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Lições dos líderes digitais

10 comportamentos que melhoram o desempenho

2 | Lições dos líderes digitais

Sumário

Apresentação...................................................................................... 3Sua estratégia digital impulsiona o crescimento dos negócios ou a real transformação?.....................................................................

4

O que os sinais digitais revelam sobre o seu negócio?............................. 6Em busca do valor digital: o que as empresas realmente querem............ 10Qual o seu QI Digital........................................................................... 12Próximos passos para elevar o seu QI Digital......................................... 22


10 comportamentos que impulsionam o desempenho | 3

A transformação digital está diretamente ligada ao ambiente de negócios atual. Ter uma compreensão clara de como ela pode ser usada para gerar e obter valor é fundamental para as empresas.

Em nossa 7ª Pesquisa Global sobre QI Digital, identificamos 10 comportamentos essenciais que as empresas devem apresentar para impulsionar o seu crescimento digital e assim obter um desempenho financeiro mais sólido.

O estudo mostra que as empresas líderes em QI Digital – aquelas que apresentam os 10 comportamentos – têm propensão duas vezes maior de alcançar um rápido crescimento de receitas e lucro.

A pesquisa indica também as barreiras enfrentadas pelas organizações para aderir de forma eficiente à transformação digital e o caminho a ser seguido para elevar o QI Digital.

Esperamos que a leitura desta pesquisa forneça uma visão mais ampla sobre a realidade atual e ajude as organizações a tirar o máximo proveito da transformação digital, a fim de impulsionar o seu crescimento e criar vantagens competitivas.

Fernando Alves Sócio-presidentePwC Brasil

Sérgio AlexandreSócio e líder da PwC DigitalPwC Brasil

Apresentação


Sua estratégia digital impulsiona o crescimento dos negócios ou a real transformação?

Desde 2007, elaboramos uma pergunta simples na nossa pesquisa exclusiva sobre QI Digital: que ações os líderes podem tomar para confirmar que seus investimentos digitais estão gerando e preservando valor? Para obter a resposta, estudamos as práticas e o desempenho de empresas globais, com base na experiência de quase 2 mil executivos de negócios e de tecnologia. Este ano identificamos 10 comportamentos essenciais correlacionados a um desempenho financeiro mais sólido.

Empresas de alto desempenho são mais conscientes em relação à sua estratégia digital, à inovação e à execução. Elas tendem a contar mais com o comprometimento, a clareza estratégica e a compreensão do CEO. Costumam adotar uma visão ampla na aplicação da tecnologia e identificação de fontes de inovação. Tendem a ser hábeis em transformar seus dados em ideias, proativas na segurança cibernética e firmes ao medir os resultados dos investimentos digitais. As organizações que apresentaram esses comportamentos – nossas líderes em QI Digital – têm uma tendência duas vezes maior de alcançar um rápido crescimento de receitas e lucro do que as retardatárias do nosso estudo.

Além de estabelecer a conexão direta entre o investimento digital e o desempenho corporativo, a nossa pesquisa revelou tendências importantes sobre a natureza da disrupção e as barreiras que as organizações enfrentam quando ela se instaura.

1. A transformação digital é para as empresas atuais – não para as do futuro

Apesar da efervescência do mercado, as empresas não estão investindo na adoção de novas tecnologias para transformar o seu setor ou outras indústrias. Hoje, elas estão quase inteiramente focadas em aplicar as novas tecnologias para expandir somente seus modelos de negócios existentes, e essa visão míope é motivo de preocupação.

2. Há muita disrupção ocorrendo dentro das organizações

O desejo da liderança de aproveitar as novas tecnologias (SMAC - Social, Mobile, Analytics e Cloud) é tão forte que está transformando totalmente o modelo operacional da empresa, conforme demonstram mudanças nos padrões de gastos, novas funções digitais e relações de trabalho indefinidas.

