GEN. BELCHIOR V IE IRA

Revisão, Compilação, adaptação e sistematização pelo TCor Carlos Videira

LIDERANÇA MILITAR

ACADEMIA MILITAR

ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO

- 2002 -

2

L IDERANÇA MIL ITAR

Compilação, traduções, adaptação e sistematização do General Belchior Vieira

"Sabia da guerra do seu tempo, tanto e tão perfeitamente que dos próprios revezes conseguia obter vantagem. Os soldados bisonhos entregavam-lhe a vida e a esperança sem receio nem temor; os capitães obedeciam-lhe com consciência e firmeza, seguros de que, nos caminhos do dever, para a vida e para a morte, não podiam desejar melhor guia, com um pendão de guerra que nas cores e figurações era um hino religioso."

Hipólito Raposo, em "Oferenda" (Nun' Álvares Pereira)

3

Nota prévia

A presente edição deste manual resulta da revisão do projecto editado pela Academia Militar em 1998, depois da sua aplicação no ensino das cadeiras de Ética e Comando e de Comando e Chefia Militar ministradas pelo Tenente-Coronel de Artilharia Carlos Manuel Terron da Silva Videira.

O financiamento desta publicação, nesta forma e através das Edições Atena, foi possível com os recursos disponibilizados pelo Estado-Maior do Exército para o Projecto de Investigação, desenvolvido pela Academia Militar, para um Curso de Liderança.

Na capa: Vitral, com o Brasão de Armas da Academia Militar, colocado no átrio do Palácio da Bemposta, em Lisboa.

4

Í N D I C E

PREFÁCIO INTRODUÇÃO 5 CAPÍTULO I - DEFINIÇÕES, CONCEITOS E TEORIAS

1.1. Comando, chefia, administração, gestão e liderança 9 1.2. O estudo científico da liderança 11 1.3. A função do líder organizacional 13

CAPÍTULO II – QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSÃO MILITAR 2.1. A profissão militar 16 2.2. A Instituição Militar 19 2.3. A condição militar 22 2.4. A deontologia militar 23

CAPÍTULO III - A LIDERANÇA E O CLIMA ÉTICO DA INSTIT UIÇÃO MILITAR 3.1. A ética organizacional (institucional) 25 3.2. A responsabilidade ética do líder 26 3.3. O conflito de valores e a ética profissional 27 3.4. Influências organizacionais no comportamento moral 28 3.5. Diagnóstico do clima ético de uma organização 29

CAPÍTULO IV - FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANÇA 4.1. Factores da liderança 31 4.2. Requisitos da liderança 33

CAPÍTULO V - TRAÇOS E PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA 5.1. Traços da liderança 37 5.2. Princípios da liderança 43

CAPÍTULO VI - O LÍDER COMO DECISOR 6.1. Conceitos e tipos de tomadas de decisão 59 6.2. Processo de tomada de decisão 50 6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão 51 6.4. Erros nas tomadas de decisão 52

CAPÍTULO VII - O LÍDER COMO COMUNICADOR 7.1. Importância da comunicação na liderança 55 7.2. Comunicação formal 60 7.3. Comunicação informal 61 7.4. Obstáculos à comunicação 63

CAPÍTULO VIII - O LÍDER COMO CONSELHEIRO 8.1. Conceito e importância do aconselhar na liderança 65 8.2. Caracterização do líder-conselheiro eficaz 65 8.3. Tipos de conselho 67 8.4. Aproximações para aconselhar 69 8.5. Técnicas para aconselhar 70 8.6. Preparação e conduta de entrevistas para aconselhar 72

CAPÍTULO IX - O LÍDER COMO GESTOR DE STRESS 9.1. Conceito e importância da gestão do stress na liderança 74 9.2. Sentimento de frustração 76 9.3. Forças de pressão 78 9.4. Gestão de stress em combate 80

CAPÍTULO X - COMPETÊNCIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA 10.1. Competências de liderança 83 10.2. Estilos de liderança 87 10.3. Avaliação do desenvolvimento da liderança 89

ANEXO A - Algumas técnicas para aplicação dos princípios da liderança 92 ANEXO B - Dois "decálogos" de liderança 100 ANEXO C - Algumas regras para lidar com o comandante 102 ANEXO D - Algumas características especiais de atitude e comportamento dos líderes

em operações de apoio à paz 103

5

I N T R O D U Ç Ã O

1. Os líderes militares do século XXI

a. Num mundo em profunda e acelerada mudança, o sucesso dos líderes militares do século

XXI exigirá deles carácter, lealdade para com os valores nacionais e para com a

profissão militar, autodisciplina, vontade, inteligência, iniciativa, capacidade de

julgamento e decisão sobre o que deve ser feito, e coragem para o fazer com

oportunidade.

b. Só através de um desenvolvimento profissional contínuo, os líderes militares do futuro

garantirão uma crescente confiança em si mesmos, intrepidez, franqueza, competência,

capacidade de previsão e dedicação, assim se tornando líderes inspiradores que,

sabendo merecer o respeito e confiança dos seus subordinados, estimularão a obediência

e o respeito.

"A grandeza de uma função está talvez, antes de tudo, em unir os homens."

SAINT-EXUPÉRY, em "Terre des Hommes"

"Ao saírem das Escolas Militares os novos oficiais têm de empenhar-se numa grande batalha: a conquista dos corações dos seus soldados."

Marechal MONTGOMERY, na nossa Escola do Exército (1952)

"O mando, por ser digno e capaz de o exercer, não o ensoberbecia: irmanava-o com aqueles sobre quem mandava".

Oliveira Martins, em "A Vida de NUN' ÁLVARES"

6

Aos líderes militares do século XXI será, ainda, exigida uma agilidade mental para

decidir correctamente sob condições de incerteza e de caos, uma capacidade criativa

para planear soluções exequíveis e uma força de vontade para executar os seus planos.

c. Apesar da rápida mudança tecnológica, a natureza humana dificilmente mudará. Assim,

os líderes terão de compreendê-la, saber apreciar a experiência humana descrita

segundo uma perspectiva histórica, possuir um conhecimento multicultural de elevado

nível e comunicar com eficácia.

As guerras, independentemente dos meios nelas empenhados, constituem um processo

extremo de força, moral e física e de resistência. Os líderes devem compreender os

efeitos do perigo, medo, esgotamento, privação e violência nos seus soldados. Deles se

espera que consigam equilibrar, constantemente, o imperativo do cumprimento da

missão com a necessidade de cuidar e motivar os seus subordinados, colocando tanto a

missão como os seus soldados antes do seu próprio bem-estar.

Os líderes devem manifestar nas suas acções um genuíno respeito pelos outros, manter

um clima ético e, aceitando o julgamento das suas próprias acções, terão necessidade de

encorajar a franqueza e a liberdade de pensamento e de acção nos seus subordinados.

2. Finalidade e objectivos

a. A presente publicação tem por finalidade estabelecer um quadro conceptual de

liderança, prioritariamente directa, com vista ao exercício do comando pelos oficiais

subalternos e capitães do Exército.

Contudo, as práticas de socialização proporcionadas aos futuros oficiais na Academia

Militar e nas Escola Práticas, através de uma integração institucional por

enquadramento hierárquico e por uma aprendizagem observacional, e aos oficiais após

o seu ingresso na carreira profissional, através de um processo de aprendizagem por

experiência própria (tentativa e erro) associado ainda à aprendizagem observacional,

constituem uma base indispensável para aplicação, sistematicamente reajustada, da

doutrina de liderança à realidade vivida.

b. Os princípios e técnicas aplicados na acção de liderança têm que ser ajustados às

circunstâncias situacionais e, sobretudo, aos subordinados (seguidores), por vezes

7

mesmo a cada um deles, reflectindo o reconhecimento e a compreensão em relação ao

carácter evolutivo das suas mentalidades, motivações, ideais, atitudes e aspirações, face

ao acréscimo e diversidade do fluxo informativo que a sociedade contemporânea lhes

proporciona e, também, às complexas pressões sociais sobre eles exercidas.

Nas missões operacionais hoje atribuídas às Forças Armadas verifica-se uma crescente

integração de acções descentralizadas e, consequentemente, de uma maior abertura ao

julgamento, à iniciativa e ao sentido de responsabilidade dos escalões de comando mais

baixos.

c. Simultaneamente, tem vindo a afirmar-se a aspiração a uma melhor situação, à

necessidade de compreensão, de consideração e de dignidade, enquanto se perpetua a

necessidade de autoridade, de unidade de doutrina, de uma estrita execução de ordens e,

por conseguinte, de uma disciplina sem falhas. Estas tendências, na aparência

divergentes, impõem que o exercício da autoridade assuma uma forma mais evoluída e

menos formal, procurando, sempre que possível, garantir o empenhamento pessoal dos

subordinados e a sua esclarecida adesão aos objectivos das missões ou tarefas a

executar.

d. A presente publicação visa três objectivos, decorrentes da finalidade anteriormente

enunciada:

Em primeiro lugar, fornecer, a par dos factores, traços e princípios da liderança, bem

como das técnicas de aplicação destes últimos, um fundamento teórico de modelos

conceptuais susceptíveis de permitirem aos oficiais subalternos e capitães do Exército

uma interpretação e uma reflexão sistémicas da realidade vivida;

Em segundo lugar, proporcionar um texto de consulta e apoio para o ensino e a

instrução na área do Comando e Liderança dos cursos da Academia Militar e das

Escolas Práticas;

Em terceiro lugar, constituir uma referência comum para outras actividades, no âmbito

do ensino e instrução na Academia Militar.

e. Aos utentes desta publicação são solicitadas propostas de alterações ou comentários

susceptíveis de contribuírem para a elaboração do futuro Manual de Liderança Militar.

8

1

Obs. Salvo quando referido de outro modo, sempre que é usado o género masculino, incluem-se tanto homens como mulheres.

1 Traduzido do manual do Exército dos EUA FM 22-100, "Military Leadership" (1990).

"O mais importante preceito da liderança é que se pode aprender a como ser líder"

General Edward M. Flanagan Jr.

"Acumula saber através do estudo, compreende aquilo que aprendes através do questionar. O estudo não pode trazer a descoberta se não houver discernimento e vontade de questionar"

Mestre Mingjiao

A natureza previsível das futuras operações exige líderes militares que: − Compreendam a dimensão humana das operações; − Proporcionem finalidade, direcção e motivação às suas

tropas; − Tenham iniciativa; − Sejam técnica e tacticamente competentes; − Queiram explorar oportunidades a assumir riscos

calculados no quadro da intenção do comandante; − Demonstrem uma determinação inabalável no

cumprimento das missões recebidas; − Criem equipas coesas; − Comuniquem com eficiência, verbalmente e por escrito; − Ajam de acordo com os princípios éticos da profissão

militar.

9

C A P Í T U L O I

DEFINIÇÕES, CONCEITOS E TEORIAS

2

1.1. Comando, chefia, administração e liderança

a. O nosso Dicionário de Termos Militares3 não contém o termo liderança. Mas, nele

encontramos as definições dos seguintes termos relacionados com o conceito que aquele

termo exprime:

− Comando, como a autoridade conferida por lei e pelos regulamentos a um indivíduo

para dirigir, controlar e coordenar forças militares. É acompanhada pela

correspondente responsabilidade, a qual não pode ser delegada;

− Chefia, como a arte de influenciar e dirigir subordinados, tendo em vista alcançar-se

um fim determinado, de uma maneira tal que se consiga da parte daqueles confiança,

o respeito, a coordenação leal e a obediência;

− Administração, como a ciência e arte do emprego dos recursos colocados à

disposição de um comandante militar − recursos humanos, materiais, financeiros e de

tempo − com vista ao cumprimento económico e eficiente da missão.

Em síntese, poder-se-à dizer que o comando é a autoridade investida, a chefia a

influência a exercer e a administração os recursos a aplicar.

Esclarece o mesmo dicionário que a noção de comando contém, implícita, a de chefia (e

também a de administração) e, ainda, que o termo gestão é muitas vezes utilizado com

2 General do Exército dos EUA, Comandante do 12º Grupo de Exércitos na II Guerra Mundial. 3 Dicionário elaborado pelos Instituto de Altos Estudos Militares (IAEM) e Estado-Maior do Exército (EME)

(1977).

"A liderança é inatingível, e assim nenhuma arma poderá vir um dia a substituí-la".

General OMAR N. BRADLEY

10

o mesmo significado de administração, com o qual se encontra estreitamente ligado,

residindo a diferença entre ambos no predomínio da concepção e da definição de linhas

gerais de acção na administração e das operações e execução na gestão.

b. O certo é que o termo liderança, tanto por influência das doutrinas militares dos nossos

aliados da OTAN (sobretudo dos EUA), como pelo que ocorre nas esferas empresarial e

política, tem vindo, nas nossas Forças Armadas, a substituir, progressiva e

irreversivelmente, o termo chefia, acrescentando-lhe uma vertente científica que a

definição de "chefia" do nosso dicionário não contempla. Mas, já em 1976, nas Noções

Gerais de Administração4, se reconhecia que a incessante solicitação de um

conhecimento mais aperfeiçoado, capaz de permitir descobrir e desenvolver

capacidades de chefia, tinha estimulado um rápido crescimento da investigação das

ciências do comportamento, e que, enquanto prosseguia esta investigação com vista a

formular uma teoria científica válida, era necessário, quanto mais não fosse por razões

de ordem prática, reunir os conhecimentos já disponíveis.

c. A definição de liderança, contudo, ainda não é hoje pacífica, surgindo abordada de

forma muito diversa na literatura académica mais recente. Ralph Stogdill, eminente

professor da Universidade de Ohio, entre o grande número de definições que compilou,

distingue as seguintes categorias em que a liderança é explicada5: Como função das

características pessoais ou dos quadros de comportamento; pela referência à interacção

entre o líder e o subordinado (ou seguidores); pela incidência no cumprimento dos

objectivos dos grupos; pela diferenciação entre algo designado como funções; enfim,

pela ênfase do exercício do poder e influência. Para compreender cada uma destas

categorias de definições torna-se indispensável conhecer o contexto em que elas se

inserem.

No seu sentido mais simples, a liderança pode ser definida como um processo de

influência do comportamento humano, isto é, motivar indivíduos a adoptar um

comportamento que de outro modo eles não adoptariam. Porém, num contexto

organizacional (institucional) esta definição não consegue explicitar o verdadeiro

significado da liderança, dado que as organizações são orientadas para o cumprimento

de finalidades, metas e objectivos definidos e nelas os líderes são colocados em

4 Manual elaborado pelos IAEM e EME (1976).

11

posições-chave com vista àquele cumprimento. No caso da Instituição Militar, onde as

finalidades, metas e objectivos a cumprir envolvem o eventual sacrifício da vida e a

destruição de bens e de património, a responsabilidade atribuída ao líder,

independentemente do nível em que ele se situe, não pode reduzir-se à simples

transmissão das finalidades, metas e objectivos a cumprir e ao seu cumprimento. Como

refere Paul M. Bons6, a função da Instituição na transmissão das finalidades, metas e

objectivos a cumprir e no seu cumprimento não é negada, mas ao atribuir a

responsabilidade ao próprio líder pretende-se apontá-lo como o elemento crítico daquele

cumprimento.

Será então lícito definir a liderança como o processo de influenciar, para além do que

seria possível através do uso exclusivo da autoridade investida, o comportamento

humano com vista ao cumprimento das finalidades, metas e objectivos concebidos e

prescritos pelo líder organizacional designado.

Contudo, certos autores, inclusivé nos EUA, continuam a utilizar indistintamente os

termos comando, liderança e gestão. Entretanto, entre nós, os dicionários só nas suas

mais recentes edições acolheram os termos liderar, líder e liderança.

Uma liderança eficiente cria empenhamento ao nível do

individual, coesão ao nível da pequena unidade e espírito de

servir em toda a instituição.

A obtenção de excelência é necessária em qualquer dos níveis.

1.2. O estudo científico da liderança

a. Na vasta e diversificada bibliografia hoje disponível sobre liderança, o teor científico

predomina. Mas, ainda hoje, muitos líderes sentem que o facto de se encontrarem em

posições de liderança mais não é, afinal, do que "o cumprimento do seu destino de vir a

ser um líder". Frequente é, também, ainda hoje a expressão de que alguém é "um líder

natural", de que "nasceu líder". Qualquer destas expressões constituem reminiscências

de uma ideia-feita muito antiga. Por outro lado, alguns "práticos" preferem continuar a

estudar a liderança como uma arte, argumentando que a redução da liderança a um

5 Stogdill R. M., "Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", N. Y. Free Press (1974). 6 "Leadership in Organizations", Capítulo "Organizational Leadership: Quo Vadis?", Departamento de Ciências

do Comportamento e Liderança da Academia de West Point.

12

quadro de valores adequados à investigação científica destroi a sua própria essência7.

Ainda em 1989, Max De Pree, presidente do conselho de administração e director

executivo da Herman Miller Inc., escrevia: «A liderança é uma arte. É mais tribal que

científica, mais uma teia de relações do que uma acumulação de informação (…)»8.

b. Se é certo que a observação e estudo dos líderes com sucesso são susceptíveis de

contribuírem para a orientação de potenciais líderes, a vantagem do estudo científico

das relações de liderança, à medida que os métodos de investigação vão sendo

progressivamente aperfeiçoados e os instrumentos de medida vão surgindo, revela-se

indiscutível.

c. Na evolução histórica das teorias da liderança é possível distinguir:

− A aproximação pela teoria dos traços (ou características) − "se imitar um grande

líder, também eu posso ser um grande líder" −, decorrente da teoria do Grande

Homem avançada por Thomas Carlyle (1841) que defendia a tese de que "grandes

homens" com qualidades dinâmicas e carismáticas modelam os acontecimentos da

História. Mas a conclusão de Stogdill (1948), fundamentada numa exaustiva revisão

de estudos de liderança, de que "uma pessoa não se torna líder em virtude de possuir

uma determinada combinação de traços", veio demonstrar, inequivocamente, que

outros factores intervêm no processo de liderança;

− A aproximação pela teoria da situação, surgida na viragem dos séculos XIX-XX

como um contraponto da teoria anterior, preconizando que os aspectos situacionais

são determinantes para a eficácia dos líderes e das organizações que eles lideram:

"virtualmente, qualquer pessoa pode ser um líder num apropriado quadro de

circunstâncias". Mas, tal como a teoria dos traços, uma aproximação puramente

situacionista depara com dificuldades para explicar as razões de uma liderança eficaz

ou ineficaz;

− Enfim, a aproximação pela teoria da interacção, que, surgida já em meados da

década de 80 face à não satisfação de qualquer das duas aproximações anteriores

quando consideradas isoladamente, preconiza a necessidade de identificar a

7 Obra e capítulo referidos em (8). 8 Max De Pree, "Liderar é uma Arte", Difusão Cultural, Lisboa (1989).

13

personalidade relevante ou as características de comportamento com a situação na

qual elas produzem uma liderança eficaz. Nas Noções Gerais de Administração, em

1976, já se concluía que, embora os factores básicos da chefia (o chefe, o grupo dos

seus subordinados e os aspectos do ambiente e situação envolventes) fossem

susceptíveis de serem estudados através do isolamento das variáveis identificadas

pela investigação científica, a sua interacção não podia de deixar de ser considerada.

d. Desde o fim da II Guerra Mundial até aos anos 80, os teóricos e investigadores da

liderança concentraram a sua atenção nas teorias gerais de liderança anteriormente

referidas. Porém, muito influenciadas pelo movimento "behaviorist"

(comportamentalista) da psicologia norte-americana no comportamento organizacional,

estas teorias baseavam-se na noção de observação e mudança de comportamento, e são

hoje apontadas como teorias transaccionais, dado que elas consideram a liderança

essencialmente como uma transacção entre os subordinados e o líder.

Em contraponto com as teorias transaccionais, surgiram, ainda nos anos 80, as teorias

transformacionais que preconizam a necessidade de transformar as atitudes e valores (o

"coração" da liderança) de qualquer comportamento. O líder transformacional consegue

que os subordinados transcendam os seus próprios interesses em atenção ao líder, à

equipa, à unidade ou organização. O líder transformacional obtém dos seus

subordinados mais do que mudanças superficiais nas suas atitudes ou acréscimos

mínimos nos seus níveis temporários de motivação9.

1.3. A função do líder organizacional (institucional)

a. Como sublinha Paul M. Bons10, o conhecimento esclarecido da finalidade da

organização (instituição) em que os líderes se integram constitui, para eles, factor

determinante na assunção de um modo pró-activo de liderança em vez de um modo

simplesmente reactivo.

Se a organização realizar missões ou tarefas que se afastem daquelas que da sua

finalidade decorrem, a eficiência e a eficácia da liderança serão prejudicadas. Por

outro lado, se os membros da organização falharem nas realizações relacionadas com

9 Kevin S. Donohue e Leonard Wong, "Understanding and Applying Transformational Leadership", Colégio de

Comando e Estado-Maior Geral do Exército dos EUA (1994). 10 Obra e capítulo referidos em (8).

14

aquela mesma finalidade, falhará o seu cumprimento e a organização poderá deixar

de ter sentido.

Tal como a própria definição de liderança o exprime, a essência da liderança

organizacional não se confina à direcção de pessoas e das suas tarefas, mas inclui

ainda uma componente de influência, para além e acima do cumprimento mecânico

correspondente às exigências rotineiras da organização. Com efeito, a realização

individual dos membros da organização resulta da combinação das suas capacidades

multiplicadas pelas motivações individuais, uma combinação que evidencia a

responsabilidade do líder relativamente a cada membro da organização.

b. A função do líder numa organização visará estreitar o intervalo ou corrigir o desvio

entre a realização individual e os requisitos organizacionais. Para isso, os líderes, para

além da influência motivadora sobre os subordinados, podem procurar convencer os

líderes superiores da necessidade de alterar os requisitos organizacionais. Esta dupla

responsabilidade do líder tem sido designada como o dilema da liderança. Aos

líderes compete a resolução deste dilema por forma a que a organização e os

subordinados recebam mutuamente benefícios aceitáveis11.

