Como os executivos mais poderosos do mundo alcançaram o topo

Livro com dicas de ações, motivações e administração

LIDERANÇAAs regras do jogo

LID

ERA

NÇ

A

SUM

ÁR

IO INTRODUÇÃO 7 1 JACK WELCH: Como administrar a GE 11

2 STEVE BALLMER: Reconstruindo a Microsoft 33

3 GEORGE DAVID: O CEO discreto da UTC 45

4 ALAN G. LAFLEY: A revolução na P&G 59

5 CARLOS GHOSN: O chefe da Nissan 71

6 NORMAN ADAMI: É hora do Norman na Miller 81

7 DICK PARSONS: Resgate da AOL Time Warner 91

8 ANDY STERN: Este homem poe salvar os trabalhadores? 105

9 JAMIE HOUGHTON: Saindo da beira do precipício na Corning 117

10 T. K. KURIEN: A Wipro copia uma página do manual da Toyota 129

11 HOWARD SOLOMON: O negócio pessoal da Forest Laboratories 137

12 TERRY SEMEL: Yahoo! Ato dois 149

13 ARTHUR LEVINSON: O curandeirto da Genentech 161

14 FUJIO MITARAI: Reacendendo a centelha na Canon 171

TENDÊNCIAS: O homem que inventou a administração 179

FONTES 191

COLABORADORES 193

INTRODI N T R O D U Ç Ã O

Por meio das conversas que temos diariamente com executivos sérios como você, sabemos que há uma enorme necessidade de notícias, informações e insights que sejam precisos, confiáveis e imparciais o suficiente para que sirvam de base para a tomada de decisões. A BusinessWeek é reconhecida por isso e estamos sempre tentando aperfeiçoar esse trabalho.

Em colaboração com a McGraw-Hill Professional Books, nós selecionamos os melhores profissionais do mercado – os principais executivos, os estrategistas e os consultores de marketing – para analisar como você pode usar as melhores práticas e as melhores idéias desses especialistas em suas atividades. Cada capí-tulo é retirado de um estudo de caso da BusinessWeek e complementado com um plano de aula para articular os principais conceitos do estudo de caso, gran-des jogadas (táticas práticas que você pode adaptar às suas próprias situações) e estratégias manhã de segunda-feira para ajudá-lo a manter-se concentrado no sucesso e a colocar as melhores práticas em ação. Além disso, uma apresen-tação com slides disponível para download e outros recursos on-line permitirão que você compartilhe essas aulas com colegas e membros da equipe, assim como a elaborar novas idéias e estratégias. Estarão disponíveis para os leitores em http://businessweek.com/powerplays.

Os líderes retratados neste livro enfrentaram uma miríade de desafios. Ao tomar a liderança da Microsoft das mãos de Bill Gates, Steve Ballmer recons-truiu a cultura da Microsoft e construiu novas pontes com os clientes. O foco de George David, da UTC, no aperfeiçoamento contínuo dos processos básicos de manufatura, manteve o conglomerado industrial entre as empresas com melhor desempenho das 30 companhias que compõem o índice Dow Jones Industrial Average. T. K. Kurien depara-se com a difícil tarefa de agilizar ope-rações para uma grande variedade de processos corporativos na Wipro. Na Procter & Gamble, Alan G. Lafley reviveu o titã dos produtos para o consumi-dor adotando a experiência do consumidor e definindo o futuro da P&G como

INTRODUÇÃO

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“criar e construir marcas”. Terry Semel, do Yahoo!, engendrou uma incrível reviravolta alterando a cultura ao criar novos fluxos de receita. Na Nissan, a extraordinária intensidade de Carlos Ghosn e sua habilidade em criar produtos vencedores enquanto aumenta os lucros transformou-o na principal estrela da indústria automobilística. Norman Adami, da Miller Brewing, mostra como um líder carismático pode motivar uma força de trabalho complacente e efetuar uma reviravolta dramática. A personalidade exuberante do CEO da Genentech, Arthur Levinson, responde em parte pelo seu desejo de apostar em medicamen-tos de longo prazo. E Fujio Mitarai, cuja doutrina de administração é conhecida como o “Método Mitarai”, transformou a Canon em uma das poucas histórias de sucesso contínuo do Japão.

Nós também contamos incríveis histórias pessoais: o retorno, após a apo-sentadoria, de Jamie Houghton para salvar a empresa familiar Corning, na cidade de Corning, Nova York. A transformação que Howard Solomon promo-veu na Forest Laboratories enquanto lidava com a severa depressão pela qual seu filho Andrew passava... A discreta mas firme consolidação de poder de Dick Parsons na AOL Time Warner, agora Time Warner. E a guerra de Andy Stern com o movimento sindical e a consolidação de dezenas de sindicatos pequenos e ineficientes.

Este volume também examina a natureza da liderança corporativa. O que é preciso para construir uma empresa sólida e duradoura, fornecer uma perfor-mance exemplar tanto no tempo quanto contra seus pares, e superar os desa-fios da sua empresa e do seu segmento? Sem dúvida, a história de Jack Welch na General Electric definiu a excelência para seus mais de vinte anos como CEO – elevando o valor de mercado de empresa em US$ 400 bilhões e fomentando um campo de treinamento para líderes. Nosso livro começa abordando como Welch conduziu a GE.

Uma observação sobre estes estudos de caso: eles foram retirados de reportagens da BusinessWeek e, portanto, são “instantâneos no tempo”. Todos os esforços foram despendidos para atualizar as informações, mas em razão da própria natureza de reportagens jornalísticas, alguns dos personagens e das circunstâncias sobre os quais as histórias foram baseadas mudaram desde que os artigos foram escritos. De qualquer forma, nós acreditamos que as linhas de ação de cada caso resistiram ao teste do tempo e fornecerão lições valiosas, mesmo em retrospectiva.

Mas as lições desses líderes são apenas os blocos construtores para suas próprias ações – idéias que você poderá colocar em prática na manhã de segunda-feira.

* * *

INTRODUÇÃO

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Muitas pessoas da BusinessWeek contribuíram com idéias e estudos de caso neste livro, incluindo John A. Byrne, Jay Greene, Steve Hamm, Jim Kerstetter, Diane Brady, Robert Berner, Brian Bremner, Gail Edmondson, Chester Dawson, Adrienne Carter, David Welch, Kathleen Kerwin, Anthony Bianco, Tom Lowry, Aaron Bernstein, William C. Symonds, Steve Hamm, Susan Berfield, Ben Elgin, Ronald Grover, Arlene Weintraub, além de Irene Kunii, já falecida. Callista Chen forneceu valiosos comentários editoriais. Frank Comes, Joyce Barnathan, Diane Alford, Christine Summerson e Bob Dowling desenvolveram a série com nossos colegas de nossa empresa irmã, McGraw-Hill Professional – Philip Ruppel, Lisa Lewin, Mary Glenn, Herb Schaffner e Ed Chupak. Nossos agrade-cimentos especiais para Ruth Mannino pela sua excelente orientação no design e na produção editorial.

