamos como exemplo o consumo de gua de uma pequena cidade. A demanda de consumo de

gua potvel independe da oferta da mesma (chuva). O fornecedor de gua, no caso, possui um

comportamento de fornecimento dependendo da regio e poca do ano, enquanto que o

comportamento do comprador demanda est relacionado com o nmero de pessoas de

determinada regio e das estaes do ano. Os comportamentos de ambos so totalmente

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independentes j que as pessoas no consomem mais gua nos dias de chuvas e nem menos gua

em perodos de menos chuvas. Portanto, neste exemplo entre a oferta e a demanda necessita-se ter

um estoque (uma represa de gua) para conciliar e ajustar as diferentes taxas de consumo da

populao de gua e seu suprimento pelas chuvas. Pelos grficos, da figura 1 a seguir, o

comportamento de oferta e consumo bem diferente.

Figura 2 1 Represa (estoque de gua) conciliando o consumo e suprimento de gua

2.1 Funes e Objetivos dos Estoques

A meta de qualquer empresa maximizar o lucro sobre seus ativos circulantes e fixos. Estoque

significa transformar dinheiro em materiais (matrias primas e componentes, materiais em processo

e produtos acabados).

Existe, portanto uma situao conflitante entre as disponibilidades de estoque e a vinculao de

capital. O departamento de vendas deseja estoque elevado de produtos prontos para poder atender

de imediato os clientes. O departamento de compras deseja lotes maiores para negociar e barganhar

melhores preos. Os setores de produo desejam produzir lotes maiores para reduzir o custo

unitrio das peas produzidas. A rea financeira objetiva reduzir os estoques para diminuir o capital

investido. Portanto a administrao de estoques dever conciliar da melhor maneira os objetivos e

interesses de todos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

Unidade de Tratamento de gua

Chuvas

Comportamento do Suprimento de gua

Fase 1 Fase 2 Represa (estoque)

Comportamento do Consumo de gua da

cidade

Fonte: Adaptado de Corra; Gianesi; Caon, 2001, p. 50.

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Porque as empresas devem buscar reduzir ao mximo o estoque? Para aumentar a Rentabilidade do

Capital (RC), conforme a frmula a seguir:

RC = Rentabilidade das vendas x Giro do capital

Rentabilidade do Capital = Capital

Lucro =

Venda

Lucro x

Capital

Venda

Portanto, quanto maior for o giro do capital ou giro do estoque da empresa maior ser sua

rentabilidade. Quanto maior for o giro do estoque menor ser a quantidade em estoque.

2.2 Polticas de Estoque

A poltica de estoque consiste em definir diretrizes que orientam a administrao de estoques e

levam em considerao os seguintes aspectos e questes, conforme Dias (1993, p26):

Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente;

Definio dos materiais a serem estocados;

At que nveis devero flutuar os estoques para atender as flutuaes de demanda;

At que ponto especular com estoques, fazendo compras antecipadas com desconto ou

adquirir mais que o necessrio com preo menor;

Definio da rotatividade dos estoques.

2.2.1 Princpios bsicos para o dimensionamento e controle de estoques

Os princpios bsicos que orientam os estoques consistem em determinar os seguintes itens:

O que deve permanecer em estoque?

Quando reabastecer estoques?

Qual quantidade de estoque ser necessria para um perodo predeterminado?.

2.2.2 Funes da administrao de estoques

As principais funes da administrao de estoques consistem em:

Registrar todas as movimentaes de entrada ou sada do estoque.

Acionar departamento de compras para repor estoques;

Controlar os estoques em termos de quantidade e valor;

Fazer a guarda do estoque e realizar inventrios peridicos

Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados

18

2.2.3 Fatores que definem a previso para os estoques

A previso para os estoques parte da previso de demanda ou do consumo dos materiais, e do tempo

que o mesmo pode ser reposto: As informaes bsicas de demanda so classificadas em duas

categorias:

Quantitativas: em funo do histrico das vendas no passado; correlao das vendas com

outros indicadores (nicho de mercado, populao, renda per capita, planos de

financiamento), influncias da propaganda entre outros;

Qualitativas: opinio dos gerentes, vendedores, e pesquisa de mercado.

2.3 Tipos de Estoques

Os estoques podem ser classificados por categorias em funo das fases entre processos em que se

encontram: estoques de matrias primas so os materiais que sofrero alterao no processo de

produo ou revendidos a empresas fabricantes ou prestadoras de servios que necessitam dito

material; servem para regular diferentes taxas de suprimento entre o fornecedor e o processo de

transformao das matrias primas; estoques de material semi-acabado para regular diferentes

taxas de produo entre dois processos de produo; estoques de produtos prontos para atender

diferenas entre as taxas de produo e a demanda do mercado; ou pela forma de pagamento

condicionada venda que denomina-se estoque consignado ou em consignao, que significa que

os materiais ou produtos somente sero pagos ao fornecedor medida que forem sendo vendidos.

2.4 Razes para se ter e manter estoques

Segundo Corra, Gianesi e Caon6 existem quatro motivos que levam ao surgimento dos estoques:

Impossibilidade de coordenar o comportamento da oferta com a demanda no

momento em que no possvel haver uma coordenao entre o comportamento da oferta

e o comportamento da demanda ou entre duas fases do processo de transformao ou

fabricao fazendo com que as curvas de suprimento e consumo no sejam iguais, tem-se

a necessidade de ter estoque. Vejamos o exemplo representado na Figura 2.1, onde h um

comportamento previsvel do consumo de gua de determinada comunidade ou cidade e o

mesmo est diretamente relacionado com o nmero de pessoas e das estaes do ano. Por

outro lado a oferta tambm possui um comportamento dentro de certa previsibilidade em

cada regio do planeta, perodos que chove mais e meses que chovem menos, mas seu

comportamento no possui nenhuma relao de coordenao com o comportamento do

consumo. As pessoas no tomam banho somente nos dias de chuvas e sim

independentemente das condies climticas. Portanto apesar de haver previsibilidade nas

