ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO

ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO

Maj Inf LAURO LIMA DOS SANTOS NETO

Rio de Janeiro 2019

A Liderança Militar e a Empresarial: semelhanças,

diferenças, desafios e oportunidades

Maj Inf LAURO LIMA DOS SANTOS NETO

A Liderança Militar e a Empresarial: semelhanças, diferenças, desafios e oportunidades

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares, com ênfase em Defesa Nacional.

Orientador: TC Inf Luiz Antonio Freire de Paiva Junior

Rio de Janeiro 2019

S237l Santos Neto, Lauro Lima dos.

A Liderança Militar e a Empresarial: semelhanças, diferenças, desafios e oportunidades.

/ Lauro Lima dos Santos Neto.一2019.

Orientação: Luiz Antonio Freire de Paiva Junior.

Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Ciências Militares)一Escola de

1. LÍDER. 2. LIDERANÇA EMPRESARIAL. 3. LIDERANÇA MILITAR. I. Título.

CDD 303.34

65 f. : il. ; 30 cm.

Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2019. Bibliografia: f. 59-65.

Maj Inf LAURO LIMA DOS SANTOS NETO

A Liderança Militar e a Empresarial: semelhanças, diferenças, desafios e oportunidades

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares, com ênfase em Defesa Nacional.

Aprovado em _____ de_______________ de________.

COMISSÃO AVALIADORA

____________________________________________________ Luiz Antonio Freire de Paiva Junior – TC Inf - Presidente

Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

_________________________________________________ Marcos Luiz da Silva Del Duca – TC Inf - 1º Membro

Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

_________________________________________________ Leandro Mendes da Costa – TC Cav - 2º Membro Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

À Deus, que tem olhado por mim e por todos

a quem amo; À minha esposa Priscilla, meus

pais Leonel e Zilma, filhas Ingrid e Isabella,

por serem o que tenho, nessa vida, de maior

valor.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, TC QEMA Inf Luiz Antonio Freire de Paiva Junior, por prestar apoio

objetivo e contínuo que muito facilitou a confecção do presente trabalho. Os meus

sinceros agradecimentos.

À minha família, principal fonte de sustentação, sempre ao meu lado nos bons e maus

momentos.

Aos meus pais, pelo esforço em me proporcionar as melhores oportunidades e

principalmente pelos ensinamentos éticos e morais que forjaram o meu caráter.

À minha esposa Priscilla e filhas Ingrid e Isabella, fontes de incentivo, inspiração e

auxílio, sem as quais todas as atuais e futuras jornadas seriam hercúleas.

A Deus por tudo.

O mau líder é aquele a quem o povo

despreza; o bom líder é aquele a quem o

povo louva; o grande líder é aquele a quem o

povo diz: “Fizemos isso sozinhos”. (Lao-Tse)

RESUMO O fator liderança sempre fez e sempre fará grande diferença no que tange à otimização de resultados e no alcance de objetivos previamente traçados. Seja sobre a ótica ligada à otimização de metas econômicas ou pura e simplesmente ao aspecto ideológico, que se traduz na capacidade de influenciar e persuadir pessoas, a figura do líder tem se mostrado fundamental. Assim, hoje em dia, qualquer organização ou instituição têm constatado inúmeras vantagens de possuir em seus quadros líderes vocacionados, trabalhando e influenciando demais integrantes de maneira alinhada e voltada à consecução dos objetivos organizacionais propostos para serem alcançados. Sob a vertente empresarial, tem se tornado bastante necessária a integração entre funcionários e empresas, buscando-se uma sinergia capaz de produzir resultados cada vez mais satisfatórios e lucrativos. Sob a ótica militar, a liderança já alicerçou sua importância na história e vem demonstrando progressivamente o seu valor perante os desafios que o atual mundo globalizado apresenta às operações militar. Dentro desse contexto, o presente trabalho buscou analisar o aspecto da liderança na vida militar e empresarial, procurando identificar semelhanças, diferenças, desafios e oportunidades da manifestação desse fator nesses dois distintos campos de atuação. Palavras-chave: Líder; Liderança Empresarial; Liderança Militar.

ABSTRACT The leadership factor has always made and always will make a big difference when it comes to optimizing results and achieving previously set goals. From the perspective of optimizing economic goals or simply the ideological aspect, which translates into the ability to influence and persuade people, the figure of the leader has been fundamental. Thus, nowadays, any organization or institution has seen countless advantages of having in its staff leaders, working and influencing other members in a aligned way and directed towards the achievement of the proposed organizational objectives to be achieved. From the business side, integration between employees and companies has become very necessary, seeking a synergy capable of producing increasingly satisfactory and profitable results. From a military perspective, the leadership has already grounded its importance in history and has progressively demonstrated its value in the face of the challenges that the present globalized world presents to military operations. Within this context, the present work aimed to analyze the leadership aspect in the military and business life, trying to identify similarities, differences, challenges and opportunities of the manifestation of this factor in these two different fields of action. Keywords: Leader; Business leadership; Military leadership.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Formas de liderança..................................................................................21

Figura 2 – Habilidades necessárias nos níveis de administração..............................25

Figura 3 – Ética militar................................................................................................28

Figura 4 – Requisitos de liderança do Exército dos EUA...........................................30

Figura 5 – Primeira fase: estrutura tradicional............................................................49

Figura 6 – Segunda fase: o líder no centro................................................................49

Figura 7 – Terceira fase: transição.............................................................................50

Figura 8 – Quarta fase: parceria.................................................................................50

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Sinais de equipes ineficazes e eficazes no Exército dos EUA................39

Quadro 2 – Características encontradas e desejáveis atualmente nas empresas.......45

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 11

1.1 O PROBLEMA......................................................................................... 13

1.2 OBJETIVOS.............................................................................................13

1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................ 13

1.2.2 Objetivos Específicos........................................................................... 13

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................. 14

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO....................................................................14

2 METODOLOGIA .....................................................................................15

3 ASPECTOS GERAIS DA LIDERANÇA.................................................. 16

3.1 DEFINIÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS DE LIDERANÇA....................... 16

3.2 TEORIAS DA LIDERANÇA..................................................................... 18

3.3 AS FORMAS DE EXERCÍCIO DA LIDERANÇA..................................... 21

3.4 NÍVEIS DE LIDERANÇA......................................................................... 24

4 A LIDERANÇA MILITAR........................................................................ 26

4.1 CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO MILITAR.................................... 27

4.2 AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER MILITAR............................................. 29

4.3 A LIDERANÇA MILITAR E OS ESTILOS DE COMANDO...................... 34

4.4 A LIDERANÇA MILITAR EM TEMPO DE PAZ....................................... 37

4.5 A LIDERANÇA MILITAR EM COMBATE REAL...................................... 39

5 A LIDERANÇA EMPRESARIAL............................................................. 42

5.1 CARACTERÍSTICAS DA ATIVIDADE EMPRESARIAL.......................... 43

5.2 HABILIDADES DO LÍDER EMPRESARIAL............................................ 46

5.3 ESTILOS DE LIDERANÇA EMPRESARIAL........................................... 48

5.4 A FIGURA DO COACH........................................................................... 52

5.5 CASOS REAIS DE LIDERANÇA EMPRESARIAL.................................. 54

6 CONCLUSÃO..........................................................................................55

REFERÊNCIAS.......................................................................................59

11

1 INTRODUÇÃO

A evolução científico-tecnológica, cada vez mais rápida e constante no mundo

atual, tem evidenciado a necessidade de um acompanhamento, quase que em tempo

real, das inovações cognitivas e das relações interpessoais, independentemente do

campo de atuação do ser humano.

Essas transformações têm afetado e acelerado processos em inúmeras áreas

do cotidiano do homem, tais como na vida militar, na medicina, na tecnologia, na vida

empresarial, na segurança, dentre outras.

Dentro desse contexto, torna-se claro que o elo fundamental entre os objetivos

a serem alcançados e os meios disponíveis para a realização dos mesmos é o ser

humano. De um lado, o ser humano que assume e é visto sob o papel de executor.

De outro, o ser humano capaz de chefiar ou liderar pessoas até a consecução dos

objetivos propostos.

Vale destacar que, existe uma grande diferença entre chefiar ou gerenciar e

liderar. De acordo com a literatura atual, um líder não necessariamente precisa ser

chefe ou gerente, desde que reúna as habilidades necessárias para persuadir e

conduzir um determinado grupo.

Cortella (2009) afirma que há uma diferença clara entre o chefe e o líder. Para

o autor, enquanto a chefia é alicerçada por uma posição hierárquica, a liderança é um

poder de autoridade conquistado pelo exemplo, admiração e respeito.

Para Hunter (2006), o líder é aquele capaz de conquistar as pessoas,

envolvendo-as e induzindo-as a produzirem com entusiasmo e com empenho máximo

sua missão, a fim de alcançarem com o êxito esperado o objetivo proposto

antecipadamente.

Sob essa última ótica, fica claro que a figura do líder nas Instituições, empresas,

organizações e até em grupos de pessoas sem relações trabalhistas é fundamental

para a condução e otimização de processos que culminarão nas metas a serem

alcançadas.

Para tal, o liderado deve atingir o sentimento de integração com o grupo e seus

objetivos, sendo que tal proeza não deixa de ser a comprovação clara de que o

trabalho efetivo de um líder competente foi bem realizado.

Ao buscar suas origens, deve-se admitir que a liderança tem consolidado sua

importância na humanidade par e passo com a história militar, sendo o alicerce de

12

tropas coesas, motivadas e aguerridas. Em diversas épocas e em situações distintas

nas quais foi e tem sido empregada, a liderança tem se caracterizado como fator

primordial ao sucesso das ações militares (BRASIL, 2011).

Vale destacar que, além de ter se confirmado como fundamental ao longo da

história, a 3ª Revolução Industrial e o consequente avanço científico-tecnológico

possibilitaram o desenvolvimento de meios e ferramentas cada vez mais avançados,

o que coloca em evidência o fator humano, matéria prima essencial ao fenômeno da

liderança. (BRASIL, 2011).

Nesse sentido, a liderança tem evidenciado progressivamente a sua

importância no meio militar, estando diretamente ligada ao fator humano, que por sua

vez reúne particularidades individuais e especificidades da atividade militar. Para

conduzir homens nesse sentido, os quais levam consigo diuturnamente virtudes e

fraquezas, emoções, anseios e frustrações, torna-se indispensável a figura do líder

(BRASIL, 2011).

Um outro campo onde a liderança tem marcado cada vez mais a sua

importância é o empresarial. No entanto, de acordo com Pontes (2008), até os anos

60, a liderança teve uma menor importância nesse ramo, no que tange a resultados.

Até esse período, cabia ao líder exercer somente controles mecânicos e controlar

funcionários dentro de determinados estabelecimentos.

Por outro lado, nos dias atuais, momento em que a globalização instiga cada

vez mais a competitividade no mundo, a liderança tem sua qualidade e competência

reconhecidas e cresce muito de importância para grandes empresas, atuando como

ferramenta facilitadora para o alcance de objetivos organizacionais.

Segundo Félix (2012), o papel do líder na motivação e a satisfação dos

colaboradores de uma empresa têm sido preocupação constante no mundo

empresarial. Funcionários com elevado índice de bem-estar e motivados tornam-se

mais comprometidos, o que acaba por alavancar resultados, garantindo os lucros

planejados.

Diante do exposto, constata-se que o fator liderança tem fundamental

importância tanto no meio militar como no meio empresarial. Cada ramo supracitado,

com suas particularidades e objetivos específicos, busca, por intermédio da figura do

líder, otimizar suas ações. Tal situação pode descortinar caminhos semelhantes ou

distintos para se alcançar tal proposta.

13

1.1 O PROBLEMA

Certamente, a presença de líderes, com suas coordenadas e orientações, tem

sido de grande valia no mundo contemporâneo.

Alicerçado por raízes e ensinamentos colhidos ao longo da história, o fator

liderança tem aumentado gradualmente seu valor no meio militar. A formação militar,

as operações reais de ontem e de hoje, interna e externamente, as missões de paz e

o dia a dia na caserna, exigem cada vez mais o desenvolvimento de líderes

ambientados com o atual estágio de avanço tecnológico, capazes de conduzir homens

e mulheres ao êxito esperado.

Sob o viés econômico, a liderança não tem se mostrado menos importante. A

globalização tem encurtado distâncias, permeado fronteiras e fomentado cada vez

mais a competição entre empresas. Dessa forma, a colaboração do fator humano para

o alcance dos objetivos estratégicos das atuais organizações comerciais tem se

mostrado como ponto sensível, e até de inflexão, no que diz respeito ao sucesso ou

fracasso empresarial, o que também incrementa a importância da liderança.

Nesse contexto, destaca-se a problemática central do presente trabalho: como

se entende o fator liderança sob uma perspectiva de comparação entre o meio militar

e o empresarial?

1.2 OBJETIVOS

Os objetivos apresentados abaixo têm a função de nortear a confecção do

presente estudo. Estão subdivididos em objetivo geral e objetivos específicos.

1.2.1 Objetivo geral

Estudar o fator liderança sob uma perspectiva de comparação entre o meio

militar e o empresarial, buscando evidenciar semelhanças, diferenças, desafios e

oportunidades.

