lideranÇa sustentÁvel: a prÁtica da sustentabilidade ... · estratégicas de empresas...
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Centro Universitário DeVry Brasil / UniFBV
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Carla Verônica de Castro Ramalho
LIDERANÇA SUSTENTÁVEL:
A PRÁTICA DA SUSTENTABILIDADE DENTRO E FORA DA EMPRESA
Recife, 2018
Carla Verônica de Castro Ramalho
LIDERANÇA SUSTENTÁVEL:
A PRÁTICA DA SUSTENTABILIDADE DENTRO E FORA DA EMPRESA
Dissertação apresentada como requisito para
obtenção do grau de Mestre do curso de Mestrado
Profissional em Gestão Empresarial do Centro
Universitário DeVry Brasil /UniFBV sob orientação
da Prof.ª Dra. Hajnalka Halász Gati
Recife, 2018
Catalogação na fonte - Biblioteca do Centro Universitário UniFBV | Wyden, Recife/PE
R165l Ramalho, Carla Veronica de Castro.
Liderança sustentável: a prática da sustentabilidade dentro e
fora da empresa / Carla Veronica de Castro Ramalho. – Recife :
UniFBV | Wyden 2017.
142 f. : il.
Orientador(a): Hajnalka Halász Gati.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade
Boa Viagem - DeVry.
1. Sustentabilidade. 2. Liderança Sustentável. 3. Cultura
Organizacional Sustentável. 4. Educação Corporativa
para Sustentabilidade. I. Título. DISS658[17.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, meu Pai Celestial e Criador de todas a coisas, pela minha
vida e pela minha proteção em todos os momentos, desde sempre e até o fim. E ao seu Filho,
Jesus Cristo, por ser o Caminho, a Verdade e a Vida, alimento diário da minha alma.
Agradeço aos meus pais, Carlos e Vera, esteios de segurança e amor. Ao longo dessa
caminhada, foram os incentivadores discretos de sempre: Painho nas caronas para faculdade,
no vai e vem da gráfica, na entrega “vip” na casa da minha orientadora, e na preocupação com
o meu bem estar. Mãinha na acolhida do quarto da casa Juvina 81, transformado em quarto de
estudo, na garantia do silêncio, nas deliciosas refeições e sempre com muito carinho.
Agradeço ao meu amor, Valério, pela parceria, paciência e cumplicidade durante os dois anos
de vida de cabeça para baixo, após a decisão de fazer mestrado. Obrigada pela compreensão
nas ausências, pelo suporte inestimável de ficar com nosso filho em inúmeras noites e
incontáveis finais de semana para que eu pudesse me concentrar para estudar e escrever. Você
não me deixou desistir nos momentos de dúvida. Você foi minha força para seguir.
Agradeço ao meu anjo e filhote Rafael, pela maturidade na altura dos seus 7 aninhos em
respeitar e compreender o desafio de mamãe, e me ajudar a superar todos os momentos em
que não pudemos brincar juntos, assistir nossos filmes e dançar nossas músicas. Amor puro.
Agradeço aos meus irmãos, pelo apoio nas logísticas familiares de fim de semana, por ficarem
com Rafa enquanto eu precisava de concentração, pela ajuda no “Word” e “A0”, e por
atenderem ao meu pedido de não publicar no whatsapp da família as fotos maravilhosas dos
encontros que eu perdi ao longo dessa batalha. Agradeço aos meus sogros e cunhados pela
compreensão com a distância temporária e com minhas inúmeras ausências aos domingos.
Agradeço aos meus colegas de sala de aula (MPGE/Turma 12), pelas palavras de incentivo e
crença de que eu poderia escrever, e que teria condições de chegar longe. Agradeço de
coração aos participantes dessa pesquisa, pela disponibilidade, respeito pelo trabalho,
interesse genuíno em contribuir e trocar conhecimento, e pela aprendizagem compartilhada.
Agradeço aos professores por abrirem minha mente: Diogo, que me provocava a aguçar meu
olhar crítico e comparativo, e Dorinha, que me fez redescobrir o imenso amor pelos temas
sobre cultura organizacional. Obrigada pela confiança demonstrada desde os primeiros
contatos, pelos feedbacks oportunos e pelo inesquecível aprendizado.
Por fim, agradeço a minha professora-orientadora Hajnalka (“Rói”), pelo amor com disciplina
nesses dois anos. Desde a entrevista de seleção que seguimos juntas, com o tema que
começou a nascer ali, antes mesmo do mestrado começar. A dedicação em realmente ler tudo
que eu escrevi, as canetinhas cor de rosa me apontando o que poderia ficar melhor, e a certeza
que eu iria mais longe, foram fundamentais para eu acreditar, partir, persistir e chegar.
RESUMO
Este estudo buscou analisar de que maneira líderes sustentáveis contribuem para a prática da
sustentabilidade dentro e fora da empresa. O referencial teórico apresenta alguns conceitos
sobre desenvolvimento sustentável e sobre as dimensões que formam o tripé da
sustentabilidade. Em seguida, aborda-se a relação da cultura organizacional e das diretrizes
estratégicas de empresas sustentáveis, como essa cultura comprometida com a
sustentabilidade é disseminada para os diferentes níveis da organização, a importância do
suporte das ações de educação corporativa alinhadas ao planejamento estratégico e, por fim,
uma apresentação das características da liderança sustentável e o perfil do líder sustentável. A
abordagem metodológica adotada foi qualitativa, de natureza descritiva, por enfocar a relação
entre sujeito e fenômeno e, de acordo com o meio, foi considerado um estudo qualitativo
básico. A coleta de dados foi totalmente baseada em entrevistas com 16 participantes e o
método de análise de dados foi por análise de conteúdo. Como principais resultados tem-se
que o conceito de sustentabilidade precisa ser mais homogêneo entre as empresas
sustentáveis, as diretrizes estratégicas ainda não são de conhecimento de todos os
colaboradores. Em contrapartida, as práticas sustentáveis são bem conhecidas e divulgadas
nas organizações, que utilizam a cultura organizacional como meio de perpassar o
ensinamento sobre comportamento sustentável por todas as camadas da empresa, através da
educação corporativa voltada para sustentabilidade e do desafio de liderança do líder
sustentável, que tem uma árdua e nobre missão de transmitir o propósito do desenvolvimento
sustentável.
Palavras-chave: Sustentabilidade. Liderança Sustentável. Cultura Organizacional Sustentável.
Educação Corporativa para Sustentabilidade.
ABSTRACT
This study sought to analyze how sustainable leaders contribute to the practice of
sustainability inside and outside the company. The theoretical framework presents some
concepts about sustainable development and the dimensions that form the tripod of
sustainability. Next, we discuss the relationship between organizational culture and strategic
guidelines of sustainable companies, how this culture committed to sustainability
disseminated to the different levels of the organization, the importance of supporting
corporate education actions aligned with strategic planning, and finally, a presentation of the
characteristics of sustainable leadership and the profile of the sustainable leader. The
methodological approach adopted was qualitative, of a descriptive nature, because it focused
on the relation between subject and phenomenon, and according to the environment,
considered a basic qualitative study. Data were collected through interviews with16
participants and the method of analysis was by content analysis. As main results, we have that
the concept of sustainability needs to be more homogeneous among sustainable companies,
strategic guidelines are not yet known to all employees, in contrast, sustainable practices are
well known and disseminated in organizations that use the organizational culture as a means
to permeate the teaching of sustainable behavior across all levels of the company through
corporate education focused on sustainability and the leadership challenge of the sustainable
leader who has an arduous and noble mission to convey the purpose of sustainable
development.
Keywords: Sustainability. Sustainable Leadership. Sustainable Organizational Culture.
Corporate Education for Sustainability.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Levantamento das publicações em relação aos construtos....................................17
Quadro 2 – Resumo dos objetivos específicos e construtos.....................................................20
Quadro 3 – Estrutura da metodologia.......................................................................................55
Quadro 4 – Diagramação da pesquisa com elenco dos sujeitos...............................................57
Quadro 5 – Perfil demográfico do elenco dos sujeitos.............................................................59
Quadro 6 – Correlação entre objetivos específicos e questões norteadoras.............................61
Quadro 7 – Tempo de duração das entrevistas.........................................................................62
Quadro 8 – Correlação para análise de conteúdo.....................................................................65
Quadro 9 – Apresentação das respostas 4.4.3 em modelo “word cloud”...............................121
Dedico este trabalho:
Aos meus pais, Carlos e Vera, inspiração e exemplos de vida.
A Valério, meu amado esposo e companheiro de jornada.
A Rafael, o presente divino mais lindo de minha existência.
“Depende de nós
Se esse mundo ainda tem jeito
Apesar do que o homem tem feito
Se a vida sobreviverá
Depende de nós
Quem já foi ou ainda é criança
Que acredita ou tem esperança
Quem faz tudo para um mundo melhor”
(Ivan Lins)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................10
1.1 Contextualização.................................................................................................................10
1.2 Objetivos.............................................................................................................................15
1.2.1 Objetivo geral..................................................................................................................16
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................................16
1.3 Justificativas.......................................................................................................................16
1.3.1 Justificativa teórica .........................................................................................................16
1.3.2 Justificativa prática .........................................................................................................18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................20
2.1 Desenvolvimento Sustentável.............................................................................................21
2.2 Cultura Organizacional e Diretrizes Estratégicas de Empresas Sustentáveis.....................29
2.3 Educação Corporativa para Sustentabilidade .....................................................................38
2.4 Liderança e Liderança Sustentável .....................................................................................45
3 METODOLOGIA .............................................................................................................53
3.1 Delineamento da pesquisa ..................................................................................................53
3.2 Desenho da pesquisa...........................................................................................................54
3.3 Locus da pesquisa................................................................................................................55
3.4 Sujeitos da pesquisa............................................................................................................58
3.5 Instrumentos de coleta de dados ........................................................................................60
3.6 Técnica de análise de dados ...............................................................................................63
3.7 Limites da pesquisa ............................................................................................................66
3.8 Limitações da pesquisa ......................................................................................................67
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE, DISCUSSÃO E INTERPRETAÇÃO DOS
DADOS.....................................................................................................................................68
4.1 Nível de conhecimento sobre conceito e práticas de sustentabilidade................................68
4.1.1 Conhecimento e práticas nas dimensões do Triple Bottom Line ....................................69
4.1.2 Compreensão sobre a prática sustentável gerando comportamento sustentável..............73
4.2 Cultura organizacional que promove a prática da sustentabilidade....................................80
4.2.1 Disseminação da prática da sustentabilidade através da cultura......................................80
4.2.2 Receptividade para com o tema sustentabilidade.............................................................87
4.2.3 Motivadores da empresa para querer ser sustentável.......................................................90
4.3 Diferentes formas de treinar e aprender sustentabilidade...................................................95
4.3.1 Educação informal deo das empresas sustentáveis..........................................................95
4.3.2 Nova competência para liderança: compromisso com a sustentabilidade.....................100
4.4 Mudança de comportamento influenciada pela empresa sustentável...............................103
4.4.1 Evidências da prática da liderança sustentável que afeta o comportamento do
profissional como cidadão......................................................................................................104
4.4.2 Impedimentos para a prática da sustentabilidade..........................................................110
4.4.3 Sentimento de orgulho por pertencer à empresa sustentável.........................................115
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES.............................................................122
5.1 Considerações finais.........................................................................................................122
5.2 Sugestões de ações para as empresas sustentáveis...........................................................127
5.3 Sugestões de novos estudos..............................................................................................127
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................129
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA .....................135
APÊNDICE B – ELENCO DE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS........................................137
APÊNDICE C – MATRIZ PARA PRÉ ANÁLISE DE CONTEÚDO.............................142
10
1 INTRODUÇÃO
A introdução deste trabalho está dividida nos seguintes tópicos: contextualização do tema de
estudo e delimitação do problema, objetivos geral e específicos, além das justificativas prática
e teórica.
1.1 Contextualização
Até o final da primeira metade do século XX, os problemas derivados da relação entre o
homem e o meio ambiente foram abordados de forma superficial. Ao longo dos últimos
cinquenta anos, este tema vem sendo debatido de maneira cada vez mais intensa, fazendo com
que os desdobramentos dessa relação com a natureza estivessem presentes em inúmeros
eventos mundiais.
A agenda disponível para dialogar sobre o impacto ambiental das práticas de crescimento
econômico se ampliou em escala exponencial, iniciado pelos grandes países, porém
estimulados por órgãos internacionais como a Organização das Nações Unidas (ONU), que
passou a discutir em suas sessões as alternativas viáveis, visto que o consenso definiu este
problema como de relevância global.
A partir do final da década de 1980, a conflitante relação entre as atividades produtivas e as
questões ambientais modificou-se substancialmente. Antes, o antagonismo entre crescimento
econômico e proteção ambiental traduzia uma visão meramente desenvolvimentista, de curto
prazo. Hoje, o novo relacionamento transforma os interesses econômicos e ambientais em
parceiros de uma concepção produtiva de vanguarda (BARROS, 2013).
Os limites do crescimento econômico e as consequências dos modelos de desenvolvimento
foram colocados em questionamento, fortalecendo debates e dando início a programas
patrocinados pela Organização das Nações Unidas para Educação, Ciência e Cultura (Unesco)
que visava a estabelecer a necessidade de se obter mais conhecimento para a utilização
racional e a conservação dos recursos da biosfera, bem como se conhecer como as ações do
hoje afetarão o mundo do amanhã.
11
Diante de todas as movimentações e discussões para a busca do equilíbrio entre os lados,
surge da década de 1990 o conceito de Desenvolvimento Sustentável, que aborda o
desenvolvimento em três perspectivas: econômica, social e ambiental. A partir daí, o
desdobramento desse conceito foi sendo consolidado e levado para diversos países o novo
paradigma do desenvolvimento.
Segundo Dias (2015), o Desenvolvimento Sustentável pode ser apresentado como aquele
baseado em padrões de produção e consumo que podem ser alcançados em futuro imediato,
sem degradar o ambiente humano e natural. Com a popularização do termo sustentabilidade e
a sua imediata relação com a eficiência no uso dos recursos e a pegada ambiental e social
deixada por cada onda de crescimento econômico, as organizações passaram a ser alvo natural
das exigências e compromissos com os objetivos condensados nos encontros e estudos
internacionais de desenvolvimento sustentável.
Os objetivos buscam fomentar o crescimento econômico sustentável, o emprego pleno e
produtivo e o trabalho digno, a infraestrutura e a industrialização sustentável, bem como
promover modelos de consumo e produção que viabilizem este alcance, defende Dias (2015).
As organizações que atuam nos diversos segmentos, sejam eles industrial ou de serviços,
foram estimuladas e cobradas a reverem seus processos de produção, a fonte de suas matérias
primas, o nível de utilidade de seus subprodutos (rejeitos industriais), o impacto dos seus
produtos e o apelo do consumidor.
As transformações no âmbito dos processos produtivos, exigidas por uma nova sociedade de
consumo e por consumidores que têm uma forte consciência ambiental e social, não são
suficientes. A mudança de modelo mental eficaz para essas transformações vem da liderança
que, tendo acesso à educação corporativa voltada para o negócio sustentável, fará com que as
empresas se diferenciem no mercado, pois a construção de um novo olhar em todos os
processos da organização, a partir das pessoas que ali trabalham, gera frutos consistentes.
As iniciativas para educação ambiental e as políticas públicas para a educação voltada para
sustentabilidade, podem não estar sendo suficientes para atingir os diferentes cidadãos que
devem conhecer e praticar ações sustentáveis. Está se permitindo que pessoas saiam das
escolas e das faculdades sem nenhum conteúdo sobre prática sustentável no seu dia a dia, e as
gerações seguintes, se dependerem apenas do poder público, não terão tempo suficiente para
12
atuar quando tomamos conhecimento da velocidade com a qual o homem vem
desequilibrando a natureza.
O Desenvolvimento Sustentável não pode ser alcançado somente com soluções tecnológicas,
regulações políticas e instrumentos financeiros. Através da educação de qualidade para todos
os níveis e contexto social sobre sustentabilidade é que se muda a maneira de pensar e agir
das pessoas. A educação para o desenvolvimento sustentável permite a cada ser humano
adquirir conhecimento, habilidade, atitudes e valores necessários para construir um futuro
sustentável (DIAS, 2015).
Organizações em todo o mundo estão engajadas no conceito de sustentabilidade, e buscam os
critérios de medição dos indicadores que as elencam no ranking de empresas sustentáveis,
mediante evidências de suas práticas nas três dimensões: econômica, ambiental e social; e
seus líderes estão diretamente envolvidos na concepção desses trabalhos e são os responsáveis
por inserir as diretrizes estratégias no plano de negócios da empresa.
Segundo o Instituto Ethos, entidade que reúne mais de 1200 empresas no país para discutir o
avanço da sustentabilidade, o ano de 2013 foi marcado pela demonstração pública, nas ruas,
do nível de consciência crítica dos brasileiros em relação a temas como responsabilidade
social, ambiental e financeira. Os dados publicados pelo Guia Exame de Sustentabilidade
daquele mesmo ano registraram um avanço expressivo nas práticas corporativas de gestão do
risco e combate à corrupção.
Os critérios usados pelo Guia, que completou 18 anos de publicação ininterrupta em 2017, são
definidos pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas de São
Paulo (GVCes), que classifica e elenca as melhores empresas em sustentabilidade, sendo o
maior levantamento de práticas de responsabilidade corporativa do país.
Cada vez mais empresas veem a busca pela sustentabilidade não como um custo, e sim como
uma chance de inovar para ganhar eficiência. Nos dados do Guia 2013, mais de 90% das
empresas avaliadas possuíam política corporativa de responsabilidade ambiental. O número
de empresas que elaboram inventário de suas emissões de gases teve evolução significativa,
assim como aumentou a ocorrência onde a alta liderança tem o desempenho ambiental
atrelado aos indicadores de performance de sua remuneração variável.
13
Em dezoito anos, desde a publicação do primeiro Guia no ano 2000, inicialmente chamado de
Guia da Boa Cidadania Corporativa, as empresas brasileiras evoluíram da simples filantropia
à criação de negócios sustentáveis. A proporção das empresas que reutilizam até metade do
que gastam de água em seus processos produtivos dobrou no último ano, segundo dados do
Guia Exame de Sustentabilidade de 2014.
O aumento da participação de empresas que passaram a calcular a sua pegada de carbono,
possibilita a aplicação de metodologia adequada e comparável para que possam ser
estabelecidas metas factíveis e necessárias de redução de gases para o setor industrial. De
acordo com o Guia 2015, mais de 70% das empresas participantes (210 empresas)
quantificaram o nível de emissões de gases de efeito estufa de suas operações. O nível de
transparência das informações também aumentou, cerca de 75% dessas empresas considera
fundamental comunicar com clareza as ações e os resultados de sustentabilidade do negócio
para os seus stakeholders.
Na publicação do Guia 2016, o desafio levantado pelo estudo trata da busca de um patamar
mais alto na escala da sustentabilidade empresarial: “o desafio tem menos a ver com rotinas
operacionais de identificação e medição de impactos, e muito mais com a implementação da
sustentabilidade na antecipação de riscos, no equilíbrio entre o curto e o longo prazo”,
segundo Aron Belinky, pesquisador do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação
Getúlio Vargas de São Paulo (GVCes), e responsável pela metodologia do Guia Exame de
Sustentabilidade. Quase 80% das empresas participantes gerenciam seus riscos econômicos,
ambientais e sociais de maneira integrada.
No processo de implantação de diretrizes estratégicas voltadas para a sustentabilidade, o
conhecimento da cultura organizacional que permeia o dia a dia dos colaboradores é
fundamental para estimar o nível de maturidade das pessoas em um processo de mudança de
foco. A cultura organizacional, baseada nos valores incorporados em suas regras,
procedimentos e objetivos, orientam as pessoas em suas ações e decisões, e são também
facilitadores para o ajuste mútuo, pois fornecem um ponto de referência comum, auxiliando a
interação entre os envolvidos no processo de adaptação ao propósito sustentável.
14
Neste contexto, os líderes da organização são atores fundamentais na criação de uma cultura
que promova valores compartilhados, influencie condutas éticas dos colaboradores e também
aprimore o relacionamento da organização com seus stakeholders.
A sustentabilidade deve estar atrelada à cultura e aos valores da organização, de modo a
ampliar o engajamento dos envolvidos através da vinculação aos valores individuais e
coletivos (NAMBIAR; CHITTY, 2014).
De acordo com Voltolini (2014), a liderança nos seus mais diversos níveis, representa, de
longe, a variável mais relevante para o sucesso de qualquer esforço de inserção do conceito de
sustentabilidade na gestão de um negócio e na cultura de uma empresa.
A observação como cidadã e pesquisadora durante a participação do 11º Seminário
Internacional de Sustentabilidade – a agenda 2030 e as perspectivas para um novo mundo,
realizado entre os dias 28 e 29 de setembro de 2017, na capital Belo Horizonte/MG, foi uma
oportunidade de assistir a debates e troca de experiências que estimulam a prática de
sustentabilidade, inovação e diálogo entre empresas, sociedade e governos. O objetivo do
evento foi criar um ambiente favorável para a discussão do desenvolvimento sustentável, e o
quão somos desafiados como país para se aproximar do alcance dos objetivos do Agenda 21
da ONU, para isso contou com a presença de palestrantes nacionais e internacionais. Dentro
do conteúdo, houve uma agenda específica para o tema lideranças transformadoras, lideranças
sustentáveis, onde duas das empresas sustentáveis presentes do Guia Exame 2017 estiveram
presentes, representadas pelos seus CEOs, falando sobre cultura organizacional e
compromissos com a sustentabilidade na forma prevista nas três dimensões: social, ambiental
e financeira.
Quando uma empresa transforma uma cidade através das decisões estratégicas validadas pela
sua liderança, temos a prática do desenvolvimento sustentável mudando o presente e o futuro
dos funcionários e cidadãos do seu entorno. As ações concretas passam pelos eixos da
sustentabilidade: financeiro (criação de um novo ambiente de negócios para os moradores,
fornecedores locais, novos investidores de pequeno e médio porte), ambiental (educação para
funcionários e comunidade sobre os direitos e deveres de acordo com as leis ambientais),
social (capacitação e qualificação da mão de obra, programas educacionais para a rede pública
de educação).
15
A liderança comprometida com a sustentabilidade, age de acordo com o que prega, dá
exemplo e influencia as equipes, criando um ambiente em que pode ser fomentado o interesse
das equipes pelo tema, podendo levar adiante essa nova consciência e saber para dentro de sua
comunidade, sua vizinhança, seu círculo de convivência.
Estes resultados permitem um crescimento de forma sustentável, o que só é possível quando
uma cultura ética é criada pelos gestores da organização, fazendo com que as lideranças
estabeleçam valores compartilhados que influenciem condutas éticas dos colaboradores e
também melhorem o relacionamento com os stakeholders (MCCANN; SWEET, 2014).
No dia a dia das empresas, ainda não sabemos se, mesmo com lideranças engajadas e atuantes
junto a suas equipes, elas conseguem disseminar uma cultura de sustentabilidade.
Possivelmente teríamos os mais diversos resultados em relação à transmissão desses saberes.
Esta pesquisa pretende analisar de que maneira líderes sustentáveis contribuem para a
formação e manutenção de uma cultura comprometida com a sustentabilidade, através da
prática da sustentabilidade.
Líder Sustentável é o líder comprometido com os três pilares da sustentabilidade (social,
ambiental, financeiro) e que fomenta a cultura organizacional, e com a sua prática e vivência
genuína influencia as equipes que, inspiradas por estes exemplos, podem mudar suas atitudes
como cidadãos dentro e fora da empresa.
Pergunta de pesquisa: De que maneira lideres sustentáveis contribuem para a prática da
sustentabilidade dentro e fora da empresa?
1.2 Objetivos
Para responder à questão de pesquisa, foram desenvolvidos os objetivos geral e específicos a
seguir.
16
1.2.1 Objetivo geral
Analisar de que maneira líderes sustentáveis contribuem para a prática da sustentabilidade
dentro e fora da empresa.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar as diretrizes estratégicas voltadas para a sustentabilidade;
b) Analisar de que maneira a cultura organizacional influencia a disseminação das práticas
sustentáveis na empresa;
c) Identificar as iniciativas de educação corporativa da liderança para sustentabilidade;
d) Avaliar como a prática da liderança sustentável na empresa afeta o profissional como
cidadão (consciente sobre a importância da sustentabilidade fora da empresa)
1.3 Justificativas
Estão descritas a seguir as justificativas teórica e prática que impulsionaram a realização deste
trabalho, e que deram estímulo para a contribuição que se pretende oferecer após sua leitura.
1.3.1 Justificativa teórica
A sustentabilidade passa a ter uma presença quase obrigatória nas diretrizes estratégicas das
empresas. Esta evolução foi induzida, sobretudo, pelo desejo de gerenciar a reputação das
mesmas, ativo de importância crucial para os negócios globalizados. A reputação da empresa
é afetada de forma positiva ou negativa, conforme o envolvimento nos diálogos e a parceria
com os stakeholders, e ela se constrói por meio de ferramentas tangíveis como investimentos
em pessoas, na diversidade e no respeito ao meio ambiente (BARROS, 2013).
Os aspectos essenciais do desenvolvimento sustentável estão sendo revisados desde a década
de noventa e, a cada nova conferência ou novo encontro dos países participantes, surgem
situações que nos desafiam a encontrar soluções que consigam atender as expectativas da
17
sociedade e que garantam o equilíbrio entre as necessidades da natureza e as necessidades do
homem que avança na era da tecnologia e da informação.
A educação é fundamental para a sustentabilidade e considerada uma das principais bases
para o desenvolvimento sustentável e deve ser transversal aos demais programas educacionais
corporativos, estratégias e modelo de negócios (DIAS,2015).
Na busca por modelagens sobre educação corporativa voltada para o ensino da
sustentabilidade, foram encontradas práticas já realizadas dentro das empresas sustentáveis,
mas sem uma relação direta com pesquisas, provavelmente pela falta de priorização para o
tema, apesar de sabermos que a educação corporativa para a sustentabilidade é um agente de
transformação inquestionável para o século XXI.
Quadro 1 – Levantamento das publicações em relação aos construtos.
Fonte: Elaborado pela autora, consulta em 14/03/2018.
Inicialmente, a busca por artigos e publicações foi feita usando como base as palavras que
formam os construtos, mas em critério isolado, com isso as ocorrências eram muito altas, por
exemplo: no Portal Capes, para a busca de Diretrizes Estratégicas para Sustentabilidade foram
identificadas 204 citações, Cultura Organizacional para Sustentabilidade encontrou-se 563
citações, Liderança Sustentável foram 396, Funcionário Sustentável foram localizadas 132
citações. Apesar desses números, considerou-se a grande possibilidade de estarem
identificando as palavras-chave completamente fora do contexto que é o objeto da pesquisa.
Em função desse risco, foram refeitas as pesquisas sendo com o critério avançado, colocando
as palavras dos construtos no formado “AND”, ou seja, deveriam aparecer as duas palavras
juntas, aproximando o tema do contexto. Desta forma haveria uma garantia de aproximação
dos conteúdos desejados para elaborar o referencial teórico, mas infelizmente, poucas pedras
preciosas foram garimpadas, chegando a ter pares de palavras para as quais não foram
CONSTRUTOS Capes Sciello Spell
Diretrizes Estratégicas para Sustentabilidade 1 0 2
Cultura Organizacional + Sustentabilidade 2 4 6
Educação Corporativa para Sustentabilidade 1 1 3
Gestão por Competência + Sustentabilidade 2 2 2
Cidadania Corporativa 4 3 5
Liderança Sustentável 4 5 5
18
encontradas nenhuma ocorrência, como podemos ver no quadro apresentado acima. Apesar de
todos os conceitos, discussões, estudos sobre sustentabilidade e seus desdobramentos, não
foram localizados trabalhos que tratassem o tema de forma direta. Encontramos muito pouco
material que discorresse sobre a contribuição dos líderes comprometidos com a
sustentabilidade, em relação à formação de suas equipes, a sua influência sobre o cidadão que
existe em cada funcionário e como esse cidadão compartilha seus conhecimentos dentro e fora
da empresa, como sua comunidade e no entorno local.
1.3.2 Justificativa prática
Este trabalho é uma oportunidade concreta para destacar as práticas educacionais corporativas
de algumas empresas brasileiras pioneiras em desenvolvimento sustentável, bem como dar
visibilidade ao papel educador das empresas sustentáveis na formação da liderança que
viabiliza a integração das dimensões econômica, ambiental e social a favor de todos os
stakeholders.
Se há uma expectativa de que os jovens sejam os futuros dirigentes de diversos setores da
sociedade num mundo que luta para alcançar a sustentabilidade, então as empresas precisam
dar continuidade ou até mesmo começar esta transformação, precisam estar conectadas com a
formação dos líderes atuais.
Para garantir a disseminação dos conceitos de sustentabilidade, é preciso que a população
esteja consciente dos objetivos de uma sociedade sustentável, que possua os conhecimentos e
habilidades para alcançá-los e, dessa forma, os cidadãos bem informados serão agentes de
transformação do seu entorno, além de se tornarem consumidores responsáveis e
comprometidos com o futuro. Dessa forma, o trabalho aqui apresentado se mostra com
relevância sócio-ambiental à medida que instiga o líder a fazer o papel deflagrador de
descoberta desses agentes.
A capacitação informa as pessoas sobre práticas e procedimentos aceitos e lhes fornece as
habilidades. A educação para a sustentabilidade é um processo de transformação social que dá
às pessoas conhecimento, habilidade, perspectivas e valores que lhes permitem participar e
contribuir para o seu próprio bem estar, da sua comunidade ou do seu país (DIAS, 2015).
19
O que se busca neste trabalho é analisar melhor a contribuição de uma educação para
sustentabilidade vinda dos líderes e, como isso se reflete na vida cotidiana do funcionário,
como cidadão participante de uma sociedade impactada pelos novos padrões de exigências
voltados para o desenvolvimento sustentável.
A responsabilidade das organizações é muito maior do que supomos, pois como este tema tem
sido desconfortável para aquelas empresas que não estão vendo o avanço irreversível que o
compromisso com a sustentabilidade está tomando, temos um passivo de líderes e
funcionários que ainda não tiveram contato com estes novos saberes e práticas. Ainda vemos
que este estudo poderá influenciar outras empresas para que adotem o desenvolvimento
sustentável como parte de sua estratégia de crescimento e base dos valores organizacionais.
O mundo necessita de uma cidadania alfabetizada e com consciência ambiental, bem como de
uma força de trabalho que auxilie os países na implantação de planos de sustentabilidade.
Todos os setores como indústria, governos, ONGs, instituições de ensino devem formar suas
lideranças e oferecer qualificação para os funcionários, que são naturalmente os cidadãos que
atuam no cenário político econômico, onde o tema sustentabilidade é de forte impacto para o
desenho futuro da sociedade, o que complementa a relevância social e política deste estudo.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A primeira parte deste referencial teórico aborda os principais conceitos de sustentabilidade,
um breve histórico de como o tema desenvolvimento sustentável foi ocupando espaço nas
agendas das organizações, suas características e difusão desse conceito de desenvolvimento.
Em seguida, se discute sobre a relevância da cultura organizacional voltada para a
sustentabilidade, e seu reflexo nas diretrizes estratégicas das empresas sustentáveis, que são
questões de fundo necessárias para uma maior compreensão do processo de disseminação dos
princípios e práticas sustentáveis no ambiente corporativo.
Posteriormente, são abordadas as principais modelagens da educação corporativa para a
sustentabilidade, bem como a forma da transmissão desses conhecimentos dentro da empresa,
suportado pelos programas formais de capacitação. A última parte deste referencial aborda,
especificamente, o novo papel da liderança como agente de transformação para a prática
sustentável corporativa, os seus perfis e características específicas dessa nova geração de
executivos denominados líderes sustentáveis.
Para facilitar o entendimento dos construtos e da sua relação com os objetivos específicos,
organizou-se um quadro resumo para identificar os autores e as palavras chave que darão
suporte a todos os objetivos da pesquisa.
Quadro 2 – Resumo dos objetivos específicos e construtos
Objetivos específicos Construtos Autores
Identificar as diretrizes
estratégicas voltadas
para a sustentabilidade
Desenvolvimento Sustentável
Planejamento Estratégico
RH estratégico
Barros(2013)
Dias (2015)
Mintzberg(2004)
Paschini(2006)
Almeida(2008)
Sachs(2008)
Albuquerque (2009)
Senge(2009)
Baugardner(2014)
Testa Iraldo (2010)
Viera(2012)
21
Avaliar de que maneira
a cultura organizacional
pode influenciar a
disseminação da
execução das práticas
sustentáveis na empresa
Cultura Organizacional
Gestão da Mudança
Empresas Sustentáveis
Freitas(1991)
Dutra(2002)
Machado(2004)
Hart(2006)
Schein (2007)
Senge (2009)
Voltolini (2011)
Barbieri(2011)
Identificar as iniciativas
de educação corporativa
da liderança para
sustentabilidade
Aprendizagem Organizacional
Educação Corporativa
Formação Líderes Sustentáveis
Senge (1994);
Mintzberg(2006)
Brunstein;
Rodrigues(2011)
Vidal-Salazar (2012)
Voltolini (2014);
Dias(2015);
Marcon;Soriano-Sierra(2017)
Avaliar como a prática
da liderança sustentável
na empresa afeta o
profissional como
cidadão (consciente
sobre a importância da
sustentabilidade fora da
empresa)
Gestão por Competências
Liderança Sustentável
Dutra(2001);
Almeida(2008);
Senge(2009);
Voltolini (2011);
Fernandez-Araóz(2014)
Voltolini (2014)
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
2.1 Desenvolvimento Sustentável
Ao longo da história, os impactos ambientais causados pelos seres humanos foram escassos e,
por milhares de anos, o meio ambiente não foi atingido por danos significativos pois, além do
menor volume populacional, as atividades do homem, até o início do século XX, não foram
tão intensivas. Todos os desperdícios resultantes das suas interferências na natureza, como a
descoberta do fogo, as comunidades de caçadores e coletores, a criação da sociedade agrícola,
bem como a transição do nomadismo para fixação dos grupos formadores das civilizações
eram incorporados aos ciclos naturais.
O crescimento exponencial da população, a utilização irracional e excessiva dos recursos e a
gravidade da contaminação e degradação ambiental mostram como as sociedades têm plena
condição de alterar e destruir os sistemas de sustentação da vida no planeta Terra. A maior
evidência disso é que em diversas partes do planeta se ultrapassou em muito a sua capacidade
22
de sustentação, ou seja, a possibilidade de atender, dentro de limites aceitáveis, o bem-estar e
as necessidades das gerações atuais e futuras (DIAS, 2015).
A partir da Revolução Industrial, o modelo capitalista de produção impõe a ideia de progresso
e crescimento econômico como caminho para criação de riqueza, onde o lucro como objetivo
maior passa a subordinar todo o resto da cadeia e, dentro do processo exploratório, segue
utilizando de forma predatória os recursos naturais, a força de trabalho, impactando de forma
irreparável o equilíbrio na natureza, pois a cada novo produto industrializado, o ciclo de vida
do mesmo é mais curto, dando início à sociedade do consumo insustentável.
Essas condições estabeleceram e intensificaram o que se chamou de crise ambiental, com o
ciclo de existência dos produtos cada vez mais acelerado, a recuperação econômica que se
seguiu após a Segunda Guerra Mundial dando poder de compra a minorias que passaram a
consumir maior quantidade de bens industrializados e a prática do consumismo incentivada
por uma publicidade constante e agressiva que se tornou força impulsionadora desse
comportamento que continua sendo disseminado em várias sociedades, inclusive a dos países
até pouco tempo reservados para os apelos do mundo ocidental capitalista (BARROS, 2013).
Nos anos 1990, o incremento dos códigos internacionais de conduta, eventos focando os
conceitos de planeta sustentável com abrangência mundial, contínua pressão dos
ambientalistas, da mídia, e maior consciência da sociedade quanto à preservação do meio
ambiente, as empresas foram adquirindo uma consciência do seu papel, e concluíram que a
atuação sustentável reduz custos operacionais, por evitar prejuízos e promover os produtos,
tornando-se uma estratégia de sobrevivência, de competitividade (HANASHIRO, 2008).
A atividade industrial concentra o papel de responsabilidade pelo crescimento econômico,
enquanto o processo de industrialização e a busca por resultados econômicos representam o
risco ambiental pois alteram o estado de equilíbrio natural. A relação do homem com a
natureza tem como alicerce a condição de exploração dos recursos oferecidos pelo planeta,
sem interesse na conservação dos mesmos nem interesse em utilizá-la de forma sustentável
(ALBUQUERQUE, 2009).
Nas últimas décadas, de forma mais intensa, os alertas da natureza para os seres humanos
foram percebidos e a urgente necessidade de repensar o modelo de crescimento econômico.
23
Segundo Albuquerque (2009), essa nova abordagem vem à tona junto com a preocupação
com qualidade de vida e preservação do meio ambiente, que se torna uma necessidade social,
originando novos conceitos, como ecoeficiência, ecodesenvolvimento, sendo esse último após
a evolução da ideia, o que podemos chamar de construção do conceito de desenvolvimento
sustentável.
Para sociedades em desenvolvimento, não existe alternativa entre crescimento econômico e
proteção ambiental, pois o crescimento não é uma opção e sim um imperativo que garante a
sobrevivência daquela população. A questão principal que se lança não é quanto crescimento
deve ser gerado, mas que tipo deve ser melhor aplicado em relação à qualidade e aos impactos
de médio e longo prazo a partir dessa nova escolha. É assim que os atuais modelos de
crescimento se apresentam inviáveis e insustentáveis, dando espaço para a proposição de um
caminho alternativo que se denominou Desenvolvimento Sustentável (DIAS, 2015).
Na contramão desse entendimento, Felício (2014) alerta que vem sendo implementada uma
política internacional que o mesmo define como eco-imperialismo, onde faz-se necessário
criar grandes problemas que vão instigar os medos clássicos da humanidade, como a morte,
para impedir o crescimento dos países em desenvolvimento. Esses problemas ambientais que
não se comprovam cientificamente, de acordo com o autor, são os alicerces que sustentam
uma suposta trama que induz a população que para resolver tudo isto, basta fazer compras,
com produtos verdes e ecologicamente corretos, que o planeta será salvo. E por outro lado, o
excesso de exigências regulatórias dificultam os países menos ricos a competirem com os
grandes capitais. Com essa lógica, toda vez que o produto adquire um apelo de ecológico, o
lucro sempre aparece embutido em três etapas: elevação de preços, recebimento de subsídios,
redução de impostos.
Desde o início da efetiva preocupação com o futuro do planeta que se vem buscando um
conceito amplo e compreensível de desenvolvimento sustentável, para ser usado de maneira
oficial pelos órgãos envolvidos e também de maneira educativa para a sociedade como um
todo.
A Conferência de Estocolmo ou Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente
Humano ocorreu entre 5 e 16 de junho de 1972, em Estocolmo, na Suécia, inaugurou a agenda
mundial de discussões ambientais. Esse foi o primeiro evento organizado pela Organização
24
das Nações Unidas (ONU) para discutir de maneira global sobre as questões ambientais. A
Conferência de Estocolmo teve como objetivo discutir as consequências da degradação do
meio ambiente. O encontro também abordou as políticas de desenvolvimento humano e a
busca por uma visão comum de preservação dos recursos naturais. Após os debates, foi
elaborado o documento intitulado Declaração sobre o Meio Ambiente Humano. Entre os
princípios da Declaração sobre o Meio Ambiente Humano está o reconhecimento de que os
recursos naturais necessitam de gestão adequada para não serem esgotadas. O entendimento é
de que qualquer tipo de recurso natural esteja presente e disponível para as gerações futuras.