Ao líder confrontado com o dilema da liderança competirá, como responsável pela

motivação dos seus subordinados e, ao mesmo tempo, como responsável pelo seu

empenhamento eficiente e eficaz no cumprimento das metas organizacionais, saber

escutar, em permanência e com humanidade, os seus anseios e necessidades e com

eles discuti-los com clareza e coragem, levando ao conhecimento superior, com

idêntica clareza e coragem, as suas propostas de conciliação sempre que elas

excedam as suas competências. É que, como exemplifica Fushan Yuan, um dos

grandes mestres da China12, «humanidade sem clareza é como ter um terreno arável

e não cultivá-lo» e «coragem sem humanidade é como saber colher mas não saber

semear».

11 Obra e capítulo referido em (8). 12 “Zen Lessons – The Art of Leadership”, Shambhala Pocket Classics, (1993).

15

1.4. Questões para revisão e reflexão

a. Quais as componentes essenciais da definição de liderança?

b. Qual a grande fragilidade da Teoria dos Traços?

c. Na evolução histórica das teorias de liderança, qual o significado da Teoria da Interacção?

d. O que distingue as teorias transaccionais das teorias transformacionais?

e. Face ao dilema da liderança, quais são a responsabilidade e a competência do líder?

16

C A P Í T U L O I I

QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSÃO MILITAR

13

2.1. A profissão militar

a. Conforme o demonstra Max Weber, o conceito de profissão como vocação, dever e

realização terrena, encontra-se ligado à cultura protestante e à implantação do

capitalismo nas sociedades ocidentais. O termo vocação (ou chamamento) refere-se ao

acto de servir e cumprir uma missão em nome de uma causa. O processo de

desenvolvimento da profissão militar evidenciou-se, precisamente, nos países onde

predominava a ética do puritanismo protestante que realçava os princípios do dever,

disciplina, autosacrifício e persistência, isto é, Holanda, Inglaterra (sob Cromwell) e

Prússia14, o cenário em que, no século XIX, se definia a vida militar como profissão nas

características modernas fundamentais.

Professar é, segundo Veiga Mestre, "aceitar uma fé e prometer uma entrega perfeita e

apaixonada de tudo o que em nós existe, ao serviço de valores sagrados que não devem

perecer"15. Para o mesmo autor, a doutrinação do militar profissional, fundamentada nos

postulados de uma ética específica, inclui "um tecnicismo apoiado e animado por um

ideal que visa o bem-comum".

b. Os estudos realizados pelos sociólogos norte-americanos Samuel Huntington e Morris

Janowitz a partir do final da década de 50, constituem, ainda hoje, dois importantes

referenciais para as questões conceptuais mais instantes da problemática do

13 "The Professional Soldier" (1961/74). 14 Van Doorn, "The Soldier and Social Change" (1955). 15 "Deontologia Militar".

"A profissão militar é um completo estilo de vida (…) marcado essencialmente pelo espírito de missão, código de ética e mecanismos de decisão".

MORRIS JANOWITZ

17

profissionalismo militar. Para Huntington16 a carreira militar é uma profissão

completamente desenvolvida, porque nela se verificam as três características principais

do tipo ideal de profissão: destreza (no caso militar, para o manejo dos meios de

coacção do Estado), o espírito corporativo (uma consciência esclarecida da identidade

que liga todos os militares) e responsabilidade (na designação dos militares mais

capazes para ocupar os cargos de direcção). Apenas os militares directamente

empenhados no domínio da administração (gestão) da violência são, para Huntigton,

membros da profissão militar. As características destes profissionais derivam do

conteúdo e da função do seu empenho militar, sendo por eles conformadas. Assim, o

profissional militar é, nomeadamente: obediente e leal para com a autoridade do Estado;

competente nos assuntos militares; dedicado na utilização da sua capacidade para

proporcionar segurança ao Estado; política e moralmente neutral. O seu sentido de

compromisso profissional é conformado por uma ética militar que reflecte um conjunto,

cuidadosamente inculcado, de valores e atitudes que constituem uma singular

perspectiva profissional (ou mentalidade militar) caracterizada como "realista e

conservadora"17.

c. Para Janowitz18, em contraste, as Forças Armadas são um sistema em que as

características profissionais dos militares se alteram com o tempo e são variáveis na

medida em que integram normas e conhecimentos práticos que incluem a administração

directa da violência, mas que não se reduzem a esta administração.

Embora especifique as características que fazem dos militares profissionais (domínio

baseado na experiência; aprendizagem prolongada; identidade de grupo; ética; pautas de

actuação), não identifica a profissão militar com um modelo estático, mas sim com uma

organização burocrática de carácter dinâmico que experimenta mudanças no tempo, em

resposta às condições de mudança da própria sociedade envolvente. A profissão militar,

tradicionalmente focalizada na autoconcepção do guerreiro típico ou do chefe heróico,

tem vindo a incorporar novos papéis, nomeadamente o de gestor militar e de técnico

militar. Para que a Instituição Militar cumpra as suas metas, tem que desenvolver e

manter um ponderado equilíbrio entre estes diferentes papéis. A longo prazo, conclui

Janowitz, a transformação em curso nas Forças Armadas tenderá para a "convergência

16 "The Soldier and the State" (1957). 17 Gwyn Harries-Jenkins C. Moskos Jr., "Armed Forces and Society" (1981).

18

com as estruturas e normas civis". Há, pois, que assumir a hipótese de que, como

resultado das grandes mudanças sociais, a base da autoridade e da disciplina tenda a

evoluir no sentido do consenso "negociado"; as aptidões militares venham a adquirir

uma maior representatividade exógena; nas relações civis-militares, o diálogo

institucional venha a beneficiar do desenvolvimento da consciência política dos

profissionais militares.

Em conclusão, com a profissão militar a adquirir certas semelhanças com as grandes

instituições burocráticas de carácter não-militar, "as Forças Armadas, na realidade,

tenderão a civilinizarem-se"19 (e não a civilizarem-se, como por vezes é impropriamente

referido).

d. Estes dois modelos teóricos significativos do profissionalismo militar (modelo

institucional para Huntington e modelo ocupacional para Janowitz) vieram estimular

um sem número de valiosas investigações sociológicas, originando a definição de novos

modelos.

Charles C. Moskos Jr.20, no seu estudo "The Emergent Military" (1973) argumentava

que umas Forças Armadas pluralistas estavam a surgir nos EUA na década de 70, com

estruturas e valores que compaginavam, dialeticamente, o profissionalismo militar

tradicional (modelo institucional) com o profissionalismo de características de

tendência civil (modelo ocupacional). E, com este argumento, Moskos definiu um

modelo de compromisso, o modelo pluralista (também designado híbrido, segmentário

ou de carreira-ofício), no qual o institucional das Armas combatentes se congregava

com o ocupacional dos órgãos de apoio à decisão (estados-maiores) e dos serviços.

e. A característica comum a todos aqueles cidadãos que, em permanência, se integram na

componente militar da defesa nacional, os profissionais militares, reside no facto deles

serem os administradores da violência armada, legítima e organizada, directamente

empenhados na sua aplicação e na sua preparação, sempre sob a direcção e controlo do

poder político democraticamente instituído. Desta característica decorre outra, também

ela essencial, que é a eventualidade do cumprimento da missão de defesa militar poder

18 Obra referida em (15). 19 Obra referida em (19). 20 Professor e Presidente do Departamento de Sociologia da Northwestern University.

19

ir até ao sacrifício da própria vida21. Daqui os constrangimentos e, ao mesmo tempo, as

garantias e as compensações que um estatuto específico confere aos cidadãos-militares.

A especificidade do estatuto militar procede, ainda, do carácter absoluto da missão e da

obrigação de disponibilidade que ela implica. O Estado, para a sua sobrevivência, tem

que poder contar, em todas as circunstâncias, com a instantaneidade da resposta da

componente militar.

2.2. A Instituição Militar

a. O conceito sociológico de instituição encontra-se estreitamente ligado com o de

organização. Para Bronislaw Malinovski, "a instituição é um sistema organizado de

actividades humanas, sempre à volta de uma necessidade fundamental". As instituições

surgem "como algo da vida social que sobreviveu às gerações biológicas e foi capaz de

superar as mudanças, mesmo drásticas, inclusivamente quando tudo apontava para o seu

fim" 22.

b. A institucionalização da profissão militar surgiu, depois de um lento desenvolvimento,

no pós-vitória prussiana de 1870 sobre o potencial militar de Napoleão III. Foi então

que as nações modernas se sentiram obrigadas a disporem, para a sua defesa, de uma

unidade estrutural capaz de satisfazer esta necessidade essencial das sociedades.

Nas Forças Armadas contemporâneas deparamos, em concordância com a clássica

definição de Maurice Hauriou23, com as três características institucionais fundamentais:

a ideia de uma obra ou de uma empresa, que se realiza e alcança duração jurídica num

meio social; um poder organizado que garante os órgãos necessários à realização

daquela ideia; e a produção de manifestações de comunhão, entre os membros do grupo

social interessado na realização da mesma ideia, dirigidas pelos órgãos do poder

instituído e reguladas por procedimentos específicos.

A ideia de obra encontra-se prescrita na sua generalidade, para as Forças Armadas

Portuguesas, na Constituição da República que a elas atribui a incumbência da "defesa

militar da República" (Artº 275º, parágrafo 1.), acrescentando a Lei de Defesa Nacional

21 Jean-Claude Roqueplo, "Le Statut des Militaires" (1976). 22 Júlio Gonçalves, "As Forças Armadas como Instituição à Luz da Sociologia" (1986). 23 "Théorie de l'Institution et de la Fondation" (1925).

20

e das Forças Armadas (Lei nº 29/82) que esta defesa é contra "qualquer agressão ou

ameaça externas" (Artº 24º). Sendo as Forças Armadas a componente militar de defesa

nacional, será conveniente esclarecer que a defesa militar visa alcançar, em última

instância, o cumprimento dos objectivos permanentes daquela política, isto é24:

− Garantir a independência nacional;

− Assegurar a integridade do território nacional;

− Salvaguardar a liberdade e segurança das populações, bem como a protecção dos

seus bens e do património nacional;

− Garantir a liberdade de acção dos órgãos de soberania, o regular funcionamento das

instituições democráticas e a possibilidade de realização das tarefas fundamentais do

Estado;

− Contribuir para o desenvolvimento das capacidades morais e materiais da

comunidade nacional, de modo a que possa prevenir ou reagir pelos meios

adequados a qualquer agressão ou ameaça externa;

− Assegurar a manutenção ou o restabelecimento da paz em condições que

correspondam aos interesses nacionais.

Quanto ao poder organizado, e ainda no que respeita às nossas Forças Armadas, o

princípio hierárquico, a verdadeira "coluna vertebral" daquele poder, surge como

essência da condição militar nas Bases Gerais do Estatuto da Condição Militar (Lei nº

11/89) e como fundamento da disciplina no Regulamento de Disciplina Militar (Lei nº

142/77). Este princípio era, aliás, considerado pela doutrina institucional clássica

francesa como um factor de limitação de conflitos no seio das instituições, surgindo

assim em íntima ligação com uma terceira característica de toda a instituição: as

manifestações de comunhão. Gaston Bernard chama a essas manifestações "a

intimidade institucional", uma ligação de confiança mútua, e sublinha "que quanto mais

a intimidade se relaxa, mais regras são estatuídas"25. Era para esta "intimidade

institucional" que apelava o nosso Regulamento Disciplinar de 1913, citado no actual

24 Conceito Estratégico de Defesa Nacional (Resolução do Conselho de Ministros nº 9/94, de 13 de Janeiro). 25 "Théorie de l'Institution" (1930).

21

texto regulamentar, ao definir disciplina militar como o "laço que liga entre si os

diversos graus da hierarquia militar", acrescentando que esta disciplina "se obtém pela

convicção da missão a cumprir e se mantém pelo prestígio que nasce dos princípios de

justiça empregados, do respeito pelos direitos de todos, do cumprimento exacto dos

deveres, do saber, da correcção de proceder e da estima recíproca".

c. A Instituição Militar, tal como outras instituições sociais fundamentais (o próprio

Estado, a Família, a Igreja, a Escola), vê-se confrontada, nos nossos dias, com desafios

que será erro grave ignorar ou subestimar. Isto porque agora, diferentemente do

ocorrido nos anos 50/60, em que alguns ajustamentos foram considerados vitais, é a

substância das instituições que está em perigo.

Como "instituição de sobrevivência", à Instituição Militar compete, de modo

conservador, manter o momento da identidade nacional e exprimi-lo sob forma

simbólica. Mas, não se trata aqui de conservantismo retrógrado, mas de manutenção de

vida26. Quanto à função simbólica, não sendo a Instituição Militar o seu único suporte,

são, contudo, as Forças Armadas, pela sua relação com a "violência organizada" e a

morte ao serviço daquilo que o Direito reconhece, intérpretes do que está em jogo na

vida da Nação. Esta função "faz parte integrante da dignidade da Instituição Militar e

constitui um serviço imprescindível em tempo de paz (…). A crise da sociedade, a

longo prazo, repercute-se sobre a Instituição Militar, mas pertence a esta a lembrança e

o símbolo vivo da identidade da consciência nacional27.

26 Isabel Renaud, comentário à comunicação "A Instituição Militar ao Serviço da Paz", Belchior Vieira,

Academia de Ciências de Lisboa (1989).

22

2.3. A condição militar

a. A condição militar traduz-se, fundamentalmente, num elevado sentido de missão e

noção do dever, factores indispensáveis ao alto grau de coesão e espírito de corpo que

devem caracterizar as Forças Armadas. São estes factores que, aliados aos riscos,

exigências e sujeições próprios da condição militar, impõem o respeito de todos os

cidadãos e o apreço da Nação, justificando, em contrapartida, a consagração de

especiais direitos, compensações e regalias.

b. A condição militar tem uma natureza própria que, de modo claro e indiscutível, se

distingue do estatuto funcional dos demais servidores do Estado. Entre os mais

importantes conceitos prescritos nas Bases Gerais do Estatuto da Condição Militar,

importa salientar:

− A permanente disponibilidade para lutar em defesa da Pátria, se necessário com o

sacrifício da própria vida;

− A sujeição aos riscos inerentes ao cumprimento das missões militares, bem como à

formação, instrução e treino que as mesmas exigem, quer em tempo de paz, quer em

tempo de guerra;

− A permanente disponibilidade para o serviço, seja em termos temporais, seja em

termos de mobilidade territorial, ainda que com sacrifício dos interesses pessoais do

militar e da sua família;

− A restrição, constitucionalmente prevista, de alguns direitos e liberdades;

− A fixação de princípios deontológicos e éticos próprios em matérias muito

importantes e sensíveis, como sejam o caso da hierarquia, subordinação e obediência

ao poder de autoridade, desenvolvimento de carreiras, treino e formação profissional.

Estes aspectos, a par de outros, vincam bem o relevo excepcional das missões das

Forças Armadas. Por outro lado, correspondentemente, evidenciam de forma clara os

sacrifícios que a Nação, por imperativos irrenunciáveis, exige e impõe aos militares.

27 Comentário referido em (25).

23

2.4. A deontologia militar

a. Segundo Luís Cupertino, que foi professor de Deontologia Militar na Academia

Militar 28, a deontologia militar é a ciência que trata da aplicação das regras gerais da

moral no caso concreto da profissão das armas, descrevendo e justificando a conduta do

bom soldado, não porém ao nível das prescrições legais, mas sim das exigências da sua

natureza de homem. Em síntese, a deontologia militar será a ciência dos deveres morais

dos militares.

No âmbito da deontologia militar, ainda segundo Luís Cupertino, integram-se a ética

militar, como o conjunto das questões filosóficas (aspecto crítico ou especulativo), e a

moral militar, como o conjunto das regras de conduta (aspecto descritivo ou prático).

No entanto, os termos ética e moral têm vindo a ser usados indistintamente para

significar o mesmo: a ciência dos costumes (os vocábulos ethos, do grego, e mos, do

latim, já eram usados com o mesmo significado: carácter). Actualmente, constata-se a

adopção generalizada do termo ética ou da expressão sistema ético para designar o

conjunto dos valores que enformam a profissão militar.

b. O militar, antes de ser profissional das armas, é um homem e um cidadão. Os valores da

profissão militar, como profissão ao serviço de um Estado democrático, têm que ser

consistentes com os valores morais, espirituais e sociais que definem o carácter

fundamental da Nação, tais como: a verdade, a justiça, a honestidade, a dignidade

humana, a imparcialidade, a igualdade e responsabilidade pessoal. Umas Forças

Armadas nacionais não podem deixar de reflectir e de ser orientadas por estes valores.

O reconhecimento da ligação Forças Armadas - Nação, é formalmente afirmado nas

fórmulas dos juramentos de bandeira e de fidelidade: "guardar e fazer guardar a

Constituição da República". Estes juramentos, assumidos sem reservas e com a

consciência de sacrifício pessoal que eles implicam, são uma afirmação formal e pública

do empenhamento em valores que distinguem os militares da comunidade nacional. O

Estatuto dos Militares das Forças Armadas prescreve que "o militar deve, em todas as

situações, pautar o seu procedimento pelos princípios éticos e pelos ditames da virtude e

da honra, adequando os seus actos aos deveres decorrentes da sua condição militar e à

28 Capitão Capelão Joaquim Luís Cupertino, "Deontologia Militar", Academia Militar (Reedição de 1985).

24

obrigação de assegurar a sua respeitabilidade e o prestígio das Forças Armadas" (Artº

15º).

c. O sistema ético das Forças Armadas integra duas componentes:

− A primeira, decorre das ideias da Constituição, dos valores da sociedade e dos

princípios éticos resultantes destes valores;

− A segunda, depende dos hábitos de solidariedade ética decorrentes dos dramáticos

valores do campo de batalha, e são relevantes para as questões de vida e morte que

os militares profissionais devem estar preparados para enfrentar.

Destes ideais, valores e princípios éticos surge, frequentemente, o enunciado de quatro

valores profissionais da ética militar: a lealdade, o dever, a integridade e a dedicação ao

serviço.

d. As nossas Forças Armadas não possuem um código deontológico específico sob a forma

de documento escrito. Os princípios e normas deontológicos militares encontram-se

dispersos na Constituição da República (nomeadamente no seu Artº 275º), na Lei de

Defesa Nacional e das Forças Armadas, nas Bases Gerais da Condição Militar, no

Estatuto dos Militares das Forças Armadas, no Código de Justiça Militar, no

Regulamento de Disciplina Militar e no Regulamento de Continências e Honras

Militares, para além das Convenções ditas de Genebra e de Haia.

2.5. Questões para revisão e reflexão

a. O que distingue a caracterização do militar profissional preconizada pelos sociólogos Samuel Huntington e Morris Janowitz?

b. Como modelo de compromisso, o que propõe o modelo pluralista de profissionalismo militar definido por Charles Moskos?

c. Qual o sentido, com interesse para a liderança, da afirmação de Gaston Bernard: “quanto mais a intimidade se relaxa, mais regras são estatuídas”?

d. O que distingue o cidadão-militar dos seus concidadãos?

25

C A P Í T U L O I I I

A LIDERANÇA MILITAR E O CLIMA ÉTICO (*)

3.1. A ética organizacional (institucional)

a. Não é ainda hoje possível a definição precisa do domínio do comportamento ético numa

organização (instituição). E se os comportamentos extremos são fáceis de classificar

como morais e imorais, existe entre eles uma área cinzenta em que tal classificação é

particularmente difícil.

Contudo, Ayres e Clement, num excelente estudo sobre um modelo de liderança para a

ética organizacional29, ensaiaram a seguinte aproximação: "A ética, num contexto

organizacional, compreende um quadro de padrões de comportamento, expresso em

normas, princípios, orientações de procedimento ou regras de comportamento,

definindo o que é apropriado (certo) ou inapropriado (errado). Fundamentados num

sistema de valores e princípios morais, estes padrões são comummente compreendidos e

geralmente aceites pelos membros do grupo como linhas de orientação legítimas e

adequadas para dirigir a conduta pessoal e profissional num quadro organizacional.

Sujeitos a diferentes graus de sancionamento, os padrões de comportamento ético

permitem que os grupos funcionem mais eficientemente e orientam o processo de

tomada de decisão. Os padrões éticos numa organização são aceites (a) porque são

considerados legítimos e praticáveis e são, consequentemente, interiorizados como

tendo autoridade útil sobre o comportamento (neste particular, a consciência e a culpa

(*) Extractos do capítulo 21 "Organizational Leadership and the Ethical Climate", da autoria do Coronel Howard

T. Prince II, Professor e Director do Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988).

"O militar deve, em todas as situações, pautar o seu procedimento pelos princípios éticos e pelos ditames da virtude e da honra."

Do "Estatuto dos Militares das Forças Armadas"

26

reforçam internamente a adesão) ou (b) porque são reforçados pela ameaça ou uso de

punições e de outras sanções externas. Qualquer violação destes padrões constitui

comportamento anti-ético."

b. No ensaio anteriormente referido surgem dois conjuntos de factores que influenciam a

formação de uma ética organizacional: o primeiro, é um vasto quadro de valores e

princípios morais que provêm da sociedade contemporânea e das suas necessidades,

valores, crenças e normas; o segundo, integra as influências que são inerentes às

funções de uma organização (instituição) específica.

3.2. A responsabilidade ética do líder

a. Do líder organizacional (institucional) exige-se um comportamento moral. Mas, como

sublinha Chester Barnard30, a "marca distintiva" da responsabilidade do líder reside na

sua influência, nomeadamente por persuasão, sobre o comportamento moral dos seus

subordinados (seguidores). Na influência interpessoal, um importante aspecto das

comunicações persuasivas é a credibilidade do comunicador, o que requer do líder uma

reconhecida integridade pessoal e que as suas palavras e acções sejam congruentes.

b. O desenvolvimento e a manutenção de padrões éticos constitui a chave da dimensão da

liderança militar, dado que aos oficiais das Forças Armadas são atribuídas

responsabilidades éticas de extrema gravidade inerentes à acção moral em

circunstâncias susceptíveis de implicar o sacrifício da vida.

