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INTRODUO

Este trabalho debrua-se sobre o tema Liderana, foramidentificados como objectivos os seguintes:Objectivo Geral:Definir Liderana.Objectivos Especficos:Classificar as teorias sobre a liderana.Analisar o futuro da liderana.

O trabalho possui a seguinte estrutura: Introduo onde so abordados os objectivos gerais e especficos, e uma sntese sobre o que o tema abarca. Desenvolvimento onde est expresso o conceito de liderana, sua importncia, funes, mtodos de identificao de um lder, princpios de liderana, evoluo das teorias de liderana, classificao das teorias sobre liderana, liderana organizacional, liderana e motivao, liderana e comunicao, o futuro da liderana por fim a concluso e referncias bibliogrficas.Para que uma organizao saia vencedora, no actual mundo da corrida competitiva necessrio que possua dois atributos: Liderana eficiente,adequada e Motivao.A procura dessa liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais mais em todos os estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo ou em outras formas de organizao. Esta falta no significa a ausncia de elementos, mas sim ausncia de pessoa capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e eficcia.Todos ns conhecemos pessoa que trabalham em diferentes sectores de actividades, (sector primrio, secundrio e tercerio).Todas essas pessoas passam por um processo de recrutamento e seleco, cuja admisso depende do desempenho e conhecimento de cada um.Somente a partir do auto-conhecimento que se pode tentar compreender o outro, seus actos e decises.O lder aquele que procura, atravs do processo de comunicao, conseguir que se atinjam os objectivos especficos, previamente definidos, numa organizao o lder o foco de recepo e transmisso de informao, actua como controlador e porta-voz da mesma.Algumas razes comuns para a perda da motivao do membro da equipe so a falta de reconhecimento, de conhecimento dos objetivos da actividade que realiza, de uma perspectiva de progresso no futuro, os processos mal estruturados, a inadequao dasmtricas s caractersticas da equipe, e a inpcia dos superiores hierrquicos(lderes).

1. LIDERANA

1.1 Conceito

Se grande a diversidade entre os homens e entre os grupos que formam, tambm, a diversidade dos seus lderes e do comportamento de liderana.Tudo isto indica que no to fcil definir liderana e identificar o lder de um grupo, mais tendo em conta a influncia que o indivduo exerce sobre os outros podemos definir liderana como a habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objectivos identificados como sendo para o bem comum.

1.2 Importncia importante por ser a capacidade de um chefe para guiar e dirigir. Uma organizao pode ter um panejamento adequado, controle e procedimento de organizao e no sobreviver falta de um lder apropriado. vital para a sobrevivncia de qualquer negcio ou organizao. Pelo contrrio, muitas organizaes com um planeamento deficiente e ms tcnicas de organizao e controle sobreviveram devido presena de uma liderana dinmica.

1.3 Funes de LideranaNa complexidade do papel que um lder precisa desempenhar, so-lhe atribudas, com efeito, mltiplas funes:Funo de direcoFuno de mediadorFuno de controlador/supervisor

Estas funes podem ser classificadas como primrias e secundrias. As funes primrias incluem as que so essencialmente e directamente vinculadas ao exerccio da liderana: direco, planificao, mediao, superviso.As funes secundrias so as que o lder assume, ou as que o grupo lhe atribui em virtude da sua posio, a liderana por exemplo, como smbolo externo do grupo; como substituto da responsabilidade individual.A distino entre funes primrias e secundrias da liderana um pouco arbitrria, e depende dos objectivos do grupo. Com a mudana nos objectivos do grupo, as funes primrias do lder podem transformar-se em secundrias e vice-versa.

1.4 Mtodos de identificao de um lderExistem duas maneiras fundamentais para identificar os lderes de um grupo:1 Pode-se perguntar aos membros do grupo, quais entre eles, so vistos como mais influentes na direco do grupo(mtodo de auto-descrio).2 Pode-se solicitar aos observadores do grupo que indiquem os membros que parecem exercer influncia nos seus companheiros ou registar a frequncia relativa de actos de influncia efectiva dos membros do grupo (mtodo de observao).Nota-se que nos dois mtodos existe um denominador comum que a influncia que o indivduo exerce sobre os outros, os seus companheiros.