19

curvas de oferta e consumo as mesmas so independentes e sem coordenao alguma,

portanto necessitando haver um estoque entre ambos, que na pratica so as represas ou

lagos, rios que existem prximos aos pontos de consumo. Outro exemplo que pode

ocorrer entre fases de um processo industrial. Considere, por exemplo, um fornecedor

de peas, que por inflexibilidade de seu processo, s fornece lotes mltiplos de 100 peas

e o processo produtivo que utiliza essa pea apresenta um consumo mensal de 10 peas

por semana, no havendo, portanto, uma coordenao entre suprimento e consumo. A

cada compra de peas algum estoque ser formado, at que o consumo de 10 peas por

semana termine com o estoque e justifique nova compra. Note-se no exemplo que a

empresa ter estoque de peas para 10 semanas. Outra possibilidade que poder ocorrer

a falta de coordenao das informaes. Mesmo que as curvas de suprimento e demanda

dos materiais tenham certa coordenao, pode haver falta de coordenao das

informaes de demanda com as informaes sobre as necessidades dos fornecimentos

para atender a demanda. Outros exemplos semelhantes so aplicados em fabricantes de

sorvetes, ovos de Pscoa, calendrios, equipamentos de ar condicionado, e outros cujas

demandas apresentam picos em pequenos ou determinados perodos do ano;

Incerteza existem situaes em que ocorrem imprevistos, nas curvas de consumo e

suprimento e neste caso ser necessrio estabelecer um estoque para que o fluxo da

demanda no seja prejudicado. Vejamos como exemplo um fornecedor de peas

trabalhando de forma coordenada com o comportamento do consumo no fluxo de 60

peas por hora, e venha a ter um problema tcnico em uma de suas mquinas de

produo, a qual fica parada por um perodo de 5 horas. Se a empresa tiver 300 peas em

estoque o fluxo da demanda no sofrer soluo de continuidade, caso contrrio a

demanda no ser atendida, no mesmo intervalo de tempo;

Especulao existem situaes em que a formao de estoque no se d pela falta de

coordenao ou incerteza entre as fase, mas sim por especulao no momento em que

empresas antecipam as compras para enfrentar perodos de escassez do material. No ano

de 2006 houve falta de ao no mundo, devido ao crescimento de demanda do mercado

chins. Muitas empresas brasileiras que anteviram tal cenrio fizeram compras dessa

matria-prima no incio do ano para atender o consumo do ano todo. O resultado foi que

nesse ano o kg do ao aumentou 90%, pois a escassez e o aumento da demanda

provocaram o aumento dos preos. As empresas que compraram o material para sua

necessidade anual, realizaram bons lucros

20

Estoque nos Centro de Distribuio (CDs) Alguns setores do varejo que possuem

demanda constante exigem estoques prximos aos mercados consumidores. A maioria

dos produtos encontrados em uma rede de supermercados est dentro desta categoria.

Como os fabricantes dos produtos nem sempre esto prximos aos pontos de consumo,

obriga a existncia de Centros de Distribuio com estoques de produtos para atender a

demandas dos pontos de venda durante o perodo de reposio dos materiais pelos seus

fabricantes. Outro exemplo de estoque nesta categoria o estoque de entreposto

aduaneiro onde empresas estrangeiras fazem um estoque n entreposto para atender as

demandas no perodo de tempo para trazer de navio ou areo a reposio do estoque do

entreposto.

A gesto de estoque de determinado material ou produto consiste, portanto, tanto quanto possvel

coordenar seu consumo e seu suprimento.

2.5 Custos de Estoques

Os custos de estoques podem ser dimensionados pelos seguintes critrios, segundo Bertaglia (2003,

p.329):

Custo de aquisio so os custos relacionados com a compra e a posse do material para

estoque. Esta categoria de custo envolve todos os custos de compra incluindo salrio e

encargos sociais do comprador, custos de cotao licitao, ligaes telefnicas ou seja

todas as atividades relacionadas com a aquisio do material;

Custos de manuteno de estoques envolvem os custos de armazenagem,

movimentao, seguro e proteo e segurana do estoque;

Custo de capital custo do capital (dinheiro) aplicado no estoque. Este custo deve ser

obtido atravs do custo da fonte de capital aplicado em estoque. No se aplica ao

comprador quando o estoque for consignado pelo fornecedor, mas se aplica a este ltimo.

Custo de obsolescncia o custo do material por no ter mais utilidade ao comprador.

Nenhum consumidor se interessa mais pelo produto em funo da existncia de um

substituto melhor e superior.

2.6 Gesto de Estoque na Cadeia de Suprimento Integrada

Os estoques nos mais diversos pontos da cadeia logstica iro depender do ciclo de reposio (Lead

Time) de cada elo da cadeia no sentido de que no cesse o fornecimento aos clientes. Segundo

Ching7, o ciclo de reposio da cadeia de suprimento total conhecido como time-to-market e,

21

conseqentemente, possui um estoque elevado e sobrecarga de custos onerosa. O estoque de

abastecimento ao longo de toda a cadeia pode chegar a muitos dias parados nos fornecedores de

matrias primas, nas fbricas, nos armazns, nos depsitos e nas lojas. O quadro 2.1 a seguir

fornece uma idia de um ciclo time-to-market e o nmero de dias dos produtos em estoque nas suas

diversas fases:

Quadro 2.1 Time-to-Market de uma cadeia de suprimentos tradicional

Local do Estoque mdio de dias do produto em estoque

Loja 60 Distribuidor ou Atacadista 30 Transito fabrica distribuidor 5 Estoque de produtos prontos na Fabrica 15 Processo de Fabricao 20 Estoque de Matrias primas na fabrica 15 Estoque dos Fornecedores de Matria Prima 20

Total de dias 165 Fonte: adaptado de Ching (2001, p.85)

Em termos de custo do produto, os valores envolvidos com os materiais e sua administrao em

toda a cadeia de suprimentos representam volumes significativos. Deve-se ter o cuidado para que o

valor da margem de contribuio de um fornecedor no seja transferido e que este passe a ser um

custo varivel no elo seguinte da cadeia de suprimento, pois, nesse caso, haveria um efeito em

cascata do valor da margem de contribuio de cada empresa da cadeia de suprimento, o qual no

deve ser repassado de forma alguma ao cliente final. A competio pelos mercados faz com que as

cadeias de suprimentos melhores gerenciadas em termos dos custos de materiais e sua

administrao na cadeia sejam mais competitivas que outras. As empresas da cadeia de suprimentos

devem encontrar formas de que margens de contribuio de seus negcios no se tornem custos

variveis e sim obter a margem de contribuio global e distribu-la nos elementos da cadeia em

funo da proporcionalidade do valor agregado ao cliente de cada parte da cadeia.

A gesto de estoque na cadeia de suprimento deve ser integrada luz do ciclo de cada etapa. Na

medida em que os valores dos materiais se tornam mais caros, mais rpido dever ser o ciclo das

operaes e mais prximos devero estar seu integrantes. Vejamos por exemplo as modernas

montadoras de automveis em que seu fornecedores sistemistas localizados ao seu arredor na

mesma rea industrial.