1.2.2 Objetivos específicos

a) Apresentar os aspectos gerais da liderança;

14

b) Apresentar a liderança militar;

c) Apresentar a liderança empresarial;

d) Comparar aspectos da liderança militar e empresarial;

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Por se tratar de um tema que tem seus fundamentos bem consolidados em

diversas fases da evolução da história moderna, esta pesquisa não foi delimitada em

um lapso temporal específico. No entanto, devido às rápidas transformações que o

avanço tecnológico e científico vem impondo às relações interpessoais, foi dado

preferência à discussão e apresentação dos aspectos e considerações a partir do

início da 3ª Revolução Industrial, na década 1940.

Além disso, algumas minúcias dos aspectos da liderança no meio militar e no

meio empresarial não foram aprofundadas no estudo, sendo citadas de forma mais

ampla, a fim de permitir o correto encadeamento de ideias e uma melhor comparação

entre ambas.

Não houve a pretensão de esgotar aspectos e especificidades da vida militar ou

empresarial. Pode ser, no entanto, que um ou outro detalhe tenha sido destacado a

fim de permitir que informações se tornassem mais claras, concisas e de fácil

entendimento, visando o esclarecimento lógico dos conceitos.

O trabalho teve o intuito de limitar as semelhanças e diferenças do fator

liderança, aplicado no meio militar e empresarial do Brasil. Não foram abordadas,

portanto, comparações ou análises que indicassem maior ou menor êxito deste fator

nos campos supracitados, ou suas aplicações no exterior.

Assim, para efeito de análise da situação descrita acima, foram utilizadas

bibliografias preferencialmente vigentes no país. Não foram descartados, no entanto,

documentos estrangeiros que apresentavam ideias de relevância considerável para

equacionar os objetivos propostos na pesquisa.

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O conteúdo pesquisado apresenta considerável relevância, tendo em vista que

buscou levantar os aspectos relativos ao fator liderança no meio militar e empresarial,

assunto atual no contexto do mundo moderno.

15

Conforme destaca Bergamini (1994), o tema liderança há muito tempo tem

despertado o interesse de estudiosos. A literatura é vasta e se apresenta sob

diferentes enfoques, o que sinaliza a possibilidade de se buscar novas perspectivas

de estudo, desde que não se desconsidere as boas contribuições já existentes.

Enfatiza-se ainda que, apesar da farta bibliografia, encontra-se um número

reduzido de literatura disponível tratando do assunto da forma como foi proposta neste

trabalho, que colocou em evidência os aspectos deste tema, aplicado em duas

vertentes de atuação tão distintas, sendo uma delas a militar.

Nesse sentido, esta pesquisa tem a possibilidade de analisar o assunto sob

outros ângulos, aumentando as chances de o trabalho contribuir de forma positiva ao

atual acervo sobre a questão em pauta.

Além disso, o presente trabalho tem o objetivo de destacar semelhanças,

diferenças, desafios e oportunidades da aplicação do fator liderança em mais de uma

área de atuação, o que faz da atual análise uma fonte de ideias passíveis de debates

e estudos futuros.

2 METODOLOGIA

De acordo com o Departamento de Pesquisa e Pós-graduação do Exército

(2012), a classificação deste estudo foi definida como qualitativa, visto que foi

considerada a parte subjetiva do problema. Os dados foram analisados e identificados

a fim de se mostrar os aspectos da liderança militar e empresarial.

No que se refere aos meios de investigação, a pesquisa foi classificada como

bibliográfica e documental, uma vez que se utilizou de consultas à bibliografia de

inúmeros tipos e diversos autores.

A coleta de dados do trabalho deu-se por meio de uma pesquisa bibliográfica

na literatura disponível, tais como livros, manuais, revistas especializadas,

jornais, artigos, internet, monografias, teses e dissertações, sempre buscando os

dados pertinentes ao assunto.

O universo deste trabalho foi a atuação do fator liderança em seus

diversos campos de atuação. Nesse contexto, a fim de facilitar um estudo

inicial particularizado, foram utilizados dois tipos de amostras: a primeira,

caracterizada pelo fator liderança no meio militar, foi alicerçada pela literatura

vigente que trata sobre o tema no Exército Brasileiro; já a segunda, configurou-se pelo

16

fator liderança no meio empresarial, sustentada pela literatura que atende ao tema

nas atuais organizações empresariais do país.

As amostras utilizadas foram recentes, dando condições de se aproximar do

entendimento sobre o tema em pauta nos dois campos distintos que foram estudados.

3 ASPECTOS GERAIS DA LIDERANÇA

De acordo com Violin (2004), o tema liderança tem se concretizado como palco

de debates há muito tempo, confrontando opiniões de teóricos e estudiosos das mais

variadas atividades e locais do mundo.

A fim de orientar o entendimento do assunto abordado no presente trabalho, é

de suma importância o conhecimento dos aspectos mais relevantes sobre liderança,

uma ferramenta que tem sido fundamental ao sucesso, independente da área de

atuação.

Em 24 de agosto de 2011, por intermédio da Portaria Nº 102, o Estado Maior

do Exército Brasileiro aprovou o manual de campanha C20-10, que trata sobre

liderança militar, sendo seus ensinamentos essenciais para nortear as definições a

serem tratadas neste estudo.

Vale destacar que, inicialmente, a referência em pauta analisa o conceito geral

de liderança como ele é visto nos diversos meios, não exclusivos ao ambiente militar

e, posteriormente, passa à abordagem propriamente militar do tema.

Além do manual supracitado, outras fontes, particularmente sobre a ótica civil,

foram referenciadas no decorrer da formulação de ideias, a fim de embasar aspectos

julgados fundamentais sobre liderança no meio empresarial.

3.1 DEFINIÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS DE LIDERANÇA

Segundo o dicionário Aurélio da língua portuguesa (1988), liderança é uma

forma de dominação baseada no prestígio pessoal, a qual é aceita pelos dirigidos; é

a capacidade de liderar, espírito de chefia; é a função de líder.

Para Chopra (2000), a essência da liderança está alicerçada na capacidade de

um indivíduo ver e ouvir com os sentidos e com a alma, de delegar poder, de conhecer

a si e aos seus seguidores, de executar ações, de ter liberdade emocional e empatia

17

para entender as necessidades das pessoas, de assumir responsabilidades e de ter

sincronismo.

Em que pese as variadas percepções, verificam-se constantemente que, em

diversas ocasiões, a liderança tem sido confundida unicamente com gerência,

administração ou chefia. Entretanto, estudiosos no assunto frisam que liderança não

pode e não deve ter essa definição.

Chiavenato (1994, p. 147) entende que:

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. [...] a liderança é um tipo de influência entre pessoas: [...] na qual uma pessoa age no sentido de provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.

Segundo Tourinho (1981), o chefe é aquele indivíduo que, em virtude da

autoridade oficial ou oficiosa que detém, é capaz de exercer o poder de mando. Já o

líder, independentemente da posição administrativa que ocupa, graças a sua

personalidade e ações, tem a competência de dirigir com êxito um determinado grupo

de pessoas.

Para Hunter (2004), as palavras líder, chefe, comandante e autoridade são as

primeiras que ocorrem à mente humana ao se pensar em liderança. Destaca, também,

que é comum as pessoas acreditarem que existe relação entre o ato de liderar e

questões como alto nível intelectual, de autoconfiança, de habilidades sociais ou de

ambição. No entanto, aponta que, na atualidade, o conceito de liderança é alicerçado,

principalmente, pela capacidade que um indivíduo tem em influenciar pessoas.

Hersey e Kenneth Blanchard (1986) ratificam tal assertiva descrevendo a

liderança como uma técnica de influenciação das atividades de um indivíduo sobre

uma pessoa ou equipe, em determinada situação, em prol da consecução de um

objetivo.

Sob a ótica do contexto militar, para o Exército Norte Americano, o líder é

aquele capaz de influenciar pessoas, fornecendo um propósito, direção e motivação

para cumprir uma determinada missão e melhorar a organização (EUA, 2015).

Já no Brasil, segundo Castro (2009), o Exército Brasileiro entende a liderança

como a capacidade de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao

cumprimento do dever.

18

No meio empresarial busca-se dirimir qualquer possibilidade de má

interpretação sobre as diferenças entre administrar e liderar. Administrar significar ter

capacidade de ser gestor de forma satisfatória sobre todos os encargos que

competem a determinado indivíduo em algo próprio ou profissional. Liderar é bem

mais que isso:

A liderança é a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por aspirações compartilhadas; o que constitui um conceito no qual se destaca a palavra “querer”, pois o que leva as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. Para se sentir a real essência da liderança, pergunta-se: O que é necessário para que as pessoas queiram se engajar em uma organização de forma “voluntária”? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nível? O que você pode fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Existe uma diferença entre obter apoio e ordenar, com os verdadeiros líderes mantendo a credibilidade em consequência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar (KOUZES; POSNER, 1997, p. 3).

Robbins (2005) ressalta que, atualmente, não há um consenso universal na

literatura sobre o real significado do termo liderança. Assim, ao se examinar o grande

escopo de estudos e conhecimentos produzidos sobre o tema, verificam-se

posicionamentos divergentes em relação ao contexto e aos processos ligados ao ato

de liderar.

Para Bennis (1996), independente do conceito adotado, a liderança, no mundo

moderno, deve ter a capacidade de ajustar-se com adequabilidade e rapidez perante

as mudanças constantes do dia a dia. Em seu ponto de vista, líderes e seguidores

devem se envolver cada vez mais diante desse novo desafio, a fim de tornarem-se

mais participativos e contribuidores eficazes para as tomadas de decisões.

3.2 TEORIAS DA LIDERANÇA

O fenômeno da liderança passou a ser estudado com maior interesse a partir

do século XX, quando muitos filósofos, sociólogos, psicólogos, militares e outros

profissionais passaram a voltar suas atenções ao referido assunto.

A associação do resultado desses estudos à época com várias teorias já

existentes sobre o assunto, trouxeram à tona quatro correntes de pensamento, que

se fizeram mais conhecidas: a corrente centrada na figura do líder, a corrente centrada

nos seguidores, a corrente centrada na situação e a corrente integradora

(HECKSHER, 2001).

19

Apesar de realizarem um enfoque diferenciado, todas as correntes

supracitadas concordam que quatro fatores condicionam o surgimento da liderança:

uma situação, o líder, os liderados e a interação entre líder e liderados. Aceitam de

forma conjunta também, o fato de que o destaque alcançado pelo líder dentro de um

grupo lhe confere e assegura o respeito e a credibilidade perante os liderados. O ponto

de discordância surge apenas quanto à origem desse destaque (BRASIL, 2011).

Dentro desse contexto, a corrente centrada na figura do líder alicerça suas

teorias acreditando que a liderança é uma qualidade intrínseca, oriunda de certas

características individuais, geralmente relacionadas com a personalidade de

determinados indivíduos, relegando, a segundo plano, quaisquer outros tipos de

influência ou fatores (KIRKPATRICK e LOCKE, 1991).

Nessa linha de raciocínio, destacam-se a teoria inatista, que acredita na

predestinação do líder; a do grande homem, que se alicerça sob a ideia do líder herói

e/ou carismático; a de traços, que defende o surgimento do líder por traços de caráter

e personalidade; e a dos tipos e estilos de liderança que baseia-se na crença da

existência de diversos estilos de liderança (BRASIL, 2011).

Segundo Tolfo (2000), até meados de 1940, acreditava-se em larga escala nas

teorias de liderança baseadas em pressupostos que se alinhavam com a ideia de que

o líder era possuidor de características pessoais que o tornava capaz de conduzir

grupos e tarefas específicas, cabendo aos demais tão somente segui-lo.

Contestam-se as teses da corrente supracitada ao se observar que situações

variadas do atual mundo contemporâneo são capazes de suprimir ou anular a

capacidade de liderança de determinados indivíduos.

A corrente centrada nos seguidores aponta o líder como um produto do grupo

ao qual pertence, não aceitando que o destaque do líder se deva por suas qualidades

pessoais. Dessa forma, um determinado profissional seria levado à condição de líder

em virtude das situações vividas junto ao grupo e por sua crença sobre as

características essenciais ao líder, e não por suas competências pessoais (TOLFO,

2000).

Dentro da corrente acima comentada, destacam-se, segundo Lane (1984), a

Teoria de Atribuição de Liderança e a Teoria Sócio Histórica. Na primeira, acredita-se

que um determinado grupo é capaz de elencar um líder em virtude de suas

capacidades pessoais e profissionais em lidar e solucionar situações-problema. Já na

segunda, crê-se que a maturidade e o histórico de formação de um determinado

20

indivíduo lhe conferem a capacidade de bem orientar os demais integrantes de um

grupo, conquistando a posição de líder de forma automática ou sendo escolhido por

eles para tal.

Hill (2004) afirma que o líder é formado a partir de sua capacidade em auxiliar

e bem orientar o grupo, mantendo-o unido, preparado e focado na consecução dos

objetivos propostos a serem atingidos.

Os adeptos da corrente centrada nos seguidores não conseguem explicar o

motivo pelo qual certas pessoas, apesar de buscarem o prestígio e o destaque da

liderança, e vivenciarem todas as situações junto ao grupo no qual interagem, nunca

alcançam a posição de um líder.