O documento aponta que a capacidade de produção de recursos renováveis do planeta deve
ser mantida e, se possível, melhorada e restaurada. Após a sua realização, a ONU criou o
Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente.
Os principais documentos que contribuíram para definir o conceito de Desenvolvimento
Sustentável foram o Relatório Brundtland e a Agenda 21. O Relatório Brundland é documento
mais conhecido no que se refere ao início da utilização da expressão desenvolvimento
sustentável, ao longo dos anos 1980, cujo foco anterior que estava centrado na integridade
ambiental. A partir desse relatório, se desloca para o elemento humano, gerando um equilíbrio
entre as dimensões econômica, ambiental e social. O Relatório Brundtland, elaborado a partir
da World Comission on Environment and Development (WCED), traz uma das mais
conhecidas e usualmente utilizadas definições, que afirma que “[...] o desenvolvimento
sustentável é aquele que atende às necessidades das gerações presentes sem comprometer a
possibilidade das gerações futuras atenderem suas próprias necessidades” (WORLD
COMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT, 1987).
De acordo com Albuquerque (2009), a definição desse relatório não estabelece um estado
estático, e sim um processo dinâmico que pode continuar a existir sem a lógica autodestrutiva
predominante e, dentro desse equilíbrio almejado entre as forças que atuam no sistema, a
Agenda 21 chega na década de 1990 para revisitar os conceitos de desenvolvimento
sustentável. O documento conhecido como Agenda 21 resultou da Conferência das Nações
Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD) que foi realizada da cidade
do Rio de Janeiro (Brasil) em junho de 1992, também chamada “Cúpula da Terra”, foi
considerado o marco definitivo para a inclusão do conceito de desenvolvimento sustentável
nas políticas governamentais, com a presença de 175 países e 102 chefes de estado/governo,
ficando conhecido como ECO-92 ou simplesmente, RIO-92.
25
Dentre vários documentos produzidos nesse encontro, o maior e mais importante foi a Agenda
21, como seus 40 capítulos com mais de 800 páginas, contendo tratados cujas nações
presentes aprovaram e assinaram, e nesse documento está a base para a despoluição do
planeta e construção de um modelo de desenvolvimento sustentável, isto é, que não agrida o
ambiente e não esgote os recursos disponíveis, promovendo um novo modelo de
desenvolvimento.
A Agenda 21 não é um documento normativo, nem técnico, e sim um documento ético e
político, onde as nações se comprometeram a assumir seu papel de responsáveis pelo futuro
do planeta e da sociedade. Ela tem por objetivos: 1º promover padrões de consumo e
produção que reduzam as pressões ambientais e atendam às necessidades básicas da
humanidade; 2º desenvolver uma melhor compreensão do papel do consumo e da forma de se
implementar padrões de consumo mais sustentáveis. Esses objetivos visam alcançar o
desenvolvimento sustentável, que para a Agenda 21 tem por conceito ser o modelo de
desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente com equidade, sem comprometer a
capacidade das gerações futuras para satisfazer as suas (equilíbrio dinâmico). O novo padrão
de desenvolvimento almeja conciliar a proteção ambiental com a justiça social e a eficiência
econômica (ALBUQUERQUE, 2009).
Existe uma forte relação entre os conceitos de sustentabilidade e o desenvolvimento
sustentável, mas não existe um consenso na comunidade científica, mesmo que a literatura
traga diversas discussões, o conceito mais conhecido e usado de desenvolvimento sustentável
é o citado anteriormente, apresentado no Relatório Brundtland. A falta de consenso passa pela
questão geopolítica do papel da ONU, que visa o controle total da humanidade, com a criação
de um governo mundial que possa manipular todas as nações, em esquemas de negociata,
onde as questões climáticas e ambientais atinjam os mais altos patamares das discussões sobre
qualquer tema, desde fluxos de mercadorias, até financiamentos realizados pelo Fundo
Monetário Internacional – FMI ( FELINTO, 2014).
A sustentabilidade vem sendo vista como um processo contínuo em que a meta precisa ser
continuamente controlada e melhorada, ou como uma filosofia que busca uma permanente
melhoria, de acordo com Callens;Tyteca (1999) apud Albuquerque (2009). O conceito vai
26
além do apelo climático, apresentado a partir das dimensões econômica, ambiental e social,
denominado Triple Bottom Line por Elkington (2012), como apresentada na Figura 1.
Figura 1 – Triple bottom line da sustentabilidade (ELKINGTON,2012)
Fonte: Banco de imagens da internet Google (2018).
Sobre a tridimensionalidade do desenvolvimento sustentável, a Comissão da ONU para o
meio ambiente, caracteriza o conceito como a síntese de três objetivos: crescimento
econômico, equidade social e conservação ambiental. Nenhum desses três objetivos pode ser
alcançado sem avanços simultâneos e interrelacionados com os outros dois. Essa relação entre
as três dimensões do desenvolvimento sustentável, ao ser representado por três círculos
entrelaçados, tem na interseção exatamente o conceito de sustentabilidade.
Apoiadas nas definições de Sachs (2008), temos as seguintes dimensões:
• Dimensão econômica: busca possibilitar uma alocação e uma gestão mais eficientes
dos recursos e um fluxo regular dos investimentos públicos e privados, além de buscar
redução dos custos sociais e ambientais.
• Dimensão ambiental: busca utilizar os recursos naturais que são renováveis e limitar o
uso dos recursos não renováveis. Estimula a intensificação do uso dos recursos
potenciais dos vários ecossistemas, causando um mínimo de dano a eles para
propósitos socialmente válidos.
27
• Dimensão social: busca consolidar um processo de desenvolvimento baseado em outro
tipo de crescimento e orientado por outra visão do que é uma “boa” sociedade, que é
aquela onde a equidade na distribuição de renda para os habitantes do planeta é real.
Cada dimensão pode ser analisada em particular como forma de aprofundamento na temática
específica, entretanto é importante compreender que nenhum pode ser considerado de forma
isolada. Segundo Dias (2015), podemos explanar com mais detalhes o que caracteriza cada
uma delas:
• Sustentabilidade econômica: significa alcançar uma distribuição mais equitativa entre
países pobres e países ricos. Isso significa que os países em desenvolvimento
necessitam converter-se em atores econômicos mais ativos, aumentando a capacidade
de produzir bens e serviços que sejam rentáveis, gerando riquezas, criando empregos e
aumento de renda da população.
• Sustentabilidade social: para atingir é necessário fundamentalmente que se erradique a
pobreza; que se acabe com a fome; garantindo segurança alimentar e melhoria na
nutrição; que pessoas de todas as idades sejam beneficiadas; que as mulheres
conquistem igualdade de oportunidades no ambiente profissional e em qualquer outro
cenário; que seja reduzida a desigualdade entre países.
• Sustentabilidade ambiental: para alcançar preciso cuidar do planeta Terra, a
responsabilidade humana pela degradação ambiental é inquestionável, comprovados
pelas mudanças climáticas, desmatamentos das florestas, acelerada extinção das
espécies de animais e plantas, a contaminação da água, etc.
De acordo com Albuquerque (2009) para seguir na linha traçada pelas dimensões do Triple
Bottom Line, indicadores são conceituados para tornar possível a medição da sustentabilidade,
que pode também ser traduzida pela operacionalização do conceito de desenvolvimento
sustentável através de uma ferramenta de avaliação. Por se tratar de tema recente, ainda
existem ajustes a serem feitos, pois os indicadores de sustentabilidade serão utilizados para
promover desenvolvimento sustentável pelas organizações e devem ser definidos com cautela,
bem como apresentar coerência na composição dos mesmos. As ferramentas utilizadas na
mensuração da sustentabilidade são: Global Reporting Initiative (GRI), Dashboard of
Sustainability (Painel de Sustentabilidade), Dow Jones Sustainability World Index (DJSI
28
World) e Método para Avaliação de Indicadores de Sustentabilidade Organizacional
(M.A.I.S).
A ideia que se apresenta, depois de refletirmos sobre as questões citadas, é da necessidade de
profundas transformações na relação entre seres humanos e natureza, e uma nova abordagem
nos modelos de gestão dos recursos naturais. O desafio é encontrar o caminho que permita
identificar os modelos éticos que possam coexistir com novas formas de gestão econômica,
social e ambiental dos bens que pertencem a todos os seres vivos do planeta. Para isso, faz-se
necessário que sejam adotadas alternativas que amenizem essa complexidade e busque uma
transição estruturada através de um modelo de desenvolvimento que equilibre os benefícios
do progresso econômico junto com o respeito aos limites sócio ambientais.
Uma definição para Desenvolvimento Sustentável se refere à “integração de questões
econômicas, sociais e ambientais, de modo que as atividades de produção de bens e serviços
devem preservar a diversidade, respeitar a integridade dos ecossistemas, diminuindo sua
vulnerabilidade, e procurar compatibilizar os ritmos de renovação dos recursos naturais com
os de extração necessários para o funcionamento do sistema econômico” (DIAS, 2015, p. 21).
De acordo com o relatório da Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento
(CMMAD), da ONU, o conceito de 1987 foi reforçado e, desde 1992, quebrou paradigmas
quando consolida que, Desenvolvimento Sustentável é aquele que atende às necessidades das
gerações atuais sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer suas
próprias necessidades.
Figura 2 – Imagem conceitual de Desenvolvimento Sustentável.
Fonte: Elaborado pela autora (2018) com base no banco de imagens do Google e DIAS (2015).
FUTURO
PRESENTE
Sustentabilidade
29
A sustentabilidade aplicada ao desenvolvimento econômico tem como foco pôr em prática
uma cultura que promova harmonia interna nas sociedades e externa com a natureza, através
da inserção de uma dimensão ambiental em cada aspecto da vida econômica, desde o
planejamento, gestão de políticas, chegando até padrões de produção e consumo com uma
distribuição equitativa (DIAS, 2015).
A emergência do desenvolvimento sustentável, segundo o mesmo autor, pode ser associada a
diversos fatos, elencados em forma cronológica:
o Ascensão do ambientalismo como uma preocupação global e da crescente consciência
de que as ações humanas têm tido implicações ecológicas graves;
o A devastação causada pela Segunda Guerra Mundial provocou o surgimento da
necessidade de preservação e conservação da natureza, tanto nos países
industrializados quanto naqueles não industrializados;
o O papel da ecologia foi significativo, pois incentivou a comunicação entre o
protecionismo ambiental e desenvolvimento econômico;
o A evolução do desenvolvimento sustentável também foi influenciada pela crescente
consciência dos problemas ambientais globais;
o Finalmente as organizações surgiram ligações teóricas e práticas entre ciência e
desenvolvimento ecológico. A relação de interdependência entre o desenvolvimento
econômico, conservação e ecologia se tornou cada vez mais aceita.
O desenvolvimento sustentável, portanto, tem raízes profundas e complexas como uma
combinação de diversos fatores que moldaram o conceito e propósito básico.
Trata-se de considerar uma nova vertente de concepção e análise, que busca na utilização de
novas abordagens e na interdisciplinaridade, um caminho que nos permita superar de modo
integral a dicotomia entre crescimento econômico, condições da vida das diferentes
populações humanas e por último, mas não menos relevante, o respeito ao meio ambiente.
Na próxima seção os elementos do próximo construto, ligados à cultura organizacional e
diretrizes estratégicas serão abordados, sendo tratados no formato de interdependência, onde o
segundo depende do primeiro, como meio de transmissão para chegar em todas as camadas da
organização.
30
2.2 Cultura Organizacional e Diretrizes Estratégicas de Empresas Sustentáveis
As mudanças na forma de pensar e de agir começam a ser percebidas nas pessoas e
organizações, mesmo que de forma isolada, sendo possível que essas mudanças sejam
assimiladas pelas pessoas de maneira mais rápida devido à urgência e ao caráter global que os
problemas e fenômenos sociais e ambientais assumiram. Autores como Almeida (2008),
Senge et al. (2009) e Sachs (2008) argumentam que o desafio definidor do século XXI será
enfrentar a realidade de que a humanidade compartilha um destino comum que exige novas
formas globais de cooperação, na medida em que, nesse século, muitas das suposições sobre a
vida na sociedade capitalista serão derrubadas.
A sustentabilidade de uma organização depende, sobretudo, das características essenciais
internas e externas desta organização que merecem ou não serem preservadas ao longo do
tempo. Ao longo do tempo, os países firmaram compromissos visando à inserção do meio
ambiente e do desenvolvimento socioeconômico no centro da tomada de decisões políticas e
econômicas (VIEIRA, 2012; WEF, 2016). O processo de sensibilização das lideranças
mundiais, porém, é lento. A sociedade está cada vez mais atenta às questões ambientais. A
preocupação com responsabilidade social deve começar no ambiente interno, podendo trazer
ganhos estratégicos aos gestores (GOMES, 2010). Reivindicações mais intransigentes dos
consumidores, legislações mais rigorosas e restrições de recursos também podem ajudar a
acelerar a adaptação da indústria às demandas por uma sociedade mais sustentável,
fomentando uma cultura da sustentabilidade (TESTA; IRALDO, 2010). Na tentativa de lidar
com a complexidade do ambiente, as organizações têm buscado fazer das ações de
sustentabilidade uma capacidade dinâmica, integrada com as estratégias e modelos de
negócios.
Schein (2007) propõe um modelo teórico de cultura organizacional composto por três níveis
ou dimensões. Esses três níveis correspondem ao grau de visibilidade que os fenômenos
organizacionais apresentam:
a) artefatos - incluem os elementos tangíveis, identificáveis de maneira simples numa
organização (arquitetura, mobília, código de vestimenta). Trata-se dos elementos visíveis de
uma cultura e podem ser reconhecidos por pessoas fora dessa cultura.
31
b) valores - são os valores declarados por uma organização, como as regras de
comportamento. Corresponde à forma como os indivíduos apresentam a organização, tanto
para si mesmos, quanto para os outros.
c) pressupostos básicos - é o aspecto com maior profundidade em cultura. São as ações
tomadas de maneira normalmente inconsciente e correspondem à essência dessa cultura,
constituindo a parte de maior dificuldade na sua identificação.
Segundo Schein (2007), o terceiro nível é o mais importante para a efetividade de uma
mudança organizacional, pois envolve pressupostos básicos de um grupo. Os artefatos são os
aspectos visíveis, audíveis, manifestações dos pressupostos básicos, como padrões de
comportamento, rituais, ambiente físico, histórias e mitos. Podem ser, por exemplo, como os
códigos de vestimenta identificados em algumas empresas, que representam a indicação de
alguma cultura básica. Os valores compartilhados compreendem outro componente da cultura
organizacional, cujas razões expostas explicam por que as coisas são da forma que são, tais
como normas internas, códigos de ética, formalização de valores da companhia e outros;
Como exemplo, muitas empresas possuem uma missão declarada, informando aos clientes e
colaboradores o que a empresa espera, e vinculando elementos essenciais da cultura
organizacional em questão.
Considerada parte integrante do processo de gestão, a cultura organizacional é produzida pela
experiência de coordenação coletiva e pela ordem. Cultura também pode ser definida como o
estudo de organismos e da expressão de processos psicológicos independentes e para sua
compreensão é necessário desvendar os pressupostos básicos de como é apreendida,
transmitida e mudada (SCHEIN, 2007). Esta cultura é transmitida para novos membros como
a forma correta de perceber, pensar e sentir os problemas em questão. Porém, além de
apreender e transmitir a cultura organizacional do grupo, o indivíduo contribui na formação
da cultura por meio de suas percepções, pensamentos e sentimentos, alterando-a. A cultura é
identificada e transmitida aos atores organizacionais por meio de elementos que, segundo
Machado et al.(2009), são: valores; crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; estórias
e mitos; tabus; heróis; normas; comunicação; e artefatos. Freitas (1991) argumenta que a
cultura é, muitas vezes, conceituada por meios de seus próprios elementos, por fornecerem
uma interpretação para os membros da organização, com a passagem dos significados sendo
aceita. Isto leva à adesão, naturalização do seu conteúdo e à transmissão espontânea aos
demais membros.
32
Heróis são personagens a serem seguidos, que incorporam valores e condensam a força da
organização (FREITAS, 1991). A principal função de um herói é de tornar o sucesso real e
tangível para todos que trabalham na organização. As normas são regras escritas que
direcionam o comportamento das pessoas na organização, que é esperado, aceito e sancionado
pelo grupo (FREITAS, 1991; MACHADO, 2004). Os processos de comunicação incluem
redes de relações e papéis, tanto formais quanto informais, que desenvolvem funções
importantes (FREITAS, 1991). Símbolos e artefatos são elementos visuais, que estão
fortemente ligados com os valores, as crenças e os pressupostos (FREITAS, 1991;
MACHADO, 2004). Sendo assim, a cultura organizacional surgiu como consequência da
desintegração da sociedade, ressaltando-se as ideias comuns, os valores e o jeito de se
trabalhar. É também considerada uma forma de controle, devido à tentativa de equiparar o
modo de pensar e de agir dos indivíduos dentro da empresa, minimizando conflitos e
buscando a igualdade entre os funcionários (FREITAS, 1991). No tocante à mudança de
cultura, o processo pode variar de acordo com o grau de desenvolvimento da organização, de
acordo com o alinhamento entre cultura, ambiente e estratégia.
As autoras Fleury e Fisher (1989), em seu livro Cultura e Poder nas Organizações, destacam:
“Cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos,
expressos em elementos simbólicos, os quais, em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de poder” (FLEURY
e FISCHER, 1989, p.22).
Cada organização deve desenvolver um conceito compartilhado de seu problema de
sobrevivência final, do qual é derivado seu senso mais básico de missão essencial. Na maioria
das organizações empresariais, essa definição compartilhada gira em torno da questão de
sobrevivência econômica e do crescimento que pressupõe a manutenção de bons
relacionamentos com os principais stakeholders da organização: investidores e acionistas,
fornecedores dos materiais necessários para a produção, gerentes e funcionários, comunidades
e governo; e por último e não menos importante, os clientes dispostos a pagar pelo produto ou
serviço (SCHEIN, 2007).
33
Na década de 1970, os conceitos de estratégia empresarial elaborados por especialistas
americanos de consultoria em estratégia focavam basicamente a vantagem concorrencial
como fator competitivo, sendo o domínio da atividade e a cota de mercado relativa da
empresa dados suficientes para se elaborar o plano estratégico da mesma. No início dos anos
80 uma nova revolução chega pelos modelos teóricos de Porter (1986), da Harvard Business
School, que propõe a metodologia de análise estratégica que considera o jogo concorrencial
entre as empresas, cuja base consiste na análise de cinco forças competitivas que atuam na
empresa e tem implicações estratégicas: entrantes potenciais, substitutos, fornecedores,
compradores e concorrentes. Apesar de ter analisado a questão da estratégia em profundidade,
em nenhum momento Porter levou em consideração a questão da cultura organizacional como
fator de formulação das diretrizes estratégicas. Ele analisou as competências humanas e o
know how acumulado, mas não desenvolveu estudo sobre a relação que valores e crenças
organizacionais possuem com a estratégia da organização, comprovando que ambos os temas
tanto no mundo acadêmico quanto empresarial, estavam sendo tratados de forma isolada e não
sistêmica. Com a chegada dos anos 1990, entra em cena a análise crítica do planejamento
estratégico realizada por Mintzberg (1994), que traz um novo conceito onde introduz a
dimensão emocional ao processo de elaboração da estratégia, e com ela os conceitos de
valores e crenças essenciais da organização.
Paschini (2006) afirma que a discussão sobre a influência exercida pela estratégia de negócio
na formação da cultura organizacional ou a influência da cultura no processo de
estabelecimento da estratégia de negócio tende a se transformar num debate sem conclusões.
Vale ressaltar, segundo a autora, que alguns estudiosos de estratégia empresarial tendem a
afirmar que a cultura organizacional se forma em função da estratégia adotada para o
business. Por outro lado, os especialistas em cultura organizacional entendem que a formação
da cultura de uma empresa é fortemente influenciada pelos seus fundadores, e que portanto, o
conjunto de valores básicos e pressupostos dos fundadores irá determinar, em grande parte, a
cultura da nova empresa.
No processo de estabelecimento de diretrizes estratégicas voltadas para sustentabilidade, que
exige uma mudança cultural e pode ser comparada à formação da cultura de uma nova
empresa, a cultura organizacional será impactada num processo de relação causal. Toda a
organização deverá ter em sua comunicação interna e externa, bem como no seu planejamento
estratégico, a identidade organizacional de uma empresa voltada para o desenvolvimento
34
sustentável. A cultura organizacional, como afirma Fleury (1989), em função dos seus
elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a
identidade organizacional, agem como elemento de comunicação e consenso. O alinhamento
entre estratégia do negócio sustentável (representada pelas diretrizes estratégicas) e da cultura
organizacional, produzem uma contínua relação dialética, evolutiva e sistêmica da
organizacional na busca do desenvolvimento sustentável.
Sobre como os líderes fixam e transmitem a cultura, Schein (2007) afirma que eles fazem isso
por intermédio do carisma, a capacidade de atrair a atenção dos subordinados e comunicar as
principais suposições e valores de maneira clara. Para as empresas, que consideram a questão
da sustentabilidade uma necessidade estratégica, faz parte de suas prioridades selecionar
diretores, CEOs e até membros do conselho de administração que sejam comprometidos com
essa visão de futuro. Segundo Fernández – Aráoz (2015, p.186), “as empresas precisam de
tipos diferentes de pessoas liderando a iniciativa sustentável, dependendo do estágio de
desenvolvimento das organizações”.
É indiscutível a relevância da comunicação nas organizações, principalmente em processos de
implantação de novos direcionadores estratégicos. De acordo com Paschini (2007), a alta
liderança deve manter o canal de comunicação com os empregados continuamente aberto e
com o máximo de transparência, pois uma boa e assertiva comunicação é uma competência na
qual os gestores não devem se preocupar em usar em excesso.
Nos estágios iniciais, a palavra de ordem é criar uma visão de sustentabilidade, o que requer
executivos com uma robusta liderança em processos de mudança e excelente capacidade de
persuasão. Para traduzir essa visão em ações produtivas com sucesso e lucratividade, os
gestores precisam alcançar resultados excepcionais e traçar uma orientação comercial
oportuna. Quando a transformação estiver concluída, a organização deve avançar para a
sustentabilidade proativa, de modo que os líderes precisarão apresentar uma excelente
orientação estratégica e uma orientação comercial para se adiantar às necessidades futuras,
impulsionar a inovação e firmar relacionamentos de longo prazo.
A sustentabilidade se transforma em um círculo virtuoso. Voltando-se aos valores
sustentáveis, a organização poderá atrair os perfis mais criativos, inteligentes, comprometidos
35
e íntegros que vão escolher aquela empresa para trabalhar, e levarão a mesma ao futuro,
tornando-a protagonista na criação de um valor compartilhado para todos.
Baumgartner (2009) apresenta uma abordagem que trata da influência que os programas de
sustentabilidade sofrem dos artefatos, valores e pressupostos básicos, que são aspectos
culturais de uma organização. Um programa de sustentabilidade afetará as relações de poder
dentro da organização, e, sobretudo por se tratar de um conceito novo, é natural que existam
resistências de pessoas ou departamentos, que se sentem como se estivessem perdendo seu
poder , por exemplo, na condução de um programa de sustentabilidade, as pessoas ou setores
que estiverem liderando o projeto terão um maior volume de recursos financeiros à sua
disposição, além de maior visibilidade, o que certamente resultará em maior força para impor
suas prioridades e objetivos, desencadeando as tais resistências de pessoas ou departamentos.
Um adequado gerenciamento deste processo de mudança identificará as resistências prováveis
e terá que lidar com elas.
Para Barbieri e Cajazeiras (2012) o conceito de desenvolvimento de uma empresa sustentável
é a daquela que cria valor de longo prazo aos proprietários e acionistas, contribuindo para a
solução dos problemas ambientais e sociais. As empresas sustentáveis são as que:
• Satisfazem as necessidades atuais usando recursos de modo sustentável;
• Mantém um equilíbrio em relação ao meio ambiente natural, com base em tecnologias
limpas, reuso, reciclagem ou renovação de recursos;
• Restauram qualquer dano por eles causado;
• Contribuem para solucionar problemas sociais em vez de exacerbá-los; e
• Geram renda suficiente para se sustentar.
Em teoria, podemos resumir que uma empresa sustentável é aquela que busca estar em acordo
com o Triple Bottom Line e, dentro de suas diretrizes estratégicas está presente a
sustentabilidade representada pelas suas dimensões ambiental, social e financeira. Para
identificar quais são essas empresas, faz-se necessário levantar os indicadores que medem os
efeitos das ações dessas dimensões, e com isso tornar possível o compartilhamento das
melhores práticas das empresas que estão em destaque na busca pelo desenvolvimento
sustentável.
36
Desde o início deste século XXI que no Brasil temos o Guia Exame de Sustentabilidade, que
elege as empresas mais sustentáveis, cujo critério e metodologia está a cargo do Centro de
Estudos em Sustentabilidade pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVCes), da
Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. O processo de seleção passa pelo preenchimento de
um questionário dividido em quatro partes, agrupando as questões de acordo com as
dimensões da sustentabilidade e uma dimensão geral.
• Dimensão ambiental: avaliam o compromisso com a preservação ambiental, com
medidas como gestão do uso da água e de emissão de resíduos;
• Dimensão social: questões sobre políticas e práticas de relacionamento com diferentes
públicos, como funcionários, fornecedores, clientes, consumidores, sociedade e
governo;
• Dimensão econômica: questões sobre planejamento estratégico, gestão de riscos e
oportunidades, tratamento de ativos intangíveis e desempenho da empresa;
• Dimensão geral: são questões relacionadas a respeito de compromissos,
transparências, conduta, governança e engajamento com as partes interessadas.
Como segunda etapa desse processo de seleção, vem o cálculo do desempenho das empresas
em cada uma das dimensões e seleção das que ficam acima da média, e na terceira etapa vem
a validação final por um conselho formado por especialistas do setor e pessoas de grande
influência seja na iniciativa pública ou privada para as questões do desenvolvimento
sustentável.
Dentre as diretrizes estratégicas encontradas nos planejamento de algumas das empresas
elencadas como sustentáveis, podem ser identificadas a presença da comunicação e da
educação, como inserção do conceito de sustentabilidade de maneira transversal na
organização, fomentar a educação para a sustentabilidade, bancar movimento de cultura de
longo prazo (perenidade), planejamento participativo com tema sustentabilidade em todos os
ciclos, inserção do tema no topo da agenda e comunicação permanente para fluir a mensagem
do topo à base, criação de canais de comunicação e relacionamento eficazes com todos os
stakeholders.
37
A área de Gestão de Pessoas evoluiu ao longo do tempo passando de uma visão meramente
burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional.
Segundo Marras (2000), gradativamente a área de RH incorporou a responsabilidade de
estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as
organizações, assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento.
Diante disso, o autor destaca que a função de recursos humanos como parceira estratégica da
organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa, assim
como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos
de Gestão de Pessoas. O autor defende a interdependência entre a gestão estratégica da
organização e a gestão estratégica das pessoas, ressaltando a necessidade de que essas duas
dimensões da estratégia sejam desenvolvidas em sintonia.
Dutra (2002) comenta que as empresas tratam as pessoas como um insumo que precisa ser
administrado e que, mesmo com as grandes evoluções tecnológicas, a tônica da Gestão de
Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. Entretanto, esse autor enfatiza que algumas
mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de
gerir pessoas, pois agregam novas formas de organização do trabalho, mais flexíveis e ágeis,
que demandam pessoas em processo de constante adaptação, comprometidas, atualizadas com
as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento.
Por conta dessas mudanças, Dutra (2002) ainda salienta que as pessoas mudam o conjunto de
expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual
pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na
aprendizagem da organização e das pessoas, na reciprocidade, na clareza de visão por parte
das organizações e das pessoas, dentre outras. Assim, a Gestão de Pessoas pode ser
caracterizada como: “um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo” (DUTRA, 2002, p. 17). Em decorrência desse processo evolutivo e das demandas
requeridas pelo contexto de sustentabilidade do século XXI, as organizações precisam
conhecer o que compromete as pessoas para fazer uso desse conhecimento em prol de sua
estratégia, definindo ações alinhadas com o estilo de comprometimento percebido no seu
grupo de colaboradores, e nessa linha podemos destacar a importância das pessoas na
concretização de uma estratégia de sustentabilidade.
38
Segundo Hart (2006), a integração da sustentabilidade à gestão organizacional ganha maior
complexidade e efetividade quando interfere no comportamento das pessoas que atuam na
organização. Para o autor, “[...]é pouco mais difícil – mas talvez mais importante – mudar a
forma como as pessoas se comportam na companhia a partir dos processos que elas seguem”
(p. 219). Como parece intuitivo concluir, somente pode-se dizer que uma organização coloca
em prática uma estratégia de sustentabilidade se as pessoas que nela trabalham adotarem um
comportamento alinhado com o conceito. Dessa forma, a gestão estratégica de recursos
humanos apresenta-se como principal sistema interno responsável por influenciar e direcionar
o comportamento organizacional na Empresa alinhando-o com a sua estratégia de negócio.
Entender a educação corporativa para sustentabilidade suporta o processo de transformação da
empresa, é o contexto do próximo tópico, onde houve a preocupação em considerar a
abordagem da cidadania corporativa comprometida com o desenvolvimento sustentável.
2.3 Educação Corporativa para Sustentabilidade
Embasado no entendimento de que o Desenvolvimento Sustentável não pode ser alcançado
apenas com soluções tecnológicas, regulações políticas e instrumentos financeiros, Dias
(2015) afirma que para mudar a maneira de pensar e agir, isto exige uma educação e
aprendizagem de qualidade para a sustentabilidade em todos os níveis e contextos sociais. A
educação para o Desenvolvimento Sustentável permite a cada ser humano adquirir
conhecimento, habilidades, atitudes e valores necessários para construir um futuro
sustentável. Ainda, segundo Dias (2015, p.197), a tomada de consciência e a preocupação
ambiental vieram a partir de 1960, quando a gravidade dos problemas ecológicos virou tema
latente tanto para cientistas como para o público de modo geral. Questões como qualidade de
vida das pessoas e os perigos, o aumento da taxa de extinção das espécies e o incremento da
poluição humana emergiram das mais diversas formas. Nesse contexto de crise ambiental, a
ideia de educar os cidadãos, principalmente os mais jovens, tornou-se fundamental.
A sustentabilidade traz os temas da educação ambiental e das escolas sustentáveis à tona,
tendo como ponto principal a transformação da visão individualista permeada pela
competição, em priorização dos bens comuns e da cooperação. Além de formar cidadãos
sustentáveis, as escolas sustentáveis são capazes de contribuir para mudar o mundo. As
39
consequências de levar em conta a interdependência entre pessoas, comunidades e meio
ambiente conduzem a uma visão de cooperação (SETUBAL,2015).
Essa visão de cooperação, deve ser retroalimentada pelas iniciativas de educação para
sustentabilidade, e cria o ambiente propício para a prática da cidadania corporativa. Para
Davenport (2000), nos anos de 1990, a cidadania corporativa tornou-se um termo comumente
utilizado por profissionais por ser ele o mais indicado para conotar uma série de
comportamentos que definem a performance social corporativa. Este termo, conforme
Wartick e Cochran (1985), pode ser encarado como qualquer interação entre negócios e
ambiente social.
Segundo Maignan (1999), a cidadania corporativa focaliza atividades desenvolvidas pela
organização com o escopo de atender a demandas sociais mais concretas e Carroll (1991)
afirma que ela pode ser observada através de quatro faces: econômica, legal, ética e
filantrópica. Para que os membros da organização se interessem pelas ações realizadas dentro
do processo de implantação da cidadania corporativa, faz-se necessário comentar a
importância da existência de um comprometimento organizacional suficientemente maduro
nesse contexto.
Na tentativa de sintetizar as diversas abordagens de comprometimento organizacional, as
pesquisas de Meyer e Allen, já nos anos 1990, ressaltam que, apesar de haver uma grande
variedade de definições, elas parecem refletir pelo menos três temas gerais, a seguir: ligação
afetiva com a organização, custos percebidos associados ao abandonar a organização e à
obrigação de permanecer na organização. Percebe-se, na conclusão desses autores, três
componentes de comprometimento: o afetivo, o instrumental ou de continuação e o
normativo. Para o que se deseja abordar, em nome do gatilho que despertaria o interesse pelas
ações de cidadania corporativa estimuladas pela organização, o componente afetivo seria o
foco a ser trabalhado dentro do comprometimento organizacional. Dessa forma, o
comprometimento afetivo seria um apego psicológico associado à ideia de lealdade,
sentimento de pertencer, desejo de contribuir e dar energia para a organização.
A partir do conceito de comprometimento organizacional, para autores como Maignan e
Ferrell (2001a), a cidadania corporativa proativa influenciaria o comprometimento dos
funcionários para com a organização. Assim, a adoção de práticas de cidadania corporativa,
40
ou simplesmente denominadas, práticas sustentáveis, poderia ser utilizada como um
instrumento de marketing interno das organizações, uma vez que, também segundo esses
autores, encoraja o compromisso do empregado com a organização de várias formas. Primeiro
porque a empresa passa a conhecer as demandas dos empregados no ambiente de trabalho,
preocupando-se também com questões como a proteção do meio ambiente ou a integração de
minorias, e, finalmente, com a organização exibindo comportamentos exemplares, poderia
levar ao orgulho dos funcionários de participar ativamente na empresa. Além disso, esforços
empreendidos pelo negócio para exibir cidadania corporativa proativa gerariam um senso de
orgulho e afiliação por parte dos empregados.
Fortalecendo a relação entre comprometimento organizacional e cidadania corporativa, a
educação para a sustentabilidade vem para trazer conteúdo relevante, pois significa a inclusão
de temas-chave do Desenvolvimento Sustentável no ensino e aprendizagem, por exemplo,
mudanças climáticas, biodiversidade, redução da pobreza e consumo sustentável. Também
exige métodos de ensino e aprendizagem participativos que motivem e capacitem os
estudantes a mudar seu comportamento e a agir visando o conceito de sustentabilidade. Para
concretizar essa frente educacional, é necessário implantar programas que sejam localmente
relevantes e culturalmente apropriados, pois irão desenvolver competências como o
pensamento crítico, visualização de cenários futuros e a tomada de decisões de modo
colaborativo (DIAS, 2015).
A educação para o desenvolvimento sustentável foi descrita pela primeira vez na Agenda 21,
onde foram identificadas quatro principais medidas ou prioridades para guiar o trabalho desta
frente educativa:
a. Melhorar a educação básica
b. Reorientar a educação existente para abordar o desenvolvimento sustentável
c. Desenvolver o entendimento e a consciência pública
d. Oferecer capacitação
Dias (2015) ressalta que a educação para a sustentabilidade tem muitas formas diferentes em
todo mundo, em cada região, incluindo abordagens originadas de iniciativas públicas,
privadas e corporativas. O conceito de educação para sustentabilidade é muito mais amplo
41
que apenas a educação formal; devem ser incluídos outros tipos de educação e que são
igualmente válidos e bastante importantes no processo de conscientização da sociedade.
• Educação formal: ocorre no ensino escolar institucionalizado (escolas e
universidades), com estrutura cronológica, etapas definidas e objetivos claros e
específicos. Ela depende de uma diretriz educacional centralizada no currículo
determinada pelos órgãos fiscalizadores nacionais.
• Educação não formal: qualquer tentativa educacional organizada e sistemática que,
normalmente, se realiza forma dos quadros do sistema formal de ensino. A educação
não formal é mais difusa, menos hierárquica e menos burocrática, podem ter duração
variável, em geral é oferecida em museus, ONGs, por profissionais de meio ambiente
ou de saúde pública.
• Educação informal: forma pela qual qualquer pessoa adquire e acumula
conhecimentos através da experiência diária, no âmbito doméstico ou no ambiente de
trabalho, nos círculos sociais e de lazer. Televisão, rádio, jornais, internet são veículos
que contribuem para a educação informal.
Esta última abarca o espaço onde as organizações se encontram na disseminação do
conhecimento, e como fontes de educação para sustentabilidade para colaboradores,
fornecedores e comunidade.
Figura 3 - Relação entre educação e desenvolvimento sustentável
Fonte: Banco de imagens da internet Google (2017).
42
A introdução de novas políticas e práticas sustentáveis em uma organização pode ser vista
como um conjunto de mudanças organizacionais, demandando um processo de aprendizagem
organizacional no curso do tempo, a fim de viabilizar a internalização de novos conceitos e o
compartilhamento de novos conhecimentos (MAON; LINDGREEN; SWAEN, 2009). Em
muitos casos, a adoção de práticas sustentáveis demanda uma mudança de cultura. Uma
transformação cultural passa também pela formação profissional, razão pela qual é
fundamental ressaltar o papel das instituições de ensino superior no tocante à educação para o
desenvolvimento sustentável (MARCON; SORIANO-SIERRA, 2017). Numa perspectiva
global, inovações industriais atreladas a incentivos por parte da sociedade são fatores críticos
para transformação social, rumo às melhores práticas de sustentabilidade. Para que a
organização desenvolva estratégias sustentáveis, é necessário que tenha abertura à inovação
(VIDAL-SALAZAR; CORDÓN-POZO; FERRON-VILCHEZ, 2012). A gestão do
conhecimento, como processo de aquisição, recuperação e proteção dos saberes
organizacionais, auxilia a difusão da cultura da sustentabilidade, uma vez que se trata de uma
abordagem resoluta e sistemática a fim de assegurar a plena utilização, não somente da base
de conhecimento da organização, mas também das competências e habilidades das pessoas,
dos pensamentos, das inovações e ideias, com o propósito de aumentar os níveis de eficiência
e eficácia organizacionais (MARCON; SORIANO-SIERRA, 2017).
O êxito das iniciativas de inclusão do tema sustentabilidade na cultura organizacional de uma
empresa passa inevitavelmente pela agenda de prioridades da sua liderança. De acordo com
Voltolini (2014) é exatamente o vigor humano investido nesse processo educacional que torna
possível o envolvimento dos funcionários para com o tema.
Desde o final dos anos 1990 que a agenda de demandas na vida executiva envolve responder a
tensões de natureza social, econômica, ambiental e política. E temas como sustentabilidade,
entre outros, exigem a ação humana no trabalho e acabam impactando o entendimento sobre
ser competente e de definir quais competências se quer desenvolver nos atores corporativos.
A necessidade de se estabelecer elos entre preocupações socioeconômico-ambientais e a
educação de profissionais e gestores vem da constatação de que, a despeito de todo
investimento em programas de treinamento com foco em sustentabilidade, são fracas as
relações entre as exigências socioambientais, as habilidades gerenciais e as competências dos
gestores (BRUNSTEIN; RODRIGUES, 2011).