Stephen J. AdlerEditor-chefe da revista BusinessWeek

1JOGADORA General Electric já estava no topo do seu jogo, mas Jack Welch não parou lá. Como ele fez isso? O carismático e competitivo CEO investiu pesadamente nas pessoas, dotou-as com as habilidades e a vontade de repetir o processo com suas próprias equipes.

Este é o clássico artigo de John A. Byrne escrito em junho de 1998: “Como Jack

Encorajar um sentimento

de pequena empresa em uma

das maiores e mais diversificadas

empresas do mundo.

Motivar funcionários bem-sucedidos

a se dedicarem ainda mais – mesmo

já estando no topo.

Treinar, encorajar e desafiar todos

os funcionários e insistir em uma

franqueza completa em todos os

níveis para apoiar uma cultura em

que todo funcionário é valorizado.

Diferenciar as recompensas para

direcionar o comportamento.

Bônus e aumentos salariais não

devem ser tão previsíveis quanto

o plano de saúde.

Encorajar os executivos a “mostrar

como se faz” para disseminar

as melhores práticas nos

departamentos e divisões.

PLAN

O DE

AUL

A

Welch administra a General Electric”.

J A C K W E L C H :C O M O A D M I N I S T R A R A G E

LIDERANÇA

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SENTIMENTO DE PEQUENA EMPRESA

Levado de helicóptero da cidade de Nova York, Jack Welch chega cedo ao cen-tro de treinamento da General Electric em Croton-on-Hudson. Ele desce para O Poço – o fosso de um salão de leitura bem iluminado, com diversos níveis – tira o paletó azul e o coloca sobre uma das cadeiras giratórias.

Este é um encontro cara a cara com Jack, não tanto o celebrado presidente e chief executive officer da GE, a empresa que ele transformou na mais valiosa do mundo, mas o professor Welch, instrutor e mestre de 71 executivos de alto potencial que participam de um curso de desenvolvimento de três semanas.

Os alunos permanecem imóveis enquanto os olhos de azul profundo de Welch escrutinam o auditório. Ele não tem um ar muito professoral. Com seu corpo robusto e musculoso, 1,73 m de altura, e um sotaque de Boston, o senhor careca de 62 anos mais parece o sujeito atrás do volante de um ônibus em Beacon Hill. E ele não está ali para recitar um monólogo para um grupo educado.

Durante quase quatro horas, ouve, ensina, persuade e questiona. Os exe-cutivos também retrucam. Reclamam que, apesar da retórica sobre administrar pensando no longo prazo na GE, são pressionados a produzir resultados de curto prazo. Eles dizem que, apesar de toda a conversa de Welch sobre “com-partilhar as melhores práticas” e “atitude sem fronteiras”, estão perdendo muitas oportunidades para aprender e vender serviços para a vasta rede de empresas da GE. Alguns questionam se o gargantuesco programa Six Sigma da empresa, a maior iniciativa de controle de qualidade já implantada na América Corporativa está trazendo de volta a burocracia à GE.

Andando pelo salão com uma garrafa de água na mão, Welch ataca apai-xonadamente qualquer pergunta.

“Você não pode crescer no longo prazo se não comer no curto prazo”, afirma com veemência. “Qualquer um consegue gerenciar o curto prazo. Qualquer um consegue gerenciar o longo prazo. Equilibrar os dois é o ponto crucial da administração.”

“Acho que alguém está fumando maconha aqui”, ele responde à recla-mação sobre falta de sinergia entre as unidades da GE. “Existe um enorme processo de compartilhamento acontecendo.”

Quanto à preocupação sobre o Six Sigma, Welch rebate: “Não ligo a mínima se tivermos um pouco de burocracia desde que obtenhamos os resulta-dos. Se isso o incomoda, reclame. Revide. Grite! Destrua!”

Nesta sala de aula, onde Welch apareceu mais de 250 vezes nos últimos 17 anos para treinar 15 mil gerentes e executivos da GE, algo extraordiná-rio acontece. O mitológico presidente da GE, o sujeito impiedoso e duro que obtém resultados a qualquer custo, torna-se humano. Sua leve gagueira, uma

JACK WELCH

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deficiência que o atormenta desde a infância, torna-o estranhamente vulnerá-vel. Os alunos vêem Jack em sua totalidade aqui: teórico da administração, pen-sador estrategista, professor de administração e ícone corporativo que chegou ao topo apesar de sua origem proletária. Ninguém deixa a sala incólume.

VOCÊ IMPORTA

Se liderança é uma arte, então Welch provou que é um mestre da pintura. Poucos personificaram a liderança corporativa de uma forma tão dramá-tica. Um número menor ainda produziu de forma tão consistente os resultados dessa liderança. Durante 17 anos, enquanto grandes empresas e seus chefes caem como dominós em uma incle-mente economia global, Welch lidera a GE com recordes de receita e lucro, um após o outro.

“Os dois maiores líderes corporativos deste século são Alfred Sloan da General Motors e Jack Welch da GE”, diz Noel Tichy, um observador de longa data da GE e professor de administração da Universidade de Michigan. “E Welch é a citação maior dos dois porque ele estabeleceu um novo e contemporâneo paradigma para a corporação que é o modelo para o século XXI.”

É um modelo que tem gerado um crescimento extraordinário, aumen-tando o valor de mercado da GE de US$ 12 bilhões em 1981 para US$ 366 bilhões em 2006. Ninguém, nem William H. Gates III, da Microsoft, Andrew S. Grove, da Intel, nem Michael D. Eisner, da Walt Disney ou Warren E. Buffett, da Berkshire Hathaway, nem mesmo o líder da Coca-Cola, Roberto C. Goizueta ou o falecido fundador do Wal-Mart, Sam Walton, criaram mais valor para o acionista do que Jack Welch. Em 1998, alguns analistas de Wall Street estavam tão assombrados com as perspectivas da GE que acre-ditavam que quando Welch se retirasse no final de 2000, as ações da GE seriam negociadas entre US$ 150 e US$ 200 por ação, diante de US$ 82 naquele ano e a empresa valeria entre US$ 490 bilhões a US$ 650 bilhões. “O legado dele será criar mais valor ao acionista do que jamais foi criado e jamais será”, diz Nicholas P. Heymann, um auditor que analisa as contas da GE em nome da Prudential Securities.

