linha Ágil: integração de agilidade e disciplina em uma organização cmmi nível 2

Linha Ágil:

Integração de Agilidade e

Disciplina em uma

Organização CMMI nível 2

Junho de 2010

Eduardo Meira Peres

Agilidade e Disciplina 2009 @ DBServer

Abordagens Ágeis, uma

realidade irreversível


Integrar CMMI e Agile ?

Falso Antagonismo

Nos métodos ágeis

Não existe planejamento

Não é possível compromisso de prazo

e custo em relação ao escopo do

projeto como um todo

Não existe gerenciamento

O CMMI

Não valoriza as pessoas, apenas o

processo

Não é um modelo flexível

Não valoriza a liderança


Na Verdade...

Esta barreira existe porque

A maioria das pessoas que

conhece bem o CMMI não conhece

bem os métodos ágeis.

A maioria das pessoas que

conhece bem os métodos ágeis

não conhece bem o CMMI.


Objetivos Comuns

Objetivo do CMMI

Objetivo dos métodos ágeis

Nas

proporções

adequadas CMMI

SCRUM

RUP

PMBOK

Molécula da adrenalina

Produção de software

de alta qualidade

que atenda as necessidades

no menor prazo e

custo possível


Pontos Fortes e Fracos...

Maior satisfação do usuário

Maior produtividade

Adaptação a mudanças

Entregar valor rapidamente

Previsibilidade

Garantia da qualidade

Estabilidade

Antecipação

Agile Plan-Driven

Observação: proporções meramente ilustrativas e não representativas


Balancear Prá Quê ?

Balanceamento >> Potencialização dos

pontos fortes

>> Compensação

dos pontos fracos

Questão Central >> Qual nossa real

necessidade?

Op = Oportunidade para balanceamento

Am = Ameaça para o balanceamento

Am

Am

Op

Op

Am


CMMI não nos diz como…

C M M I

SCRUM ?? ??

SCRUM

?


The Best of Both Worlds

Agile + CMMI


Um Guia Para os Perplexos

Using Risk to Balance Agile and Plan-Driven Methods

[Barry Boehm, Richard Turner] 2004

belivers x perplexed


Nossas Perplexidades

Nos métodos ágeis:

Qual o papel da arquitetura de software

Qual é o ciclo de vida de gerenciamento do

projeto (quais são as fases de um projeto) ?

Da série:

Mas isto não é ágil...

Também conhecida como:

Isto é modelo em cascata!


Agilidade e Arquitetura

Design tem pouco valor ?

A arquitetura pode emergir gradualmente a

cada sprint como resultado de sucessivas e

pequenas refatorações ?

Tensão: Antecipação x Adaptação

Adaptação: “last responsible moment”

Seria muito planejamento antecipado ?

Problema: arquitetura tem custo visível mas

seu valor permanece invisível

O que nos dizem os métodos ágeis sobre

como identificar os requisitos arquiteturais e

realizar o projeto arquitetural incremental ?

[March/April 2010 IEEE Software]


CMMI DBServer: Uma

avaliação que levou 13 anos...

1993 Fundação da DBServer

1996 Curso CMM Introduction

2001 Missão da Qualidade (ESI)

2002 Certificações RUP, PMP

2004 Criação do Pragma em parceira com a Tlantic

2005 Participação em avaliação CMMI nível 2 (Tlantic)

Kick off do Projeto Pragma 2005

2008 Reestruturação do Pragma: definição da Linha Ágil

2009 Participação em avaliação CMMI nível 3 de cliente

Projeto Pragma 2.0 CMMI-L2 (Internacionaliza-RS)

SCAMPI A (encerrado em 28/agosto)

http://www.dbserver.com.br/pragma


Eficiência e Eficácia no

Pragma 2005

Tínhamos um processo CMMI L2, mas...

O processo ficou pesado

Elevado custo do gerenciamento do

projeto sem equivalente valor percebido

junto ao cliente

Síndrome do gestor desktop

Perda da perspectiva da solução

Cartorialização das especificações

Ameaça à criatividade

Conflito com clientes

em busca do Santo Graal

Gerenciamento engessado de

mudanças

Instabilidade na assertividade das

estimativas

Boa eficiência mas baixa eficácia do

processo

Armadilha: Definir um processo

para atender ao modelo


Pragma 2.0:

Reposicionamento

Qual nosso real objetivo ?