43
Segundo as mesmas autoras, permanece o desafio de entender como gestores traduzem os
parâmetros da sustentabilidade nas suas ações cotidianas e partem do pressuposto de que
discutir sustentabilidade nas organizações é necessário olhar cada situação, seus atores e seus
discursos como indícios que revelam para onde caminha a ação e quão competente esta pode
ser em dar respostas assertivas diante de problemas que envolvem sustentabilidade. Dessa
forma, faz-se relevante trazer à tona a necessidade desses gestores de desenvolverem as
competências societais, que incorpora elementos de natureza social, política e ambiental à
noção de desempenho, pois reconhece-se que chegaram novas demandas ao mundo executivo
e estas não estão devidamente contempladas no modelo atual de competência gerenciais.
Para Corral, Link e Gerzon (2012), o desafio é reorientar as organizações e economias de
modo a reforçar todas as formas de capital humano e natural, financeiro e manufaturado,
servindo o propósito a qual foram criadas. Estudos mostram que as companhias líderes em
sustentabilidade ambiental e social e na boa governança estão ultrapassando financeiramente
seus competidores menos sustentáveis.
Na tentativa de investigar como o projeto pedagógico dos programas de educação gerencial
das escolas de negócio articula a formação de gestores para a atuação em ambientes de
negócios sustentáveis, identificou que nos programas das escolas mais conceituadas a grade
curricular já contempla temas de sustentabilidade, porém, observa-se uma prevalência de uma
abordagem especialista em detrimento da transdisciplinar, apesar da maioria trazer iniciativas
concretas de transversalidade. Geralmente, as empresas demandam às escolas de negócio,
temas relacionados à sustentabilidade, embora concentradas em determinados setores
produtivos, além de que, para garantir o atendimento às organizações, tendem a privilegiar
uma visão de curto prazo, pragmática e prescritiva, em detrimento de uma formação mais
holística, na qual a visão ampliada, a reflexão crítica e a gestão responsável dos negócios
estejam presentes, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade (VASCONCELOS,
JUNIOR e SILVA, 2013)
Mintzberg (2006, p. 386) argumenta que essas instituições precisam ser reconcebidas, e, para
isso, será necessário repensar sobre quem é educado, como é educado e com que finalidade.
Esse é o desafio que se impõe às escolas na busca de aprimorar a qualidade das nossas
lideranças e das respostas dadas ante os cenários que se apresentam.
44
A educação empresarial de líderes pode ser descrita através de um conjunto de reflexões e
competências que as escolas de negócio estão desenvolvendo, para que este líder possa gerar
valor sustentável para a empresa e promover a transição para a economia verde.
Considerando a ascensão dos conceitos de transdisciplinaridade, do pensamento sistêmico, do
aprender a ser e da educação experimental, os líderes precisam estar com este tema na agenda,
além da consciência de que neste processo educacional encontram-se os quatro pilares
fundamentais de educação propostos pela UNESCO: a) aprender a conhecer, b) aprender a
fazer, c) aprender a conviver, d) aprender a ser. Podemos elencar cinco estratégias de gestão
de pessoas e comunicação, através das quais as empresas sustentáveis viabilizam, fortalecem,
educam e compartilham conhecimentos e resultados (VOLTOLINI, 2014):
Oferta de programas de educação corporativa: visa ampliar o repertório de líderes, insere-se a
dimensão do “aprender a conhecer”, que significa fornecer instrumentos para que os
indivíduos dominem o conceito de sustentabilidade, saibam como ele se aplica a realidade da
empresa e à vida de cada um, e formem seu pensamento crítico.
Desenvolvimento de valores e autodesenvolvimento: enquadra-se na dimensão do “aprender a
ser” baseado no campo das atitudes e valores. Primeiramente a intenção é formar indivíduos
autônomos, mentalmente saudáveis, intelectualmente ativos, capazes de estabelecer em suas
relações interpessoais, níveis altos de tolerância, empatia e respeito para com o outro,
contribuindo para o desenvolvimento da comunidade local ou global.
On the job: modalidade de forte ação prática para se desenvolver no trabalho, com respostas
práticas para perguntas geradas nas discussões que tenta a difícil conciliação entre os pilares
econômico, social e ambiental, e ilustra a dimensão “aprender a fazer”.
Condicionamento da recompensa: vinculado à remuneração variável, o estímulo ao
cumprimento das metas financeiras, social e ambiental: também vinculada à dimensão do
“aprender a fazer”, esta forma costuma ser eficiente porque se baseia no fato das pessoas
tomarem iniciativa em função de receber sua recompensa.
45
Criação de instâncias internas: para pautar cotidianamente a sustentabilidade, existem os
comitês internos que mantêm as pessoas conectadas com os desafios, pois colocam líderes e
funcionários para discutir o conceito, propondo uma solução de interação prática do negócio.
Segundo Voltolini (2014), os líderes sustentáveis não têm dúvida de que programas de
treinamento são importantes para desenvolver conhecimentos, valores e atitudes, mas não são
suficientes para dar consistência ao processo de mudança de atitude.
(...) há outras duas formas muito eficientes de incorporar os princípios de
sustentabilidade: (1) aprender fazendo no dia a dia a partir de um processo de
tentativa e erro, (2) recompensar o triplo resultado, deixando claro qual é a noção de
desempenho e sucesso valorizada pela companhia (VOLTOLINI, 2014, p.14).
Quando líderes reconhecidos pelos seus atos e resultados sustentáveis utilizam como
ferramenta de comunicação as suas narrativas, eles estão fazendo nada mais do que inspirando
e educando pessoas a seguirem o seu exemplo. E, no momento, as ênfases técnicas estão
dando espaço para uma abordagem mais humana, baseada em depoimentos e exemplos reais
desta nova liderança.
Após transitar pelos conceitos do Desenvolvimento Sustentável, compreender como as
diretrizes estratégicas podem utilizar a cultura organizacional para disseminar o compromisso
com a sustentabilidade, e entender a importância da educação corporativa presente no dia a
dia, fortalecida pela presença das práticas de cidadania corporativa, o último construto a ser
abordado tratará do relevante e intransferível papel da liderança sustentável nesse processo.
2.4 Liderança e Liderança Sustentável
O conceito de liderança pode ser entendido a partir da perspectiva de um papel formal de
gestão, frente a uma equipe de trabalho e definido como o processo pelo qual o gestor interage
com a equipe e influencia a mesma, bem como, a equipe também interage e influencia o
gestor, em busca de objetivos comuns (LINS; BORGES-ANDRADE, 2014). Os líderes
organizam os esforços coletivos da organização, atuando fortemente na busca pela eficiência e
prosperidade organizacional.
Para sobreviver e prosperar no atual cenário de incertezas e ambientes turbulentos, as
organizações necessitam de líderes que sejam flexíveis e tenham habilidade de adaptação, de
modo a identificar o que deve ser feito para o atingimento dos objetivos estratégicos
46
organizacionais. Modificar comportamentos e alterar a estratégia de estruturas e programas
previamente estabelecidos podem fazer parte deste momento (YUKL, 2008).
Hogan e Kaiser (2005) complementam ao afirmarem que as lideranças têm o desafio de
construir e manter equipes eficientes, unificando os objetivos individuais para que todos
foquem no objetivo comum da organização. Alinhados com esta ideia, Sant'Anna, Campos e
Lótfi (2012) afirmam que o desenvolvimento do papel de liderança requer esforço constante
de autoconhecimento, conhecimento dos outros, do ambiente interno da organização e
também da sociedade ao redor.
Por meio da atuação junto aos objetivos estratégicos organizacionais, os líderes exercem
grande influência no desempenho da organização. Segundo Yukl (2008), existem três
diferentes formas de exercer esta influência, que podem ser utilizadas em conjunto para
garantir a efetiva liderança estratégica. Uma das formas é o uso de comportamentos de
liderança específicos em interações junto a subordinados, pares e outras interações fora do
ambiente da organização. A segunda maneira envolve tomada de decisão sobre programas e
sistemas de gestão e a estrutura organizacional. A terceira e última forma de influência trata
de decisões sobre estratégia competitiva para a organização.
A efetividade da gestão pode estar relacionada também à expressão de competências de
liderança (LINS; BORGES-ANDRADE, 2014). É possível concluir, segundo estes autores,
que os gestores necessitam desenvolver competências específicas de liderança para atingirem
sucesso organizacional. A relação entre as competências dos líderes e o contexto
organizacional é dinâmica, visto que diferentes estratégias organizacionais requerem
mudanças no comportamento das lideranças, ao mesmo tempo em que determinada mudança
no comportamento dos líderes pode levar a uma abordagem estratégica diferente por parte da
organização. Em essência, quaisquer alterações no contexto do qual a empresa faz parte
podem conduzir a mudanças na forma como os líderes operam nas organizações, o que
também traz consequências para a estratégia organizacional (DULEWICZ; HIGGS, 2005).
A necessidade da construção imediata de um futuro sustentável, no qual as necessidades das
gerações futuras precisam ser levadas em consideração, a cooperação global ganhe prioridade
e as mudanças se baseiem em novas maneiras de pensar, perceber e agir, é defendida por
Almeida (2002, 2008), Sachs (2008) e Senge (2009). As dificuldades e dilemas a serem
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superados para promoção de uma gestão da sustentabilidade não serão apoiadas se o modelo
tradicional for usado para explicar complexidades dos fatos que ocorrem no mundo de hoje. A
visão sustentável, que traz a noção de interação e inclusão, propõe uma nova forma de
perceber o mundo e agir nele. No mundo sustentável, a economia inclui o homem e a natureza
e nada pode ser dissociado, como citado em Vasconcelos, Junior e Silva (2013).
Os gerentes, até então responsáveis pelo “ciclo extrair-produzir-descartar e solucionar
problemas com a mentalidade ou/ou” (SENGE, 2009, p. 128), agora precisam pensar sob uma
nova perspectiva em que todos os problemas estão conectados por uma relação de causalidade
circular ou recíproca. Os gerentes experimentam neste momento uma fase de ruptura do seu
papel de gestor da era industrial e da linearidade para o de líder na era da sustentabilidade e
das relações de complexidade. Almeida (2008) argumenta que, em um ambiente de negócios
sustentáveis, os líderes precisarão entender que os desafios que se apresentam serão cada vez
menos técnicos e mais de ordem adaptativa e de comportamento. Ou seja, cada vez menos se
utilizarão o know-how e a autoridade, e cada vez mais a inovação e o conhecimento
compartilhado. Pensar sistemicamente a fim de compreender a complexidade do mundo é
apontado também como mais um dos desafios para a liderança, bem como pensar no futuro e
agir no presente, buscando inovações que permitam a realização de negócios sustentáveis
(ALMEIDA, 2008). Como argumenta Senge (2009) os líderes precisarão mudar seu modelo
mental, caracterizado como predeterminado e fragmentado e para isso, será necessário
aprender a olhar abaixo da superfície, nos níveis mais profundos da realidade. Em função
dessa exigência, esses autores reforçam a importância e o papel dos programas de educação e
formação gerencial.
A necessidade de mudanças, o empreendedorismo social, a cidadania solidária e outros temas
provocantes fazem parte de uma agenda desafiadora ao comando das empresas e, para torná-
la realizável, exige-se uma liderança que ultrapassa o potencial convencional dos gestores, a
liderança comprometida com a sustentabilidade (VOLTOLINI, 2014).
Em defesa do papel da liderança como disseminadora das diretrizes nas empresas
sustentáveis, Harmon et al. (2010), afirma que a sustentabilidade oferece uma oportunidade
para os líderes desempenharem um papel estratégico na gestão das organizações. A discussão
sobre liderança e sustentabilidade envolve tanto os líderes da área de gestão de pessoas quanto
das demais lideranças da organização. Segundo a pesquisa realizada por ele, os líderes de
48
gestão de pessoas percebem a si mesmos e seus pares como pouco competentes, com pouco
conhecimento e influência para implementação da estratégia para a sustentabilidade, o que
inclui a capacidade de traduzir as estratégias da empresa nas atividades de áreas. Em
contrapartida, o papel de agente de mudança das lideranças é inerente à sua função, por este
motivo, já habituados aos esforços de mudança, os profissionais estariam aptos a contribuir
para a disseminação da estratégia de sustentabilidade (PIRES; FISCHER, 2014).
Mesmo com as questões mundiais colocando em evidência o consumismo e o desperdício,
forçando a todos direcionar o olhar de forma definitiva para o viés da sustentabilidade, existe
uma conhecida resistência às mudanças necessárias no perfil do líder que precisa querer ser
visto como líder sustentável, formador de outras lideranças comprometidas com o
desenvolvimento sustentável. A condução pelo melhor caminho está cada vez mais nas mãos
dos líderes corporativos, que detém o poder de decisão dentro das empresas, conscientes de
que seus desdobramentos afetam governos, meio ambiente e sociedade (VOLTOLINI, 2011).
Na dimensão da sustentabilidade corporativa, essa mudança se dá não somente através de
aprendizado formal, mas principalmente pela atitude, crença e novo comportamento. Esses
profissionais estão inseridos em cenários de curto e médio prazo para realizarem as reformas
nas prioridades de seus objetivos estratégicos, saindo de um confortável ativismo retórico para
entrar no mundo dos resultados mensuráveis e comparáveis com organizações avançadas em
práticas sustentáveis concretas e evoluídas.
Em seu relatório de 2004, chamado Liderança globalmente responsável: um chamado ao
engajamento, o programa da ONU conhecido como Pacto Global, afirmou que esses líderes
são pessoas que valorizam o desenvolvimento humano e as riquezas naturais, tanto quanto o
capital financeiro, e acreditam que está dentro de seu papel a solução dos desafios sociais e
ambientais, bem como a geração de valor para seu negócio, sem deixar de lado a
responsabilidade pelo desenvolvimento das comunidades do entorno aonde estão instalados.
Segundo o relatório, líderes em sustentabilidade demonstram elevado senso de
responsabilidade na criação de valor não econômico, social e ambiental; capacidade de
praticar a tolerância, respeito à diversidade, transparência, solidariedade; preocupação em
entender e multiplicar o propósito moral da mudança para a prática da sustentabilidade; a
capacidade de produzir transformação necessária na cultura de uma empresa, influenciando
novas atitudes e comportamentos por onde circula e sempre alinhando discurso e prática. O
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líder sustentável reconhece e acredita que um bom negócio é aquele que atende às
necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir as
suas próprias, e isso é sua crença, e não apenas a frase de efeito que fica elegante e
politicamente correta na entrevista para a mídia ou nos eventos corporativos. Discurso e
prática para o líder sustentável têm a mesma fonte (VOLTOLINI, 2011).
Para o Pacto Global, líderes em sustentabilidade têm:
1) a coragem necessária para transpor os obstáculos às mudanças sejam elas organizacionais,
regulatórias ou sociais;
2) a capacidade de produzir transformação efetiva na cultura de uma empresa, influenciando a
adoção de novas atitudes e comportamentos;
3) o mérito de compreender o propósito moral e filosófico dessa transformação;
4) a capacidade de exercitar a solidariedade, a tolerância e a transparência, respeitando o
outro, acolhendo a diversidade e estabelecendo um diálogo aberto e propositivo com todas as
partes interessadas;
5) um elevado senso de responsabilidade que os leva a utilizar seu poder para criar valor não
apenas econômico, mas também social e ambiental, (VOLTOLINI, 2011)
Os líderes em sustentabilidade apresentam atributos específicos que os diferenciam dos
líderes convencionais. Em algumas características peculiares do estilo de pensar e agir dos
líderes em sustentabilidade, eles evocam princípios, digamos universalmente consagrados da
liderança contemporânea. O provável afastamento dos líderes convencionais do perfil
esperado de um líder sustentável pode estar atrelado ao formato educacional onde ele foi
preparado, onde se dá destaque excessivo ao ferramental técnico e se desconsidera os novos
papéis das empresas no relacionamento com a sociedade e o meio ambiente, ou seja, uma
modalidade de educação amarrada a um pensamento empresarial do século XX, pós revolução
industrial, priorizando o olhar mecanicista. Novamente de acordo com Pacto Global da ONU,
para o avanço das lideranças globalmente responsáveis, existem quatro desafios-chave que
precisam ser observados:
• Reestruturação da forma de educar os executivos, ajustando-a às demandas
relacionadas a ressignificação das relações homem-natureza e homem-trabalho, e pelo
protagonismo para com responsabilidades antes totalmente delegadas aos governos;
50
• Pensamento e ação em contexto global, pois no ambiente operacional das
organizações, cada decisão de negócio precisa ser avaliada em toda a extensão do seu
impacto, seja ele tecnológico, financeiro, político, ambiental e social em qualquer
localidade onde possa haver desdobramento dessa decisão;
• Colocar a ética e a transparência no centro da gestão dos negócios, pois são muitas as
barreiras para a adoção de uma atuação que vá de encontro ao que já está
culturalmente tolerado no ambiente empresarial como o decadente dogma dos fins que
justificam os meios, para dar espaço ao conceito de sustentabilidade que resgata
valores inegociáveis;
• Estender o propósito das empresas para além das fronteiras econômico-financeiras,
tema desafiador de colocar em prática, pois o lucro sempre será a razão de toda
empresa, porém o que se almeja é que ele venha escoltado por genuínas preocupações
sociais e ambientais, e que possa equilibrar-se no tripé da sustentabilidade.
Segundo Voltolini (2011), os presidentes das empresas líderes começam a tratar o
comportamento socioambientalmente responsável como um investimento, e não mais como
um custo excrescente. As demandas são alinhadas dentro da própria estratégia de um negócio
bem sucedido. Ele afirma que os líderes em sustentabilidade podem até ser formados em
bancos acadêmicos, desde que essa escola seja comprometida com o tema e venha a ensinar
as competências e habilidades para ampliar o repertório de conhecimento do gestor, porém, o
que define os líderes sustentáveis é a paixão por uma missão, a crença inabalável no poder de
transformação e a presença de um conjunto de princípios e valores consolidados ao longo da
vida.
As empresas tendem a formar modelos de governança e sistemas de gestão para manter em
pauta a sustentabilidade, reduzindo o risco de subvalorizar o tema quando esse compete com
as demandas cotidianas da organização.
De acordo com Fernández-Aráoz (2014), hoje em dia, a tecnologia prenuncia uma nova onda
de transparência radical e, em tempo real, que poderá derrubar governos e empresas que
51
insistirem na adoção de práticas socialmente irresponsáveis e insustentáveis, que prejudicam
os trabalhadores, as comunidades, o ambiente, e as próprias organizações.
Ainda, segundo o mesmo autor, Michael Porter, da Harvard Business School, e Mark Kramer,
da consultoria de impacto social FSG, argumentaram que as empresas de hoje devem almejar
a criação do “valor compartilhado”, criando valor econômico de uma maneira que também
produza valor para a sociedade, resolvendo problemas sociais. Os melhores líderes já estão à
frente dessa tendência, e estão se cercando de outros gestores e colaboradores interessados em
realizar essa missão. O sucesso, contudo, depende de ter os líderes da sustentabilidade certos
no momento oportuno.
A garantia de uma formação de colaboradores no perfil citado acima depende não só da
empresa como também de uma educação voltada para o assunto sustentável. A organização
consolidará os conhecimentos adquiridos quanto à sustentabilidade ao longo da jornada e
vida, sempre agenciando e colaborando com todos. Cabe uma reflexão para que as ações
sejam efetivas e líderes e colaboradores tornem-se cidadãos conscientes ambientalmente.
Aliada a essa consciência ambiental, tantas outras também farão parte dos envolvidos no
processo. Portanto, o líder deverá ter a coragem necessária diante das mudanças, a capacidade
de produzir transformação efetiva na cultura de uma empresa, o mérito de compreender o
propósito moral e filosófico da transformação, a capacidade de exercitar a solidariedade, e
respeito ao próximo e senso de responsabilidade, criando valores econômico, social e
ambiental, ter amor ao belo e fé no futuro (SILVA, 2016).
A forma de gerir pessoas sofreu grandes transformações ao longo dos últimos trinta anos, e
dentre elas citamos a alteração do perfil das pessoas (mais autônomas, criativas e focadas em
resultados), deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento, e
maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa. Com isso a liderança
foi desafiada a se reinventar, e o nível de complexidade e tomada de decisão foram elevados,
exigindo desses papéis as competências de orientação estratégica e gestão de processos de
mudança. Este último cobra que o líder saiba identificar tendências de mudança no ambiente
de negócios, avaliar os impactos e diagnosticar os riscos estratégicos, e responde pelos
processos de mudança estratégicos para a organização (DUTRA, 2001).
52
A sustentabilidade é um movimento que estará cada vez mais presente nas diversas instâncias
da sociedade, mas para que ela se estabeleça de maneira efetiva nesses diversos contextos,
serão necessárias mudanças profundas na forma de atuação e nos valores das pessoas, nos
níveis individual e coletivo. Em termos individuais, pressupõe-se que a sustentabilidade seja
um valor pessoal, para que possa de fato provocar ações efetivas das pessoas em prol das
questões sociais, econômicas e ambientais da sustentabilidade, o que poderá se refletir nos
contextos coletivos onde atuam os indivíduos.
Elkington (2012) questiona se o século XXI poderá ser considerado um século sustentável e
responde que, possivelmente, não, em função de várias questões que podem ser políticas,
econômicas, competitivas, dentre outras, mas que, na essência, podem representar um desafio
comum, que envolve a questão do valor pessoal. As dúvidas que estão vindo à tona
questionam se a sustentabilidade é um valor para as pessoas, e em se tratando do ambiente
empresarial o questionamento é se a preocupação com o futuro da humanidade na Terra, com
a qualidade de vida e com o ambiente natural tem significado para seus executivos, liderança
e tomadores de decisão. Em suma, se a sustentabilidade for uma decisão da empresa, porém
não perpassar todas as camadas da organização, a ponto de influenciar seus membros para
ações sustentáveis, a transição para um contexto sustentável será mais lenta, ineficiente e
muito difícil de gerar frutos para o hoje e para o amanhã (NALESSO, JUNIOR e
MEDEIROS, 2015).
As gerações que estão sendo preparadas para herdar o planeta já chegam dominando a
tecnologia, aprendem nas novas escolas os princípios da sustentabilidade e recebem carga
educativa sobre quais valores são os corretos e éticos. Mas se o entendimento para o alcance
do desenvolvimento sustentável estiver vinculado às questões estruturais, obtenção de
recursos, liderança e educação, estaremos esquecendo que faltará o aspecto emocional, em
que à medida que cada um cuida do outro como responsabilidade sua, inspirados por uma
liderança sustentável e transformadora, estará sendo gerada uma mudança comportamental
para o meio ambiente, para a empresa, para a comunidade e para a família.
53
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta as questões metodológicas que foram utilizadas para realização da
pesquisa que se propôs a responder a seguinte pergunta: “De que maneira líderes sustentáveis
contribuem para a prática da sustentabilidade dentro e fora da empresa? ”
A estrutura deste capítulo está dividida entre os seguintes tópicos: delineamento da pesquisa,
locus da pesquisa, definição de sujeitos e técnica de coleta de dados. Completando esta
sequência temos os tópicos que tratam da técnica de análise de dados, a identificação dos
limites do estudo e, por fim, as limitações encontradas ao longo da pesquisa.
3.1 Delineamento da pesquisa
Com base na pergunta de pesquisa e nos objetivos específicos, e por considerá-la a
perspectiva mais adequada à análise do objeto de pesquisa em questão, este trabalho foi
realizado tendo como embasamento metodológico a abordagem qualitativa. As pesquisas
qualitativas são aquelas que possuem a capacidade de incorporar a questão do significado e da
intencionalidade como inerentes aos atos, às relações sociais, sendo essas últimas tomadas
tanto no seu surgimento quanto na sua transformação, como construções humanas
significativas (MINAYO, 2013).
O processo de pesquisa qualitativa dos pesquisadores qualitativos é emergente. Isso significa
que o plano inicial para a pesquisa não pode ser rigidamente prescrito. E que todas as fases do
processo podem mudar ou se deslocar depois que o pesquisador entrar no campo e começar a
coletar os dados. A pesquisa qualitativa é uma forma de investigação interpretativa em que os
pesquisadores fazem uma interpretação do que enxergam, ouvem e entendem. Suas
interpretações não podem ser separadas de suas origens, história, contextos e entendimentos
anteriores (CRESWELL, 2010).
Como este estudo tem como propósito identificar de que maneira a prática da sustentabilidade
corporativa por parte da liderança é percebida dentro e fora das organizações, a escolha da
metodologia qualitativa foi pertinente por se tratar de uma pesquisa no âmbito dos estudos
organizacionais priorizando a descoberta de temas, categorias e conceitos a partir dos dados
empíricos; a compreensão do fenômeno a partir da perspectiva dos participantes; a atuação do
54
pesquisador (e a sua visão de mundo) como instrumento primário para a coleta e análise dos
dados; o foco no processo, significados e compreensões (GODOI; BALSINI, 2010).
Para os líderes que participaram deste estudo, a partir de uma abordagem preliminar para dar
início à aproximação e agendamento das entrevistas, pôde-se notar que a receptividade para o
tema sustentabilidade, na maioria das vezes, foi sempre positiva e segura, embora não
soubessem que os conceitos que possuíam sobre o mesmo termo eram distintos, de acordo
com a experiência e cultura organizacional na qual estavam inseridos.
Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva. As pesquisas descritivas têm como
objetivo a descrição das características de determinada população ou fenômeno, onde
encontramos uma variedade de estudos que englobam desde aqueles cujo interesse
fundamental é identificar as características de um grupo ou suas opiniões, atitudes e crenças,
até aqueles que se propõem a verificar a existência de correlações entre variáveis (GODOY,
1995).
Esta pesquisa de caráter descritivo levanta opiniões, atitudes e dimensões da prática da
sustentabilidade corporativa, buscando associações entre o fenômeno e o comportamento dos
líderes sustentáveis, o que segundo Gil (2017) expõe as características de determinadas
populações, podendo ainda estabelecer correlações entre suas variáveis.
Quanto aos meios, será realizado um estudo qualitativo básico que tem como objetivo
descobrir e compreender um fenômeno, um processo, ou as perspectivas e a visão de mundo
das pessoas nele envolvidas. Merriam (1998) denomina como estudo qualitativo básico ou
genérico uma pesquisa que contenha algumas características da metodologia qualitativa, mas
que não possua todos os requisitos para ser definida como um estudo de caso intensivo por
meio do qual se visa aprofundar uma unidade de análise claramente especificada. A pesquisa
foi delineada para perpassar por outras culturas organizacionais que enriquecessem a análise
da prática da sustentabilidade corporativa e as percepções da sua liderança sobre a mesma.
3.2 Desenho da pesquisa
O Quadro 3 coloca em detalhes as etapas que foram percorridas para a efetivação da pesquisa,
desde seu delineamento até a análise dos dados coletados.
55
Quadro 3 – Estrutura da metodologia.
Fonte: Gil, 2010
3.3 Locus da pesquisa
O fenômeno selecionado para o locus da pesquisa foi “a percepção da liderança sustentável
sobre as práticas de sustentabilidade corporativa dentro e fora das organizações”. O estudo se
deu com a pré-seleção de empresas classificadas com sustentáveis pelo Guia Exame de
Sustentabilidade Corporativa. As edições do guia contam em média com mais de 150
empresas candidatas, que possuem operações no Brasil, dentre elas em torno de 70 são
classificadas como sustentáveis e são dispostas nessa publicação, identificadas por setores,
além da apresentação no ranking geral com as melhores pontuações em ordem decrescente.
Considerou-se uma base de dados preliminar, partindo do ranking geral, formado pelas
empresas do guia que tenham filiais ou matriz na Região NE, onde encontramos 20 empresas.
Quanto ao método: qualitativo
Delineamento da Pesquisa Quanto aos fins: descritiva
Quanto aos meios: estudo qualitativo básico
Locus da Pesquisa
Empresas Sustentáveis segundo Guia Exame
de Sustentabilidade
Fenômeno: percepção da liderança
sustentável sobre as práticas de
sustentabilidade corporativa
Seleção dos Sujeitos
Gestores/Business Partners pertencentes a
empresas sustentáveis com matriz ou filiais
no Estado de PE
Coleta de Dados Instrumento: Entrevista semiestruturada
Método de Análise de Dados Análise de conteúdo
DESENHO DA PESQUISA
56
A partir daí, aplicamos novo filtro e destacamos aquelas classificadas, no mínimo três vezes
(sequenciais ou alternadas), como empresas sustentáveis, conforme ranking do GVCes dos
últimos cinco anos (Edições do Guia de 2013/2014/2015/2016/2017). Por esse critério, foram
eliminadas 2 empresas, sendo uma delas, uma empresa do setor industrial, genuinamente
nordestina, com matriz no Estado de PE, líder nacional do seu segmento, que entrou pela
segunda vez consecutiva no ranking em 2017, mostrando como tem crescido o interesse das
empresas em investirem em sustentabilidade de maneira perene e buscarem essa classificação.
Com essa nova lista de empresas, foram selecionadas as que atenderiam ao critério de serem
do setor industrial, eliminando as empresas voltadas ao segmento financeiro e serviços, por
exemplo, afunilando a base de estudo para 13 empresas.
Com essa lista, totalmente representada por empresas do setor industrial, foram montados
subgrupos por afinidade do meio produtivo ou aproximação entre os produtos que a empresa
entrega ao mercado, a seguir:
- Subgrupo 1: Cimentos/Agronegócio (X1, X2)
- Subgrupo 2: Limpeza/Higiene/Químico (Y1, Y2)
- Subgrupo 3: Alimentos e Bebidas (Z1, Z2, Z3)
- Subgrupo 4: Siderurgia/Metalurgia/Celulose (T1, T2, T3)
- Subgrupo 5: Perfumaria/Cosméticos (W1, W2, W3)
A intenção foi perpassar por indústrias de segmentos diversos, para assim poder observar a
prática da sustentabilidade de forma mais abrangente, ao invés de focar nos segmentos
clássicos que já lidam com a cultura das práticas sustentáveis por questões regulatórias. Em
negrito já estão destacadas as empresas validadas para a pesquisa.
57
Quadro 4 – Diagramação da pesquisa com elenco dos sujeitos.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
A partir dessa etapa, a ida a campo para fomentar os contatos se iniciou em meados do
segundo semestre de 2017, e já presumindo que dentre essas empresas, haveria aquelas que
não teriam interesse em participar, foi importante contar com a contingência, e reservar entre
duas ou três possibilidades por subgrupo, pois o objetivo da pesquisa era perpassar culturas
organizacionais diferentes. A composição do locus contava com no mínimo uma empresa
representante de cada subgrupo, desde que todas do setor industrial, aumentando as chances
do estudo qualitativo básico ser aplicado em sujeitos pertencentes a culturas organizacionais
diversas, presentes em mais de três empresas, número mínimo perseguido pela pesquisadora.
Com a disponibilidade imediata de três das primeiras empresas abordadas, pertencentes a
subgrupos diferentes, não houve necessidade, nos primeiros meses, de acionar a segunda
alternativa dos mesmos. Porém, para o subgrupo 4 houve muita dificuldade de fazer contato
com as pessoas responsáveis, até a devolutiva de que não tinham interesse em participar, e
para nossa decepção, essa empresa já esteve presente nos últimos cinco anos como a mais
sustentável do seu setor, porém a disponibilidade para o tema, da sua unidade fabril do NE,
não estava tão alta quanto as demais unidades do Sudeste.
Empresa X
Empresa Y
Empresa Z
Empresa T
Empresa W
R01
R02
R03
R04
R05
R06
R07
R08
R09
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
58
3.4 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos desta pesquisa foram 16 profissionais que desempenham papel de gestores de
equipes, seja com equipe dedicada ou equipes compartilhadas (business partner), ou seja, o
pré-requisito para essa escolha dentro das empresas elencadas no sub tópico anterior, é que
sejam líderes com experiência acima de três anos na função. Por questões de
confidencialidade e preservação dos nomes e de suas empresas, codificaremos os sujeitos pela
letra “R” seguida de um número que o identificará como respondente ao longo da pesquisa,
sendo dezesseis códigos, de R1 até R16.
O perfil sócio demográfico dos mesmos foi coletado durante a abertura das entrevistas, e
podemos destacar que metade dos sujeitos estão entre 30 a 40 anos de idade, enquanto a outra
metade entre 40 a 50 anos, mostrando a maturidade do grupo pesquisado. Também fez parte
da intenção da formação desse grupo de sujeitos que o mesmo fosse diversificado em relação
à área de atuação do profissional, para que a visão do fenômeno e as percepções pudessem
trazer olhares diferentes, sendo os respondentes distribuídos pelas seguintes áreas: produção
(38%), comercial (25%), recursos humanos (19%) e sistema de gestão (18%), também
chamado business partner nesta pesquisa.
Podemos registrar que, ao estudar empresas sustentáveis, a diversidade de gênero em cargos
de liderança se comprovou, tendo essa lista de sujeitos mais de 70% de representantes do
gênero feminino. Concluindo o perfil demográfico, identificamos o grau de escolaridade
como 100% com nível superior, e 50% desses com pós-graduação. O tempo de empresa é
relevante para a proposta da pesquisa, visto que estamos interessados na cultura voltada para
sustentabilidade e, para esse percentual, temos mais de 37% com mais de 3 anos na
organização, 25% com mais de 5 anos e os outros 38% com mais de 10 anos convivendo na
mesma cultura organizacional.
59
Quadro 5 – Perfil demográfico do elenco dos sujeitos
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
Originalmente, foram enumerados em torno de 25 pessoas na lista de prováveis sujeitos
pertencentes às empresas elencadas no locus da pesquisa. Os dados de contato desses sujeitos
foram conseguidos pelo intenso network da pesquisadora, que lançou mão de recorrer a
muitos conhecidos no universo profissional das grandes empresas para chegar nos possíveis
sujeitos, pedindo indicação e até mesmo solicitando a intermediação para a primeira
abordagem. Durante o trabalho de contato com os indicados, as dificuldades foram surgindo
de maneira previsível como, por exemplo, pessoas que nunca retornaram nem o e-mail
convite nem o telefonema, pessoas que retornaram informando que não tinham interesse em
participar e, principalmente, sujeitos que foram descartados da lista original pelo fato de ter
chegado a saturação de dados.
O número de sujeitos não se revela tão importante na construção do corpus, contanto que haja
evidência de saturação dos dados. Quando não surgem mais relatos inusitados no processo de
coleta de dados da pesquisa, recomenda-se o critério de finalização dessa coleta por meio da
saturação das respostas das entrevistas, uma vez que os discursos não constituem
CÓDIGO DO
SUJEITO
Área de
AtuaçãoGênero Idade
Tempo de
Empresa
Grau de
Escolaridade
R1 produção F Entre 40-50 > 5 anos Pós Graduação
R2 comercial F Entre 30-40 > 10 anos Pós Graduação
R3 rh estratégico F Entre 30-40 > 3 anos Graduação
R4 business partner F Entre 40-50 > 5 anos Graduação
R5 rh estratégico M Entre 40-50 > 10 anos Pós Graduação
R6 business partner F Entre 40-50 > 5 anos Pós Graduação
R7 business partner F Entre 30-40 > 3 anos Graduação
R8 comercial F Entre 40-50 > 10 anos Graduação
R9 produção M Acima 50 > 10 anos Pós Graduação
R10 produção M Entre 40-50 > 3 anos Pós Graduação
R11 rh estratégico F Entre 30-40 > 3 anos Graduação
R12 produção M Entre 30-40 > 3 anos Graduação
R13 produção F Entre 30-40 > 3 anos Pós Graduação
R14 comercial F Entre 30-40 > 10 anos Graduação
R15 produção F Entre 40-50 > 5 anos Pós Graduação
R16 comercial F Entre 30-40 > 10 anos Graduação
60
contribuições adicionais significativas para as análises de dados e conclusões do estudo, em
conformidade com Minayo (2013). A autora comenta que os entrevistados exercitam uma
relação intensa com o pesquisador, decorrendo daí uma construção de conhecimento
comparável à realidade concreta, já concebida em hipóteses e pressupostos teóricos.
3.5 Instrumentos de coleta dos dados
Considerando os construtos da pesquisa e seus objetivos geral e específicos, o instrumento de
coleta escolhido foi a entrevista semiestruturada (Apêndice A).
Como esta pesquisa qualitativa foi baseada em entrevista, modalidade bastante empregada em
estudos organizacionais, e o propósito da utilização da entrevista semiestruturada foi obter a
descrição sobre as experiências e vivências dos entrevistados, foi possível captar os
significados atribuídos por eles a respeito dos fenômenos descritos segundo Godoy (1993). As
entrevistas semiestruturadas, como já é sabido, possuem baixo grau de estruturação, e foram
realizadas com base em questões abertas, que focaram situações e ações que fazem parte do
mundo do entrevistado.
A entrevista semiestruturada constituiu o principal meio de coleta de dados desta pesquisa
qualitativa. Segundo Triviños (1987), esse tipo de entrevista, ao mesmo tempo em que
valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o
informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação.
Como apontado por Boni e Quaresma (2005), esta pesquisa seguiu um conjunto de perguntas
previamente definidas, sem a imposição de uma ordem rígida de questões. Com isso, o
entrevistador teve uma flexibilidade na abordagem de temas que facilitou uma maior
interação com os entrevistados. Esse tipo de entrevista colaborou muito com o propósito, pois
elucidou significados pessoais e comportamentais, componentes fundamentais para uma
pesquisa sobre cultura e valores, diretrizes estratégicas, educação corporativa e lideranças.
O roteiro da entrevista foi elaborado usando como base os objetivos específicos,
transformados em perguntas abertas, não necessariamente respeitando a ordem de aparição
dos mesmos. Foram definidas dez questões para a entrevista, que estão equilibradamente
61
distribuídas entre duas ou três para responder a cada objetivo específico, conforme quadro
abaixo:
Quadro 6 – Correlação entre objetivos específicos e questões norteadoras
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
Esse roteiro apoiou o pesquisador nas ocasiões em que o respondente se distraiu ou
espontaneamente se desviou do objetivo da pesquisa. As interações com os dezesseis
entrevistados foram experiências únicas e exclusivas, sem uma sequência rígida, sem pressão
de marcação de tempo, construindo um relacionamento agradável entre as duas partes. Como
destaca Yin (2016) para um pesquisador qualitativo, não foi adotado neste trabalho um
comportamento uniforme para todas as entrevistas, pelo contrário, elas seguiram a tendência
de um modo conversacional, e a entrevista em si levou a uma espécie de relacionamento
social, com a qualidade da relação individualizada para todo participante.
Foram realizadas dezessete entrevistas individuais, número definido tomando como base a
orientação de Bauer e Gaskell (2002), que sugere entre 15 a 25 entrevistas pelas seguintes
razões: a primeira é de que existe um número limitado das interpelações ou versões da
OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUESTÕES DO INSTRUMENTO DE COLETA (ROTEIRO DE ENTREVISTA)
a) O que você entende por sustentabilidade?
b) Há práticas sustentáveis na sua empresa? Você poderia destacar algumas?
c) De que maneira as diretrizes estratégicas voltadas para sustentabilidade são divulgadas na
organização?
e) Como você percebe a receptividade para com a disseminação do conhecimento sobre
sustentabilidade para os funcionários dessa empresa?
h) Na sua opinião a empresa onde trabalha pratica sustentabilidade por qual motivo?
d) Como você avalia o conteúdo de treinamento recebido pela liderança e funcionários para
se apropriarem sobre o tema sustentabilidade?
j) Você já ouviu os termos “líder sustentável” ou “liderança sustentável” e o que entende
que eles significam?
f) Como cidadão, o que mudou na sua rotina fora da empresa depois de absorver o
conteúdo sobre atitude e comportamento sustentável? E sua conscientização sobre o tema,
sua mudança de pensamento e comportamento tiveram que tipo de impacto e
desdobramento no seu círculo de contatos sociais (família, amigos e vizinhos)?
g) Que dificuldades você entende que impedem a liderança e os funcionários de colocarem
em prática dentro e fora da empresa o conhecimento sobre sustentabilidade?
i) Você tem orgulho de trabalhar numa empresa classificada como sustentável? Por quê?