Claro que o sucesso da GE não se deve apenas a Welch. A empresa conta com o que os headhunters consideram o maior banco de talentos de executivos do mundo. Gary C. Wendt liderou a GE Capital a patamares extraordinários,

GRANDE JOGADAQuase tudo o que Welch faz reforça uma mensagem chave para seus comandados: você importa. Das milhares de horas que ele investe em treinamento aos debates acalorados que encoraja, ele passa a idéia de que a General Electric – e, sobretudo, ele, Jack Welch – valoriza a contribuição de cada funcionário.

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onde contribui com cerca de 40% do lucro total da empresa. Robert C. Wright conseguiu uma espetacular reviravolta na NBC, levando-a a cinco anos con-secutivos de lucros de dois dígitos em 1997 e a primeira posição no horário nobre. Mas o toque mágico de Welch não funciona em todos os setores da GE. A enorme divisão de aparelhos elétricos domésticos, por exemplo, viu a receita operacional cair 39% ano passado, chegando a US$ 458 milhões, em grande parte por causa dos custos de reestruturação. Não obstante, Welch liderou e levou a GE a uma prosperidade quase sem precedentes.

Muito tem sido dito e escrito sobre como Welch transformou o que era uma tradicional gigante industrial americana em uma empresa global competi-tiva em forte expansão, como ele astuciosamente moveu a empresa fabricante de produtos para o setor de serviços. Welch reorganizou a empresa por meio de mais de seiscentas aquisições e direcionando os esforços para mercados emergentes no exterior.

No entanto, o que é menos compreendido é como Jack Welch é capaz de ter tanta influência e poder sobre a maior e mais complexa organização de toda a economia americana. Muitos executivos lutam diariamente para liderar e motivar pequenas equipes. Muitos CEOs esforçam-se para obter uma per-formance média para empresas que são apenas uma fração do tamanho da GE. Como Welch, que comanda um império com US$ 304 bilhões em ativos, US$ 89,3 bilhões em vendas e 276 mil funcionários espalhados por mais de cem países no mundo consegue fazer isso?

PAIXÃO E PERSONALIDADE

Ele consegue isso combinando sua personalidade exuberante com uma paixão incontrolável por vencer o jogo dos negócios e uma atenção aguda aos detalhes pelos quais muitos chefes simplesmente não se interessariam. Faz isso porque encoraja uma franqueza quase brutal nas reuniões que organiza na empresa durante o ano inteiro. E faz isso porque, acima de tudo, crê fortemente no poder de sua gente.

O profundo controle que Welch tem sobre a General Electric deriva de seu conhecimento incomparável sobre a empresa e aqueles que lá trabalham. Em primeiro lugar, temos os milhares de “alunos” que ele conheceu em suas aulas no campus de Croton-on-Hudson, que todos na GE chamam de Crotonville. Então, temos a maneira de como ele despende seu tempo e mais da metade é relativa a temas envolvendo pessoas. Mas, mais importante, ele criou algo único em uma grande empresa: informalidade.

Welch gosta de chamar a General Electric de “a mercearia”. A metáfora, embora um tanto estranha para um colosso de tal tamanho, permite a Welch a dobrar mentalmente suas mangas, colocar um avental e se posicionar atrás do balcão.

JACK WELCH

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Lá ele pode conhecer cada funcionário e servir cada cliente. “O que é importante na mercearia também é importante em motores e sistemas médicos”, diz Welch. “Se o cliente não está satis-feito, se o produto está amanhecido, se a prate-leira não é a adequada ou se as ofertas não são as adequadas, é a mesma coisa. Você administra como se fosse uma pequena organização. Você não fica se preocupando com os zeros.”

Você também não fica preso a formalidades. Se a hierarquia que Welch herdou, formada por nove camadas de administração, não foi comple-tamente destruída, foi severamente danificada. Todos, das secretárias aos motoristas e aos tra-balhadores das fábricas, chamam Welch de Jack. Todos podem esperar – num momento ou outro – vê-lo num corredor e se curvar para pegar um produto em uma prateleira baixa ou enfiar a mão no bolso e surpreendê-lo com um bônus inespe-rado. “A história sobre a GE que não foi contada é o valor de um ambiente informal”, diz Welch. “Considero isso muito impor-tante. Não creio que as pessoas jamais consideraram o valor de ser informal.”

Tornar a empresa “informal” significa violar a cadeia de comando, a comu-nicação entre as camadas, pagar as pessoas como se elas trabalhassem não para uma grande empresa, mas para um empresário exigente em que quase todos conhecem o dono. Isso tem tanto a ver com o carisma de Welch quanto com os ritmos menos visíveis da empresa – suas reuniões e encontros de avalia-ção – e como ele usa isso com grande eficácia.

Quando se tornou CEO, ele herdou uma série de eventos corporativos obri-gatórios que desde então transformou em alavancas significativas de liderança. Esses encontros, das reuniões no início de janeiro com os principais quinhentos executivos da GE em Boca Raton, Flórida, às sessões mensais em Croton-on-Hudson, permitem a ele estabelecer e mudar abruptamente a agenda da cor-poração. Permitem também desafiar e testar as estratégias e as pessoas que fazem parte das dezenas de divisões da GE e tornar sua formidável presença e opiniões conhecidas de todos.

Welch também entende o valor da surpresa melhor do que a maioria. Toda semana, há visitas inesperadas a fábricas e escritórios, almoços agenda-dos apressadamente com gerentes várias camadas abaixo dele e incontáveis anotações feitas a mão para funcionários da GE que repentinamente enchem seus aparelhos de fax, revelando sua caligrafia irrequieta, mas nítida. Tudo isso

GRANDE JOGADAClaro que os funcionários apreciam a natureza relaxada de um local de trabalho informal e o sentimento de que Welch é “um dos nossos”. Além disso, sua consistência mostra que ele é sincero. Nem todos possuem um estilo que é informal, direto e sem papas na língua. Cada líder precisa encontrar seu próprio estilo de comunicação e não se desviar dele.

LIDERANÇA

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é feito para liderar, guiar e influenciar o comportamento de uma organização complexa.

“Somos seixos em um oceano, mas ele sabe quem somos”, diz Brian Nailor, gerente de marketing de produtos industriais de quarenta e poucos anos que participou de uma sessão em Croton-on-Hudson. “Ele é capaz de fazer as pessoas se esforçarem mais por causa do que ele é. Ele vive o sonho americano. Não nasceu em berço de ouro. Ele se destacou da multidão, mas não se van-gloria disso.”