Aos líderes militares compete manter os padrões éticos da sua profissão através, não só

da sua própria conduta, mas também da conduta daqueles que eles lideram. Uma regra

universal da fraternidade militar diz-nos que os soldados seguem o comportamento e os

padrões dos seus comandantes. Torna-se, assim, indispensável que os líderes militares

exerçam a sua acção segundo padrões éticos perfeitamente definidos.

c. A ética militar surge como parte integrante da natureza corporativa da profissão e

constitui o foco central das suas actividades. O ponto de partida da ética da profissão

militar é o seu imperativo funcional, isto é, a prestação de serviço ao Estado com risco

29 Ayres D. B. e Clement S. D., "A Leadership Model for Organizational Ethics", "Leadership Series",

Monography 13 (Indianapolis: Army Administration Center, 1978). 30 "The Functions of the Executive" (Cambridge, Mass: Harvard University - Press, 1968).

27

da própria vida. Para que esta prestação resulte eficaz, a Instituição Militar tem que ser

organizada hierarquicamente. Segundo Samuel Huntington31, "cada nível deve ser capaz

de comandar a obediência instantânea e leal dos níveis subordinados (…).

Consequentemente, a lealdade e a obediência tornam-se as mais importantes virtudes

militares. Quando o militar recebe uma ordem legal de um superior autorizado (…) ele

obedece instantaneamente".

O nosso Estatuto dos Militares das Forças Armadas prescreve32 que "o militar deve

cumprir completa e prontamente as leis e regulamentos militares e as determinações que

de umas e outras derivam, bem como as ordens e instruções dimanadas de superior

hierárquico dadas em assuntos de serviço, desde que o seu cumprimento não implique a

prática de crime".

3.3. O conflito de valores e a ética profissional

a. A era de guerra total e o potencial de destruição das armas modernas fizeram surgir

graves questões morais para os militares combatentes, resultantes de ordens que, para

eles, impliquem acções em conflito com virtudes tais como o respeito pela dignidade

humana e pelo direito à vida dos não combatentes. Huntington33 é peremptório: "apenas

em raras situações o militar encontrará justificação para seguir os ditames da sua

própria consciência contra a dupla exigência de obediência militar e do desígnio do

Estado". Contudo, outros autores consideram esta posição de primazia da obediência e

lealdade contrária às normas do direito internacional e defendem que, legalmente, o

líder militar profissional não pode simplesmente servir o Estado mas tem que esforçar-

se por determinar a "justiça da causa". É assim que Wakin34, consciente dos efeitos de

uma hierarquia organizacional, conclui que "a estrutura de uma instituição que depende

criticamente da aceitação da obediência como um dos seus mais importantes valores

deve privilegiar a integridade moral dos seus membros".

b. Para uma organização é necessário, e em determinadas circunstâncias torna-se

imprescindível, um elevado grau de obediência dos seus membros. Porém, há

obrigações morais "universais" condicionadoras da acção humana na sociedade

31 "The Soldier and the State" (New York: Vintage Books, 1957). 32 Decreto-Lei referido em (31), Artº 10º. 33 Obra referida em (34). 34 Wakin M. M., "The Ethics of Leadership" (1979).

28

envolvente que a organização deverá observar através dos seus líderes. Entre estas

obrigações, contam-se a preservação da vida e o respeito pela propriedade e pelos

direitos dos outros. Os conflitos entre obrigações morais externas e as necessidades

institucionais requerem uma liderança esclarecida e eficiente e um compromisso, tanto

individual como profissional.

3.4. Influências organizacionais no comportamento moral

a. A primeira e talvez a mais importante influência organizacional no comportamento

moral dos membros de uma organização (instituição) decorre do comportamento dos

seus líderes. Segundo Hayes e Thomas, num dos primeiros estudos publicados sobre

liderança militar35, "o estatuto de liderança confere uma inevitável responsabilidade

moral na definição do exemplo proporcionado ao grupo, exemplo com profunda

influência nas atitudes e comportamentos do grupo − na realidade, mais influente que as

instruções verbais ou escritas". Uma tal influência aponta o líder como um modelo.

A influência dos modelos é exercida de muitas formas. O seu comportamento contém

diversos tipos de informação para os observadores, entre os quais o primeiro

corresponde ao "como se comportar". É pela observação do líder como modelo que os

subordinados (seguidores) aprendem novos comportamentos. O comportamento do

modelo permite ainda aos observadores concluírem sobre o comportamento mais

apropriado em determinadas circunstâncias.

b. Os líderes organizacionais, normalmente, controlam e são responsáveis pela aplicação

de recompensas e punições visando influenciar os comportamentos. A não punição de

um comportamento contrário à ética, pode transmitir uma mensagem incorrecta acerca

daquilo que é aceitável numa organização, nomeadamente se o comportamento não-

ético partir de um líder. No caso ideal, reconhece Howard Prince II36, o comportamento

ético deveria ser recompensado e o comportamento não-ético punido, não apenas pelos

efeitos nos seus autores, mas também pelos efeitos noutros membros da organização

que podem ser influenciados pelas consequências que observam na experiência alheia.

35 Hayes S. H. e Thomas W. W., "Taking Command" (1967). 36 "Organizational Leadership and the Ethical Climate", "Leadership in Organizations".

29

c. Um aspecto muito importante do processo de ingresso numa organização (instituição),

reside na necessidade que têm os novos membros de conhecer as expectativas dos seus

líderes. Durante todo o processo de socialização, os membros organizacionais revelam-

se ansiosos e receptivos em relação às expectativas da organização.

d. O stress, tanto organizacional como individual, pode afectar negativamente o

comportamento moral. Em circunstâncias de elevada tensão, os executantes podem ser

levados a correr riscos excessivos ou a violar os nossos próprios padrões éticos e

valores.

e. A competição entre os membros organizacionais e entre grupos e organizações pode

beneficiar a execução. Contudo, a competição externa, em particular quando os recursos

ou recompensas forem escassos, pode também criar tensões em relação aos

compromissos éticos assumidos.

3.5. Diagnóstico do clima ético de uma organização

a. O estabelecimento e manutenção do clima ético de uma organização (instituição) exige

dos líderes um diagnóstico ou avaliação permanente.

b. Howard Prince II, baseado nos factores organizacionais anteriormente referidos, propôs

a construção de um modelo destinado a estimar o potencial para um comportamento

não-ético numa organização. Para isso, recorreu a três dimensões organizacionais: se

existem linhas de orientação claras sobre aquilo que é ético e aquilo que é não ético; se

são operativas e claras as contingências de recompensa e punição para comportamentos

éticos e não éticos; e se o "stress" e a competição na organização são elevados ou

reduzidos.

O clima ético deve ser considerado bastante "saudável" quando: (a) existem linhas de

orientação sobre aquilo que é ético e aquilo que é não ético; (b) o comportamento ético

é, frequentemente, se não regularmente, recompensado, e o comportamento não ético é

punido; e (c) os níveis de stress e competição são relativamente baixos. Mesmo quando

estes níveis forem relativamente altos, a organização pode ter um clima ético "saudável"

se as duas primeiras condições se verificarem. Todavia, uma organização poderá

encontrar-se em sérias dificuldades se o clima ético for caracterizado por altos níveis de

"stress" e de competição, linhas de orientação não claras e sistemas não claros ou

30

fracamente operativos de recompensa e punição em relação, respectivamente, ao

comportamento ético e não-ético.

3.6. Questões para revisão e reflexão

a. Que factores influenciam a formação de uma ética organizacional (institucional)?

b. Porque razão o desenvolvimento de padrões éticos constitui a “chave” da liderança militar?

c. Quais são as alternativas para lidar com os conflitos entre valores individuais e organizacionais?

d. Segundo o modelo de Howard Prince II, em que circunstâncias se pode classificar o clima ético de bastante “saudável”?

e. Quais as dimensões organizacionais a que o modelo de diagnóstico de Howard Prince II recorre?

37

38

37 "Apologia do Exército", Academia Militar (1963). 38 Publicação referida em (40).

"A força militar é uma força impregnada de alma"

Tenente-Coronel Capelão Reis Rodrigues

"A qualidade humana da liderança assume agora uma dimensão nova que exige a revisão das condições do seu exercício e, para o líder, a afirmação de virtudes fundamentais"

"A parte propriamente intelectual, humana, espiritual da liderança tornou-se preponderante"

Jean Guitton

31

I V - C A P Í T U L O FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANÇA (*)

39

4.1. Factores da liderança

a. São quatro os factores gerais da liderança: o liderado, o líder, a situação e a

comunicação40. Estes factores estão sempre presentes em qualquer acção de liderança,

antes e durante o seu desenvolvimento, mas a sua influência ou importância relativa é

variável. A autoavaliação, o estudo e a experiência permitirão aos líderes aperfeiçoar a

sua compreensão sobre a forma como eles são susceptíveis de afectar as acções de

liderança.

b. Os homens por cuja liderança o comandante é responsável, os liderados, constituem o

primeiro factor geral de liderança. As suas competências, motivações e empenhamentos

têm que ser objecto de uma correcta avaliação por parte do líder. Só assim as acções

mais adequadas de liderança poderão vir a ser aplicadas em tempo oportuno.

Ao líder compete criar e manter um clima que encoraje os seus subordinados a

participar activamente e a querer ajudá-lo no cumprimento da missão recebida. Os

elementos-chave para este relacionamento essencial são o conhecimento mútuo, o

respeito e a confiança.

(*) Tradução adaptada e parcial da Introdução e do capítulo 2 do manual FM 22-100, "Military Leadership",

Exército dos EUA (1973) (1990). 39 Manual do Exército dos EUA FM 22-100 "Military Leadership" (1990). 40 Factores considerados no manual referido em (42).

"A liderança é intangível, e portanto nenhuma arma alguma vez concebida pode substituí-la."

32

c. O segundo factor geral da liderança é o próprio líder. O líder tem que ter um

conhecimento honesto de si próprio: do que é, do que sabe e do que pode fazer; das suas

capacidades e limitações. Só assim poderá controlar-se, disciplinar-se e liderar os seus

subordinados eficientemente.

O líder deve assegurar, em permanência, que cada um dos subordinados é tratado com

dignidade e respeito.

d. A situação é o terceiro factor geral da liderança. Todas as situações são diferentes e as

acções de liderança que tiveram sucesso numa determinada situação podem não resultar

numa outra situação.

Para determinar qual a melhor acção de liderança a adoptar, haverá que ter em conta,

em primeiro lugar, os meios ou recursos disponíveis e os factores dos estudos de

situação, para, em seguida, considerar o nível de aptidão, motivação e empenhamento

dos subordinados para executar a tarefa ou missão. Numa determinada situação, o líder

poderá ter que superintender de perto e dirigir a acção dos subordinados; noutra

situação será mais indicado delegar num subordinado ou num grupo de subordinados a

autoridade para a apreciação de um problema e para a consequente tomada de decisão.

O factor situação inclui também a oportunidade das acções de liderança. O líder deve

ser capaz de identificar e pensar através da situação, por forma a poder desenvolver a

acção adequada no tempo certo.

O líder deve saber aprender dos seus próprios erros, bem como dos erros alheios. Ao

errar, o líder terá que voltar a analisar a situação, tomar rapidamente a acção correctiva

e continuar.

"O líder é aquele que transforma o pensamento em acção e propaga esta energia à sua volta."

"O conhecimento dos homens que tem que dirigir é para o líder tão necessário como o conhecimento da missão para a qual lhe compete orientá-los"

Gaston Courtois

33

41

e. A comunicação, o quarto factor geral da liderança, consiste na permuta de informações

e ideias de uma para outra pessoa. A comunicação efectiva ocorre quando os

subordinados compreendem exactamente o que o líder tenta dizer-lhes, e quando o líder,

por seu turno, compreende precisamente o que os subordinados tentam dizer-lhe.

A comunicação poderá verificar-se através da expressão oral, escrita ou gestual ou,

ainda, por recurso a uma combinação de todas estas modalidades.

A forma de comunicar em diferentes situações é importante. A escolha das palavras, o

tom de voz e a atitude assumida influenciam as reacções dos subordinados. A liderança

é mais do que dar o exemplo e comandar com bravura em combate. A aptidão para dizer

o que deve ser dito, da forma mais adequada e no momento mais oportuno é também

uma parte importante da liderança. Aquilo que o líder comunica e a forma como o faz,

podem reforçar ou enfraquecer o seu relacionamento com os subordinados.

O líder deve saber ouvir, atento, quer ao que é dito, quer ao como é dito, dado que as

emoções são uma parte a não descurar da comunicação. Se o líder ouvir os seus

subordinados, estes não deixarão de o ouvir.

42

4.2. Requisitos da liderança

a. Os líderes militares devem satisfazer aos seguintes requisitos da liderança:

− Liderar em tempo de paz para estar preparado para o tempo de guerra;

41 Manual referido em (42). 42 Publicação referida em (45).

"Uma comunicação de qualidade permite garantir uma melhor compreensão mútua e a adesão das tropas."

Todas as situações são diferentes; as acções de liderança que resultaram numa determinada situação podem não resultar numa outra.

34

− Desenvolver os líderes individuais;

− Desenvolver equipas de liderança;

− Descentralizar.

b. Liderar em tempo de paz para estar preparado em tempo de guerra

O Exército necessita de líderes com a aptidão para olhar para além das preocupações do

tempo de paz e capazes de executarem as suas missões de guerra mesmo depois de

longos períodos de paz. As actividades administrativas são importantes em tempo de

paz, mas não devem, de forma alguma, ser consideradas prioritárias em relação ao

treino realista de combate. Os líderes têm que instruir e treinar as suas tropas numa

perspectiva de guerra.

c. Desenvolver os líderes individuais

Este objectivo é alcançado através de um dinâmico sistema de desenvolvimento dos

líderes apoiado em três pilares:

− Estabelecimentos de Ensino Militar, Escolas Práticas e Centros de Instrução;

− Experiência própria, sobretudo operacional;

− Autodesenvolvimento, sendo a iniciativa individual e o autoaperfeiçoamento as

"chaves" para o treino e desenvolvimento de todos os líderes. O líder pode e deve

continuar a desenvolver os conhecimentos adquiridos através do ensino e instrução

ministrados no primeiro dos pilares referidos, por recurso, inclusivé, ao ensino civil.

Em todos os níveis, o líder superior é responsável pela criação de programas visando o desenvolvimento profissional dos líderes seus subordinados.

A forma como os líderes treinam os seus soldados e as suas unidades é a forma como eles deverão actuar em operações.

35

d. Desenvolver equipas de liderança

A aptidão para desenvolver equipas de liderança resulta essencial para o sucesso em

operações de guerra. A doutrina operacional actual exige que a liderança, para além do

seu sentido tradicional de esforço de influência individual, seja ainda considerada em

termos de equipas de liderança. Uma equipa de liderança consiste de um líder e dos

subordinados necessários para planear e executar operações. Por exemplo, uma equipa

de liderança de pelotão consistirá, usualmente, do oficial comandante de pelotão e dos

sargentos chefes de secção.

O desenvolvimento de equipas de liderança revela-se ainda mais importante nas

unidades de escalão superior. Uma efectiva equipa de liderança é capaz de garantir a

continuidade no combate de acordo com a intenção do comandante. As equipas de

liderança reagem com rapidez devido ao seu conhecimento comum dos requisitos da

missão.

c. Descentralizar

Os líderes devem criar um clima de liderança em que a tomada de decisão é

descentralizada no escalão apropriado. Este clima é necessário para os líderes

subordinados aprenderem e, então, demonstrarem flexibilidade mental, iniciativa,

inovação e assunção de riscos que a nossa doutrina de treino e de operações requer. Os

líderes devem gerir a descentralização tendo em conta a aptidão, treino e experiência

dos subordinados, que podem necessitar de ser preparados e apoiados, bem como

encorajados. Ainda que a descentralização deva permitir a iniciativa dos subordinados

no respeitante a julgamentos no quadro da intenção do comandante, os líderes devem

manter os subordinados estritamente responsáveis pelas suas acções no seu nível de

responsabilidade. A implementação com êxito da descentralização requer tempo e

paciência. A sua finalidade é desenvolver a aptidão dos subordinados para resolver

Os líderes devem desenvolver uma equipa que antecipe requisitos e que exerça iniciativa de acordo com a intenção do comandante.

36

problemas. O líder deve estabelecer níveis, decidir o que necessita ser executado, e

então deixar os subordinados competentes decidir como cumprir a missão.

4.3. Questões para revisão e reflexão

a. Ao líder compete criar um clima que encoraje os seus subordinados a participar activamente e a querer ajudá-lo no cumprimento da missão recebida. Quais os elementos-chave para este relacionamento?

b. Quando se pode classificar uma comunicação líder-subordinado de “efectiva”?

c. Quais os “pilares” em que se apoia o sistema de desenvolvimento de líderes?

d. O que se entende por “desenvolver equipas de liderança”?

e. Quando o líder executa regularmente tarefas que competem aos seus subordinados, qual o requisito de liderança que põe em causa?

O líder que executa regularmente tarefas que competem aos seus subordinados, nega a estes últimos toda a possibilidade de desenvolvimento; a si-mesmo nega também a possibilidade de beneficiar das suas capacidades.

37

C A P Í T U L O V

TRAÇOS E PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA (*)

43

44

5.1. Traços da liderança

a. Os estudos realizados sobre as personalidades de grupos de líderes de sucesso têm

permitido identificar um certo número de traços ou características comuns à maioria

daqueles líderes.

Mas, como foi referido no capítulo 2 (§ 2.2), a existência destes traços não garante só

por si o sucesso da liderança. No entanto, eles constituem uma boa orientação para o

desejável desenvolvimento da personalidade dos líderes.

b. Entre os traços comuns detectados, revelam-se mais influentes os seguintes: a

apresentação (aparência), a coragem, a capacidade de decisão, a confiança

(segurança), a capacidade de resistência, o entusiasmo, a iniciativa, a integridade, o

discernimento, o espírito de justiça, a competência, a lealdade, o tacto e a

generosidade.

(*) Tradução adaptada e parcial do capítulo 2 do manual FM 22-100 "Military Leadership" do Exército dos

EUA (1973 e 1990). 43 "Considerações sobre as causas da grandeza dos romanos e da sua decadência" (1734). 44 "Generalship: Its Disease and Their Cure" (1983).

"Se se quiser fazer grandes coisas, é indispensável colocar-se no meio dos homens e não acima deles."

MONTESQUIEU

"Quanto mais mecânicas se tornam as armas com as quais combatemos, menos mecânico deve ser o espírito que as controla."

J. F. C. FULLER

38

c. A apresentação de um líder é uma designação global que em si integra o seu aspecto,

porte, comportamento e conduta. O aspecto, incluindo as condições do seu uniforme e

equipamento, deve ser exemplar; o porte deve ser aprumado; o comportamento e

conduta devem reflectir vivacidade, energia, competência e segurança.

Poucas coisas são susceptíveis de reforçar mais o moral das tropas do que a constatação

de que o seu comandante, com perfeito conhecimento das dificuldades da situação

vivida, não parece nem age preocupado. Os bons líderes sabem que a sua aparente

confiança em si-mesmos, nas suas tropas, no armamento e equipamento disponíveis e

no desfecho da situação, se reflecte, necessariamente, nos seus homens.

Por seu turno, a irritação frequente, a perda de calma e a linguagem vulgar são sinais de

uma quebra de autocontrolo ou autodisciplina. Um líder que não é capaz de se controlar

não pode esperar controlar os outros.

O recurso a uma linguagem irreverente ou obscena no relacionamento líder-

subordinados é susceptível de provocar fricções, contendas ou, mesmo, insubordinação.

Os homens ressentem-se ao serem injuriados pelos seus líderes, sentindo, com razão,

que uma linguagem imoderada é muitas vezes uma expressão de cólera contra eles.

Mesmo o tom de gracejo deve ser usado com moderação, embora o humor possa ser,

particularmente em situações de exaustão ou desencorajamento, um meio de provocar

confiança ou atenuar tensões excessivas.

O líder deve evitar a condenação verbal de um grupo na sua totalidade. O ressentimento

criado nos subordinados que são injustamente incluídos nas acções disciplinares

conjuntas torna esta prática inconveniente para o clima ético do grupo.

Por fim, a dignidade é também um elemento essencial da apresentação do líder que não

deve ser descuidado e que exige, em permanência, o controlo das suas próprias acções e

emoções. Um líder que procura "fazer espectáculo" de si-mesmo perde,

inexoravelmente, o respeito dos seus homens.

d. A coragem é uma qualidade mental que reconhece o medo ao perigo ou ao criticismo,

mas que permite a uma pessoa proceder, face a eles, com calma e firmeza. A coragem

existe tanto num sentido moral como físico. A coragem moral significa compreender e

bater-se por aquilo que se assume como justo, verdadeiro ou correcto, perante o

39

desfavor popular. Um líder moralmente corajoso admitirá os seus próprios erros, mas

reforçará as suas decisões quando se encontrar seguro das razões das opções que tenha

seleccionado.

Contudo, o líder deve ser ponderado no seu processo de pensar e ter cuidado para não

exagerar face à adversidade.

e. Um líder tem que ser capaz de tomar decisões prontamente, e de transmiti-las de forma

clara, concisa e decidida. Muitas situações admitem mais do que uma solução. O líder

ponderado compila todos os factos, analisa-os na sua inter-relação e, então, calma e

rapidamente chega a uma conclusão correcta.