OE 3
Identificar as iniciativas de educação
corporativa da liderança para
sustentabilidade
OE 4
Avaliar como a prática da liderança
sustentável na empresa afeta o
profissional como cidadão (consciente
da importância da sustentabilidade)
OE 1Identificar as diretrizes estratégicas
voltadas para a sustentabilidade
OE 2
Analisar de que maneira a cultura
organizacional pode influenciar a
disseminação da execução das práticas
sustentáveis na empresa
62
realidade e que, a partir de determinado número de entrevistas, essa realidade se repete e
chegamos a saturação. A outra razão diz respeito ao tamanho do corpus a ser analisado. “Há
uma perda de informação no relatório escrito, e o entrevistador deve ser capaz de trazer à
memória o tom emocional do entrevistado e lembrar por que eles fizeram uma pergunta
específica” (idem, p.71).
No quadro abaixo temos uma tabela ilustrativa do tempo de duração das entrevistas por ordem
cronológica de realização:
Quadro 7 – Tempo de duração das entrevistas
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
A maioria das entrevistas foi realizada presencialmente, em torno de 63% enquanto as demais
foram conduzidas de forma virtual, todas via vídeo Skype/ FaceTime/ Whatsapp, para os casos
em que o entrevistado não dispunha de agenda ou estava em viagem de trabalho. O que se
pôde notar nessas duas formas de realização das entrevistas foi que, em ambos os casos, os
respondentes deixaram que fosse percebido o sentimento que Bauer e Gaskell (2002) chamam
de rapport, termo conceituado como o estabelecimento de uma relação de confiança e
segurança. Isso é alcançado pela forma como o entrevistador vai fazendo as perguntas, por um
encorajamento verbal e não verbal e mostrando-se tranquilo e à vontade. À medida que o
rapport é posto em ação, também o entrevistado com certeza vai se sentir mais à vontade e
Entrevistas por
ordem
cronológica
TEMPO DA
ENTREVISTA
(minutos)
1 07'
2 25'
3 16'
4 22'
5 21'
6 15'
7 25'
8 20'
9 24'
10 18'
11 14'
12 24'
13 37'
14 24'
15 29'
16 16'
63
expansivo, para pensar e falar sobre as coisas além do nível das opiniões superficiais”
(BAUER; GASKELL, 2002, p.74).
As entrevistas foram transcritas do áudio para os arquivos de texto com o apoio de uma
profissional especializada nessa atividade, totalizando dezesseis arquivos, pois um dos áudios
não chegou a ser enviado por ter sido perdido em função da sua extensão, não gerando
gravação correspondente. Outra entrevista com sujeito de mesmas características foi agendada
e realizada para substituí-la e não comprometer o número planejado e poder seguir para a
próxima etapa de análise dos dados.
3.6 Técnica de análise dos dados
A técnica de análise de dados escolhida foi a análise de conteúdo que, em pesquisas
qualitativas, é uma modalidade bastante empregada. Trata-se de uma metodologia usada na
maioria das pesquisas sociais e humanas em função de sua capacidade de tratamentos dos
dados qualitativos. Para Bardin (2011), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de
análise de comunicação que tem por objetivo conseguir, através de procedimentos
sistemáticos, os indicadores que permitam a interferência de conhecimentos relativos às
condições de produção/recepção dessas mensagens.
Os pesquisadores que adotam uma metodologia qualitativa não se preocupam em medir os
eventos estudados nem empregam instrumental estatístico sofisticado no processo de análise
de dados. Eles partem de questões ou focos de interesse amplos, que vão se definindo à
medida que o estudo se desenvolve. Envolve o manuseio de dados descritivos e narrativos
sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a
situação estudada, procurando compreender os fenômenos, segundo as perspectivas dos
participantes da situação em estudo (GODOY, 1995).
Ainda de acordo com Bardin (2011, p. 41), “a análise de conteúdo pode ser uma análise dos
significados”. “A técnica consiste em classificar os diferentes elementos nas diversas gavetas
segundo critérios suscetíveis de fazer surgir um sentido capaz de introduzir alguma ordem na
confusão inicial” (Idem, p. 43). Ao organizar em gavetas metafóricas os conteúdos
manifestados por meio das entrevistas transcritas, revela-se a necessidade de se construírem
categorias que produzam agrupamentos desse conteúdo a partir de critérios previamente
64
estabelecidos. Os critérios de classificação que balizam a categorização precisam contemplar
a compreensão dos sentidos atribuídos às respostas emitidas pelos sujeitos e às significações
que podem ser consideradas através da mensagem emitida.
Coube à pesquisadora proporcionar suficiente descrição do contexto social do cenário da
pesquisa e dos sujeitos analisados e das fases de sua elaboração para que os leitores fiquem
aptos a determinar a proximidade de suas situações com o cenário relatado na pesquisa e até
se descobertas podem ser transferíveis conforme sugere Merrian (1998), não obstante
corresponder ao cuidado da inclusão de descrições densas dos participantes e do contexto do
estudo. Essa prática é denominada transferibilidade na pesquisa qualitativa e desempenha
função semelhante à da validade interna e externa dos estudos quantitativos
De forma geral, a análise de conteúdo tratou de descrever o texto segundo a forma e o fundo,
sendo a aquela que estuda os símbolos empregados, ou seja, as palavras ou temas
selecionados, bem como sua frequência de aparição. No caso de temas, foi necessário
desdobrá-los e interpretar expressões, frases, parágrafos, e naturalmente classificá-los em
categorias adequadas. Em se tratando de análise do fundo, consistiu em estudar as referências
dos símbolos, que revelaram tendências constatadas no conteúdo das comunicações,
verificando a adequação do conteúdo aos seus objetivos (RICHARDSON, 1999).
Sendo a análise de conteúdo um procedimento de caráter subjetivo, faz-se necessário
compreender que não se pode idealizar essa forma de analisar dados como um modelo que
preza pela exatidão dos dados. Por isso, Bardin (2011) orienta a utilização de balizadores
divididos em três etapas: a pré-análise, a exploração do material e o tratamento dos resultados.
A pré-análise é a fase em que devemos considerar o contexto (meio) e os elementos empíricos
das entrevistas: contato, seleção do que será analisado, hipótese e objetivos da análise,
indicadores no recorte do texto. Ela corresponde à organização dos documentos que, em
princípio o pesquisador faz uma leitura ‘flutuante’ por tratar-se do primeiro contato com o
material a ser analisado. Para essa fase, a pesquisadora produziu uma matriz de pré-análise
(Apêndice C), cruzando todas a respostas para determinada pergunta, organizadas pelos
respectivos respondentes, garantindo uma visão sistêmica de todo o conteúdo coletado e
facilitando sua transição para a seguinte etapa de categorização.
65
A segunda etapa corresponde à exploração do material para categorizá-lo, e por isso é
considerada a fase mais longa da análise de conteúdo, visto que consiste em codificar os
dados coletados, formular sua decomposição, enumeração, classificação e agregação de
acordo com as regras pré-estabelecidas. Nessa fase, temos os recortes e a organização das
categorias, ou seja, as unidades de significação. Essa é a fase que demanda mais tempo do
pesquisador porque são necessárias as consultas frequentes ao texto teórico (BARDIN, 2011).
Quadro 8 – Correlação para análise de conteúdo
Categoria Final Categorias Intermediárias
OE 1
Nível de conhecimento sobre conceito e práticas de
Sustentabilidade
Conhecimento e Práticas nas Dimensões do Triple Bottom Line
Compreensão sobre a prática sustentável x comportamento sustentável
OE 2
Cultura organizacional que promove a prática da
Sustentabilidade
Disseminação da prática da sustentabilidade através da cultura
Receptividade para com o tema sustentabilidade
Motivadores da empresa para querer ser sustentável
OE 3
Diferentes formas de treinar e aprender Sustentabilidade
Educação Informal dentro das empresas sustentáveis
Uma nova competência para liderança: compromisso com a sustentabilidade
OE 4
Mudança de comportamento influenciada pela empresa
sustentável
Evidências da prática da liderança sustentável que afeta o comportamento do profissional como cidadão
Impedimentos para a prática da sustentabilidade
O sentimento de orgulho de pertencer a empresa sustentável
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
66
E, por fim, a terceira fase que corresponde ao tratamento dos resultados, ou seja, a
interpretação, que é a fase mais subjetiva. Nesse ponto, foi feita a escolha do encaminhamento
aos dados obtidos, transformando os resultados considerados brutos em resultados
significativos e válidos. Não se pode deixar de registrar que a base para todo o processo de
análise de conteúdo é adquirida na fundamentação teórica. O pesquisador, tendo a sua
disposição resultados significativos que “falem” após o tratamento sofrido, segundo Bardin
(2011), pode então endereçar inferências e realizar interpretações a propósito dos objetivos
previstos e podem se deparar com outras descobertas inesperadas.
Por todas as razões apresentadas, a técnica de análise de conteúdo atendeu plenamente a
necessidade de identificação das categorias iniciais, intermediárias e finais que viabilizam a
percepção da contribuição da liderança sustentável para com a prática da sustentabilidade
corporativa dentro e fora das empresas.
3.7 Limites da pesquisa
O Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (GVCes)
elabora um questionário de pouco mais de 140 perguntas, para o qual participam em torno de
190 empresas, por meio digital. O questionário é dividido nas dimensões geral, econômica,
social e ambiental e, de acordo com as pontuações e validações do conselho, nos últimos
cinco anos, uma média de 65 empresas é classificada na lista das mais sustentáveis do país.
Para este trabalho, foram selecionadas empresas citadas nesse elenco, como Empresas
Sustentáveis, segundo critérios do Guia Exame de Sustentabilidade, e que atenderam aos
seguintes requisitos:
1) Empresas que tinham matriz ou filial na Região Nordeste. Ao selecionar as empresas
já no primeiro filtro, foi percebido que quase todas têm suas matrizes ou filial do NE
localizadas no estado de PE.
2) Empresas do segmento industrial, independente do produto final (serão descartadas
segmento de serviços, instituições financeiras).
3) Empresas presentes no Guia Exame nas últimas edições (14ª edição/2013 até a 18ª
edição/2017) em pelo menos três vezes (consecutivas ou não).
67
Adicionalmente aos requisitos para a seleção das empresas, para este trabalho os sujeitos
deviam fazer parte, atualmente, do quadro de funcionários, e desempenharem o papel de
gestores ou business partner. A quantidade de empresas foi limitada ao mínimo de 3 no
estudo qualitativo básico, e o número de sujeitos à quantidade de 16 respondentes para
fortalecer a qualidade e a viabilizar a validade dos dados.
3.8 Limitações da pesquisa
Algumas das limitações que foram surgindo ao longo da pesquisa já foram citadas durante o
transcorrer desse capítulo, mas em síntese, essa pesquisa lidou com a dificuldade na
coordenação das agendas dos sujeitos que aceitaram o convite pois, como todos têm atividade
profissional em suas empresas, com horários intensos e viagens constantes, algumas
entrevistas ficaram pendentes até o acordo de datas, ou até cancelamentos sequenciais em
função de viagens. Para contornar essa situação, foi decidido pela pesquisadora lançar mão da
utilização dos meios eletrônicos como Skype, FaceTime e Whatsapp (vídeo chamada), muito
úteis para superar as questões de distância e agendas dos líderes, mas em muitas situações
tiveram suas interrupções por sinal de internet, o que provocou a necessidade de repetir a
mesma pergunta para não perder o conteúdo do respondente. Em um dos casos, o áudio longo
gerou um arquivo defeituoso e infelizmente houve a perda do material, porém uma outra
entrevista com profissional de mesmo cargo e da mesma empresa conseguiu substituir a
riqueza das informações prestadas sobre aquela determinada cultura organizacional para
sustentabilidade.
O próximo capítulo traz a apresentação, análise, discussão e apresentação dos dados,
explicando todo o processo de conclusão dessa pesquisa.
68
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE, DISCUSSÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O objetivo deste capítulo é apresentar os dados coletados da pesquisa, através de entrevista
por pauta, tendo como referência os objetivos específicos deste trabalho. Em seguida será
apresentada a análise e discussão dos resultados e, por fim, sua interpretação. As entrevistas
foram transcritas e após leitura exaustiva das mesmas foi possível a elaboração do quadro de
correlação entre as falas dos entrevistados versus as perguntas do roteiro da entrevista. Em
seguida foi conduzida uma nova organização através de seleção para agrupamento de
respostas semelhantes e/ou coincidentes, para avançarmos com os recortes que enriqueceram
esse capítulo, sem perder sua exatidão e fidelidade à informação gravada, extraída dos
participantes.
4.1 Nível de conhecimento sobre conceito e práticas de sustentabilidade
Para atender ao primeiro objetivo específico que é identificar as diretrizes estratégicas
voltadas para sustentabilidade, foi levantado um repertório significativo de conceitos sobre o
que vem a ser sustentabilidade para os sujeitos, bem como exemplos reais das práticas das
empresas sustentáveis selecionadas para este trabalho.
As questões utilizadas para obtenção das informações relacionadas à identificação de
diretrizes estratégicas focaram primeiramente o quê o respondente entendia por
sustentabilidade, de forma aberta, sem direcionamento, pois, caso a pergunta fosse “quais as
diretrizes estratégicas voltadas para sustentabilidade”, estaríamos limitando uma riqueza de
informações advindas do que ele reconhece como sustentabilidade, de acordo com sua
experiência. Dessa forma, foi possível identificar os diferentes níveis de entendimento que
classificamos de acordo com os conceitos presentes no referencial teórico e que
apresentaremos no desenrolar desta seção.
Em seguida, como segunda questão para atender ao primeiro objetivo, pediu-se para destacar
as práticas sustentáveis da respectiva empresa, e foi possível perceber como os respondentes
traziam, com propriedade, conhecimento e orgulho, as ações realizadas, dando detalhes e
demonstrando saber que essa é a sustentabilidade real que eles vivem no ambiente
organizacional.
69
Também se notou em alguns respondentes, que não se conseguiu ouvir nas respostas o termo
“diretrizes estratégicas”, eles estavam associando as práticas a sustentabilidade, mas não
conseguiram demonstrar conhecimento na correlação de que, como empresa sustentável,
existem diretrizes estratégicas voltadas para sustentabilidade que são desdobradas em medidas
operacionais e assim nasceram as ações/práticas com as quais eles convivem. Houve sujeitos
que citaram os termos “plano de ação corporativo de sustentabilidade” ou “pilar estratégico de
sustentabilidade”, mas não com a clareza da correlação entre a estratégia e a ação.
A seguir temos as aberturas da categoria final e interpretação dos dados através de seus dois
sub tópicos.
4.1.1 Conhecimento e práticas nas dimensões do Triple Bottom Line
O conhecimento disseminado sobre o conceito da tridimensionalidade da sustentabilidade,
conhecido como Triple Bottom Line (ELKINGTON, 2012) está mais voltado para os
estudiosos do tema, acadêmicos, técnicos do setor, ambientalistas, então não é raro nos
depararmos com empresas que praticam sustentabilidade, mas não trabalham o conceito
amplo em suas três dimensões para os seus funcionários: dimensão social, ambiental e
econômica. A coexistência entre as três dimensões é o que caracteriza a sustentabilidade, no
seu sentido amplo, completo.
“Sustentabilidade pra mim é você pensar no futuro, né, não pensar no hoje. Se
você pensar no mundo, ele é um globo e se ele é um globo, ele é finito. Então, não
adianta a gente extinguir ou exaurir tudo o que ele tem agora, porque como é que
vão ficar os próximos, né? [...]Então, quando eu penso em sustentabilidade, eu
penso no que é que a gente pode fazer pra garantir um futuro perene, digamos
assim”. (R1)
“Sustentabilidade pra mim é usar tudo o que eu tenho hoje no meio ambiente, tudo o
que eu posso deixar... uma praia limpa, planta, pra que as outras gerações
possam usar o que eu usei, não simplesmente usar tudo, me preocupando, e meus
filhos vão aí precisar, meus netos. Então, sustentável é você usar o que a natureza
dá pra você de graça e que você saiba usar e deixar pras próximas gerações”.
(R8)
“[...]... aquilo que eu faço pra que o ambiente se renove, aquilo que eu faço pra que
as coisas se perpetuem independente da minha passagem. Então, pensar no que
vem dali pra frente e não só no amanhã de curto prazo”. (R5)
Foi possível identificar que, para alguns respondentes, a sustentabilidade ainda é puramente
voltada para o conceito de preservação do meio ambiente, não citando as outras dimensões
social e financeira.
70
Também foi possível verificar que o braço social tem sido muito trabalhado pelas empresas
selecionadas nesta pesquisa, pois os respondentes que conceituaram sustentabilidade, além da
dimensão ambiental, foram capazes de citar, na sequência, a prioridade para a dimensão
social. Sobre a dimensão financeira, poucos respondentes associaram o termo, ou associaram
corretamente o que esse braço da sustentabilidade tem por objetivo: saúde financeira da
empresa, perenidade, continuação no crescimento e desenvolvimento.
Retomando os conceitos apresentados para atender ao primeiro objetivo específico, pudemos
ressaltar que três respondentes (R1, R5, R8) foram fiéis ao conceito de sustentabilidade em
sua forma mais simples e clássica, como citado no Relatório de Brundtland: “o
desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades das gerações presentes sem
comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem suas próprias necessidades”.
Esta definição foi elaborada a partir da Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o
Desenvolvimento (CMMAD em português) da ONU e, para os entrevistados desta pesquisa,
pode-se constatar que o termo “desenvolvimento sustentável” não foi citado com frequência,
porém, quando os mesmos citam a palavra sustentabilidade, na leitura de suas respostas se
percebe que a segunda abrange e contém a primeira. Em suma, para eles o desenvolvimento
sustentável está contido dentro do tema sustentabilidade. A percepção de sustentabilidade nos
respondentes acima gira em torno das palavras chave “futuro” e “próximas gerações”,
reforçando de forma simples a captura do conceito clássico.
“[...]Então, é muito voltado a essa questão: sustentabilidade muito mais voltado a
meio ambiente, porém nós sabemos que tem outro viés que sustentam o tripé”. (R4)
“[...] pra mim, a palavra sustentabilidade são as ações que a gente tem no dia a dia,
de vida, do trabalho ou qualquer coisa que seja que a gente pense no planeta, no
menor impacto possível ambiental e social pro planeta. É assim que eu entendo por
sustentabilidade. O que eu posso como ser humano e como profissional impactar
menos no planeta, no meio ambiente”. (R2)
“Pra mim, sustentabilidade são atitudes que possibilitam você continuar mantendo
os padrões atuais, [...], e principalmente a gente associa mais ao meio ambiente,
né? [...]”. (R3)
“[...]... aquilo que eu faço pra que o ambiente se renove, aquilo que eu faço pra
que as coisas se perpetuem independente da minha passagem. [...] Eu entendo que
sustentabilidade é uma atitude, é um ato comportamental do ser humano”. (R5)
“Eu entendo como sustentabilidade são... como que a companhia trabalha pra ela...
por exemplo, prejudicar menos o meio ambiente, que ela consiga impactar a
sociedade de uma maneira positiva. [...]. E aí tanto na sustentabilidade quanto o
ambiental e como o social também, né, que, por exemplo, a gente faz muito gestão
social”. (R11)
71
“Sustentabilidade é tudo aquilo, claro, a resposta óbvia, que é sustentável, que você
consegue dar uma continuidade, [...], no caso da natureza, que a gente vai agredir,
né, aquele meio ambiental e que pode... um exemplo, ao invés de eu desmatar, eu
posso usufruir da natureza e ela se manter ali, viva”. (R14)
Também a partir do Relatório de Brundtland se originou o entendimento de que
sustentabilidade é apenas preservação ambiental, cuidar do meio ambiente agora para nossos
descendentes. Isso porque, ao longo dos anos oitenta, o foco da utilização do termo estava
centrado na integridade ambiental (WORLD COMISSION ON ENVIRONMENT AND
DEVELOPMENT, 1987). Percebeu-se no trabalho que ainda existe uma leitura focada na
dimensão ambiental, mesmo em empresas sustentáveis e atualizadas com os conceitos mais
completos. O conhecimento dos respondentes elencados abaixo denota que quase metade
deles, mesmo que saibam que existe outro viés para o termo sustentabilidade, reconhecem que
é o ambiental que tem mais força na prioridade de sua empresa.
Para sociedades em desenvolvimento não existe alternativa entre crescimento econômico e
proteção ambiental, pois o crescimento não é uma opção e sim um imperativo que garante a
sobrevivência daquela população. Segundo Dias (2015), os atuais modelos de crescimento se
apresentam inviáveis e insustentáveis, dando espaço para a era do desenvolvimento
sustentável.
“Pra mim, sustentabilidade são atitudes que possibilitam você continuar mantendo
os padrões atuais, [...] Então, seja ela que possibilite que você continue com a
vida financeira adequada no futuro ou na empresa pra... uma empresa
financeiramente rentável ou também social, também socialmente, e principalmente
a gente associa mais ao meio ambiente, né? [...]”. (R3)
“O que eu entendo é que, assim, falando de empresa sustentável, é aquela empresa
que se preocupa com a comunidade que a cerca, né? [...] que se preocupa em
fazer o bem, em ajudar as pessoas que tão ali no entorno, nas comunidades,
[...]quando eu tava na fábrica, a gente falava muito dos serviços comunitários que a
gente fazia lá. Então eu acho que é uma empresa que se preocupa muito com o meio
em que ela tá inserida, tanto o meio ambiente quanto as pessoas, entendeu ?”. (R7)
“Eu entendo que é uma forma de você garantir a perenidade de longo prazo de
uma empresa, que existem ações de forma que você tenha segurança total de que
aquilo ali vai manter o resultado, vai seguir o resultado, vai agregar mais pra
empresa, crescer cada vez mais a empresa”. (R9)
“Eu entendo como sustentabilidade são... como que a companhia trabalha pra ela...
por exemplo, prejudicar menos o meio ambiente, que ela consiga impactar a
sociedade de uma maneira positiva. [...]. E aí tanto na sustentabilidade quanto o
ambiental e como o social também, né, que, por exemplo, a gente faz muito gestão
social”. (R11)
72
Como afirma Albuquerque (2009), a atividade industrial concentra o papel de
responsabilidade pelo crescimento econômico, enquanto o processo de industrialização e a
busca por resultados econômicos representam o risco ambiental, pois alteram o estado de
equilíbrio natural. A relação do homem com a natureza tem como alicerce a condição de
exploração dos recursos oferecidos pelo planeta, sem interesse na conservação dos mesmos
nem interesse em utilizá-la de forma sustentável, e ainda sem associar diretrizes sustentáveis
que geram práticas sustentáveis que viabilizam resultados financeiros de médio e longo prazo.
Analisando os tipos de resposta dos demais, apenas 12% dos respondentes associaram o
conceito de sustentabilidade à dimensão econômica, seja citando com sinônimos ou
descrevendo de maneira livre esse conceito, e isto é mais presente em empresas que cobram a
execução de suas práticas sustentáveis sem demagogia, sempre olhando o valor que cada
prática agrega ao negócio, sem abrir mão do crescimento econômico que o empreendimento
deve trazer para todos os envolvidos.
Também foi percebida a alegria dos participantes quando colocavam na sua resposta para
definição de sustentabilidade todo o propósito social de sua organização, descrevendo
detalhes de como a dimensão social era relevante, e o senso de orgulho ficava evidente.
“Sustentabilidade é um sistema que ele faz com que a vida dure. Aí pode ser a
vida de uma empresa, a vida das pessoas, dos animais, da natureza, mas ele é um
sistema que tem que garantir a vida. Uma coisa não acabe com a outra [...] eu diria
que é cuidar das pessoas, cuidar do meio ambiente, cuidar do negócio como um
todo, das finanças, porque uma coisa não sobrevive sem a outra. Então, assim,
eu penso que sustentabilidade é uma coisa muito mais ampla que simplesmente se
fala hoje, às vezes, voltado pra meio ambiente”. (R10)
“Então, assim, é uma empresa que tem sustentabilidade nos três pilares. Eu
posso te dizer isso porque to lá há 17 anos e financeiramente nós passamos pela pior
crise, estamos passando pela pior crise jamais vista [...] mas, mesmo assim, a
empresa continua muito forte, muito forte, com todas as decisões financeiras e
econômicas que foram feitas. Algumas erradas, mas outras muito acertadas, que
fazem com que ela seja muito sustentável ainda”.(R5)
“Em relação a teoria, tem a questão daqueles três pilares de sustentabilidade, que
as empresas realmente precisam, que é justamente..., [...] o tripezinho do que é
sustentabilidade, mas a partir do momento que ela respeita o ser humano, ela tá
respeitando o tripé, que é econômico, social e natural, que é justamente o
ambiental. [...] A partir do momento que uma organização tem na sua cultura esse
tripé de que ela realmente respeita o ser humano, tá dizendo que esse tripé já existe,
que é... tá intrínseco na natureza da organização. Então já tá bem mais além, quando
ela tem o ser humano como pilar responsável desses três pilares”. (R6)
73
“[...] é você fazer alguma coisa, produzir... no caso da minha empresa, produzir um
produto e se preocupar com o que tá em volta, né? A população, o resíduo, o
que vai gerar de dano, digamos assim. Enfim, é você gerar um produto que ele seja
você fazer alguma coisa que não cause nenhum tipo de dano ao que tá em volta de
você. Acho que basicamente é isso”. (R16)
“[...] então, pra mim, sustentabilidade é a forma com que a empresa conduz, né,
o seu modo de crescimento, olhando que impacto isso causa na sociedade, ta, e de
que forma ela faz pra reduzir esse impacto. Então, quando eu falo sociedade, eu to
falando pessoas, meio ambiente, tá? Então, eu vejo por esse lado[...]ela busca o
crescimento da empresa, né, aumentando o impacto social e reduzindo o
impacto ambiental”. (R13)
“[...] mas pelo fato de falar em empresas, de você conseguir se manter no
mercado, na competitividade, [...] de ter constância no dia a dia, de conseguir
manter os resultados [...] tem a parte ambiental, por exemplo, de uma empresa,
tem pessoas e tudo isso é como se fosse uma união de todas essas áreas, o que faz a
empresa ser sustentável [...]”. (R12)
“[...]“Eu, quando vi falar a primeira vez em sustentabilidade, foi no curso de gestão
ambiental que eu fiz alguns anos atrás. E então, quando a gente fala em
sustentabilidade, a gente fala muito dos recursos hídricos, a gente pensa muito na
questão de meio ambiente, da conscientização ambiental, né verdade? só que
quando a gente começa a entender o que significa a palavra sustentabilidade, que
vem de algo que seja sustentável são condições, são ferramentas que eu tenho hoje
no meu negócio, que eu possa ta garantindo o amanhã [...] Mas que eu consiga
resultados consistentes [...]A gente vê a parte social e a econômica, só que é um
ligado a outro, só que a parte social é gente, é a pessoa [...]”. (R15)
Com o trabalho interno das empresas, disseminando estratégias para sustentabilidade e
envolvendo a liderança nos novos conhecimentos, foram encontradas empresas cuja liderança
tem a exata clareza do conceito de sustentabilidade totalmente integrado, como vemos na
resposta de R15, R6 e R13. Assim também pode-se notar como R10 e R12 afirmam sobre a
interdependência entre as três dimensões, e R5 é muito seguro quando fala que as decisões
financeiras tomadas em sua empresa, foram redirecionadas para garantir a sua perenidade, e
esse caminho para alavancar questões de gestão de custos, é tão nobre quanto as outras
dimensões para o alcance da sustentabilidade.
4.1.2 Compreensão sobre a prática sustentável gerando comportamento sustentável
De acordo com Hanashiro (2008), a partir dos anos noventa, com o incremento dos códigos
internacionais de conduta, os inúmeros eventos focando os conceitos de planeta sustentável
com abrangência global, a cobrança cada vez mais intensa dos ambientalistas e contínua
pressão da mídia fez com que a sociedade se tornasse mais consciente em relação ao tema
preservação do meio ambiente.
74
Com isso, vem a reboque a formação da consciência das empresas sobre o seu papel em
relação a sustentabilidade e através do protagonismo das organizações que entenderam a
oportunidade de remodelar a percepção da sociedade sobre sua atuação, muitas práticas
sustentáveis começaram a ser planejadas.
As empresas de alcance global iniciaram a onda de práticas voltadas para sustentabilidade em
suas matrizes na Europa e América do Norte, e o novo comportamento corporativo vem sendo
exportado para as filiais, chegando às unidades e fortalecendo o apelo para que cada um olhe
para dentro de sua organização e identifique as oportunidades para fazer igual ou melhor,
respeitando as necessidades e características locais.
As informações oferecidas pelos respondentes, trazendo com detalhes e orgulho as práticas
sustentáveis existentes em suas empresas, mostram uma relevante diversidade de ações e
deixam evidente, na forma de se expressar sobre elas, como estas experiências são
impactantes no comportamento e papel corporativo dos respondentes.
“Hoje, eu percebo que há um investimento... óbvio que há um interesse financeiro
sobre isso, mas há um investimento, por exemplo, no coprocessamento [...] Eu to
melhorando o meio ambiente. Na hora que eu tiro um material que ia pra o lixão,
que são dejetos, lixo, que a gente consegue [...] processar e ao mesmo tempo eu
reduzo a minha necessidade de coque, que é um combustível finito, caro hoje e que
tem a tendência de ser mais caro. Então, aqui há um ponto onde a
sustentabilidade é uma visão da empresa e ao mesmo tempo é um benefício pra
empresa[...] Então, eu vejo a empresa preocupada com as duas coisas, tanto ser
perene financeiramente como ser, buscar oportunidades sustentáveis. E que
muitas vezes essas oportunidades até são melhores que as tradicionais. Não
necessariamente ser sustentável quer dizer que é ser caro”. (R1)
“[...]Acho que ultimamente a gente tem falado, muito, muito, muito da parte
ambiental, de tentar reduzir o CO2 emitido, então o controle das emissões, a
própria implantação da ISO 1401, que foi obrigatória, e substituição do clinquer,
por exemplo, por componentes mais sustentáveis, a parte de coprocessamento, onde
a gente ajuda as empresas a destinarem os resíduos delas e ainda utiliza isso no
processo e se está falando muito de avaliar todo o ciclo produtivo pra saber se a
gente ta sendo mais ecologicamente viável do que os outros clientes ou não, desde
os fornecedores até os clientes”. (R3)
[...]Então, assim, é uma empresa que tem sustentabilidade nos três pilares. Eu posso
te dizer isso porque to lá há 17 anos e financeiramente nós passamos pela pior crise,
estamos passando pela pior crise jamais vista[...]mas, mesmo assim, a empresa
continua muito forte, muito forte, com todas as decisões financeiras e econômicas
que foram feitas[...] que fazem com que ela seja muito sustentável ainda”. (R5)
75
Para os respondentes R1 e R3 fica evidente que as diretrizes estratégicas de sua empresa têm
correlação com a visão estratégica focada na sustentabilidade. No caso de R1, percebe-se uma
clareza quanto à questão da prática que interfere positivamente na perenidade financeira, e
arrisca afirmar que necessariamente ser sustentável não significa ser mais caro, custar mais.
No trecho de R3, temos a confirmação da necessidade de atendimento da ISO 1401 como
prática obrigatória, mas o interesse em conhecer e avaliar todo o ciclo produtivo desde os
fornecedores até os clientes é uma decisão estratégica da empresa e que se torna prática
desafiadora. Segundo Hanashiro (2008), as empresas chegaram à conclusão que a atuação
sustentável reduz custos operacionais por evitar prejuízos e promover os produtos, tornando-
se uma estratégia de sobrevivência e competitividade.
“Bom, como eu sou da área comercial, eu vou falar mais ou menos por alto, assim,
que a gente sabe dentro da empresa. [...]indo mais pra parte das unidades, tem a
questão... sempre tem a preocupação, aí, no caso, muito também pros funcionários,
né, com a saúde e segurança também [...]que de certa forma você enxerga como
um ganchinho da sustentabilidade, também, né?
E aí também eu não sei... nesse caso é uma dúvida: eu não sei se encaixa também
nessa questão de sustentabilidade. É o trabalho voluntário que a empresa faz...ela
tem uma fundação própria, ela atende diversos projetos, diversos projetos que ela
engloba com a comunidade, muito voltado pra criança e adolescente...”. (R16)
“Eu vejo muito a questão do coprocessamento, [...] que a gente tem na empresa, né,
que vemos nos informes o interesse em achar formas que aumentar a questão de
resíduos nas fábricas mesmo e alguns impactos com o comercial, falando de
comercial, seria a questão de produtos, que tá sendo muito forçada a utilização de
produtos [...] que a gente gere menos carbono pro planeta. [...] Dentro da empresa
eu não tenho muito conhecimento dos programas sociais que a gente tem. Eu sei
que a gente faz uma série de programas sociais voltados à educação, ao redor das
fábricas, com escolas. Então, eu acredito... tenho certeza que a gente esteja fazendo
algo na questão educacional e também na parte social”. (R2)
“Olha, nós temos vários trabalhos. Tem alguns interessantes, como a preservação de
florestas, a preservação de cavernas, de mananciais [...] então, por exemplo, a
preservação de cavernas eu acho fantástico. Independente de se ter calcário, quando
você encontra uma caverna, isso é algo de valor inestimável pro país. Então, assim, a
extração do calcário para a empresa não tá acima disso. Ele não tá acima de uma
história da humanidade[...] (R5)
O conhecimento sobre os conceitos do termo sustentabilidade e sobre as práticas sustentáveis
da empresa estão mais presentes entre os colaboradores da área fabril, tanto pela origem do
surgimento das cobranças sobre as indústrias, quanto pelo interesse natural dos profissionais
das áreas de produção, manutenção, segurança do trabalho, meio ambiente. Foi possível
identificar dúvidas por parte dos respondentes R16 e R2, oriundos da área comercial, que não
tinham muita intimidade com o elenco de práticas atuais de suas empresas, e inseguros em
correlacionar ações sociais ou de segurança do trabalho dentro do contexto da
sustentabilidade.
76
Já no depoimento de R5, profissional com mais de quinze anos de empresa dentro da área de
gestão de pessoas, nota-se o entusiasmo do respondente quando nos relata da descoberta que
sua empresa tem de trabalhos de preservação de cavernas e de mananciais, mesmo que isso
signifique não explorar aquela determinada área para usufruir dos recursos e assim ele
reproduz a informação para outras pessoas pertencentes ao seu ciclo de convivência.
“[...] eu faço parte, tá, do programa social da empresa[...] da gestão social lá de
Suape e a nossa fábrica foi pioneira nisso e eu participei do Beauty Day... A gente
foi pra uma escola da comunidade onde a gente foi falar sobre o
empoderamento da mulher. E a empresa tem muito isso de, assim, sabe, e
contratar mais mulheres, de ter mulheres engenheiras...cargos de liderança. A gente
tem até... é um indicador, na realidade, que a gente quer cada vez mais mulheres
trabalhando, não só homens. Porque aí o que a gente vê é... ah, fábricas, né, é mais
um local de homem! Não! Então, a gente recebeu acho que umas... quase 40
meninas estudantes de engenharia...porque a gente tem... e é inclusão, né,
diversidade. A minha empresa é bem forte nisso.” (R11)
“[...] temos uma linha (de perfume), há mais de 24 anos, uma linha que o propósito
dela é arrecadar uma verba para investir na educação, há mais de 24 anos. Nós
temos hoje mais de 18 projetos completamente voltados pra educação, espalhados
por todo o país e hoje a gente consegue, porque até mais ou menos 2 anos atrás, a
gente só conseguia levar esses benefícios pras escolas públicas e hoje a gente
consegue trazer pra gente, pros colaboradores, pros nossos consultores, né, que hoje
consegue fazer uma faculdade, consegue fazer um curso preparatório, hoje consegue
fazer um curso de idiomas.” (R14)
“Então, assim, a empresa, [...] ela coloca como plano sustentável, né, [...] ela fala
que ela busca o crescimento da empresa, né, aumentando o impacto social e
reduzindo o impacto ambiental [...] Quais são as alternativas que a gente tem para os
processos e para os produtos pra redução do impacto ambiental? Então, quando a
gente reflete o que ela traz no plano de sustentabilidade pra o entendimento do
dia a dia, a gente começa a ver, né, o quanto que ela coloca em prática, o quanto ela
fala, não é só um dizer, um merchandising da empresa. Ela realmente tá buscando
como implementar um plano de sustentabilidade no dia a dia mesmo”. (R13)
A riqueza dos depoimentos acima consiste no orgulho dos respondentes R11, R13 e R14 em
relatar que fazem parte dos profissionais que participam das ações sustentáveis da empresa. O
discurso de R11 emociona quando cita o papel que sua empresa faz, através dela, com os
jovens da comunidade trazendo para este público temas como empoderamento feminino, e o
exemplo de prática da diversidade quando sua empresa busca trazer para o quadro de
funcionários mais mulheres para cargos de operação e liderança. Enquanto no relato de R14,
pôde ser sentido na energia de sua voz durante a entrevista a satisfação em revelar a linha de
produtos que existe há mais de vinte anos, cuja arrecadação vai totalmente para financiar
projetos de educação em escolas públicas, e que já cresceu para gerar mais benefícios para os
funcionários e associados.
77
Para R13, a sua empresa pratica sustentabilidade de verdade. No dia a dia, ela está presente e
isso é visto na implementação do plano de sustentabilidade. No depoimento de R13 fica
evidente que o termo mais concreto nas empresas que significaria “diretrizes estratégicas”
para a maioria dos pesquisados, é na verdade o termo “plano de ação sustentável” ou “plano
de sustentabilidade”. Não se verificou a correlação direta por parte de nenhum respondente
com a palavra diretrizes sustentáveis, mas ficou claro que todos entendem que existe uma
orientação maior, vinda do planejamento estratégico da empresa, e que é de lá que vem o foco
ou prioridade para a sustentabilidade, suas práticas e a valorização dos comportamentos
relacionados.
“[...] existem ferramentas que dá sustentabilidade aos resultados. [...] que são
ferramentas de sistema de gestão de fabricação e produção, você tem uma garantia
melhor da qualidade, com sistemas inteligentes nas fábricas. [...] com os filtros
modernos você não tem mais esse risco. E uma coisa que eu entendo que é muito
forte, que eu acho que tá em primeiro lugar, é a segurança das pessoas”. (R9)
“ [...] quando a gente fala também das pessoas, a mesma coisa, tem que ter todo o
critério de segurança que tá dentro de uma empresa. Ele precisa garantir que as
pessoas não morram, não adoeçam. [...]Por outro lado, não é tratado como
sustentabilidade, mas existe toda aquela questão dos custos, que também, numa
grande empresa como a que eu trabalho exige um cuidado todo especial com aquilo,
porque senão, a empresa não sobrevive”. (R10)
“Se a gente olhar, por exemplo, pra área de segurança, a gente tem uma cultura
hoje muito disseminada de segurança na fábrica. Então, isso, na realidade, pra
gente é um valor que não pode mudar, não só dentro da liderança, mas como da
operação[...] a cultura que as pessoas adquirem por tá absorvendo o valor de
segurança da fábrica”. (R12)
Na dimensão social, voltada para os trabalhos com as comunidades, fornecedores, clientes,
pode-se considerar como prática sustentável o zelo pela saúde e segurança dos colaboradores.