A corrente centrada na situação, por sua vez, surge focando o fenômeno da

liderança como sendo fruto da relação entre líder e liderados, levando em

consideração a premissa básica de que situações diferentes criam a demanda por

tipos diferentes de liderança (HERSEY e BLANCHARD, 1993).

Assim, de acordo com Fiedler (1981), mais do que traços de personalidade ou

atribuição, o verdadeiro líder tem sua formação nas interações de variáveis sujeitas a

mudanças constantes e repentinas do atual mundo moderno.

Por fim, para Hecksher (2001), a corrente integradora considera a liderança

como consequência da integração e participação eficiente de um líder junto a um

determinado grupo. De acordo com o autor, o líder deve estar ciente das situações

particulares em que o seu grupo se insere, buscando sempre acompanhar as

mudanças situacionais e as variações naturais que possam influenciar o seu

relacionamento com os liderados.

GREENSTEIN (2003), um dos maiores especialistas americanos do assunto,

afirma que “a liderança é uma qualidade de nascença, portanto inata, mas que alguns

líderes só apresentam essa vocação quando enfrentam uma situação-limite”. Suas

pesquisas indicam que é a integração de uma carga inata com uma determinada

situação que faz o verdadeiro líder emergir.

Nessa linha de pensamento, surge a teoria do campo social desenvolvida por

Kurt Lewin (1965), que passou a se firmar após a Segunda Guerra Mundial. De acordo

com os preceitos do estudioso, a interação entre uma situação, um indivíduo e seus

seguidores é que pode dar como fruto o surgimento do fator liderança.

Bergamini (2002) ressalta a importância não só da identificação dos liderados

com o perfil do líder, mas também com os preceitos e valores da organização ao qual

21

estão inseridos. Assim, alinhado com as ideias de Kurt Lewin, destaca a importância

do líder não só em estabelecer as metas a serem alcançadas, mas também estar

atento ao contexto que o rodeia, reconhecendo o desempenho dos seus seguidores.

3.3 AS FORMAS DE EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Ao se falar sobre liderança, é necessário conhecer que esse fenômeno se

exerce basicamente sob duas formas, não restritas ao ambiente militar: a liderança

direta e a liderança indireta (BRASIL, 2011).

FIGURA 1 – Formas de Liderança

Fonte: C-20-10

Corroborando com a assertiva acima, Yukl (1989) ratifica que o processo de

influência intencional da liderança pode ocorrer tanto da forma direta quanto pela

forma indireta.

Assim, cada uma das formas de liderança apresenta características bem

distintas e uma conformidade e adequabilidade a situações específicas definidas no

tempo e no espaço. Sem dúvida, o aprofundamento dessas diferenças traz à tona os

subsídios necessários que promovem a constatação das formas de se liderar tanto no

meio militar como nas atividades empresariais. Tal fato põe em evidência informações

relevantes que auxiliam a materializar as possíveis formas de atuação, em ambientes

distintos, do fenômeno em pauta.

22

Na liderança direta, o líder exerce influência diretamente sobre os liderados

pregando a estes últimos, através de diálogos frequentes, suas convicções e

exemplos particulares (BRASIL, 2011).

Nessa forma de liderança, o líder está sempre à frente do grupo e promove,

junto a ele, diversas formas de interação. Pelos motivos expostos, na liderança direta,

o líder acaba por desenvolver laços e vínculos pessoais duradouros e de extrema

confiança com os integrantes do grupo no qual exerce sua influência, uma vez que se

torna capaz de se envolver e suprir as necessidades pessoais dos liderados (BRASIL,

2011).

Vale ressaltar que, o estabelecimento de vínculos entre líder e liderados é o

ponto de partida de fundamental importância para que um grupo de seguidores tenha

condições de desenvolver um comprometimento com a organização da qual fazem

parte. A liderança direta não é recente e remonta a antiguidade. Para Hunter (2006),

Jesus é um exemplo clássico da capacidade de exercer a liderança direta com

autoridade, buscando o bem maior daqueles que o seguiam.

Outros exemplos são os inúmeros ícones militares da história, como o Patrono

do Exército Brasileiro, Luís Alves de Lima e Silva, que em combate buscava

desenvolver laços e vínculos com os seus liderados através de demonstrações de

coragem e convicção às causas que defendia, participando e conduzindo homens

diretamente em embates com inimigos vorazes.

Na liderança direta, devido à proximidade natural, o líder deve estar atento a

cada detalhe de seus subordinados, a fim de ser capaz de verificar com clareza os

acertos, falhas, dúvidas, problemas, convicções, aspirações, possibilidades e até

limitações de cada integrante do grupo, verdadeiras “portas de entrada” ao ato de

influenciar. Tudo com a finalidade de explorar ao máximo as potencialidades de cada

indivíduo, porém respeitando as limitações naturais de cada ser humano (BRASIL,

2011).

Kouzes e Posner (2011) argumentam que um grupo de liderados é capaz de

otimizar o sentimento em relação a si próprio e aumentar a sua autonomia profissional

com a atuação constante e direta de um líder atento às suas necessidades e com alta

capacidade de encorajamento.

Por outro lado, também caberá ao líder, ao exercer a liderança direta, atenção

redobrada quanto aos seus procedimentos e atitudes, interagindo ou não com o grupo,

uma vez que justamente devido à proximidade com os demais integrantes, qualquer

23

“deslize” ou erro de sua parte, se propagará facilmente, levando ao grupo dúvidas e

incertezas sobre sua integridade moral que podem enfraquecer vínculos já

construídos (HOWELL e AVOLIO, 1993).

Na atualidade, têm condições de exercer esse tipo de liderança, homens

capazes de se fazerem presentes diariamente junto ao seu grupo de influência,

observando o desempenho e necessidades pessoais de cada integrante e ainda,

permitindo ser observado por todos, principalmente nos quesitos quanto à forma de

agir e pensar (BRASIL, 2011).

Sendo assim, a forma de liderança direta é capaz de ser perfeitamente

identificada e aplicada em diversas atividades militares e empresariais. No meio

militar, em particular nas pequenas e médias frações, um líder tem a capacidade de

agir diretamente sobre seus liderados e ampliar a capacidade de atuação da sua

equipe desde atividades administrativas até as eminentemente militares (LEAL, 2003).

Situação idêntica ocorre no meio empresarial. Para Robbins (2010), a ação

direta de um líder eficaz com a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas,

invariavelmente facilitará o alcance de metas e objetivos estabelecidos. Tal situação,

na atualidade, pode significar o sucesso ou o fracasso total de uma determinada

empresa.

Já na liderança indireta, a capacidade de influenciar de um líder atinge outros

líderes a ele vinculados. Ou seja, um líder de maior ascensão funcional influencia

líderes intermediários que, por consequência, influenciarão os grupos aos quais cada

um tem uma ligação direta (NETO, 2003).

No exercício da liderança indireta, torna-se fundamental que um líder seja o elo

entre as demais lideranças dos diversos níveis. Ele deve garantir que o seu grupo de

interação realmente acredite nas ordens, ideias e propostas de seus superiores,

tomando-as para si como sua verdade particular. Tal ato busca evitar o incentivo à

desunião por falha ou descrédito no canal de comunicação e facilitar atividades e

relacionamentos (YUKL, 1989).

Com o intuito de se evitar que tal fato ocorra, líderes de grandes massas

procuram alternar entre a liderança direta e a indireta, uma vez que as tecnologias da

informação e comunicação atuais têm sido capazes de permitir a esses indivíduos

exercer também a liderança direta em determinadas ocasiões.

Nesse sentido, de acordo com Blikstein (2003), a comunicação passa a ter um

grande valor e caracteriza-se pela capacidade de fazer chegar com eficiência a todos

24

os grupos funcionais de uma determinada organização ou instituição, mensagens e

informações julgadas importantes, principalmente em momentos e ocasiões

específicas (BLIKSTEIN, 2003).

Sendo assim, a liderança indireta cabe ser exercida tanto no meio militar quanto

no empresarial, principalmente quando se focam os níveis decisórios mais elevados

e encarregados de atividades e decisões mais complexas.

Líderes em cargos mais altos, comumente, exercem a liderança direta em

relação a líderes de níveis intermediários, e buscam através destes pôr em prática a

liderança indireta. Vale ressaltar que, nesses níveis, sendo possível, deve-se buscar

também exercer a liderança direta sobre todos os grupos funcionais vinculados à

empresa ou instituição (BRASIL, 2011).

Para tanto, cresce de importância os meios de comunicação e informação

disponíveis e até a presença física em palestras, reuniões e comemorações. Tudo

com a finalidade de coibir os efeitos de uma possível ineficiência ou falsa liderança

em um dos seus níveis.

3.4 NÍVEIS DE LIDERANÇA

Um ponto importante sobre liderança é o pleno entendimento dos níveis em que

esse fator é capaz de se manifestar.

Para Chiavenatto (2000), existem três níveis que tendem a hierarquizar a

liderança: o nível operacional, o nível organizacional e o nível estratégico. De forma

alternativa, podem receber também a denominação de nível direto, intermediário e

superior, respectivamente.

Segundo o autor, a liderança operacional é caracterizada pela capacidade de

interação direta entre o líder e seus liderados. Nessa modalidade, não existem

obstáculos com capacidade de coibir ou anular qualquer ação dirigida do líder

diretamente sobre os indivíduos que o seguem.

Já a liderança organizacional se alicerça como um misto de ações por parte de

líderes, tanto de forma direta quanto indireta. Porém, nesse nível, em determinadas

situações ou funções, nem sempre haverá um contato face a face entre líderes e

liderados. Assim, o líder deve ser capaz de exercer suas funções em um cenário de

relativa complexidade, muitas vezes interagindo com seus subordinados por meio de

diretrizes e sistemas específicos de integração (MACEDO e BOAS, 2006).

25

No que tange a liderança estratégica, Gonçalves (2005) entende que a mesma

está voltada a líderes nos mais altos níveis de uma empresa ou instituição, os quais

através de suas competências pessoais terão a capacidade de nortear os destinos

futuros de suas organizações. Lideranças, nesse patamar, podem gerar grandes

consequências positivas ou negativas a um número significativo de pessoas.

Vale destacar que, no mundo contemporâneo, caracterizado pelo seu alto nível

de complexidade, incerteza, volatilidade e vulnerabilidade, cresce cada vez mais a

importância de líderes nesse nível decisório.

Chiavenatto (2000) afirma que, independentemente do nível em que o fator

liderança se manifesta, os líderes têm plenas condições de serem eficazes. No

entanto, ratifica que tal êxito dependerá da resposta que cada um apresentará diante

de um conjunto de situações determinadas.

O referido autor destaca que há um paralelo constante entre os níveis de

liderança e os níveis de administração (figura 2). Nesse contexto, relata que o sucesso

de um líder na ampla área da administração deve ser alicerçado por três habilidades

básicas, as quais equiparam-se aos níveis de liderança: a habilidade técnica, a

habilidade humana e a habilidade conceitual. Tais competências se referem,

respectivamente, à capacidade de utilizar métodos e técnicas necessários para o

desempenho de tarefas específicas; de compreender a complexidade da organização

como um todo e realizar o ajustamento do comportamento de suas partes; e ainda de

trabalhar com pessoas, comunicar, compreender atitudes, motivar e ter o potencial

para liderar grupos.

FIGURA 2 – Habilidades necessárias nos níveis de administração

Fonte: CHIAVENATTO, 2000

26

De acordo com a figura 2, observa-se que, na administração, a dimensão

humana ocupa uma posição cada vez mais próxima dos níveis mais altos das

organizações e instituições. Assim, constata-se o crescimento da demanda de líderes

com habilidades de potencializar e conduzir o fator humano aos objetivos

estabelecidos pela alta direção do qual estará subordinado.

4 A LIDERANÇA MILITAR

As constantes e aceleradas transformações no mundo contemporâneo têm

exigido cada vez mais a formação de líderes militares com capacidade de executar

suas atribuições com exatidão e oportunidade.

O Exército Norte Americano entende que os líderes militares se caracterizam

com uma vantagem competitiva que não pode ser substituída por um armamento,

plataforma ou tecnologia avançada (EUA, 2015).

No Brasil, o culto a líderes militares confunde-se com a própria história militar da

Nação. Diversas personalidades, através da aplicação pessoal e profissional, causam

inspiração até os dias atuais. Dentre eles, destaca-se Luiz Alves de Lima e Silva – o

Duque de Caxias – Patrono do Exército Brasileiro, que através de sua liderança e

valores, tornou-se símbolo de distinção e honra militar (BRASIL, 2014).

Norteado pelos líderes do passado, o Exército Brasileiro, de acordo com o

manual C20-10, entende que a liderança militar tem especificidades e

particularidades, podendo ser definida como:

Um processo de influência interpessoal do líder militar sobre seus liderados, na medida em que implica o estabelecimento de vínculos afetivos entre os indivíduos, de modo a favorecer o logro dos objetivos da organização militar em uma dada situação.