A capacidade de decisão é, em grande parte, desenvolvida através da prática e

experiência. O líder eficiente tem que admitir que muitas das boas ideias têm a sua

origem ao nível dos subordinados, devendo, por isso, solicitar-lhes as suas opiniões

sempre que apropriado e possível. Uma aproximação positiva, tempo reduzido,

objectividade, análise oportuna e avaliação correcta das opiniões dos outros, contribuem

para o desenvolvimento da capacidade de decisão do líder.

f. A confiança (segurança), a certeza de uma execução correcta do dever, é uma qualidade

que o líder tem que desenvolver. A um líder confiante pode ser atribuída qualquer

missão ou tarefa para cuja execução seja exigido um empenhamento esclarecido e, por

isso, determinado.

A maioria dos comandantes ouvirá as sugestões e propostas dos subordinados mas, uma

vez tomada a decisão final, os comandantes só podem esperar dos subordinados o seu

apoio sem restrições.

O líder que possui um correcto sentido do dever, procurará, continuamente, desenvolver

os seus melhores esforços na tentativa de alcançar os mais elevados níveis de execução,

subordinando os seus interesses pessoais aos requisitos militares.

g. A resistência, o vigor mental e físico, avaliada pela aptidão para resistir à dor, fadiga,

stress e privação, surge estreitamente ligada à coragem. O líder que pretende merecer o

respeito dos seus subordinados não pode deixar de atender a esta importante qualidade

da liderança. Uma quebra da sua resistência, em particular num ambiente operacional,

40

pode tornar as acções do líder comprometedoras para a sua imagem, tanto junto dos

subordinados como dos pares e superiores, e extremamente perigosa para a unidade que

comanda.

O líder deve apresentar, em todas as circunstâncias de serviço, um nível satisfatório de

resistência. Para isso, terá que aproveitar todas as oportunidades para participar em

actividades de grande exigência física e mental. A realização de testes periódicos

permitirão ao líder avaliar as suas condições de resistência e adoptar as mais indicadas

medidas de correcção ou manutenção.

h. O entusiasmo é a manifestação de interesse sincero e de zelo na execução dos deveres

regulamentares ou decorrentes de tarefas ou missões circunstanciais. O optimismo e

alegria do líder constituem um importante contributo para que o entusiasmo se verifique

nas acções dos subordinados. Uma forma de promover o entusiasmo consistirá na

explicação oportuna do "porquê" das acções do líder. Sempre que os subordinados

compreendem e acreditam na missão a cumprir, o seu empenho torna-se mais

determinado e eficaz.

O líder deve "capitalizar" o sucesso. O entusiasmo é contagioso e o sucesso de um

indivíduo ou de uma unidade constitui factor decisivo para o seu desenvolvimento.

i. A iniciativa, ou o desencadear a acção na ausência de ordens, é muitas vezes exigida ao

líder. Os subordinados respeitam e confiam no líder que enfrenta novas e inesperadas

situações numa atitude de acção pronta.

Uma forma de encorajar a iniciativa dos subordinados consiste em atribuir-lhes tarefas

compatíveis com os seus postos e níveis de experiência, libertando, assim, o líder para

acções de coordenação das actividades pelas quais ele é responsável.

Estreitamente associada à iniciativa surge a capacidade de improvisação, isto é, a

aptidão para enfrentar uma situação na ausência de recursos ou métodos normais. Sob

condições de combate, o inesperado acontece com frequência. Nestas situações a acção

imediata é decisiva. A aptidão para prever futuras tarefas ou missões é também

importante.

41

A ponderação, o discernimento e a discrição devem orientar e fundamentar o líder nas

suas tomadas de decisão.

j. A rectidão e a força dos princípios morais, a qualidade de veracidade e honestidade

caracterizam a integridade. Na Instituição Militar, milhares de vidas são colocadas nas

mãos de um reduzido número de líderes. Estes líderes têm que ser, e demonstrar sê-lo,

inquestionavelmente íntegros. Neles, a honestidade, o sentido do dever e os princípios

morais devem prevalecer sobre tudo o resto.

k. O discernimento é a aptidão para apreciar e avaliar os factos e as possíveis soluções em

que se baseiam as decisões correctas. A antecipação de situações, o evitar de decisões

precipitadas e a aplicação de senso comum assegurarão o sucesso na maioria das

situações com que o líder venha a ser confrontado.

A competência técnica desempenhará um papel importante em muitas situações de

discernimento. Uma falha nesta competência pode tornar uma decisão, que

normalmente seria correcta, num desastre. Assim, do líder exige-se, ao tomar decisões,

competência técnica pessoal ou a presença de espírito para se informar junto dos

especialistas sobre aqueles assuntos em que a sua competência se revela insuficiente.

Frequentemente, uma prova de um bom discernimento será fazer uma pergunta.

l. O líder militar confere recompensas e aplica punições de acordo com os méritos dos

casos em questão. A imparcialidade é indispensável em todas as situações que requerem

julgamento. Os prejuízos de qualquer tipo são inadmissíveis. Cada decisão tomada pelo

líder é um teste para o seu espírito de justiça que é observado por subordinados e

também por superiores. Um simples erro pode destruir uma reputação de justiça que

levou anos a estabelecer. Quando confrontado com uma situação que requer julgamento,

o líder deve ser justo, consistente e pronto.

O líder eficaz não falha no reconhecimento dos subordinados que são merecedores de

um louvor ou condecoração. O líder que apenas recorre às punições destroi rapidamente

o moral da sua unidade.

m. O líder deve desenvolver um programa de formação própria de modo a manter

actualizada a sua competência com a evolução, técnica e táctica, da sua Arma/Serviço e

das suas especializações.

42

n. A lealdade é a qualidade de fidelidade à Pátria, ao Exército, superiores, subordinados e

pares. A confiança e o respeito que o líder pode obter dos seus superiores e

subordinados são incomensuráveis. Ao invés, o dano provocado por uma falha de

lealdade é tremendo.

A reputação de um líder baseia-se, fundamentalmente, nas atitudes por ele assumidas

em prol dos legítimos interesses dos seus subordinados e da sua unidade.

O bom líder não permite que a sua opinião pessoal interfira com a execução da missão

atribuída, nem dá a impressão de desacordo com as ordens recebidas quando as

transmite aos seus subordinados.

o. O tacto é a aptidão para tratar os outros de maneira respeitosa. O líder que manifesta

tacto no tratamento com superiores e subordinados encoraja nestes o tratamento cortês

para consigo.

Sob condições de tensão, o tacto torna-se mais difícil de aplicar. Usualmente, uma

aproximação calma, cortês e firme é susceptível de prevenir contra reacções negativas

ou desfavoráveis.

p. O líder generoso (abnegado e com espírito de sacrifício) é aquele que evita providenciar

pelo seu próprio conforto e benefício pessoal em prejuízo dos outros.

O verdadeiro líder coloca-se em última prioridade, e compartilha os perigos e

incomodidades com os seus homens.

45

45 "Deontologia Militar", Academia Militar (reedição 1985).

"O profissional da carreira das armas deve ter o zelo destas duas dignidades: a da profissão e a da pessoa"

Capitão Capelão Luís Cupertino

"Exerce com vigor tudo aquilo que é correcto e detém com firmeza tudo aquilo que é errado. Jamais mudes a tua determinação em função da dificuldade ou da facilidade"

Mestre Zhenjing

43

5.2. Princípios da liderança

a. Os traços da liderança anteriormente referidos só têm valor quando aplicados de forma

eficaz. Os princípios de liderança podem auxiliar nesta aplicação, pois são excelentes

linhas de orientação universais, comprovadas através da acção e conduta de líderes de

sucesso.

Embora a sua importância relativa seja variável consoante as situações vividas, o líder

que ignore qualquer deles arrisca-se a falhar na liderança eficaz dos seus homens.

Os princípios da liderança permitem aos líderes, independentemente do escalão em que

se situem, desenvolver um plano de acção com vista a aperfeiçoar a sua capacidade de

liderança.

São os seguintes os princípios da liderança:

− Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais;

− Sê proficiente técnica e tacticamente;

− Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade das tuas acções;

− Toma decisões correctas e oportunas;

− Dá o exemplo;

− Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar;

− Mantém os teus subordinados informados;

− Desenvolve nos teus subordinados o sentido da responsabilidade;

− Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida;

− Treina os teus subordinados como uma equipa;

− Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades.

b. Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais

O desenvolvimento profissional é um processo contínuo. Através de uma auto-

apreciação honesta, um líder tem possibilidade de detectar tanto os seus "pontos-fortes"

como os seus "pontos-fracos" e, assim, determinar as suas capacidades e limitações. Em

seguida, deverá o líder desenvolver acções específicas com vista a reforçar as primeiras

e aperfeiçoar ou corrigir as segundas. Este processo aumenta a autoconfiança e favorece

a aptidão para exercer a liderança eficientemente.

44

c. Sê proficiente técnica e tacticamente

Um líder tem que demonstrar perante os seus subordinados que possui uma qualificação

compatível com as suas responsabilidades. Tem que ser competente, não só nas

operações de combate e na instrução e treino, mas também nos assuntos técnicos e

administrativos correspondentes aos seus deveres. Hoje, os soldados fazem perguntas e

esperam respostas. O posto e a função por si só não garantem, automaticamente, o

respeito e consideração dos subordinados: o líder tem de demonstrar proficiência

profissional. Perante um líder deficiente no cumprimento dos seus deveres, os

subordinados perderão confiança na sua aptidão e na eficácia da unidade.

Este princípio exige que os líderes se mantenham continuamente a par da evolução da

organização e doutrina militares, através do ensino, instrução e treino nos

estabelecimentos de ensino militares, escolas práticas e centros de instrução, da

experiência operacional, da leitura de matérias profissionais e do estudo pessoal.

d. Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas acções

A liderança implica sempre responsabilidade. Se a responsabilidade pelas tarefas de

uma missão pode ser delegada, a responsabilidade última pelo sucesso ou insucesso da

missão pertence ao líder ou comandante. Os líderes não podem ser omnipresentes e

omnipotentes, mas podem tomar a iniciativa, agir com desembaraço e imaginação − e

ser responsáveis.

A responsabilidade é demonstrada pela capacidade de decisão em tempos de crise − não

hesitando em tomar decisões ou agir.

As situações de combate são dinâmicas, e nelas os líderes agem na ausência de ordens

para tirar vantagem de oportunidades fugazes. Para os líderes responsáveis os

problemas são enfrentados como desafios e não como obstáculos. Estes líderes aceitam

o criticismo justo, admitem os seus erros e encorajam os outros a proceder de igual

modo.

45

Qualquer esforço para fugir às responsabilidades provoca a destruição dos laços de

lealdade e confiança que devem existir entre líderes e subordinados.

Os líderes aderem àquilo em que acreditam ser correcto, e têm coragem para aceitar os

resultados das suas acções.

e. Toma decisões correctas e oportunas

O líder deve ser capaz de analisar rapidamente as situações e de tomar, então, decisões

correctas. Os líderes indecisos provocam hesitação, perda de confiança e confusão entre

os subordinados e, em situações de combate, podem causar baixas desnecessárias e o

insucesso da própria missão.

Para decidir, os líderes procedem ao estudo prévio de todas as informações disponíveis,

incluindo o impacte imediato ou diferido que as suas decisões são susceptíveis de

provocar nos subordinados.

Quando as circunstâncias exigirem a alteração de planos, a pronta reacção contribui,

decisivamente, para confiança dos homens no seu líder.

As boas decisões tomadas no momento oportuno são preferíveis a melhores decisões

tomadas tarde demais.

f. Dá o exemplo

O poder do exemplo é indiscutível: nenhum aspecto da liderança o excede. O exemplo

pessoal do líder exerce uma maior influência nos subordinados do que qualquer

instrução intensiva ou forma de disciplina. O líder é o seu modelo. Os líderes garantem

a confiança e lealdade através das suas acções. Os subordinados tendem a imitar o

comportamento dos seus líderes. A implementação deste princípio requer coragem

moral e física: para darem o exemplo, os líderes fixam metas e padrões exigentes mas

acessíveis, e asseguram que as suas próprias acções correspondem àquela exigência.

É essencial que os líderes compartilhem dos perigos e fadigas das suas unidades, porque

a demonstração do seu profissionalismo se realiza através de tudo aquilo que eles dizem

e fazem.

46

g. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar

Os líderes devem conhecer os seus subordinados se pretendem conseguir motivá-los e

influenciá-los. Não basta saber os seus nomes, donde são naturais e qual é o seu estado

civil: há que conhecer os seus valores e saber o que é importante nas suas vidas; há que

demonstrar vontade e disponibilidade para os ouvir e assim poder aprender mais sobre

eles.

O conhecimento e confiança mútuos desenvolvem e mantêm a lealdade e a coesão. Por

seu turno, a lealdade reforça a confiança, e constitui a condição fundamental para os

líderes disporem de subordinados motivados. A lealdade começa no "vértice" − e não na

base − e desenvolve-se nos dois sentidos. A coesão que deriva da lealdade surge como

factor decisivo nas situações de extrema tensão.

h. Mantém os teus subordinados informados

Os subordinados executam melhor quando sabem o porquê daquilo que executam. A

informação encoraja a sua iniciativa, melhora o trabalho de equipa e reforça o moral.

Os subordinados procuram a lógica das ordens recebidas e questionam o que lhes

parece não ter sentido. Aos líderes compete manter informados os seus subordinados e

explicar-lhes, sempre que possível, as razões das suas ordens.

i. Desenvolve um sentido de responsabilidade nos teus subordinados

Os subordinados experimentam um sentimento de orgulho e de determinação quando

conseguem cumprir com sucesso uma tarefa ou missão atribuída pelo seu líder. Este

sentimento pode ser aproveitado para desenvolver o sentido de responsabilidade dos

subordinados através da delegação. O acto de delegar demonstra a confiança do líder

nos seus subordinados, e leva-os a desejarem assumir uma maior responsabilidade. Os

líderes são responsáveis pelo desenvolvimento profissional dos seus subordinados,

devendo, por isso, proporcionar-lhes desafios e oportunidades que reconhecem ser

compatíveis com as suas capacidades.

47

j. Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida

A compreensão da tarefa significa, para os subordinados, que eles sabem o que vai ser

cumprido, como vai ser cumprido, quando vai ser cumprido e quem o vai cumprir.

Os subordinados devem saber aquilo que o líder espera deles, e devem ser informados

sobre os requisitos específicos da tarefa a cumprir através de ordens claras e concisas.

A fiscalização permite ao líder verificar se as ordens que deu foram compreendidas e,

ao mesmo tempo, demonstrar o seu interesse pelos subordinados e pelo cumprimento da

missão. Uma fiscalização excessiva provoca ressentimento, uma fiscalização

insuficiente frustração.

Ao instruir os subordinados em novas tarefas, o líder deve deixá-los tentar e aceitar as

execuções que correspondem aos níveis por si fixados; premiar aquelas que os

excedam; corrigir aqueles que os não atinjam, determinando as causas do insucesso e

tomando a acção apropriada.

k. Treina os teus subordinados como uma equipa

A coesão é essencial para o sucesso. As acções militares, nomeadamente no quadro

operacional, são trabalhos de equipa. Aos líderes compete criar e desenvolver o espírito

de equipa entre os seus subordinados, por forma a motivá-los para a execução

empenhada e confiante das suas tarefas. As suas aptidões básicas individuais, adquiridas

através de uma instrução inicial, têm que ser posteriormente integradas, através de um

treino conjunto, em acções de equipa eficazes.

Os subordinados têm que confiar nas aptidões do líder para os liderar, mas também nas

suas próprias aptidões para se comportarem como membros activos e úteis de uma

equipa.

Uma unidade torna-se uma verdadeira equipa quando os soldados tiverem, pelos

comandantes e pelos seus pares, confiança e respeito como profissionais competentes, e

quando eles próprios compreenderem a importância das suas contribuições para as

acções da unidade.

48

l. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades

Toda e qualquer unidade, qualquer que seja o seu escalão, tem capacidades e limitações.

Os líderes têm que conhecer, permanente e pormenorizadamente, estes dois factores

decisivos para a avaliação ponderada das condições de empenhamento das suas

unidades na acção.

Os soldados sentem satisfação em executarem tarefas para as quais se encontram

instruídos e treinados, por mais difíceis que elas sejam, mas sentir-se-ão frustrados

sempre que as tarefas se apresentem demasiado fáceis, irrealistas ou inexequíveis. Cada

vez que a unidade falha, a sua confiança no líder é negativamente afectada. Com o

decorrer do tempo, serão inexoravelmente afectados o moral, o espírito de corpo, a

disciplina e a proficiência.

m. No ANEXO A são referidas algumas técnicas para aplicação dos princípios da

liderança.

No ANEXO B são referidos dois "decálogos" da liderança.

No ANEXO C são referidas algumas regras para lidar com o comandante.

No ANEXO D são referidas algumas características requeridas para os líderes em

operações de paz.

5.3. Questões para revisão e reflexão

a. O traço “apresentação” é considerado como designação global. Que factores integram este traço?

b. De que formas pode ser promovido o traço “entusiasmo”?

c. Como poderá o líder encorajar a iniciativa nos seus subordinados?

d. Qual a principal finalidade do princípio da “auto-apreciação”?

e. “Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades” é um princípio de liderança que exige do líder o conhecimento de dois factores decisivos. Quais são estes factores?

"Na mais complexa relação líder-subordinado surgida num Exército moderno, o líder continua a fornecer algo de que os subordinados carecem: a direcção de um esforço conjunto conducente ao sucesso"

General John Hackett

"Ser responsável é também responder aos seus homens, pelos seus homens e para os seus homens"

General Philippe Morillon

49

C A P Í T U L O V I

O LÍDER COMO DECISOR (*)

46

6.1. Conceito e tipos de tomada de decisão

a. A tomada de decisão é um processo consciente de selecção de uma modalidade de acção

(M/A) entre duas ou mais alternativas com a finalidade de alcançar um determinado

resultado. Temos assim três elementos fundamentais numa tomada de decisão: a

selecção, a consciência e a orientação dirigida a uma meta ou objectivo definidos.

A maioria das tomadas de decisão tornam-se fáceis para os líderes porque

correspondem a operações de rotina e são designadas administrativas ou programadas,

dado que seguem um plano ou programa estabelecido. Outras tomadas de decisão são

mais difíceis, exigindo investigação e considerável ponderação da parte do líder e são

designadas não programadas.

b. É óbvio que no caso de existir apenas uma M/A o líder não terá necessidade de decidir.

Contudo, isto não significa que "não fazer nada" não constitua em si uma M/A. Pelo

contrário, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situação ou

aguardar mais informações será, muitas vezes, uma inteligente M/A.

A tomada de decisão tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que não sejam

tomados em conta factores importantes susceptíveis de afectarem a decisão. Além disso,

as decisões devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo

(*) Extractos do capítulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout,

Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do capítulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA.

46 Na obra referida na nota anterior.

"A tomada de decisão é a aptidão que mais se identifica com a liderança e uma das mais conspícuas funções do líder."

CARL F. STOUT

50

credíveis. Se assim não for, poderá acontecer que os recursos disponíveis venham a ser

consumidos na execução de decisões que não contribuam para o cumprimento das

missões da unidade.

6.2. Processo de tomada de decisão

a. Para que o líder tome uma decisão, com ou sem o conselho de outros, terá que seguir um

procedimento que lhe permita a análise ou apreciação, numa sequência lógica, de todos

os factores influentes e também das possibilidades existentes. O processo de tomada de

decisão, isto é, uma progressão ordenada desde a identificação do problema até à

reavaliação, consiste de três fases que podem ser designadas como de preparação, de

decisão e de acção.

b. Na fase de preparação, uma vez identificado o problema (esta identificação nem sempre

é fácil), passa-se à pesquisa e recolha dos dados necessários à resolução do problema,

considerando todos os factores influentes. Deverá, aqui, o líder seleccionar apenas os

dados informativos aplicáveis ao problema específico e ter em atenção que as atitudes

pessoais são susceptíveis de alterar as informações produzidas.

c. A fase de decisão inclui o desenvolvimento das M/A, a sua análise e a selecção daquela

que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma análise das

informações disponíveis a fim de determinar se todas elas são exequíveis. Uma vez

desenvolvidas as M/A, passa-se à apreciação de cada uma delas a fim de determinar as

suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor

avaliação.

Convirá ter em atenção que uma M/A, considerada desfavorável em si-mesma, poderá,

quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom

decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reacção ao abordar um

problema. Durante todo o processo de tomada de decisão é indispensável que o líder

mantenha um espírito aberto.

d. Na fase de acção, a decisão é posta em execução e, então, avaliada a fim de se verificar

se os resultados pretendidos estão a ser alcançados. Para isso, torna-se indispensável

que no plano para a avaliação da eficácia das suas decisões o líder tenha incluído os

51

necessários mecanismos de feedback. Há ainda que estar alerta em relação às mudanças

de situação, que podem exigir que as decisões tomadas sejam modificadas ou alteradas.

e. Enfim, a aplicação do processo de decisão não pode isolar "mecanicamente" uma área de

preocupação do conjunto da situação e, assim, conduzir à sua apreciação sem atender a

outras acções em vias de execução. Nenhuma decisão pode ser tomada isolada do resto

da situação. Cada uma das decisões tem de ser tomada à luz da situação global vivida na

unidade.

6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão

a. O estudo da ciência do comportamento tem demonstrado que os subordinados se

revelam mais empenhados em apoiar um plano ou uma decisão quando eles próprios

participaram de algum modo, no seu desenvolvimento. Esta participação garante, como

regra, dividendos apreciáveis em termos de motivação acrescida e de melhor execução

das tarefas ou missões.

A participação dos subordinados no processo de tomada de decisão termina quando a

decisão é alcançada. Antes disso, o líder deverá encorajar as diferenças de opinião, uma

vez que estas diferenças, quando honestas e objectivas, poderão ser muito úteis para

determinar as vantagens e inconvenientes de cada alternativa. Haverá nesta participação

que evitar a emotividade.