3. Uma forma lenta de abordar a transformação freia as empresas

Antecipar-se à disrupção interna e do mercado exige pensar e agir como uma startup veloz. As empresas precisam acelerar relações produtivas multifuncionais, sua forma de aprender e estabelecer parcerias e o desenvolvimento de competências.

Nossas conclusões sobre QI Digital nunca foram tão pertinentes. Com o investimento pesado das organizações em tecnologia e o aumento das expectativas de clientes, empregados, acionistas e conselhos, as equipes de gestão são pressionadas a traduzir esse investimento em retorno real. Em primeiro lugar, acreditamos que os líderes devem entender claramente o clima digital da atualidade. Somente assim eles estarão preparados para alcançar um alto desempenho em seus negócios atuais – e naqueles que ainda precisam reinventar.


As empresas líderes em QI Digital têm uma tendência duas vezes maior de alcançar crescimento rápido de receitas e lucro do que as retardatárias do nosso estudo.



O que os sinais digitais revelam sobre o seu negócio?

Nossa pesquisa revela sinais claros de que 2015 representa um momento de ruptura. Embora observemos algumas diferenças regionais por todo o planeta, percebemos também que os líderes de negócios estão preparados para alcançar uma vantagem competitiva real com base em seus investimentos digitais. Seguem os motivos:

Os CEOs estão comprometidos

A grande maioria (86%) dos CEOs com quem conversamos este ano acredita que é crucial defender o uso das novas tecnologias visando a transformação digital1. Mas eles fazem o que dizem? Sim, de acordo com quase três quartos das empresas e dos executivos de TI ouvidos na nossa pesquisa sobre QI Digital. Um fato mais revelador ainda é a alta significativa registrada nos últimos dois anos: apenas 57% disseram que o CEO apoiava a transformação digital em 2013, em comparação com 71% em 2014 e 73% em 2015. Um destaque regional é o Oriente Médio, onde 84% dos executivos informam que o CEO apoia a transformação digital em suas organizações.

1 PwC. 18ª Pesquisa Anual Global com CEOs, janeiro/2015.

O investimento é agressivo

A determinação do CEO influencia um alto investimento na transformação digital: quase um terço dos respondentes (31%) afirma que suas empresas estão investindo mais de 15% das receitas em tecnologia para todas as áreas de negócios, não só TI. Isso é consideravelmente mais alto do que as previsões de gastos de um dígito que os analistas de tecnologia geralmente fazem. Regionalmente, os executivos da África (42%) e do Sudeste Asiático (40%) estão mais inclinados a investir acima de 15% da receita.

A confiança continua a crescer

Dois terços dos participantes classificam suas empresas como tendo um forte QI Digital, ligeiramente acima dos 64% do ano passado. Os executivos da Ásia (64%), da Escandinávia (59%) e da Europa Ocidental (54%) estão menos confiantes.


Sinônimo de TI

Investimentos em tecnologia em todas as partes do negócio

Atividades de tecnologia de interface com o cliente

Atividades relacionadas à inovação tecnológica

Atividades de dados e análises

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CIO(Chief Information Officer)

CMO(Chief Marketing Officer)

CDO(Chief Information Officer)

Desconexão digital: como os líderes veem a estratégia digital

Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988P: Como a sua organização define a transformação digital? Selecione até duas afirmações que melhor descrevem a sua empresa.

O CIO está voltando para o back office?

Pesquisa sobre QI Digital 2015


Lidera todos os esforços digitais

Hoje Em três anos

Lidera os esforços de TI e a inovação

Lidera apenas os esforços de TI

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Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988P: Qual das seguintes alternativas melhor descreve as principais re-sponsabilidades do seu CIO hoje? E em três anos?