Uma reduo no ciclo total da cadeia de suprimento ou no time-to-market cria considervel

vantagem competitiva, alm de reduzir custos e aumentar as vendas.

22

A avaliao da administrao de materiais e gesto dos estoques na cadeia de suprimento no sentido

de desenvolver e implantar uma estratgia competitiva deve analisar os seguintes pontos da cadeia:

Os custos dos materiais do produto;

Os custos logsticos das informaes na cadeia;

Os custos de transferncia do produto na cadeia;

Os tempos dos processos em toda a cadeia (ciclos em cada processo);

Custo total da cadeia (variveis e fixos);

Valor a ser criado aos clientes;

Capacidades e competncias atuais e tendncias demandadas;

Processos que possam ser integrados visando reduzir custos;

Relacionamento e comunicao entre os integrantes da cadeia.

Ainda segundo Ching (2001, p.88), a cadeia de suprimento integrada e que define o time-to-market

estruturada em trs grandes blocos.

Logstica de suprimentos este bloco o primeiro da cadeia e envolve todas as relaes

entre os fornecedores de matrias primas componentes e outras peas aos fabricantes dos

produtos. Trata tambm dos meios de transporte e da movimentao de matrias primas e

componentes aos fabricantes dos produtos. Na logstica de suprimentos, a atividades de

compras assumem papel estratgico, sendo essenciais e importantes por envolver a

categorizao dos materiais, o processo de procura, a qualificao e gerenciamentos dos

fornecedores, entre outros;

Logstica de manufatura ou produo no envolve relao externa a no ser a

terceirizao de servios e trata de todas as operaes internas de produo da empresa. O

estratgico neste bloco sincronizar a produo s demandas dos clientes tendo a menor

quantidade possvel de materiais em processo, flexibilidade e rpidas respostas ao

mercado, e altos nveis de qualidade;

Logstica de distribuio envolve as relaes fabricante, distribuidor, varejista e cliente

final. Na logstica de distribuio a estratgia formar alianas com parceiros dos canais

que atendam os clientes ao menor custo. Tambm deve haver um sincronismo com a

demanda e os modais de transporte de distribuio ao mercado so fatores extremamente

importantes e exigem profunda anlise quanto ao estudo das alternativas.

A logstica de manufatura e distribuio so abordadas em outras disciplinas do curso de

Administrao.

23

2.7 Logstica de Suprimento

Suprimentos a fonte de todas as matrias primas, embalagens, componentes e outros insumos para

atender as necessidades de converso e fabricao dos produtos da logstica de produo. A gesto

de estoques na logstica de suprimento exige relaes comerciais e integrao de processos, entre

empresa e fornecedor, estreitas e duradouras. Algumas empresas no do muita importncia a

logstica de suprimentos enquanto para outras extremamente estratgico. Tudo depender do

nmero de matrias primas, componentes e fornecedores envolvidos. No se deve subestimar a

importncia estratgica de suprimentos que ter maior ou menor importncia em funo das

caractersticas de cada negcio e empresa. Os volumes movimentados no canal de suprimentos via

de regra tendem a ser bem menores do que no canal de distribuio. Por ser o primeiro bloco na

cadeia logstica, e, portanto a mais distante do cliente final, a mais afetada pelas variaes do

mercado e mais difcil de sincroniz-la com a demanda dos clientes.

Segundo Ching8, a estrutura da logstica de suprimentos deve atender alguns requisitos essenciais

nas seguintes reas:

Sistemas e processos deve haver sistema de informao integrados, codificao de

materiais e codificao de fornecedores, sistemas informatizados dimensionados

adequadamente e integrados com fornecedores e controle de custos;

Organizao deve conter um sistema de procura, seleo, avaliao, certificao e

cadastramento de fornecedores, elaborao e anlise de contratos, controladoria no

sistema de compras; posicionamento do setor de compras na organizao e equipes de

compras por categoria de produtos;

Recursos Humanos pessoal com conhecimento tcnico nos materiais, com habilidades e

competncias em negociaes de compras, programas de treinamento e incentivar o

trabalho em equipe.

De acordo com o referido autor, os desafios da logstica de suprimentos, ao fugir do tradicional,

buscando a excelncia so apresentadas no quadro 2.2 a seguir:

24

Quadro 2.2 Caractersticas do estado de excelncia versus enfoque tradicional

Atividades Enfoque Tradicional Busca da Excelncia

Fornecedores mbito local. mbito Internacional na busca dos mais competitivos.

Relaes com Fornecedores

Meramente comerciais em cada transao.

Viso de parceria aliana estratgica com objetivos comuns de longo prazo.

Negociaes mbitos dos interesses das partes.

mbito dos interesses das partes com viso estratgica na cadeia de suprimentos.

Seleo dos Fornecedores Baseada em preo Baseada em desempenho e resultado final.

Sistema de Informaes e Comunicao

Realizada atravs de correspondncias, telefone e reunies presenciais.

Sistemas de informtica interligados com fornecedores permitindo troca de informaes on-line.

Quantidade da compra Para as necessidades de curto prazo

Acordos e contratos de longo prazo com entregas freqentes.

Qualidade do produto Exige Inspeo e aceitao pela empresa compradora.

Qualidade assegurada na fonte pelo Fornecedor.

Fatores de deciso O menor custo visto isoladamente por cada empresa.

O menor custo total na cadeia de suprimento.

Fonte: Adaptado de Ching, 2001, p. 96-97.

A gesto de estoque sob a viso moderna da cadeia de suprimento requer uma maior integrao

entre as empresas da cadeia. Essa integrao promove melhoria de produtividade e benefcios

competitivos resultantes de alguns pontos, segundo Ching (2001, p.98):

Relaes comerciais mais fortes e duradouras;

Sintonia da demanda e oferta mais ajustada possibilitando menores quantidades de

material em estoque;

Racionalizao nos processos de comunicao reduzindo burocracia;

Reduo de custos na cadeia de suprimentos;

Melhor controle dos processos;

Confiabilidade e garantia no cumprimento dos prazos de entrega;

Foco comum nos requisitos de qualidade;

Promove a interface multifuncional das empresas

2.8 Relaes de parceria estratgica com fornecedores

Segundo a consultoria Vantine e Associados, parceria pode ser definida como um relacionamento

comercial sob medida com base em confiana mtua, abertura, riscos e recompensas

25

compartilhados que proporcionam vantagem competitiva estratgica, resultando em um

desempenho melhor do que seria possvel individualmente.9

As parcerias so fortemente recomendadas para melhor se promover a cadeia de suprimentos e se

criar maior vantagem competitiva ao cliente final. A parceria permite ganhos de eficincia

operacional, e assim constitui-se em uma barreira para reagir a concorrncia, assegurando e

fortalecendo posies. Exemplos de empresas nacionais que realizaram estratgias de parcerias com

seus fornecedores e distribuidores so a Embraer (fabrica de avies localizada em So Jos dos

Campos, SP) e a Marcopolo (fabrica de nibus localizada na cidade de Caxias dos Sul, RS). Ambas

desenvolveram uma rede de suprimentos ou logstica em sua cadeia de negcios envolvendo tanto

fornecedores nacionais como estrangeiros e isso as torna bastante competitiva perante seus

concorrentes estrangeiros, que tambm desejam entrar no mercado brasileiro mas enfrentam

grandes barreiras pela rede de parcerias que essas empresas criaram, difceis de superar.