Metas

Equipe

Superação

Melhoria contínua

Otimização

! inovação

Fornecer produtos ou

serviços que atendam ou

excedam as expectativas de

nosso cliente, e para isto é

preciso garantir MESMO! a

qualidade destes serviços

Aplicar métodos ágeis ?

Utilizar um processo com o selo

CMMI ?


Linha RUP

Aspectos interessantes

Fases do RUP

Iniciação, Elaboração, Construção, Transição

Perspectivas de escopo, arquitetura, código e

operação

Ciclo de vida iterativo e incremental

Organização por disciplinas

Gráfico das baleias corcundas


Linha Fábrica

Interessante para aumento de escala em grandes projetos

Pontos de atenção

Alto custo de Liaison

Dificuldades para o balanceamentos das equipes

Necessidade de gerenciamento e controle intensos

Forte impacto das mudanças

Alto custo e baixa assertividade das técnicas de estimativa, principalmente no trato das mudanças


Task Board &

Controle de Mudanças


Burndown da Fábrica


Linha ágil

“Just enough, not too much”

“Hay que disciplinar, pero sin perder la agilidad jamás !”



Fases da Linha Ágil

Fases de um projeto da linha ágil


Ciclo de Vida Pragma Ágil


Estimativa

Planning Poker

Armadilha:

Tratar story points como se fossem

use case points

story points use case points

métrica de tamanho

relativo (do projeto)

métrica de tamanho

absoluto (da

organização)

velocidade:

capacidade de

produção da equipe

para as sprints

(bottom up)

fator de

produtividade:

esforço para o ciclo

de vida completo do

projeto (top down)

Desafio:

Como utilizar story points e

velocidade como base histórica

para novas estimativas


Projetos de Preço Fixo !

É a nossa realidade...

e se conseguimos fazer isto com

outras abordagens, teremos mais

ganhos ao aplicarmos

uma abordagem que

se propõe a fazer

mais por menos


Projetos de Preço Fixo !

Detalhar o escopo do produto não é a questão central

NÃO EXISTEM PROJETOS DE ESCOPO FIXO (detalhado)

O que podemos é definir qual é a margem para variação

O importante é o escopo em alto nível (declaração de escopo)

Balanceamento entre previsibilidade & adaptabilidade

É o que determina o tamanho da fase de preparação (pre-game)

Com certeza vamos descobrir requisitos VITAIS que não estavam

estabelecidos originalmente (gerenciamento de expectativas)

Deve existir margem para negociação (gerenciamento do escopo)

Pressuposto: relação de confiança

Gerenciamento de riscos pró-ativo (antecipação)


Modelo Organizacional Geral

Diretrizes da organização (PMO)

Liberdade de escolha pela equipe

Assessoria do GPS (Grupo de Processos de Software)

Report dos projetos à gerência sênior

Exemplo:

definição do

processo e

ferramentas do

projeto pela

equipe


Escolha de Ferramentas


GPS: Grupo de Processos de

Software

Quality Assurance

Processo de melhoria

Apoio organizacional sem intervenção direta na autonomia das equipes do projeto

QA não intrusivo, QA como coaching

QA não pode ser visto como falta de confiança

Expansão do conceito de aderência ao processo: eficácia

http://nei.dei.uc.pt/wp-content/uploads/2007/04/gps.gif


Garantia da Qualidade

PA Atividade Pragma Questão

P4 REQM Elaborar Product Backlog O Product Backlog do Projeto está priorizado?

P5 REQM Aprovar Product Backlog e Estimativas O Product Backlog do Projeto está aprovado?

P6 PP Elaborar Product Backlog O Product Backlog do Projeto está estimado?

P12 PP Elaborar Plano de Projeto O ciclo de vida do projeto foi definido?

P13 PPElaborar Plano de Projeto Os principais marcos do projeto foram definidos? (sprints, entregas,

implantações, homologações, viagens)

P14 PP Elaborar Plano de Projeto Os envolvidos no projeto (cliente e equipe) estão definidos?

P20 PPElaborar Plano de Projeto Todos os membros do time contribuíram para a identificação de riscos, incluindo

analistas, desenvolvedores, analistas de teste, gerência sênior?

P23 PPElaborar Plano de Projeto A forma como mudanças de escopo/prazo serão tratadas ao longo do projeto

está definida e comunicada aos envolvidos?

P26 PPElaborar Plano de Projeto O Plano de Projeto foi compartilhado e aprovado pelo GPS e Gerência Sênior e,

posteriormente, pelo cliente?