Investimento tecnológico fora da área de TI cresce



Lidera todos os esforços digitais

Hoje Em três anos

Lidera os esforços de TI e a inovação

Lidera apenas os esforços de TI

68% 47%

29%32%40%

29%36%35%

Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988; Pesquisa Global sobre QI Digital 2014; base: 1.4942015: P: Nos últimos 12 meses, que porcentagem do orçamento digital da sua organização foi gasta nas seguintes áreas?; 2014: Nos últimos 12 meses, de todos os gastos da sua organização com tecnologia, que porcentagem aproxi-mada foi destinada às funções a seguir?


Falta uma definição comum

Pedimos aos executivos que escolhessem as duas definições de estratégia digital mais adequadas aos seus negócios. Embora a maioria (53%) considere que ela representa as atividades relacionadas à inovação tecnológica, e uma grande parte (41%) a veja como o investimento feito para integrar a tecnologia em todas as partes do negócio, um número considerável a define como atividades de TI (37%) ou de interface com o cliente (36%). Os diretores de Informações (CIOs) e de Digital (CDOs) tendem a concordar, mas os diretores de Marketing (CMOs) têm prioridades e expectativas diferentes. O panorama regional também é contraditório: os executivos da Europa Central e Oriental veem a estratégia digital mais frequentemente como TI, enquanto os da América do Norte (48%) e do Oriente Médio (69%) a encaram de forma mais abrangente.

Funções novas e em evolução

A tecnologia corporativa geralmente era domínio exclusivo do CIO, mas há uma mudança acontecendo em muitas organizações. A tradicional função do CIO está sendo distribuída entre líderes novos e existentes. Algumas empresas estão indicando CDOs para liderar os esforços de transformação digital, conforme aponta um estudo a ser lançado pela PwC Strategy&, Digitizing the business: The 2015 Chief Digital Officer Study. Os executivos da nossa pesquisa afirmam que, embora muitos CIOs liderem todos os esforços digitais atuais (40%), haverá uma queda nos próximos três anos (35%). Ao mesmo tempo, os executivos esperam que os CIOs ampliem o foco em TI e inovação dos 32% atuais para 36% em três anos. Em algumas regiões, a marginalização do papel do CIO é ainda mais pronunciada: na América do Norte, espera-se que o percentual de CIOs responsáveis pela transformação digital em todo o negócio (44% hoje) caia para 31% em três anos.

Gastos distribuídos em tecnologia

A maioria dos gastos (68%) atuais está relacionada a orçamentos fora de TI, uma alta significativa em relação aos 47% do ano anterior. Na Europa Central e Oriental (73%) e na América do Norte (71%), uma parcela ainda maior de gastos está acontecendo fora do controle do CIO. E mudou também o responsável pelos investimentos: o CEO (34%) está à frente, seguido pelo CIO (27%), CDO (14%) e o Diretor Financeiro – CFO (13%). CIOs na América do Norte e na Europa Ocidental estão mais propensos a assumir a responsabilidade pelo investimento digital, enquanto no Oriente Médio isso ocorre com os CDOs.


Observamos sinais de que a adoção de novas tecnologias (SMAC) está produzindo uma transformação importante dentro das organizações.



Em busca do valor digital: o que as empresas realmente querem

De modo conjunto, esses sinais nos dizem que as empresas redobraram suas apostas na estratégia digital. Muito se fala sobre disrupção e o que é necessário para desafiar o status quo. Mas não é nisso, na verdade, que as empresas estão investindo seu tempo e seu dinheiro. Para apenas 1% dos executivos, a maior expectativa em relação à estratégia digital era a disrupção do seu próprio setor ou de outras indústrias. (Quando solicitados a classificar as três principais formas como a estratégia digital produzirá valor para o negócio, o percentual aumentou para 8%.)

Na verdade, eles buscam retornos mais imediatos: 45% afirmam que sua grande prioridade é o aumento das receitas; 25% esperam que a transformação digital crie experiências melhores para o consumidor; e 12% a veem ampliando os lucros.