1.5 Princpios De LideranaOs princpios de Liderana so:1- Viso2- Autoridade3- Investimento4- Auto-Controle 5- Conscientizao

VisoA liderana comea com uma viso, a viso uma imagem clara do que o lder v seu grupo ser ou fazer. Uma viso pode ser de sade onde h doena, de conhecimento onde h ignorncia, de liberdade onde h agresso, ou de amor onde h dio. O lder se sente meramente dedicado a sua viso e fim disso a fora propulsora de sua liderana. A actuao do lder para agir em funo da viso chamada de misso. Deve haver tambm uma srie de passos especficos para realizar essa misso; esses processos se chamam metas. O lder dever ter uma viso e uma misso porm muitas metas.

AutoridadeA autoridade o carisma, o amor prprio, a atitude que leva uma pessoa a conquistar o respeito dos outros. o elemento que caracteriza todos os lderes naturais. A autoridade exterior resultante dos smbolos e manipulaes vinculadas a posio de uma pessoa, o princpio de autoridade reconhece a distino de autoridade interior da exterior, e estabelece que o lder deveria desenvolver e realar a interior; a autoridade interior no tem nada a ver com as caractersticas fsicas ou actos de uma pessoa, nem com a sua riqueza, e posio social, a autoridade interior mais precisamente a convico de que podemos influenciar as pessoas do nosso grupo para buscarem e atingirem as metas, quem possui autoridade interior algum com um forte senso de auto estima.

InvestimentoO princpio do investimento estabelece que se investirmos ou darmos alguma coisa em algum, receberemos de volta multiplicada, como lideres, temos que entender e praticar o princpio do investimento, alm disso, temos que cultivar em nossos seguidores ou liderados o hbito de doar.Portanto o lder deve entender a motivao certa, aprender a importncia do princpio de investimento e observar as seguintes regras:1.Investir naquilo que quer obter;2.Investir no objectivo mais imediato;3.Ser paciente;4.No se deixar abater por uma ocasional falha;5. Crer que obter resultados.

AutocontroleComo todos os princpios de liderana o autocontrole deve ser desenvolvido e cultivado cuidadosamente, ele produz em qualquer pessoa realidades que faro dela um candidato a liderana, produz liberdade, confiana, alegria e estabilidade. Essas qualidades elevam quem as possui posio de liderana e a convico e firmeza na tomada de decises.

ConscientizaoEstar consciente a base da excelncia. Isso se explica a todas as reas da actividade humana; este princpio estabelece que o lder esteja ciente dos elementos que contribuem para um desempenho excelente e avalie constantemente seu prprio desempenho em comparao com os padres de excelncia que ele mesmo se prope e do seu papel no exerccio da liderana. Deve saber que est no comando, e perceber o impacto e a influncia que exerce na vida de outros. Ele goza dos privilgios e acompanha a tarefa de dar directrizes ao futuro de um grupo e carrega suas tremendas responsabilidades.O lder deve estar consciente do significado de liderana. A liderana o esforo de ceder conscientemente uma influncia especial dentro de um grupo, lev-lo a atingir metas de permanentes benefcios que atendam as reais necessidades do grupo.