Depois da decisão tomada, compete aos subordinados apoiá-la com empenhamento

total.

b. O exemplo clássico do comandante que em situações de combate tem que decidir sem

consultar ninguém, representa o caso extremo das decisões não programadas. Contudo,

quando o factor tempo não é importante, e a qualidade e a aceitação das decisões não

constituem critérios críticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim

procederá, à participação de subordinados para o assistir no processo de tomada de

decisão. Se for exigida uma decisão de elevada qualidade, poderá o líder ter que

recorrer à participação de especialistas numa determinada área; se a decisão exigir a

aceitação dos subordinados para a sua eficiente implementação, poderá ter que recorrer

a uma participação alargada de subordinados. Em qualquer das hipóteses, um bom

clima de disciplina é vital.

52

6.4. Erros nas tomadas de decisão

a. O pior erro na tomada de decisão é talvez a tentativa de resolver de imediato os

problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequências a longo prazo das soluções

adoptadas. Quando assim sucede, o líder vê-se frequentemente coagido a proceder a

uma série de ajustamentos que apenas proporcionam um "alívio" temporário. Estas

decisões "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos.

b. Outro possível erro consiste na atitude do líder que atende mais os sintomas do que às

causas de um determinado problema. Além disso, os líderes, frequentemente, preferem

uma decisão simples, mesmo que não seja a melhor solução. As soluções simples são

muitas vezes boas soluções, mas cada solução, simples ou complexa, deve ser avaliada

pela sua contribuição para o cumprimento da missão, bem como de futuros objectivos

da unidade.

c. Muitos líderes confiam demasiado na sua própria experiência, em vez de consultar os

seus pares ou subordinados. Há que colocar aquela experiência numa correcta

perspectiva e aceitar que tomadas de decisão participadas produzem com frequência

decisões mais convenientes.

d. Em certas circunstâncias, os líderes tendem a basear as suas decisões em noções

preconcebidas e, assim, chegam a interpretar os factos no sentido de apoiarem aquelas

decisões ou apenas usam os factos que justificam as decisões preconcebidas. Em ordem

a alcançar a melhor decisão possível, os líderes devem seguir o processo de tomada de

decisão com um espírito aberto e com uma consideração imparcial de todos os factos

disponíveis.

e. Finalmente, o líder pode tentar "passar a decisão". Por outras palavras, não pretendendo

tomar por si qualquer decisão, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus

subordinados a decisão que lhe competiria tomar. As razões de uma tal atitude podem

residir no facto de não se sentir preparado para assumir as consequências de uma má

decisão ou de procurar furtar-se às responsabilidades se os resultados verificados forem

desfavoráveis. Todas as decisões devem ser tomadas no escalão mais baixo possível da

cadeia de comando. Desta prática resultam benefícios para a motivação de todos os

líderes.

53

6.5. Questões para revisão e reflexão

a. Quais os três elementos fundamentais numa tomada de decisão?

b. O que deve o líder estabelecer para garantir uma permanente avaliação da conduta?

c. Em que situações poderá o Comandante recorrer à participação dos subordinados para o assistir no processo de tomada da decisão?

d. Refira três dos erros mais comuns na tomada de decisão.

e. Por princípio, em que escalão devem ser tomadas as decisões?

47

48

C A P Í T U L O V I

47 Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe". 48 "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).

"Agir é, a cada minuto, libertar da confusão dos factos e das circunstâncias a questão simples, que se pode resolver naquele instante"

Ortega y Gasset

"Podem ter sido boas as tuas intenções; claras, para ti, as tuas ideias; exaustivos os estudos que fundamentaram a tua tomada de decisão; mas, se a decisão não for clara ou possível de fazer cumprir, será pior do que inútil"

General Edward M. Flanagan Jr

54

O LÍDER COMO DECISOR (*)

49

6.1. Conceito e tipos de tomada de decisão

a. A tomada de decisão é um processo consciente de selecção de uma modalidade de acção

(M/A) entre duas ou mais alternativas com a finalidade de alcançar um determinado

resultado. Temos assim três elementos fundamentais numa tomada de decisão: a

selecção, a consciência e a orientação dirigida a uma meta ou objectivo definidos.

A maioria das tomadas de decisão tornam-se fáceis para os líderes porque

correspondem a operações de rotina e são designadas administrativas ou programadas,

dado que seguem um plano ou programa estabelecido. Outras tomadas de decisão são

mais difíceis, exigindo investigação e considerável ponderação da parte do líder e são

designadas não programadas.

b. É óbvio que no caso de existir apenas uma M/A o líder não terá necessidade de decidir.

Contudo, isto não significa que "não fazer nada" não constitua em si uma M/A. Pelo

contrário, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situação ou

aguardar mais informações será, muitas vezes, uma inteligente M/A.

A tomada de decisão tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que não sejam

tomados em conta factores importantes susceptíveis de afectarem a decisão. Além disso,

as decisões devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo

credíveis. Se assim não for, poderá acontecer que os recursos disponíveis venham a ser

(*) Extractos do capítulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout,

Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do capítulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA.

49 Na obra referida na nota anterior.

"A tomada de decisão é a aptidão que mais se identifica com a liderança e uma das mais conspícuas funções do líder."

CARL F. STOUT

55

consumidos na execução de decisões que não contribuam para o cumprimento das

missões da unidade.

6.2. Processo de tomada de decisão

a. Para que o líder tome uma decisão, com ou sem o conselho de outros, terá que seguir um

procedimento que lhe permita a análise ou apreciação, numa sequência lógica, de todos

os factores influentes e também das possibilidades existentes. O processo de tomada de

decisão, isto é, uma progressão ordenada desde a identificação do problema até à

reavaliação, consiste de três fases que podem ser designadas como de preparação, de

decisão e de acção.

b. Na fase de preparação, uma vez identificado o problema (esta identificação nem sempre

é fácil), passa-se à pesquisa e recolha dos dados necessários à resolução do problema,

considerando todos os factores influentes. Deverá, aqui, o líder seleccionar apenas os

dados informativos aplicáveis ao problema específico e ter em atenção que as atitudes

pessoais são susceptíveis de alterar as informações produzidas.

c. A fase de decisão inclui o desenvolvimento das M/A, a sua análise e a selecção daquela

que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma análise das

informações disponíveis a fim de determinar se todas elas são exequíveis. Uma vez

desenvolvidas as M/A, passa-se à apreciação de cada uma delas a fim de determinar as

suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor

avaliação.

Convirá ter em atenção que uma M/A, considerada desfavorável em si-mesma, poderá,

quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom

decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reacção ao abordar um

problema. Durante todo o processo de tomada de decisão é indispensável que o líder

mantenha um espírito aberto.

d. Na fase de acção, a decisão é posta em execução e, então, avaliada a fim de se verificar

se os resultados pretendidos estão a ser alcançados. Para isso, torna-se indispensável

que no plano para a avaliação da eficácia das suas decisões o líder tenha incluído os

necessários mecanismos de feedback. Há ainda que estar alerta em relação às mudanças

de situação, que podem exigir que as decisões tomadas sejam modificadas ou alteradas.

56

e. Enfim, a aplicação do processo de decisão não pode isolar "mecanicamente" uma área de

preocupação do conjunto da situação e, assim, conduzir à sua apreciação sem atender a

outras acções em vias de execução. Nenhuma decisão pode ser tomada isolada do resto

da situação. Cada uma das decisões tem de ser tomada à luz da situação global vivida na

unidade.

6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão

a. O estudo da ciência do comportamento tem demonstrado que os subordinados se

revelam mais empenhados em apoiar um plano ou uma decisão quando eles próprios

participaram de algum modo, no seu desenvolvimento. Esta participação garante, como

regra, dividendos apreciáveis em termos de motivação acrescida e de melhor execução

das tarefas ou missões.

A participação dos subordinados no processo de tomada de decisão termina quando a

decisão é alcançada. Antes disso, o líder deverá encorajar as diferenças de opinião, uma

vez que estas diferenças, quando honestas e objectivas, poderão ser muito úteis para

determinar as vantagens e inconvenientes de cada alternativa. Haverá nesta participação

que evitar a emotividade.

Depois da decisão tomada, compete aos subordinados apoiá-la com empenhamento

total.

b. O exemplo clássico do comandante que em situações de combate tem que decidir sem

consultar ninguém, representa o caso extremo das decisões não programadas. Contudo,

quando o factor tempo não é importante, e a qualidade e a aceitação das decisões não

constituem critérios críticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim

procederá, à participação de subordinados para o assistir no processo de tomada de

decisão. Se for exigida uma decisão de elevada qualidade, poderá o líder ter que

recorrer à participação de especialistas numa determinada área; se a decisão exigir a

aceitação dos subordinados para a sua eficiente implementação, poderá ter que recorrer

a uma participação alargada de subordinados. Em qualquer das hipóteses, um bom

clima de disciplina é vital.

6.4. Erros nas tomadas de decisão

57

a. O pior erro na tomada de decisão é talvez a tentativa de resolver de imediato os

problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequências a longo prazo das soluções

adoptadas. Quando assim sucede, o líder vê-se frequentemente coagido a proceder a

uma série de ajustamentos que apenas proporcionam um "alívio" temporário. Estas

decisões "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos.

b. Outro possível erro consiste na atitude do líder que atende mais os sintomas do que às

causas de um determinado problema. Além disso, os líderes, frequentemente, preferem

uma decisão simples, mesmo que não seja a melhor solução. As soluções simples são

muitas vezes boas soluções, mas cada solução, simples ou complexa, deve ser avaliada

pela sua contribuição para o cumprimento da missão, bem como de futuros objectivos

da unidade.

c. Muitos líderes confiam demasiado na sua própria experiência, em vez de consultar os

seus pares ou subordinados. Há que colocar aquela experiência numa correcta

perspectiva e aceitar que tomadas de decisão participadas produzem com frequência

decisões mais convenientes.

d. Em certas circunstâncias, os líderes tendem a basear as suas decisões em noções

preconcebidas e, assim, chegam a interpretar os factos no sentido de apoiarem aquelas

decisões ou apenas usam os factos que justificam as decisões preconcebidas. Em ordem

a alcançar a melhor decisão possível, os líderes devem seguir o processo de tomada de

decisão com um espírito aberto e com uma consideração imparcial de todos os factos

disponíveis.

e. Finalmente, o líder pode tentar "passar a decisão". Por outras palavras, não pretendendo

tomar por si qualquer decisão, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus

subordinados a decisão que lhe competiria tomar. As razões de uma tal atitude podem

residir no facto de não se sentir preparado para assumir as consequências de uma má

decisão ou de procurar furtar-se às responsabilidades se os resultados verificados forem

desfavoráveis. Todas as decisões devem ser tomadas no escalão mais baixo possível da

cadeia de comando. Desta prática resultam benefícios para a motivação de todos os

líderes.

6.5. Questões para revisão e reflexão

58

f. Quais os três elementos fundamentais numa tomada de decisão?

g. O que deve o líder estabelecer para garantir uma permanente avaliação da conduta?

h. Em que situações poderá o Comandante recorrer à participação dos subordinados para o assistir no processo de tomada da decisão?

i. Refira três dos erros mais comuns na tomada de decisão.

j. Por princípio, em que escalão devem ser tomadas as decisões?

50

51

50 Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe". 51 "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).

"Agir é, a cada minuto, libertar da confusão dos factos e das circunstâncias a questão simples, que se pode resolver naquele instante"

Ortega y Gasset

"Podem ter sido boas as tuas intenções; claras, para ti, as tuas ideias; exaustivos os estudos que fundamentaram a tua tomada de decisão; mas, se a decisão não for clara ou possível de fazer cumprir, será pior do que inútil"

General Edward M. Flanagan Jr

59

C A P Í T U L O V I I

O LÍDER COMO COMUNICADOR (*)

7.1. Importância da comunicação na liderança

a. A comunicação tem sido descrita como "a linha que mantém ligadas as várias partes

interpessoais de uma organização"52. A função fundamental da liderança militar não

poderá ser cumprida sem uma efectiva comunicação do líder com os subalternos, pares

e superiores.

b. O processo de transferência de informação que a comunicação concretiza envolve, pelo

menos, três elementos base: a fonte (ou emissor), a mensagem a transmitir e o receptor

(um subalterno, um superior ou um par cuja fonte considere necessitar da informação).

A mensagem é influenciada tanto pela informação a ser transmitida, como pelos meios

de transmissão utilizados (voz, escrita, desenho, etc.). Cada um dos elementos base

referidos é susceptível de provocar deficiências na comunicação.

c. Se o líder tem que ser um bom comunicador, terá então que compreender

esclarecidamente a natureza interpessoal do processo de comunicação. A comunicação

apenas é completa quando o significado pretendido for compreendido pelo receptor.

Através da comunicação, o líder exerce o seu comando e difunde as suas decisões para a

acção. Sem a possibilidade de transmitir claramente ordens e instruções aos subalternos,

o líder poderá operar num vazio, destacado da sua unidade.

(*) Extractos do capítulo 15, "The Leader as a Communicator", da autoria do Tenente-Coronel Ronald F.

Rokosz, Professor da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do capítulo 11 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA.

52 "Liderar é uma Arte", Difusão Cultural, Lisboa (1993).

"A comunicação constitui uma questão ética. A boa comunicação significa respeito pelos indivíduos".

MAX DE PREE

60

7.2. Comunicação formal

a. O sistema de comunicação formal é a cadeia de comando, que transmite informação

oficial. Através desta cadeia, o líder difunde instruções para execução de tarefas

específicas, transmite directivas e normas e gere "a vida da unidade".

Trata-se de um sistema de dois sentidos: do líder para a sua unidade e desta para o líder.

Por vezes, a informação transmitida é distorcida, diluída, alterada, antes de chegar a

todos aqueles a quem ela interessa. Como norma, à medida que desce na cadeia de

comando, a informação torna-se mais específica, dado que lhe são adicionados

esclarecimentos e pormenores em cada um dos níveis por que passa. O processamento

da informação, através dos diversos níveis da cadeia de comando, atrasa o seu fluxo e

provoca a sua distorção.

b. A informação passa através de filtros pessoais em cada um dos níveis e, em

consequência das interpretações ali realizadas, são-lhe introduzidos aditamentos e

omissões. Entre os filtros mais comuns, citam-se os seguintes:

− O que o líder crê ter "ouvido" (verbalmente ou por escrito);

− O que o líder crê que os seus homens sabem;

− O que o líder crê que os seus homens querem saber;

− O que o líder crê que o seu superior quer que ele transmita;

− O que o líder pensa que deveria ser sublinhado ou reforçado;

− O grau de stress a que o líder se encontra submetido;

− A importância que o líder atribui à informação;

− Os sentimentos do líder no momento em que transmite a informação.

É função do líder filtrar as mensagens no sentido de as clarificar ou complementar,

sempre que tal considerar necessário. Contudo, não deve permitir que os seus próprios

valores, atitudes, crenças ou sentimentos filtrem as comunicações de forma

inapropriada.

61

c. A comunicação ascendente, ou feedback, é também de vital importância. Os líderes

necessitam desta informação para avaliar correctamente as suas decisões e para prever

problemas que poderão assim tentar evitar.

Os filtros pessoais são, em relação à comunicação ascendente, mais "densos" do que em

relação à comunicação descendente. Destes filtros, citam-se:

− A noção de que qualquer opinião susceptível de contrariar uma ideia do líder

superior será "inconveniente";

− A noção de que os subordinados se queixam sempre, devendo o líder preocupar-se

quando assim não acontecer;

− A crença de que a informação não é importante e que o seu emissor não tem um

conhecimento suficiente da situação;

− A crença de que os superiores não estão interessados nesta informação;

− A crença de que esta informação acarreta, com frequência, "dissabores" para o líder

que a transmite;

− A crença de que os superiores só querem receber boas notícias.

O líder não deve pensar que todos os filtros são inconvenientes. Alguns têm uma

finalidade útil. Há que tentar resolver os problemas, tomar a acção requerida e

transmitir apenas a informação significativa. Para isso, convém que o líder se "coloque"

na situação do líder superior e avalie, então, a importância desta informação.

7.3. Comunicação informal

a. Os sistemas informais de permuta de informação podem ser muito úteis ou muito

prejudiciais para o exercício da liderança. Normalmente, são considerados três sistemas

de comunicação informal: o sistema lateral (ou horizontal), o sistema social e o sistema

da "videira"53.

53 Termo utilizado nos manuais do Exército dos EUA.

62

b. O sistema de comunicação lateral consiste na permuta de informações entre líderes ou

membros dos estados-maiores de escalão (nível) idêntico na estrutura organizacional.

Uma vez que os pares têm em geral um quadro comum de referência, esta comunicação

é normalmente menos sujeita a distorções do que a comunicação vertical, para além de

ser mais rápida. E à medida que a tecnologia se torna mais complexa e a coordenação

entre os elementos organizacionais mais importante, as organizações (entre as quais as

Forças Armadas) têm vindo a reajustar os seus sistemas de comunicações por forma a

tornar possível as comunicações laterais directas nos níveis mais baixos.

c. Nos sistemas de comunicação social os interlocutores são membros de grupos de

natureza social surgidos no interior da unidade e que reúnem os homens em razão de

uma aptidão específica, do desempenho da mesma função, da sua proveniência

geográfica ou, simplesmente, de gostos e valores comuns. Estes grupos podem assumir

uma influência significativa na unidade e as suas reacções podem fornecer ao líder

informações valiosas sobre a forma como as suas decisões são consideradas pela

unidade.

d. No sistema da "videira" as comunicações são feitas através de uma combinação dos

outros sistemas informais. Trata-se de um sistema normalmente mais rápido e mais

flexível do que os sistemas formais, dado que não necessita de seguir um modelo

organizacional ou sequência. A sua utilização depende, em larga medida, da relativa

eficiência das redes de comunicação definidas formalmente. Se a informação é

rapidamente disponível através dos canais formais, os indivíduos tendem a ser menos

dependentes das fontes informais; sempre que as linhas formais se revelam

inadequadas, recorrem à "videira" como fonte principal de informação da organização.

Todos nós aceitamos a informação que "faz sentido". Mas, quando assim não sucede, há

a tendência para inventar informação adicional ou para interpretar a informação

fragmentada recebida. Este é o efeito que a "videira" assume na informação parcial ou

na informação completa que "não faz sentido". Assim, para evitar a distorção da

informação pelo sistema da "videira", o líder deve assegurar-se de que a informação

difundida é suficiente para fornecer uma explicação razoável da situação em curso.

O líder não deve considerar prejudicial a "videira". Pela avaliação da informação

canalizada por este sistema, o líder pode vir a saber algo mais sobre o que se passa na

63

unidade. Pode também utilizar a "videira" para o ajudar a identificar problemas na

unidade ou para determinar como novas determinações são recebidas pelos seus

subordinados.

7.4. Obstáculos à comunicação

a. O simples conhecimento dos vários sistemas de comunicação não garante ao líder uma

boa comunicação, dado existirem obstáculos susceptíveis de reduzir a eficácia da sua

unidade. O primeiro destes obstáculos é a distorção. Entre as várias medidas que o líder

pode adoptar para minimizar a distorção das mensagens, conta-se, como medida

fundamental, a definição clara das metas e objectivos da unidade e, quando necessário,

a prioridade relativa destas metas e objectivos. Para além disso, os subordinados estarão

em melhores condições de interpretar uma directiva adequadamente se tiverem

possibilidade de a integrar num quadro de acção mais amplo. E, por outro lado, quanto

mais eles participarem no processo de tomada de decisão do líder, melhor estarão

preparados para minimizarem, ou mesmo eliminarem, a distorção das mensagens

relacionadas com aquela decisão.

A redundância é outra das medidas susceptível de reduzir a distorção. Uma mesma

mensagem poderá ser enviada várias vezes por um mesmo canal ou transmitida através

de vários canais paralelos.

A exigência de confirmação da compreensão das mensagens pode também contribuir

para a redução da distorção.

b. Outros obstáculos à comunicação poderão ser a ausência ou carência de uma troca

aberta de informações entre os subordinados e o líder, a falta de confiança, o emprego

de palavras ou expressões inadequadas, conflitos de personalidade ou disputas de

funções no âmbito da unidade, diferentes níveis de experiência.

Se os líderes nos diversos níveis comunicarem a informação tal como a gostariam de

receber, os problemas seriam, necessariamente, reduzidos. Isto aplica-se também ao

conteúdo da comunicação.

Toda e qualquer comunicação deve ser formulada de forma a não permitir uma

interpretação deficiente por parte do receptor.

64

7.5. Questões para revisão e reflexão

a. O que é e qual a finalidade do sistema de comunicação formal de uma unidade?

b. O que deverá o líder salvaguardar ao filtrar as mensagens no sentido de as clarificar ou complementar?

c. Porque é importante a comunicação ascendente?

d. Que sistemas informais de comunicação são mais comuns?

e. Que medidas pode tomar o Comandante no sentido de reduzir a “distorção”?

54

55

54 "L'Exercice du Commandement dans l'Armée de Terre", publicação do Ministério da Defesa francês (1980). 55 "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).

"Explicar não é, para o líder, justificar-se, nem abdicar da sua autoridade: é, pelo contrário, garantir a adesão"

"Quando o líder é franco e aberto, deve também ser concreto e completo"

General Edward M. Flanang

65

C A P Í T U L O V I I I

O LÍDER COMO CONSELHEIRO (*)

56

8.1. Conceito e importância do aconselhar na liderança

a. A acção de aconselhar é um processo de ajudar uma pessoa a encontrar resposta para os

seus problemas. É ajudar uma pessoa a ajudar-se a si-mesma. É a arte de comunicar

uma prevenção, uma instrução ou um julgamento com a intenção de influenciar a

atitude ou o comportamento de uma pessoa.

b. O "conselho" constitui um elemento chave da liderança, pela sua contribuição para a

melhoria do relacionamento, comportamento e procedimento dos subordinados. O

conselho do líder poderá visar problemas relativos à execução de tarefas, a assuntos

pessoais com interferência negativa naquela execução ou a aspirações de carreira.