Além disso, o manual em questão destaca que a liderança militar tem como

alicerce três pilares a saber: a proficiência profissional; o senso moral e traços de

personalidade característicos de um líder; e as atitudes adequadas.

Gonçalves (2005) relembra que, diante do arcabouço jurídico brasileiro que

norteia o perfil diplomático e de não intervenção perante às relações internacionais, o

país tem se mantido afastado em participar das guerras recentes. Desse modo, a

27

liderança militar tem enfrentado novos desafios, dentre eles, os modernos métodos

administrativos voltados ao planejamento e execução de tarefas.

No entanto, antes de se aprofundar no tema liderança militar, é interessante

destacar as principais características que dão alicerce à vida nas Forças Armadas, a

fim de melhor se embasar os conceitos e fundamentos que permeiam o assunto

tratado.

4.1 CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO MILITAR

De acordo com Huntington (1957), a profissão militar pode ser considerada

plenamente desenvolvida, uma vez que nela podem-se constatar três pilares

fundamentais e que dão suporte à referida carreira: a responsabilidade (delineada

pela capacidade de ocupar com sucesso cargos de direção); a destreza (traduzida

pela capacidade de manusear com acerto os meios de coação do Estado); e o espírito

corporativo (conformado pela consciência e identidade de ligação entre seus

integrantes).

Conforme Brasil (2014), para que este estágio de desenvolvimento seja

alcançado, deve-se levar em conta que a profissão possui características inerentes a

carreira, tais como: risco de vida; sujeição a preceitos rígidos de disciplina e hierarquia;

dedicação exclusiva; disponibilidade permanente; mobilidade geográfica; vigor físico;

restrições a direitos trabalhistas; formação específica; aperfeiçoamento constante;

vínculo com a profissão; proibição de participar de atividades políticas, sindicatos,

greves e movimentos reivindicatórios; além de dificuldades para família.

Diante desse cenário, amparado por valores fundamentais, o profissional das

armas encontra a força necessária para vencer obstáculos e cumprir suas missões.

De acordo com Vinha e Tognetta (2009), certos valores, em sua gênese, deveriam ser

básicos ao ser humano.

Para La Taille (2001) o ser humano deve ser ou atingir a autonomia moral, ou

seja, permanecer fiel a seus valores e princípios independentemente das mudanças

de contextos e da presença de pressões sociais. Porém, infelizmente, essa não é uma

realidade unânime na sociedade contemporânea.

Apesar disso, conforme é apresentado na Figura 3, o culto à ética, à moral, às

crenças, aos valores e às normas são intrínsecos à carreira militar. Assim, o

28

sentimento do dever, a honra pessoal, o pundonor militar e o decoro da classe são as

bases que norteiam o cotidiano dos integrantes das Forças Armadas (BRASIL, 2014).

Sem valores, como suporte moral e impregnados à personalidade do ser

humano, jamais se pode esperar o surgimento de laços verdadeiros de confiança, tão

necessários ao surgimento da liderança (BRUNO, 2013).

Nesse sentido, o líder militar deve embasar-se e manter sempre consigo tais

pressupostos, possuindo, a todo instante, consciência reta. Tal fato condiciona o líder

militar a não se entregar a imoralidade ou refutar princípios morais consagrados, o

que vai estar diretamente ligado à sua capacidade de estabelecer laços de confiança

mútua com os seus liderados. (BRASIL, 2011).

FIGURA 3 – Ética militar

Fonte: EB20-MF-10.101

Vale dizer também que, a maior parte das Forças Armadas no mundo

contemporâneo se identificam com as características e valores supracitados e

elencados pelos manuais doutrinários do Exército Brasileiro, visto que são fatores

universais e condizentes com as especificidades das atividades militares modernas.

Tal assertiva é claramente evidenciada na obra de Keegan (1999), que traz à

tona atitudes de distintos líderes militares, em diferentes locais e períodos da história,

permitindo-se afiançar a validade de diversas características tratadas no presente

estudo, em que pese as peculiaridades de cada situação.

Roqueplo (1979) chama a atenção para o fato de os militares terem a capacidade

de serem administradores, de forma legítima e organizada, da violência armada, sob

direção e controle do poder político democraticamente instituído. Ressalta que uma

29

consequência eventual do cumprimento de suas missões constitucionais pode,

inclusive, ser o sacrifício da própria vida.

Segundo Gonçalves (2005), e por todo o exposto, constata-se a complexidade

extrema da missão das Forças Armadas, que abrange desde o preparo até o emprego

na guerra, não relegando a segundo plano suas atribuições internas, as quais ampliam

ainda mais o leque de suas ações.

Brasil (2011) traz à tona questionamentos e afirmações que indicam o desafio

atual de se conduzir indivíduos em missões de combate, quando as circunstâncias

envolvem risco de se perder a vida, bem como nas especificidades jurídicas das ações

realizadas em tempo de paz. Dessa forma, é importante que um líder militar tenha

competências necessárias que lhe darão o suporte para influenciar, estabelecer

vínculos e persuadir, a fim de que sejam cumpridas desde as missões mais simples

até àquelas em que o risco de morte seja iminente.

4.2 AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER MILITAR

Pode-se definir as competências do líder como a transformação dos recursos

cognitivos, psicomotores e afetivos em comportamentos que geram resultados

práticos (BRASIL, 2011).

O Exército Norte Americano, por exemplo, trabalha por intermédio de um

modelo de requisitos de liderança que ilustra expectativas de líderes militares da ativa

e reserva, abrangendo, inclusive, o público civil. O referido modelo alinha o resultado

esperado de atividades de desenvolvimento de líderes e atributos pessoais a um

conjunto comum de características valorizadas pelo Exército.

No manual de liderança militar americano, entende-se como atributos as

características internas desejadas ao líder militar nos campos do ser e do saber. Já

como competências, as habilidades e comportamentos esperados que os líderes

possam adquirir, demonstrar, executar e continuamente aperfeiçoar (EUA, 2015).

Os norte-americanos elencam como essenciais à liderança militar os atributos

pessoais, atitudinais e intelectuais. Nos atributos pessoais, dispõem os valores dado

ao Exército, a empatia, o espírito combativo, o espírito de trabalho e a disciplina. Nos

atitudinais, o comportamento militar, o comportamento profissional, o

condicionamento físico, a confiança e a resiliência. Nos intelectuais, a agilidade

30

mental, a capacidade de julgamento, a inovação, o tato interpessoal e a perícia (EUA,

2015).

Conforme mostra a figura 4, em relação às competências necessárias ao líder,

o manual chama a atenção para três: a capacidade de condução, de desenvolvimento

e de alcance. Quanto à condução, destaca a capacidade do líder de nortear outros

indivíduos, de construir um vínculo de confiança, estender sua influência, liderar pelo

exemplo e de se comunicar. No que se refere à capacidade de desenvolvimento,

ressalta a habilidade de criar um ambiente de trabalho positivo, de se auto preparar,

de desenvolver os demais e de administrar a profissão. Por fim, no que se refere à

capacidade de alcance, elenca como primordial a aptidão de obter resultados através

da integração de tarefas, funções, recursos e prioridades; de melhorar o desempenho;

de dar feedbacks; de saber executar e continuamente ajustar.

FIGURA 4 – Requisitos de liderança do Exército dos EUA

Fonte: EUA (2015)

No Brasil, o manual de campanha C20-10 deixa bem claro que um líder não

precisa possuir todas as competências desejáveis, entretanto, deve esmerar-se para

somar o máximo dessas qualidades, que facilitarão sobremaneira sua capacidade de

atuação.

31

A referência em questão trata com clareza a respeito desse assunto, indicando

competências desejáveis ao líder, tais como: competências cognitivas e psicomotoras;

competências afetivas pessoais; competências afetivas interpessoais; e inteligência

emocional.

O presente trabalho não se furtou de aprofundar o estudo dessas questões,

uma vez que tais definições e conhecimentos produzem o delineamento de pontos

primordiais, relacionados ao ser humano, sendo capaz de pôr em evidência, no meio

militar, o fator liderança em sua plenitude.

As competências cognitivas e psicomotoras subdividem-se em três grupos:

proficiência técnica, aptidão psicomotora e conhecimentos sobre o ser humano

(BRASIL, 2011).

A proficiência técnica indica que os líderes militares, em todos os níveis, devem

possuir capacitação profissional suficiente que lhes possibilitem atender às exigências

técnicas inerentes a sua profissão. O conhecimento da carreira e o constante

aprimoramento pessoal devem ser metas a serem alcançadas e aperfeiçoadas

constantemente.

Benevides (2018), amparado pelo manual de liderança militar do Exército

Brasileiro, ratifica que a aptidão psicomotora traduz-se na atenção aos cuidados com

a higidez e capacitação física, de maneira que a disposição e saúde sejam suficientes

ao líder militar para acompanhar todas as atividades de seu interesse, e ainda, evitar

ser substituído em ocasiões nas quais sua presença e liderança sejam fundamentais

ao grupo.

Já a compreensão sobre o ser humano é fundamental. Para alcançá-la, faz-se

necessário que o líder seja capaz de conhecer a natureza humana e exerça a sua

influência interpessoal a fim de conduzir pessoas por meio de um processo de

comunicação que corrobore com a consecução de objetivos específicos

(TANNENBAUM e MAPARIK, 1970).

Entender a natureza humana, por parte do líder, significa ter a capacidade de

identificar as forças pessoais e subjetivas que, muitas vezes, se escondem por traz

de determinada situação. É conseguir enxergar as peculiaridades humanas, comuns

ao grupo de atuação, dando-lhe assim a capacidade de influir, orientar e conduzir

melhor seus integrantes em dada situação.

No entanto, para conhecer seus subordinados, o líder militar precisa realmente

identificar cada integrante do seu grupo, suas aspirações pessoais, medos, receios,

32

dúvidas, expectativas e problemas. Dessa maneira, ele pode ter uma consciência

situacional a respeito das pessoas com quem trabalha, permitindo-lhe agir da forma

necessária, seja apoiando, auxiliando, incentivando ou resgatando indivíduos em prol

dos objetivos a serem alcançados (BRASIL, 2011).

Um outro ponto importante é que, para o líder conhecer seus liderados e se

tornar cada vez mais eficaz, faz-se necessário que este tenha ou desenvolva a

capacidade de ouvir. Uma das principais fontes de liderança está na capacidade de

entender as pessoas, buscando, sempre que possível, desenvolver uma visão

compartilhada perante as diversas situações (KOUZES e POSNER, 2008).

Por seu turno, o autoconhecimento também é de suma importância ao líder.

Traduz-se na capacidade de identificar, em sua individualidade, pontos fortes ou

positivos, fortalecendo-os e aprimorando-os. Por outro lado, deve também ser capaz

de detectar suas deficiências ou pontos de fraqueza, procurando minimizá-las ao

máximo (FREITAS e RODRIGUES, 2008).

Quanto às competências afetivas pessoais, vale destacar que estas

subdividem-se em dois grupos: competências diretamente relacionadas aos valores e

competências relacionadas às habilidades individuais. Para Brasil (2011), as

competências diretamente relacionadas aos valores são constituídas pela capacidade

do líder em ter:

-Coerência: capacidade do líder se manter fiel aos seus princípios morais e de racionalidade independente das pressões que possa vir a sofrer. -Coragem: tanto coragem moral quanto coragem física. Na coragem física, o líder deve deixar de lado os receios à sua integridade corporal durante o cumprimento de suas atribuições. Já na coragem moral, o líder deve ser capaz de não abrir mão dos seus princípios e convicções mesmo que essa atitude possa lhe ser desfavorável. -Dedicação: capacidade de empenhar-se com afinco em suas atividades a fim de alcançar os objetivos propostos da melhor forma possível. -Imparcialidade: capacidade de deixar de lado os laços afetivos que possuir no momento a que estiver imbuído da atribuição de julgar, a fim de alcançar sempre que possível a justiça. -Responsabilidade: capacidade de assumir seus atos em todas as situações, não deixando que recaiam sobre outra pessoa as consequências de suas decisões.

No que se refere às competências relacionadas às habilidades individuais, o

manual C20-10 indica a necessidade de o líder militar possuir:

-Adaptabilidade: capacidade do líder de se adequar a todas as situações, principalmente quando houver mudanças inesperadas de um quadro situacional inicial.

33

-Autoconfiança: capacidade de sempre acreditar realmente na eficiência daquilo em que se propõe a dizer ou fazer, principalmente diante das dificuldades. -Criatividade: capacidade do líder em buscar caminhos e formas alternativas como solução eficiente perante situações de desafio. -Decisão: capacidade de buscar medidas corretas em momentos oportunos, sempre buscando a percepção e a sensibilidade como alicerces para o ato de concluir que caminho seguir. -Dinamismo: capacidade de ser prático e extremamente ativo em suas ações a fim de afastar qualquer possibilidade de apatia ou lentidão, características que muito dificultam o ato de liderar. -Equilíbrio Emocional: capacidade de controlar suas emoções e reações particulares, dada uma situação inusitada, buscando a serenidade, racionalidade e paciência para melhor avaliar um problema, por pior que ele seja. -Flexibilidade: capacidade de o líder reformular planejamentos e decisões após a análise de um novo fator que possa surgir o que não tenha sido considerado anteriormente. -Iniciativa: capacidade de agir perante novas situações sem depender de seus superiores e sem demandar demasiado tempo para isso, principalmente em momentos em que uma pronta resposta se faz necessário. -Objetividade: capacidade de o líder elencar dentre diversos caminhos a ser percorrido, aquele que melhor cumpre as metas traçadas pelo planejamento. -Organização: capacidade de ordenar suas atividades de forma sistematizada, evitando assim que um possível descontrole possa vir a comprometer o desempenho esperado. -Persistência: capacidade do líder de insistir e abordar por diversas formas o mesmo problema até concluí-lo com o êxito esperado. -Resistência: capacidade de suportar não só o desgaste físico bem como o desgaste moral e psicológico durante a execução de seus trabalhos ou na busca de seus objetivos.