2. Evoluo das teorias de liderana

Uma das mais antigas explicaes de liderana segundo Montana e Charnov a abordagem Gentica, a crena de que a habilidade de liderana transmitida geneticamente, dos pais para os filhos, com o pressuposto de que o lder nato, no feito.Os reis acreditavam nessa crena e no direito a uma posio de liderana. Chama-se de direito divino dos reis (ou da realeza).Essa crena sobreviveu at a primeira guerra mundial quando muitos castelos Europeus foram destrudos e a fora dos reis diminuram, a teoria gentica no pode explicar porque muitos indivduos chegaram a posies de liderana em organizaes e em pases sem serem de famlias reais.A liderana reconhecida como essencial a todo o tipo de organizao.Inicialmente voltada para a tarefa, como visto nos trabalhos de Taylor e posteriormente a estrutura organizacional, nos de Fayol, foi somente por volta da dcada de 1930, com o advento da Teoria das relaes Humanas, que a cincia administrativa passou a priorizar as pessoas e seus relacionamentos sociais, em detrimento de aspectos tcnicos e formais das organizaes.Na teoria Clssica, com Taylor, Fayol e seus seguidores, a liderana era considerada apenas sob o aspecto de autoridade formal, vinculada ao cargo de chefia e suas relaes com os subordinados. A teoria as relaes humanas resgatou a existncia e a influencia das lideranas informais dentro dos grupos de trabalhadores, actuando paralelamente ao poder formal.Segundo Bergamini, Bowditch e Buono a teoria dos traos ou caractersticas enfatizava, de forma especial, as qualidades pessoais do lder, partindo da pressuposio de que os mesmos deveriam possuir determinadas caractersticas de personalidade, facilitando assim o desempenho de seu papel. Essa teoria predominou com xito at a dcada de 1940, onde vrios estudos foram realizados.Na dcada de 1950 surgiu a abordagem comportamental, em que a formao de lderes se tornou uma actividade importante, pois atravs dela poder-se-iam modificar e adaptar comportamentos. Ela enfatiza que a liderana pode ser aprendida atravs de tcnicas de desenvolvimento pessoal, mudando a afirmao anterior que dizia que a liderana somente era herdada. Montana e Charnov afirmam que o foco dessa abordagem ao comportamento de liderana proporcionou uma percepo verdadeira das origens e eficcia da liderana, mas sua procura pelo melhor estilo de liderana um ponto fraco. Likert foi tido como um dos expoentes da teoria comportamental pois considera a liderana como um processo relativo, em que a liderana possui feies diferentes, portanto nunca e nem ser igual em todas as organizaes, assim sendo no existem princpios universais vlidos para todas as circunstncias e oportunidades. O modelo desse autor composto de quatro alternativas de sistemas de liderana conhecidos como: autoritrio - coercitivo, autoritrio - benevolente, consultivo e participativo.Eles so avaliados em funo de certas variveis comparativas, como o processo de tomada de decises, a comunicao, os sistemas de interaco e influencia entre os participantes, a fixao de objectivos, o controle organizacional sobre o desempenho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensa e de punies, etc.; formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa. Os quatro sistemas apresentados por Likert constituem um continuum, que vai desde o sistema 1autoritrio e rgido, passando pelo 2 autoritrio benevolente, sistema 3 consultivo, at culminar no sistema participativo e grupal.De acordo com Montana e Charnov um lder eficaz, em uma abordagem contigencial, deve entender a dinmica da situao e adaptar as suas habilidades a essa dinmica.Os mesmos autores partiram da premissa de que liderana eficaz depende da unio entre o estilo de liderana e as demandas da situao. Em momentos de grandes mudanas e em mercado cada vez mais desafiador a figura do lder torna-se importante para a obteno de sucesso e o crescimento das organizaes.Outros estilos de liderana so apresentados por autores como Daft Soto; Limongi-Frana e Arellano, o lder transaccional e trasformacional. O lder transaccional ou tradicional caracteriza-se por responder problemas organizacionais de um modo impessoal, adopta decises racionais, coordena e facilita o trabalho dos outros. Por outro lado o lder trasformacional procura identificar potenciais motivaes em seus seguidores, procurando satisfazer as necessidades mais elevadas e engajar o colaborador completamente. Por estarmos constantemente em evoluo so vrias as teorias que se debruam sobre a liderana.

3. Classificao das teorias sobre a liderana

A liderana constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas ltimas dcadas. As teorias sobre liderana que foram apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas da seguinte forma ou em trs grupos:Cada um desses grupos de teorias apresenta caractersticas prprias:a) Teoria de trao de personalidade

So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade destinguindo-o das demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela teoria do grande homem, defendida por Carlyle procurando explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da humanidade. Cada autor especifica alguns traos da personalidade que definem o lder, como:1.Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.2.Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo, autoconfiana.3.Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.4.Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condies de liderar com sucesso. Mas teorias de traos so criticadas pois no ponderam a importncia relativa de cada uma das caractersticas e traos de personalidade que realam os aspectos da liderana, nem todos os traos so igualmente importantes na definio de um lder, pois alguns deveriam ter mais realce do que outros; as teorias de traos ignoram a influncia e a reaco dos subordinados; no fazem destinao entre os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objectivos, em certas misses alguns traos de personalidade so mais importantes do que outros; dentro desta abordagem simplista, uma pessoa dotada de traos de liderana sempre lder durante todo o tempo e em toda e qualquer situao, o que no ocorre na realidade, um indivduo pode ser lder inconteste na seco onde trabalha e o ltimo a dar palpites em seu lar.b) Teorias sobre estilos de liderana

Fala da adequao do comportamento do lder as circunstncias da situao em relao aos seus subordinados, ou seja aquilo que o lder faz. A teoria mais conhecida dos trs estilos de liderana foi abordada por White e Lippitt.White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por trs diferentes estilos de liderana em adolescentes orientados para orientao de tarefas.Os adolescentes foram divididos em grupos, e a cada seis semanas a direco de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos diferentes:A liderana autocrtica, a liberal (Laissez faire) e a democrtica.