Por este motivo, em muitos depoimentos, dentre os quais destacamos os de R9, R10 e R12,
foram encontradas as associações naturais das práticas de cultura de segurança do trabalho
com o conceito de práticas sustentáveis, entendendo por parte deles que ela preserva a vida
dentro da empresa e, com essa consciência, influencia a vida do colaborador para fora do
ambiente de trabalho também.
[...] Por exemplo, a gente tem valores como disciplina pra gente conseguir os
resultados, a gente tem outro valor, que se chama meu cotidiano é superação, então
a gente percebe que todos esses valores que as pessoas realmente enraízam, elas
conseguem ser sustentáveis dentro da empresa. Então, é muito difícil você
encontrar uma pessoa sustentável na empresa que não tenha esses valores bem
verdadeiros e bem seguidos por ela”. (R12)
78
“ [...]o ano passado foi lançado um treinamento, uma ferramenta que é cultura de
segurança, cultura comportamental, onde foi treinado 100% dos funcionários[...]E a
gente representou o início da cultura de segurança plantando uma árvore. A gente
simbolizou o plantio de uma muda como sendo o marco pra iniciar-se uma cultura
de segurança. Então aí você já vê um link de meio ambiente com o
comprometimento com pessoas, com a segurança das pessoas. [...]”. (R15)
Porém, apenas a cultura de segurança apenas, não caracteriza que a dimensão social ou
ambiental está atendida. Observou-se que, em algumas empresas pesquisadas, o conceito de
sustentabilidade conversa com mais força com as ações voltadas para o alcance de resultados,
a ponto de R12 declarar, pelo seu entendimento, que pessoas sustentáveis são as que
trabalham com disciplina na empresa, e por isso duram mais no quadro de colaboradores. O
entendimento de sustentável, nesse caso, foi deturpado, por ter sido usado para ilustrar um
colaborador que tem e terá muito tempo de empresa.
Nas últimas décadas, de forma mais intensa, os alertas da natureza para os seres humanos
foram percebidos e a urgente necessidade de repensar o modelo de crescimento econômico.
Segundo Albuquerque (2009), essa nova abordagem vem à tona junto com a preocupação
com qualidade de vida e preservação do meio ambiente, que se torna uma necessidade social,
originando novos conceitos, como ecoeficiência, ecodesenvolvimento, sendo esse último após
a evolução da ideia, o que podemos chamar de construção do conceito de desenvolvimento
sustentável.
Autores como Almeida (2008), Senge et al. (2009) e Sachs (2008) argumentam que o desafio
definidor do século XXI será enfrentar a realidade de que a humanidade compartilha um
destino comum que exige novas formas globais de cooperação, na medida em que, nesse
século, muitas das suposições sobre a vida na sociedade capitalista serão derrubadas.
Após listar os exemplos de práticas sustentáveis citados por todos os respondentes que
participaram deste trabalho, foi possível organizar em forma de quadro (Apêndice B) o
resumo das mesmas, colocando em destaque títulos chave para facilitar a identificação e
assim, sugerir que, buscando replicar essas ações entre as empresas, a compreensão sobre o
comportamento sustentável dentro do ambiente organizacional avança quando fortalecida
pelas práticas sustentáveis.
79
Segue o elenco das práticas sustentáveis levantadas nessa pesquisa:
➢ Utilização do coprocessamento nas indústrias
➢ Compra e consumo dos resíduos de outras empresas
➢ Filtros com alta eficiência
➢ Reciclagem dos resíduos
➢ Substituição por componentes mais limpos na produção
➢ Gestão de emissões de gases e diálogo com a comunidade
➢ Redução de CO2 emitido na atmosfera
➢ Utilização das energias renováveis
➢ Incentivo a utilização do combustível álcool
➢ Uso equilibrado e racional do papel
➢ Redução de consumo de água na utilização do produto
➢ Cultura de segurança no dia a dia da empresa
➢ Saúde e segurança do trabalho para os funcionários e prestadores de serviço
➢ Garantir compliance com as Normas Técnicas e IS0 14.000
➢ Preservação de cavernas, mananciais e florestas
➢ Gestão dos custos operacionais e administrativos
➢ Desenvolvimento de comunidades
➢ Preparação e crescimento dos empreendedores do entorno da empresa
➢ Zelo pela educação da comunidade ao lado das empresas
➢ Educação sobre empreendedorismo para comunidade
➢ Desenvolvimento de fornecedores locais
➢ Desenvolvimento de habilidades em pessoas da comunidade
➢ Conceito de diversidade e trabalho com minorias
➢ Empoderamento feminino
➢ Trabalhos com crianças e adolescentes
➢ Projetos de melhoria da educação em escolas públicas
➢ Projeto para crianças em situação de risco
➢ Produtos que promovam mais a saúde do consumidor
As mudanças na forma de pensar e de agir começam a ser percebidas nas pessoas e
organizações, mesmo que de forma isolada, sendo possível que essas mudanças sejam
assimiladas pelas pessoas de maneira mais rápida, devido à urgência e ao caráter global que
os problemas e fenômenos sociais e ambientais assumiram.
80
4.2 Cultura organizacional que promove a prática da sustentabilidade
Atendendo à demanda do segundo objetivo específico que é analisar de que maneira a cultura
organizacional pode influenciar a disseminação da execução das práticas sustentáveis na
empresa, foram utilizadas três questões. Houve a pergunta mais direta, que focava em como o
respondente percebia a divulgação das diretrizes estratégicas, seguida de outra que tratava da
receptividade dos colaboradores da empresa para com o tema responsabilidade. Por fim,
buscou-se, numa questão bem livre, saber na opinião do respondente, o porquê da empresa
onde ele trabalha praticar sustentabilidade. A seguir, as respostas coletadas e organizadas por
cada uma das categorias intermediárias já apresentadas no capítulo anterior.
4.2.1 Disseminação da prática da sustentabilidade através da cultura
Nesta categoria, foi possível identificar como os respondentes descrevem a disseminação do
tema sustentabilidade através da cultura, sobre como a divulgação está conectada com as
diretrizes estratégicas. Também ilustram bons exemplos dos meios de comunicação usados
para disseminação do conteúdo e o comportamento da liderança fortalecido pelas práticas
sustentáveis.
Relembrando Dias (2015), a sustentabilidade aplicada ao desenvolvimento econômico tem
como foco pôr em prática uma cultura que promova harmonia interna nas sociedades e
externa com a natureza, através da inserção de uma dimensão ambiental em cada aspecto da
vida econômica, desde o planejamento, gestão de políticas, chegando até padrões de
produção.
“[...]assim, eu gosto muito quando a gente fala de cultura, porque cultura é uma
coisa que a pessoa veste, vive e faz acontecer. Quando é uma coisa que não tá
ainda se transformando numa cultura, e depende muito de formalizações, às vezes
papel, não surte o mesmo efeito [...]” (R10)
Nas empresas sustentáveis, a disseminação do pensamento sustentável e o estímulo ao novo
comportamento vem por meio da cultura organizacional que promove naturalmente a troca de
informações, o aprendizado e a influência entre os colaboradores.
“[...] eu te confesso que é uma coisa que ela já tá meio que cultural, então, às
vezes, a gente não consegue perceber como que isso acontece, né? Mas, primeiro,
tem toda uma estrutura de pessoas que cuidam dessas áreas [...] e essas pessoas, de
certa forma, que faz, entendeu o que precisa ser feito, através de reuniões,
conversas, coisa assim,[...]. Então, assim, nós não temos reuniões específicas pra
81
tratar de sustentabilidade. Isso não acontece, mas nós temos um relatório anual de
sustentabilidade. Inclusive, na empresa que eu trabalho foi considerado o melhor do
mundo, [...] então, assim, é uma coisa que tá tão intrínseca na cultura, que não
tem, assim, uma comunicação formal. Ela acontece. Eu acredito que talvez os
diretores tenham uma conversa específica sobre isso, mas com a gente a coisa é mais
nesse nível mesmo, é o dia a dia que nos leva a ter esse compromisso com a
questão da segurança, com a questão da sustentabilidade ambiental tanto com a
questão financeira e aí tão muito ligado à questão dos objetivos que são traçados, às
metas e tal.” (R10)
Concordando com Schein (2007), os valores declarados por uma organização, corresponde à
forma como os indivíduos apresentam a empresa, tanto para si mesmos quanto para os outros.
Sendo assim, as empresas que possuem missão declarada, informando aos colaboradores e
clientes o que a empresa espera, estão vinculando elementos essenciais da cultura
organizacional em questão. As organizações têm buscado fazer das ações de sustentabilidade
uma capacidade dinâmica, integrada com as estratégias e modelos de negócios (TESTA;
IRALDO, 2010).
“Então, assim, como eu falei, ela tem um plano macro de sustentabilidade e com
isso ela vai desdobrando, né, pros gerentes da fábrica. Existem algumas...
algumas diretrizes que existem prazos, né, como eu falei, até 2020 ser carbono
positivo, é o que ela preza. Então isso desdobra, né... e aí vai, e aí vai chegar no site,
né, na nossa planta. Então, chega pro gerente e desdobra...[...] Eu acho que... pra
certos cargos, eu acho que reflete mais, pra fábrica é um órgão muito mais macro,
então quando a gente fala: fazer mais com menos. Então é um dos valores da nossa
fábrica que ta dentro do plano de sustentabilidade. E quando a gente fala em
reduzir custo, reduzir risco, tá dentro do plano de sustentabilidade. Então
existem... as formas de desdobrar o plano de sustentabilidade vêm em cima dos
valores de cada unidade... dentro desses valores que tá refletido a sustentabilidade
também... A missão, a visão do site, os valores do site tá ligado ao que a gente traz
no plano de sustentabilidade”. (R13)
“Como citação principal estão os nossos pilares, que a gente tem os 4, né, que são
foco no cliente, sustentabilidade, então um dos pilares.[...] aí a gente desdobra as
estratégias da companhia. E aí, no desdobramento da estratégia vai ter a questão
do desdobramento pras regionais, pras equipes, [...] A parte de comunicação
disso, que a gente tem através das Vídeos com o presidente da empresa, que a
gente sempre lembra os pilares o que tem cada um deles, então, sustentabilidade tá
sempre sendo falado através de comunicação escrita, dos canais online nossos,
que chama também sistemas. Agora a gente ta usando muito o Workplace, que é tipo
um Facebook corporativo...é o nosso meio de comunicação oficial, e aí através do
Workplace tem um grupo de sustentabilidade. E aí, dentro desse grupo se
colocam temas relacionados a isso, a coprocessamento, sustentabilidade...é dessa
forma que a gente tá comunicando”. (R2)
“[...] a gente comunica bastante, tanto nas reuniões de liderança, dos projetos
que a gente ta fazendo, é tudo muito divulgado. [...] Eu já vim de um ambiente
que também existia, mas eu senti diferença porque lá é muito mais forte [av]. Esse
negócio de... [“_oh, plano de sustentabilidade é isso, a gente vai atingir isso, até
2020 a gente quer fazer isso”], sabe? Porque eu acho que eles envolvem mais a
gente na construção, sabe? É como eles dizem assim, a marca, ela tem um
propósito, ela não é a marca pela marca [...]”. (R11)
82
“O funcionário, ao ser contratado, eles catequizam a gente, em tudo a gente fala
de meio ambiente, em treinamento, reunião e produto, e aí eles passam pra
gente... todo o encontro anual, tudo o que a gente vai... sempre uma causa assim, tem
um momento pra resgatar o ambiental, sempre mostrando pra gente os prêmios que a
gente ganha, e daí a gente pega, veste a camisa e aí eu passo pras minhas 10
líderes e elas me ajudam a conduzir as duas mil pessoas. Então, chega pra mim,
eu passo pras minhas dez, parece uma orquestra, e as dez passam pras duas mil e
aí vai...... [...] quem fez o curso no portal do conhecimento. Então, a gente tem
ferramentas pra medir o que as líderes fizeram. (R8)
Como podemos confirmar, segundo Machado (2004), os processos de comunicação incluem
redes de relações e papéis, tanto formais quanto informais, que desenvolvem funções
importantes no processo de transmissão da cultura. Porém, além de apreender e transmitir a
cultura organizacional do grupo, o indivíduo contribui na formação da cultura por meio de
suas percepções, pensamentos e sentimentos, alterando-a (SCHEIN, 2007).
“[...] então, criou-se uma gerência geral de sustentabilidade oficial, hoje tem uma
pessoa responsável por isso, e eles divulgam muito através das mídias... a empresa
agora adotou uma mídia, [...] como se fosse o Facebook empresarial. Então, a
empresa ta migrando toda a plataforma de comunicação pra essa plataforma. Então,
a gente consegue ali ver todas as ações de meio ambiente, as pessoas podem
colocar as ações sociais, tudo o que tem a ver com o mundo da empresa, as pessoas
tão colocando lá, e tem os outros comunicados tradicionais, os informes tradicionais
e filmes, né? [...] você vê muito os filmes da campanha “A vida feita pra durar”, que
tá vinculada e pautada em sustentabilidade. Esse lema tá totalmente pautado em
sustentabilidade de negócio”. (R5)
“[...] existe em todo o Brasil um encontro com o CEO da empresa, mensal, [...] onde
todos os resultados, todos os assuntos de sustentabilidade isso é divulgado pelo
próprio CEO. E sabemos também que existe uma reunião, acho que é a cada 3
meses, com os acionistas, que o pessoal territorial de direção transmite tudo também
pra os acionistas. E os acionistas se interessam muito, muito. Nas visitas que eles
fazem... que ele faz a planta, ele transmite a importância e a necessidade de
garantir a sustentabilidade, a excelência do ambiente, segurança”. (R9)
“Bem, sustentabilidade eu entendo como um...como é que eu posso dizer... como
algo que faz parte da estratégia da empresa... só que na minha visão, ainda de
leiga, eu visualizo sustentabilidade muito voltada a meio ambiente. Até pela... pela...
pelo pilar, pelo um dos pilares que a empresa [...] pratica, que são práticas
sustentáveis. Então, é muito voltado a essa questão: sustentabilidade muito mais
voltado a meio ambiente, porém nós sabemos que tem outro viés que sustentam o
tripé. Só que na minha concepção é muito mais voltada a determinada área”. (R4)
“Hoje, a empresa tem vários meios de comunicação, mas um dos que a gente utiliza
e é bem valorizado é a vídeo com o presidente. Então, assim, aquele é o momento
bem formal, em que diretores, presidente, realmente, faz todo o desdobramento da
estratégia e as pessoas realmente enxergam que é um momento formal em que eles
conseguem visualizar que é único, que o que é comunicado numa região é
comunicado pra eles onde estão bem na ponta[...]. Ou seja, se é uma estratégia a
ser desenvolvida, seja sustentável a nível ambiental, temos, sim, pessoas da área de
meio ambiente, que faz todo o desdobramento da política ambiental, de todos os
3 pilares de sustentabilidade, de cultura organizacional voltada pra essas
práticas [...]. Então, a comunicação, realmente, de fato, a gente precisa seguir,
aquela diretriz é única”. (R6)
83
Diante das declarações, percebe-se que os respondentes se posicionam de maneira muito
segura sobre a força da cultura de sustentabilidade de suas empresas. Eles têm uma atitude
positiva e aprovam os meios de divulgação atualmente usados e confirmam que cumprem o
papel de disseminação das diretrizes, valores, planos e práticas voltadas para o
desenvolvimento sustentável.
Nos depoimentos de forma geral, podemos destacar que a cultura da sustentabilidade permeia
as empresas, pois eles sentem a importância do tema no dia a dia. Para alguns, não existe a
necessidade das reuniões formais sobre práticas sustentáveis, elas acontecem. As pessoas
sentem, falam e correlacionam com as diretrizes ou os planos de sustentabilidade. Temos dois
respondentes, R4 e R6, respectivamente, que informam: “sustentabilidade é como algo que
faz parte da estratégia do negócio” e “que faz todo o desdobramento da política ambiental, de
todos os 3 pilares de sustentabilidade, de cultura organizacional voltada para essas práticas”.
Uma das empresas demonstra que sustentabilidade é tema prioritário da agenda do presidente
que, por vídeo conferência, a cada dois ou três meses, fala para toda a organização e reforça
que o compromisso com práticas sustentáveis faz parte dos pilares estratégicos da empresa.
Assim, com a criação de novas mídias corporativas usadas para fomentar a comunicação
interna, usam o espaço para as informações relativas à sustentabilidade.
Localizamos alguns respondentes que informaram que, no quadro de funcionários da empresa,
existe um executivo com cargo dedicado e responsável pelo tema, com equipe de apoio no
corporativo e nas unidades. Também relataram que existem muitas reuniões ou outros meios
de comunicação onde as ações de sustentabilidade são divulgadas para todos. Da mesma
forma, foi percebido nas transcrições acima, a frequência das expressões “desdobramento da
reunião”, “replicando as informações”, “cascateamento de conteúdo”, “catequizando cada um
que entra”, “comunicando para todos os níveis”, o que comprova que, para estas empresas
sustentáveis, a cultura simplesmente carrega o conteúdo e alcança o maior número de
funcionários. Como citado por R10: “[...] é uma coisa que está tão intrínseca na cultura, que
não tem, assim, uma comunicação formal. Ela acontece [...] é o dia a dia que nos leva a ter
esse compromisso [...]”.
Merece destaque o depoimento de R3 que valoriza que, para haver disseminação da
importância da sustentabilidade através da cultura, faz-se necessário ter o exemplo e a
84
comunicação. Sobre a comunicação, temos as ferramentas modernas e várias formas de
aclarar as dúvidas, promovendo novas conexões. E o segundo ponto é o exemplo, conforme
trecho abaixo:
“Então... começando a falar sobre o item exemplo. Quando você vê o presidente,
os acionistas quando vêm... e aí vai replicando: diretor, o gerente... tratando
esse tema com importância. Em toda a reunião que a gente vai apresentar, a gente
tem que falar sobre projetos sociais, como é que estão, das emissões, do
coprocessamento, se a gente tá coprocessando mais ou menos. Então acho que você
começa a replicar e aquilo começa... são itens que realmente você faz, importante,
é um item que é pauta. Então é o exemplo [...] Outro item é comunicação, que a
gente tem vários jornaizinhos, né, tem a vídeo conferência que é uma prática que de
dois em dois meses acontece uma comunicação do presidente, que sempre tem
uma pauta de práticas sustentáveis e até uma premiação”. (R3)
Em contrapartida, foram identificados aqueles respondentes que não aprovam o modelo de
divulgação usado na sua empresa, ou entendem que a comunicação atual não atende.
“Eu acho que na empresa que eu trabalho hoje ela peca em comunicar. Eu vejo
pouca informação, quer seja para o mercado externo, quer seja para o público
interno, ou seja, os próprios funcionários, os investimentos que elas fazem. Se você
conversar com alguns funcionários, eles não necessariamente sabem que ela
tem uma verba grande em investimentos sociais, em desenvolvimento de
parceiro, desenvolvimento de comunidades da região e que são desconhecidas pelas
pessoas. Ou mesmo quando ela faz um processo desse [...] do coprocessamento, que
as pessoas acham que ela faz aquilo exclusivamente porque faz parte do
processo. Elas não sabem o que tá por trás daquilo e isso poderia ser muito bem...
melhor utilizado, tá?”. (R1)
“[...] eu confesso que nem todo o plano de sustentabilidade é de entendimento
da fábrica como um todo. Às vezes a operação faz algo que não sabe nem que
aquilo que ele ta fazendo ta dentro do plano de sustentabilidade. Eu vou dar um
exemplo: a gente teve a campanha [...] da saúde mental e algo que ta dentro do plano
de sustentabilidade e nem todo mundo sabia, na verdade. Então eu que fui buscar,
[...] e eu fui ver que ta dentro do plano de sustentabilidade [risos]. Então, assim, o
quanto que realmente a gente traz, tudo o que ta dentro do plano de sustentabilidade,
pra o entendimento da fábrica. Então, eu acho que essa divulgação do plano de
sustentabilidade ainda é um pouco verde nas fábricas...”. (R13)
“Isso é divulgado para os funcionários da fábrica sim, da fábrica, sim. Agora, um
exemplo, o nosso canal, né, que é o grande canal, que é nossa força de vendas, nem
todos têm conhecimento que a gente gostaria que tivessem. Mas, por que não tem?
Eu tenho algumas reuniões que eu recebo 30% do meu canal. Esse 30% do meu
canal, se tiver na pauta daquela reunião, eles saberão, eles terão esse conhecimento.
Todos aqueles 70% que não foram naquele momento não terão essa oportunidade de
ter esse conhecimento. Como meu canal é um canal externo, não existe, então,
aquela comunicação interna da empresa que tem no quadro de aviso, no meu
caso, depende dessa comunicação presencial que quando reúne o canal,
fala...que nós temos uma linha que é totalmente voltada pra sustentabilidade já vem
alguns comunicados nela. Você precisa tirar uma abinha do produto pra ler sobre
aquele fruto, como é a coleta, a colheita e saber o quanto a gente respeita”. (R14)
“Hoje a gente tem um canal, que é o canal de comunicação interno, que tudo é
divulgado, enviado pros funcionários. A gente tem... hoje a gente tem mais de um,
na verdade, a gente tem vários canais, que tem um que é internacional, que aí tem as
ações que acontecem no mundo todo. Aí tem direcionado pra parte da Fundação,
tem outro que é direcionado pro que acontece de investimento dentro da empresa,
85
que aí é tocado nesse assunto também. Mas, basicamente, por e-mail. Hoje mais
por e-mail. Tem também um jornalzinho que a gente recebia antigamente, uma vez
por mês. Só que foi feita uma pesquisa dentro da empresa, se valia de fato a pena,
porque a gente percebia que ficava jogado ali e ninguém... era um investimento
perdido. Então, eles reduziram isso. Hoje tá vindo mais pelo canal de e-mail,
mesmo....”. (R16)
Segundo dos relatos de R1, R13, R14 e R16, a informação não chega para todos na empresa.
Muitos não têm acesso ao conteúdo e ao valor dos investimentos sociais feitos através das
ações sustentáveis. Também criticam que existe oportunidade de melhorar a percepção do
público externo para com os trabalhos voltados ao desenvolvimento sustentável conduzido
por estas organizações. Apesar da existência de um plano de sustentabilidade, como cita R13,
e da execução das ações do mesmo, o público operacional da fábrica não consegue relacionar
totalmente estas ações ao plano da empresa, assim como afirmou R1, “que as pessoas acham
que elas fazem aquilo exclusivamente porque faz parte do processo. Elas não sabem o que tá
por trás daquilo e isso poderia ser muito bem melhor utilizado”.
Embasando a observação acima, quando os estudos de Porter (1986) analisaram a questão da
estratégia em profundidade, percorrendo as forças competitivas que atuam numa empresa,
mas não levaram em consideração a questão da cultura organizacional como fator de
formulação das diretrizes estratégicas, ele não considerou a relação que valores e crenças
organizacionais possuem com a estratégia da organização. Tanto para o ambiente acadêmico
quanto para a o empresarial, Mintzberg (1994) afirmou que ambos os temas não poderiam ser
tratados de forma isolada, e trouxe para sua análise crítica sobre planejamento estratégico, o
conceito da relevância da dimensão emocional ao processo de elaboração e transmissão da
estratégia, e com ela a relevância dos valores e crenças essenciais da organização, para evitar
interrupções no processo de transmissão e apropriação da estratégia.
Relevante comentar que, no caso da empresa onde R14 atua, a força de vendas é toda externa,
e não conta com o meio de comunicação tradicional do quadro de aviso, então a comunicação
das diretrizes e a disseminação das informações precisa ser feita nas reuniões presenciais
mensais e a partir daí o tema sustentabilidade vai sendo introduzido gradativamente na agenda
das equipes de vendas. Enquanto R16 assume que o antigo jornal interno da empresa não
estava sendo bem utilizado, tinha baixa adesão e hoje a sua empresa divulga as informações
sobre sustentabilidade apenas via e-mail, mas no seu tom, percebe-se que não está sendo
86
suficiente para que o conteúdo chegue a todos os níveis, pois deixou entender que fica mais
entre os gestores este tipo de temática comprometida com sustentabilidade.
“A gente não divulga tanto, porque na minha empresa, a gente que trabalha, que
somos colaboradores, muitas vezes exigimos que elas divulgassem, mas pra eles
seria como se eles tivessem fazendo politicagem..”. (R14)
“[...] quando eu entrei na empresa eu vi que as práticas sustentáveis vão muito
mais além do que a gente enxerga em algumas empresas que dizem que
praticam.”. (R6)
Outras respostas surpreenderam quando trouxeram as experiências de R14 sobre a cautela de
não divulgar demais para o público externo com receio de não parecer abusiva a prática de se
promover apenas através da imagem de empresa sustentável, colocando na mídia seus
projetos ambientais e reservando os projetos sociais. E para R6, ao entrar na sua atual
empresa, notou que ali as práticas sustentáveis eram realidade no dia a dia, mas eles não
buscavam a exposição ou divulgação e havia muito mais sendo feito, enquanto outras
empresas dizem que praticam, mas não é verdade.
“A gente tem uma reunião de liderança chamada vai e vem. É como se fosse um
cascateamento [...], a gente troca todo o tipo de informação que a própria
operação talvez se ache em algum momento não envolvida, vamos dizer assim.
Talvez uma tomada de decisão. [...] Então, dentro desse momento as pessoas
perguntam exatamente o que querem, o que têm de curiosidade e nesse momento
também a gente conversa com elas a respeito de como anda a fábrica, de como anda
os custos, o que é que a gente precisa fazer pra se manter, se a gente ta se pagando,
se a gente não ta se pagando. Então, é um momento da gente dividir com todo
mundo da fábrica como ta exatamente a sustentabilidade da fábrica”. (R12)
“Então, aqui existe um farol diário dos principais KPIs, então, financeiro, tem o farol
que é monitorado diariamente. [...] ela comunica através de faróis diários, ela
comunica através de reuniões de resultados, [...] chega na operação através de
reunião de resultados [...] O que é que eu poderia ta fazendo analogia desses
indicadores como sustentáveis? Se eu... a partir do momento que eu tenho um
medidor de eficiência, [...] então, o que é que eu tenho enquanto operador que fazer
pra poder estabilizar aquele resultado, pra poder ta alcançando aquela meta? Então,
não vou ta falando de sustentabilidade de uma forma geral, eu tô dando já uma outra
área que é a área de processos, operacional. [...] quando eu falo em sustentabilidade
é o que eu vou fazer hoje pra amanhã eu ter resultado consistente”. (R15)
Curiosamente, foram encontradas respondentes que, dado seu foco na dimensão financeira do
Triple Bottom Line, as práticas e os processos de divulgação mantêm a coerência conceitual
na estratégia da empresa. Para eles, disseminar a cultura da sustentabilidade é fortalecer o
padrão estável dos indicadores, fazer a gestão dos resultados operacionais de forma
sistemática permanente através de faróis, onde resultados sustentáveis são os que não trazem
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grande oscilação. Isso não está fora do entendimento sobre empresa sustentável, mas não é
suficiente. Mesmo com o viés voltado para perenidade do negócio, os respondentes citados,
por serem funcionários de uma empresa sustentável, precisavam compreender que
sustentabilidade é um conjunto de três dimensões: ambiental, social e econômica.
“Em relação à teoria, tem a questão daqueles três pilares de sustentabilidade, que as
empresas realmente precisam, que é justamente..., [...] o tripezinho do que é
sustentabilidade, mas a partir do momento que ela respeita o ser humano, ela tá
respeitando o tripé, que é econômico, social e natural, que é justamente o ambiental.
[...] A partir do momento que uma organização tem na sua cultura esse tripé de
que ela realmente respeita o ser humano, tá dizendo que esse tripé já existe, que
é... tá intrínseco na natureza da organização. Então já tá bem mais além, quando
ela tem o ser humano como pilar responsável desses três pilares.” (R6)
O depoimento de R6 sintetiza a importância da vivência das três dimensões dentro da empresa
sustentável, ou seja, ter a consciência e praticá-las faz com que os funcionários convivam com
esta cultura naturalmente, onde se percebe a existência do respeito ao ser humano, através da
sustentabilidade de forma tão intrínseca, que fortalece e retroalimenta a própria cultura.
4.2.2 Receptividade para com o tema sustentabilidade
Na busca pela resposta para o segundo objetivo específico, foi perguntado sobre a percepção
da receptividade para com o tema sustentabilidade na empresa do respondente. Freitas (1991)
argumenta que a cultura é, muitas vezes, conceituada por meios de seus próprios elementos,
por fornecerem uma interpretação para os membros da organização, com a passagem dos
significados sendo aceita. Isto leva à adesão, naturalização do seu conteúdo e à transmissão
espontânea aos demais membros.
“Eu acho que ainda é muito extremo, né, como tudo novo, você tem os extremos.
Você tem aqueles que embarcam na onda e vão com tudo de cabeça, [...] E você
tem os outros que tentam bloquear a onda, né, aquele que fica lutando com a onda.
Isso é humano, todo o processo de transformação nos leva a isso. Então, acho que
as pessoas tão mais receptivas, ao menos torcendo o nariz, porque, assim, é
assunto novo, numa agenda pesada de executivos, de funcionários, que no final
das contas tem que entregar cimento também”. (R5)
“[...] sim, principalmente quando ta voltado à comunidade...o braço social da
sustentabilidade...quando a gente faz bastante eles procuram mais, [...] rondas
de observação comportamental que a gente faz do meio ambiente. Então, quando a
gente faz as observações, a gente já conversa: [“_isso aqui! Vamos reciclar!”]. As
nossas lixeiras... todas as nossas lixeiras são feitas de caixa de papelão de pasta de
dente, que a gente [...]ia jogar fora, então a gente mandou fazer as lixeiras pra
reutilizar. [...] Aí, busca, né? [...] economia de energia aqui, economia de água. A
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nossa água é... a gente recicla água pra usar nos banheiros. Então, é bem do dia a dia
mesmo, sabe?”. (R11)
“[...] essa conexão ta muito em cima do ambiental pra maioria das pessoas, sendo
bem sincera, dentro da fábrica. [...]então, no site que eu trabalho, que é em Suape, eu
percebo isso, que as pessoas têm orgulho de que a empresa tem essa conexão com o
impacto ambiental. Assim, elas recebem bem a sustentabilidade, eu só acho que
não é muito abrangente pra o plano, né, o conhecimento do plano ainda não é
muito abrangente”. (R13)
No geral, a maioria dos respondentes concorda que a receptividade é grande. As pessoas
gostam do tema, mesmo com agendas bem concorridas, os líderes têm o tempo reservado para
essa responsabilidade. O assunto ainda é novo nas empresas, mas as pessoas estão realmente
mais receptivas, principalmente para o lado social. Os depoimentos acima ilustram a boa
receptividade oriunda do orgulho do pertencimento a uma empresa sustentável ou até mesmo
do remorso de estar numa organização cuja atividade principal é industrial e modificadora de
ambientes ou consumidora de recursos naturais.
“[...] se a pessoa sabe o que é sustentabilidade, que é que a palavra que dizer, que
acho que a pessoa sente um orgulho grande em fazer parte daquele time. A minha
preocupação é que às vezes a gente trabalha com um público operacional que
escuta o nome sustentabilidade, mas não necessariamente correlaciona o que é
que ta se falando, que é sustentabilidade. Então, talvez pra ele não interprete na
velocidade que a gente quer. Mas se você utilizar uma linguagem que chegue
naquele público, eu tenho a sensação, o feeling, que o orgulho é muito grande [...]”.
(R1)
“[...]pelo menos o nível social das consultoras ainda é muito baixo. A gente sabe
que aqui a gente tem muita consultora que vai buscar essa atividade por falta de
emprego, por falta de dinheiro, muitas vezes moram em bairro que não tem esgoto,
não tem nada, saneamento, então a gente vê que quando a gente abre a boca pra
falar isso é novo pra elas. Mas o que era há 5 anos atrás pra o que é hoje é outra
coisa, porque antes a gente falava e vinha as piadinhas da plateia. Hoje você
pergunta já vem exemplos[...] Mas melhorou muito. Era muito pior, mas eu acho
que ainda tem muita coisa a melhorar, porque muita gente diz: [“_ah, eu vou fazer!
_Eu também”], mas só porque é moda, né? O nome ambiental virou moda. Outras
pessoas faze de coração, pela real razão, que é a sustentabilidade. Tem um caminho
grande ainda”. (R8)
“Sim, gostam de saber... valorizamos, né? [...] E aí a diferença, quando eu vou pro
outro público, de consultoras né, que é justamente o que leva a nossa marca, e
nem sempre tem esse interesse, nem sempre dá esse valor. Mas os colaboradores,
sim”. ( R14)
“[...] eu acho que se fala muito no Brasil sobre sustentabilidade, porque o Brasil tem
leis ambientais muito mais rígidas, muito mais fortes do que os outros países. Então,
assim, é uma legislação bem moderna, digamos assim. Então, eu acho que o
brasileiro já ta bem familiarizado com o tema, embora ele seja mal educado.
Então, assim, se você falar com as pessoas, eles vão entender, vão gostar, mas são
mal educados ainda. Então, assim, acontece na minha empresa. As pessoas gostam
do assunto segurança, gostam do assunto meio ambiente, se propõem a fazer, mas
nas pequenas coisas ainda pecam porque ainda não estão adequadamente
educados’. (R10)
89
Esses depoimentos trazem à tona, novamente, a questão do alcance da informação dentro da
empresa. Mais uma vez R1 alerta que, se o público operacional tivesse mais contato com o
tema, ele conheceria mais e sua receptividade seria percebida. Ainda comenta que a
linguagem para desdobrar a informação tem que ser adequada, sem deixar de comentar que há
receptividade por todos aqueles que já sabem o que é e para o quê servem as práticas
sustentáveis.
Sobre as respostas em que foram pontuadas diferenças entre o nível de receptividade, recorre-
se a abordagem de Baumgartner (2009) que trata da influência que os programas de
sustentabilidade sofrem dos aspectos culturais de uma organização. A implantação de um
programa de sustentabilidade afeta as relações de poder dentro da organização, e é natural que
existam as resistências de pessoas e departamentos, em função do volume de recursos
financeiros à disposição, além da maior visibilidade que os setores que estão liderando os
projetos possuem, desencadeando distintos níveis de identificação e resistência para com o
tema.
“Éhh... atualmente, né? É dividido. Hoje é mais fácil falar, porque como a gente já
fala bastante, então fica mais fácil, mas ainda tem aquela geração, que é a
maioria, que é muito técnica. Então, pra eles é mais uma onda que ta passando [...],
e realmente eles sentirem o exemplo, gerente de fábrica, etc., que não acha mais uma
onda. Pra... as outras pessoas, [...] que já passaram por outras empresas, que têm
a cabeça mais aberta, lêem mais, etc., é mais fácil porque é um tema muito atual,
né, e é um tema que é fácil você relacionar com a vida delas, com a vida dos
filhos... nas escolas, com o que eles querem deixar de legado, que é também um
tema muito atual”. (R3)
“Acho que talvez eu dividiria: os mais jovens, um pouco mais receptivos; talvez os
mais...veteranos ou mais de idade avançada, um pouco menos receptivos [...]
Então, a gente fala muito mais agora sobre isso com os nossos filhos, os nossos
jovens estão muito mais inseridos nesse tema do que antigamente [...]A questão do
propósito de construir um mundo melhor. Eu acho que através da engenharia a gente
pode construir um mundo melhor. Mas, realmente, não é um assunto muito
prazeroso pras pessoas do nosso mercado, digamos assim”. (R2)
“Como eu sou antigo na empresa, eu passei por vários momentos da empresa que
eu mesmo tinha dúvida, mas por divulgação da empresa, cultura da empresa,
crença da empresa, então isso fez com que hoje todos os funcionários são
envolvidos e sabem a importância quem tem a sustentabilidade dentro da
empresa”. (R9)
“É como eu acabei de falar, na área comercial isso não é muito divulgado, a gente
não tem um treinamento específico pra isso. Então, hoje eu percebo que existe
uma separação dentro da empresa, das pessoas que trabalham voltadas pro comercial
e das pessoas que trabalham voltadas pra produção propriamente dita, que tão ali
com a mão na massa, que acompanham isso no dia a dia.[...] A gente sente orgulho
90
da empresa. Eu acho que, eu mesma, quando tive oportunidade de ver como é
dentro de uma usina, eu sempre tento passar, assim, pras pessoas que não têm
oportunidade de ver de visitar”. (R16)
“[...] falando do público do comercial, eu acho que é média, né, nem é grande nem é
pequena...como pra o nosso público do comercial, a gente ouve muito falar, mas
não vê acontecer, [...]quando eu era de fábrica, que eles viam acontecer, a
valorização é muito grande. Então acredito que onde o público, onde eles tão mais
perto do que ta acontecendo, eles conseguem vivenciar isso, sentir retorno das
comunidades, retorno das pessoas, eles valorizam muito. Pra os demais, que tão
mais afastados, leem a notícia, ouvem falar [...]”. (R7)
É possível perceber que, através das falas dos cinco respondentes acima, existe uma clara
diferença entre a receptividade apresentada por diferentes gerações de profissionais, bem
como, em função de sua área de atuação. Com o depoimento de R3 e R2 tomamos
conhecimento que a geração anterior de funcionários é percebida como mais resistente,
enquanto as novas gerações têm uma natural abertura para com o tema, seja pelo fato de terem
passado antes em outras empresas com essa vocação sustentável, seja porque ainda na
formação escolar já tiveram acesso aos saberes sobre sustentabilidade. A sinceridade de R9,
quando se coloca como um representante da velha geração que se atualizou e hoje defende a
bandeira da sustentabilidade, ilustra como a cultura forte voltada para essa causa pode
transformar as pessoas. Dessa forma podemos ilustrar o que defende Hart (2006), que a
integração da sustentabilidade à gestão organizacional ganha maior complexidade e
efetividade quanto interfere no comportamento das pessoas que atuam na organização.
Já nos dois últimos depoimentos, temos a crítica explícita de R7 e R16 sobre a baixa
receptividade de seus setores em função do pouco conhecimento, e uma inconformada
distância do tema pelas pessoas da área comercial. Existe o sentimento de que não são
envolvidos ou que, se existirem práticas sustentáveis na empresa, eles não veem acontecer.
Quando pessoas do setor comercial têm a oportunidade de visitar as fábricas ou tomar
conhecimento das ações de sustentabilidade, elas sentem orgulho e o nível de receptividade e
interesse se elevam.
4.2.3 Motivadores da empresa para querer ser sustentável
Tem sido observado, ao longo deste trabalho, que para ser sustentável, a empresa deve se
adequar às práticas que atendem às dimensões social, ambiental e econômica, e através de
uma forte comunicação e muitos casos de exemplo vindos da liderança, esta organização
91
estará formando uma cultura de sustentabilidade. Neste tópico vamos apresentar as respostas
às perguntas sobre o porquê a empresa querer ser sustentável, segundo a opinião da sua
liderança, que são os respondentes desta. Em decorrência das demandas requeridas pelo
contexto de sustentabilidade do século XXI, as organizações observando o que compromete
as pessoas para fazer uso desse conhecimento em prol de sua estratégia, definem ações
alinhadas com o estilo de comprometimento percebido no seu grupo de colaboradores, e nessa
linha ratifica-se a importância das pessoas na concretização de uma estratégia de
sustentabilidade.