Alguns líderes são, instintivamente, mais eficientes no aconselhar do que outros. A

maioria dos líderes, contudo, pode beneficiar com o estudo de algumas características,

obstáculos, técnicas e limitações relacionadas com a sua função de conselheiro.

8.2 Caracterização do líder-conselheiro eficaz

a. Para ser um conselheiro eficaz, o líder tem que manter-se disponível e ser acessível em

relação aos seus subordinados sempre que eles necessitarem do seu conselho.

Ao líder, como conselheiro, competirá:

(*) Extractos do capítulo 16, "The Leader as a Counselor" da autoria de William J. Deller Jr., Professor da

Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do capítulo 12 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA.

"Testemunhando aos seus homens a sua solicitude, provando-lhes o interesse que lhes dedica, por provas directas retiradas do conhecimento das suas personalidades e dos seus interesses, o líder adquire forçosamente a sua afeição e a sua confiança."

Marechal LYAUTEY

66

− Encorajar e apoiar o aconselhado para a mudança;

− Proporcionar informação, sob a forma de conhecimento ou fontes de conhecimento,

susceptível de ajudar o aconselhado;

− Reforçar as expressões de sentimentos do aconselhado ou apresentar ideias que

tenderão a ajudá-lo a melhorar o seu desempenho ou a resolver os seus próprios

problemas.

O líder deve ser observador, capaz de comunicar e flexível no uso das técnicas de

aconselhar. A comunicação é uma transmissão de informação em dois sentidos. O líder

deverá ser capaz de comunicar clara e concisamente. Tem que se exprimir em termos

que sejam compreendidos pelo aconselhado e tem que saber ouvi-lo.

b. Não existe um quadro único de atributos que descreva o líder-conselheiro ideal. Porém,

a investigação nesta área sugere a existência de certas qualidades pessoais que podem

ajudar no aconselhar com eficácia. Entre estas, citam-se as seguintes:

− Autoconsciência. É uma característica que permite aos líderes terem uma perfeita

compreensão de si-mesmos. Um líder que seja consciente de si é capaz de responder

a estas duas perguntas: "Quem sou eu?" e "O que é importante para mim?". Quanto

mais conscientes forem os líderes dos seus próprios valores, necessidades e

tendências, mais livres serão para ajudar subordinados possuidores de uma vasta

variedade de estilos de vida e valores;

− Congruência. É uma característica que garante consistência entre os líderes e as suas

acções. Ser congruente significa, em síntese, praticar aquilo que se afirma. Um líder

cujo comportamento corresponde aos valores que exalta e defende, será um

conselheiro com credibilidade. A base da congruência é a autoconsciência, isto é, o

líder terá que estar perfeitamente consciente dos seus valores, necessidades e

sentimentos, se pretender fazer com que o seu comportamento lhe corresponda;

− Respeito pelos outros. Esta característica conduz os líderes a reconhecer que os

subordinados são responsáveis pelas suas acções e que é importante garantir-lhes

56 "L'Exercice du Commandement dans l' Armée de Terre", publicação do Ministério da Defesa francês (1980).

67

essa responsabilidade. O líder não deve servir-se da sua posição de autoridade para

avançar soluções para os problemas dos subordinados.

− Honestidade. A confiança é fundamental numa relação de ajuda efectiva. Uma forma

de que os líderes dispõem para desenvolver este sentimento de confiança é serem

honestos ao aconselhar os subordinados. Isto significa que os líderes-conselheiros

devem ser abertos e objectivos nas suas observações sobre os outros, e, ao mesmo

tempo, capazes de reconhecerem as suas próprias limitações. A honestidade não

requer uma franqueza brutal.

Estas características são desenvolvidas ao longo de uma vida e tornam-se, assim,

difíceis de ensinar. Ainda que seja possível melhorá-las, um líder não se torna

rapidamente autoconsciente, congruente, respeitador ou honesto se estas características

não tiverem sido cultivadas durante anos.

c. Convém ter presente que a acção de aconselhar não deve aplicar-se somente para tentar

corrigir ou melhorar o fraco desempenho dos subordinados. É importante satisfazer o

sentimento de amor-próprio dos subordinados quando executam bem as suas tarefas.

Deve, então, o líder procurar ser específico no seu conselho, de modo a realçar o

comportamento digno de registo. Desta forma, o subordinado sentir-se-à recompensado

pelo bom comportamento, e desejará, em virtude da satisfação pessoal obtida, repeti-lo.

8.3. Tipos de conselho

a. Os líderes devem usar um tipo de conselho apropriado à situação, com vista a melhor

satisfazer as necessidades dos seus subordinados. Cada tipo de conselho tem por

finalidade resolver um tipo particular de problema, usando uma aproximação específica.

Em geral, são considerados quatro tipos de conselho: de realização (desempenho),

pessoal, profissional e de carreira.

b. O conselho de realização visa ajudar um subordinado a melhorar o seu nível de

realização. Pode ainda ser usado para manter o nível de realização já alcançado.

O conselho pessoal é usado para ajudar um subordinado a encontrar uma solução para

um problema pessoal que lhe diz respeito. Estes problemas podem envolver questões de

68

promoção, atribuição de tarefas ou funções, discriminação, problemas financeiros,

problemas familiares ou quaisquer outros problemas respeitantes ao seu bem-estar.

O conselho profissional é usado para ajudar um subordinado a resolver um problema

em áreas especializadas, tais como a saúde, a religião, a justiça ou as finanças. Este tipo

de conselho compete a militares especificamente qualificados, devendo os líderes

acompanhar todo o processo.

O conselho de carreira é aquele que informa os subordinados sobre uma carreira no

Exército. Este tipo de conselho compete a órgãos administrativos, da unidade ou

exteriores, devendo os líderes, sempre que necessário e apropriado, complementar as

informações fornecidas.

c. São vários os obstáculos que tendem a interferir com a função de conselheiro do líder.

Por exemplo, o facto do líder se encontrar numa posição de autoridade torna

particularmente difícil estabelecer uma relação de conselho efectiva com o subordinado.

O líder encontra-se numa posição que lhe permite afectar o futuro do subordinado

através do sistema de avaliação. Assim, qualquer fraqueza pessoal que o subordinado

admita no processo de conselho pode vir a influenciar o desenvolvimento da sua

carreira. Embora seja muito difícil eliminar este obstáculo, o líder poderá diminuir a sua

interferência se conseguir retirar à função de avaliação, própria da liderança o sentido

obsessivo que muitas vezes se lhe atribui, demonstrando genuína preocupação em

ajudar o aconselhado. A confiança mútua constitui condição essencial para que um

ambiente de abertura se verifique numa situação de conselho. Por exemplo, se o

subordinado, num anterior conselho de realização, tiver constatado que o

desenvolvimento futuro da sua capacidade de realização foi considerado mais

importante do que a avaliação da sua capacidade de realização até aí demonstrada, a

probabilidade de abertura numa situação de conselho pessoal aumenta

consideravelmente. Um outro obstáculo para um aconselhar eficaz reside na tendência

do líder para avisar. A tomada de decisão constitui uma vertente fundamental da

liderança. Contudo, se um líder levar esta vertente para uma situação de conselho, a

melhoria a longo prazo será reduzida. O aviso, mesmo quando solicitado, raramente é

seguido. Quando seguido, tende a diminuir a autoconfiança do aconselhado. A

69

interferência deste obstáculo poderá ser atenuada se o líder aprender a ouvir

activamente.

As diferenças culturais, os diferentes sistemas de valores e as diferenças de idade

podem também criar obstáculos. Uma aproximação de conselho em que o líder dê

ênfase à sua preocupação de compreender, antes do mais, a situação do subordinado

(empatia), em vez de fazer, de imediato, julgamentos de valor, revela-se normalmente

útil para atenuar as interferências daqueles obstáculos.

8.4 Aproximações para aconselhar

a. O aconselhar com sucesso exige do líder sensibilidade e flexibilidade no uso das

técnicas de entrevista. Não basta usar um português correcto e aplicar um certo número

de princípios ou regras. O objectivo do líder-conselheiro é influenciar o

desenvolvimento da entrevista de modo a motivar o aconselhado a participar numa

forma de acção elaborada por ambas as partes. São apontadas três modalidades de

aproximação para aconselhar: a directiva, a não directiva e a mista.

b. A melhor forma para o líder decidir se deve ou não usar a aproximação directiva é

determinar onde pode ser encontrada a informação necessária para resolver os

problemas do subordinado. Se a informação constar dos manuais, regulamentos ou

NEP, a aproximação directiva deverá ser usada. Neste tipo de aproximação, o líder deve

dar o seu aviso e tomar certas decisões tais como o tipo de informação considerada útil

para o aconselhado. A decisão é sempre mais satisfatória quando o aconselhado a

alcança por si próprio. Os líderes devem evitar dar o seu aviso e orientação de uma

forma susceptível de impedir ou contrariar a expressão própria do subordinado e o

desenvolvimento da sua confiança em si-mesmo. Esta aproximação é usada mais

frequentemente no conselho de realização.

c. Sempre que a informação necessária para resolver os problemas do subordinado tiver

um carácter pessoal, o líder deve usar uma aproximação não directiva. Neste sentido, o

líder deve persuadir o aconselhado a resolver o seu problema, limitando-se a ajudá-lo a

examinar o problema logicamente e a desenvolver uma solução exequível. O líder-

conselheiro não directivo tem que ser um bom ouvinte. O conselho não directivo deve

70

ser usado nas situações em que um subordinado não está satisfeito com o seu trabalho,

requer orientação de carreira ou experimenta dificuldades financeiras.

d. A aproximação mista combina as aproximações directiva e não directiva para ajudar

uma pessoa a adoptar os adequados ajustamentos ou a resolver os seus próprios

problemas tão eficientemente quanto possível. O líder-conselheiro deve assumir-se mais

directivo, inicialmente, até o subordinado "se abrir". A partir daqui, poderá passar a não

directivo e ouvir atentamente o que o subordinado tem para dizer, comentando ou

respondendo quando necessário. Tal como acontece nas outras aproximações, o líder

conselheiro deve encorajar o aconselhado a tomar a decisão final e a desenvolver a

necessária acção.

e. Nem todos os subordinados pedem a ajuda do seu líder.

Assim, tem o líder que conhecer os seus homens suficientemente bem para reconhecer

as suas necessidades de auxílio. Entre os vários indicadores "silenciosos" destas

necessidades, que o líder tem que aprender a reconhecer e responder, citam-se:

− Um bom executante que começa a executar menos bem, consistentemente;

− Um homem normalmente atento que, de repente, revela quebras de atenção ou de

concentração;

− Um bebedor moderado que começa a beber de forma excessiva.

8.5 Técnicas para aconselhar

a. Há certas técnicas elementares que podem tornar o aconselhamento mais efectivo, e, no

caso dos líderes, ajudá-los a ultrapassar os obstáculos anteriormente referidos. Entre

estas técnicas, assumem especial importância para a liderança o ouvir activamente, o

questionar, os sentimentos de compreensão e aceitação e a resolução do problema.

b. A técnica do ouvir activamente significa receber a mensagem total da pessoa que está a

ser aconselhada, isto é, ir para além do que a pessoa está a dizer e tentar compreender o

que ela quer dizer. Um aspecto importante do ouvir activamente é a atenção que o

conselheiro presta ao aconselhado e a comunicação explícita dessa atenção. Este

aspecto, designado pelos especialistas como atendimento, tem sido considerado como

"uma espécie de óleo que lubrifica todo o processo da comunicação". As pessoas

71

gostam de ser compreendidas pelos outros, e o atendimento ajuda-as a encontrar o que

necessitam. Segundo um especialista, existem três componentes no comportamento do

atendimento: a descontracção, o contacto visual e o seguimento verbal.

c. O questionar é uma das técnicas do aconselhar mais usadas. Trata-se de uma técnica

muito útil, mas que deve ser usada com prudência. Um fluxo constante de perguntas do

líder tende a agravar o diferencial de poder presente nas situações de conselho. Se a

finalidade do aconselhar é ajudar os subordinados a ajudarem-se a si próprios, então há

que levá-los a assumirem uma atitude tão activa quanto possível. As perguntas devem

ser abertas, no sentido de que uma pergunta aberta não aceita como resposta um

simples "sim" ou "não". Uma outra consideração a ter em conta no questionar é que ao

subordinado deve ser dada a oportunidade de responder completamente a uma pergunta

antes do líder avançar com a resposta "correcta".

d. Em muitas situações os problemas dos subordinados envolvem sentimentos profundos.

Como regra, antes de um líder poder ajudar um subordinado a resolver um problema, é

necessário atender àqueles sentimentos. Para isso, há que "descobri-los" por detrás das

palavras do aconselhado, para depois ajudar o subordinado a clarificá-los. Ao procurar

activamente compreender o problema do ponto de vista do subordinado, o líder evita a

tentação de resolver o problema mesmo antes de ter sido compreendido. Um simples

comentário do tipo: "A sua expressão diz-me que está fortemente empenhado nesta

questão" transmite ao aconselhado a certeza de que a verdadeira gravidade do problema

é compreendida pelo líder-conselheiro. Ao usar esta técnica, o líder deve dar mais

ênfase à compreensão do que à avaliação.

e. As técnicas anteriormente referidas são, prioritariamente, orientadas para ajudar os

subordinados a obterem uma clara compreensão das questões e problemas que lhes

podem surgir.

Há, contudo, ocasiões em que a compreensão do problema não é suficiente. Isto é, o

líder pode ter necessidade de ajudar o subordinado a alterar o seu comportamento. Por

exemplo, num conselho de realização o subordinado pode necessitar de ajuda para

alterar um comportamento insatisfatório, tal como uma repetida lentidão.

Na resolução de problemas pode ser usada esta sequência:

72

1º. Estabelecer uma relação que envolva o subordinado na resolução do problema;

2º. Definir e clarificar o problema e determinar metas. O que necessita especificamente

de ser mudado?

3º. Determinar e explorar alternativas para uma solução "óbvia":

a. Recolhendo informação relevante;

b. Explorando as implicações da informação e as consequências alternativas;

c. Clarificando os valores que fundamentam as escolhas pessoais (os subordinados

devem ser capazes de verbalizar os seus desejos e definir a ordem pela qual estes

valores são desejados);

4º. Reexaminar as metas, escolhas alternativas, riscos e consequências antes de decidir;

5º. Decidir por uma das alternativas e formular um plano, ou modalidade de acção, para

implementar a decisão;

6º. Submeter o plano para implementar a decisão a uma reavaliação periódica à luz das

novas informações e circunstâncias de mudança;

7º. Generalizar o processo a novas situações.

Esta sequência pode ser usada numa grande variedade de situações de conselho,

devendo ser modificada pelo líder sempre que a complexidade do problema o exija.

8.6. Preparação e conduta de entrevistas para aconselhar

a. O aconselhar é realizado por muitas razões, tais como: descobrir factos, informar e

alterar opiniões, sentimentos e comportamentos. A entrevista para aconselhar mais não

é do que um processo de comunicação no qual um líder entrevista uma pessoa para

descobrir algo dela, para lhe dizer alguma coisa ou para provocar nela algumas

mudanças. É usual uma entrevista ter mais do que uma finalidade, mas normalmente

uma delas predominará.

b. Antes de uma entrevista para aconselhar, o líder-conselheiro deve elaborar um plano de

conduta com base nas informações obtidas e no tempo disponível. O tempo disponível

73

deve permitir que tanto o conselheiro como o aconselhado não se sintam apressados.

Uma vez que a flexibilidade é imperativa na acção de aconselhar, o plano de conduta

não deve ser demasiado pormenorizado. Ao aconselhado deve ser dada a oportunidade

de discutir livremente com o líder todos os pontos do problema. O líder, por seu turno,

deve esforçar-se por criar e manter uma atmosfera informal no local da entrevista. A

formalidade, em regra, não favorece a motivação e a abertura.

c. O objectivo do líder-conselheiro na fase inicial da entrevista deve ser estabelecer uma

relação com o aconselhado propiciadora de um ambiente de mútuo à-vontade. Desde o

princípio deve haver a preocupação de aliviar qualquer tensão. Na discussão compete ao

líder dirigir a entrevista, o que deve ser feito de forma discreta e subtil. Em quase todas

as circunstâncias, deve ser dado ao aconselhado uma oportunidade para "salvar a face".

Isto significa que o líder não deve colocar o aconselhado numa posição da qual ele não

poderá sair sem humilhação.

As perguntas do tipo Quem? O quê? Onde? Quando? e Porquê? são extremamente úteis,

em especial para obter respostas pormenorizadas e economizar tempo. Depois da

entrevista, o líder tem que continuar a avaliar o desempenho ou realizações do

aconselhado e assegurar-se de que os problemas deixaram de existir. Se os problemas

permanecerem, haverá que aconselhar de novo.

8.7. Questões para revisão e reflexão

a. Que se entende por aconselhar?

b. Que objectivos poderão visar o conselho do líder??

c. O que competirá ao líder como conselheiro?

d. Quais os principais obstáculos que tendem a interferir com a função de conselheiro do Comandante?

e. Questionar é uma das técnicas do aconselhar mais usadas. O que são perguntas “abertas”?

"A autoridade consiste também em saber conhecer os homens e prestar-lhes contínua assistência e apoio."

Capitão Capelão Luís Cupertino

"O líder é tolerante, justo e respeitoso da dignidade dos seus homens, sem arrogância nem vulgaridade. Aconselha, encoraja, estimula, testemunhando uma grande franqueza para com os seus quadros e soldados."

74

C A P Í T U L O I X

O LÍDER COMO GESTOR DO STRESS (*)

9.1. Conceitos e importância da gestão do stress na liderança

a. O stress é uma parte inevitável da vida, e a organização (instituição) é ela mesma uma

fonte de stress para os seus membros. Contudo, como um conceito científico, a noção

de stress é relativamente recente. Hans Seyle definiu stress "pela presença de uma

reacção psicológica de stress"57. Assim, na ausência desta reacção, não existe stress.

Para Howard T. Prince o stress é "a experiência que resulta quando nos apercebemos de

um desequilíbrio entre uma solicitação percebida e a nossa aptidão para satisfazer

aquela solicitação".

b. Dado que o stress é susceptível de reduzir o nível de disciplina e eficiência dos

subordinados e da unidade, aos líderes compete identificar as situações provocadoras de

stress e os comportamentos dele resultantes, por forma a poder evitar ou corrigir

aquelas situações e estes comportamentos. Os líderes devem, não só gerir o stress dos

seus subordinados, mas também o seu próprio stress. O stress detectado nos líderes é

extremamente "contagioso".

c. O stress pode ser funcional ou disfuncional. No caso da aptidão de satisfação exceder a

solicitação percebida, pode não haver stress. De facto, pode não haver suficiente stress

para motivar o desempenho. Este é o tipo de stress disfuncional por letargia. Se se

verificar um grau de desequilíbrio moderado na relação solicitação-aptidão, com a

57 "The Stress of Life", Mac Graw-Hill, Nova Iorque (1956).

"O segredo de lidar com o stress não é afastar tudo o que o pode causar mas sim reduzir e controlar os seus aspectos mais negativos"

Coronel MARTINS PAMPLONA

75

solicitação excedendo a aptidão, o indivíduo poderá ser motivado a aumentar a

actividade destinada a avaliar o seu stress, resultando desta actividade um desempenho

organizacional acrescido. Este é o tipo de stress funcional. Porém, quando o referido

desequilíbrio se torna muito acentuado e o indivíduo se sente prestes a sofrer um grave

dano psicológico ou físico, o stress passa a ser disfuncional por ameaça. No caso em

que o stress é funcional, a gestão do stress envolve a canalização da actividade no

sentido de um desempenho acrescido. No caso do stress disfuncional, a gestão do stress

poderá consistir na redução dos factores de stress a um nível tolerável. Finalmente,

quando a capacidade excede a solicitação, a gestão do stress poderá inclusivamente

envolver a elevação do nível de stress até um ponto compatível com o desempenho

desejado. Conceptualmente, há um ponto óptimo de stress no qual o desempenho atinge

o seu máximo. Quando este ponto é excedido ou não alcançado o desempenho surge

prejudicado. Daqui resultam duas importantes mensagens para o líder-gestor do stress:

− Quando o stress é inferior ao nível óptimo, o seu aumento conduzirá a um melhor

desempenho;

− Para além do nível óptimo, a diminuição do stress conduzirá também a um melhor

desempenho.

Estes conceitos significam que nem todo o stress é prejudicial e que, em determinadas

circunstâncias, induzir o stress pode ser uma parte importante do processo de liderança.

d. A gestão do stress pode ser vista como o processo de tentar levar o nível de stress dos

subordinados até ao óptimo para um desempenho máximo e, em simultâneo, evitar os

danos psicológicos e físicos relacionados com um stress excessivo. Este processo inclui:

a estimativa da posição individual na curva desempenho-stress; a avaliação activa e

constante do indivíduo e do ambiente envolvente no que respeita a potenciais fontes de

stress; selecção e aplicação de procedimentos susceptíveis de alterarem adequadamente

o grau e/ou os efeitos do stress; e a avaliação da eficácia dos procedimentos adoptados.

e. O stress é provocado por forças diversas de frustração e de pressão exercidas sobre os

seres humanos. Dada a sua interligação, torna-se muito difícil separar aquelas forças. As

falhas ou atrasos na satisfação de necessidades ou não cumprimento de metas causa um

sentimento de frustração. A maioria das frustrações são temporárias, facilmente

76

resolvidas e pouco importantes. Contudo, a repetição de frustrações deste tipo pode

produzir graves problemas que vão desde a ineficiência até a sérias doenças mentais.