A disrupção é maior preocupação - mas a menor prioridade de investimento

45%Expandira receita

25%Criar experiências melhores para o consumidor

12%Aumentar lucros

Inovar nos nossos produtos

5%Inovar nos nossos produtos

4%Obter economias de custo

2%Melhorar o recrutamento e a retenção de talentos

2%Melhorar a marca e a reputação

2%Melhorar a tomada de decisões

aperfeiçoando a análise de dados

1%Causar disrupção no nosso setor

ou em outras indústrias

1%Combater novos entrantes no setor

1%Outros

Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988P: Que valor você espera obter dos seus investimentos corporativos digitais? Selecione os três principais em ordem de importância (do maior para o menor).

Em resumo, a transformação digital é uma maneira de expandir os negócios atuais, não necessariamente os do futuro.

Deixando de lado as questões de falta de visão – por enquanto – nós nos perguntamos: os executivos estão tendo sucesso? Eles concentraram seus esforços da maneira mais eficaz, sobretudo considerando o ambiente altamente competitivo em que atuam? Segundo um estudo recente da PwC Strategy&2, os executivos continuam a perseguir o crescimento, mas admitem a falta de confiança em sua capacidade de alcançar os objetivos.

2 Strategy&, 2015 Growth Survey, junho/2015.


QI Digital10 comportamentos que impulsionam o seu crescimento digital

1. Nosso CEO é um patrocinador da estratégia digital.

2. Os executivos responsáveis pela estratégia digital se envolvem na definição da estratégia de negócios de alto nível.

3. A estratégia digital alinhada ao negócio é estabelecida e compartilhada no nível executivo.

4. As estratégias digital e de negócios são bem comunicadas para toda a empresa.

5. Mantemos relacionamentos ativos com fontes externas para obter novas ideias de aplicação de tecnologias emergentes.

6. Investimentos corporativos digitais são feitos principalmente para obter vantagem competitiva.

7. Usamos de maneira eficaz todos os dados que obtemos para impulsionar o valor dos negócios.

8. Avaliamos de modo proativo os riscos de segurança e privacidade em projetos corporativos digitais e elaboramos planos para combatê-los.

9. Temos um roteiro corporativo digital único e plurianual, que inclui processos e competências de negócios, bem como componentes digitais e de TI.

10. Sempre medimos os resultados dos nossos investimentos em transformação digital.


Qual é o seu QI digital?

Nossa análise do QI Digital revela que as empresas falham em vincular a sua estratégia digital a ganhos tangíveis, apesar da confiança elevada em suas próprias competências. Mas há um caminho a ser percorrido para melhorar essa situação. Com base nas respostas de quase 2 mil executivos na nossa pesquisa, analisamos mais de 25 fatores relacionados, abrangendo estratégia, inovação e execução. Por fim, isolamos os 10 comportamentos vinculados a um melhor desempenho financeiro – juntos, eles compõem nossa pontuação geral de QI Digital. Empresas com alto QI Digital (aquelas que estão no quartil superior) têm uma tendência duas vezes maior de alcançar rápido crescimento de receita e de lucro do que as retardatárias do nosso estudo.

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Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988

A nota de QI Digital fornece um mecanismo consistente de avaliar o sucesso das organizações em obter o valor que esperam dos investimentos em novas tecnologias – especialmente o crescimento que tantas procuram. Usamos o QI Digital como ferramenta para quantificar e fazer benchmarking do posicionamento das empresas para alcançar retornos – como organizações individuais, dentro de um setor ou em comparação com as concorrentes. Embora a nota geral seja importante para identificar o rumo da organização, a verdadeira força do QI Digital está em avaliar as notas em cada um dos 10 comportamentos para identificar diferenças de compreensão, prioridades e lacunas digitais em uma mesma empresa.


Como ajustar a estratégia digital para todos os níveis da empresaDada a importância da transformação digital, quatro dos 10 comportamentos de QI Digital enquadram-se no pilar da estratégia. O mais importante é a liderança do CEO, apoiada no comprometimento do líder de digital e da equipe executiva e, depois, no engajamento contínuo de toda a organização.