OBEDEÇA ÀS ORDENS

John Francis Welch Jr. trabalhava havia pouco mais de um ano para a General Electric quando em 1961 repentinamente pediu demissão do seu emprego de US$10.500 como engenheiro júnior em Pittsfield, Massachusetts. Ele se sentia enges-sado pela burocracia da empresa, subvalorizado pelo seu chefe e ofendido pelo aumento de salário de servidor público de US$ 1 mil que lhe foi con-cedido. Welch queria ir embora e para isso aceitou uma oferta de emprego da International Minerals & Chemicals em Skokie, Illinois.

Mas Reuben Gutoff, então um jovem executivo uma camada acima de Welch, tinha outras idéias. Ele estava muito impressionado com o jovem fun-cionário e ficou chocado ao saber de sua partida iminente e da festa de despe-dida. Desesperado para mantê-lo, Gutoff levou Welch e sua esposa, Carolyn, para jantar naquela noite. Durante quatro horas seguidas, no Yellow Aster em Pittsfield, ele apresentou seus argumentos: Gutoff jurou que impediria que Welch ficasse preso nas teias da burocracia da GE e prometeu criar para ele um ambiente de pequena empresa com recursos de uma grande organização. Esses seriam os temas que mais tarde dominariam o próprio pensamento de Welch como CEO.

“Confie em mim”, Guttoff lembra-se de ter dito. “Enquanto eu estiver aqui, você terá uma chance de operar com o melhor da grande empresa e o pior posto de lado.

“Bem, estou avaliando você”, retrucou Welch.“Estou feliz por estar sendo”, disse Guttoff. “Tentar mantê-lo aqui é

importante.”No final do dia, Welch deu-lhe sua resposta. “Foi um dos melhores tra-

balhos de marketing da minha vida”, recorda Gutoff. “Mas então ele me disse – e isso é típico do Jack – ‘Eu ainda darei a festa porque gosto de festas. Além disso, acho que vou ganhar alguns belos presentes.’” Doze anos depois, Welch

GRANDE JOGADAComo sempre, Welch não decepciona. Ele diz que valoriza os funcionários e suas ações – notas escritas a mão, refeições com os subordinados e visitas surpresas – corroboram suas afirmações.

JACK WELCH

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escreveria audaciosamente em sua análise anual de desempenho que seu obje-tivo de longo prazo era se tornar CEO.

A história de Gutoff é simpática, mas contém indícios do futuro estilo de administração de Welch. De fato, as décadas não conseguiram diminuir para Welch a potência de combinar o poder de uma grande corporação com a agilidade de uma pequena empresa. Se Gutoff, que continuou sendo chefe de Welch até 1973, podia fazer aquilo por Welch – e fez – então Welch poderia fazer isso por outros, um número muito maior. E assim, durante grande parte de sua vida profissional, enquanto escalava o totem corporativo, Welch se pre-ocupava em dominar a força bruta do gigantismo enquanto livrava a GE da paralisia da grande empresa.

Observe as reuniões do Conselho Executivo Corporativo (CEC), em que os 30 principais exe-cutivos da GE se reúnem antes do fechamento de cada trimestre financeiro. A antítese de encontros monótonos e rígidos, essas sessões são descritas pelos executivos como “algazarra sadia” e “boca livre”. É lá que Welch coleta informação não fil-trada, desafia e testa seus principais executivos e se certifica de que os triunfos e os fracassos da organização são compartilhados abertamente. “Eu posso estar me iludindo”, diz Welch, “mas participar de uma reunião do CEC é como ir a uma festa de confraternização para se divertir com os amigos.”

Quando digo à minha esposa que estou ansioso para ir, ela diz, “Bem, por que não esta-ria? Você contratou todos eles! Se você gosta do negócios, ficar naquele salão com todos aqueles diferentes executivos, todos apresentando novas idéias, isso é espetacular.”

Se o intelecto e o fervor de Welch impressionaram muito Gutoff, é sua crença quase espiritual na promessa do indivíduo que fez seu mentor ini-cial realmente se levantar e reparar nele. Welch acredita que a eficiência na empresa é infinita, uma fé baseada em sua crença de que não há limites para a criatividade humana. “O fluxo de idéias do espírito humano é absolutamente ilimitado”, declara Welch. “Tudo o que você precisa fazer é se servir daquele poço. Não gosto da palavra eficiência. É criatividade. É a crença de que toda pessoa é importante”.

Não chega a surpreender que Welch adotou – como expressão definitiva dessa crença – a maior iniciativa de qualidade corporativa jamais implantada.

GRANDE JOGADAAs experiências iniciais de Welch em integrar a força corporativa com a agilidade da pequena empresa claramente o ajudaram a prepará-lo a adotar mais tarde o mesmo procedimento em escala muito maior, mas ele também aprendeu outra lição importante em sua interação com Guttoff: a importância de identificar e impulsionar jovens talentos.

LIDERANÇA

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Welch está convencido de que o programa Six Sigma da GE pode acrescentar US$ 5 bilhões ao lucro líquido da empresa até 2000.

UMA INICIATIVA DE QUALIDADE

Durante anos, Welch foi cético em relação a programas de qualidade que esta-vam em alta nos anos 1980. Sentia que eles ofereciam slogans demais e resulta-dos de menos. Isso foi antes de ele ouvir o ex-vice-presidente da GE, Lawrence A. Bossidy, um amigo de longa data, que comentou os benefícios que estava obtendo com um programa de qualidade que ele lançara na AlliedSignal Inc., onde ele era CEO desde 1991. Bossidy emprestara o Six Sigma da Motorola Inc. e relatou que a empresa estava baixando custos, aumentando a produtividade e obtendo mais lucros com as operações.

Welch convidou Bossidy para compartilhar sua história com os principais executivos da GE na reunião da CEC de julho de 1995. Aquela foi a única reunião da CEC que Welch perdeu – estava em casa se recuperando de uma cirurgia cardíaca. No entanto, a apresentação de Bossidy gerara comentários tão positivos que quando Welch retornou ao trabalho, concordou em adotar o programa.

Um nível de qualidade Six Sigma significa que há menos de 3,4 defeitos por milhão de operações em um processo de manufatura ou serviço. A GE opera em um nível Sigma três ou quatro. A diferença entre esse patamar e o nível Six Sigma custa à empresa algo entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano em ineficiências e produtividade perdida.