A arquitetura e os projetos de parcerias custam tempo e dinheiro. Exigem grande dedicao das

diretorias e corpo gerencial das empresas para compatibilizar culturas organizacionais, e estilos

gerenciais, anlise dos aspectos e competncias tcnicas e gerenciais das partes e o

desenvolvimento do clima de confiabilidade mtua. O quadro a seguir apresenta uma comparao

entre relacionamento colaborativo e de parceria.

Quadro 2.3 Caractersticas do estado de excelncia versus enfoque tradicional

Componente Nvel Colaborativo Nvel de Parceria

Confiana Cada parceiro desempenha seu papel com honestidade e tica. Confiana centrada na qualidade do produto.

A relao de confiana entre parceiros total. Fornecimento considerado uma extenso da produo da fabrica.

Entrega de Produtos Conforme programao. Atrasos ocorrem pelas restries.

Entrega just-in-time de acordo com a demanda do cliente.

Sistema de produo Misto de empurrar (previso de vendas) e puxar (demanda).

Direcionado unicamente pela demanda do mercado (puxar).

Nvel de Estoque Estoque usado para compensar confiabilidade, flexibilidade e capacidade de produo.

Estoque em processo hoje para entrega amanh.

Planejamento Realizado em conjunto eliminando conflitos.

Realizado previamente e em nveis multidisciplinares.

Comunicao Maior regularidade em certos nveis hierrquicos.

Sistemas de comunicaes interligados em todos os nveis.

Escopo A parceria representa parcela modesta dos negcios.

A parceria reflete a filosofia da relao.

Contrato Em termos gerais e com longa durao.

Em termos gerais e refletem a filosofia da relao de parceria.

Fonte: Ching (2001, p.101).

26

POTO FIAL

Vimos neste capitulo a importncia da gesto dos estoques nas empresas. Os estoques de materiais

devem ser dimensionados de tal forma para atender a demanda do mercado, e conseqentemente a

empresa deixe de vender ao cliente, e por outro lado que no tenham quantidades excessivas

imobilizando desnecessariamente capital e onerando os custos da empresa. O dimensionamento dos

estoques est diretamente correlacionado com a dependncia ou no do comportamento da demanda

com o comportamento da oferta. Viu-se tambm a importncia das parcerias entre fornecedor e

comprador na gesto dos estoques e quais as tendncias para tornar esta atividade mais produtiva e

competitiva na cadeia de suprimentos.

Indicaes culturais

BERTAGLIA, P. R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So Paulo:

Saraiva, 2003. Este autor enfoca a cadeia de abastecimento sob enfoque estratgico e aborda a

importncia da Tecnologia da Informao e as solues em plataformas integradas na cadeia de

suprimento para resposta mais rpidas e efetivas as demandas do mercado.

CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas,

2001. Este livro aborda muito bem a viso do estoque na cadeia de suprimento, e como repensar a

logistica de suprimentos agragando valor ao cliente.

CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programao e Controle da

Produo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Esta bibliografia apesar de abordar o Planejamento

Programaao e Controle da Produo, explica muito bem a necessidade dos estoques, sua

importancia e seu dimensionamento adequado.

DIAS, M.A. P. Administrao de Materiais Uma abordagem Logistica. 4 ed. So Paulo: Atlas,

1993. Este autor foi um dos primeiros da literatura nacional que tratou a administrao de materiais

de forma independente da administrao da produo e trabalha de forma muito objetiva os

conceitos funes sobre administrao de materiais e estoques

GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor

aborda a Administrao de Materiais sob uma viso ampla e moderna, caracterizando a importncia

da integrao na cadeia de suprimentos para incrementar vantagens competitivas s organizaes

27

ATIVIDADES

1) Como definir o nvel adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e

demandas independentes?

2) Como definir o nvel adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e

demandas dependentes?

3) Em que situaes os estoques devem ter carter especulativo?

4) Como o lead time e o time-to-market interferem nas quantidades em estoque?

5) Faa um comparativo entre gesto de estoque na concepo tradicional e na concepo

moderna.

28

3 LOTE DE COMPRA POTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURAA

A questo principal da gesto de estoque de um determinado item refere-se a duas questes

quando repor e quanto repor na medida em que o estoque mesmo vai sendo consumido, para

atender determinada demanda de mercado.

Em resumo, preciso definir o momento da reposio e a quantidade a ser reposta, para que o

estoque possa atender s necessidades da demanda e tentar, tanto quanto possvel, coordenar

consumo e suprimento do material em questo.

O grfico 3.1 mostra de forma grfica como se comporta a quantidade em estoque com o passar do

tempo, havendo uma taxa de demanda (D) do material e em que momento deve ocorrer novo pedido

de compra e qual a quantidade que deve ser comprada.

Partindo-se de um nvel de estoque de 70 unidades de determinada pea no instante inicial (0), e

considerando uma taxa de consumo mdia de 10 unidades por dia, temos aps 6 dias consumido 60

peas do estoque. Nesse momento tem-se que repor o estoque para continuar podendo atender a

EM = Estoque Maximo

Linha da Taxa de Demanda D = 10 um/dia

L = Lote de Compra

PP = Ponto de Pedido

ES = Estoque de Segurana

LT ou TR

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12..................Tempo (dias)

70

Nvel de Estoque

10

Grfico 3.1- Modelo de Gesto de Estoque

35

29

taxa de consumo de 10 unidades por dia. Note-se que existe um estoque de segurana de 10 peas

para atender qualquer variabilidade que possa ocorrer na demanda (aumentar) ou no tempo de

reposio (ocorrer algum atraso). Portanto, no sexto dia recomenda-se repor o estoque em 60

unidades que foram consumidas. Para essas 60 unidades chegarem no sexto dia, seu pedido ao

fornecedor dever ocorrer tantos dias antes correspondente ao seu tempo de fornecimento ou

tambm conhecido como lead time ou tempo de reposio. No grfico 3.1 verifica-se que o tempo

de reposio do fornecedor de dois dias e meio (2,5). A seguir apresentamos a simbologia das

variveis e as frmulas para o clculo do Ponto de Pedido (em que momento comprar) e do lote de

compra (quantidade a comprar).