Estilo Autocrtico: o lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo.O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, e nem iniciativa, nem formao e grupos de amizade.Reaco: Embora aparentemente gostassem da tarefa, no demonstraram satisfao em relao a situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder.Quando ele se ausentava, as actividades paravam e o grupo expandia os seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e agressividade.

Estilo Liberal (Laissez faire): o lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle algum. Reaco: Embora a actividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre; as tarefas se desenvolviam a acaso, com muitas oscilaes, perdendo tempo com discusses por motivos pessoais e relacionados com trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder.

Estilo Democrtico: o lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas.Reaco: Houve formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre os meninos; lideres e subordinados desenvolveram comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alm de uma impressionante integrao grupal dentro de um clima de satisfao. Resultado: os grupos submetidos a liderana autocrtica apresentam maior quantidade de trabalho produzido. Sobre a liderana liberal no se saram bem quanto a quantidade e qualidade. No estilo da liderana equivalente a liderana autocrtica, com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior.

c)Teorias Situacionais

Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar a situao, a essncia das teorias da liderana situacional. O principal problema que a teoria da liderana situacional procura resolver descobrir qual estilo ajustar a qual situao. Por isso preciso resolver outro problema: como avaliar a situao?A liderana situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa especfica. Trata-se da adopo de vrios estilos de liderana conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderana adequado para um funcionrio novo e inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente.Como todos os defensores das teorias situacionais, Fiedler defende que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situao, seja ela qual for. Uma pessoa torna-se lder no apenas devido aos atributos da sua personalidade mas tambm em virtude da coexistncia de variados factores situacionais e da interaco entrelderes e subordinados, segundo esta teoria so trs os factores principais que determinam se uma situao favorvel ou desfavorvel ao lder:-A relaco lder/subordinado: isto o grau de aceitao do lder pelos subordinados; o relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito.-A estrutura na tarefa: ou seja se os objectivos, as decises e as solues dos problemas esto clarificados.-A posio de poder do lder: ou grau e influncia que um lder exerce sobre os seus subordinados.Para alm de Fiedler, Tannembaum e Schimdt, e Hersey-Blanchard debruaram-se sobre as teorias ou modelos situacionais.

4. LIDERANA ORGANIZACIONAL

Um lder muito mais que um superior hierrquico. algum que possui sabedoria, conhecimentos e tcnicas para desenvolver pessoas, criando sua volta um ambiente no qual a comunicao, a coeso, a criatividade e o trabalho em equipa esto sempre presentes.Liderar persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores atravs de seu prprio exemplo. motiv-los a desempenhar suas actividades correctamente, comprometendo-se com os resultados. No s por meio de disciplina e responsabilidade como tambm pelo entusiasmo.Existe uma grande diferena entre um chefe e um lder. Um chefe executa suas funes e cumpre as metas traadas. Um lder faz isso tudo e ainda desenvolve as pessoas que esto ao seu lado nesse processo.O lder um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou profissional e seus atributos mais valiosos so integridade, inteligncia, criatividade, coragem de expressar suas idias, desde que no agrida pessoas, coeso, saber como aprender com as experincias e busca constante pela melhoria na comunicao interpessoal.Um bom lder no um "Paizo", mas um professor, um mentor. algum com alto ndice de exigncia e que sabe despertar o que h de melhor em cada pessoa, levando em conta o potencial de cada indivduo. Quando precisa ser crtico, deve faz-lo sempre de forma positiva e construtiva em qualquer situao.Com isso o lder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente progressivo gerando resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um clima aberto e seguro para que as pessoas troquem idias e experincias. Com essa atitude, ele desperta maior senso de participao e valores comuns, fazendo com que cada um sinta que seu envolvimento extremamente importante, que sua contribuio respeitada e levada em conta, sendo este o maior estmulo que um profissional pode receber em qualquer nvel para desempenhar suas actividades de maneira satisfatria.Hoje em dia as aquisies de mercadorias, produtos e tecnologias esto acessveis a todas as empresas e o que vai assegurar a vantagem competitiva nos prximos anos a qualidade das pessoas que compem a organizao e tudo isto passa pelos lideres que conduzem tais organizaes .