1. Patrocínio do CEO

Acompanhar a relação existente entre a liderança do CEO e o valor obtido com base na transformação é uma área do estudo de QI Digital desde seu lançamento. De fato, em 2007, no nosso estudo inaugural, identificamos uma correlação entre o patrocínio do CEO e um desempenho financeiro mais sólido. O CEO é o líder natural da transformação digital, uma vez que o foco na tecnologia se deslocou da eficiência operacional para o crescimento. Além disso, os stakeholders e os debates em torno do tema mudaram. Por exemplo, Os CEOs têm expectativas ambiciosas para a transformação digital, priorizando a disrupção muito mais do que outros líderes executivos. Os conselhos das empresas também estão muito mais engajados na estratégia digital. Na nossa Pesquisa Anual com Conselheiros Corporativos, lançada em outubro de 2015, descobrimos que os conselhos estão dedicando mais tempo à discussão da estratégia e dos problemas tecnológicos (especialmente a cibersegurança). Mais conselheiros (25% este ano, contra 18% em 2012) agora se reúnem com os CIOs das empresas a cada reunião formal do conselho – uma oportunidade para que os CEOs e seus líderes digitais ampliem os temas da discussão para além da cibersegurança.

O foco dos CEOs é a disrupção, ao contrário do restante da equipe executiva

Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988P: Que valor você espera obter dos investimentos corporativos digitais? Selecione as três opções principais em ordem de prioridade. (Crescimento de receita, aumento de lucros; disrupção no próprio setor ou em outras indústrias; combate a novos entrantes na indústria.)

2. Os líderes digitais definem a estratégia

Os CEOs podem dar a tônica e a visão para a estratégia digital, mas os responsáveis por colocá-la em operação, em geral o CIO ou o CDO, são essenciais na definição da estratégia de negócios global. Isso vale especialmente para empresas nas quais os líderes digitais são responsáveis por uma parcela importante do negócio. Para algumas organizações, uma maneira eficaz de incentivar o desenvolvimento conjunto da estratégia é usar novas estruturas organizacionais. Uma empresa global de assistência à saúde, por exemplo, criou um conselho digital que reúne todos os mais de dez CIOs e diretores de marketing (CMOs). Em vez de solucionar questões em suas respectivas unidades de negócios, eles trabalham juntos na estratégia digital e na sua execução. Para ser realmente eficaz, esse conselho precisa ser colaborativo e interfuncional, composto tanto de membros das áreas de negócios quanto da de TI.

Valor financeiro Disrupção54%

16%

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3. Engajamento da equipe executiva

Além do CDO e do CIO, os outros líderes executivos também devem influenciar – e apoiar – a estratégia. Essa sintonia aumenta a chance de maximização dos investimentos, permitindo que a organização identifique áreas de sobreposição e lacunas de recursos que possam prejudicar os esforços. Como vimos nos últimos anos do nosso estudo, relacionamentos produtivos entre a equipe executiva são essenciais para maximizar o valor dos investimentos. Essa colaboração é especialmente vital quando se trata do CIO e do CMO. As empresas talvez tenham o seu trabalho diminuído por firmarem uma parceria produtiva. Esse relacionamento é o mais fraco dos nove tipos que acompanhamos: 54% dos participantes o consideram forte, em comparação com 70% que elegeram como forte o relacionamento CIO-CEO.

4. Estratégia compartilhada por toda a organização

Por fim, a estratégia não está completa sem o engajamento de todos da organização. Vimos a importância dessa prática simples, mas poderosa, ao longo dos últimos três anos. Hoje, 69% das empresas afirmam que as estratégias digitais e de negócios são compartilhadas com toda a organização, mas nem sempre foi assim. No ano passado, esse percentual ficou em 55%, e no anterior era 50%. Os líderes de negócios estão usando a tecnologia com frequência para ajudá-los a divulgar suas ideias e mobilizar os funcionários em torno da estratégia. Eles estão produzindo vídeos, publicando-os nas mídias sociais e usando os smartphones não só para compartilhar a estratégia, mas para criar um diálogo sobre como ela afeta os funcionários.