“[...]é inerente, de você ir lá, retirar o calcário, etc., poluir o ar, queimando no forno,
então tem gases, por mais que você tenta diminuir...então, já que, por um lado a
gente agride o meio ambiente, o que é que a gente vai deixar pra compensar isso?
Então não deixa de ser um valor. E isso também porque agora não deixa de ter
uma fiscalização grande em cima das empresas e todo mundo ta preocupado
com isso”. (R3)
Geralmente se atribui a decisão da empresa em querer ser considerada sustentável por causa
do atendimento à legislação e às fiscalizações ambientais, e porque organizações maiores dão
exemplos para as de médio e pequeno porte em relação a sua governança. Reinvindicações
mais intransigentes dos consumidores, legislações mais rigorosas e restrições de recursos
ajudaram a acelerar a adaptação das empresas às demandas de uma sociedade mais
sustentável, fomentando a cultura da sustentabilidade (TESTA; IRALDO, 2010). Como citado
no depoimento, R3 é consciente de que se a empresa retirar da natureza, precisa agir de forma
compensatória e, além das questões legais, ele considera um valor a empresa se preocupar
com seu impacto ambiental. Mas, na sequência, poderá ser visto que outros motivadores, além
da legislação, são mais presentes na percepção dos participantes desta pesquisa.
“[...] existe uma educação que veio da própria família, que eu acho que isso aí é
importante. Então a família visa... como é que eu posso falar [...] mas eu entendo
que a família gostaria de desenvolver essa visão e gostaria que isso aí fosse
difundido. Percebo que isso não é bem explorado, poderia ser mais”. (R1)
“Eu acho que é porque é valor dela. É um valor. Acho que veio da sua fundação.
Então, assim, pra nós é perceptível que é um valor, não é por obrigação, é valor”.
(R6)
“Eu acho que é uma preocupação mesmo com o planeta! Eu acho que é uma... é
porque a empresa tem alguns princípios, assim, a ética vem muita coisa, a gente
é muito cobrado pela essa questão de... é uma preocupação, na verdade, que a
empresa tem com a imagem dela perante os seus clientes, uma preocupação com
o mundo, né? Ela se preocupa em ter essa imagem de empresa que faz o bem, não
é... a gente não tem a intenção de ta prejudicando ninguém, né, ganhando dinheiro as
custas de ninguém. Então, eu acho que o principal motivo, sim, é a preocupação
com o próximo, com o planeta, mesmo, da gente”. (R16)
92
“[...]o fundador sempre passa essa mensagem pra gente, ele queria ser mais que
uma marca que vende produto. Ele queria vender autoestima, beleza, que a marca
trouxesse valores, trouxesse um legado, deixasse uma história pra humanidade.
Então ele diz que não interessa vender produtos e ver as pessoas bonitas, não
interessa botar uma modelo linda pra fazer um produto de pele, porque ele tem a
mulher real, a que tem rugas, que tem que ser feliz com a idade que tem. E aí ela
pratica todo o tempo a sustentabilidade na essência dela [...]o discurso é muito
coerente com a prática[...]”. (R8)
“Pra mim, ela genuinamente se preocupa, porque eu acredito que a família se
preocupa com isso, porque eu sinto que realmente fundadores são responsáveis, é
um grupo de pessoas que realmente pensam em perenidade, em pessoas, em
futuro...”. (R2)
“Eu penso, por essa valorização do meio ambiente, essa valorização da sociedade... a
gente sempre diz que a empresa que a gente trabalha, ela não é uma empresa de
vendas, não é uma empresa comercial. Ela é uma empresa que respeita muito o
relacionamento e respeita também muito os produtos que vende. Então, é algo que
une. Tanto é que a nossa venda está na força de venda humana e não em lojas.
Então, esse respeito pelo ser humano, pela humanidade, pelo meio ambiente, eu
acho que é isso que faz ter esse valor tão intenso pela sustentabilidade”. (R14)
“Então, o que motiva ela fazer eu acho que realmente é uma empresa familiar. Que
eles ainda tão muito à frente da organização, a família. Eu acho que isso realmente é
um valor. Quando você olha lá desde o passado, você vê que eles sempre
pensaram no que eles iriam deixar de legado pras comunidades onde eles
entram. Então, eu acho que esse é um ponto importante. E quem eles escolheram
pra liderança, presidente, etc., vão ser pessoas com esse valor”. (R3)
“Porque eu acho que ela pensa muito no outro, do que ela ta construindo, por
exemplo, [...]tem a fabricação de alguma coisa que seja feita, por exemplo, por
trabalho infantil. Nunca! Então, eu acho que ela pensa muito no outro, porque ela
vende, a marca dela tem um propósito em si. Então, não é vender por vender[...] ou
seja, não é só pensar na lucratividade e no vender, mas o que é que ela ta
ajudando como um todo. Então, acho que é muito mais pensar no outro”. (R11)
Após as respostas acima, pode-se notar que metade dos entrevistados citaram com segurança
que o que motiva a empresa a ser sustentável passa pelos valores e crenças de seus
fundadores. Foi citado que os valores vêm da família dos fundadores e os herdeiros mantém
esse compromisso até hoje. Eles sentem que não é uma obrigação, e sim um valor que deve
ser respeitado, segundo R6, ou conforme cita R2 “[...]porque eu sinto que realmente
fundadores são responsáveis, é um grupo de pessoas que realmente pensa em perenidade, em
pessoas, em futuro...”. Ainda focando no papel dos herdeiros, R3 reforça “Quando você olha
lá desde o passado, você vê que eles sempre pensaram no que eles iriam deixar de legado pras
comunidades onde eles entram [...]”.
Este levantamento demonstra, segundo Paschini (2007), que de acordo com alguns estudiosos
de estratégia empresarial, a cultura organizacional se forma em função da estratégia para o
93
negócio, contrapondo os especialistas em cultura, que defendem a formação da cultura
organizacional sendo totalmente influenciada pelos seus fundadores.
De acordo com os depoimentos dos demais elencados acima, é possível ver a citação de ética,
da genuína preocupação com meio ambiente e pessoas, como princípio para as tomadas de
decisão. Quando R8 é perguntado, de forma direta ele responde, e associa a motivação para
sustentabilidade ao estilo de liderança: “[...]o fundador sempre passa essa mensagem pra
gente, ele queria ser mais que uma marca que vende produto. Ele queria vender autoestima,
beleza, que a marca trouxesse valores, trouxesse um legado, deixasse uma história pra
humanidade.
Na fala de R14, fica evidente a clareza em relação a crença de sua organização “[...]esse
respeito pelo ser humano, pela humanidade, pelo meio ambiente, eu acho que é isso que faz
ter esse valor tão intenso pela sustentabilidade”. Por fim, R11 deixa claro que a sua empresa
não acredita no “vender por vender ou focar somente no lucro”, eles são uma empresa
sustentável e têm vocação para pensar no planeta, nas finanças perenes e no cuidado com as
pessoas.
“[...]existe uma frente que é buscar melhoria de rentabilidade. E, por coincidência, a
melhoria de rentabilidade está diretamente ligada à sustentabilidade. Então eu acho
que essa campanha da cultura, de estar aberto a mudanças e a cultura de que a
empresa precisa gerar rentabilidade, fez com que a sustentabilidade fosse
importante pra empresa”. (R1)
“[...]O mundo ta mudando, né, então, por exemplo, as pessoas… a tendência é as
pessoas irem buscar, né, produtos ou marcas porque ta se tentando mudar o
pensamento do consumidor[...]então a gente ta buscando realmente, é pra se manter
crescente no mercado que ta tendo essa visão de sustentabilidade[...]. Então, eu
acho que... e quando você olha sustentabilidade, ela tem frutos, né, rentáveis disso
também, [...]. Então quando eu digo que eu vou usar energia limpa, por exemplo, é
muito mais barata do que a energia elétrica de uma hidroelétrica. Muito mais barata,
mas eu tenho um custo de implantação. Mas ela é muito mais barata. Então, eu
penso que o plano de sustentabilidade é a forma que a empresa conduz pra se manter
crescendo”. (R13)
“Acho que principalmente sobrevivência. As pessoas que são donas da empresa,
hoje elas têm uma cabeça impressionante, de longo prazo, é bonito de ver como eles
trabalham a família, os valores [...] e também acreditam que querem entregar um
melhor mundo, um melhor planeta pros seus filhos, pros seus netos, pras
próximas gerações. [...]passa por crise, entra crise, sai crise, mas é uma empresa
sólida, que ta em pé, [...]sabe que gera impacto no meio ambiente e precisa devolver
isso de alguma forma pra sociedade. Vejo isso muito mais claro hoje do que no
passado”. (R5)
“Eu entendo que ela pratica porque ela vê vantagem competitiva nisso. Porque a
maioria das empresas do porte da que eu trabalho não vai fazer nada se ela não vê
alguma vantagem competitiva. Então, eu entendo que ela, primeiro, enxerga que
sustentabilidade é uma forma dela se manter no mercado, porque se ela começar
a destruir de onde ela tira o sustento, de onde ela tira os recursos, daqui a pouco não
94
existe mais empresa e a empresa que eu trabalho quer viver muitos anos ainda, né,
feita pra durar. Então ela faz por causa disso, ela vê uma vantagem competitiva, ela
entende que ela depende disso pra sobreviver no longo prazo”. (R10)
“[...]a sustentabilidade, vamos dizer assim, que ela cria, eu acho que toda a empresa
que quer se manter no mercado, ela precisa se sustentar em algumas coisas, né, ela
precisa se manter em algumas coisas. Então, por exemplo, eu acho que ela cria um
bom laço de sustentabilidade, não só com os funcionários, mas com a sociedade,
com a cultura de segurança que ela tem [...] então... acho que falando de segurança,
de qualidade, acho que por último, assim, eu vejo a minha empresa [...]por exemplo,
realizar trabalhos com as comunidades, né, as pessoas que tão perto, [...]eu acho que
o maior desejo dela se manter sustentável é porque ela consegue contribuir muito
pra sociedade em si”. (R12)
Foram destacadas acima três respostas muito pragmáticas em que expressões mais voltadas
para a dimensão econômica foram citadas como um forte motivador para a empresa buscar ser
sustentável. Pode-se notar os termos rentabilidade, perenidade do negócio, manter-se
crescente no mercado, sobreviver no longo prazo, vantagem competitiva, sobrevivência, etc.
Não se pode deixar de lado a parte financeira, a preocupação com a manutenção da empresa
no mercado, gerando mais postos de trabalho, ampliando seus negócios, modernizando os
parques e filiais, fazendo com que o desenvolvimento sustentável chegasse aos mais remotos
lugares.
Destaca-se a contribuição de Schein (2007), quando colocou que cada organização
desenvolve um conceito compartilhado do seu problema de sobrevivência final, e essa
definição compartilhada gira em torno da questão econômica e do crescimento que pressupõe
a manutenção de bons relacionamentos com os principais stakeholders da organização:
investidores e acionistas, fornecedores, gerentes e funcionários, comunidades e governo e por
fim, clientes dispostos a pagar pelo produto/serviço.
A resposta pragmática de R2 leva a refletir que, de fato, quem não se moldar, vai estar fora do
mercado, pois visto que a sociedade cada vez mais exigente só vai comprar produtos daqueles
que respeitam o meio ambiente, ajudam a melhorar a comunidade do entorno, etc. esta é uma
verdade que aponta que, além da ideologia, tem o foco da dimensão econômica para ser
considerado em todas as abordagens do tema para a empresa.
“[...]mas tem a parte financeira, tem a parte de marketing, a parte de perenidade
do negócio, porque se não se moldar vai ta fora, então tem esses dois pilares. Eu
acho que os dois estão em conjunto. Não é só e não é só o outro. Não é só a
ideologia, mas tem a parte financeira também”. (R2)
95
A partir do término deste sub tópico, completa-se a análise das três categorias intermediárias
que foram desenhadas para responder ao segundo objetivo específico que coloca a cultura
organizacional como meio de transporte para que as pessoas assimilem a sustentabilidade.
4.3 Diferentes formas de treinar e aprender sustentabilidade
Nesta seção, são apresentados dados extraídos das entrevistas, a base para atendimento ao
terceiro objetivo específico: identificar as iniciativas de educação corporativa da liderança
para sustentabilidade. Este terceiro objetivo demandou questões que envolveram o
entendimento e avaliação dos entrevistados em relação à modalidade e conteúdo de
treinamentos oferecidos pela empresa sustentável para as quais trabalham. Dividimos estas
respostas em dois grupos: o que considera as ações de treinamento satisfatórias e
exemplificam e, o outro que considera insuficiente e aproveitam para sugerir soluções.
Foi possível introduzir, na abordagem aos entrevistados, a pergunta sobre o que entendem por
“líder sustentável” ou “liderança sustentável”, termo ainda pouco conhecido pelas empresas
em geral e sem muita utilização até mesmo nos materiais teóricos consultados, mas que, para
o grupo de líderes pertencentes às empresas classificadas como sustentáveis, foi importante
fazer esta verificação de forma despretensiosa e natural.
4.3.1 Educação informal dentro das empresas sustentáveis
A educação para a sustentabilidade exige uma aprendizagem de qualidade em todos os níveis
e contextos sociais, inclusive dentro das empresas. Dias (2015) defendeu que somente através
da educação para o desenvolvimento sustentável cada ser humano adquire conhecimento,
habilidade, atitude, e valores necessários para construção do futuro. Os processos de
comunicação e educação corporativa são considerados fundamentais para a inserção do
conceito de sustentabilidade de maneira transversal na organização.
Dentre as diferentes formas de educação para a sustentabilidade ressaltadas por Dias (2015),
a modalidade mais comum encontrada entre os depoimentos foi a de educação informal,
aquela onde qualquer pessoal adquire e acumula conhecimentos através da experiência diária
no âmbito doméstico ou no ambiente de trabalho, nos círculos sociais e de lazer. Tendo
considerado como satisfatória a avaliação em relação ao modelo de treinamento realizado em
96
suas empresas, seguem os depoimentos que formam o grupo dos respondentes R3, R4, R5,
R6, R9, R10 e R11, com destaque para estas iniciativas:
“[...] O segundo item (que garante a disseminação da sustentabilidade na empresa) é
treinamento. Um dos pilares da empresa é práticas sustentáveis. Isso é muito
comunicado, mas também, quando a gente fala dos treinamentos de líder, tem
um módulo só de práticas sustentáveis. Então são 3 dias de treinamento num
hotel, onde um dia fala de meio ambiente, outro dia fala das práticas sociais, outro
das práticas financeiras. Então, assim, você tem esse treinamento pra todos os
líderes, depois um pós work, que é eles replicarem pras equipes. Então vem uma
cascata grande de treinamentos”. (R3)
“[...]tanto que pra mostrar a estratégia da empresa de uma maneira muito maior do
que apenas custo e direcionamento estratégico, a empresa implantou em 2016 um
programa de desenvolvimento para médias lideranças com um dos temas
voltado à prática sustentável, um dos nossos pilares. E a partir daí ela demonstra,
em termos muito lúdicos, a estratégia do negócio baseando no pilar”. (R4)
“[...] acho que melhorou muito nos últimos 2 anos com a introdução de alguns
programas de formação da alta e média liderança, e aí definiu-se claramente um
pilar de sustentabilidade pra isso. Então, são programas de aceleração de liderança,
onde passam por formação de vários assuntos, dentre eles o assunto de
sustentabilidade, e com conteúdo muito profundo sobre o que é
sustentabilidade pra nossa empresa [...]. Então, hoje, a gente vê, a gente entra
numa fábrica, a gente vê as pessoas com bota, com capacete, com as regras pela
vida, com uma série de situações, e tudo isso é pra quê? É pra sustentabilidade, pra
vida, pras coisas durarem efetivamente. Então, eu vejo que esse treinamento vai
surtindo efeito, mas é um trabalho de formiguinha”. (R5)
bem, anualmente, a gente tem como prática as integrações. Todas as pessoas que são
admitidas passam por esse processo de integração, onde é desdobrada toda essa
parte de sustentabilidade, [...] e no decorrer do ano tem o planejamento de
treinamento onde a área que é mais responsável da parte de sustentabilidade, ela
tem, sim, um momento formal de desdobrar essas práticas de política verde, que é
uma preocupação com a sustentabilidade, [...] também ao longo do ano, e meses,
reuniões onde tem essas práticas da parte de sustentabilidade, em reuniões de
resultado pra mostrar o que é desenvolvido de planejamento estratégico durante o
ano.”(R6)
“[...]existe uma grade de treinamento já definida no início de cada ano e a
sustentabilidade está lá, a segurança ta lá e treinamentos técnicos também estão
definidos antecipadamente e todos os funcionários passam pelos treinamentos. E eu
esqueci de dizer anteriormente que existe uma divulgação anual do relatório de
sustentabilidade”. (R9)
“Bom, existe treinamentos específicos pra isso. Todas as pessoas que começam a
trabalhar na empresa como funcionário ou prestador de serviço, eles fazem um
processo de integração, onde o tema sustentabilidade é colocado de forma
formal. Fala tanto dos cuidados obrigatórios com relação a meio ambiente quanto
dos cuidados obrigatórios com relação à segurança das pessoas. Eu diria que esse
treinamento, que é uma coisa pequena, não é uma coisa muito longa, de um dia, no
máximo dois dias, ela passa pelo menos as diretrizes básicas, né? [...] então eu diria
que de uma forma até bem estruturada isso chega lá na base, [...] e o cuidado de
cobrar que aquilo aconteça, então eu entendo que o dia a dia acaba também
formalizando um pouco mais isso e levando ao cumprimento. (R10)
“[...] ele tem o treinamento quando ele vai fazer a integração. Tem o treinamento
formal, [...] porque a gente tem uma parte que é de meio ambiente, a gente tem o
97
plano de sustentabilidade. Por exemplo, agora a gente fez uma pesquisa com todos
os funcionários, o que é que eles gostariam que fosse abordado no plano de
sustentabilidade, [...] então, cada um escolheu o que achava. [...] assim, todos os
funcionários puderam participar [...] no plano de sustentabilidade até 2020. Então a
forma de treinamento mesmo, formal, é a integração. Mas durante... aí tem as
comunicações que a gente faz, ação em si que é comunicado, pesquisa, entendeu?
[...] Então, nas reuniões de time é falado, quando a gente mostra, por exemplo, uma
reunião de resultado, que a gente mostra o que é que a gente ta fazendo, tentar
diminuir a emissão, etc. [...] a gente divulga pra operação, pra que eles participem
[...]”. (R11)
Estas iniciativas são as comumente encontradas nos ambientes organizacionais, gerando
disseminação do conhecimento, e como fontes reconhecidas de educação para
sustentabilidade para colaboradores, fornecedores e comunidade. As empresas, nas quais os
respondentes trabalham, são consideradas sustentáveis e cada uma delas tem a sua forma
específica de levar conhecimento aos seus funcionários e de trazer o tema para as pautas das
reuniões e para o conteúdo programático dos planos de treinamento formais.
As empresas e seus gestores precisam olhar para a educação para sustentabilidade abaixo da
superfície, nos níveis mais profundos da realidade, reforça Senge (2009) sobre a importância e
o papel dos programas de educação e formação gerencial. As frentes de atuação mais comuns,
comentadas nos depoimentos acima, e que são oriundas das medidas que desdobram das
diretrizes estratégicas das empresas sustentáveis pesquisadas, também atendem aos pilares
fundamentais de educação propostos pela UNESCO (aprender a conhecer, aprender a fazer,
aprender a conviver e aprender a ser), e estão resumidas a seguir:
✓ Inserção do tema nos processos de integração de novos funcionários;
✓ Programas de integração específicos, ministrados por profissionais da área de
sustentabilidade da empresa;
✓ Plano anual de treinamento, com grade prevista para conteúdo de sustentabilidade, de
acordo com o plano estratégico;
✓ Treinamento modular para a alta e média liderança, formando com profundidade
gestores que poderão assumir melhor a postura de líder sustentável;
✓ Garantia de pauta fixa, nas reuniões de resultados mensais, para falar de práticas
sustentáveis da empresa, seu plano, acompanhamento de cronograma e impacto;
✓ Implantação de pesquisa participativa para composição do plano de sustentabilidade,
com a missão de elaborar em caráter colaborativo com os funcionários.
98
Após consecutivas leituras do material coletado nas entrevistas, para responder à questão
específica sobre a educação corporativa, julgou-se que as respostas de R12 e R15 não seriam
consideradas por não terem conseguido responder à pergunta. O entendimento é que ambos
levaram a interpretação da pergunta totalmente para o lado dos treinamentos de forma geral,
ou voltados para segurança do trabalho e indicadores de resultados de eficiência operacional.
Seguramente, são as áreas de atuação de ambos, e não se atentaram que a pergunta foi sobre
treinamentos recebidos pela liderança e/ou funcionários para se apropriarem sobre o tema
sustentabilidade. Pode-se, inclusive, verificar que no item que analisa o conceito de
sustentabilidade, eles responderam de forma muito similar em relação ao foco que utilizam
para se referir ao tema.
O êxito das iniciativas de inclusão do tema sustentabilidade na cultura organizacional passa
inevitavelmente pela agenda de prioridades da liderança e pelo processo educacional que,
segundo Voltolini (2014), torna possível o envolvimento dos funcionários com o tema. Na
sequência, são relacionados os depoimentos do grupo de respondentes que entendem não ser
satisfatória nem suficiente a proposta de educação para sustentabilidade adotada e concordam
que a empresa necessita melhorar as iniciativas atuais ou inserir novas soluções. Também foi
possível identificar algumas sugestões antecipadas pelos próprios participantes:
“[...] os funcionários, também muitas vezes não sabem, eu acho que a empresa
poderia, sim, utilizar as ferramentas internas de treinamento para alavancar
isso e acho que seria excelente, [...]. isso é um campo que vai multiplicando. [...]
então, poderia fazer, sim, campanhas, no próprio treinamento de sempre estar
lembrando, divulgando, colocando nos slides, colocando em áreas comuns,
dizendo: “olha, fizeram tanto investimento, fizemos isso...” Ou seja, diversas formas
que poderiam ser utilizadas, campanhas nos restaurantes com sobra de alimento,
sobra de lixo, deixar claro: “oh, todos esses resíduos aqui...”, quer sejam de pallets,
que tão sendo consertados, utilizados no coprocessamento, ou seja, eles poderiam,
sim, utilizar mais as áreas de treinamento como forma de fazer uma divulgação,
um marketing, digamos assim, com um custo baixíssimo.(R1)
“[...]aí eu acho que a gente falha um pouco, ou falha até razoável, porque não
temos treinamento, não vejo, pelo menos no comercial, a gente com treinamento
nessa área. Então toda a parte de comunicação e desdobramento ta através da
estratégia e da comunicação do CEO, mas a parte de treinamento pros líderes e onde
a gente pode colaborar um pouco mais, a gente sabe que é através do canal x, y,
porque a gente escuta o nosso presidente falar, no desdobramento das estratégias,
mas, de repente, tem outras oportunidades, até no nosso dia a dia pessoal, que a
gente poderia identificar se a gente tivesse um pouco mais de conhecimento
sobre esse tema.
vou dar um exemplo agora pra você, do que eu to falando, de treinamento [...]de
repente, se a gente tem um treinamento um pouco maior sobre esse tema começa a
fluir mais na sociedade, no dia a dia, coisas simples, como descarta, o que a gente
faz”.(R2)
99
“Eu imagino que deva existir nas plantas, na parte de produção, nas unidades fabris.
Na área comercial, não”. (R16)
“[...] eu só vejo que na integração, sim, novos funcionários, quando eles chegam na
empresa, então todo o material de integração fala muito em sustentabilidade, no
trabalho que a empresa faz em comunidade e tal, mas fora a integração eu não vejo
esse tema em grande treinamento. Pelo menos na realidade não vejo .(R7)
“[...] tem o presencial, mas a gente não consegue levar duas mil pessoas no
presencial, entendeu? Vamos dizer que a gente consegue falar com 20% do setor,
mas eu montava um curso, falava com umas 60 pessoas, a cada 20 dias. Então, a
gente...para chegar a quem não está ali, a gente vai através do portal de
conhecimento, criando aplicativo onde cada vez é mais fácil fazer esses cursos, tem
conhecimento do projeto e aí a gente fica pedindo ajuda dessas líderes. Então, por
exemplo, se eu tenho 2000 consultoras e eu tenho 10 líderes, cada líder cuida de
mais ou menos 200. Então a gente tenta que através de grupo do WhatsApp,
posta sempre algum videozinho curto, alguma arte para que possa chegar ao maior
número de pessoas possível”. (R8)
“[...] eu acho que ainda é muito verde essa conexão. Então as pessoas ainda não
entendem muito bem. Sustentabilidade é um tema abordado, porém é muito mais
na vertente ambiental do que na vertente do impacto social, né, no próprio
crescimento da empresa, do grupo como um todo, quando a gente fala de reduzir
risco, reduzir custo. Então isso também ta dentro do plano de sustentabilidade, mas a
conexão ainda é muito verde, assim. Eu não consigo ver que existe realmente esse
entendimento, ta, entre o que a gente traz do dia a dia com o plano de
sustentabilidade. Eu acho que ainda se conecta muito sustentabilidade com o meio
ambiente”. (R13)
“Essa informação, sempre que possível, é passada pra gente. Mas não existe um
momento onde se pare pra falar sobre esse assunto [...]. Um dos treinamentos
que a gente dá pra o nosso público, o nosso canal, o grande canal, onde a gente fala
rapidamente, mas é um público que ... assim, sofre um pouco da falta de educação,
então não valoriza tanto esse assunto, tanto é que a pauta não é extensa, é algo
somente pra dizer que existe. Tem alguns que se interessam, outros que não sabem
nem o significado de sustentabilidade, [...] tá naquela pauta, pra gente saber o que
está acontecendo, quais são as ações que estão sendo feitas, os valores, mas não é
algo que tem que ter[...]. (R14)
Pode-se perceber, nos destaques em negrito que, segundo os depoimentos, muitas
oportunidades de trazer o tema sustentabilidade para as grades formais de treinamento são
desperdiçadas, assim como colocar em campanhas, ou lembretes tudo que a empresa fizer e
estiver associado ao tema. A fala de R1 reforça que o funcionário sabe menos do que deveria,
e a empresa poderia divulgar as ações e seus retornos com mais frequência, despertando a
curiosidade e gerando a demanda para montar turmas de treinamento.
Segundo Voltolini (2014), os líderes sustentáveis não têm dúvida de que programas de
treinamento são importantes para desenvolver conhecimentos, valores e atitudes, mas não são
suficientes para dar consistência ao processo de mudança de atitude. Na percepção de R2 e
100
R16, as pessoas da área comercial das empresas não estão contempladas nas turmas de
treinamento, o que pode ser visto como uma falha do processo e uma perda de oportunidade
de mostrar ao público externo o que se faz em sustentabilidade, já que é a área que se
comunica com o cliente que está no mercado.
Alguns entendem que ter o conteúdo sobre sustentabilidade na integração para os novatos é
importante, mas não é suficiente, pois os veteranos precisam que essa agenda alcance as
grades normais de treinamento. Na resposta de R18 e R14 estão relatadas a dificuldade de
treinar uma grande força de vendas com modalidade presencial, certamente tem que ser
virtual para alcançar todos, desde que o material seja apropriado e desperte interesse no
treinando. Enquanto R13 alerta que um treinamento pode ser realizado sob forma de trabalho
em grupo, com participação de todos, por exemplo, formatando um plano coletivo de
sustentabilidade, mas desde que antes seja feito um nivelamento sobre o conceito abrangente,
para que o plano não se torne uma relação de ações voltadas apenas para a dimensão
ambiental.
4.3.2 Nova competência para liderança: compromisso com a sustentabilidade
A necessidade de mudanças, o empreendedorismo social, a cidadania solidária e outros temas
provocantes fazem parte de uma agenda desafiadora ao comando das empresas e, para torná-
la realizável, exige-se uma liderança que ultrapassa o potencial convencional dos gestores, a
liderança comprometida com a sustentabilidade (VOLTOLINI, 2014).
Era esperado que grande parte das empresas sustentáveis conhecesse o conceito e se referisse
às suas lideranças de forma natural com a designação de “líder sustentável”, baseado nas
características apresentadas por Voltolini (2011). Durante a análise dos dados, foi verificado
que nenhum respondente, dentre os 16 que foram pesquisados, mesmo sendo todos
funcionários com no mínimo cinco anos de tempo de empresa, nenhum deles ouviu falar no
termo “liderança sustentável”. Alguns respondentes nem se interessaram em arriscar a dar
uma resposta para tentar conceituar a denominação, porém daqueles que tentaram (75%
deles), parte direcionou o sentido para uma leitura de permanência e longevidade daquele
determinado líder no cargo e/ou na empresa, em função de sua conduta, porém nada
101
correlacionado com sustentabilidade, e sim voltado para manutenção no cargo, demonstrando
um entendimento deturpado, uma relação distante com o significado correto.
“Confesso que ele não é muito usual, mas quando você me fala dele, eu tenho
clareza do que é ser um líder sustentável [...] Ele deixou muita gente destruída ao
longo do caminho? [...] Então, o como que está dentro do nosso processo de
desenvolvimento é o que vai culminar no líder sustentável. [...] Então, tudo isso
com dados de fato pra que a gente comece a formar as pessoas e ver também quem
são as pessoas que a gente quer que continue no futuro da organização”.(R5)
“Bem, [...], pra mim é novo. Eu já ouvi falar de líder situacional, de líder... agora, de
líder sustentável, não, pra mim é um termo novo. Eu acho que ta muito voltado a
falar um pouco de liderança e falar do que é a continuidade de uma liderança.
Pode ser algo nesse sentido”.(R6)
“Assim, quando eu penso em líder sustentável, eu não penso nem no meio, enfim,
eu já penso dentro da própria equipe, aquela pessoa, assim, que traz os resultados,
que cresce com a equipe e mantém aquilo vivo, aquele líder que tem perenidade,
mesmo, que monta projetos na área, que muda a área, que faz aquilo ser realmente
contínuo, sabe? Que não é aquela coisa, aquele oba oba do momento, não. Quando
eu penso num líder sustentável, são pessoas que trazem resultados, que mudam
a cara de alguma coisa, que trazem um processo novo e que sustentam aquilo, que
trazem de forma realmente que contribua, que continue, sabe?(R7)
“[...]eu já ouvi falar, mas não escuto muito, não [...]. Se eu fosse responder pela
minha intuição, do que eu acho que é um líder sustentável, é um líder que consegue
levar esses valores da empresa pra todos os funcionários com quem ele lidar. Então é
um líder que pega a bagagem e a essência da empresa e sai multiplicando como
tem que ser. Não sei se eu respondi certo, mas eu acho que é isso”. (R8)
A necessidade de se estabelecer elos entre preocupações socioeconômico-ambientais e a
educação de profissionais e gestores nas empresas, vem da constatação que apesar das
iniciativas de educação corporativa com foco em sustentabilidade, as relações entre as
exigências socioambientais e as competências dos gestores são frágeis (BRUNSTEIN;
RODRIGUES, 2011). Ao verificar, nas respostas de outra parte do grupo de respondentes,
citações que lembram melhor o conceito de sustentabilidade, pois focaram em estabilidade de
resultados operacionais e financeiros, fica evidente que poucos conseguiram associar
corretamente o termo liderança sustentável ao conceito divulgado recentemente.
“Se a liderança não comprar a ideia, não quiser dar o exemplo, a base não faz [...],
se você, os diretores, o CEOs das empresas [...] eles compram completamente a
ideia e descem, e quando você atua dessa forma, a base muda. Eu entendo assim,
[...] você quer fazer uma mudança, mobiliza os gestores, a base muda amanhã de
manhã. Você pode levar um mês pra mudar um gestor, não existe medição pra isso,
mas a base você muda com duas horas, um dia, porque é o exemplo que faz [...]”.
(R9)
“[...]quando eu penso em líderes sustentáveis, em liderança, eu acredito muito na
liderança que vai pelo menos manter e subir o resultado de uma empresa. [...] e
eu consigo discernir muito bem os líderes que eram líderes sustentáveis, pessoas que
102
conseguiam envolver o time de uma forma que a gente não conseguia ter baixa
performance em nenhum momento. [...]momentos em que a gente achava que ia dar
errado e que aquela líder sustentável trazia a gente de volta, mostrava pra gente o
caminho[...]Então, eu acho que líder sustentável é aquele que consegue envolver
as pessoas e consegue obter dela o máximo possível de seus resultados, de sua
capacidade.” (R12)
“Eu nunca ouvi falar nesses termos de líder sustentável. [...]o que me vem na
cabeça de um líder sustentável, é um líder que ele tem a consciência de pegar tudo o
que foi designado pra ele, tudo o que foi... [...] que ele venha a ta pondo em prática,
pra poder ele ta criando outros líderes como ele. E que venha ta realmente, vamos
dizer assim, dando consistência nos resultados de amanhã, futuros. Ou seja, pra
mim um líder sustentável é um líder que se preocupa em cumprir com suas
rotinas e que ele tenha a consciência de que mesmo quando ele não estiver as coisas
estejam andando, como se ele existisse, ele faça realmente cumprir o papel”. (R15)
“Liderança sustentável... Eu acho que é... no caso da minha empresa, é você se
destacar em determinado setor ou mercado ou... enfim, minha empresa é
conhecida pela produção de aço, né? Então eu acho que é você fazer da melhor
forma que você pode fazer, numa cosia que você acaba sendo líder de alguma forma,
em que você se destaca”. (R16)
É possível perceber em frases como “líder sustentável é aquele que consegue envolver as
pessoas e consegue obter dela o máximo possível de seus resultados” ou “um líder sustentável
é um líder que se preocupa em cumprir com suas rotinas” e “dando consistência nos
resultados de amanhã”, que o foco é manutenção e melhoria de resultados da empresa. Pode-
se até considerar que o viés da dimensão econômica do Triple Botton Line da sustentabilidade
estaria presente nesses depoimentos, mas em nenhum dos depoimentos desse grupo fica claro
essa possível correlação. Almeida (2008) argumenta que, em um ambiente de negócios
sustentáveis, os líderes precisarão entender que os desafios que se apresentam serão cada vez
menos técnicos e mais de ordem adaptativa e de comportamento. Por fim, e felizmente, ao
analisar o entendimento de 25% do total pesquisado, foram encontrados líderes que, apesar de
nunca terem ouvido o termo, foram precisos ao conceituar liderança sustentável de maneira
mais próxima ao significado que abrange as três dimensões de John Elkington.
“[...] mas eu entendo que um líder sustentável é aquele que trabalha focado não
só num item, mas nos três pilares que a gente falou aqui no início. É aquela pessoa
que tem uma visão mais completa e ele olha o alcance das suas metas, seus
objetivos, priorizando essas três dimensões: o social, o ambiental e o retorno
financeiro que empresa precisa ter. Acho que deve ser alguma coisa por aí, mas
realmente eu nunca ouvi nada sobre essa terminologia. [...] isso é o que pode
fazer a diferença, porque senão a coisa acaba indo só pra um lado [...]. Então, o ideal
é que a pessoa, quando toma as decisões... [“_isso aqui vai trazer dinheiro pra
empresa, mas eu vou ta aumentando demais o risco ambiental, aumentando demais o
risco pras pessoas”]. Então as tomadas de decisões[...], tem se levar em consideração
esses 3 pilares pra que realmente a sustentabilidade aconteça”. (R10)
103
“[...] liderança sustentável... eu nunca escutei, mas eu vejo como se... você
permanecer sendo sustentável. Não sei se isso...é, não conheço. Acho que é você
manter-se. Não ser sustentável porque é a moda, é você fazer genuinamente a
sustentabilidade no seu dia a dia. sim, aí seria... por exemplo, o meu diretor é um
líder sustentável, entendeu, porque ele vive! (R11)
“[...] eu nunca ouvi falar esses termos, sendo sincera. Quando eu vejo em liderança
sustentável, [...] talvez, transcrever com exemplos, né, o que se propõe o plano de
sustentabilidade. Então, assim, é puxar as pessoas ou conduzir as pessoas pelo
exemplo, tentando transcrever de forma prática o entendimento do que é
sustentabilidade pra que realmente aconteça a disseminação e a prática de
sustentabilidade”. (R13)
“[...] é justamente quando você falou agente de mudança, né? A gente conseguir
levar todo esse conhecimento, toda essa minha prática do dia a dia adiante. Então,
sempre que eu estou com essa parcela do meu canal, seja 30%, seja 20, seja 10, com
quem eu estou, eu tento passar essas minhas práticas, esse... isso que eu já inseri no
meu dia a dia pra eles, como se fosse verdade absoluta, como se fosse algo que
fosse normal do ser humano fazer. Eu dou exemplos... às vezes nem ta em pauta, às
vezes nem cabe no assunto, mas eu trago pra que eles entendam [...]”. (R14)
É relevante comentar que nestes quatro últimos respondentes estão representadas três
empresas diferentes, pelas áreas de atuação e com crenças e valores específicos, mas todas
têm em comum o fato de serem classificadas como empresas sustentáveis. Para estes, que
arriscaram conceituar o termo liderança sustentável, mesmo sem conhecê-lo antes, existe
uma clareza promissora sobre o papel do líder no contexto da sustentabilidade e, assim, alertar
aos demais que a prática da liderança no século XXI exige uma nova competência: o real
compromisso com a sustentabilidade. Corroborando com Fernandez-Aráoz (2015), as
empresas precisam de tipos diferentes de pessoas liderando a iniciativa sustentável e para as
que consideram a questão da sustentabilidade uma necessidade estratégica, faz parte de suas
prioridades selecionar gestores que sejam comprometidos com essa visão de futuro.
4.4 Mudança de comportamento influenciada pela empresa sustentável
Visando cumprir o quarto objetivo específico, que busca avaliar como a prática da liderança
sustentável na empresa afeta o profissional como cidadão (consciente da importância da
sustentabilidade), foram direcionadas três questões que provocaram nos respondentes auto
reflexão sobre como a convivência com a sustentabilidade na empresa afetou seu dia a dia
dentro e fora da organização, quais dificuldades considera relevantes para colocar em prática
o novo comportamento e se têm orgulho de pertencer a uma empresa sustentável.
104
Considerando que a sustentabilidade é uma decisão da empresa, faz-se necessário que ela
perpasse todas as camadas da organização, a ponto de influenciar seus membros para ações
sustentáveis, pois caso não ocorra o processo de desdobramento, a transição para um contexto
sustentável será mais lenta, ineficiente e muito difícil de gerar frutos para o hoje e para o
amanhã (NALESSO, JUNIOR e MEDEIROS, 2015).
Importante destacar que, para responder ao quarto objetivo específico, além da busca nos
referenciais teóricos, foi necessário considerar o suporte dado pelos três objetivos anteriores.
Eles trataram de primeiro aclarar o entendimento sobre sustentabilidade e suas práticas
naquelas organizações, depois conhecer o papel da cultura organizacional voltada para
sustentabilidade e o nível de receptividade destas empresas, e culminando na análise do como
a educação corporativa contribuiu para que as lideranças se apropriassem do tema e se
percebessem como líderes sustentáveis.