Quanto às competências afetivas interpessoais, a referência supracitada

destaca que se caracterizam, basicamente, pelos atributos do líder que o habilitam a

estabelecer melhores relacionamentos, quais sejam:

-Comunicabilidade: capacidade do líder de expressar com coerência e eficiência suas ideias e ações a fim de evitar possíveis distorções que venham a comprometer o entendimento ou a percepção pelo grupo a quem exerce influência. -Camaradagem: traduz-se na capacidade de estabelecer relações amigáveis, principalmente através do diálogo com seus pares, subordinados e superiores, almejando sempre o bem-estar de cada indivíduo do grupo. -Cooperação: ter em si o sentimento de grupo, de trabalho em equipe, levando para si e propagando o sentimento de união e do bem da coletividade. -Direção: capacidade do líder de coordenar pessoas e grupos, conduzindo-os na direção dos objetivos propostos. -Empatia: sensibilidade de, sempre que possível, se colocar no lugar de cada integrante do seu grupo, percebendo assim sentimentos, valores e buscando o bem-estar de todos. -Persuasão: traduz-se na capacidade do líder, através de seus atos e gestos, modificar e influenciar a opinião dos integrantes do grupo. -Tato: capacidade de exercer todas as atitudes passíveis de sua liderança sem ferir sentimentos, opiniões e convicções das pessoas a sua volta.

34

De acordo com Cortella (2009), ao se abordar sobre as competências do líder

militar, cabe destacar que o modo como um líder trata as circunstâncias da vida diz

muito sobre seu caráter. As crises não o formam necessariamente, mas certamente o

revelam.

Assim, a adversidade, algo inerente da atividade militar, é uma encruzilhada

que obriga a se escolher um dos dois caminhos: o caráter ou a concessão. Toda vez

que a pessoa escolhe o caráter, torna-se mais forte, ainda que a escolha traga

consequências negativas (CORTELLA, 2009).

Sob uma outra ótica, a inteligência emocional destaca-se também como um

atributo considerável ao líder militar. Tal capacidade lhe dá condições de optar pelas

melhores decisões, por ocasião de uma situação de estresse, sem apego a motivos

particulares, visando o melhor para os seus liderados e, principalmente, aumentando

o desempenho nas missões que lhe forem atribuídas (GOLEMAN, 2015).

Dessa maneira, o desapego emocional cresce exponencialmente de

importância. Razões afetivas, em determinadas circunstâncias, tendem a induzir o

surgimento de debates inúteis ou conflitos desnecessários. A imparcialidade do líder

nesses casos é fundamental para que a reação seja eficaz diante do perigo

(ALMEIDA, 2010).

Nesse sentido, ressalta-se a contribuição de estudiosos como Salovery (2000)

e Goleman (2015), que dividiram esse tipo de inteligência em quatro habilidades

desejáveis e amplamente aplicável no meio militar: o conhecimento das próprias

emoções (autoconhecimento); a capacidade de controlar essas emoções

(autocontrole e equilíbrio emocional); o reconhecimento das emoções de cada

integrante do grupo (empatia); e a administração de relacionamentos com pessoas ou

grupos (uso correto da paciência, da autoridade e do tato).

4.3 A LIDERANÇA MILITAR E OS ESTILOS DE COMANDO

Incialmente, entende-se por comando a capacidade de direção de uma

organização na consecução de seus objetivos operacionais. Ao se tratar de liderança

militar, entende-se o comando como o processo resultante de duas atividades

essenciais e que, de acordo com Gil (2010), podem ser exercidas simultaneamente:

a chefia e a própria liderança.

35

Segundo o General Sérgio Coutinho (1999), comandar é exercer a chefia militar

e aplicar a liderança militar, a fim de conduzir eficientemente a organização militar ao

cumprimento da sua missão.

O manual de campanha C20-10, ao tratar do assunto liderança e comando,

destaca em primeiro lugar a importância do nível de comando a ser desenvolvida a

liderança. Dessa forma, indica possíveis formas de atuação do líder, desde os

pequenos escalões até o nível estratégico.

Vale destacar que, a direção e liderança de uma organização militar

apresentam peculiaridades específicas como aptidão e prontidão operativa

permanentes para atuar em situação de crise, possibilidade de perdas humanas e

constante gerenciamento de recursos humanos (COUTINHO, 1999).

De acordo com o autor acima referenciado, a liderança militar deve estar

vinculada ao exercício funcional do comandante, o que, simultaneamente, aliado com

a sua capacidade de chefia, lhe proporcionará as competências necessárias ao bom

desempenho de suas funções. Nesse contexto, alguns estilos de comando podem ser

empregados a fim de que tais objetivos sejam cumpridos.

Chama-se, no meio militar, de estilo de comando a forma com que um

comandante se porta perante seus subordinados, a fim de lhes emitir ordens, dar-lhes

direcionamentos, incentivos e outras atribuições. Baseado nas teorias vigentes sobre

liderança, os estilos de comando são tipificados como autocrático, participativo ou

delegativo (BRASIL, 2011).

O estilo de comando autocrático é baseado na centralização das ações por

aquele que exerce o comando, a quem cabe todas as responsabilidades dos atos, de

fixar normas, estabelecer objetivos e avaliar resultados. O líder espera que seus

subordinados cumpram as determinações e ordens sem deixar espaço para a

criatividade e a participação, o que acaba por gerar frustração e contribuir para um

ambiente de trabalho tenso e estressante (BANOV, 2008).

As consequências da liderança autocrática estão relacionadas ainda com a

ausência de espontaneidade, união e de iniciativa, além da dificuldade do

estabelecimento de amizades espontâneas (FACHADA, 2003).

Já no estilo de comando participativo, observa-se uma preocupação constante

com a permissão de participação do grupo junto àquele a quem compete decidir, dar

ordens e mostrar a direção a ser seguida. A interação sintonizada entre todo o grupo

36

em busca de novas ideias e sugestões que facilitem a conquista dos objetivos

traçados é uma característica marcante desse estilo de comando (BRASIL, 2011).

Segundo Maximiano (2004):

Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente.

De acordo com Silva (2011), no estilo de comando participativo, a liderança, ao

se voltar para os liderados, acaba por permitir a participação destes no processo

decisório. Tal fato tende a incentivar a aproximação do grupo, tornando mais fácil o

estabelecimento de vínculos, afetividade, respeito e coesão.

Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o

grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade,

mesmo na ausência do líder. O comportamento do guia é de orientação e de apoio. É

o estilo que produz maior qualidade de trabalho (FACHADA, 2003).

Por fim, no estilo de comando delegativo, o líder delega a assessores o poder

de decisão, na maioria das vezes por desconhecimento técnico de certas ações pelas

quais é responsável, e em atividades que tendem a ocorrer de forma descentralizada.

Dessa forma, esse estilo de comando, apesar de em muitas ocasiões se fazer

necessário, requer muito cuidado no que tange à escolha dos assessores e na

preocupação de não se perder o controle, uma vez que diversas decisões passam a

ser atribuídas a intermediários (BRASIL, 2011).

Cabe ressaltar que, aplicar um determinado estilo de comando, no meio militar,

não garante, a quem o exerce, a capacidade de se caracterizar como um verdadeiro

líder, pois tal ação reflete apenas a forma como uma autoridade militar conduz

determinado grupo dentro de um quadro de obrigações funcionais. Assim,

determinado indivíduo pode exercer o estilo de comando participativo, por exemplo, e

não ser um líder militar.

Segundo Sombrio (2007), além de aplicar um estilo de comando

adequadamente, o verdadeiro líder militar deve possuir um perfil fundamentado em

características essenciais, relacionadas à integridade, tais como o respeito, a

responsabilidade, o compromisso e crença em suas ações.

De acordo com suas percepções, o ambiente militar, em situações de paz ou

de risco real, tem uma ampla capacidade de ratificar, de maneira fidedigna, a

37

existência ou não das características mencionadas acima, uma vez que um número

considerável de indivíduos se encontra sob as mesmas circunstâncias e/ou condições.

4.4 A LIDERANÇA MILITAR EM TEMPO DE PAZ

Em tempo de paz, as ações militares normalmente estão voltadas ao preparo

constante, visando a plenitude de condições que permitam o emprego adequado em

caso de um conflito ou guerra (BRASIL, 2014).

Nesse viés, atividades com o intuito de solidificar o espírito de abnegação, amor

à pátria e sentimento do dever são desenvolvidos e aperfeiçoados nos profissionais

das armas, através de exercícios, formaturas, ordem unida, juramentos, continência,

competições desportivas, dentre outros (BRASIL, 2000).

Assim, na paz, o culto ao ritualismo e ao cerimonialismo são constantes do

meio militar. Janowitz (1967) considera esses ritos capazes de confrontar a ansiedade

e funcionar como elemento equalizador entre a tradição e a inovação. Gardner (1990)

entende-os como expressões visíveis de cultura compartilhada, contribuindo para o

senso de comunidade do grupo.

Nos momentos em que as cerimônias são desenvolvidas, torna-se essencial a

presença do líder, capaz de orientar e alinhar atitudes e procedimentos exercidos com

os objetivos da instituição, os quais, em sua maior importância, são estabelecidos em

níveis mais elevados.

Gonçalves (2005) afirma que o Exército Brasileiro, por exemplo, tem como

objetivos permanentes a evolução da Força, a busca da excelência de desempenho,

a operacionalidade plena, a excelência gerencial, a credibilidade e a integração com

a sociedade. Ressalta ainda que, longe das hipóteses de emprego e a consequente

preparação prévia para possíveis embates com outros atores internacionais, o

ambiente militar deve servir como escola de civismo, a fim de homogeneizar

regionalismos, promover os valores e a unidade nacional dentro do território.

Amparado por suas pesquisas, o estudioso em pauta afirma que de uma forma

geral, na paz, a fim de auxiliar a nação, as Forças Militares do Brasil e do mundo

desenvolvem, ou estão em condições de desenvolver, ações preventivas e

repressivas, visando o controle de fronteiras terrestres, marítimas, de águas interiores,

de delitos transfronteiriços, ambientais, o apoio à defesa civil, a garantia da lei e da

38

ordem, o apoio à votação e apuração, o apoio logístico, de inteligência, de instrução,

de comunicações e de engenharia.

Conforme Neto, Guimarães e Gomes (1996), tal fato demonstra o quão

importante é o papel e a capacidade de decisão do líder militar, em todos os escalões,

a fim de potencializar e equacionar o preparo de homens para o combate real, em

paralelo às missões e atividades desenvolvidas em tempo de paz, caracterizadas por

um alto nível de descentralização, devido às suas especificidades.

Segundo Gonçalves (2005), para se atingir tais objetivos, o ambiente militar

deve ser capaz de realizar previsões e estabelecer metas organizacionais.

Administrativamente, deve ainda enquadrar-se à parcela orçamentária que lhe for

destinada pela nação, a fim de cumprir com êxito o seu papel sem, no entanto, onerar

as necessidades das demais expressões do poder nacional.

Nessa linha de pensamento, ressalta ainda que as Forças Armadas do Brasil e

do mundo se encontram em um verdadeiro processo de evolução na área de gestão,

desencadeando ações como autoavaliação, validação e implementação de planos de

melhoria, a fim de otimizar suas funções e ações.

Por outro lado, a Instituição militar, como organização, tem suas demandas

administrativas como qualquer empresa, necessitando de uma constante estrutura,

organograma, quadro de pessoal e meios, dentre outros, o que, invariavelmente,

tende a gerar despesas.

Além disso, de acordo com Coutinho (1999), uma organização militar tem

características peculiares ao se tratar de administração. Tal fato é decorrente das

singularidades de sua destinação, a qual lhe impõe uma prontidão constante para

atuar em situações em que a expressão militar seja requerida.

Em contrapartida, mesmo em tempo de paz, um fator tem sido observado, no

meio militar, como primordial para fundamentar o cumprimento das diversas missões

atribuídas às Forças Armadas do Brasil e do mundo moderno: a coesão de equipes.

O Exército Norte Americano afirma que já está provado que uma equipe é mais

eficaz do que um indivíduo quando os membros trabalham juntos, utilizando suas

habilidades, experiências e capacidades. Alguns sinais têm a capacidade de revelar

o nível de coesão e eficiência de equipes (Quadro 1), o que permite ao líder trabalhar

em prol do desenvolvimento ou aperfeiçoamento dos vínculos entre os indivíduos do

grupo, aumentando as chances de sucesso perante as missões militares atuais (EUA,

2015).