Os gastos digitais com esforços voltados para o cliente superam os destinados à TI

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Outras áreasTI Marketing e vendas

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Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988P: Nos últimos 12 meses, que porcentagem do orçamento corporativo digital foi gasto nas seguintes áreas? Média da categoria


Acelere a inovação ampliando suas fontes, mas mantenha um foco persistente nos negóciosMuitas questões orientam a estratégia de inovação de uma empresa para o crescimento de curto prazo e a diferenciação de longo prazo, mas apenas dois fatores caracterizam o QI Digital: buscar a inovação em lugares novos e inexplorados e, depois, atuar decisivamente em relação aos que trazem mais vantagem competitiva.



5. Abordagem de fora para dentro

Empresas de alto desempenho adotam uma abordagem de inovação de fora para dentro, aproveitando a base considerável de conhecimentos de outros inovadores, como fornecedores ou clientes, para descobrir e aplicar novas ideias sobre o uso da tecnologia. Elas também estão mais propensas a avaliar muitas tecnologias emergentes e, com isso, sua abordagem de adoção se baseia mais na tecnologia (69% x 50% para outras empresas) e não no negócio ou nos fornecedores. A nossa análise também revelou que as empresas mais focadas em inovar o modelo de negócios – uma faixa de 8% das empresas que buscam a disrupção no setor em que atuam ou em outras indústrias– adotam uma abordagem de fora para dentro ainda mais rigorosa. Elas têm uma visão ampla da inovação e buscam continuamente oportunidades para digitalizar o negócio. Do total, 71% dos disruptores digitais seguem esse caminho, em comparação com 63% das outras empresas.

6. De olho na vantagem competitiva

Relacionar-se de modo ativo com várias fontes externas e aprender com elas cria uma oportunidade de diferenciação no mercado. Com tantas ideias em jogo, você deve filtrar e priorizar aquelas mais promissoras para o negócio. As tecnologias emergentes na lista de cada empresa variam muito, mas estas são as que os executivos consideram mais estratégicas no período de três a cinco anos: cibersegurança, análise e mineração de dados, visualização de dados, entrega digital e nuvem privada. Também identificamos opções menos convencionais, como bancos de dados NoSQL, sensores para instrumentar o negócio e dispositivos vestíveis corporativos, entre as apostas importantes para melhorar a competitividade1.

1 PwC, QI Digital: Three surprising digital bets, janeiro/2015.

Avanços tecnológicos são o fator que mais influencia a adoção de tecnologias emergentes

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Impulsionadospela tecnologia

Impulsionadospelos negócios

Impulsionadospor fornecedores

Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988P: Como você caracteriza a sua abordagem de adoção de tecnologias novas e emergentes?


Recursos essenciais e um roteiro digital fortalecem a execuçãoOs recursos de uma empresa precisam estar em forte sintonia com a estratégia de negócios, mas dois aspectos são essenciais ao QI Digital. O modo como a organização usa os dados e o tratamento dado à cibersegurança e à privacidade são considerados necessidades competitivas. Além disso, um forte QI Digital também depende de um roteiro digital plurianual e de um mecanismo para medir o progresso de forma consistente.