PP = Ponto de Pedido a quantidade de estoque onde se deve emitir um novo pedido ao

fornecedor, de tal forma que o material chegue a tempo e no haja a falta ou ruptura de

estoque.

LT ou TR = Lead Time ou Tempo de Reposio, significa o tempo entre o ponto de

pedido e a chegada do material.

L = Lote de compra que igual a demanda (D) vezes o tempo de reposio (TR).

D = Taxa de demanda por unidade de tempo.

ES = Estoque de segurana ou estoque mnimo.

EM = Estoque Maximo.

3.1 Ponto de Pedido (PP)

O ponto de pedido (PP) calculado pela seguinte frmula: PP = D x TR + ES

Aplicando-se a frmula no exemplo do grfico 3.1 tem-se

PP = 10 x 2,5 + 10 = 35 unidades.

O que significa isso? Significa que no momento que o estoque chegar em 35 unidades deve-se

realizar o pedido junto ao fornecedor de um novo fornecimento com uma determinada quantidade

denominada lote de compra e cujo valor poder ser calculado por diversas formas, como veremos a

seguir.

3.2 Lote de Compra (L)

O lote de compra (L) pode ser obtido por trs critrios.

O primeiro, mais utilizado na pratica, aquele que gere o menor investimento em estoque e ao

mesmo tempo no ocasione ruptura ou falta de material. Portanto, o ideal do lote de compra o

valor obtido pela multiplicao da taxa de demanda pelo tempo de reposio (D x TR). Conforme o

exemplo dado no grfico 3.1, o Lote de compra mnimo ideal no caso ser

30

L = 10 unid./dia x 2,5 dias = 25 unidades

Portanto, no momento em que atingir o ponto de pedido PP de 35 unidades (incluindo 10 unidades

de estoque de segurana), a empresa deve emitir a reposio ao fornecedor de 25 unidades e desta

forma ir sempre realizando os clculos do momento do pedido e da quantidade a pedir. Note-se

que tudo dependera da taxa de demanda e do tempo de reposio do fornecedor.

O valor do estoque mximo (EM) ser o valor do lote de compra (L) mais o estoque de segurana

(ES)., como mostra a formula a seguir:

EM = L + ES

O valor do estoque mdio (EMed) ser o valor do lote de compra (L) dividido por dois mais o

estoque de segurana (ES), )., como mostra a formula a seguir:

EMed = L/2 + ES

Percebe-se que quanto menor for o lead time ou tempo de reposio para uma mesma demanda,

menor ser a necessidade de estoque. Portanto, esta varivel fundamental e de suma importncia

para as empresas poderem reduzir seus estoques.

Lote Econmico

O segundo mtodo para definir o lote de compra (L) quando se considera o custo de armazenagem

e o custo de compra. Quanto maior o lote de compra maior ser o custo de estocagem e menor ser

o custo de compra por unidade de produto. Portanto, define-se o lote de compra como a quantidade

que gere o menor custo total, considerando o custo fixo de compra e o custo de estocagem. O

grfico da figura 3 fornece uma idia dos respectivos custos e seu ponto ideal onde total

corresponde ao menor valor.

Grfico 3.2 Custos Totais do sistema de gesto de estoques

O custo de estocagem (CE) representado pelo estoque mdio (L/2) vezes o custo unitrio anual de

estocagem de uma unidade do item (Ce). O custo de estoque significa os custos anuais que a

Custo Custo Total

Custo de estocagem CE

Custo de Compra CC

L (lote econmico) tamanho do lote para

mnimo custo do sistema

quantidade

31

empresa tem para manter cada unidade de produto e consideram os custos da rea, dos controles, da

segurana e seguro.

Custo de Estocagem (CE) = L/2 x Ce

O custo de compra (CC) representado pelo nmero de compras ao ano que corresponde a

demanda anual (DA) dividido pelo lote de compra (L) vezes o custo fixo de fazer um pedido (Cf).

Os custos de compra consideram os processos de procura, cotaes, seleo, e controle dos

fornecedores.

Custo de Compra (CC) = DA/L x Cf

Pelas frmulas percebe-se que quanto maior for o lote de compra maior ser o custo de

armazenagem e menor ser o custo de compra.

Vamos supor um exemplo prtico para melhor perceber esses custos de armazenagem e de compra.

Suponhamos uma situao com as seguintes informaes.

Demanda anual do produto = 1.000 unidades;

Custo unitrio anual de manter o estoque = R$ 1,00;

Custo fixo para realizar cada Compra = R$ 10,00;

Tabela 3.1 Custo de Compra, custo de estoque e Custo Total em funo do tamanho do Lote

Tamanho do Lote L

Custo de Compra CC =DA/L x Cf

Custo de Estoque CE=L/2 x Ce

Custo Total CC+CE

10 1.000,00 5,00 1.005,00 30 333,33 15,00 348,33 50 200,00 25,00 225,00 70 142,86 35,00 177,86 90 111,11 45,00 156,11

110 90,91 55,00 145,91 130 76,92 65,00 141,92 150 66,67 75,00 141,67 170 58,82 85,00 143,82 190 52,63 95,00 147,63 210 47,62 105,00 152,62 230 43,48 115,00 158,48 250 40,00 125,00 165,00 270 37,04 135,00 172,04 290 34,48 145,00 179,48

32

Pelo grfico 3.2 apresentado percebe-se que quando o custo de estocagem for igual ao custo de

compra, tem-se o menor custo total. Portanto o lote econmico de compra (L) ser obtido da

igualdade dos dois custos

2

Lx CE =

L

DAx Cf

Dessa igualdade de obtm a equao do Lote de compra L, que se denomina Lote Econmico de

Compra (LEC)

LEC = Ce

xDAxCf2

DA = Demanda anual;

Cf = custo fixo de fazer um pedido (no varia com a quantidade);

Ce = custo unitrio anual de estocagem de uma unidade do item.

No exemplo dado o Lote econmico de compra ser LEC = 1

1010002 xx = 141 unidades

Limitaes do critrio do ponto de pedido e Lote EconmicoA primeira limitao dos modelos

apresentados que os mesmos assumem demanda constante, pressuposto que na prtica ocorre

muito pouco. Outra limitao no modelo do lote econmico que nem sempre simples ou

possvel determinar na prtica os custos unitrios de armazenagem e os custos unitrios de compra.