9.2. Sentimento de frustração

a. As causas do sentimento de frustração podem ser categorizadas em dois tipos gerais:

causas de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Os líderes estão habituados a

planearem as suas actividades diárias com base num horário, e quando surgem atrasos

no cumprimento deste horário sentem um certo grau de frustração. A frustração torna-

se bem mais severa quando um obstáculo bloqueia um indivíduo, impedindo-o de

alcançar o seu objectivo. Um obstáculo de bloqueio pode ser uma condição física ou

mental fora do controlo do indivíduo. Pode ser um obstáculo imposto pelo próprio

indivíduo ou psicológico, tal como uma quebra de autoconfiança, que o impede de

alcançar uma meta definida. Quando o nível de realização é inferior ao nível de

aspiração, surge a frustração.

A frustração por conflito ocorre quando alguém deseja duas ou mais metas, mas a

satisfação de uma delas causa a negação de uma outra. Evidentemente, as metas devem

ser de idêntica importância. O conflito ocorre também quando um indivíduo tem que

escolher entre duas metas desagradáveis. O conflito ocorre ainda, muitas vezes, quando

uma meta inclui em si aspectos agradáveis e desagradáveis. A maioria das situações

envolve uma complexa combinação de factores desejáveis e indesejáveis.

b. Qualquer que seja a causa, os acontecimentos frustrantes estimulam certos tipos de

comportamento. O comportamento resultante varia com a pessoa e a situação, podendo

vir a cobrir um vasto leque de reacções. Os comportamentos induzidos pela frustração

podem envolver tanto boas como más reacções.

As boas reacções são aquelas que ocorrem devido a um acréscimo de determinação e

podem levar um indivíduo a ultrapassar o obstáculo que o impedia de alcançar a sua

meta original. As boas reacções à frustração não são excepcionais. Com efeito, muitas

pessoas realizam o seu melhor quando sujeitas a uma frustração menor. Porque as boas

reacções não requerem a atenção ou acção do líder, raramente o preocupam.

77

Por outro lado, a frustração pode produzir más reacções, tais como hostilidade, falsa

justificação, regressão, fixação, resignação e negativismo, motivos para grandes

preocupações do líder, que deve procurar detectá-las e remediá-las.

c. Não existe uma "escala" claramente definida de comportamentos frustrados, e a aptidão

das pessoas para dominarem ou tolerarem a frustração é muito variável. O que pode ser

uma situação de stress para uma pessoa, pode ser estimulante para outra, e o que pode

induzir a frustração num indivíduo num determinado momento, pode não ter sobre ele

qualquer efeito num outro momento. Logo que determinado que um homem ou um

grupo se sente frustrado, o líder deve procurar identificar a fonte da frustração e tentar

resolver o problema. Ao proceder assim, o líder tem que ser orientado para uma causa e

não para um mero sintoma. Nunca fazer um julgamento precipitado. Se a frustração é o

problema, não deverá ser esquecido que ela é acumulativa. O que pode parecer ser a

primeira causa da frustração, poderá ser, na realidade, o remate de uma longa série de

causas de frustração.

Pela discussão do problema de um homem com ele próprio, o líder, na maioria dos

casos, poderá ser capaz de determinar, ou ajudá-lo a determinar, a causa do seu

problema. Há numerosos problemas relacionados com o trabalho, a unidade ou o

Exército que podem ser resolvidos pelo líder. Quando confrontado com problemas

pessoais como causas de frustração, o líder poderá aconselhar o subordinado a entrar

em contacto com o capelão ou com o médico militar. Outros problemas só poderão ser

resolvidos pelo próprio subordinado. Nestes casos, o líder deve ajudá-lo a eliminar a

causa, sugerindo-lhe formas de ultrapassar o problema ou sugerindo-lhe metas

alternativas.

d. A resolução de um problema não constitui o último passo da acção do líder. Depois da

causa da frustração ter sido identificada e eliminada, o líder deve procurar prevenir uma

recorrente e futura frustração. É mais fácil prevenir a frustração do que corrigi-la. A

fim de prevenir a frustração, o líder deverá:

− Realizar uma auto-avaliação honesta para determinar se ele próprio é a causa de

frustração, devido à sua personalidade, ao seu modo de agir ou de comunicar;

− Verificar se os seus homens estão a ser adequadamente utilizados;

78

− Manter canais de comunicação abertos em ordem a providenciar um "escape" para os

seus problemas;

− Estabelecer uma lógica razoável e normas, regulamentos e NEP adequadas;

− Assegurar-se de que as necessidades humanas são satisfeitas e que os homens

permanecem motivados e bem treinados.

Os esforços de um líder para evitar a frustração nem sempre têm sucesso. Alguma

frustração é inevitável. Felizmente, a maioria dos homens consegue tolerar a frustração

até um certo grau. Porque a frustração é inevitável, um aspecto importante da liderança

consiste em aprender como gerir a frustração por forma a que ela não se torne

destrutiva para o homem ou para a unidade. Esta gestão da frustração tem que ser

ajustada à situação vivida em determinado momento.

9.3. Forças de pressão

a. As forças de pressão envolvem sentimentos de tensão, ansiedade ou medo

experimentados por uma pessoa numa situação em que se vê solicitada ou ameaçada. A

pressão, tal como a frustração, pode ser causada por fontes internas ou externas.

b. As fontes internas de pressão centram-se à volta das nossas próprias aspirações e egos.

Quando um homem possui elevados ideais, em termos de trabalho a realizar e de níveis

a atingir, a pressão pode ser intensa e contínua. Em geral, uma pessoa bem motivada

que quer realizar um bom trabalho é mais sensível a esta pressão do que uma pessoa

desmotivada.

c. Existem muitas fontes de pressão externa, tais como a pressão para ter sucesso numa

sociedade competitiva; para produzir bem num período extenso; para ajustamento

constante às condições de mudança; para satisfação dos desejos da família, dos pares e

superiores. Estas são apenas algumas das mais predominantes fontes de pressão que

enfrentamos todos os dias. Uma pessoa pode manter uma atitude serena, um tipo de

comportamento calmo, ao longo de uma série de pressões menores e, de repente,

"explodir" face a um incidente aparentemente sem importância. Esta reacção representa

o culminar de uma extensa série de pressões menores. A pressão pode ser tolerada por

uma pessoa até atingir o seu "ponto de saturação", o ponto em que ela já não é capaz de

79

agir eficazmente sob pressão. Na nossa sociedade competitiva, há pessoas que estão

mais preparadas do que outras para suportar as pressões provocadas pela competição.

Ninguém pode ter sempre sucesso. Esforçar-se por fazer o impossível conduz,

inexoravelmente, à frustração. Se é certo que a pressão competitiva permite a muitos

homens aumentar a sua produtividade e alcançar elevados níveis de excelência, será

bom não esquecer que uma tal pressão pode revelar-se prejudicial se obrigar a uma

constante "sobrecarga" a aptidão individual para a controlar ou dominar.

A concentração prolongada do esforço é uma outra modalidade de pressão externa. Esta

pressão ocorre frequentemente como resultado de um trabalho para o qual são feitas

muitas solicitações num período de tempo prolongado. Em geral, quanto mais elevado é

o escalão da cadeia de comando em que o líder se situa, maior é a pressão provocada

pelas exigências das tomadas de decisão e produção.

O facto de não se estar familiarizado com um problema que surge repentinamente é

susceptível de criar pressão. Se uma situação representa um certo risco, físico ou

psicológico, a pressão surge reforçada. A própria antecipação da pressão pode provocar

pressão quando o evento indutor da pressão se tornar iminente.

d. A severidade ou nível de pressão é o grau de esforço (tensão, ansiedade ou medo)

produzido numa determinada pessoa. O grau de esforço experimentado depende de

numerosos factores, entre os quais a importância atribuída à situação e o tempo

durante o qual a pressão é exercida. O número de solicitações feitas num determinado

período de tempo tem também uma influência directa no grau de pressão

experimentado. Cada homem resiste a um diferente nível de pressão, dependente da sua

maturidade, características pessoais, situação e presença ou ausência de apoio dos

outros. Sob uma pressão menor, uma pessoa, normalmente, adapta-se com facilidade e

reduzida ou nenhuma quebra de eficiência; sob uma pressão moderada, a adaptação

pode ser difícil e pode verificar-se alguma quebra de eficiência; sob uma pressão

severa, a aptidão para a adaptação pode revelar-se insuficiente e a eficiência anula-se.

Outro factor determinante para o grau de pressão experimentado é a avaliação da

importância do problema, dependente do sistema de convicções e preconceitos de quem

procede à avaliação. É extremamente difícil predizer o efeito da situação vivida ou da

80

solicitação recebida numa pessoa, porque ela reage não apenas àquela situação ou

solicitação mas também ao como as compreende, define e avalia.

e. O grau de pressão que cada homem tolera é praticamente constante. Poderá haver

variações em certas situações. Há homens que agem bem em situações complexas e

difíceis, enquanto outros se adaptam mal a ambientes sob ligeira pressão. Cada um

deles tem os seus próprios pontos vulneráveis. Usualmente, os homens não se

encontram sozinhos face a uma situação de pressão. A falta de apoio externo, pessoal

(incluindo de familiares e amigos) e material, provocará o acréscimo da pressão e

enfraquecerá a sua capacidade de controlar a situação. Em consequência, não

surpreende que, quando sob pressão, a maioria das pessoas procure nos outros apoio e

segurança. Após uma situação de elevada pressão, poderá verificar-se um decréscimo

de tolerância em relação a uma outra situação. Se a pressão é vista como injustificada

ou arbitrária, a tendência natural é para lhe resistir. Resistir a esta pressão é muitas

vezes importante para uma pessoa manter a sua integridade e a sua dignidade.

f. Um líder pode ajudar os seus homens a lidar com a pressão, assegurando, tanto quanto

possível, que os homens não sejam sujeitos a períodos prolongados de pressão intensa.

Concedendo-lhes tempo adequado para descansarem e cuidarem de assuntos pessoais.

Mantendo-os informados sobre a situação e sobre aquilo que deles se espera.

A aptidão do soldado para resistir à pressão pode ser acrescida desenvolvendo os seus

conhecimentos e a sua autoconfiança através do treino. A designação do homem certo

para a função adequada contribui para aumentar a sua tolerância à pressão. A melhor

forma dos líderes reduzirem a pressão, se a fonte respectiva não puder ser eliminada, é

estarem presentes, activamente, nas situações de elevado stress. Se o líder se mantiver

calmo e confiante, os seus homens sentem "reforçada" a sua resistência. Em combate,

esta conduta pode significar a diferença entre o sucesso e o insucesso.

9.4. Gestão de stress em combate

a. As principais fontes de stress em combate − a antecipação de possível morte ou dano

físico, fadiga, fome, exposição demorada ao ruído e vibração, informações

frequentemente reduzidas − são factores, em regra, fora do controlo directo do líder.

b. Quatro aspectos merecem, em combate, uma atenção particular:

81

− A coesão das pequenas unidades (PU);

− As comunicações;

− As técnicas de descontracção (relaxação);

− O treino e aptidões específicas.

O treino de equipas de combate, os processos de socialização e a oportunidade para os

soldados realizarem tarefas conjuntas em situações sem stress são algumas das formas

de desenvolver a coesão. O próprio combate estreita as ligações sociais ao nível das PU.

Comunicações abertas e francas entre o líder e os soldados reduzem a ambiguidade das

situações. Além disso, a manutenção deste relacionamento nos períodos de combate

pode atenuar o isolamento psicológico frequentemente associado ao stress no campo de

batalha.

As técnicas de descontracção podem também ser usadas eficazmente para reduzir os

efeitos do stress de combate no sistema humano. A simples técnica de proporcionar

uma oportunidade para dormir ou descontrair sem interrupção, em especial para os

líderes, pode ser um meio eficiente para proporcionar tempos de descanso. O síndroma

do manter activo, muitas vezes fomentado e encorajado nos exercícios operacionais,

tem que ser ponderado no ambiente de combate.

O treino das aptidões básicas de combate desenvolvidos em ambientes de stress

progressivo permite "construir" a confiança mútua entre os membros das diferentes

equipas de combate, e entre estas equipas, para além da familiarização com o

armamento e equipamento operacionais.

c. Sendo o campo de batalha inerentemente provocador de stress, todos os militares sofrem

de algum grau de stress em combate. Assim, a função do líder, como gestor do stress,

tem que ser não só gerir o stress dos seus subordinados, através de comportamentos

atentos e comunicativos, mas também gerir o seu próprio stress.

9.5. Questões para revisão e reflexão

a. Quando se diz que existe um “ponto óptimo” de stress?

b. As causas do sentimento de frustração podem ser categorizadas em dois tipos gerais: causas de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Caracterize estas duas causas.

82

c. Que acções pode tomar o Comandante para prevenir a frustração?

d. Como pode o Comandante ajudar os seus subordinados a lidar com a pressão?

e. Uma das formas de prevenção do stress em combate é fomentar a coesão das pequenas unidades. Que formas de desenvolver a coesão pode o Comandante adoptar?

58

59

58 "Paroles de Soldat", Balland, Paris (1996). 59 "Men Against Fire", Wm. Morrow & Co., Nova Iorque (1968).

"Ser capaz de conservar a maior calma aparente e o espírito claro no meio do furor dos combates, eis o que levará o soldado, no terreno, a reconhecer o líder"

General Phillipe Morillon

"No campo de batalha o inimigo real é o medo e não a baioneta ou a bala"

S. L. A. Marshall

83

C A P Í T U L O X

COMPETÊNCIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA (*)

60

10.1. Competências de liderança

a. Os factores e os princípios da liderança (Capítulos IV e V) constituem a base do ensino,

instrução e treino da liderança militar. As competências, por seu turno, proporcionam

um referencial para o desenvolvimento e valorização da liderança ao estabelecerem

categorias gerais de aptidões, conhecimentos e atitudes que definem o comportamento

do líder. Definem áreas em que os líderes têm que ser competentes. A aplicação destas

competências dependerá, porém, da posição do líder na instituição.

Tal como os princípios da liderança, as competências não são apenas uma lista para

memorizar. Assim , devem ser usadas no sentido de valorizar o líder e os subordinados

e de permitir desenvolver um plano de acção visando aperfeiçoar a sua capacidade de

liderança.

b. Como regra, são identificadas as seguintes nove competências:

− Comunicação;

− Supervisão;

− Ensino e conselho;

− Desenvolvimento do espírito de equipa;

− Proficiência técnica e táctica;

− Tomada de decisão;

(*) Tradução adaptada e parcial do Apêndice A e B do manual FM 22-100, “Military Leadership” (1990), do

Exército dos EUA.

"A liderança efectiva não é baseada em conjecturas ou aptidão natural; os seus fundamentos podem ser analisados e cultivados pela maioria dos homens."

84

− Planeamento;

− Uso dos sistemas disponíveis;

− Ética profissional.

c. A comunicação é efectiva quando os outros compreendem exactamente o que o líder

pretende dizer-lhes, e quando, por sua vez, o líder compreende exactamente o que os

outros pretendem dizer-lhe. O líder comunica para dirigir, influenciar, coordenar,

supervisar, treinar, ensinar, orientar e aconselhar. Do estudo e compreensão de um

problema deve resultar uma ideia traduzível de uma forma clara, concisa e precisa. Toda

e qualquer mensagem deve ser fácil de compreender, servir a finalidade pretendida e

apropriada aos destinatários. Outras considerações sobre esta competência são referidas

nos Capítulos IV e V.

d. O líder deve controlar, dirigir, avaliar, coordenar e planear os esforços dos subordinados

a fim de se assegurar de que a tarefa que lhes foi atribuída é cumprida. A supervisão

garante o emprego eficiente do material e equipamento e a eficácia dos procedimentos

operacionais. Nela se inclui a fixação de metas/objectivos e a avaliação de técnicas

utilizadas. A supervisão permite ao líder verificar se as suas ordens foram devidamente

interpretadas e, simultaneamente, demonstra o seu interesse pelos soldados e pela

missão. Contudo, convirá ter em mente que uma supervisão excessiva é susceptível de

provocar ressentimentos, e que, por outro lado, uma supervisão reduzida é susceptível

de provocar frustrações.

e. As acções de ensinar e de aconselhar permitem melhorar o nível de execução dos

subordinados pela resolução de problemas, acréscimo de conhecimentos ou, ainda,

aquisição de novas perspectivas e aptidões. O ensino militar, que no seu sentido global

abrange também a instrução e o treino, constitui a única modalidade de acção de que o

líder dispõe para preparar os subordinados para actuarem e sobreviverem em operações.

O aconselhar é especialmente importante no Exército dado que, em virtude da sua

missão, os líderes devem ter em particular atenção o quadro geral de bem-estar dos seus

soldados. O conselho pessoal deverá assumir, de preferência, uma forma de resolução

de problemas específicos, em vez de uma aproximação de orientação geral. Do líder

60 Manual referido na nota anterior.

85

exige-se uma capacidade de julgamento e ponderação que lhe permita transferir para o

líder imediatamente superior, para o capelão, para o médico ou para um órgão de

serviços uma situação incompatível com a sua aptidão ou competência.

f. O líder deve saber criar e manter fortes ligações com os seus soldados por forma a

garantir que a unidade que comanda manifeste, em todas as circunstâncias, um elevado

espírito de equipa.

Dado que o combate é, essencialmente, uma actividade de equipa, a coesão das

unidades é um requisito fundamental do campo de batalha. O líder deve cuidar dos seus

soldados e neles conservar e desenvolver o espírito de servir, a aptidão e a confiança

para enfrentarem os inevitáveis sofrimentos e sacrifícios inerentes do combate.

A eficácia de uma unidade coesa e disciplinada é construída com base em laços de

mútua confiança e respeito. O esforço conjunto, esclarecido e determinado, dos líderes

com os seus pares, superiores e subordinados é essencial para alcançar o sucesso. O

desenvolvimento do espírito de equipa constitui o primeiro requisito para treinar e

orientar os soldados na execução de novas tarefas.

g. O líder tem que conhecer perfeitamente as suas funções. Deve ser capaz de treinar os

seus soldados, manter e utilizar o seu equipamento e armamento, deles retirando o

máximo rendimento.

Ao líder compete aperfeiçoar e actualizar os seus conhecimentos técnicos através dos

programas formais de ensino, instrução e treino do Exército, do seu próprio estudo e da

experiência colhida na execução de tarefas técnicas cada vez mais exigentes. A

proficiência táctica, por sua vez, requer do líder o conhecimento actualizado da doutrina

operacional, por forma a conseguir interpretar esclarecidamente a intenção do

comandante. Torna-se difícil separar as proficiências técnica e táctica.

h. A tomada de decisão decorre da aptidão de que o líder necessita para fazer escolhas e

resolver problemas. A meta a alcançar será tomar decisões de elevada qualidade que os

subordinados executem rapidamente. É importante que as decisões sejam tomadas no

mais baixo nível (escalão) institucional em que a informação disponível for considerada

suficiente. Tal como o planeamento, a tomada de decisão é um excelente meio para

desenvolver a liderança de equipa. A inclusão de subordinados no processo de tomada

86

de decisão pode ser aconselhável se o tempo disponível o permitir e se eles dispuserem

de informação suficiente.

i. Através do planeamento pretende-se concretizar uma modalidade de acção susceptível

de permitir alcançar um determinado objectivo. O planeamento envolve previsões,

fixação de metas e objectivos, desenvolvimento de estratégias, estabelecimento de

prioridades, delegações, sequências, tempos, organizações, orçamentos e procedimentos

burocráticos.

Os soldados dependem do líder para se manterem informados, como dependem dos

planos por ele elaborados visando o treino e as operações a desenvolver. A inclusão de

líderes subordinados no processo de planeamento é uma excelente forma de desenvolver

a liderança de equipa. O líder deve ter em mente que uma das suas tarefas é preparar os

seus subordinados para, se necessário for, o substituírem no desempenho das funções

que lhe competem.

j. O líder deve conhecer perfeitamente as técnicas, métodos e instrumentos cujo uso, de

algum modo, confere vantagem a si e aos seus soldados. O pleno uso dos sistemas

disponíveis exige que o líder saiba como explorar computadores, técnicas analíticas e

outros meios tecnológicos modernos utilizados, tanto na vigilância do campo de batalha

e apoio de combate, como no planeamento, execução e avaliação da instrução.

k. A ética militar exige do líder lealdade para com a Nação, para com o Exército e para

com a sua unidade, sentido do dever, espírito de servir e integridade. Esta

competência relaciona a responsabilidade do líder com um comportamento

consistente com a ética profissional, de que resulta, necessariamente, o exemplo para

com os seus subordinados. O líder deve ser sensível aos elementos éticos das

situações que tem que enfrentar, mas também das suas próprias ordens, directivas e

instruções. Deve saber recorrer a um processo de tomada de decisão esclarecedor,

racional, para apreciar e resolver dilemas éticos.

87

10.2. Estilos de liderança

a. O estilo de liderança é o modo pessoal de exercer a liderança, isto é, o modo de

interacção directa do líder com os seus subordinados. Os estilos de liderança variam

consoante a personalidade do líder, os seus subordinados e a situação. Em última

análise, o estilo apropriado para qualquer líder será aquele que lhe proporciona uma

melhor liderança.

Durante muito tempo apenas se consideraram dois estilos de liderança: o autoritário e o

democrático. Os líderes autoritários usavam a sua autoridade legítima e o poder

inerente à sua posição para conseguirem resultados, enquanto os líderes democráticos

usavam a sua personalidade para persuadir e empenhar os subordinados na realização

das suas tarefas. Não se considerava, então, a possibilidade de um líder usar diferentes

estilos e ser suficientemente flexível para ser autoritário umas vezes e democrático

noutras, ou ainda combinar os dois estilos extremos. Hoje, consideram-se, geralmente,

três estilos básicos de liderança militar: o estilo directivo, o estilo participativo e o

estilo por delegação.

b. Um líder usa o estilo directivo quando transmite aos subordinados aquilo que pretende

que seja executado, como deverá ser executado e, ainda, onde e quando a execução terá

lugar, para depois supervisar de perto os subordinados a fim de se assegurar que eles

seguem as suas ordens. Este estilo é claramente adequado a muitas situações.

