lean six sigma hospitalar
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Qualidade no Ambiente Hospitalar
LEAN SIX SIGMA
Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello
Lean Six Sigma
2
LEAN - ENXUTO
A metodologia LEAN ou Sistema Toyota
de Produção, surgiu na fábrica de
automóveis Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial.
Nesta época a indústria japonesa
tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a
impedia adotar o modelo da produção
em massa.
O sistema objetiva aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua
de desperdícios.
Lean Six Sigma
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LEAN
Princípios fundamentais do Lean
Valor
É sempre definido pelo cliente final (paciente)
Criação de Valor
Todo o esforço deve ser dirigido
em adicionar valor às
necessidades dos clientes
Criação de Fluxo
Manter o processo fluindo
eliminando as causas de atraso e problemas de
qualidade.
Puxar
O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de
demanda.
Os inventários devem estar no menor nível de investimento
possível.
Perfeição
Buscar a perfeição através
da melhoria contínua
O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.
Lean Six Sigma
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LEAN SIX SIGMA
Pensamento
Enxuto
Atacar a variabilidade do processo para eliminar os defeitos e não
conformidades
Levar valores mais rapidamente ao cliente, melhorar o fluxo e eliminar perdas/desperdícios
Melhorar e desenvolver produtos e/ou processos para que atendam
aos requisitos dos clientes
Medições
Six Sigma
Excelência em Projetos
Medidas selecionadas que mostram os resultados principais da instituição e que são críticos
para nossos clientes
Lean Six Sigma PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO LEAN
Valor Existe um claro entendimento de quem são os clientes, suas necessidades e o impacto no serviço prestado. Comunicões frente a frente com os clientes ocorrem regularmente. É feito o Mapeamento de Fluxo de Valor e as ferramentas da metodologia lean são utilizadas para aumentar o valor percebido pelos clientes. É conhecido o que o cliente pagaria.
Liderança Liderança está totalmente envolvida em conduzir os esforços do lean. A profundidade da compreensão e do compromisso é clara. A liderança está ativamente ligada aos esforços e envolvida na visita aos processos (GEMBA-(50-75% do tempo). A liderança está comprometida com os eventos de melhoria (kaizen)
Puxar O trabalho é iniciado somente ao sinal de demanda e é sincronizado e projetado baseado nos padrões de demanda e eventos conhecidos. O trabalho e inventário são mantidos ao mais baixo nível de investimento possível .
Fluxo Tanto o fluxo de materiais e o de informação são simplificados e otimizados para diminuir ao máximo o tempo de ciclo dos processos .
Papéis/
Responsabilidades
A Liderança possui e conduz a melhoria contínua da cultura organizacional. Os esforços de melhoria são desenvolvidos e disseminados através das equipes. A organização está estruturada em volta dos fluxos de valores e as pessoas são contratadas baseadas no trabalho ético e valores e não somente nas habilidades.
Alinhamento de Metas As metas e objetivos a curto, médio e longo prazo, para todos os processos e colaboradores, são definidas e comunicadas através de toda a organização. As métricas de desempenho são visíveis a todos.
Melhoria Contínua A Liderança existe para promover a melhoria contínuae conduzi-la através do fluxo de valorm. Existe uma mudança sistemática e um processo de renovação constante que traz inovação e refinamento na eficiência, quallidade, tempo de ciclo de forma a reduzir os custos e tempos de ciclo.
Mudanças O Processo de mudança faz parte da cultura da organização. As pessoas respondem à mudança de uma forma positiva e a atitude geral da organização é positiva. As equipes são reconhecidas e recompensadas
Lean Six Sigma ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA
Organização enxuta Organização tradicional Atributos
Medições
Planejamento
Previsão
Balanceamento
de demanda
Layout
Objetivos estáticos Objetivos dinâmicos
(Melhoria contínua)
Orientado por previsão
(MRP) Demanda ( puxado)
Anual Mensal (eventos)
Baseada na capacidade
montada
Baseado na demanda
do cliente
( flexibilidade
de pessoas)
Orientado por função Orientado por células
Lean Six Sigma ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA
Organização enxuta Organização tradicional Atributos
Tempo de troca Ineficientes e
despadronizados Eficientes e planejados
Padronização
de trabalho Impreciso e fora
da realidade Preciso e baseado
na realidade
Inspeção de
qualidade Feita por inspetores
dedicados Operadores certificados
Fluxo de
material Empurrado, a movimentação
é feita por planejamento.
Puxada, a movimentação é
feita por sinal do cliente
Gerenciamento
de material
Compra somente por preço,
grande número
de fornecedores
Compra por valor agregado
e poucos fornecedores
parceiros
Manutenção
Manutenção baseada na
quebra e preventiva de acordo
com a recomendação do
fabricante do equipamento.