P47 CMElaborar Plano de Gerência de

Configuração

O projeto exige a compra de recursos adicionais de hardware ou software? Estes

recursos estão definidos e disponíveis?

P51 PP

Realizar Kick-Off Na apresentação de Kick-Off, foram apresentados o contexto, escopo

(requisitos), esforço (horas), entregáveis, marcos, equipe, eventos de

comunicação, documentos de comunicação, riscos, premissas e restrições do

projeto?

Preparação

Checklist da fase de preparação


Garantia da Qualidade

PA Atividade Pragma Questão

E02 PMC Realizar Sprint Planning Meeting Foi definida meta do sprint?

E04 PMC Realizar Daily Meeting As daily meetings estão ocorrendo diariamente ?

E05 REQMAtualizar Rastreabilidade As matrizes de rastreabilidade de requisitos do projeto estão sendo

mantidas corretamente?

E08 VAL Homologar Item de Backlog Foram realizados testes de aceitação?

E10 PPAvaliar Impacto de Item de Backlog Mudanças no projeto estão sendo analisadas, negociadas e

balanceadas?

E24 PP Atualizar Plano de Projeto Atualizações ao PP contam com o comprometimento do Time?

E33 PMC Monitorar Projeto Os riscos estão sendo monitorados?

E34 PMCMonitorar Projeto O burndown está sendo atualizado diariamente para acompanhamento

do projeto?

E53

MA

QA

PMC

Realizar Reunião Gerencial A reunião gerencial foi realizada com a presença da Gerência Sênior,

QA e PMO?

E57 PPQA Aplicar Checklist de QA Ocorreu auditoria de QA/CM no sprint anterior ao sprint avaliado?

E61 MAAnalisar Métricas Ocorreu a análise das métricas coletadas no mês anterior ao do sprint

avaliado?

Planejamento, Desenvolvimento e Fechamento do Sprint

Checklist da Sprint


Melhoria Contínua

Processo de melhoria

GPS: Grupo de Processos de

Software

http://nei.dei.uc.pt/wp-content/uploads/2007/04/gps.gif


Desenvolvimento de Equipes

Forming

Storming

Norming

Performing

Modelo de Tuckman, 1965

O processo deve estar

adaptado ao estágio de

evolução da equipe


Risk Backlog

Gerenciamento de Riscos

Daily meeting

Task Board

Impedimentos

Restrospective

Impedimentos x Riscos


Comitês de Especialistas

Forma de viabilizar a disseminação do

conhecimento na organização (além do

projeto)

Reúne-se

regularmente (troca de experiências)

por solicitação (análise de situações)

Fica a critério do time a adoção das práticas

Comitê de Scrum Masters


O que faz a diferença Ágil

Equipe

Propriedade do projeto

Compromentimento contínuo Confiança x micro-gerenciamento

Auto-organização

Iterações de curta duração com produção de software

Gerenciamento das expectativas

Resposta rápida à mudanças

Lições aprendidas incorporadas rapidamente

Contenção de trabalho não produtivo à iteração

Documentação não-cartorial

Mecanismos de comunicação efetivos


Dificuldades da Linha Ágil

O gerente sumiu !

Scrum master é gerente de projeto ?

Liderança x Gerência

“Gerentes são necessários mas líderes são essenciais” (Lord Slim)

Percepção de que atividades/artefatos não entregáveis são

inúteis

Exemplo: atualização de planos

Sintomia: “Gurias, mas isto não é ágil...”

Abolição da documentação

Descuido com a aprovação dos requisitos (apenas na review ?)

Foco no mecanismo e não no processo

Pessoas e equipes em diferentes estágios de maturidade


O que faz a diferença CMMI

Institucionalização da melhoria de processos a nível da organização

Grupo de Melhoria de Processos (GPS)

Disseminação das boas práticas por toda organização

Ágil: melhoria do processo no projeto

CMMI: melhoria do processo na organização

Boas práticas para questões não explicitamente endereçadas pelos

métodos ágeis

Exemplos: envolvimento da gerência sênior, gerenciamento de riscos,

garantia da qualidade, rastreabilidade, gereciamento de baselines,

organização do projeto

Maior visibilidade para a organização

Planos, relatórios gerenciais, coleta e análise de métricas

Abordagem pela conformidade, balanceado com adaptabilidade

Muito Obrigado

[email protected]

linha Ágil: integração de agilidade e disciplina em uma organização cmmi nível 2

Presentations & Public Speaking