Arbitrar estes valores sem a exatido real dos custos da empresa levar a um desempenho pobre e

perigoso do sistema de gesto de estoques. Portanto, o modelo se aplica somente quando as

condies acima possam ser atendidas.

Reviso Peridica

O terceiro critrio de gesto de estoques o sistema de reviso peridica. Neste mtodo verifica-se

periodicamente o nvel de estoque de cada item e, baseado no nvel de estoque encontrado,

determina-se a quantidade a ser reposta, de modo que, ao receb-la, seja atingido um nvel de

estoque predeterminado. O sistema ilustrado no grfico da figura 4 :

33

Grfico 3.3 Representao Grfica do Sistema de Reviso Peridica

Fonte: Adapatado de Correa, Gianesi, Caon (2001, p78)

A frmula para determinar o lote de compra (L) pelo mtodo de reviso peridica, deve considerar

alm do tempo de entrega do fornecedor o perodo entre as inspees e quantidades pendentes j

compradas e que iro chegar na empresa

L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde,

L = Quantidade a repor ou comprarD = Taxa de demanda;

P = Perodo de reviso;

TR = Tempo de reposio (Lead Time);

ES = Estoque de segurana;

E = Estoque atual;

QP = Quantidade pendente (j pedida e aguardando chegada).

Exemplo para determinar o lote de compra pelo mtodo da reviso peridica: Uma loja de material

de construo revisa o estoque de tintas a cada 15 dias, o tempo de reposio de 3 dias, a taxa de

demanda de 6 litros/dia, o estoque de segurana de 8 litros, o estoque atual de 18 litros e a

quantidade pendente zero, ou seja no h pedidos pendentes.Qual a quantidade a repor se fosse

feita agora uma reviso?

Soluo: pelo enunciado do problema podemos identificar as variveis com segue: L = Quantidade

a repor ou comprar = a ser calculado e obtido.D = Taxa de demanda = 6 litros por dia; P = Perodo

de reviso = 15 dias; TR = Tempo de reposio (Lead Time) = 3 dias; ES = Estoque de segurana =

Perodos de Reposio (Fixos)

Nvel de Estoque Mximo

L = Lotes de Reposio (variveis)

Tempo

34

8 litros; E = Estoque atual = 18 litros; QP = Quantidade pendente = 0 (zero). Que aplicadas na

frmula, do lote de compra pela reviso peridica se obtm o valor de:

L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde,

L = 6 x (3 + 15) + 8 (18 +0) = 98 litros

Limitaes do mtodo de reviso peridica

Poder ocorrer falta de estoque, dado que as revises de nveis de estoque ocorrem em intervalos

fixos. O sistema menos capaz de responder rapidamente a aumentos de demanda repentinos, o que

exige nveis de estoques de segurana mais elevados. O critrio tambm apresenta desvantagem

para itens de elevado custo, pois a empresa corre o risco de imobilizar elevadas quantias financeiras

em estoque, talvez sem necessidade.

3.3 Estoque de Segurana (ES)

a quantidade mnima que deve existir de estoque de um determinado item, para cobrir eventuais

oscilaes ou variabilidades no tempo de reposio e/ou na demanda, objetivando garantir o

funcionamento eficiente de qualquer processo produtivo ou comercial de vendas, sem o risco de

ocorrer a falta do material. O estoque de segurana, portanto, visa minimizar o risco de falta de

material associado aos menores custos.

Nas frmulas vistas nos trs mtodos do captulo anterior sobre o clculo do tamanho de lote de

compra foi assumida a hiptese de demanda e tempo de reposio constante. Entretanto na prtica

isso nunca ocorre e as demandas ocorrem e devem ser calculadas em um valor mdio com

flutuaes ou variabilidades em torno do valor mdio. O mesmo raciocnio aplica-se no tempo de

reposio onde na prtica existe um perodo mdio e pequenas oscilaes em torno dele. Portanto, o

estoque de segurana deve ser dimensionado para atender:

as oscilaes de consumo acima da mdia prevista;

eventuais atrasos no tempo de reposio do material;

eventuais rejeies de material por problemas de qualidade.

A seguir apresenta-se o clculo da demanda mdia e da sua variabilidade representada pelo clculo

do desvio padro.

Tabela 2.3 Calculo da Mdia e Desvio Padro da Demanda em funo do seu comportamento

histrico

Ms D D-Dm (D-Dm)2

1 400 74 5.476

35

2 350 124 15.376 3 620 146 21.316 4 380 94 8.836 5 490 16 256 6 530 56 3.136 7 582 108 11.664 8 440 34 1.156

Total 3.792 67.216 Mdia: 474 Desvio Padro: 98

O clculo da mdia obtido pela soma da demanda dos 8 meses, que totaliza 3.792, a qual dividida

por 8, se obtm a demanda mdia de 474 unid./ms.

O desvio padro ( ) obtido pela frmula: 1

)( 2

n

DD m que resulta igual a 98.

Portanto, o desvio padro dos consumos 8 meses da tabela 3.2 ser 18

216.67

= 98

3.6 Frmula para determinar o ES

Grau de atendimento (GA) significa a probabilidade de no ocorrer falta de estoque. Em outras

palavras significa dizer quantas vezes o estoque de segurana poder atender a cada 100 ocorrncias

de consumo ou demanda. Por exemplo, 90 vezes em 100 corresponder a um GA de 90%.

A frmula para o clculo do ES dada por: ES = K x , onde, o valor de K obtido pelo % do GA

desejado (tabela 3.3 a seguir):

E o desvio padro pela frmula a seguir: = 2D x 2TR + D2 x 2TR + TR2 x 2D ,

Na qual

D= desvio padro da demanda;

TR= desvio padro do tempo de reposio;

D = demanda mdia;

TR = Tempo de Reposio;

Tabela 3.3 Fator K em funo do GA

GA(%) K 99,99 3,090 99,50 2,576

36

99,00 2,326 97,50 1,960 95,00 1,645 90,00 1,282 85,00 1,036 80,00 0,842 75,00 0,674 70,00 0,524 65,00 0,385 60,00 0,253 55,00 0,126 50,00 0,00

Fonte: adapatado de Corra, Gianesi, Caon (2001, p65)

Exemplos resolvidos para obter o estoque de segurana.

1) Vamos considerar o mesmo exemplo das demandas mensais representadas na tabela acima durante

um perodo de 8 meses, onde encontramos com demanda mdia o valor de 474 e o desvio padro de

98, para determinar o estoque de segurana para um grau de atendimento de 95% e o fornecedor

reponha o material no perodo de 1 ms sem nenhuma oscilao, ou seja, o desvio padro do tempo

de reposio igual a zero.