Ainda assim, lançar seu programa de qualidade não era uma decisão irre-levante porque exigia grandes investimentos no treinamento de milhares de funcionários em uma metodologia disciplinada, fortemente baseada em esta-tísticas. Para que a idéia se estabelecesse firmemente na General Electric seria necessário o treinamento dos chamados faixas-pretas mestres, faixas-pretas e faixas-verdes para impor as técnicas de qualidade na organização.

Welch lançou o esforço no final de 1995 com duzentos projetos e pro-gramas de treinamento intensivo, que chegou a três mil projetos e mais treina-mento em 1996 e abarcou seis mil projetos e mais treinamento em 1997. Em junho de 1998 a iniciativa era um enorme sucesso, o que gerou mais benefícios do que Welch previra inicialmente. Em 1996, o Six Sigma gerou US$ 320 milhões em ganhos de produtividade e lucros, mais que o dobro da meta original de US$ 150 milhões. Para 1998, ele espera que a GE obtenha US$ 750 milhões em benefícios líquidos. “O Six Sigma se espalhou como um fogo na floresta pela empresa e está transformando tudo o que fazemos”, vangloria-se Welch.

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MOSTRAR E CONTAR

O sucesso do programa era evidente neste janeiro em Boca Raton, onde Welch inicia todo ano com uma conferência para os quinhentos principais executi-vos. Em meio à brisa do mar e às palmeiras, é a chance de Welch estabelecer a agenda do ano da empresa e celebrar os novos heróis da companhia. Um convite de Welch para discursar diante dos principais executivos da empresa é como ganhar uma medalha olímpica na cultura predominantemente masculina da GE. Em janeiro de 1998, 29 executivos ganharam o privilégio: a maioria deles falou com orgulho de seus projetos Six Sigma.

Com Welch na primeira fila do auditório tomando notas furiosamente em um bloco de apontamentos amarelo, os executivos relembravam como eles usavam novas idéias para extrair um lucro ainda maior da máquina ágil que é a GE. Um após o outro explicou como os programas de qualidade cortaram custos e erros, levaram a uma maior participação de mercado e eliminaram a necessidade de investimentos em novas fábricas e equipamentos.

Essas reuniões são mais do que simples trocas de elogios. A rotina de mos-trar e contar permite a gerentes das divisões de plásticos trocar lições com seus colegas da GE Capital. É um lugar, como Croton-on-Hudson, onde as “melho-res práticas” são transferidas entre as diferentes unidades de negócios da GE. Entre as sessões, os gerentes que fabricam lâmpadas ou locomotivas trocam idéias com aqueles que financiam carros ou oferecem cartões de crédito.

Raramente Welch desaparece mais cedo. Uma noite, por exemplo, ele ficou até as três horas da manhã conversando amenidades com vinte executivos – metade deles mulheres em ascensão. Mas o principal evento são os comen-tários de encerramento de Welch, quando ele sobe ao palco sob um holofote e duas câmeras de vídeo. Embora a GE tenha terminado com um ano recorde, com uma elevação da receita de 13%, chegando a US$ 8,2 bilhões, Welch quer mais. A maioria dos CEOs daria os parabéns aos participantes. Mas Welch dispensa os elogios e alerta que o grupo enfrentará um dos anos mais difíceis em uma década. Não é hora de ser complacente, ele diz, não com a crise eco-nômica da Ásia, não com a deflação no ar.

“O único comentário inaceitável de um líder da GE em 1998 será ‘Os pre-ços estão mais baixos do que imaginávamos e não conseguimos cortar rápido o suficiente para cumprir nossas metas’. Inaceitável!”, ele grita, como um pas-tor. “Comportamento inaceitável porque os preços estarão mais baixos do que você está planejando, então é melhor você começar a agir esta semana.”

Então, depois de pedir a todas as unidades de negócios da GE que reen-viassem o orçamento anual até o fim do mês levando em consideração a defla-ção, ele apresenta idéias de como eles podem combatê-la. “Não acrescente custos”, aconselha. “Aumente o giro de estoque. Consolide as aquisições. Use o

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capital intelectual para substituir investimento em plantas e equipamento. Eleve as aprovações para decisões sobre preços. Torne mais difícil baixar preços.”

Assim, Welch lança outro desafio. “O mercado recompensa você como um campeão do Super Bowl ou um vencedor de medalha de ouro nas Olimpíadas”, ele diz. “Sei que tenho tais atletas se reportando a mim. Você pode colocar seu time contra o meu? Você se orgulha de todos os que se reportam a você? Se não se orgulha, não pode vencer. Você não pode ganhar o jogo.”

Quando os executivos voltam a trabalhar na manhã de sexta-feira, um vídeo da palestra de Welch já está em suas mesas, além de um guia de como usá-lo com suas próprias equipes. Em uma semana, mais de 750 vídeos em oito dife-rentes idiomas, incluindo mandarim e húngaro, são despachados para unidades da GE em todo o mundo. No final do mês, as palavras de Welch serão absorvidas e reforçadas por cerca de 150 mil funcionários.

ENCORAJAR E MOTIVAR

O que acontece em Boca Raton, nos cursos de desenvolvimento de administração em Crotonville e nas sessões trimestrais da CEC, cai imediata-mente nas entranhas da organização, onde as pessoas de todos os níveis podem digerir as informações. William Woodburn, um ex-consultor de 47 anos da McKinsey & Co. que comanda o negócio de diamantes industriais da GE em Worthington, Ohio, foi um dos heróis do ano em Boca Raton. Desde que assumiu a divisão em 1994, Woodburn aumentou o retorno sobre o investimento da operação em quatro vezes e cortou pela metade a estrutura de custos.

Empregando as idéias do Six Sigma, ele e sua equipe conseguiram um aumento de eficiência tão grande de suas unidades que acreditam ter elimi-nado a necessidade de investimento em instalações e equipamento por uma década. Cerca de trezentos executivos da GE visitaram o local para aprender diretamente como Woodburn conseguiu isso para que eles também possam usar essas idéias em suas próprias operações.

Como muitos executivos criados na escola de Welch, o discurso duro de Woodburn é puro Welch. Para ter sucesso, ele precisou “retirar” um terço da força de trabalho, incluindo mais da metade do pessoal administrativo. “Nós

GRANDE JOGADAUma empresa do tamanho da GE precisa trabalhar duro para se comunicar de forma consistente, mas empresas menores muitas vezes se deparam com o mesmo desafio, sobretudo porque elas dependem fortemente de conversas informais. Welch incentiva a informalidade, mas quando se trata da mensagem, o chefe não deixa nada para o acaso.