Quando o tempo disponível é reduzido e apenas o líder sabe o que é necessário executar

e como executá-lo, este estilo será o mais adequado para cumprir a missão. Quando os

subordinados carecem de experiência ou competência para a execução de uma

determinada tarefa, o líder terá que os dirigir e orientar usando esse estilo. Os

subordinados não se ressentirão se o líder sobre eles exercer uma supervisão apertada,

dado que reconhecem a sua necessidade. Há quem pense que um líder usa o estilo

directivo quando vocifera, recorre a uma linguagem aviltante e intimida os seus

subordinados. Não se trata, obviamente, de um estilo directivo, mas sim de um modo

abusivo, não profissional de tratar os subordinados.

c. Um líder usa o estilo participativo quando envolve os subordinados na determinação

daquilo que se pretende executar e de como executá-lo. O líder recebe informação e

88

recomendações, mas é ele quem decide. Como sucede com o estilo directivo, este estilo

é adequado a muitas situações de liderança. Se os subordinados têm alguma

competência e se encontram perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o líder se

propõe alcançar, o ser-lhes permitido participar pode constituir um importante impulso

para o processo de desenvolvimento do seu estilo de equipa. Cria neles confiança e

aumenta o seu apoio a um plano que ajudaram a desenvolver.

O líder não deve considerar um sinal de fraqueza o facto de ouvir a opinião de um

subordinado ou de utilizar uma boa ideia por ele sugerida. Pelo contrário, uma tal

atitude é um sinal de confiança que os subordinados saberão respeitar. Por outro lado,

só o líder é responsável pela qualidade dos seus planos e decisões.

d. Um líder usa o estilo de liderança por delegação quando delega a resolução de um

problema e a autoridade de tomada de decisão num seu subordinado ou num grupo de

subordinados. Este estilo é adequado quando a delegação é feita em subordinados

experientes, perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o líder se propõe alcançar,

competentes e motivados para a execução da tarefa delegada. Sempre responsável

perante o líder superior pelos resultados de qualquer tarefa que delegue, o líder tem que

manter os seus subordinados responsáveis perante ele pelos resultados alcançados nas

tarefas delegadas.

Certas tarefas são compatíveis com a delegação, outras não. O princípio a seguir deverá

ser libertar a capacidade de resolução de problemas dos subordinados, enquanto o líder

determina quais os problemas que eles poderão resolver e os prepara para a sua

resolução.

e. A escolha do estilo de liderança mais adequado requer o conhecimento dos quatro

factores da liderança (Capítulo IV). O líder deve apreciar cuidadosamente as situações e

os subordinados para escolher o estilo a usar. Deve ter em especial atenção o grau de

competência, motivação e empenhamento daqueles que lidera na execução de uma

determinada tarefa. Executaram eles esta tarefa anteriormente? Tiveram então sucesso?

Necessitam eles da supervisão, direcção e apoio do líder para cumprirem a missão? As

respostas a estas questões ajudarão o líder na escolha do estilo mais correcto e a

maneira de comunicar de forma a que os subordinados compreendam a sua intenção e

se empenhem decisivamente no cumprimento da missão.

89

O estilo de liderança por delegação é o mais eficiente e requer menos tempo e energia.

Mas, antes de poder usar este estilo, o líder terá que preparar e treinar os seus

subordinados.

Quando as missões mudam, ou novas tarefas são atribuídas, o líder deve continuar a ser

flexível no estilo de liderança a adoptar. Pela avaliação das necessidades de liderança

dos subordinados o líder pode determinar qual o estilo mais apropriado.

Não há um estilo de liderança melhor do que os outros. O estilo que resulta numa

determinada situação pode falhar numa outra. O líder tem que ser flexível para usar os

três estilos e tem que desenvolver a sua capacidade de ponderação para poder escolher o

estilo que melhor corresponda à situação e às necessidades dos subordinados.

10.3 Avaliação do desenvolvimento da liderança

a. Esta avaliação destina-se a melhorar a aptidão ou capacidade pessoal para o exercício

da liderança. Nela se inclui a comparação da acção de liderança pessoal com um

indicador-padrão, a obtenção de feedback e a elaboração de um plano visando a

melhoria da eficiência da liderança. Constitui um elemento essencial das

responsabilidades de desenvolvimento do líder. Na realidade, o líder tem duas

responsabilidades de avaliação: da sua própria acção de liderança e das acções dos seus

subordinados.

b. A finalidade da avaliação da liderança é, em síntese, desenvolver líderes competentes e

confiantes. Como tal, deve ser considerada como uma experiência positiva e útil, e

nunca como algo susceptível de intimidar ou afectar negativamente os líderes.

Deverá ser conduzida de acordo com esta sequência:

– Decidir que aptidão, conhecimento ou atitude de liderança se pretende avaliar;

– Elaborar um plano para observação da acção da liderança;

– Observar a acção de liderança e registar os resultados obtidos;

– Comparar a acção de liderança observada com um indicador-padrão (baseado nas

competências de liderança);

90

– Decidir se a acção de liderança observada excede, corresponde ou é inferior ao

indicador-padrão;

– Obter o feedback da acção de liderança pessoal;

– Ajudar o líder cuja acção foi avaliada e elaborar um plano visando melhorar o seu

exercício da liderança.

O líder avaliador e o líder subordinado deverão:

– Elaborar o plano em conjunto;

– Concordar sobre as acções necessárias para melhorar o exercício da liderança;

– Rever frequentemente o plano para verificar se o subordinado está a fazer progressos

e para determinar se o plano necessita de ser alterado.

Quando se trate de uma auto-avaliação, o líder deverá examinar, primeiro, a sua acção

de liderança numa determinada situação, para depois compará-la com um indicador

padrão e por fim decidir como a poderá melhorar, se for caso disso. Neste caso, haverá

interesse em que o líder discuta a sua auto-avaliação com outros líderes.

c. Uma avaliação de liderança completa e precisa, inclui o feedback das seguintes fontes:

– Do próprio líder avaliado;

– Dos líderes superior, pares e subordinados;

– De familiares e amigos próximos;

– De professores e instrutores de liderança.

c. O moral, o espírito de corpo, a disciplina e a proficiência de uma unidade constituem

indicadores da aptidão dos seus líderes.

10.4. Questões para revisão e reflexão

a. Que se procura garantir ao exigir do líder competência de “supervisão”?

b. Que operações envolve o “planeamento”?

c. Que se entende por “estilo de liderança”?

d. Em que circunstâncias deverá o líder adoptar o estilo “delegativo” na sua acção de comando?

91

e. Que se pretende dizer quando se classifica a “capacidade de argumentação” e “personalidade” como características especiais de atitude e comportamento dos líderes militares em operações de apoio à paz?

61

62

61 “Paroles de Soldat” , Balland, Paris (1996). 62 “Before the Batlle”, Presidio Press, Novato (1985).

"O valor de um Exército corresponde ao valor das suas componentes elementares e da sua coesão.”

General Philippe Morillon

"O fundamento real de uma liderança de sucesso é a autoridade moral derivada da competência profissional e da integridade.”

General Westmoreland

A meta a atingir é o cumprimento dos seguintes objectivos a longo prazo:

– Melhoria da motivação dos subordinados;

– Incremento da sua vontade para aceitar mudanças;

– Melhoria da qualidade de realização dos subordinados;

– Desenvolvimento do espírito de equipa e do moral.

92

ANEXO A - A lgumas técn icas pa ra ap l i cação dos p r inc íp ios da l i de rança

1. Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais

a. Analisa-te objectivamente para determinares as tuas próprias aptidões. Procura corrigir

os teus pontos fracos e reforçar os pontos fortes.

b. Solicita, quando apropriado, a opinião honesta dos teus pares e superiores sobre a forma

de poderes melhorar a tua capacidade de liderança.

c. Procura aplicar a ti mesmo os ensinamentos recolhidos dos estudos das causas do

sucesso ou insucesso de outros líderes, do passado ou contemporâneos.

d. Desenvolve um interesse genuíno pelas pessoas; procura adquirir uma capacidade de

contacto humano.

e. Cultiva a arte da escrita e do falar.

f. Cultiva relações de amizade com os membros dos outros Ramos das Forças Armadas,

de outras Armas e de outros Serviços do Exército.

g. Desenvolve uma filosofia de vida e de trabalho. Fixa uma meta precisa e planeia como

alcançá-la.

2. Sê proficiente táctica e tecnicamente

a. Procura garantir uma formação militar equilibrada, complementando a frequência de

cursos e estágios com leituras, investigações e estudos independentes.

b. Procura relacionar-te com líderes eficientes. Observa e estuda as suas acções.

c. Amplia e aprofunda os teus conhecimentos através do relacionamento com membros

dos outros Ramos das Forças Armadas, outras Armas e outros Serviços do Exército.

93

d. Aproveita todas as oportunidades para aplicares os teus conhecimentos através do

exercício do comando. A liderança eficiente só se consegue pela prática.

e. Mantém-te a par do desenvolvimento dos temas militares.

f. Pelo estudo e através do contacto frequente com os subordinados, familiariza-te com as

capacidades e as limitações dos elementos sob o teu comando.

g. Prepara-te para a função do líder do escalão imediatamente superior.

h. Aprende e aplica correctamente os princípios e técnicas da liderança e da gestão.

3. Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas acções

a. Aprende os deveres do posto imediatamente superior e mantém-te preparado para

assumir as suas responsabilidades.

b. Procura posições diversificadas de liderança susceptíveis de te conferirem experiência

na assunção de responsabilidades.

c. Aproveita todas as oportunidades que te proporcionem responsabilidade acrescida.

d. Executa todas as acções com o melhor da tua aptidão. A tua recompensa serão mais

oportunidades para executares tarefas mais exigentes e importantes.

e. Aceita o criticismo justo e admite os teus erros.

f. Adere àquilo que pensas ser justo; tem a coragem das tuas convicções.

g. Analisa cuidadosamente a falha de um subordinado antes de decidir o que fazer.

Assegura-te de que a sua aparente falta não é devida a um erro da tua parte.

h. Na ausência de ordens, toma a iniciativa e age tal como pensas que o comandante agiria

se estivesse presente.

4. Toma decisões correctas e oportunas

94

a. Desenvolve um processo de pensar lógico e ordenado pela prática constante de

elaboração de estudos de situação objectivos.

b. Quando o tempo e a situação o permitirem, planeia todas as ocorrências razoavelmente

previsíveis.

c. Tem em consideração, sempre que possível, o aviso e as sugestões dos teus

subordinados antes de decidires.

d. Anuncia as tuas decisões com a antecedência suficiente para que os teus comandantes

subordinados disponham de tempo para elaborarem os seus planos.

e. Encoraja a elaboração de estudos de situação e de planos na tua unidade.

f. Assegura-te que os teus homens estão familiarizados com as tuas concepções e planos.

g. Tem em conta os efeitos das tuas decisões em todos os membros da tua unidade.

5. Dá o exemplo

a. Sê fisicamente vigoroso e aprumado.

b. Apresenta-te sempre rigorosamente uniformizado e equipado.

c. Domina as tuas emoções. O líder que é sujeito a incontroláveis explosões de ira ou a

períodos de depressão será menos eficiente nas suas acções de liderança.

d. Mantém uma atitude optimista. Estimula a vontade de vencer capitalizando nas

capacidades da tua unidade. Quanto mais difícil for a situação, mais o líder deverá

assumir uma atitude de calma e confiança.

e. Conduz-te por forma a que os teus actos pessoais não sejam objecto de censura ou

recriminação.

f. Pratica a iniciativa e promove o espírito de iniciativa nos teus subordinados.

95

g. Sê leal para com os teus superiores e subordinados. Apoia as decisões dos teus

superiores, independentemente das tuas opiniões. A lealdade é uma estrada de dois

sentidos.

h. Evita ser parcial para com qualquer subordinado.

i. Sê moralmente corajoso. Fixa princípios e age de acordo com eles.

j. Compartilha os perigos e dificuldades com os teus homens.

k. Desenvolve nos subordinados, através das tuas atitudes e acções, a convicção de que és

o “homem certo” na função que desempenhas.

l. Delega responsabilidade e autoridade e evita uma excessiva fiscalização, com vista a

desenvolver a liderança entre os subordinados.

m. Empenha-te no desenvolvimento da competência profissional.

6. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar

a. Observa os teus subordinados e deixa que eles te observem; sê amigável e acessível.

b. Desenvolve o saber e a compreensão dos teus subordinados.

c. Preocupa-te com as condições de vida dos membros da tua unidade.

d. Ajuda os teus homens a obter o necessário apoio dos serviços de pessoal.

e. Providencia o bem-estar espiritual da tua unidade apoiando as actividades religiosas.

f. Protege o estado de saúde da tua unidade através de uma activa fiscalização da higiene e

das condições sanitárias.

g. Apoia activamente o desenvolvimento de um programa de segurança.

h. Determina qual é a atitude mental da tua unidade.

i. Administra a justiça com oportunidade, firmeza e imparcialidade.

96

j. Garante a atribuição ponderada e equitativa de recompensas.

k. Encoraja o desenvolvimento individual.

l. Compartilha das dificuldades dos teus homens para assim poderes melhor compreender

as suas reacções.

7. Mantém os teus subordinados informados

a. Explica a razão porque as tarefas têm que ser executadas e, sempre que possível,

como propões executá-las.

b. Assegura-te, por frequentes inspecções, que os teus comandantes subordinados

imediatos transmitem aos seus homens as informações de que eles necessitam.

c. Mantém-te alerta na detecção de rumores e confronta-os procedendo à sua

substituição pela verdade.

d. Reforça o moral e o espírito de corpo com a difusão de informações relativas aos

sucessos da tua unidade.

e. Mantém a tua unidade informada sobre a legislação militar, nomeadamente sobre

vencimentos, condições de promoção, privilégios e outros benefícios.

8. Desenvolve o sentido da responsabilidade nos teus subordinados

a. Opera através da cadeia de comando. Diz aos teus subordinados o que fazer e não

como fazê-lo. Torna-os responsáveis pelos resultados.

b. Concede aos teus homens frequentes responsabilidades.

c. Sê rápido a reconhecer as realizações dos teus subordinados quando estas

demonstrem iniciativa e ponderado aproveitamento de recursos.

97

d. Corrige os erros cometidos nos julgamentos e iniciativas de forma a encorajar os

homens. Evita as críticas e as condenações públicas.

e. Corresponde prontamente às solicitações de conselho e de assistência dos teus

subordinados.

f. Procura aceitar sem recriminações os erros honestos dos teus homens.

g. Atribui aos teus homens funções compatíveis com as suas aptidões, demonstradas ou

potenciais.

h. Sê pronto e correcto na protecção dos subordinados. Até estares convencido do

contrário, confia em cada um dos subordinados.

9. Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida

a. Certifica-te da necessidade das tuas ordens.

b. Utiliza a cadeia de comando estabelecida.

c. Através do estudo e da prática, desenvolve a tua aptidão para pensar com clareza e

para dar ordens claras, precisas e concisas.

d. Encoraja os subordinados a procurarem esclarecer-se imediatamente sobre qualquer

ponto das tuas ordens ou directivas que não tenham compreendido.

e. Questiona os teus homens no sentido de determinares se existe qualquer dúvida ou

dificuldade interpretativa de como a tarefa será cumprida.

f. Fiscaliza a execução das tuas ordens.

g. Disponibiliza os recursos de que os teus homens necessitam para cumprirem as suas

missões.

h. Altera a rotina das fiscalizações e os pontos a abordar.

98

i. Fiscaliza com ponderação e tacto. Uma fiscalização excessiva elimina a iniciativa e

cria ressentimentos; uma fiscalização insuficiente não tem utilidade.

10. Treina os teus subordinados como uma equipa

a. Procura garantir as melhores condições para o treino e equipa da tua unidade,

recorrendo a frequentes exercícios de transmissões e problemas tácticos realistas.

b. Assegura-te de que toda a acção de treino tem uma finalidade clara para os membros

da tua unidade.

c. Adverte cada um dos elementos da tua unidade sobre as capacidades e limitações de

todos os outros elementos, desenvolvendo assim a compreensão e confiança mútuas.

d. Assegura-te de que cada um dos líderes teus subordinados compreende a mecânica do

controlo táctico da sua unidade.

e. Baseia o treino de equipa em condições correntes e provavelmente realistas.

f. Insiste no sentido de que cada líder subordinado conheça as funções daqueles com

quem habitualmente opera.

g. Assegura-te de que cada líder subordinado conhece e compreende os seus homens.

h. Procura oportunidades para treinar com outras unidades.

i. Explica a cada um dos teus homens as suas responsabilidades e a importância da sua

função na eficiência da unidade.

11. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades

a. Mantém-te informado sobre a eficiência operacional relativa da tua unidade.

b. Assegura-te de que as tarefas atribuídas aos subordinados são razoáveis. Não hesites

em lhes exigir o máximo numa emergência.

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c. Analisa as tarefas atribuídas. Se os meios à tua disposição forem inadequados,

informa o teu comandante imediatamente superior e pede o necessário apoio.

d. Atribui equitativamente as tarefas entre os elementos da tua unidade.

e. Esgota as capacidades da tua unidade antes de pedires apoio.

f. Toma as tuas decisões à luz dos princípios da liderança e da gestão.

Tradução adaptada do FM 22-100 “Military Leadership”, Ed. 1983, Headquarters Department of the Army, Washington, DC.

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ANEXO B – Do is “decá logos ” da l i de rança

- Uma versão civil Charles Knight, Administrador da “Emerson Electric” (EUA)

1. Fixa prioridades.

2. Resolve tu mesmo os problemas difíceis, não os delegues.

3. Estabelece e exige níveis de excelência.

4. Demonstra um sentido de urgência.

5. Tem atenção aos pormenores.

6. Cumpre os teus compromissos

7. Não desperdices o teu tempo preocupando-te com assuntos pelos quais nada podes fazer.

8. Aceita a possibilidade de errar.

9. Sê firme mas amável com as pessoas.

10. Executa primeiro a tarefa mais difícil.

- Uma versão militar General Edward M. Flanagan Jr., “Before the battle” (1985)

1. Ouve ambos os lados de todas as histórias.

2. Louva em público, repreende em privado.

3. Descentraliza.

4. Nunca dês ordens que tu não podes executar.

5. Mantém informadas as tuas tropas.

6. Sê leal para com as tuas tropas tal como esperas que elas o sejam para contigo.

7. Admite os teus erros, nunca tentes disfarçá-los.

8. Substitui um homem na sua função somente em último recurso.

9. Nunca punas toda uma unidade por transgressões de um grupo não determinado dos seus elementos.

10. Confere crédito onde e como for devido.

101

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ANEXO C – A lgumas reg ras pa ra l i da r com o comandan te

11. Sê honesto e franco – um bom comandante respeitar-te-à por isso.

12. Não tentes “beneficiar” as notícias – apresenta-lhas tal como elas são.

13. Dá-lhe o bom e o mau – não o deixes ficar surpreendido.

14. Assegura-te de que tens todos os factos e, ainda mais importante, ambos os lados da

história (raramente uma coisa é tão boa ou má como os primeiros relatórios o

indicam), mas relata, se necessário, com notícias fragmentadas, identificadas como

preliminares, não confirmadas ou não interpretadas, como for o caso.

15. Não seja excessivamente obsequioso, nem petulante. Tem confiança em ti mesmo, faz

o teu trabalho e não te preocupes sobre o que o comandante pensa de ti.

16. Se não souberes responder a uma pergunta, diz que não sabes – podes ficar, por

momentos, embaraçado, mas isso tem pouca importância em comparação com o que

sentirias se tivesses dado uma resposta improvisada que o comandante viesse a

constatar ser incorrecta e sobre a qual tivesse tomado algumas decisões.

17. Não exageres na satisfação de uma solicitação do comandante – dá-lhe precisamente o

que foi solicitado.

18. Não sejas bajulador. É o pior tipo de “interesseiro”, porque complica o trabalho dos

seus pares e subordinados em proveito próprio.

General Edward M. Flanagan Jr.

“Before the Battle – a Commonsense and Guide to Leadership and Management” (1985)

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ANEXO D – A lgumas ca rac te r í s t i cas espec ia i s de a t i t ude e compor tamento dos l í de res em operações de apo io à paz

19. Paciência e contenção. Uma quebra em qualquer destas características prejudica a

aptidão dos líderes para cumprirem as suas tarefas e favorece a influência emocional.

20. Capacidade de argumentação e personalidade. A habilidade para persuadir, sem

força ou ameaça de força, as partes em contestação a resolver as suas divergências

pacificamente, é importante nestas operações. Os líderes têm que saber combinar uma

compreensão acessível, e uma maneira ponderada, com imparcialidade, justiça e

firmeza.

21. Persuasão e influência. O grau de persuasão exigido é mais uma questão de

raciocínio lógico e calmo do que pressão directa. Em todas as práticas de negociação

deve ser garantido espaço de manobra às partes em litígio – uma cláusula de escape

susceptível de permitir a uma parte culpada ceder à persuasão se perder a face ou a sua

dignidade.

22. Flexibilidade e velocidade. As situações não convencionais, ou não ortodoxas, exigem

métodos imaginativos para as gerir. As reacções estereotipadas e rígidas não são aqui

aplicáveis. A velocidade de reacção de uma Força empenhada numa operação de apoio

à paz pode fazer a diferença entre o sucesso e o insucesso.

23. Vigilância e alerta. Existe uma estreita ligação entre estas características e a

flexibilidade e a velocidade. Desprovidos delas, os líderes serão menos eficientes e as

suas Forças mais vulneráveis aos dois principais perigos destas operações – a

monotonia e o aborrecimento.

24. Humor. Os líderes têm uma responsabilidade extremamente exigente e esgotante. O

sentido de humor permitirá atenuar tensões criadas.

(Do artigo “New Roles for the Military” do Boletim do “Research Institute for the Study of Conflict and

Terrorism”

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