39

Equipes

Ineficazes Eficazes

Falar com desespero em equipe.

Não ouvir algo relevante da equipe.

Deixar de cumprir a disciplina na equipe.

Competir, ao invés de cooperar.

Discutir com outros membros.

Deixar de agir ou tomar decisões.

Concentrar-se no auto interesse.

Enfatizar o que é comum entre os membros.

Manter uma visão compartilhada.

Compartilhar informações úteis.

Incentivar atividades em grupo.

Promover a união em prol do moral.

Ter apreço com os membros da equipe.

Agir sempre como uma equipe.

QUADRO 1 – Sinais de equipes ineficazes e eficazes no Exército dos EUA

Fonte: EUA (2015)

4.5 A LIDERANÇA MILITAR EM COMBATE REAL

A essência das lições aprendidas a respeito da atuação do líder em situações

de combate real se caracteriza como um conhecimento ímpar para o estudo da

liderança militar.

Assim, ao se discutir sobre o tema, nada melhor do que trazer à tona as

experiências vividas em combate, onde os níveis de estresse e tensão de toda ordem

chegaram ao extremo. Tal ato permite que as características do líder sejam

adequadamente apreciadas, uma vez que, a par de todos obstáculos vividos,

consegue-se evidenciar, com mais clareza, aspectos relevantes sobre liderança

(MARSHALL, 2003).

Sendo assim, as experiências vividas em combate pela Força Expedicionária

Brasileira (FEB), nos campos da Itália, bem como as lições aprendidas sobre a

liderança nesse contexto, se apresentam como um estudo de caso interessante para

o presente trabalho.

No contexto das análises da atuação brasileira nos campos da Itália, concluiu-

se que o homem, atuando como multiplicador de forças, caracteriza-se como maior

vetor capaz de alcançar o sucesso em batalha. Para isso, deve dominar seu

comportamento e, particularmente, o medo (CAMPELLO, 1999).

Marshall (2003) verificou em suas pesquisas que o maior inimigo do homem

durante as campanhas na 2ª Guerra Mundial não foi o sabre nem o chumbo, mas sim

o medo. Assim, diferentemente das possíveis aproximações realizadas pela literatura,

40

cinema ou dramaturgia, ele constatou que o comportamento humano em guerra revela

dimensões do comportamento individual, que são sensíveis ao desenvolvimento das

ações de liderança.

O referido autor percebeu nos relatos de guerra que os pormenores da

experiência humana de cada indivíduo exercem efeitos significativos em momentos

cruciais, tais como o de se acionar um simples gatilho, por exemplo.

Segundo Campello (1999), a maior causa de fadiga em combate ocorria em

função do medo de matar. Sua constatação encontrou fundamento na premissa de

que, na guerra, os alvos não são de papel. Pelo contrário, são seres humanos e a

sociedade tende a expurgar uma agressão sem a devida motivação. De acordo com

a percepção do autor, essa condicionante tende a entranhar-se na psiquê humana e

causar sérias limitações à iniciativa.

Conforme diz Marshall (2003), diante dessa celeuma, não foi só a ordem

superior ou a busca do reflexo condicionado, durante as sessões de instrução, que

solucionaram e otimizaram o poder de combate da tropa brasileira. Foi necessário

desenvolver, através de ações de liderança, a inteligência emocional do combatente,

convertendo, assim, o medo em confiança.

Destacou, porém, que diante de um homem que sentisse dificuldade em utilizar

o seu armamento, uma solução encontrada era sua realocação de função no emprego

das armas coletivas, pois a existência de outros homens, da própria guarnição,

facilitava a realização adequada do fogo necessário. Marshall afirma que, era preciso

ao líder, ação de comando e conhecimento pleno dos seus subordinados.

Uma outra constatação de Marshall (2003) é que, naturalmente, o homem é

gregário, gosta de companhia. No entanto, nos campos da Itália, a batalha trouxe uma

sensação de vazio bastante expressiva, totalmente diferente da instrução, onde por

mais que se buscasse a imitação do combate, o discente nunca se sentia realmente

só.

Assim, quando o “inimigo” real surgia, e consequentemente a sensação de

medo, a insegurança preponderava e elevava de importância o papel do líder como

elo fundamental à quebra da perigosa paralisia inicial dos confrontos.

Por outro lado, na percepção de Campello (1999), os soldados, durante a

guerra, mesmo depois dos batismos de fogo, acabavam impulsionados a avançar

muito mais pela presença de seus líderes e camaradas do que, simplesmente, pelas

missões recebidas.

41

O autor acredita que tal fato se dava em função de uma percepção,

disseminada na FEB, de que uma inação podia custar a vida de muitos companheiros,

o que comprova que as ações de liderança para o estabelecimento de vínculos surtiam

plenamente os efeitos desejados.

Nessa linha de raciocínio, Marshall (2003) ratificou a importância de as ações

de liderança desenvolverem o espírito de grupo e a camaradagem desde o

recrutamento, uma vez que estes atributos, em combate, realmente contribuíram para

o desempenho da tropa brasileira e foram de fundamental importância para que as

missões em campanha tivessem êxito.

Cortella (2009), sob uma outra ótica, diz que, dentre os principais fatores que

facilitam a atividade da liderança, estão a existência de um bom processo de

comunicação e a postura correta e coerente por parte do líder.

Segundo Campello (1999), isso pode ser comprovado nos campos da Itália, na

Segunda Grande Guerra, quando se constatou que o fogo inimigo tinha a capacidade

de dissolver qualquer ordem, modificar os rumos previstos de uma missão e frustrar o

contato visual entre integrantes de um determinado grupo.

Sobre tais apontamentos, Marshall (2003) afirma que o fluxo das informações

e das ligações foram imprescindíveis para o soldado brasileiro saber quem estava ao

seu redor, e se existiam outros elementos de apoio prestando-lhes o suporte

necessário durante as operações. O autor reitera que o ato do comando manter a

tropa informada e o soldado ter a consciência de que os sistemas estavam integrados,

influenciou positivamente na vontade de vencer e na coragem para agir e resistir dos

combatentes da FEB.

Por outro lado, destaca que foi importante, sobretudo ao pequeno grupo em

combate, manter informado o escalão superior sobre o seu posicionamento e seus

objetivos. A falta deste entendimento ou o blefe sobre a real situação, buscando-se

evitar censuras ou críticas imediatas, podia comprometer a coesão e todo um esforço.

Durante a atuação da FEB, muitas vezes, por falta dessa interação, pequenos

escalões em combate deixaram de conquistar objetivos decisivos para perseguir

tropas cuja destruição não trouxe qualquer vantagem decisiva na Guerra. Em que

pese os planejamentos e reconhecimentos, a linha de frente só podia ser

compreendida por quem nela estava presente, e a visita do comando era um

acréscimo essencial à força moral da tropa (MARSHALL, 2003).

42

Outro fator evidenciado como importante é o trato com o subordinado. A

lealdade dentro de uma fração aumenta quando se reconhece o valor de cada um. O

que pôde ser observado na Itália é que, quando um subalterno recebia a devida

atenção de seu comandante, informava melhor a sua real situação, sem dar voltas,

proporcionando uma maior eficiência no campo de batalha (CAMPELLO, 1999).

O autor diz que, ampliando o bom trato, a tropa se torna um verdadeiro time de

camaradas, com esforços conjugados e convergentes, multiplicando forças e

desenvolvendo atributos como a correta iniciativa, que faz o homem sair de seu abrigo,

cobrir a progressão do companheiro e avançar sobre o inimigo.

Tais assertivas reforçam o pensamento de Pontes (2008): o homem deve ser

considerado em sua complexidade como um ser que pensa, reflete, produz ideias

novas, sendo capaz também de provocar mudanças, as quais podem ser para melhor

ou pior. Tudo depende do seu estado de motivação, mas principalmente da forma de

como ele é tratado.

No que tange a figura do líder, Marshall (2003) acredita não haver sucesso

sem ação de comando; assim como afiança ser o medo contagioso tanto quanto a

coragem. Dessa forma, vê um homem com autodomínio como um fator que impulsiona

a todos, qualidade que, na guerra, juntamente com o exemplo e a honra pessoal,

foram e ainda são os pilares fundamentais para se atingir a vitória.

Por todo exposto, verifica-se que a atuação militar em combate, em particular

durante as ações da Força Expedicionária Brasileira, na Itália, foi capaz de trazer à

tona aspectos fundamentais sobre o fator liderança sob condições extremas, as quais

só o combate real é capaz de oferecer.

5 A LIDERANÇA EMPRESARIAL

O conceito de liderança pode variar de um autor para outro, e ainda, dentro das

organizações empresariais, podem ter alguns significados diferentes. Constata-se

que, a maior parte dos escritores conceituam liderança como um processo de

influência de um indivíduo sobre outro ou sobre um grupo, com vistas à realização de

objetivos em uma situação dada (BERGAMINI, 1994).

No que tange ao meio empresarial, segundo Pontes (2008), o líder

contemporâneo, mesmo enfrentando novos desafios, deve buscar conhecer

profundamente cada integrante do seu grupo de trabalho, a fim de instigá-los ao

43

constante melhoramento e, ao mesmo tempo, evitar conflitos, desestímulos e jogos

de poder que, juntos, podem levar uma empresa à falência.

Até meados de 1940, deu-se valor à teoria sobre liderança baseada na ideia de

que o líder era possuidor de certas características que o tornavam mais apto para

conduzir um determinado grupo para a execução de tarefas, ao passo que, aos

demais, cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE, 2003).

Segundo Bergamini (2002), a partir do final da 2ª Grande Guerra e seus efeitos,

o mundo passou a ter uma necessidade maior de forjar novos líderes, uma vez que a

obtenção e o aproveitamento da mão de obra disponível, nesse período, tornaram-se

tarefas críticas.

Mesmo assim, até a década de 60, a figura do simples chefe, que se limitava a

manter a gerência sobre os funcionários e exercer controles mecânicos nas

instalações de trabalho, marcou a passagem e evolução de diversas empresas. Já a

partir do final da década de 80, as corporações passaram a necessitar de uma maior

contribuição técnica e intelectual de seus funcionários, em virtude do aumento dos

níveis de competitividade e concorrência (MARQUES,2010).

Atualmente, o ramo empresarial apresenta características específicas que

exigem cada vez mais dos seus recursos humanos.

5.1 CARACTERÍSTICAS DA ATIVIDADE EMPRESARIAL

Enquanto no passado as empresas norteavam suas características a fim de

alcançarem o sucesso priorizando ativos tangíveis, atualmente o êxito empresarial

tem ligação ampla com ativos considerados intangíveis, ou seja, fatores não materiais

que geram riqueza ao contribuírem com o desempenho de uma determinada

organização (SVEIBY, 1998). O conhecimento, a fidelização de clientes, a

confiabilidade na proposta apresentada e a força de uma imagem positiva, são

exemplos desse tipo de ativo.

De acordo com Nakamura (2001), nos tempos atuais, a fim de estarem em

condições de sobreviver à alta competitividade, as organizações possuem ou devem

possuir características fundamentais para o alcance de suas metas organizacionais e

objetivos pré-estabelecidos.

Nesse contexto, um item importante é a capacidade de adotar uma gestão

orientada à manutenção de uma relação de longo prazo com os clientes. Para tal canal

44

de comunicação, a qualidade do atendimento pós-venda, a velocidade de entrega e,

principalmente, a qualidade dos produtos oferecidos serão fundamentais.

Outro aspecto essencial apontado pelo autor, nesta nova era, é a capacidade

de uma empresa desenvolver vínculos de confiança e fidelidade entre seus clientes e

seus produtos ou marcas. Vale destacar que, esses vínculos tendem a se fortalecer,

à medida que os anseios do usuário final vão sendo atendidos de forma cada vez mais

satisfatória.

Segundo Crawford (1994), a possibilidade de usar de forma inteligente e

racional os recursos computacionais e de telecomunicações modernos é uma outra

característica imprescindível às atuais empresas. Uma organização incapaz de

armazenar e processar dados de forma rápida, flexível e eficiente, não reúne as

condições mínimas de sobreviver no mercado.

O autor destaca como um atributo ímpar observado nas empresas de hoje, o

grande foco que é dado ao conhecimento. Diferentemente do passado, atualmente o

meio empresarial prima pelo capital intelectual. Nesse sentido, verifica-se o valor que

tem sido dispensado às pessoas com capacidade cognitiva ou que se tornam aptas a

desenvolverem um auto aprendizado que se alinha com a visão estratégica das

organizações das quais fazem parte.

Para Drucker (1992), a receptividade à inovação é outra peculiaridade típica

das organizações empreendedoras atuais. Diante do mundo contemporâneo, as

empresas têm se mostrado quase sempre predispostas a encarar novas mudanças

como desafios e oportunidades, e não mais como uma ameaça, como ocorria no

passado.

Segundo o autor em pauta, o constante acompanhamento do desempenho

tem se conformado também como outra característica presente nas empresas de hoje.

Para tanto, diversos processos avaliativos têm sido desenvolvidos e aprimorados

constantemente, a fim de gerar aprendizado que otimize resultados.