JACK WELCH

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temos sido abertos e justos”, ele insiste. “Isso não significa ser complacente. Ou você tem um bom desempenho ou está fora. Existe uma tensão no elástico.”

Na segunda-feira, depois de retornar de Boca Raton, Woodburn reúne seus 15 assistentes diretos e usa o vídeo de Welch como peça central para uma discussão sobre o que ele aprendeu na Flórida. Eles fazem o mesmo com suas equipes. Na quarta-feira, Woodburn usa o vídeo de novo com cem funcioná-rios da fábrica. Uma semana depois, repete o processo com “órfãos” da região – funcionários da GE na área que não estão na fábrica principal. “Eles vêem a fita. Ouvem a mensagem. Isso incentiva as pessoas”, diz.

MESTRE DA COMUNICAÇÃO

A maioria dos grandes líderes é mestre em comunicar seus desejos. Nos seus anos iniciais como CEO, Welch descobriu que você não pode apenas desejar que as coisas aconteçam ou simplesmente se comunicar com algumas centenas de pes-soas no topo e esperar a mudança acontecer. Por isso, ele repete constantemente as principais mensagens, reforçando-as em todas as oportunidades.

Welch tem uma consciência incomum dos sinais e do simbolismo da lide-rança. Raramente perde uma chance de fazer sua presença ser sentida. Suas anotações a mão, enviadas diretamente a subordinados diretos, trabalhadores horistas, também têm um enorme impacto, porque são íntimas e espontâneas. Minutos depois que Welch retira sua caneta hidrográfica preta do bloco de ano-tações da presidência, elas são enviadas via fax diretamente para o funcionário. Dois dias depois, o original chega via e-mail.

Elas são escritas para inspirar e motivar e também para impulsionar e exigir ação. Em 1996, por exemplo, Woodburn recusou uma promoção de Welch que exigiria uma transferência porque ele não queria tirar sua filha adolescente da escola em que ela estava. Woodburn não se reporta diretamente a Welch, mas a Gary L. Rogers, CEO da GE Plastics. Ainda assim Welch falou com Woodburn pelo telefone sobre a decisão e em um dia enviou uma nota pessoal para ele.

“Bill”, escreveu Welch, “nós gostamos de você por vários motivos – um deles é que você é uma pessoa muito especial. Você provou isto de novo esta manhã. Isso é bom para você e para sua família. Faça dos diamantes um grande negócio e mantenha suas prioridades em perspectiva.” Para Woodburn, a nota foi um gesto importante. “Ela mostrou que ele se importava comigo não como um executivo, mas como pessoa”, ele disse. “Isso significa muita coisa.”

Nem todos vêem esse lado de Welch. Alguns funcionários subalternos reclamam da pressão para melhorar o desempenho e criaram o apelido Neutron Jack. “Não importa quantos recordes de produtividade ou lucratividade tenham sido quebrados, é sempre ‘O que você tem feito por mim ultimamente?’, diz Stephen Tormey, que negocia o contrato da United Electrical Workers para

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seis mil funcionários da GE. “Os funcionários são considerados limões e eles são espremidos até a última gota.”

Outros críticos questionam se a pressão que Welch impõe leva alguns fun-cionários a cortar etapas, possivelmente contribuindo para alguns dos escânda-los dos contratos do Departamento de Defesa que assolaram a GE ou o humi-lhante esquema de comércio de títulos da Kidder, Peabody & Co. do início dos anos 1990 que gerou lucros fictícios.

UM EXECUTIVO INCISIVO

Poucos contestariam que Welch é um executivo exigente e direto que gera um misto de assombro e medo. Consciente do seu efeito atemorizador sobre as pessoas, Welch trabalha duro para dirimir essa imagem. Há pouco tempo, lembra o chefe de relações humanas William J. Conaty, um executivo que teve de fazer uma apresentação diante de Welch e estava tão nervoso que tremia. Era a primeira vez que ele encontrava Welch, que estava percorrendo toda St. Louis para encontrar dez executivos diferentes. “Estou tão nervoso”, o execu-tivo confessou para Welch. “E minha esposa me disse que me expulsará de casa se eu não conseguir fazer a apresentação.”

No final do dia, quando Welch voltou para o avião da empresa, ele ime-diatamente encomendou uma dúzia de flores e uma garrafa de Dom Pérignon para serem enviadas para a casa do funcionário. Escreveu um bilhete para a esposa dele: “Seu marido fez um trabalho fantástico hoje. Lamento por temos colocado vocês dois em tudo isso durante essas duas semanas.”

CENOURAS E BASTÕES

Não existem cartas formais de Welch – não para funcionários, gerentes, executivos ou mesmo dire-tores da GE. Todo aumento ou redução de salário, todo bônus e toda distribuição de ações para os cerca de vinte subordinados diretos de Welch são acompanhadas por uma conversa franca sobre expectativas e desempenho. “Existem cenouras e bastões aqui e ele é muito bom na aplicação dos dois”, diz Gary M. Reiner, vice-presidente sênior. “Quando ele entrega um bônus ou uma opção para compra de ações, diz exatamente o que espera no próximo ano.”

GRANDE JOGADAOs funcionários estão sempre observando seus líderes e os empregados da GE não são diferentes. Os pequenos gestos de Welch – não importa o quão pequeno ou pessoal – tornam-se matéria de mitos. Histórias como a do champanhe e das rosas espalham-se rapidamente pelas organizações, dão forma à cultura corporativa e aumentam o moral.

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Surpresas ocorrem raramente. Welch estabelece metas precisas de desem-penho e as monitora durante o ano. E cada um dos subordinados diretos de Welch – dos seus três vice-presidentes aos diretores operacionais das 12 unida-des de negócios da GE – também recebem uma avaliação de duas páginas escri-tas a mão sobre seu desempenho no final do ano. “Eu faço as avaliações em casa, na minha biblioteca, nas noites de sábado”, diz Welch. “Isso me dá uma chance de refletir sobre cada negócio.” Anexadas às notas detalhadas estão os escritos do ano anterior com novos comentários escritos em caneta vermelha nas margens: “Bom trabalho.” “Isso ainda precisa ser trabalhado.”