7. Uso eficaz de dados de negócios

Extrair valor dos dados coletados geralmente significa usá-los para orientar decisões estratégicas sobre como, por exemplo, expandir o negócio ou sobre a necessidade de colaborar com concorrentes. Os executivos reconhecem que esse é um desafio real em suas organizações. Mais do que dificuldades para coletar dados, eles mencionam barreiras comportamentais e de competências (como saber que dados usar e como eles beneficiam suas atividades) no mesmo nível de problemas relacionados à qualidade e à precisão dos dados2. Empresas de alto desempenho veem mais potencial em usar seus dados do que as outras. Elas consideram mais promissores os dados de terceiros (78%), dados de aplicativos na nuvem (70%), dados de mídias sociais (69%) e dados sensíveis à localização (64%).

2 PwC, Global Data & Analytics Survey 2014: Big Decisions™, setembro/2014.

8. Cibersegurança proativa

Atualizar-se em relação aos problemas de segurança e privacidade é outro desafio permanente, com o qual todas as empresas lidam em seus ecossistemas. À medida que elas adicionam novas tecnologias, clientes, parceiros, dispositivos e dados, crescem as interdependências e os riscos a serem tratados. Essa é a situação atual. A diferença quando se trata do QI Digital é o nível de proatividade. As empresas precisam avaliar de forma coerente como as suas estratégias de cibersegurança podem ajudar a desenvolver a marca, a vantagem competitiva e o valor para o acionista. Empresas de alto desempenho tendem mais a avaliar e planejar proativamente a segurança e a privacidade em projetos corporativos digitais. Também se sentem mais preparadas para gerenciar esses riscos (80%) do que as de desempenho pior (64%). Para isso, elas incluem regularmente gestores de riscos e líderes de segurança nas conversas sobre o desenvolvimento de novos produtos e serviços, sobretudo aqueles que utilizam tecnologias emergentes como a Internet das Coisas (IoT).


9. Roteiro digital

Conduzir o negócio com base em um único roteiro plurianual é outra prática importante que observamos desde a criação do QI Digital. É essencial usar o plano estratégico de longo prazo para equilibrar as prioridades mais táticas que sempre surgem no processo anual de planejamento e orçamento. Em relação a esse aspecto, a maior difusão e fragmentação da transformação digital por toda a empresa produziu avanços. Hoje, 53% das empresas têm um roteiro abrangente que inclui recursos e processos de negócios, além de componentes digitais e de TI. Há quatro anos, esse percentual estava em 63%. O componente do roteiro relacionado às competências é um sério desafio para muitas empresas. Apenas 55% dos executivos disseram que suas organizações tinham todas as competências tecnológicas necessárias para realizar a visão empresarial.

Para onde vamos? As empresas muitas vezes não têm um roteiro digital coeso

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Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; base: 1.988P: Até que ponto você concorda com as seguintes afirmações sobre o seu modelo operacional? Temos um único roteiro corporativo digital plurianual que inclui recursos e processos de negócios, além de componentes digitais e de TI.


10. Medição consistente

Os líderes de negócios querem saber o valor que estão extraindo dos seus investimentos digitais. As empresas de melhor desempenho superam as outras em relação a esse aspecto também (79% x 72%). Isso requer o acompanhamento de um conjunto de métricas tradicionais (como ROI) em relação às metas de crescimento, além de novas métricas para avaliar investimentos mais disruptivos. Os conselhos, em especial, demonstram um forte interesse nessa área. Eles estão expandindo seu foco das métricas baseadas apenas em riscos para “cibermétricas” mais abrangentes, principalmente as 10 a 15 mais importantes para a empresa, como tendências identificadas em atividades de coleta de dados que afetam a estratégia corporativa3.

3 PwC, Achieving excellence – Cybermetrics: what directors need to know (Audit Committee Excellence Series), setembro/2015

A falta de competências tecnológicas é uma das principais barreiras para alcançar os objetivos digitais

Fonte: PwC, Pesquisa Global sobre QI Digital 2015; Base: 1.988P: O quanto você concorda com as seguintes afirmações sobre organização e competências? Temos todas as competências tecnológicas necessárias para executar a nossa visão digital corporativa.