4.4.1 Evidências da prática da liderança sustentável que afeta o comportamento do
profissional como cidadão
De posse das respostas coletadas, e para organizar uma linha de raciocínio que permitisse
identificar elementos que conectassem uma diversidade de percepções dos distintos
respondentes, elas foram classificadas em participantes que se consideraram influenciados e
os que não se consideraram influenciados. A partir daí, constatou-se que mais de 80% dos
participantes deram relatos repletos de emoção e sinceridade, descrevendo sobre a
transformação pessoal em relação ao olhar para sustentabilidade, porém nenhuma nova
classificação foi possível, visto que a maneira de relatar suas experiências e entendimento da
maneira como se percebem influenciados é muito particular de cada respondente.
Em termos individuais, pressupõe-se que a sustentabilidade seja um valor pessoal, para que
possa de fato provocar ações efetivas das pessoas em prol das questões sociais, econômicas e
ambientais da sustentabilidade, o que poderá se refletir nos contextos coletivos onde atuam os
indivíduos (ELKINGTON, 2012). Em função dessa individualidade e resposta única, foi
definido que a melhor forma de apresentar este rico material é em forma de análise individual,
pontuando sempre quando houver alguma similaridade entre respostas.
105
“Ah, eu me sinto influenciada[...] ao ponto de eu não querer trabalhar em certas
empresas, [...]. É uma escolha que a gente tem [...]... sim, porque não só reflete em
você, mas reflete no que você diz na sua família. Então, tudo o que eu sei que a
empresa faz de bom, quando eu tenho uma oportunidade, eu comunico às
outras pessoas, né, pra que as pessoas saibam que isso acontece, o quanto isso é
bom e importante na hora de você privilegiar um produto A ou um produto B. Então,
eu tento influenciar... eu sou influenciada e tento influenciar dessa forma,
dizendo: [“_olha, se chegar nas duas opções, faz a opção tal, porque tem tudo isso
aqui por trás, que traz benefício para um público muito maior”. (R1)
R1 expõe que se sente influenciada pelas práticas e que tem interesse em influenciar outras
pessoas através da reprodução das informações sobre o que a sua empresa faz de bom, para
que as pessoas saibam e na hora de adquirir um produto, possam fazer a escolha daquele que
vem de uma empresa sustentável.
“O que vem primeiro na minha cabeça, quando eu me comparo com meu esposo.
Sem dúvida nenhuma eu tenho comportamentos muito mais focados em
sustentabilidade do que ele. Sem dúvida nenhuma! [risos] Eu acho que talvez seja
porque eu trabalho numa empresa grande, que trabalha esse tema, que
conscientiza energia elétrica, consumos menores de resíduos. E o meu marido é
médico e não tá muito inserido nesse tema. Então, deixa toda a monteira de luz
acesa, não se importa muito nesse sentido”. (R2)
No depoimento de R2, pode-se verificar que ele faz uma comparação imediata com o
comportamento muito mais focado em sustentabilidade no dia a dia do que o cônjuge. Ele
atribui essa consciência sobre consumo de energia elétrica, por exemplo, ao fato de trabalhar
numa grande empresa que trabalha esse conceito de sustentabilidade internamente.
“[...] eu acho assim, a empresa tem uma preocupação com os 3 pilares e com o todo,
que é o ser humano, independente dele estar na parte... comunidade, economia da
empresa, então, [...] ela me deu a oportunidade de estar vivenciando dentro de uma
empresa que tem essa preocupação. Então, isso já faz uma reflexão de vida. Por
quê? Porque uma empresa que tem uma preocupação com a comunidade, com
aspecto ambiental, com o aspecto econômico [...] Trazendo pra mudanças minhas,
no meu contexto, na minha rotina, no meu dia a dia, eu enxergo assim, que eu já
tinha uma instituição próxima da minha casa que eu, digamos assim, contribuía de
uma forma e a partir das práticas que são desenvolvidas dentro da empresa, eu
comecei a pensar diferente, de forma diferente.[...] Eu vejo que a empresa faz
essa transformação na vida das pessoas também, a minha empresa faz isso.(R6)
Na reflexão que R6 fez de sua vida, ele coloca a importância da oportunidade trazida pela
empresa, em ter apresentado a ele a preocupação com os três pilares da sustentabilidade e ter
vivenciado isso dentro da organização.Com isso, ele relata que trouxe essa mudança para sua
rotina do dia a dia, onde, a partir das práticas desenvolvidas dentro da empresa, ele começou a
pensar de forma diferente a respeito da relação com a comunidade. R6 deixa claro que vê a
transformação que a sua empresa faz na vida das pessoas.
106
“Mas eu acho que essa preocupação com a vida, ela, de fato, tomou um grande
espaço na minha vida e acho que isso, sim, e eu consigo influenciar as pessoas que
tão mais perto de mim, basicamente minha família e meus filhos. [...] tudo isso,
assim, independente da vida não ser minha, eu fico muito preocupado [...]então,
acho que isso é o que eu posso demonstrar, é o que eu posso fazer e vou fazendo a
minha parte e influenciando meu filho, influenciando quem tá próximo de mim.
(R5)
Muito similar ao depoimento de R6, temos no relato acima a certeza de R5 em cumprir o seu
papel de influenciador na vida de sua família e seus filhos, principalmente porque a sua
preocupação com a vida tomou um grande espaço na sua prioridade depois que entrou na
empresa.
“Eu sempre fui muito engajada, porque na empresa anterior eles também tinham
vários projetos sociais [...] a empresa atual me aguçou mais. Na fábrica de brita eu
tocava os projetos sociais. A pessoa de responsabilidade social fazia ponte comigo e
eu ia pra comunidade[...], a gente levava aquele cimento lá pra construir a escola,
pra doar, então, assim, aquilo me deu um olhar mais [...] compreensivo a tudo o que
acontecia com as pessoas, então eu chegava em casa comentando[...] e acabava que
eu ia conscientizando as pessoas da minha família, que tinham condições de
participar disso, a se envolver. Porque é justamente isso, a gente enquanto empresa,
mas a gente enquanto cidadão, na nossa comunidade da vida pessoal, sem ser na
nossa vida profissional, mas no nosso bairro, eu acho que a gente pode contribuir
muito. Então, realmente, meu olhar ficou mais clínico, mais minucioso pra esse
tipo de coisa, de eu me preocupar mais na igreja do meu bairro, saber se eles tão
precisando de alguma coisa. Eu sou psicóloga, então passei a me voluntariar pra
atender na igreja perto da minha casa. Então, realmente eu passei a dar uma
atenção maior depois que eu fiquei responsável por alguns projetos e via a
importância que a comunidade dava, a diferença que fazia na vida das pessoas,
entendeu? [...] então, assim, eu valorizei demais e consegui passar pras pessoas que
tavam no meu dia a dia, sem dúvida”. (R7)
Mesmo já se considerando uma pessoa engajada em projetos sociais, em função das suas
experiências anteriores, a empresa atual aguçou ainda mais esse lado de R7, proporcionando
ao mesmo um olhar mais clínico e minucioso, e com isso ele afirma estar mais consciente que
como cidadão, na comunidade e na vida pessoal, todos podem contribuir muito, e passou a dar
uma importância maior depois que ficou responsável por alguns projetos dentro da empresa,
vendo a importância da diferença que a empresa faz na vida das pessoas.
“[...] eu acho que importante é... ocorreu a mudança, é a percepção que eu passei a
ter da mudança. E isso fez com que eu fosse mudando. Eu acredito que se eu não
tivesse mudado, eu não tava sentado aqui, [...] Eu não tenho nenhuma dúvida. E
outro fato interessante que eu tenho dentro de casa: minha esposa [...] já atuou como
técnica de segurança [...] eu acho que em 87. Então era uma coisa totalmente
diferente. [...]a poluição, quando eu falo que alguém foi demitido por justa causa
porque descumpriu um procedimento, provocou um acidente, alguma coisa assim,
elas ficam, assim, paradas. Elas acreditam porque... eu falo muito do tema segurança
porque é um tema que houve uma diferença enorme de quem viveu o passado. [...] E
você vê os cuidados com o meio ambiente [...]”. (R9)
107
A maturidade nas palavras de R9, quando insiste que mais importante que a mudança que
ocorreu nele, foi a percepção que ele passou a ter dessa mudança, demonstram sua
consciência em relação à necessidade de ter mudado. Mesmo após ter passado dos vinte anos
de empresa, precisou abrir a mente para se adaptar ao novo ambiente corporativo onde
sustentabilidade, que para ele está mais representada pela relevância dos temas de segurança
do trabalho e meio ambiente, foi um valor que chegou para transformá-lo dentro e fora da
empresa.
“Eu não diria que tenha sido no curto prazo, mas, sim, com certeza. Porque,
como todos os brasileiros, eu jogava lixo no chão, eu não me preocupava na hora de
descartar uma bateria, o óleo que sobrou em casa eu jogava fora, descartava de
qualquer maneira. Hoje a gente já tem mais esses cuidados. [...]. Então, assim, é
uma consciência que vai criando e o cidadão começa a tratar diferente as coisas
e começa a se policiar. [...] os meus filhos também têm esse cuidado. Quando vê
alguém jogar uma garrafa pela janela pelo carro, [...] Então, assim, houve essa
alteração de rotina”. (R10)
O reconhecimento de que houve influência da empresa na sua atual forma de tratar estes
temas foi pontuado por R10 como um processo que não ocorreu no curto prazo. Ele assume
que, como cidadão, antes, não se preocupava com o meio ambiente, com o comportamento
sustentável no seu dia a dia, e hoje ele tem mais esses cuidados, e a criação de uma
consciência no cidadão que começa a tratar diferente os assuntos relacionados e a passar para
os filhos essa nova rotina de cuidado em relação ao meio ambiente. Isso vem confirmar que o
papel de agente de mudança das lideranças é inerente à sua função, e por esse motivo, já
habituados aos esforços de mudança, os profissionais estão aptos a contribuir para a
disseminação da estratégia de sustentabilidade (PIRES; FISCHER, 2014).
“[...]a gente já tem um nível que se preocupa com isso, né, e quando a gente tem
filho, nossa, aí é que a gente se preocupa mais. [...] então eles cresceram vendo isso,
mas a escola tá outro nível, né, lixo no lixo, reciclando, não pode desperdiçar... a
geração tá bem diferente. [...] eu confesso que ainda não consigo reciclar lixo em
casa. É uma coisa que me incomoda, mas, tipo, eu tô tentando não ter tantos lixos.
[...] às vezes vou fazer um evento e antes eu ia e comprava tudo novo e ficava
juntando coisas, né? Agora, não. Agora... o que é que eu tenho, que eu posso
transformar, [...] Copos em reuniões, tipo, pego o meu, pego um só, né, e isso você
vai multiplicando pra quem você trabalha, os familiares e com quem você
trabalha. Mas, a cidadã cuida muito da água, de não jogar lixo, não poluir, cuidar
pra que nem os animais sofram nem as plantas nem nada. [...] Não deixe as
consultoras encomendarem sacolas de plástico[...] Por exemplo, hoje eu vou no
mercado, aí meu marido fica pegando mais sacolas [...] eu tenho vergonha de uma
consultora minha me ver pegando sacola no mercado, né? ”. (R8)
“[...] a profissional que entrou na empresa foi cada vez mais influenciada para se
tornar uma agente de mudança, de transformação, de sustentabilidade... um
exemplo, eu hoje não consigo comprar saco de lixo pra pia. Pra mim é um absurdo.
Por quê? Eu vou reaproveitar os sacos de lixo que eu faço a compra. É claro que eu
prefiro muito mais levar as minhas sacolas sustentáveis pra colocar tudo dentro. [...]
vai comprar uma coisinha ali, outra ali, que eles nos entregam saco, eu reaproveito.
Misturar o lixo pra mim é um crime”. (R14)
108
Pode-se considerar que o relato de R8 e R14 têm muito em comum com o analisado antes
(R10), sendo possível destacar nestes uma responsabilidade adicional em evitar que a equipe
de vendas externa reproduza um modelo errado em relação à utilização de sacolas de plástico
e mistura do lixo, e essa disciplina, que é incentivada na empresa, ultrapassa o ambiente de
trabalho e chega no dia a dia das equipes nos seus mais diversos papéis na sociedade, e a
genuína preocupação da liderança em ser exemplo para essas causas. Nas suas palavras, R14
faz questão de deixar evidente que, a partir da influência da empresa, ele se tornou um agente
de mudança, de transformação, de sustentabilidade.
“[...]quando eu me vejo fora dela, eu me vejo a parte sustentável da cultura que
eu adquiro a respeito de segurança, eu repetindo as mesmas coisas que aprendo
lá dentro fora. Por exemplo, não consigo passar em determinados lugares sem ser
na faixa de pedestre. Não consigo falar sem ta dirigindo. Então, assim... uma
criança, por exemplo, ta no banco do carro de trás, ta com cinto... [...] então você
termina que... e consegue enraizar muito bem algumas coisas dentro da fábrica e
coisas que são boas, [...] enraíza essa cultura muito grande de segurança pra evitar
que isso aconteça. E, quer queira quer não, a gente que traz isso realmente como
um valor pra dentro da gente termina que repete isso fora, ensina a algumas
pessoas também, mas termina que a gente repete boa parte do que a gente aprende
lá dentro aqui fora”. (R12)
“Mudou em casa, eu penso duas vezes o que é que eu vou jogar no lixo [...] Por
exemplo, a questão do social também. Eu participando de gestão social na fábrica,
a gente começa a fazer em casa também, né? [...] é que nem segurança. Segurança
você acaba trazendo e a sustentabilidade também, porque você começa a... Epa!
Isso aqui eu não vou imprimir, não, porque não preciso imprimir isso aqui, ta no
aplicativo do celular, o pagamento de uma conta. Então você começa a ver de
outras formas. [...] e até com [...] os meus filhos, né, de você passar pra eles que:
[“_não vamos estragar, o que a gente pode reaproveitar?”]. (R11)
“[...]então tem toda uma história por trás aí que... as reuniões, as discussões... então,
não ta preocupado só porque o índice de energia não ta dentro da meta, mas o quanto
que isso reflete e faz análise Brasil, mundo. Então, assim, o impacto é realmente
muito grande. [...] E quando você fala do impacto ambiental, eu acho que mudou
muito na minha vida, na minha família o olhar diferente [...] então, isso pra mim
mudou e muito... e não só pra mim. Às vezes eu vou na casa de minha mãe. E eu
fico preocupada quando eu vejo ligado, sem ninguém dentro do quarto e tal[...]
então, assim, mudou, sim, na minha vida, ta, a questão de mais com menos, né,
isso mudou muito (R13)
Nos três depoimentos acima é possível constatar como a prática da liderança sustentável na
empresa foi capaz de afetar os profissionais R12, R11 e R13, assim como afetou o cidadão
que reside em cada um deles. Na fala de R12 está a certeza de se perceber com parte
sustentável da cultura que ele adquire e repete fora da empresa, e que considera um valor a ser
compartilhado com outras pessoas do seu entorno.
109
Em concordância com Silva (2016), o líder deverá ter a coragem necessária diante das
mudanças, a capacidade de produzir transformação efetiva na cultura de uma empresa, o
mérito de compreender o propósito moral e filosófico da transformação, a capacidade de
exercitar a solidariedade, respeito ao próximo e senso de responsabilidade, criando valores
econômico, social e ambiental, ter amor ao belo e fé no futuro.
Da mesma forma, R11 e R13 destacam que a gestão social aprendida na fábrica repercute na
vida pessoal, que a gestão dos consumos de energia e papel e tudo que gere impacto ambiental
como o que se descarta no lixo, passou a ser visto de outras formas, e mudou a vida deles,
mudou o olhar da família deles para todas estas questões sobre sustentabilidade.
“[...] com certeza, totalmente alterado! [...] são essas coisas, entendeu, que no
ambiente da empresa, que quando começa a incutir isso na sua cabeça, por mais
que eu seja gerente de segurança, mas a minha responsabilidade é tão grande, de ta
desenvolvendo ferramentas, de tá fazendo manutenções de ferramentas pra cuidar
das pessoas que eu acabo levando pra casa [...]”. (R15)
“[...]totalmente... acho que não só em relação ao tema sustentabilidade, mas tem
vários outros temas também, mas coisas pequenas. [...] acho que isso começou mais
realmente quando eu entrei no mundo corporativo, que aí você vê a importância
daquilo no trabalho, você realmente começa a fazer e aquilo ali você leva pra sua
casa. Então, lá em casa, hoje todo mundo faz coleta seletiva... no prédio a gente tem
uma vantagem, porque realmente recolhem [...] de utilização de água não tinha o
hábito, por exemplo, vai tomar banho ou escovar os dentes e fechar a torneira nem
nada assim. Então, isso eu também aprendi na empresa... até de falar mesmo das
questões ambientais, começar a olhar se é reutilizável, tentar economizar energia,
não só porque a conta da alta também, mas... essas intenções eu acho que... educação
financeira...”. (R3)
A sinceridade de R3 e R15, quando colocam o termo superlativo “totalmente”, para ilustrar o
nível de influência da empresa em sua atitude do dia a dia, foi percebida neste conjunto de
relatos, que foram captados de forma tão natural, onde percebeu-se realmente a empolgação
de cada um deles para conseguirem ser fiéis nas palavras a essa experiência vivida dentro da
organização.
As frases: “quando começa a incutir isso na sua cabeça”, “você realmente começa a fazer e
aquilo ali você leva para sua casa” e “isso eu também aprendi na empresa” sintetizam a
relevância que práticas e experiências corporativas trazem para os funcionários, sejam eles
líderes ou membros das equipes.
110
“[...] coloco a minha culpa de não estar mais inteirada no assunto, tá, mas, claro,
que é um assunto de extrema importância pra organização, visto que ela se dedica
muito tempo em cima disso, desse viés que ela acredita, já que é um valor pra ela
também, mas que para mim ainda não... como é que eu posso dizer... não
despertou [...] . (R4)
“[...]quando eu trago isso pra minha vida pessoal, pra questão social, eu confesso
que ainda pra mim é muito superficial. [...] então... quando fala de... o cuidado com
a higiene, né, então assim, eu confesso que, pra mim, algumas coisas ainda não
coloco tanto em prática [risos]... a preocupação com o que ta comendo, com o que...
né [risos]? Então, assim, ainda não ta muito no meu dia a dia”. (R13)
“A gente não ta preocupado apenas em vender simplesmente. A gente ta preocupado
em solucionar o problema que o cliente tem. Então a partir disso você já começa a
mudar um pouquinho a sua forma de pensar, você já conhece: [“_poxa, você fez
uma coisa errada ali...”], você fala: [“_oh, fulano, não ta legal aqui. Imagina se isso
acontecer assim, assim, assim”]. Até dentro de casa às vezes você pega alguns
exemplos, né, que são muito relacionados a isso. Então, respondendo a sua
pergunta, sim, eu acho que mudou, sim, a minha vida”. (R16)
Os respondentes acima tiveram respostas que não se enquadravam no grupo anterior. Eles
também foram sinceros, mas não se consideram influenciados e o mais interessante nas
respostas de R4 e R13 é que ambos assumem a responsabilidade pelo fato de não saberem
mais sobre o assunto sustentabilidade como acham que deveriam, ou que sabem de forma
superficial ou até que saber pela teoria, mas não têm interesse em colocar em prática.
Sobre a resposta dada por R16, foi identificado que, nas suas palavras, não está contido
conteúdo de sustentabilidade, e ele pode não ter entendido a pergunta com o foco correto. O
ponto foi que ele iniciou a responder de forma genérica, como se tivesse sido perguntado
sobre cumprimento de procedimentos, e mesmo assim ele verbalizou a ideia de mudar a forma
de pensar a partir da empresa, a repetição em casa das boas práticas (“até dentro de casa às
vezes você pega alguns exemplos”) e a consciência de que a vida do cidadão é mudada
quando recebe novos conteúdos como líder ou funcionário dentro de empresas sustentáveis.
4.4.2 Impedimentos para a prática da sustentabilidade
Durante a análise dos dados da questão sobre as dificuldades que impedem a liderança e os
funcionários de colocarem em prática, dentro e fora da empresa, o conhecimento sobre
sustentabilidade, foi possível organizar as repostas em grupos que facilitam o entendimento da
forma dos respondentes reagirem à penúltima pergunta do roteiro de entrevista. Foram
elencadas em dificuldades voltadas para os subtemas:
111
• Cultura da empresa
• Perfil do Líder
• Decisão pessoal
• Dificuldades estruturais (internas e externas)
As dificuldades e dilemas a serem superados para promoção de uma gestão da
sustentabilidade não serão apoiadas, segundo Vasconcelos, Junior e Silva (2013), se o modelo
tradicional for usado para explicar as complexidades dos fatos que ocorrem atualmente, pois a
visão sustentável propõe uma nova forma de ver o mundo e agir nele.
A seguir, o agrupamento com as aberturas dos depoimentos dos respondentes:
Cultura da empresa: dificuldades relativas a não existência de uma forte cultura de
sustentabilidade implantada na empresa. Quando a meta de ser uma empresa sustentável fica
presa nos planejamentos e nas salas de reunião, e aquilo que se fala não se pratica, as pessoas
não sentem, elas não serão alcançadas e a cultura não avança, até porque as pessoas precisam
de tempo para confirmar a mensagem que esta organização está passando para que ela queira
fazer parte e se engajar no propósito. Elkington (2012), discute se as dúvidas que estão vindo
à tona, questionam se a sustentabilidade é um valor para as pessoas, e em se tratando do
ambiente empresarial, o questionamento é se a preocupação com o futuro da humanidade, a
qualidade de vida e o ambiente natural tem significado para seus executivos, liderança e
tomadores de decisão.
“[...] eu acho que isso vem é muito da cultura, né? Eu acho que precisa se criar uma
forma de trazer essa cultura”. (R1)
“[...] eu acho que a falta de vivência, [...] acho que quando a coisa fica muito na
teoria, as pessoas: [“_ah, não, legal, tal...”], mas sentir aquilo mais próximo, sentir
aquilo na pele, se envolver em alguma ação. Eu acho que às vezes você lê lá uma
notícia [“_ah, legal, superinteressante!”]. Acabou-se. As pessoas não conseguem
ser atingidas com aquilo. [...] sentir, eu acho que sentir o efeito que aquilo faz nas
pessoas, no ambiente, no entorno daquela fábrica, na comunidade [...]. (R7)
“[...]eu acho que é quando vê o movimento...mas quando vê que é genuíno mesmo,
o interesse da companhia pelo tema... aí eu acho que eles se engajam mais,
entendeu? Eu não sei se é porque [...] eu já entrei numa cultura muito forte... não
conheço nenhum caso que a pessoa não quisesse se engajar, talvez ele não se engaje
pelo tempo, que não seja a prioridade dele, vamos dizer assim, mas não que não
acredite, entendeu? eu pelo menos vejo assim: [“_oh, eu não vou participar dessa
ação, porque eu não vou ter tempo, não vou me dedicar como eu gostaria de me
dedicar”], mas não porque ele não vê aquilo como verdadeiro, entendeu?(R11)
112
“[...] eu acho que a principal dificuldade de toda a mudança de comportamento, é
aquilo que se fala e não se pratica. Então, eu acho que, assim, a empresa não fala
de sustentabilidade agora, ela fala de sustentabilidade há alguns anos. Se você me
perguntar se ela é sustentável há alguns anos ou isto é claro há alguns anos, não. É
mais evidente, talvez, nos últimos dois, três anos. Fica mais evidente pra gente,
principalmente quem tem mais tempo lá e tal.[...] Então, ele não se sente engajado e
aí, se você não tem o engajamento das pessoas, esquece! Não vai dar certo! Se
você consegue mexer com esse lado, eu acho que, assim, dificuldades vão aparecer,
mas as pessoas vão achar um jeito de transpor. Então, eu acho que a maior
dificuldade é aquilo que se fala protocolarmente, assim. (R5)
Perfil do Líder: dificuldades relacionadas à postura adotada pela liderança, a sua capacidade
de dar o exemplo para gerar a relação de confiança. Quando uma mudança cultural precisa
acontecer, por exemplo, uma empresa quer aderir ao desenvolvimento sustentável e o
conteúdo relacionado a isso precisa ser desdobrado; então haverá um papel fundamental na
liderança que é ensinar em todos os níveis da organização, enraizar o comportamento através
da influência do discurso e da prática observados nos líderes. Pensar sistemicamente a fim de
compreender a complexidade do mundo é apontado também como mais um dos desafios para
a liderança, reforça Almeida (2008), bem como pensar no futuro e agir no presente, buscando
inovações que permitam a realização de negócios sustentáveis.
“Então, termina que você como líder, principalmente se você não dá o exemplo
pra essas pessoas, isso se torna banal, se torna algo que pra elas também não tem
valor. Então, principalmente você como líder, se você não lidera pelo exemplo
essas pessoas, por mais que você talvez cobre a elas algum dia, elas não vão se sentir
no direito de fazer. Acho que isso é um primeiro ponto.[...] O segundo ponto, [...]
quando você impõe o medo, em algum momento de alguma punição, com alguma
consequência... você não ensina, você não enraíza e em qualquer determinado
momento que aquela pessoa puder não fazer, que ela não se sentir com medo, ela
não vai fazer. [...] Eu acho que pra se tornar sustentável precisa ter a relação de
confiança, precisa mostrar a importância daquilo pra pessoa e eu vejo que às vezes
certas lideranças na fábrica sentem dificuldade devido a isso... “ (R12)
“Eu acho que é deficiência de influência do líder de [...] fazer um trabalho de
conscientização. Eu entendo que seja muito mais isso. Cara, se o cara não faz isso é
porque ele não entendeu! [...] Eu acho que é mal trabalhado, é mal desdobrado,
porque, o sistema existe, as ferramentas foram criadas pra serem cumpridas, mas
quem faz isso são as pessoas! A execução depende da pessoa! Então, se ela for
muito ruim no desdobramento, [...] a companhia não vai ter sucesso [...]”. (R15)
Decisão pessoal: de acordo com os depoimentos abaixo, pode-se resumir que este tipo de
dificuldade reside na postura pessoal do funcionário de não querer mudar, de não querer
aprender o novo, de não querer praticar a mudança de hábito. Mesmo que muitos funcionários
sejam conscientizados, haverá uma parte que não trará resposta positiva para o processo, seja
por questões de maturidade ou simplesmente porque não acredita e também não quer
conhecer. Existe uma conhecida resistência às mudanças necessárias no perfil do líder que
113
precisa querer ser visto como líder sustentável, formador de outras lideranças comprometidas
com a sustentabilidade, de acordo com Voltolini (2011).
“[...] eu acho que é mais a postura da pessoa, é querer fazer, querer ou mudar
hábito, [...] tem que de alguma forma absorver e entender que é importante e
colocar como meta, começar a ter uma postura muito mais sustentável. Eu acho que
é a consciência, talvez a gente ter consciência de que precisamos ter hábitos
sustentáveis e fazer isso acontecer. Que a gente faz isso pra tanta coisa, mas não faz
pro lado da sustentabilidade. (R2)
“Eu acho que é tudo uma questão de maturidade. Eu vejo muito que, assim, a
maturidade faz com que as pessoas, digamos assim, enxerguem coisas que é a
questão do seu olhar, como você olha o seu contexto. Porque, por mais que a gente
dê formação, dê comunicação, faz todo aquele trabalho de comunicação, mas, se a
pessoa não tiver realmente... tendo a sua maturidade, que aquele é o momento
realmente pra você ter aquela atitude de ter um olhar diferente, não adianta. [...]”.
(R6)
“O primeiro ponto é quando você não acredita muito. Eu acho que a gente... por
mais que a gente evoluiu muito [...]. Então, infelizmente tem muitas pessoas que vão
escutar isso e encarar como verdade, não vão pesquisar, etc. Então, assim, muitas
vezes você acredita no que é mais conveniente. As práticas ambientes, quando você
leva pra qualquer lugar, hoje elas são um pouco mais caras do que você não fazer.
Começando, assim, você não te uma estrutura fácil de fazer. Você começa, tipo... no
estado de Pernambuco você não tem coleta seletiva. Então, se você for fazer, você
pode fazer na sua casa, mas pra aquilo se propagar, você tem que ter uma iniciativa
financeira. Então, já é um fator complicador. Quando você vai comprar qualquer
produto que tem selo verde, geralmente é mais caro. Então, eu acho que quando
mexe no bolso é a pior dificuldade. Se a pessoa realmente acredita, se ela encara
aquilo como valor, ela vai fazer mesmo mexendo no bolso. Se não, não vai
fazer.(R3)
“[...]parte muito mais do interesse de saber o que é sustentabilidade e não só
voltado ao meio ambiente. Acho que quando a gente conhece a dimensão e verifica
o valor disso, há interesse e consequentemente a prática disso. Então, hoje, para
muitos, infelizmente, o tema é desconhecido”. (R4)
Dificuldades estruturais (internas e externas): de acordo com os relatos dos participantes,
muitos descrevem que a dificuldade que impede as pessoas de colocarem em prática não está
muito nas questões estruturais internas e sim nas externas. Dentro da empresa, as pessoas
encontram o ambiente propício e o estímulo dado pela cultura, comunicação e infraestrutura.
Quando saem da empresa e ganham as ruas, bairros, cidades, os participantes relatam toda a
dificuldade para proceder de acordo com as regras sustentáveis, principalmente em relação a
meio ambiente e segurança. Outro ponto citado é de caráter sistêmico, pois muitas ações
sustentáveis não são implementadas no espaço público ou privado (fora da empresa), na
velocidade que poderia ser, em função do custo envolvido, gerando desmotivação para
aqueles que esperam poder dar continuidade ao seu comportamento sustentável quando saem
diariamente da empresa e seguem para sua vida cotidiana de cidadão.
114
“[...] dentro da empresa, dentro do quadrado da empresa, da área da empresa, as
pessoas atuam mais ou menos da forma que foram treinadas. Tem exceções, mas
é um percentual alto. Quando você sai, eu enxergo a dificuldade que você tem é a
dificuldade do nosso cliente. Os órgãos [...] quem cuida do estado, quem cuida da
cidade, não se preocupa... fala, mas não se preocupa [...]”. (R9)
“[...] eu penso que uma coisa é... existe uma distância muito grande entre o que se
aplica dentro das empresas e o que se aplica fora das empresas. Então, o convívio
com pessoas que não estão naquele meio, que não estão acostumadas... dentro da
empresa você tem... o lixo tem que ir pro cesto vermelho, pro cesto verde ou pro
cesto amarelo. Chega aqui fora, o lixo vai pra rua, da janela do carro. [...] Então,
algumas pessoas às vezes não têm a maturidade de falar assim: [“_não, eu vou ser
diferente, porque eu sendo diferente vou transformar meu filho diferente, que
depois vai transformar meu neto diferente e daqui a pouco eu vou ter um país
diferente”]. [...]então acho que isso é uma coisa que impede. [...]. Então a falta de
estrutura às vezes leva à desmotivação de fazer o trabalho, de fazer na mesma
cadência que a gente faz dentro da empresa”. (R10)
“Eu acho que o primeiro ponto é o próprio conhecimento. Então a disseminação
desse conhecimento, na verdade, [...] dentro da fábrica. [...] então, eu acho que pra
implantação da sustentabilidade, pra o momento inicial, eu acho que o custo é algo
que impacta, sim, a não implementação do programa de sustentabilidade. E quando
você fala pra vida, [...] na minha casa aquecimento de água vai ser solar, por
exemplo, né, uma placa solar. Eu sei que vai ter um custo pra ter isso, né? E quando
você fala também que as cadeias fora do seu lado não ta preparada: [“_ah, eu vou
reciclar o meu lixo, mas a empresa que faz a coleta do lixo não recicla. Então eu vou
separar em sacos diferentes, chega lá ele vai juntar tudo dentro do caminhão e
acabou-se”]. Então isso faz a não implementação de um programa de
sustentabilidade, porque quem ta nas barreiras da sua casa ou da sua empresa, às
vezes não tá preparado pra dar continuidade ao projeto que você ta
começando[...]”. (R13)
“ E aí às vezes a empresa não dá as ferramentas pra gente, porque não deu tempo
de ficar prontas as de papel, e aí eu entrego num saco de pão, sabe? [...] então,
muitas vezes a verba que a gente recebe não dá pra comprar de papel, não tem o
material, as consultoras cobram pra não levar o material na mão e aí, muitas vezes a
gente ta toda certinha e não consegue exercer o que a empresa pede por falta de
ferramentas. Aí termina fazendo... você se sente culpada em fazer, porque você já
sabe que é errado, né? (R8)
Explorando o depoimento de R8, que citou dificuldades estruturais internas, é interessante
saber que após a entrevista formal com a pesquisadora, o respondente comentou que chega a
comprar por sua própria conta, quando estão em falta as sacolas de papel para que a equipe de
vendas possa continuar fazendo a entrega dos produtos, alinhado ao que pregam e acreditam.
R8 não concorda em ir de encontro ao propósito se uma determinada área da empresa ( no
caso, o setor de compras de matérias e embalagens) deixou de cumprir a sua parte e ainda
insistiu em comentar que ele é a cara da empresa para sua equipe de vendas, então não pode
falhar.
Por fim, não foi relatada nenhuma dificuldade no depoimento de R14 e R16 e ambos
alegaram não terem conhecimento, por serem voltados para a área comercial e ficarem mais
115
distantes das unidades fabris. Isso corrobora com a ideia de que os participantes oriundos da
área comercial têm menos acesso às informações, treinamento, experiência cotidiana com as
práticas sustentáveis e menor visão crítica para as dificuldades de execução inerentes ao
processo.
4.4.3 Sentimento de orgulho por pertencer à empresa sustentável
A última questão da entrevista abordou se havia sentimento de orgulho por parte dos
respondentes em trabalhar em uma empresa classificada como sustentável. O sentimento de
orgulho é um dos itens geralmente mensurados em estudos de identificação organizacional,
termo definido como a união percebida de um indivíduo com uma organização (Mael &
Ashforth, 1992), concretizada quando as suas crenças sobre sua organização se tornam uma
auto referência (PRATT, 1998). A identificação organizacional tem sido medida com o
auxílio de diversas escalas, como as linhas de Tajfel (1981) e de Dick et al. (2004), que
classificam em grupo de cognitivos, afetivos, avaliativos e comportamentais. Dentro do grupo
de itens afetivos, estão localizados os sentimentos de: união à empresa, sensação de pertencer
à empresa e orgulho por trabalhar para a empresa.
Pelas respostas levantadas, foram observadas que 88% dos participantes demonstraram seu
orgulho em função da atuação nas dimensões ambiental, social e econômica. Porém, as
revelações sobre as práticas ambientais e sociais e foram descritas com mais energia. Sobre a
sobrevivência econômica, também foi reconhecida sua importância e orgulho de estarem
fazendo parte de organizações financeiramente sólidas.
Durante a abordagem, procurou-se deixar claro se o respondente tinha orgulho de trabalhar
numa “empresa sustentável” e o porquê deste sentimento. Relembrando Barbieri e Cajazeiras
(2012), empresa sustentável é aquela que cria valor de longo prazo aos proprietários e
acionistas, contribuindo para a solução dos problemas ambientais e sociais. Em resumo, é
aquela que busca estar em acordo com o Triple Bottom Line e, dentro de suas diretrizes
estratégicas está presente a sustentabilidade, representada pelas dimensões ambiental, social e
financeira.
116
Na sequência abaixo seguem os depoimentos com trechos selecionados para destacar as
demonstrações de orgulho vinculados à sustentabilidade, que foram resumidas por grupo de
afinidade entre as transcrições:
“[...]tenho, porque dentro da indústria cimenteira somos um dos melhores também
em sustentabilidade. [...]então, me orgulho disso, porque, como pessoa, eu
enxergo valor em a gente ter primeiro [...] nos dois aqui, o ambiental e o social, pra
que tenhamos um planeta melhor, no menos poluição, com menos... com mais
igualdade, com mais educação, as pessoas conseguirem ter mais oportunidades, [...]
então por isso que eu tenho orgulho de trabalhar numa empresa que é
considerada sustentável. E eu acho que de alguma forma eu também estou
colaborando, nem que seja um pedacinho assim, pra sustentabilidade, através da
minha função, da minha função dentro da empresa[...]”. (R2)
“[...] sim, tenho orgulho...acho que quando você vai falar alguma coisa bem da
empresa, seja qualquer coisa que... realmente que ela seja reconhecida como faz
alguma coisa bem, você sente orgulho de trabalhar nela. [...] você vê que
realmente é uma coisa que muita alinhada que é o propósito da empresa ao seu. [...]
é o que eu acredito também: o que é que eu quero deixar pro meu filho? Então,
quando eu vejo que o propósito que eu vejo pra mim, pro meu filho é o mesmo que a
empresa tem e ela tá construindo isso a ponto de ser reconhecida, então realmente
me dá orgulho. Eu acho que tá no caminho certo. Eu tô no caminho certo com a
empresa que eu escolhi e a empresa também tá no caminho certo, alinhada com
aquilo que eu valorizo”. (R3)
Nas falas de R2 e R3 estão presentes estímulos para o sentimento de orgulho, baseados em
identificação entre o propósito pessoal e o organizacional, citando os desafios de salvar o
planeta, reduzir poluição, buscar mais igualdade e mais educação, por exemplo. Conseguiram
conectar o caminho escolhido e a função que desempenham na organização como direção
única em seus planos pessoais.
“[...] claro que eu sinto, sinto muito orgulho. Eu to lá há 17 anos, vendo esse
caminho sendo asfaltado... não, asfaltado, não, concretado, vamos dizer assim
[risos]... concretado e concretizado, então, assim é muito bonito de ver isso tudo,
sabe? E essa empresa me ajudou a estar onde eu estou, ter uma família, ter meus
filhos estudando”. (R5)
“Eu tenho a sensação, o feeling, que o orgulho é muito grande, porque a gente fica
orgulhoso quando a gente sabe... [“_eu trabalho ali, ali é bom, aquilo sai num lugar
legal...”], todo mundo reconhece que aquela empresa é boa pra se trabalhar, as
pessoas almejam trabalhar naquela empresa, então... você tem orgulho de usar uma
farda, de usar um nome, sair com aquilo ali e ser reconhecido como pertencer a
esse grupo”. (R1)
“[...] tenho muito orgulho, tenho muito, porque eu acho que esse olhar de
preocupação com o outro, esse olhar de, assim, a empresa cresce muito, ela se
desenvolve muito e ao mesmo tempo ela quer levar as pessoas que tão próximas
dela de alguma forma [...]”. (R7)
117
“Olha, eu tenho orgulho, porque, assim, até voltando a minha resposta da pergunta
anterior, porque é uma empresa que valoriza as pessoas, valoriza o ser humano,
valoriza a comunidade, valoriza quem tá envolvido no contexto, que são os
clientes. Então, assim, a empresa tem o respeito, independente de qual é a
posição de quem tá como parceiro”. (R6)
Os depoimentos acima trazem a confirmação de orgulho através da oportunidade que R5
declara por ter sido parte da história do crescimento sustentável da empresa, e com a mesma
energia vemos o orgulho de usar a logomarca da empresa fora dela e dizer que trabalha nesta
organização, ou como R1, R6 e R7, ter o orgulho alimentado pelo fato da empresa ter o olhar
de preocupação com o outro e se dedicar às causas de valorização do ser humano que está fora
da empresa, sejam eles clientes, fornecedores e principalmente integrantes da comunidade.