De acordo com Nakamura (2001), esse conjunto de propriedades ora

discutidas, conduz a um outro fator essencial no meio empresarial: a eficiência

operacional. É através dela que todo o ciclo produtivo passa a ter condições de

alcançar os objetivos de curto, médio e longo prazo, traçados pelos diversos níveis

organizacionais.

Boog (1991) afirma ainda que a flexibilidade, a inovação, a ênfase no

trabalho em grupo, a capacidade de delegação e autonomia, decisões consensuais,

45

a lealdade à empresa, a existência de gerentes com habilidades técnicas, humanas e

conceituais e a importância dada aos resultados como forma de se atingir a eficácia

(Quadro 2) são itens de grande valor que também devem existir no meio empresarial.

Porém, o referido autor destaca em seus estudos que, de uma forma geral,

verifica-se ainda no mundo, que algumas empresas possuem um conjunto de

características bem diferentes das desejáveis às empresas modernas. Tal situação

demonstra a dificuldade existente em determinadas organizações no que tange a

quebrar paradigmas, mudar atitudes e acompanhar a evolução.

SITUAÇÃO ENCONTRADA

SITUAÇÃO DESEJÁVEL

● Rigidez organizacional

● Tradição

● Ênfase na hierarquia

● Centralização no topo

● Decisões individuais

● Lealdade a seu departamento

● Gerentes com ênfase em habilidades

técnicas

● Importância às atividades (eficiência)

● Flexibilidade

● Inovação

● Ênfase no trabalho em grupo

● Delegação e autonomia

● Decisões consensuais

● Lealdade à empresa como um todo

● Gerentes com habilidades técnicas,

humanas e conceituais

● Importância aos resultados (eficácia)

QUADRO 2 – Características encontradas e desejáveis atualmente nas empresas

Fonte: BOOG, Gustavo G.

Nesse contexto, fica evidente o valor da liderança no processo de

transformação para a situação desejável dentro das empresas. O líder tem se

mostrado um verdadeiro catalizador das mudanças para que as empresas adquiram

as competências necessárias ao sucesso. Para tanto, deverá possuir ou desenvolver

habilidades específicas que lhe permitirá desempenhar seu papel de forma

satisfatória, principalmente no que concerne a otimização de resultados, através da

condução correta dos recursos humanos nas organizações.

46

5.2 HABILIDADES DO LÍDER EMPRESARIAL

Marques (2010), apoiado pela concepção de Stogdill e Mann, citados por

Bergamini (1994), ressuscita em suas pesquisas a questão da teoria dos traços, na

qual líderes empresariais deveriam possuir certas habilidades, facilitadoras no

desempenho do seu papel de liderança.

Nessa linha de raciocínio, Levek (2002) evidencia as principais habilidades

necessárias ao líder contemporâneo, no que se refere às atividades empresariais.

Segundo a autora, habilidades como visão, comprometimento, comunicação,

integridade, realidade e intuição são indispensáveis ao ato de liderar nas atuais

organizações. Cada uma das habilidades citadas é trabalhada e esmiuçada a fim de

trazer à tona os principais elementos necessários ao líder diante dos novos desafios

do mundo moderno.

Segundo Covey (2004), o líder nas empresas deve ter uma capacidade de

enxergar situações e objetivos de uma forma diferenciada. Alega que, em detrimento

ao ato de visualizar apenas os métodos a serem empregados para se alcançar

determinado objetivo, o líder deve analisar o melhor modo de se conseguir alcançar

as metas estabelecidas.

Chiavenato e Sapiro (2010) concluem que o líder deve buscar enxergar a

organização em níveis mais altos, criando uma capacidade de visualização a longo

prazo, que embasará suas estratégias de motivação em relação aos liderados.

Já o comprometimento tem uma relação estreita com as metas a serem alçadas

nas empresas. É através dele que se consegue gerar a confiança necessária, o poder

adequado e a devida responsabilidade que irão delinear o alcance dos objetivos

propostos (LEVEK, 2002).

Balci (2003) ratifica tais apontamentos alegando existir uma proporcionalidade

direta entre os níveis de comprometimento, de produtividade, de lealdade, de

responsabilidade e de satisfação dos funcionários com a organização da qual fazem

parte. Tal fato resulta inclusive em redução de custos nas empresas atuais.

Para Bahia (1995), a comunicação é uma outra habilidade importante ao líder

empresarial. Dentre as suas diversas funcionalidades, o autor destaca o seu grande

valor como ferramenta no que se refere à direção do público interno e externo. Avisos,

reuniões, regulamentos internos e, principalmente, a interação interpessoal são

47

algumas formas frequentes nas empresas onde o referido processo é posto em

prática.

Constata-se, assim, a grande importância do papel do líder como comunicador

nas empresas. De acordo com Levek (2002), é dele o papel de retransmitir de forma

firme e envolvente os valores da organização na qual está inserido. Para tanto, deverá

prezar pela clareza, por estabelecer vínculos de confiança e por promover um clima

constante de cooperação.

Levek (2002) diz ainda que, inserido nesse processo, uma outra habilidade

interessante ao líder é a capacidade de dar e receber feedbacks coerentes com o

objetivo final de manter, de forma franca e transparente, o grupo de liderados

adequadamente informados.

Nesse sentido, Daniel Goleman (2001) afirma que:

O feedback consiste no intercâmbio de informação sobre o funcionamento de parte de um sistema, já que uma parte interage com as demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema e, neste caso, o feedback é a possibilidade de evitar a entropia – a troca de informação permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos estão sendo bem executados, que precisam aprimorá-los, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro.

Chiavenato e Sapiro (2010) chamam a atenção para uma outra habilidade de

grande valor ao líder nas organizações: a capacidade de manter-se sempre íntegro.

Conforme apontam, sem uma inquestionável integridade, o líder perde a confiança

das pessoas, desencadeando um conjunto de consequências negativas e

comprometedoras.

Bennis (1996) acresce, também, que além de se manter sempre íntegro, um

líder nas empresas deve desenvolver a habilidade de conhecer com exatidão a

realidade exterior que o cerca. Dessa forma, reunirá as condições necessárias para

avaliar e se preparar para as influências que o ambiente externo pode exercer sobre

sua equipe de atuação e sobre sua organização.

Por fim, segundo Meneghetti (2008), a intuição é também uma habilidade que

distingue o líder dos demais. Caracteriza-se pela capacidade intrínseca de

desencadear um flash de inteligência em locais e momentos oportunos que lhe

permitem visualizar a melhor ação a ser tomada. Tal capacidade otimiza suas

decisões em relação aos liderados e a empresa que o integra.

48

Dessa forma, amparado por um conjunto extenso de habilidades necessárias e

desejáveis, o líder empresarial passa a ter condições de optar e colocar em prática

um determinado estilo de liderança, que melhor facilitará suas ações diante do

contexto que o cerca.

5.3 ESTILOS DE LIDERANÇA EMPRESARIAL

As teorias que estudam a interação entre o líder e seus colaboradores nas

organizações dão conformação aos chamados estilos de liderança empresarial.

Vocacionados a atender ao mundo das corporações, autores como Chiavenato

(1994), Adair (1992), Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986) têm buscado conceituar os

principais estilos de liderança empresarial.

Dentro desse contexto, Levek (2002) e Marques (2010), apoiados pela teoria

que trata sobre a liderança situacional nas empresas, de Hersey e Kenneth Blanchard

(1986), apresentam discussões interessantes que ressaltam a necessidade de o líder

ajustar seu estilo de liderança de acordo com as demandas do ambiente que o rodeia.

De acordo com Levek (2002), se levanta um novo conceito de condução de

equipes de trabalho, denominadas de equipes autogerenciadas. Sob esse prisma, o

líder deve buscar desenvolver as competências necessárias em sua equipe de

trabalho para promover um trabalho conjunto, contínuo e que envolva a todos no

processo, criando uma identidade única do grupo com os objetivos a serem

alcançados.

A participação do líder e a evolução desse processo de criação de equipes

autogerenciadas, nas empresas atuais, são delineados por 4 (quatro) fases: a fase da

estrutura tradicional (1ª fase), a fase do líder no centro da equipe (2ª fase), a fase da

transição (3ª fase) e a fase da parceria (4ª fase) ( LEVEK, 2002).

Sob essa ótica, todo o processo tende a configurar-se como um estilo de

liderança, novo e peculiar, que tem como cerne alcançar a transformação do perfil do

grupo de trabalho, no qual os liderados encontram-se inseridos. No entanto, para que

a transformação esperada seja exitosa, deve-se ter como objetivo final a

incrementação de novas competências, tais como o desenvolvimento de uma maior

sinergia entre o líder e os liderados e a transmissão adequada de responsabilidades

intragrupo, sem qualquer dificuldade ou solução de continuidade.

49

FIGURA 5 – Primeira Fase: estrutura tradicional

Fonte: LEVEK, 2002.

Nesta primeira fase (Figura 5), verifica-se que o ambiente é desprovido de

energização (empowerment). O líder situa-se acima do grupo de trabalho e

separadamente dele.

FIGURA 6 – Segunda Fase: o líder no centro

Fonte: LEVEK, 2002.

Na segunda fase (Figura 6), as informações passam pelo líder, que também

serve de canal de comunicação entre a alta direção e o grupo. Existe ainda uma clara

distinção entre o que o líder faz e o que as outras pessoas fazem.

50

FIGURA 7 – Terceira Fase: transição

Fonte: LEVEK, 2002.

Já na fase 3, que é a transição (Figura 7), o líder delega autoridade para a

tomada de decisão sobre atividades básicas. Alguns membros do grupo passam a

assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do líder.

FIGURA 8 – Quarta Fase: parceria

Fonte: LEVEK, 2002.

Por fim, na última etapa (Figura 8), o líder torna-se um parceiro do grupo, que

passa a decidir sobre como executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e

decisões que tradicionalmente eram do líder, aumentando a energização do grupo.

51

Sob uma outra ótica e partindo-se do pressuposto que a liderança pode se

manifestar sob as formas direta e indireta, chega-se à conclusão de que o líder pode

assumir papel diferenciado no que se refere a sua aplicação.

De acordo com Kladis e Freitas (1996), a tomada de uma decisão é, em grande

parte, determinada pelo estilo de comando ou gerencial que um líder se propõe a

executar perante seus subordinados.

Segundo Chiavenato (1999), no meio empresarial, três estilos de liderança são

os mais estudados ao longo da história: a liderança autocrática, a liderança liberal e a

liderança democrática. O referido autor enfatiza que, na prática, os três estilos de

liderança podem ser aplicados distintamente, dependendo da situação, do grupo e

das atividades a serem executadas. Além disso, ressalta que o estilo do líder

dependerá das características intrínsecas ao grupo a ser liderado.

Na liderança autocrática, cabe ao líder emitir ordens, estabelecer diretrizes e

determinar a execução de atividades sem a participação dos seus liderados. O líder

assume uma posição de domínio e essencialmente diretiva, não abrindo espaço para

opiniões e sugestões individuais (CHIAVENATO, 1999).

Para Fachada (2003), nesse estilo de liderar, devido ao espírito centralizador e

sempre em evidência do líder, o trabalho só se desenvolve na presença deste, visto

que, quando o mesmo se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se, o

que acaba por produzir uma maior quantidade de trabalho.

Segundo Banov (2008):

O líder autoritário tem uma postura altamente diretiva, só impulsionada pelas realizações de tarefas, onde as mesmas são planejadas por técnicas sem deixar espaço para a criatividade e a participação do grupo liderado, tornando-os assim, essencialmente frustrados e, consequentemente, favorecendo um lugar de trabalho propício à tensão, ao stress e à desmotivação do liderado.

Por outro lado, na liderança liberal, conhecida como Laissez-Faire, não existe

respeito pelo líder e por suas decisões. Cabe inteiramente ao grupo a liberdade para

decidir sobre questões de grande importância, inclusive sem a participação do líder, a

quem compete unicamente realizar apontamentos irregulares, quando questionado

(CHIAVENATO, 1999).

Nesse estilo de liderança, o produto do trabalho não tende a ser satisfatório,

uma vez que os indivíduos que integram o grupo, sem a presença e autoridade de um

52

guia de confiança, tendem a perder muito tempo com pautas e diferenças

essencialmente pessoais (FACHADA, 2003).

Para Chiavenato (2004), este estilo de liderança deve ser empregado tão

somente em grupos possuidores de alta maturidade e responsabilidade, sendo capaz

de provocar a iniciativa e a criatividade, além de proporcionar aos integrantes do grupo

o sentimento de pertencimento e importância na organização. No entanto, salienta

também a possibilidade da grande perda de tempo e baixa produtividade em virtude

de problemas pessoais.

Já a liderança democrática é alicerçada por uma postura do líder que instiga o

debate entre o grupo de colaboradores, a fim de que estes esbocem atitudes e

procedimentos que alinhem esforços em prol de se atingir os objetivos propostos

perante uma situação – problema (CHIAVENATO, 1999).

De acordo com Fachada (2003) e Chiavenato (2004), este estilo de liderar

promove um ambiente de trabalho salutar e de boa comunicação entre o grupo, o que,

por consequência, incentiva a consecução de uma postura de trabalho segura e de

qualidade, independente dos momentos de ausência do líder.