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Próximos passos para elevar o seu QI Digital

As empresas abraçaram totalmente a transformação digital e esperam que seus investimentos impulsionem o crescimento e produzam vantagem competitiva. Nossa análise do QI Digital de quase 2 mil executivos demonstra que essa meta é alcançável – se os líderes de negócios adotarem uma abordagem sistemática para seus esforços. Em primeiro lugar, use a nossa avaliação de QI Digital para estabelecer um ponto de partida pessoal relativo à situação atual da organização. Depois, considere seguir estes passos:

1. Analise seu QI Digital em profundidade

Faça a avaliação com a sua equipe de líderes de negócios e TI. Recentemente, realizamos um benchmark de QI Digital de 125 líderes globais de uma grande empresa do ramo industrial. Embora seu QI Digital fosse bastante alto, a análise de cada um dos dez comportamentos revelou que eles tinham muito o que melhorar em relação a como comunicar e desenvolver uma visão digital compartilhada.

2. Realize um workshop de estratégia digital

Use a reunião para avaliar as áreas de melhoria com base na sua pesquisa com líderes corporativos. Também discuta e desenvolva uma visão compartilhada sobre os seguintes aspectos:

• Papel dos investimentos digitais.

• Funções organizacionais e de liderança necessárias para impulsionar a estratégia digital, incluindo as responsabilidades do CDO, CIO, CMO e de outros importantes executivos.

• Outras disrupções internas que ocorrem, mas que não estão sendo diretamente abordadas, como os gastos cada vez mais distribuídos, mas descoordenados, da organização com tecnologia.

3. Comece um diálogo digital

O benchmarking de QI Digital corporativo serve para começar a engajar toda a organização em torno da estratégia digital. Avalie também como usar a tecnologia – vídeo, redes sociais internas e dispositivos móveis – para continuar a conversa digital.

4. Desenvolva uma estratégia de disrupção

Crie uma abordagem e uma estratégia explícita para a disrupção. Estamos trabalhando com uma empresa de energia que tem um forte desejo de empregar novas tecnologias para reinventar seu negócio em alguns anos. No entanto, quando solicitados a formular os comportamentos desse futuro negócio, os líderes retomaram metas mais incrementais, como extrair valor de todos os dados que coletam e melhorar a eficiência operacional, que são questões importantes, mas não disruptivas.

5. Expanda seus ecossistemas

Você não consegue se destacar em crescimento digital, disrupção de mercados ou atualização do talento tecnológico sozinho. A inovação digital está surgindo em lugares que a sua organização provavelmente não frequenta, como incubadoras de startups, laboratórios universitários, projetos de código aberto e comunidades de fabricantes. Agora é a hora de buscar e experimentar um conjunto mais amplo de relacionamentos corretos para renovar suas ideias e habilidades e mantê-las fluindo.

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MetodologiaRealizamos a Pesquisa sobre QI Digital desde 2007 com executivos das áreas de TI e negócios de todo o mundo. Esta é a nossa sétima edição anual, realizada entre julho e setembro de 2015, com 1.988 participantes de 51 países. As respostas foram agregadas em sete regiões e dez indústrias. Os respondentes foram igualmente divididos entre líderes de TI e de negócios. Entre os participantes globais, 21% trabalham em organizações com receitas acima de US$ 1 bilhão e 52% têm receitas entre US$ 500 milhões e US$ 1 bilhão.

Distribuição geográfica dos participantes da pesquisa

Américado norte

29%

Américado sul

14%

EuropaOcidental

24%Asia

22%

Europacentrale oriental

7%

Orientemédioe África

4%

Para saber mais sobre QI Digital no Brasil:

Sérgio AlexandreSócio - DigitalTel.: [55] (11) 3674 [email protected]

Ricardo NevesSócio - Tecnologia Tel.: [55] (11) 3674 [email protected]

Norberto TomasiniCTO - Tecnologias EmergentesTel.: [55] (11) 3674 [email protected]

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