Resoluo.

Para um GA de 95%, tem-se um valor de K=1,645.

Portanto, o estoque de segurana ser: ES =1,645 x 98 =162 unid.

2) Uma empresa apresenta um histrico de demanda mdia de 200 peas/dia com um desvio padro

de 10 peas, e o tempo de reposio (Lead Time) mdio de 5 dias com um desvio padro de um dia.

Determinar: a) o estoque de segurana considerando um grau de atendimento de 95%; b) o ponto de

pedido.

Resoluo.

D = demanda mdia 200 peas/dia;

D = desvio padro da demanda = 10 peas/dia;

TR = Tempo de Reposio = 5 dias;

TR = desvio padro do tempo de reposio = 1 dia;

K = Fator do grau de atendimento desejado = 1,645 para GA de 95%.

Aplicando-se esses valores na frmula do Estoque de Segurana:

ES = K x, 2D x 2

TR + D2 x 2TR + TR

2 x 2D

37

ES = 1,645 x 100 x 25 1 x 40.000 1 x 100 ++ = 1,645 x 600.42 = 340 peas

O ponto e pedido ser PP = D x TR + ES = 200 x 5 + 340 = 1.340 peas

PONTO FINAL

Um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas se refere ao dimensionamento adequado dos

estoques, visando ter o mnimo de investimento em capital e o melhor nvel de atendimento ao

cliente. Neste capitulo abordou-se, as diferentes formas de deciso para definir o momento de repor

o estoque e sua respectiva quantidade, considerando a existncia ou no de dependncia entre o

comportamento da demanda e o comportamento da oferta . Basicamente so duas as variveis que

determinam o dimensionamento dos estoques a demanda do material (quantidade por unidade de

tempo) e o tempo de reposio (prazo de entrega do fornecedor ou prazo de fabricao e

fornecimento). Abordou-se tambm o lote econmico de compra que somente usado para definir a

quantidade de reposio de estoque quando se consideram relevantes e importantes os custos de

compra e de armazenagem do material. Viu-se tambm como importante e como se dimensiona

adequadamente o estoque de segurana dos materiais em funo da variabilidade do comportamento

da demanda e do tempo de reposio correlacionado com um grau de atendimento desejado.

Indicaes culturais

CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas,

2001. Este autor aborda muito bem o tema do capitulo de forma conceitual com alguns exemplos

ilustrativos.

CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programao e Controle da

Produo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Esta bibliografia a mais completa e explicita na

metodologia dos clculos do lote de compra ponto de pedido e estoque de segurana.

GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor

oferece estudos de casos e uma serie de exerccios sobre o tema deste capitulo.

ATIVIDADES

38

1) O departamento de impresso de uma editora usa papel taxa de 90 pacotes por dia. O

departamento trabalha em mdia 250 dias por ano. So gastos trs dias entre a colocao do

pedido e o recebimento dos pacotes de papel, e a editora possui um estoque de segurana para

atender um dia de impresso, caso haja algum imprevisto na entrega. Qual o Ponto de Pedido?

2) Qual a porcentagem de formao de estoque de um produto que apresenta uma taxa de demanda

de 40 unidades dia e uma taxa de reposio de 50 unidades dia? Como voc determinaria o

estoque mximo neste caso, sem conhecer o custo de pedido e o custo de armazenagem do

referido produto? Justifique a resposta

3) Um supermercado revisa seus produtos nas prateleiras duas vezes ao dia. O tempo de reposio

do Centro de Distribuio do fornecedor de um determinado material de limpeza de um dia. A

demanda mdia desse produto tem sido de 200 unidades dia, sem estoque de segurana no

supermercado. Qual deve ser o lote de reposio em cada inspeo de prateleira, considerando

como mdia do produto existente em cada reviso a quantidade de 25 unidades de produto.

Considerar que no h pedidos pendentes.

4) Uma fbrica de bombas de combustvel para automveis tem um consumo anual de 1.000.000 de

parafusos, sempre transportados pelo mesmo meio. O gerente de compras est analisando as

opes de compra semestral ou trimestral de parafusos, representadas nos grficos a seguir:

500.000 500.000

250.000 250.000 125.000

3 6 9 6 12 O gerente deve tomar a sua deciso considerando que a compra:

(A) trimestral apresenta maior custo de manuteno de estoque;

(B) trimestral resulta em consumo anual menor;

(C) semestral apresenta menor investimento em estoque;

(D) semestral resulta em estoque zerado duas vezes ao ano., implicando menor risco de falta;

(E) semestral resulta em maior custo de transporte.

5) O fornecedor de determinada pea possui tradio muito boa de entregas semanais no

tendo realizado nenhum atraso nos ltimos dois anos. A demanda do produto tem-se

39

comportado em torno de 600 unidades por dia com um desvio padro de 20 unidades

Determine o estoque e segurana para um grau de atendimento de 95%?

40

4 AVALIAO DOS ESTOQUES

Neste capitulo iremos tratar dos mtodos utilizados para avaliao financeira dos estoques de

materiais (matrias primas, peas, componentes, produto), na medida em que ocorrem as

movimentaes de entrada e sada dos mesmos em estoque. A avaliao considera alguns critrios

para obter o valor financeiro dos materiais, tais como o uso do preo de aquisio, utilizao de

preos mdios ou preo da ultima aquisio. A maneira como uma empresa administra seus

estoques influencia a sua lucratividade.

Os estoques constituem parcela considervel de valor econmico dos ativos das empresas, podendo

ser classificados em cinco categorias, conforme Corra, Gianesi e Caon (2001, p.51)

Estoque de matria-prima so os itens utilizados no processo de produo de produtos

acabados;

Estoques de produtos em processo itens que esto em processo de produo;

Estoques de produtos acabados itens que j esto prontos;

Estoques em trnsito itens que j foram expedidos, mas que ainda no chegaram ao seu

destino;

Estoques em consignao materiais ou produtos, que so pagos medida que so

vendidos.

Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa devem ingressar no estoque contabilizados pelo

seu custo individual.

O custo do material em estoque pode ser calculado de trs maneiras para contabilizar a conta de

estoques dos Balancetes ou Balano da empresa.

1o Mtodo Valor do Custo Mdio;

2o Mtodo PEPS Primeiro Entrar Primeiro a Sair;

3o Mtodo UEPS ltimo a Entrar Primeiro a Sair.

Pela legislao contbil brasileira, somente os dois primeiros mtodos so aceitos para valorizar os

estoques, e obter o resultado operacional da empresa.