“Nossa! Eu acho que se fizer essa pergunta a qualquer pessoa que trabalha nela, a
gente é apaixonado pela empresa.[...] você trabalha feliz, porque você quer fazer o
seu melhor, porque a empresa tá sempre em referência em cuidados ambientais e
sociais, então eu tenho muito orgulho, sim. Muito, muito, muito. Dá prazer de
falar. É como minha gestora brinca com a gente, dizendo: [“_se eu vou numa
reunião e ninguém me pergunta onde eu trabalho, eu dou um jeito de dizer que eu
trabalho nesta empresa”], a gente morre de rir quando ela diz isso. [...]é orgulho
mesmo e eu acho que a gente abraça a causa e fica multiplicando porque a gente
quer ser melhor [...]. Tenho muito orgulho, sim, de trabalhar nessa empresa”. (R8)
“[...]então, quando eu fui convidada pra trabalhar nessa empresa, eu nem sabia, eu
fui conhecer, conhecendo e me apaixonei. Tudo o que eu queria, que eu não sabia
que queria. Então, foi identificação, mesmo, na questão da essência, questão do
valor, com a missão, de levar esse bem-estar ao outro, esse respeito ao outro. [...]
e nós temos um propósito muito maior, [...] Então é... por isso o nosso orgulho”.
(R14).
A curiosidade destacada nesta análise é que os respondentes acima trabalham na mesma
empresa e ambos usaram o termo “apaixonado” e “me apaixonei” para traduzir o sentimento
de orgulho pela organização. Citaram nos depoimentos as dimensões ambiental e social que a
empresa atua como razões para essa identificação, mas principalmente o essencial, segundo
R14, que são as questões de valores, missão e propósito.
“Tenho muito orgulho e gosto muito daqui e aprendi na empresa a mudar. Então,
isso eu acho que me sustentou...e sustenta. Eu acho que eu sinto que a cada dia eu
mudo, eu procuro fazer diferente [...]. Então, é minha vida. [...] eu me sinto muito
orgulhoso em fazer parte desse time e quero fazer parte ainda. [...] sobre
coprocessamento, você diminuir a emissão de CO2, há anos atrás você não tinha
isso... Hoje tem cimento que chega a 50% usando substituição térmica, é menos
CO2 na atmosfera, que é uma preocupação que o Brasil começou a ter, né? O
cimento não é o maior poluidor, é o alumínio, a energia também. Mas o cimento ta
com uma participação bem forte e o Brasil saiu bem na frente na diminuição do CO2
na indústria cimenteira. E a minha empresa é que puxou isso...” (R9)
118
“Muito [av]! Com certeza [av]! Com certeza! Acho que ela parte muito mais na
frente. [...]. Então, por conta disso e por ela já ter pensado nisso há muito tempo
atrás, com certeza a gente tá muito mais na frente”. (R4)
“[...] sinto orgulho. Sinto orgulho, sim. [...] eu estar numa empresa que tem essa
questão de sustentabilidade como objetivo, como uma cultura, então quer dizer
que essa empresa vai durar muito, [...]. Porque eu sei que eu to trabalhando numa
empresa que não está destruindo o meio ambiente, não está prejudicando as
pessoas, muito pelo contrário, ela tenta melhorar as pessoas, tenta melhorar o
ambiente que ela ta ali, até mesmo com as ações sociais, que às vezes são pouco
vistas, e que gera riqueza, né? Uma indústria como a que eu trabalho, onde ela está
colocada, ela gera riqueza naquela região. Então, assim, isso dá orgulho e as
pessoas que vestem aquela camisa são respeitadas. Então isso é uma empresa que
faz a gente sentir orgulho, sim. [...]”. (R10)
Provavelmente pela natureza da empresa, os respondentes R9, R4 e R10, direcionaram suas
respostas para o viés ambiental e citam com orgulho o fato de sua empresa ter sido pioneira
em procedimentos de impacto ambiental positivo, e levar as demais indústrias do setor a
seguir o padrão. Mesmo assim, R10 não deixou de citar detalhadamente a atuação da sua
empresa perpassando os três pilares da sustentabilidade. Ainda reforçou a questão do orgulho
de vestir a camisa com a frase: “isso dá orgulho e as pessoas que vestem aquela camisa são
respeitadas”, confirmando novamente a força da logomarca de uma empresa sustentável na
região.
“Tenho! Tenho orgulho por, justamente, eu sou muito gente, né? Então, quando eu
vejo que ela se preocupa de colocar a mulher no mercado de trabalho, de
entender todas as dificuldades e tal, quando ela vê que ela se preocupa com o
jovem na comunidade dá oportunidade [...] ou seja, tá dando oportunidade às
pessoas que, talvez, não tivessem nunca! (R11)
“Tenho! Muito, na realidade, né? Eu não... acho que um dos motivos que eu saí da
minha outra empresa foi por isso, porque eu não enxergava algumas coisas que eu
tinha como cultura lá dentro e isso pra mim não era bom, não me sentia bem. Então,
você trabalhando numa empresa que é sustentável, primeiro que você se sente
orgulhoso, por você trabalhar em um lugar que realmente tenha uma
sustentabilidade. [...] Então, acho que o que me orgulha, na realidade, de trabalhar
aqui é que eu vejo todos dias ela criando coisas novas. Minha empresa tem um
poder de inovação absurdo. Eu nunca vi uma empresa pra inovar tanto. [...]
Então, assim, você vê que é uma empresa que é viva, que não é uma empresa
estagnada, que só fabrica aquela mesma coisa.. Então, realmente eu me sinto
bastante orgulhoso. (R12)
“Então, eu tenho orgulho, sim. Como eu te falei, eu já trabalhei em outros ramos,
[...], por isso que eu digo que plano de sustentabilidade não é merchan, é pra se
manter crescendo. Eu tenho orgulho de trabalhar aqui, esse modo de pensar e de
agir, eu até digo a você que aqui no Brasil é algo que ainda tá verde, ainda tá
engatinhando, mas, por exemplo, eu tenho um diretor novo na planta que veio de
uma planta da África do Sul, então o pensamento do cara é totalmente diferente do
que a gente tem aqui. A velocidade com que ele quer trazer as coisas pra dentro da
119
fábrica, o pensamento de... [...] buscar soluções novas, de reduzir custo, o
impacto social... [...] Vejo a preocupação, sim, que ela tem, sei que o objetivo é
buscar o crescimento, é a minha percepção, mas é de uma forma estruturada.
Então… e isso é que é bonito de se ver, não é uma coisa atropelada. [...] mas o
pensamento por trás daquilo ali, realmente é bonito de se ver”. (R13)
Para concluir o último grupo de depoimentos que também demonstraram orgulho atrelado ao
conceito de empresa sustentável, pode-se utilizar as falas de R11, R12 e R13 para ilustrar
mais uma vez o conceito de empresa sustentável trazido por Barbieri e Cajazeiras, que
definem como aquela empresa que satisfaz as necessidades atuais, usando recursos de modo
sustentável, contribui para solucionar problemas sociais em vez de exacerbá-los e, gera renda
suficiente para se sustentar. Eles têm orgulho da organização em que trabalham porque ela
valoriza a diversidade nos postos de trabalho, tem uma capacidade de inovação com bastante
velocidade e frequência e, por fim, sabe praticar sustentabilidade de forma sincera, genuína e
a longo prazo.
Dentre as demonstrações de orgulho, e compondo 12% dos respondentes, despontaram R15 e
R16 que tiveram foco distante da leitura de sustentabilidade esperada, relacionada às
dimensões do triple bottom line. Porém, ambos se dedicaram a explicar o orgulho por razões
específicas: R15 pela rentabilidade da empresa, por ser uma das maiores do setor e do país,
enquanto R16 apontou como motivo de orgulho, o cumprimento do compliance de sua
empresa e a cultura da ética, mas não vinculada ao entendimento que a relaciona à
sustentabilidade.
“[...] primeiro, né, ela é a empresa hoje que tem... ela, por 3 anos seguidos, ela foi a
empresa de maior valor econômico, né? Ela vivia naquele ranking do 4º, 3º, e por
três anos seguidos, hoje, ela ta lá como a empresa de maior peso comercial, [...].
Então, quando ela vende isso pra gente, a gente pensa assim: pô, eu vou sair de uma
empresa que é a melhor e então vai pra outra por quê? [...] Ela faz uma propaganda
muito grande interna sobre o valor dela, como é que ela ta nos rankings a nível
mundo, o que é que ela comprou. Então ela sempre ta colocando na tua cabeça
que ela é a melhor. Então, é isso, né, o orgulho é porque ela faz isso, ela divulga
muito bem, ela não deixa...” (R15)
Estender o propósito das empresas para além das fronteiras econômico-financeiras, é um tema
desafiador para se colocar em prática, pois o lucro sempre será a razão de toda empresa,
porém, o que o Pacto Global da ONU almeja, é que ele venha escoltado por genuínas
preocupações sociais e ambientais e que possa equilibrar-se no tripé da sustentabilidade.
120
“Claro que tenho, sim! [...] quando você fala da sua empresa, você tem coisas boas
a falar a respeito. E, assim, até hoje não teve nada que a empresa fizesse que eu
pudesse... pô, isso não é legal. [...]. Eu acho que ela trabalha isso todos os dias.
[...] A gente viu diversos escândalos, todos na área de construção, empreiteiras e
nossa empresa não teve o nome envolvido em nada. [...], e a gente sempre foi
induzido, orientado a... qualquer negócio que você fizer tiver fora do código de
ética da empresa, não aceite. Então, isso é muito claro, assim, pra gente, é muito
gostoso. É muito bom você ver que ta trabalhando numa empresa certa,
correta”. (R16)
Alinhado ao depoimento de R16, que cita o orgulho pelo incentivo a prática das atitudes
éticas, pode ser oportuno trazer a provocação de Fernández-Aráoz (2014), na qual comenta
que a tecnologia prenuncia uma nova onda de transparência radical e, em tempo real, que
poderá derrubar governos e empresas que insistirem na adoção de práticas socialmente
irresponsáveis e insustentáveis, que venham a prejudicar os trabalhadores, as comunidades, o
ambiente e as próprias organizações.
A adoção de práticas de cidadania corporativa, ou simplesmente denominadas, práticas
sustentáveis, pode ser utilizada como um instrumento de marketing interno das organizações,
uma vez que, como visto em todos os depoimentos analisados, encoraja o compromisso do
empregado com a organização de várias formas, conforme defende Maignan e Ferrell
(2001a), a cidadania corporativa proativa influencia o comprometimento dos funcionários
para com a organização. Primeiramente porque a empresa passa a conhecer as demandas dos
empregados no ambiente de trabalho, preocupando-se também com questões como a proteção
do meio ambiente ou a integração de minorias, e, finalmente, com a organização exibindo
comportamentos exemplares, tende a levar orgulho aos funcionários em participar ativamente
na empresa. Em síntese, esforços empreendidos pelo negócio para exibir cidadania
corporativa proativa geram um senso de orgulho e afiliação por parte dos empregados
Uma forma interessante de visualizar o conjunto das palavras mais citadas nos depoimentos,
palavras que responderam à pergunta sobre o sentimento de orgulho de pertencer a uma
empresa sustentável, podem ser dispostas em forma de nuvem (word cloud), um formato que
ordena as palavras de um texto de acordo com a sua frequência. No quadro a seguir, pode-se
identificar facilmente as palavras “eu, tenho, sinto, muito, orgulho, trabalhar, empresa,
sustentabilidade ”, confirmando a interpretação dos dados analisados.
121
Quadro 9 – Apresentação das respostas 4.4.3 em modelo “word cloud”
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
122
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
Neste capítulo são apresentadas as considerações finais e sugestões desenvolvidas a partir
deste estudo, sendo esta última dividida em sugestões de ação para as empresas sustentáveis e
sugestões de novas pesquisas para preenchimento de lacunas teóricas.
5.1 Considerações finais
Nesta seção são apresentadas as conclusões do estudo que se propôs a analisar de que maneira
líderes sustentáveis contribuem para a prática da sustentabilidade dentro e fora da empresa.
Antes de discorrer sobre as considerações finais, é valido ressaltar que a motivação para a
construção desta dissertação nasceu do desejo de estudar e conhecer a prática da
sustentabilidade corporativa a partir do comportamento dos seus líderes, nas empresas
sustentáveis.
Esta necessidade surgiu também pelo fato da pesquisadora ter vivenciado o ambiente
corporativo de uma empresa sustentável por quase dez anos e, de lá para cá, foi possível
testemunhar a evolução, algumas transformações e a mudança do olhar em relação à
importância da sustentabilidade nas empresas brasileiras nesta última década.
Partindo da premissa que uma empresa sustentável garante, através de suas diretrizes,
estratégias, um ambiente propício para realização de práticas sustentáveis, fortalecido por
meio da disseminação de uma cultura organizacional voltada para sustentabilidade, é possível
transformar as organizações para viverem os novos tempos do século XXI.
Na vivência desta atmosfera pautada no tripé do desenvolvimento sustentável (formado pelas
dimensões social, ambiental e econômica), a educação corporativa para a sustentabilidade e os
elementos que fortalecem essa cultura vem viabilizar a transformação dos líderes em
praticantes da liderança sustentável dentro e fora das empresas.
Dado esse esclarecimento, o primeiro objetivo específico da pesquisa buscou identificar as
diretrizes estratégicas voltadas para sustentabilidade. Foi feito o levantamento do conceito
sobre sustentabilidade na opinião dos líderes, e as respostas mostraram que, no mínimo, todos
123
eles associaram sustentabilidade à ideia de garantir o futuro do planeta, a vida das próximas
gerações, dando à dimensão ambiental a atuação mais conhecida.
As dimensões social e econômica foram muito comentadas em forma de exemplos de práticas
realizadas nas empresas, sem necessariamente serem associadas ao conceito amplo de
sustentabilidade, na maioria das respostas. A referência do tripé da sustentabilidade ainda não
é um conhecimento básico difundido com profundidade para as empresas, até mesmo para as
empresas classificadas como sustentáveis.
Quase todos os participantes puderam relatar, com fluência, exemplos detalhados das práticas
sustentáveis das empresas das quais fazem parte, mesmo que, em alguns casos com certa
dúvida sobre a classificação das mesmas, mas seguros que se tratava de ações concretas de
cidadania corporativa, voltadas para a sustentabilidade. Foi possível elencar uma série de
práticas como fruto deste mapeamento entre as empresas pesquisadas, como por exemplo,
implantação do coprocessamento de resíduos, redução de emissão de CO2, uso racional da
água, papel e combustível, utilização de energias renováveis, desenvolvimento do
empreendedorismo e educação na comunidade, oportunidade para minorias, projetos sociais
para crianças e adolescente, entre outras. Constatou-se também que as ações voltadas para a
dimensão econômica foram as menos citadas, provando menor entendimento sobre como
ilustrar essa frente, mesmo que nas respostas conceituais sobre sustentabilidade, essa
dimensão tenha sido relatada de maneira satisfatória, fazendo a conexão com a ideia de
perenidade dos negócios e saúde financeira da organização.
Com isso, pode-se passar para o segundo objetivo específico que analisou de que maneira a
cultura organizacional pode influenciar a disseminação da execução das práticas sustentáveis
na empresa. A resposta chegou em forma de inúmeros depoimentos onde foi possível checar
que existe uma cultura presente, viva e perceptível na visão de todos os entrevistados, sendo
eles de empresas sustentáveis, era de se esperar que a manutenção desta vocação para a
sustentabilidade viesse das diretrizes estratégicas e por meio da cultura instalada fosse
divulgada para toda a organização. O que se confirmou é que, além da cultura estar latente, a
receptividade para o tema dentro das empresas sustentáveis é mantida pela força do processo
de comunicação interna, entre líderes e equipes, pautada através de formatos que vão desde
reuniões sistemáticas entre times, com pauta fixa para o tema sustentabilidade, até a fala de
diretores e presidente, alimentando e fortalecendo a importância do exemplo.
124
De acordo com os dados analisados, a receptividade para com o tema sustentabilidade varia
quando comparadas às funções e o acesso à informação, os gestores têm mais conhecimento e
atualização do que os operadores e técnicos. Também em relação às áreas de atuação, onde
público da área comercial demonstra ter menos interesse que o industrial e, de acordo com as
gerações, sendo as gerações mais novas as que demonstram alinhamento natural com os
conceitos de desenvolvimento sustentável. Além de todo o sistema de comunicação que
mostrou ser um incontestável aliado para o trânsito da cultura que reflete as prioridades da
agenda estratégica e visão da empresa para com a sustentabilidade, ratifica-se a relevância da
disseminação pelo exemplo diário, através dos líderes.
Ainda construído dentro da resposta do segundo objetivo, vale citar o quanto os participantes
estavam alinhados com as diretrizes estratégicas de suas empresas quando trouxeram,
segundo suas percepções, os fatos motivadores que fazem com que as mesmas tenham
escolhido trabalhar pela sustentabilidade: crenças e valores de seus fundadores, atendimento
às fiscalizações, rentabilidade, vantagem competitiva e sobrevivência no mercado. Com isso,
o pragmatismo e transparência vêm à tona pois, de fato, é pelos motivos acima, equilibrados
entre si, que as empresas buscaram e buscam estar atendendo aos requisitos de empresa
sustentável.
Quanto ao terceiro objetivo, foi constatado que, na avaliação dos participantes, as iniciativas
de treinamento corporativo recebido pela liderança e funcionários ficaram divididas entre os
que as consideram satisfatórias e os que entendem que não atendem o que as empresas
sustentáveis necessitam. A conclusão é que a maioria se prova como empresa que utiliza a
educação corporativa para apoiar os líderes e funcionários a se apropriarem do tema
sustentabilidade.
Aquelas que estão consolidadas com um robusto sistema de treinamento, com conteúdo
previsto na integração, no aprofundamento por área, no plano anual de treinamento (vinculado
ao plano estratégico), além da formação específica da liderança e participação dos times na
construção do plano de sustentabilidade, refletem a maior parte das empresas pesquisadas,
tornando necessário que as oportunidades de melhoria para as demais sejam apoiadas pelas
empresas mais amadurecidas em relação ao uso da educação corporativa como veículo
fomentador de conhecimento e transformador de cultura.
125
Com relação ao conhecimento sobre o significado do termo “liderança sustentável”, indagado
diretamente para os participantes, sendo muitos deles exemplos reais de líderes sustentáveis,
nenhum tinha ouvido falar no termo. Parte deles atribuiu o termo ao muito tempo de
permanência no cargo ou na empresa, outros entenderam que são os líderes que mantém
resultados operacionais e financeiros estáveis na empresa, e apenas a quarta parte do grupo
arriscou e acertou com precisão a relação com o líder que atua nas três dimensões da
sustentabilidade, mostrando que uma nova competência da liderança, que é ser comprometido
com a sustentabilidade, ainda não parece muito claro para os envolvidos.
Enfim, avaliar como a prática da liderança sustentável na empresa afeta o profissional como
cidadão (consciente da importância da sustentabilidade) é a etapa final em termos de objetivo.
Entender se os profissionais que desempenham cargos de liderança direta ou indireta
(business partner) nas empresas consideradas sustentáveis, vivenciam a cultura voltada para
sustentabilidade, sendo exemplos dentro da organização e seguem praticando esse
comportamento sustentável quando estão fora da empresa.
Em síntese, pode-se considerar que, diante das diversificadas respostas, houve mudança de
comportamento pelos participantes quando:
• Relatam que mais importante do que a mudança em si, é a percepção que o
participante passou a ter da necessidade de ter mudado, pois a sustentabilidade para
eles foi um valor que chegou para transformá-los dentro e fora da empresa;
• Ao serem influenciados pelas práticas, passaram a ter interesse em influenciar outras
pessoas reproduzindo as informações sobre o que se deve saber antes de adquirir um
produto, para que a escolha seja pelo produto mais sustentável;
• Fizeram comparações sobre a sua evolução fora da empresa e atribuíram a ela essa
nova consciência sobre consumo sustentável, levando a família junto nessa jornada;
• Compreendem que, ao saber da existência dos três pilares da sustentabilidade, e
vivenciarem isso dentro da empresa, começam a pensar de forma diferente em relação
à comunidade;
• Adquirem um olhar mais clínico, estimulado pela empresa, a serem mais conscientes
como cidadãos, na comunidade e na vida pessoal, porque a sua preocupação com a
vida tomou um grande espaço dentro de suas prioridades;
126
• Assumem que, mesmo o processo de influência não acontecendo a curto prazo, antes
como cidadãos eles não sabiam nem se preocupavam com o comportamento
sustentável do dia a dia, mas agora têm uma nova consciência e transmite para os
filhos esses cuidados;
• Deixam evidente que, a partir dos novos saberes adquiridos ou reforçados na empresa,
tornaram-se agentes de mudança, de transformação, agentes de sustentabilidade.
Ainda assim, mesmo que a minoria das respostas não se enquadrou na afirmação de terem
sido influenciados pela empresa, eles assumiram a responsabilidade pela falta de interesse,
falta de tempo e que poderiam ser mais envolvidos no processo. Pareceu que, após a
abordagem específica da questão, eles permaneceram pensativos, dando a impressão que,
naquela hora, uma possível reflexão sobre mudança de atitude poderia estar começando.
Na sequência da busca para responder ao quarto objetivo específico, entrou em cena a questão
das dificuldades que impedem a prática da sustentabilidade dentro e fora das organizações e,
em suma, foram relacionadas causas, essas seguiram agrupadas e justificadas de acordo com
os sub tópicos de cultura da empresa, perfil do líder, decisão pessoal e dificuldades estruturais
(internas e externas). Dentre eles, vale destacar que não houve maioria para nenhum sub
tópico, ficando equilibrados a existência de impedimentos de acordo com a abertura citada
anteriormente. Os impedimentos relacionados a perfil do líder foram menos comentados,
donde se pode inferir que, como os respondentes desempenham papel de liderança direta ou
indireta, eles podem ter tido dificuldade em se auto avaliar nessa questão.
Por fim, foi possível avaliar que a prática da liderança sustentável na empresa afeta o
profissional como cidadão e deixa uma marca de orgulho de pertencimento. Diante disso, o
fortalecimento da identidade organizacional vem através do sentimento de união à empresa, a
sensação positiva de pertencer à empresa e o próprio orgulho por trabalhar para a empresa,
presentes nas respostas dos participantes. Os resultados extraídos da análise e interpretação no
capítulo anterior confirmam que o sentimento deles, como líderes sustentáveis, é espontâneo e
latente, e quase todos associaram esse orgulho ao fato de fazerem parte de uma empresa que
tem compromisso com a sustentabilidade.
127
5.2 Sugestões de ações para as empresas sustentáveis
Algumas sugestões são propostas desta pesquisa, com a intenção de contribuir para um maior
aproveitamento da cultura de sustentabilidade por parte dos líderes sustentáveis que são os
tomadores de decisão da organização e os formadores das novas lideranças:
• Reforçar, para toda a organização, o conceito de Sustentabilidade e de
Desenvolvimento Sustentável, a partir de integrações institucionais mais eficazes,
através da reserva de tempo exclusivo para o tema, com apoio de vídeos apresentando
depoimentos de funcionários conceituando sustentabilidade numa linguagem
inclusiva, assim como garantir a reciclagem dos veteranos no mesmo processo;
• Disseminar com mais frequência e de forma sistemática o rol de práticas sustentáveis
que a empresa realiza e trocar experiências com outras empresas da mesma região ou
mesmo setor, utilizando os canais de comunicação, principalmente vídeos, intranet
para apresentar as práticas sendo executadas pelos funcionários para os demais;
• Incluir no programa de job rotation entre áreas da empresa e no plano de treinamento
anual, o grupo de colaboradores das áreas externas e comercial para que conheçam as
diretrizes estratégicas voltadas para sustentabilidade, seus conceitos e suas práticas e
as divulguem junto aos clientes, fortalecendo a imagem da empresa para o mercado;
• Preparar programas de treinamento ao longo de todo o ano, adequado aos distintos
públicos da organização ( operadores, técnicos, especialistas, analistas) para que esse
novo saber não fique restrito às lideranças ou apenas aos executivos;
• Aprofundar o conhecimento e envolver os líderes atuais comprometidos com o
propósito da sustentabilidade para que possam compreender o que é ser, na totalidade
dos atributos, uma liderança sustentável;
• Envolver os colaboradores e lideranças no dia a dia da empresa, para que
compartilhem suas atividades externas e experiências como cidadãos de
comportamento sustentável.
5.3 Sugestões de novos estudos
Provavelmente, este estudo é apenas um humilde início de um novo foco de pesquisa nas
áreas de cultura organizacional voltada para sustentabilidade e liderança sustentável.
128
Considerando a subjetividade dos sujeitos baseados em suas experiências, o dinamismo das
experiências humanas e as modificações possíveis na forma como os sujeitos as vivenciam,
este trabalho não pretende ser definitivo ou suficiente. Diante disso, são oferecidas algumas
sugestões para futuros trabalhos sobre o tema, sob outras perspectivas:
1. Ampliar a abrangência de participantes para outras regiões do país;
2. Analisar sob a perspectiva dos clientes internos (funcionários) das empresas
sustentáveis de que maneira a sustentabilidade influencia seu dia a dia dentro e fora da
empresa;
3. Estudar a reputação corporativa das empresas sustentáveis e sobre a visão do
consumidor em relação aos seus produtos, aliado ao conceito de valor da marca
(Brand Equity) que verifica como agem e pensam a compra através da marca;
4. Avaliar as diferenças de engajamento para sustentabilidade por parte dos
colaboradores em função da área de atuação, cargo, escolaridade, geração;
5. O papel do RH Estratégico dentro da empresa sustentável;
6. Avaliar a sustentabilidade dos projetos sociais/ambientais das empresas sustentáveis,
sob a ótica da comunidade e do entorno;
Apresentadas as sugestões, a próxima seção traz a relação de todas as referências utilizadas no
desenvolvimento deste estudo.
129
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n. 6, p. 905–934, 2012.
VIEIRA, R.S. Rio +20–Conferência das Nações Unidas sobre meio ambiente e
desenvolvimento: contexto, principais temas e expectativas em relação ao novo “direito da
sustentabilidade”. Novos Estudos Jurídicos, Itajaí: UNIVALE, v. 17, n. 1, p.48-69, 2012.
VOLTOLINI, Ricardo. Conversas com líderes sustentáveis: o que aprender com quem fez
ou está fazendo a mudança para a sustentabilidade. São Paulo: Senac São Paulo, 2011.
VOLTOLINI, Ricardo; Escola de líderes sustentáveis: como empresas estão envolvendo e
educando líderes para a sustentabilidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
WARTICK, S.; COCHRAN, P. The evolution of the corporate social performance model.
Academy of Management Review, v. 10, n. 4, p. 758-769, 1985.
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<https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2016>. Acesso em: 27 ago. 2017,
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YIN, R. K. Pesquisa qualitativa do início ao fim. Porto Alegre: Penso, 2016.
YUKL, G. How leaders influence organizational effectiveness. Leadership Quarterly, v. 19,
n. 6, p. 708–722, 2008.
136
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
PESQUISA: LIDERANÇA SUSTENTÁVEL: A PRÁTICA DA SUSTENTABILIDADE
DENTRO E FORA DA EMPRESA
Sujeitos: gestores (liderança direta) ou business partners (liderança indireta) das
organizações que são classificadas como Empresas Sustentáveis com citação nos Guia
Exame 2013 a 2017 (em pelo menos 3 vezes, consecutivas ou não).
Olá. Estamos trabalhando em um estudo que servirá de base para a compreensão do processo
de transmissão de valores e informação sobre sustentabilidade dentro das organizações. O
presente trabalho faz parte das atividades para elaboração de Dissertação de Mestrado
Profissional em Gestão Empresarial da Faculdade Devry/FBV.
Sua contribuição é muito importante, pois possibilitará a obtenção de informações que
permitirão conhecer a influência da liderança no processo de formação dos funcionários
cidadãos através da vivência na cultura da sustentabilidade dentro das empresas.
Suas respostas serão confidenciais e anônimas, e as opiniões de todos os entrevistados serão
divulgadas sob códigos ou pseudônimos.
Agradecemos antecipadamente a sua participação.
a) O que você entende por sustentabilidade?
b) Há práticas sustentáveis na sua empresa? Você poderia destacar algumas?
c) De que maneira as diretrizes estratégicas voltadas para sustentabilidade são divulgadas
na organização?
d) Como você avalia o conteúdo de treinamento recebido pela liderança e funcionários
para se apropriarem sobre o tema sustentabilidade?
e) Como você percebe a receptividade para com a disseminação do conhecimento sobre
sustentabilidade para os funcionários dessa empresa?
137
f) Como cidadão, o que mudou na sua rotina fora da empresa depois de absorver o
conteúdo sobre atitude e comportamento sustentável? E sua conscientização sobre o
tema, sua mudança de pensamento e comportamento tiveram que tipo de impacto e
desdobramento no seu círculo de contatos sociais (família, amigos e vizinhos)?
g) Que dificuldades você entende que impedem a liderança e os funcionários de
colocarem em prática dentro e fora da empresa o conhecimento sobre
sustentabilidade?
h) Na sua opinião a empresa onde trabalha pratica sustentabilidade por qual motivo?
i) Você tem orgulho de trabalhar numa empresa classificada como sustentável? Por
quê?
j) Você já ouviu os termos “líder sustentável” ou “liderança sustentável” e o que entende
que eles significam?
Obrigada
Carla Verônica
138
APÊNDICE B – ELENCO DE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS
Relação das práticas sustentáveis das empresas sustentáveis pesquisadas e informada
pelos respectivos participantes
139
Elenco de Práticas Sustentáveis
Utilização do Coprocessamento nas Indústrias
"Mas há um investimento, por exemplo, no coprocessamento [...] Eu to melhorando o meio
ambiente. Na hora que eu tiro um material que ia pra o lixão, que são dejetos, lixo, que a
gente consegue fazer blended e processar e ao mesmo tempo eu reduzo a minha
necessidade de coque, que é um combustível finito, caro hoje e que tem a tendência de ser
mais caro. Então, aqui há um ponto onde a sustentabilidade é uma visão da empresa e ao
mesmo tempo é um benefício pra empresa."
Preparação e crescimento dos empreendedores do entorno da empresa
"A empresa, pra mim, o grande diferencial dela é o social. Mas eu acho que a iniciativa de
apoiar os pequenos... os pequenos comerciantes locais, não só fornecedores...aprender a
fazer um serviço, trabalhar com aquele serviço ou fornecer pra gente e fazer eles criarem
outra carteira de clientes também que não dependam só da nossa empresa"
Redução de CO2 emitido na atmosfera
"Acho que ultimamente a gente tem falado, muito, muito, muito da parte ambiental, de
tentar reduzir o CO2 emitido, então o controle das emissões, a própria implantação da ISO
1401"
Gestão de emissões de gases e diálogo com a comunidade
"Por exemplo, na usina de Piracicaba, a usina fica bem no meio da cidade, então eles tinham
um problema com a fumaça, com o vapor que sai das caldeiras. Então, eles têm toda uma
preocupação com isso, pra comunidade não ser afetada, né? Na verdade, é todo um
trabalho que tem por trás. Com relação também à questão de resíduo de produto, aonde vai
ser analisado, como é que vai ser tratado"
Trabalhos com crianças e adolescentes
É o trabalho voluntário que a empresa faz...ela tem uma fundação própria, ela atende
diversos projetos, diversos projetos que ela engloba com a comunidade, muito voltado pra
criança e adolescente...”.
Formação de jovens na educação básica
"Nós temos o Instituto, que investe milhões e milhões todos os anos e que elegeu, até uma
informação, nova do último encontro de lideranças, elegeu educação como o próximo tema,
o próximo tema dos próximos 100 anos da empresa. Então, elencou 100 cidades pelo País
para levar o projeto Educar, formando jovens, passando por cidades e transformando a
educação básica numa educação de maior qualidade"
Uso racional da água
"Outra prática: o uso da água. Ela fala muito, a gente dá vários treinamentos nas reuniões,
mesmo falando de produto a gente fala: [“_por favor, não aguem as calçadas!”]. "
Incentivo a utilização do combustível alcool
"Outra coisa, a gente não abastece combustível com gasolina. Nosso cartão de combustível
é pra usar o álcool, né? "
140
Elenco de Práticas Sustentáveis
Uso equilibrado e racional do papel
"Evitar relatório que fique tendo desperdício de papel, tentar fazer informativos, reuniões,
diminuir o máximo a quantidade. A gente chegou até a fornecer lapisinho que tinha uma
sementinha, pra que a consultora usasse como presente pra ela, mas que tinha uma
mensagem, que no final do lápis ela plantasse a sementinha que vinha no topo do lápis"
Zelar pela educação da comunidade ao lado das empresas
"Eu sei que a gente faz uma série de programas sociais voltados à educação, ao redor das
fábricas, com escolas. Então, eu acredito... tenho certeza que a gente esteja fazendo algo na
questão educacional e também na parte social”.
Conceito de Diversidade e trabalho com minorias
"A gente foi pra uma escola da comunidade onde a gente foi falar sobre o empoderamento
da mulher. Então, em relação a bullying, em relação a que mulher pode chegar lá, e é
inclusão, né, diversidade. A minha empresa é bem forte nisso.”
Desenvolvimento de comunidades
"Todo o produto nosso que usa o benefício dos frutos das matas, a gente fecha uma
parceria com aquela comunidade, tanto dando diversos tipos de benefícios pra aquelas
comunidades que dependem da nossa empresa e que a gente sempre respeita o limite. Se
por acaso não tiver na safra, por exemplo, da pitanga, não teremos produto de pitanga até
estarmos no momento da safra da pitanga. Entre diversos outros...”.
Educação sobre empreendedorismo para comunidade
"A gente tinha a escola, eu dava aula na escola da Muribeca, sobre empreendedorismo,
empresa júnior, aí fazia, ia pra aquelas escolas e dava aula pros alunos carentes sobre
carreira profissional, essas orientações profissionais em escolas municipais lá da região"
Redução de consumo de água na utilização do produto
"Quando fala de impacto ambiental, o que ela busca, né? Produtos que... por exemplo, o
sabão em pó que, com um enxágue, já sai o sabão"
Filtros com alta eficiência
"Existe uma preocupação muito grande com emissões dentro da fábrica em relação a boas
práticas de fabricação, novos sistemas de filtros, que você tinha antes uns filtros que não
tinham... tinham eficiência, mas qualquer distúrbio no processo você iria atingir o meio
ambiente"
Gestão dos custos operacionais e administrativos
"Mas existe toda aquela questão dos custos, que também, numa grande empresa como a
que eu trabalho exige um cuidado todo especial com aquilo, porque senão, a empresa não
sobrevive"
141
Elenco de Práticas Sustentáveis
Substituição de componentes mais limpos na produção
"Eles tentam utilizar outros tipos de aditivos ao produto. Eu posso produzir o produto de
forma mais simples e eu posso procurar outros substitutos, que às vezes são mais baratos,
mas que são problemas pra outras empresas (rejeitos), outras áreas, então também traz o
benefício. Então, eu vejo a empresa preocupada com as duas coisas, tanto ser perene
financeiramente como ser, buscar oportunidades sustentáveis."
Desenvolvimento de fornecedores locais
"Tem as iniciativas também de, por exemplo, quando a gente substituindo os componentes
de cimento por alguns insumos menos agressivos, também de incentivar produtores locais a
fornecerem aquela... a produzirem em maior escala e fornecerem pra gente, eu acho que
isso, então é na parte social. "
Compra e consumo dos resíduos de outras empresas
"A parte de coprocessamento, onde a gente ajuda as empresas a destinarem os resíduos
delas e ainda utiliza isso no processo e se está falando muito de avaliar todo o ciclo
produtivo pra saber se a gente ta sendo mais ecologicamente viável do que os outros
clientes ou não, desde os fornecedores até os clientes"
Saúde e segurança do trabalho para os funcionários e prestadores de serviço
"Sempre tem a preocupação, aí, no caso, muito também pros funcionários, né, com a saúde
e segurança também [...]que de certa forma você enxerga como um ganchinho da
sustentabilidade, também, né?"
Preservação de cavernas, mananciais e florestas
"Olha, nós temos vários trabalhos. Tem alguns interessantes, como a preservação de
florestas, a preservação de cavernas, de mananciais, então... acho que são vários trabalhos
pra que tornem o meio ambiente mais sustentável e cada vez mais."
Hábito de utilização das sacolas ecológicas
"Eu destacaria uma de quando eu entrei na empresa fizeram, tipo assim: [“_você não pode
usar sacola de plástico! Não deixe as consultoras encomendarem sacolas de plástico”]."
Reciclagem do lixo nas empresas
"a coleta seletiva, a gente faz rondas de observação comportamental que a gente faz do
meio ambiente. Então, quando a gente faz as observações, a gente já conversa: [“_isso aqui!
Vamos reciclar!”]. As nossas lixeiras... todas as nossas lixeiras são feitas de caixa de papelão
de pasta de dente, que a gente não utiliza mais."
Projetos de melhoria da educação em escolas públicas
"Temos uma linha (de perfume), há mais de 24 anos, uma linha que o propósito dela é
arrecadar uma verba para investir na educação. Nós temos hoje mais de 18 projetos
completamente voltados pra educação (escola pública), espalhados por todo o país."
142
Elenco de Práticas Sustentáveis
Projeto para criança em situação de risco
"Mas também focamos no cuidado social, que a gente também tem um projeto social, o
Crer pra Ver né, que ajuda as crianças"
Empoderamento Feminino
"E a empresa tem muito isso de, assim, sabe, e contratar mais mulheres, de ter mulheres
engenheiras...cargos de liderança. A gente tem até... é um indicador, na realidade, que a
gente quer cada vez mais mulheres trabalhando, não só homens."
Reciclagem dos resíduos
"Uma parceria, é que todos os produtos, todos os resíduos sólidos, descartáveis, que são
usados da nossa empresa, a nossa vai coletar, pra poder levar pra uma cooperativa, pra que
a cooperativa faça a reciclagem daquele material. Seja caixa, seja plástico, seja saco,
qualquer tipo de resíduo que seria o lixo."
Desenvolvimento de habilidades em pessoas da comunidade
"A gente tem alguns trabalhos em comunidade, [...] né, e aí a gente tinha, falando de fábrica,
por exemplo, que eu acompanhei mais de perto, tinha um trabalho que a gente fazia com a
comunidade, que era de culinária, digamos assim. A gente ensinava aquelas pessoas da
comunidade a cozinhar, pra que elas tivessem um emprego."
Produtos que promovam mais a saúde do consumidor
"Então, quando ela fala isso, ela traz algumas vertentes do que seria esse impacto social, né?
Então, ela traz marcas, né, produtos que vão buscar saúde. Então, por exemplo, redução de
colesterol na maionese, por exemplo."
Utilização das energias renováveis
"É muito forte essa questão de alternativas de energia limpa, placa solar, o que é que a
gente vai fazer, né? A questão do... emissões atmosféricas, isso é algo que ela... a intenção
das fábricas é até 2020 ser isenta de CO2, assim, é vir buscar meios que a gente reduza o
consumo de gás natural, que use mais biomassa."
Segurança no dia a dia da empresa
"E uma coisa que eu entendo que é muito forte, que eu acho que tá em primeiro lugar, é a
segurança das pessoas”
Garantir compliance com as Normas Técnicas e IS0 14.000
"Então, assim, procura manter o compliance em relação às regras ambientais e isso leva a
uma série de ações, e a mesma coisa, tem que ter todo o critério de segurança que tá dentro
de uma empresa."
143
APÊNDICE C – MATRIZ PARA PRÉ-ANÁLISE DE CONTEÚDO
Organização matricial correlacionando as questões norteadoras, as categorias
intermediárias na análise e o conteúdo das respostas, aberto por cada respondente.