Como se estivessem marchando em fila cerrada, cada chefe de negócio emula o comportamento do seu líder e seus assistentes, por sua vez, repetem o processo. Depois da reunião de Welch em Boca Raton em janeiro, por exemplo, Lloyd G. Trotter, CEO do negócio de controle e distribuição de energia elétrica da GE, fez sua própria conferência de liderança de dois dias e meio em Orlando com seus 250 principais funcionários. E em fevereiro, depois de Welch lhe ter dado seu bônus e reiterado as metas para o restante do ano, Trotter seguiu os mesmos passos com 97 pessoas da sua organização, que receberam bônus em dinheiro. Outras unidades de negócios da GE adotam o mesmo procedimento. Como disse Thomas E. Dunham, que comanda a GE Medical Systems, “Welch prega no topo e as pessoas vêem lá embaixo.” O resultado: o estilo de liderança é continuamente reforçado em toda a organização.

Acima de tudo, Welch usa recompensas com maestria para direcionar o comportamento. Essas recompensas não são insignificantes para a GE, em parte por causa da determinação de Welch de conceder o tipo de aumento padrão de US$ 1 mil que ele recebeu em 1961. Até hoje ele exige que as recompensas que um líder oferece para as pessoas sejam altamente diferenciadas – sobretudo porque a GE está presente em uma grande variedade de setores. “Não suporto material não diferenciado”, diz. “Vivemos na diferenciação. Não é possível administrar 12 divisões de negócios como se fossem uma única instituição.”

Embora a GE tenha estabelecido um aumento geral de 4% de salário como meta em 1997, os salários-base podem aumentar até 25% em um ano sem que haja uma promoção. Os bônus em dinheiro podem aumentar em até 150%, entre 20% e 70% da remuneração-base. As opções de ações, antes reservadas aos principais executivos da GE, foram expandidas. Em 1998, cerca de 27 mil funcionários as receberam, quase um terço da força de trabalho da GE. Mais de 1.200 funcionários, incluindo oitocentos abaixo do nível de gerên-cia sênior, receberam opções no valor acima de US$ 1 milhão.

GRATIFICAÇÕES PARA UMA BASE AMPLA

Enquanto muitas empresas oferecem opções como premiações automáticas anuais, Welch não quer que o programa da GE seja percebido como um “plano

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dentário”. Assim, os profissionais que recebem opções não necessariamente as recebem todos os anos. Welch insiste que pelo menos 25% dos funcionários que recebem opções devem estar recebendo-as pela primeira vez e não mais que 50% dos executivos devem recebê-las por mais de três anos em seguida.

Welch, assim como todo CEO de toda grande corporação americana, tem sido um grande beneficiário das opções de ações. Em 1997, ele exerceu as opções que lhe renderam US$ 31,8 milhões. Ainda assim, poucas coisas ani-mam mais Welch do que revisar uma lista de funcionários da GE que embol-saram suas gratificações. Analisando os nomes, Welch mal contém seu entu-siasmo – não pelo excelente desempenho das ações da sua empresa, mas pela riqueza que ele colocou nas mãos de pessoas cujos nomes não lhe são familia-res. No primeiro trimestre de 1998, cerca de 3.900 exerceram 8,7 milhões em opções com um valor líquido de US$ 520 milhões. “Isso significa que todos estão recebendo uma gratificação, não apenas alguns de nós”, diz. “Isso é muito importante. Estamos mudando seu jogo e suas vidas. Eles podem pagar a faculdade dos filhos ou comprar uma segunda casa. Isso é um grande incen-tivo. Todos nós recebemos muito. Somos gatos gordos.”

DECISIVO

O alcance de Welch é longo, freqüente e idiossincrático. “É parte de viver com Jack”, diz um ex-executivo da General Electric. “Se você está fazendo bem seu trabalho, provavelmente terá mais liberdade que a maioria dos CEOs de empre-sas de capital aberto americanas. Mas ele mantém a rédea bem curta quando o desempenho está abaixo do esperado.”

A verdade é que muitas vezes ela é puxada, ponto final. Fora do óbvio, uma aquisição de US$ 200 milhões, uma nova iniciativa estratégica como a Six Sigma ou a contratação de um novo executivo de alto escalão – é quase impossível prever quando Welch agirá. Como ele decide no que se envolverá? “É assim”, ri Welch, colocando o dedo indicador na ponta do nariz. “Eu sinto o cheiro. Eu procuro escolher o que importa.”

Quando Welch intervém, raramente mostra indecisão. “Welch dirá sim. Welch dirá não. Mas raramente dirá talvez. Muitos CEOs dizem, e as decisões ficam lá, pendentes, como cavalos de três pernas que ninguém quer matar”, diz George Stalk Jr., um sócio da Boston Consulting Group Inc. que trabalhou com a GE. Em 1997, por exemplo, a GE Capital foi favorável à compra da AT&T Universal Card, a operação de cartão de crédito da AT&T. Menos de 24 horas após a apresentação, Welch vetou a idéia e enviou uma nota à executiva da GE que passara centenas de horas estudando o caso. Welch queria que ela sou-besse que, apesar de sua decisão, ele ficara impressionado com a qualidade da análise dela e sua apresentação.

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Welch entende que uma organização pode ser tão impressionável quanto um indivíduo. Toda vez que ele intervém, a história reverbera por toda a empresa. Quatro semanas antes de a CNBC e a Dow Jones lançarem seu pro-grama a cabo conjunto em 1o de abril de 1998, Welch informou o chefe da NBC, Robert C. Wright, que queria examinar o projeto do lançamento. Menos de 24 horas depois, um grupo de executivos e programadores entrou no escri-tório de Welch em Nova York para uma apresentação detalhada. “Eles tinham um mês antes do lançamento e creio que esse é um momento importante,” diz Welch. “Aquilo (a solicitação) criará uma agitação e teremos uma discussão sobre isso. Não que eu vá acrescentar muito valor, mas estarei lá, fazendo per-guntas e agitando o ambiente”, acrescenta, claramente satisfeito com o fato de que o alvoroço que provocou dará ao projeto uma nova intensidade que só contribuirá para seu sucesso.

Ou considere como Welch envolveu-se nos detalhes excruciantes dos tubos das máquinas de raio X e de tomografia computadorizada. Em 1993, Welch, que passa de 15 a 20% do seu tempo interagindo com clientes, ouviu algumas queixas sobre a qualidade ruim dos tubos. O produto tinha uma vida útil média de 25 mil operações, menos da metade de tubos de empresas con-correntes.

Para resolver o problema, Welch desceu dois níveis da hierarquia da orga-nização em meados de 1993 e chamou à sede da empresa Marc Onetto, que fora gerente-geral de serviço e manutenção na Europa. Suas ordens, lembra Onetto, foram simples e diretas: “Resolva isso”, Welch exigiu. “Quero cem mil operações dos meus tubos!”