Exemplo Ilustrativo para valorizar os estoques pelos trs mtodos:Uma empresa apresentou a

movimentao de estoque de um determinado material conforme a tabela 4.1 a seguir. Determinar

o valor dos estoques ao final da movimentao pelo mtodo do Custo Mdio, PEPS e UEPS.

41

Tabela 4.1 Movimentao da pea 284569 - ms maro

Entrada Sada

Data Histrico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor

10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00

15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00

18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00

23/mar Sada 500

26/mar Sada 200

30/mar Sada 100

Clculo de Avaliao do Estoque pelos Trs Mtodos:

Tabela 4.2 - 1o Mtodo Custo Mdio (O mais usado pelas empresas)

Entrada Sada Saldo

Data Histrico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor

10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00 300 4,001.200,00

15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00 800 3,8753.100,00

18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00 1.000 4,104.100,00

23/mar Sada 500 4,10 2.050,00 500 4,102.050,00

26/mar Sada 200 4,10 820,00 300 4,101.230,00

30/mar Sada 100 4,10 410,00 200 4,10 820,00

MM 1.000 4.100,00 800 3.280,00 200 820,00

Vamos explicar como realizado o calculo do valor do estoque pelo mtodo do custo mdio. Como

podemos verificar pelo quadro acima, em 10/mar, houve uma entrada no estoque de 300 unidades

ao preo unitrio de R$ 4,00 totalizando um valor de entrada de R$ 1.200,00. No dia 15/mar

ocorreu nova entrada no estoque de 500 unidades ao custo unitrio de R$ 3,80, perfazendo um total

de R$ 1.900,00. Ora, como j tnhamos em estoque 300 unidades ao valor de R$ 1.200,00, o saldo

no estoque aps a segunda entrada ficou em 800 unidades (300 +500) ao valor total de R$ 3.100,00

(R$ 1.200,00 + R$ 1.900,00). No dia 18/mar ocorreu nova entrada de 200 unidades do material no

estoque com valor unitrio de R$ 5,00, perfazendo um total de R$ 1.000,00. Consequentemente o

saldo em estoque do material passou a ser de 1.000 unidades ao valor total de R$ 4.100,00. O valor

42

unitrio do material em cada uma das entradas foi diferente (R$ 4,00, R$ 3,80 e R$ 5,00),

resultando em um valor unitrio mdio ponderado de R$ 4,10, resultado da diviso do valor total

que entrou em estoque R$ 4.100,00 dividido pela quantidade total de entrada de 1.000 unidades. No

dia 23/mar ocorreu uma sada de 500 unidades do estoque, ao valor unitrio de R$ 4,10 que o

valor unitrio mdio ponderado do material na data de sada do estoque. Sempre que ocorrer uma

sada do material do estoque, a mesma deve ser feita pelo valor unitrio mdio ponderado do

material que consta na coluna do Saldo. Toda a vez que ocorrer uma entrada de material do estoque

tem que somar respectivamente as quantidades e os valores totais, de entrada com os existentes, e

obter o novo custo unitrio mdio ponderado atravs da diviso do total do valor pelo total da

quantidade. Note-se que as sadas de 26/mar e 30/mar tambm ocorreram ao valor unitrio de R$

4,10, j o custo unitrio do material manteve-se o mesmo.

Vejamos o mesmo calculo efetuado, nesse momento pelo segundo mtodo, como demonstrado na

tabela 4.3 a seguir:

Tabela 4.3 - 2o Mtodo PEPS

Entrada Sada Saldo

Data Histrico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor

10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00 300 4,00 1.200,00

15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00 800 3,875 3.100,00

18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00 1.000 4,10 4.100,00

23/mar Sada 300 4,00 1.200,00 700 4,143 2.900,00

23/mar Sada 200 3,80 760,00 500 4,28 2.140,00

26/mar Sada 200 3,80 760,00 300 4,60 1.380,00

30/mar Sada 100 3,80 380,00 200 5,00 1.000,00

MM 1.000 4.100,00 800 3.100,00 200 1.000,00

O mtodo PEPS, baixa os estoques pelos custos mais antigos, ficando o saldo final, no fim do

perodo, valorizado pelo preo mais recente.

Vejamos como esse clculo feito pelo 3 mtodo, na tabela 4.4 a seguir

43

Tabela 4.4 - 3o Mtodo UEPS

Entrada Sada Saldo

Data Histrico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor

10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00 300 4,00 1.200,00

15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00 800 3,875 3.100,00

18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00 1.000 4,10 4.100,00

23/mar Sada 200 5,00 1.000,00 800 3,875 3.100,00

23/mar Sada 300 3,80 1.140,00 500 3,92 1.960,00

26/mar Sada 200 3,80 760,00 300 4,00 1.200,00

30/mar Sada 100 4,00 400,00 200 4,00 800,00

MM 1.000 4.100,00 800 3.300,00 200 800,00

O mtodo UEPS, baixa os estoques pelos custos mais recentes, ficando o saldo final, no fim do

perodo, valorizado pelos custos mais antigos.

4.1 Rotatividade ou Giro de Estoque

Rotatividade ou giro do estoque uma relao existente entre o consumo por unidade de tempo e o

estoque mdio do item ou do produto. Tambm pode ser obtido pelos valores monetrios de custos

ou de vendas. Corresponde ao nmero de vezes em que o estoque consumido totalmente durante

um determinado perodo. Na prtica, a unidade mais utilizada pelas empresas o giro de estoque

por ano.

O clculo da rotatividade ou giro de estoque, pode ser realizado tanto pela quantidade como pelo

valor econmico, pelas seguintes frmulas:

________________________________________________________________________________

Rotatividade (pela quantidade) = medioestoque

tempomdioConsumo /

Rotatividade (pelo valor) = estoqueemmediotoinvestimen

VendasdasCusto

Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhor para a empresa, pois significa que ela est

vendendo mais, mas isto no pode ser avaliado isoladamente, pois deve-se tambm considerar os

44

custos envolvidos nas compras, manuseio, transporte que tendem aumentar na medida que tenha

maior giro comparados com os custos de estoques que tendem em maior giro diminurem.

Exemplo do clculo do giro por quantidade: O consumo anual de um produto foi de 800 unidades e

o seu estoque mdio 100 unidades. A rotatividade, portanto ser 8 vezes ao ano (800 unidades

divididas por 100).

Exemplo do clculo do giro pelo valor: Uma loja de calados apresentou nos ltimos doze meses,

um custo de mercadoria vendida igual a R$ 1.000.000,00 e o investimento mdio em estoques de