5.LIDERANA E MOTIVAOA motivao positiva e eficaz capaz de criar, manter e aprimorar o desempenho de qualquer equipe, aumenta a eficincia e a produtividade facilitando automaticamente o cumprimento dos objectivos almejados.O que motiva as pessoas,o que as faz agir da maneira como agem um assunto que no para de despertar atenes, importante que os lderes pensem nessa questo com uma relativa profundidade.A motivao abrange todas as razes que esto por trs da maneira como uma pessoa age. A liderana e a motivao so como duas irms, difcil pensar em um lder que no motive os outros, porm a liderana envolve mais do que motivao.David G. Javitch americano, doutorado em gesto empresarial, cita ainda dez rpidas maneirasde o lder motivar a equipe:1-Elogie o funcionrio com um bom trabalho, ou at mesmo por um bom trabalho realizado parcialmente;2- Se um funcionrio est desestimulado, envolva-o em discusses sobre maneiras de criar uma atmosfera mais satisfatria, incluindo promoes;3- Deixe claro quais so suas expectativas;4- Tenha certeza que a funo do funcionrio envolve uma variedade de actividades;5-Deixe claro que a funo dele impacta no resultado de um processo; 6-Tenha certeza que o funcionrio sente que a funo significante; 7-D um feedback. Aponte aspectos positivos e negativos do funcionrio durante o processo;8- D autonomia ao funcionrio(baseado em experincias prvias, claro);9- Amplie as responsabilidades de um funcionrio durante a execuo de uma tarefa:10- Disponibilize a oportunidade de crescer.

6. LIDERANA E COMUNICAOComunicar trocar ideias, sentimentos, opinies, experincias, valoresCom outras pessoas.Cabe ao lder ter em conta o processo de comunicao dentro da organizao, ou seja a forma como est flui, o lder tem de interagir, informar, delegar, motivar e reconhecer isto tudo s possvel comunicando, ou seja passando a informao da maneira mais clara e suscinta aos outros membros da organizao, para isto o lder tem ser flexvel, tem que saber ouvir e servir, estar aberto a qualquer mudana o que ser muito importante na resoluo dos conflitos que possam surgir dentro da organizao pois a maneira como flui a comunicao dentro da organizao pode derimir ou gerar mais conflitos, o lder deve colaborar e estabelecer um feedback com os seus liderados.

7.O FUTURO DA LIDERANAO lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O lder do futuro uma pessoa que sabe como perguntar, um professor, informa e educa seus seguidores para que realizem seus trabalhos sem instrues superiores, favorece o trabalho, favorece o esprito de equipe, conhece as habilidades e potencialidades de sua equipe utilizando-os da melhor forma possvel, desenvolve as pessoas com as quais trabalha, desenvolve habilidades para criar a sinergia de equipes, desenvolve capacidade para delegar responsabilidade e autoridade, desenvolve mtodos pelos quais as pessoas recebem "feedback" sobre seu desempenho tanto em termos profissionais-financeiros como comportamentais.O verdadeiro lder acredita em si mesmo mas consegue ser humilde, gosta do que faz, profundamente voltado para o aprendizado, voltado para o como ser - como desenvolver qualidade, carcter, mentalidade, valores, princpios e coragem, desenvolve todas as facetas de seu potencial a fim de liderar no apenas alguns poucos aspectos necessrios para gerenciar.O lder do futuro espontneo, isto , aprendeu a conhecer seus sentimentos e emoes e no tem receio de demonstr-los, embora no o faa descontroladamente. No responde de forma rgida ou pr-determinada, porm, muda seus planos conforme a situao o exija. Introduz no ambiente de trabalho a dimenso - prazer e qualidade de vida - procura reduzir a tenso e o desgaste. Conhece profundamente a empresa, promove altos nveis de lealdade com a organizao e estimula o comportamento tico.