5.4 A FIGURA DO COACH

A origem do termo Coach remonta ao passado, sendo relacionado inicialmente

ao transporte, mais precisamente a um tipo específico de carruagem e seu condutor,

que surgiram na Hungria entre os séculos XV e XVI. Foi posteriormente associado

ainda a treinadores da área esportiva (COX, BACHKIROVA & CLUTTERBUCK, 2014).

De qualquer forma, a ligação do termo com os elementos supracitados encontra

fundamento na capacidade que determinados indivíduos possuem em conduzir outras

pessoas, com sucesso, a lugares ou objetivos específicos (MILARÉ & YOSHIDA,

2007).

Para Grant (2005):

Coaching pode ser compreendido como uma metodologia genérica usada para aprimorar as habilidades e desempenho, assim como o desenvolvimento de indivíduos. É um processo sistematizado no qual indivíduos são ajudados a explorar seus problemas, estabelecer metas, desenvolver planos de ação e agir, monitorar e avaliar seu desempenho de forma a melhor alcançar suas metas.

53

Killburg (1996) afirma que a figura do Coach seria o indivíduo com o qual outras

pessoas da organização se relacionam, comprometendo-se a fim de buscar uma

transformação com objetivo de obter sucesso em suas ações funcionais e

indiretamente pessoais.

Já Chiavenato (2002) relembra que, todo coach pode se transformar em um

líder, mas que a recíproca nem sempre é verdadeira. Segundo o autor, o coach

ultrapassa a capacidade de incentivo, comunicação e motivação do líder em prol de

uma performance mais eficiente. Ele vai além, busca descobrir e desenvolver

competências, preparar intelectualmente e orientar até que se atinjam os resultados.

Por outro lado, segundo Diniz (2007), quando o líder assume o papel de coach,

as vantagens para as empresas e organizações são inúmeras. Na mesma proporção,

aspectos como confiança e respeito assumem níveis de importância ainda maiores.

Levek (2002) entende o ato Coaching como sendo o de preparar o indivíduo

para a elaboração de um autodiagnóstico e aprimoramento das suas capacidades de

raciocínio e análise, a fim de tornar-se capaz de solucionar, eficientemente, problemas

de toda ordem.

Além de esclarecer o referido termo, a autora deixa, ainda, sua visão sobre a

figura do líder como coach nas atividades empresariais. Ela aponta que, nesse papel

duplo, as funções primordiais em relação aos indivíduos que o cercam são: extrair o

melhor potencial de cada um, incentivar o autodesenvolvimento, ter a capacidade de

ouvir e ensinar, compartilhar responsabilidades, orientar e saber reter talentos

identificados.

Milaré & Yoshida (2007) destacam ainda a capacidade do Coach ser usado nas

empresas para formar e otimizar o potencial de outros líderes. Nessa vertente,

afirmam que na essência do coaching está a capacidade de promover a

transformação do aprendizado não só em resultados individuais, mas também em

ferramentas positivas para equipes a serem lideradas.

Krausz (2007) afirma que, o processo coaching tem se materializado como uma

ferramenta gerencial no campo da liderança empresarial, e vem se mostrando capaz

de se adequar aos novos desafios do mercado. Graças à sua capacidade de criação

de novas perspectivas, conhecimentos e habilidades no ambiente de trabalho, essa

ferramenta tem amparado ações positivas e casos de liderança empresarial que

merecem destaque.

54

5.5 CASOS REAIS DE LIDERANÇA EMPRESARIAL

Buscou-se relatar no presente estudo, casos conhecidos envolvendo empresas

de grande porte e alcance internacional, que devido à representatividade que mantém

como organização, induziram ao conhecimento público as situações e deduções aqui

apresentadas. No entanto, deve-se registrar que tais situações ocorrem não só nas

grandes e conhecidas corporações, mas também nas pequenas e médias empresas

e em qualquer um dos níveis de liderança já abordados.

Para Mintzberg (1998), um caso real e interessante de liderança empresarial é

o da empresa Starbucks. Constituída inicialmente por 6 lojas e 100 funcionários, em

1987, passou a possuir 2.498 lojas (363 franqueadas) e 35.620 funcionários até o final

de 1999. Além disso, a referida empresa, atualmente, encontra-se em diversas partes

do mundo como Brasil, América do Norte, Reino Unido, Japão e outros.

Por trás desse grande crescimento, encontra-se a figura de Howard Schultz,

um grande líder e executivo que buscou priorizar suas ações de liderança zelando,

constantemente, por seus subordinados e partindo da premissa de que são eles o elo

fundamental entre a organização e os clientes (SCHULTZ E YANG, 1997;

STARBUCKS,1997).

Já Ross (1999) aponta uma dupla de executivos, da década de 90, que se

configura como símbolo de destaque nos casos de liderança empresarial. O autor se

refere a Jack Welch e Robert Goizueta, executivos respectivamente das empresas

General Eletric e Coca-Cola.

Segundo o pesquisador supracitado, graças a esses dois indivíduos, as

empresas em pauta alternaram-se, por anos, entre o primeiro e segundo lugares no

ranking de VAM (Valores Adicionados ao Mercado) mundial.

De acordo com Ross (1999), os empresários, através da liderança, buscaram

minimizar a carga burocrática que inibia o ímpeto de criatividade e inovação dos

subordinados, além de buscarem se antecipar ao futuro, não aguardando o processo

de evolução normal.

Tais ações permitiram que a General Eletric e a Coca-Cola obtivessem

retornos, em média, 24% acima do esperado, permitindo que essas empresas se

solidificassem no mercado e se preparassem para o futuro atual (MORRIS, 1995).

Kotter (1997) destaca um outro caso real de liderança empresarial: o da

empresa Matsushita Eletric, antiga Panasonic, fundada por Konosuke Matsushita. A

55

referida empresa atingiu o patamar de US$ 49,5 bilhões em crescimento de receita, o

maior aumento do século 20 no mundo empresarial.

Segundo o autor, Konosuke Matsushita foi um líder capaz de influenciar e fazer

seus subordinados acreditarem na importância dos objetivos da organização. Dessa

forma, conseguiu conjugar esforços a fim de criar produtos com um valor agregado

maior do que o esperado pelos clientes, o que acabou por gerar grandes lucros para

a empresa.

Já a empresa Walmart, sob a direção de Sam Walton, também é um caso de

liderança empresarial que merece destaque. Graças às ações de liderança

empreendidas a fim de melhorar a qualidade de vida de clientes e colaboradores, a

multinacional obteve uma valorização de mercado de aproximadamente 50 bilhões de

dólares, no início da década de 90 (WALTON e HUEY, 1992).

Em contrapartida, quando foi dirigida por David Glass, em 1996, a empresa

Walmart registrou uma desvalorização de cerca de 30 bilhões de dólares em relação

ao patrimônio de ações. O episódio demonstra que os atos, a forma e a capacidade

de liderar variam de um indivíduo para outro, trazendo reflexos a toda organização.

De uma maneira geral, ao se buscar casos reais de liderança empresarial,

percebe-se, com clareza, que o esforço de um líder em alcançar os objetivos

influenciando e comprometendo os liderados com a sua causa, tem se caracterizado

como experiências de sucesso nas grandes empresas (WALTON e HUEY, 1992).

Essa capacidade de líder, combinada com o investimento estratégico voltado a

setores específicos como funcionários, equipamentos, promoção, pesquisa e

desenvolvimento, têm se materializado como a grande fórmula do sucesso no mundo

empresarial moderno.

6 CONCLUSÃO

Diante da pesquisa realizada, podem-se concluir algumas proposições sobre

liderança militar e empresarial.

Inicialmente, quando se defronta as características da profissão militar com as

da atividade empresarial, percebe-se, com clareza, diferenças que acabam por

delinear singularidades que influenciam no desenvolvimento da liderança.

O líder militar precisa saber enfrentar a árdua missão das Forças Armadas e

suas particularidades, além de preparar homens para o emprego em uma possível

56

guerra. Ou seja, um dos seus maiores desafios é saber lidar com situações de grande

pressão e com riscos de se perder vidas. E o que deve ser lembrado, é que toda essa

situação se reveste, única e exclusivamente, pelo amor à Pátria, pelos idealismos de

uma Nação e defesa de seu País.

Já no meio empresarial, quando se fala de sua principal finalidade, os objetivos

do líder são bastante opostos. O propósito maior é atingir o lucro e a consequente

sobrevivência econômica, visto que o mercado está cada vez mais acirrado e

disputado, não deixando brechas para fraquezas, principalmente por parte de seus

dirigentes.

Outras particularidades que podem ser observadas em uma organização

militar, e que dificilmente ocorrem no meio empresarial, são a aptidão e a prontidão

operativa para atuar em momentos de crise e de acordo com sua destinação

constitucional; o constante controle de recursos humanos; e a possibilidade de

grandes perdas humanas.

Ao se realizar o presente estudo, mais uma diferença que ficou notória refere-

se à disciplina do líder militar, aos seus princípios e valores, os quais são alicerces

básicos da sua formação e de suas ações. No meio empresarial, no entanto, diante

de um mercado bastante competitivo, ficam evidentes as diferenças consideráveis

entre o posicionamento de corporações, no que se refere a importância dada à

questão da ética, dos princípios, valores e da responsabilidade social.

Por outro lado, para que seja considerado um grande líder, algumas

competências e habilidades são necessárias. No meio militar, o líder deve possuir

coragem moral que o possibilite se manter fiel aos seus princípios e convicções, uma

vez que o seu caráter tende a prevalecer perante a concessão. Já no meio

empresarial, em vista do lucro e da sobrevivência no mercado, nem sempre é o que

acontece.

Em determinadas situações, observa-se uma falta de integridade por parte de

líderes empresariais. Tal fato tem sido motivo da perda de confiança e do consequente

desencadeamento de um conjunto de aspectos negativos, que chegam a

comprometer toda uma organização.

No entanto, não foram somente observadas diferenças entre os líderes militar

e empresarial. Também foi possível notar semelhanças entre os mesmos, como a

capacidade de se desenvolver grupos e equipes de trabalho autogerenciadas, algo

inovador e moderno nas empresas.

57

No meio militar, esse poder de autogerenciamento de pequenas frações não é

algo novo, tendo sido, inclusive, essencial durante a 2ª Guerra Mundial, nas inúmeras

situações em que se fez necessário que o líder e/ou seus subordinados tivessem a

iniciativa para superar difíceis obstáculos durante a campanha.

Seguindo esse contexto, outra semelhança marcante é a questão da gestão

administrativa. A Instituição militar, como organização, tem suas demandas

administrativas como qualquer empresa em termos de estrutura, meios e pessoal.

Dessa forma, para desenvolver suas atividades, a fim de atingir seus objetivos, o

ambiente militar deve ser capaz de realizar previsões e estabelecer metas

organizacionais.

Ao se confrontar casos reais de liderança militar com os de liderança

empresarial, constatam-se, ainda, grandes semelhanças, particularmente no que se

refere às ações do líder. Em ambos, o sucesso almejado tem sempre como ponto de

partida a atuação eficaz de um líder preparado para entender o comportamento

humano e usar o homem certo no local e na hora certa.

Vale ressaltar que o respeito, a forma de se tratar as pessoas, a valorização

das qualidades de cada indivíduo, o trabalho em equipe, o incentivo à criatividade,

dentre outros, são ações de liderança que têm se mostrado vencedoras desde a

preparação e ações no campo de batalha, até as atividades corriqueiras nas

instalações e repartições de uma grande empresa.

Uma das conclusões observadas ao se realizar o presente trabalho é que,

espera-se de qualquer líder a capacidade de atuar em cenários diversos, em que haja

ordem ou o caos, e que este saiba agir adequadamente em ambas as situações,

possuindo múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica,

que lhe permita lidar adequadamente com essas ambiguidades.

No que se refere às oportunidades, o meio militar, com sua tradição, formação

moral, cognitiva e afetiva pode fornecer interações por meio de cursos e estágios nos

quais, com as devidas adaptações, a fim de atender à liderança operacional de uma

empresa civil, pode ensejar o desenvolvimento de posturas e relações mais sólidas,

refletindo em ganhos de produtividade.

Em contrapartida, a ausência da concorrência de mercado e vinculação aos

meios legais que regem a administração pública, à qual o meio militar está

subordinado, torna a “empresa” militar restrita e lenta em determinadas situações, o

que pode comprometer o desenvolvimento da sua atividade fim. Nesse ponto, a

58

interação dessa Instituição com o meio empresarial pode tornar acessível ao meio

militar as poderosas ferramentas da administração, que muito tem a somar.

Quanto aos desafios, tanto o meio militar quanto o empresarial devem manter

o desenvolvimento de suas lideranças em condições de acompanhar e fazer frente à

instabilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade que o mundo de hoje

constantemente tem exigido de todas as expressões do Poder Nacional, seja na paz

ou na guerra.

Por fim, em que pese os constantes avanços do mundo moderno, o fator

liderança continuará sendo o fiel da balança a permitir que, tanto no meio militar

quanto no meio empresarial, o adequado uso do fator humano permita que os

objetivos propostos sejam plenamente alcançados.

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