Nos quatro anos seguintes, Onetto enviou relatórios semanais por fax diretamente para Welch, detalhando seu progresso. A cada três ou quatro semanas, Welch enviava notas. Algumas quase uivavam por um progresso mais acelerado, outras elogiavam e incentivavam. “Você não está indo rápido o suficiente,” rabiscou Welch em um determinado momento.

A experiência assombrou Onetto, um fran-cês que entrara para a GE no início de 1988. “Eu estava conduzindo um pequeno negócio aqui, de cerca de US$ 450 milhões em receita e fiquei tão espantado que ele tivesse tempo de ler meus rela-tórios e me enviar suas observações”, diz. Desde então, a equipe de Onetto criou versões dos tubos que executam entre 150.000 e 200.000 opera-ções. Os aperfeiçoamentos adicionaram US$ 14

GRANDE JOGADAPara ter sucesso, Welch precisa dar aos seus executivos espaço para liderar – mas ele sabe quando aplicar pressão no momento adequado. No caso dos tubos, ele sabia que Onetto poderia ser pressionado para superar os produtos concorrentes, portanto, sabia que suas metas ambiciosas não eram desmedidas.

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milhões em benefícios de produtividade para a divisão no ano passado. “Estar sob o escrutínio do Jack é uma faca de dois gumes”, diz Onetto. “Se você se sair bem, é ótimo. Se não, a situação se agrava. Jack não é famoso por sua paciên-cia. O que é um eufemismo.”

GENTE DE TALENTO

Enquanto analistas de Wall Street e os próprios investidores da GE conside-ram que o provável legado de Welch é a criação da empresa mais valiosa do mundo em termos de mercado de ações, Welch se vê de forma bem dife-rente. O homem que passa mais de 50% do seu tempo analisando questões envolvendo pessoas considera que sua maior conquista é o desenvolvimento de talentos. “Esta organização é administrada por gente de talento,” diz Welch. “A maior conquista que obtive foi achar pessoas de talento... Eles são melhores que a maioria dos CEOs. Eles são grandes profissionais e crescem aqui.”

Ele acredita que precisa conhecer as pessoas bem o suficiente para con-fiar nelas e em suas opiniões. “Não sei como construir um motor de avião” diz, “não sei que programa deve ser exibido na NBC às 21h das quintas-feiras. Temos uma seguradora que trabalha com cães e gatos na Inglaterra. Não quero trabalhar nesse setor, mas o sujeito que me apresentou a idéia queria entrar no negócio e confio nele. Ele vai cuidar da empresa e fazê-la funcionar.”

Welch conhece os nomes e as funções de pelo menos mil principais fun-cionários da GE. “Ele sabe seus nomes. Ele sabe o que eles fazem. Isso é um incrível reforço de que ele ou ela é importante”, diz Dunham, da divisão de Sistemas Médicos da GE.

UM PRÊMIO PARA AS PESSOAS

Sua vontade de recompensar as pessoas não tem limites. Em 1995, a divisão de transporte da GE, lutando para atrair talentos de alto nível para sua sede em Erie, Pensilvânia, começou a recrutar oficiais juniores das Forças Armadas. Eles foram tão bem-sucedidos que outras unidades da GE fizeram o mesmo. Quando a GE contratou oitenta, Welch pediu a todos eles que fossem a Fairfield, onde passou um dia inteiro com eles. Impressionado com a qualidade e a experiência acumulada dos recrutas, insistiu que a empresa contratasse duzentos oficiais juniores das Forças Armadas anualmente. Em menos de três anos a GE tinha setecentos deles na folha de pagamento e muitos já receberam promoções significativas.

Enquanto muitas empresas dizem adotar a meritocracia, na verdade, elas muitas vezes levam em conta tanto a classe social quanto as credenciais. Na GE, no entanto, muitos dos mais bem-sucedidos executivos da empresa eram,

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como Welch, os primeiros em suas famílias a obter um diploma universitário e raramente foram formados em universidades de elite. Eram promovidos sem levar em consideração os títulos ou tempo de serviço. Quando chegou a hora de escolher um novo diretor financeiro, por exemplo, uma posição chave que comanda cerca de 7.800 profissionais da área financeira – Welch descartou diversos candidatos ao posto em favor de Dennis D. Dammerman, então com 38 anos, duas camadas abaixo na estrutura organizacional, porque ele ficou impressionado em como Dammerman se saíra em algumas tarefas difíceis. “O que importa é o que você entrega,” insiste Welch.

Essa mensagem tem sido constantemente martelada na empresa desde que Welch assumiu a posição de CEO em 1981. O momento em que Welch coloca mais atenção em pessoas e desempenho é nas revisões anuais da Sessão C da empresa, que começam em abril e vão até maio. Com três de seus exe-cutivos seniores, Welch vai a campo visitar cada uma das divisões e analisar o progresso de cada um dos três mil principais executivos e acompanhar de perto os quinhentos mais graduados.

Uma Sessão C costuma ter início às 8h e terminar às 22h com o CEO do negócio e o executivo sênior de recursos humanos. São análises intensivas que obrigam aqueles que comandam as unidades a identificar seus futuros líderes, colocar novos funcionários diante de desafios, desenvolver planos de sucessão para todos os postos-chave e decidir quais executivos de alto potencial devem ser enviados a Croton-on-Hudson para treinamento de liderança.

Como Welch consegue fazer comentários tão perspicazes sobre tantos gerentes e executivos tão diversos? Basicamente, porque ele se encontrou com vários deles. Em um ano médio, Welch encontra-se e interage com milhares de funcionários da GE. Além disso, na sessão, ele se senta diante de um livro que contém todas as avaliações de um funcionário, com suas virtudes e fraquezas, necessidades de desenvolvimento e metas de curto e longo prazo, junto com a análise de seu supervisor. Fotos dos funcionários que são acompanhados e analisados são anexados ao pacote.

No almoço, os executivos devem levar gerentes de minorias e mulheres que eles estão treinando para que Welch possa conhecê-los melhor. Dar mais oportunidades a mulheres e minorias é uma prioridade porque há poucos deles nos altos cargos da GE. Nenhuma mulher ocupa um dos vinte principais postos da empresa e dos 120 principais executivos da gerência operacional apenas quatro são mulheres. Embora a cultura machista da GE possa afastar algumas mulheres, Welch insiste que sua baixa representação reflete as indústrias em que a GE tradicionalmente compete. Uma executiva que recentemente passou a fazer parte da GE acrescenta: “É uma questão de talento. Não vi nada que desencorajasse mulheres ou a existência de barreiras culturais reais ou hipo-téticas.”