7.1 Liderana Transaccional Versus Liderana TransformacionalNa liderana transaccional, o lder conduz ou motiva os seus subordinados na direco dos objectivos definidos, clarificando a sua funo e (promoes, aumentos salariais, autonomia e liberalidade no uso de tempo, atendimento de solicitaes relacionadas a transferncias, designao para outras tarefas e dispensas); mas h um outro tipo de lder que atravs da sua viso pessoal e da sua energia inspira os seus seguidores e tem um impacto significativo nas suas organizaes. So os lideres transformacionais ou da mudana, algumas vezes os gestores de crises.So lideres carismticos(inspiradores, revolucionrios), isto , lideres a quem os subordinados atribuem capacidades de liderana extraordinria, por vezes at um certo herosmo. A liderana trasformacional pode entender-se como a excelncia da liderana transaccional no sentido de conseguir nveis de dedicao e desempenho dos colaboradores, que vo para alm dos que ocorreriam com uma mera modalidade transaccional. Reconhece-se que o mesmo lder pode fazer o uso de ambas modalidades em diferentes momentos e variadas situaes.De acordo com Conger e Kanungo, o lder carismtico teria as seguintes caractersticas: autoconfiana, viso e forte convico e capacidade para a comunicar, comportamento fora de comum, apreciado como um agente de mudana, forte sensibilidade evoluo das foras do ambiente.

7.2 Grupos Autogeridos E AutolideranaExistem empresas em que os subordinados no precisam de lderestradicionais por causa do conhecimento, experincia, educao e o tipo de tarefas existente, assim surgem os grupos de autogeridos que podem assumir uma tarefa completa pois os integrantes do grupo possuem para alm de habilidades ou aptides necessrias para realizar tal tarefa proposta; o poder determinar os mtodos do trabalho, a atribuio de responsabilidades e a criao de programas de trabalho.Em algumas organizaes industriais e no industriais nos Estados Unidos, na Worthington Industries e na Charparral Steel possvel encontrar esta abordagem participativa, o que deu origem ao conceito de autoliderana, como a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si prprios para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como tarefas necessrias porm com pouca atractividade.

7.3 A Mulher Na LideranaForam feitos estudos recente em que se aprovou que as mulheres adoptam muitas das vezes um estilo diferente do que a que os homens geralmente nas mesmas situaes; as mulheres tendem a adoptar um estilo mais democrtico e encorajam mais a participao, partilhando o poder, a informao e o desenvolvimento dos subordinados, enquanto os homens tendem a usar o estilo de comando e controlo mais acirrado. A actuao da mulher lder baseia-se maioritariamente no seu carisma, competncia, contacto e capacidade de relacionamento para influenciar o comportamento dos subordinados; no entanto, a tendncia para uma liderana mais democrtica do que a usualmente seguida pelos homens declina quando a mulher lder se encontra num ambiente de tarefas dominadas por homens.Apesar de os homens historicamente terem vindo a deter a predominncia de posies de liderana nas organizaes, no se pode concluir precipitadamente que os homens tm sempre vantagens sobre as mulheres para desempenhar papis de liderana, de facto, caractersticas fundamentais para uma boa liderana facilmente encontram-se nas mulheres do que nos homens. Em situaes em que importante a capacidade de negociao, as mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma vez que so menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em competio do que fazem os homens; encaram antes a negociao como uma relaco de continuidade e tentam fazer com que a outra parte aparea como um vencedor aos olhos dos outros e a si prpria.

CONCLUSO

Conclumos assim que a liderana um processo chave em todas as organizaes, sendo o gestor um lder que procura interagir com os seus subordinados/liderados, pois a liderana est associada a provocar motivao as pessoas para a realizao da viso da misso e dos objectivos da organizao motivando-os a alcanarem os objectivos; que no h melhor estilo ou forma de liderana, tudo depende do contexto ou situao em que nos encontramos, enquanto lideres devemos perdoar, ter pacincia, bondade,humidade,respeito,honestidade,compromisso,resultados,servio e fazer sacrifcios. Cada vez mais tem-se valorizado o estudo sobre a liderana, pelo que vasto o leque sobre tal tema que tem seguido vrias perspectivas.

RECOMENDAES

Aps a concluso das pesquisas para se executar este trabalho recomendamos a rea de recursos humanos que o lder na tomada de decises esteja consciente da influncia que exerce sobre o seu grupo, pois os elementos deste espelham-se nas atitudes de seu lder; que esteja atento as actividades realizadas pelo grupo, nas metas para alcanar os objectivos do grupo, o desempenho deste mesmo, bem como o seu prprio auto-controle e que d importncia as relaces interpessoais, a satisfao das necessidades dos elementos do seu grupo e que reveja o seu estilo de liderana usada dentro do grupo para que no caia em fracasso e exera de maneira incorrecta ou negativa a liderana.

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