Manutenção baseada em
estudos técnicos e
estatísticos e
envolvimento de todos
Lean Six Sigma
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LEAN - HOSPITAIS
Por que os Hospitais precisam de implementar a Metodologia
Lean?
Lean Six Sigma
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LEAN - HOSPITAIS
• Os hospitais estão sob constante pressão
• Custos estão subindo
• Fontes pagadoras não querem aumentar o reembolso
• Profissionais da saúde estão frustrados com os problemas do dia-a-dia
Lean Six Sigma
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VISÃO GERAL
• Sistema integrado de desenvolvimento humano
e ferramentas técnicas – Fazer mais com menos – Levar mais valor aos clientes – Buscar a perfeição através da melhoria contínua
• Termo criado para descrever o Sistema Toyota de Produção (TPS) – (MIT’s International Motor Vehicle Program- James P. Womack- Daniel T. Jones, Daniel Roos- 1980)
Lean Six Sigma
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LEAN – DEFINIÇÕES
Princípios fundamentais do Lean – Hospital 1. Valor- É sempre definido pelo cliente final (paciente) 2. Criação de valor- Todo o esforço deve ser dirigido em
adicionar valor às necessidades dos clientes 3. Criação de fluxo- Manter o processo fluindo
eliminando as causas de atraso e problemas de qualidade.
4. Puxar- O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de demanda. Os inventários devem estar no menor nível de investimento possível.
5. Perfeição- Buscar a perfeição através da melhoria contínua
Lean Six Sigma
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VALOR AGREGADO
Valor Agregado- VA
• Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que levam valor ao cliente (o cliente está disposto a pagar)
Lean Six Sigma
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VALOR NÃO AGREGADO
Valor Não Agregado- VNA
• Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que não levam valor ao cliente (o cliente não está disposto a pagar)- Geralmente estão associadas às grandes perdas
Lean Six Sigma
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VALOR NÃO AGREGADO AO NEGÓCIO
Valor Não Agregado ao Negócio- VNAN
• Atividades desempenhadas durante a produção de um produto ou serviço que não levam valor ao cliente porém são necessárias para o negócio. Normalmente são atividades exigidas legalmente ou atividades requeridas por orgãos regulamentadores (FDA, ISO, ANVISA, COREN, CRM etc.)
Lean Six Sigma
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TEMPO TAKT
Tempo Takt
• É a relação existente entre as as horas disponíveis por turno de trabalho e a demanda do cliente – expressa em peças/produtos por turno.
Tempo Takt=
Tempo de Trabalho Disponível por Turno
Demanda do Cliente por Turno
Lean Six Sigma
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TEMPO TAKT EXEMPLO
• A Central de Esterilização trabalha 8 hs por turno, 3 turnos/dia, 20 dias por mês. O Centro Cirúrgico demanda 4080 cxs de instrumentais por mês.
• Tempo disponível por turno= 8hs X60 minutos= 480 min
• Demanda do C.C.= 4080 cxs mês = 68 cxs /turno (4080/20 dias/3 turnos)
• Tempo Takt= 480 / 68 = 1 cx a cada 7 minutos
Lean Six Sigma
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TEMPO DE CICLO
Tempo de Ciclo
É o tempo gasto para processar com sucesso uma atividade necessária em um processo.
Exemplos:
• Tempo gasto para fazer um cadastro de um paciente
• Tempo gasto para fazer uma ressonância magnética
Lean Six Sigma
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TRABALHO PADRONIZADO
• É a melhor e mais segura forma ATUAL de se executar uma atividade com o resultado correto e a mais alta qualidade
– ATUAL- Um padrão não significa permanente ou
inflexível .
– Resultado Correto e mais alta qualidade Devemos priorizar nossos esforços de melhorias e as atividades de padronização de forma a obter o máximo impacto nos pacientes, funcionários e médicos
Lean Six Sigma
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TRABALHO PADRONIZADO
• A melhor combinação entre o operador e equipamentos, buscando alcançar o maior volume com menor esforço, espaço, inventário e equipamentos.
• Fazer mais com menos
Lean Six Sigma
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TRABALHO PADRONIZADO
Três Componentes
– Tempo de Ciclo/ Tempo Takt
– Sequencia de Produção/Balanceamento de Linha
– Padronização do Inventário em Processo
Lean Six Sigma
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LEAN – DEFINIÇÕES
Belt- É o especialista – treinado para lidar com ferramentas específicas para o desenvolvimento do projeto. É o líder e executor do projeto. Lidera uma equipe devidamente escolhida para o desenvolvimento de um projeto. Segue uma terminologia usada nas artes marciais de acordo com o grau de conhecimento das ferramentas de melhoria de processos/estatísticas (faixa branca, verde, amarela, etc.)
Lean Six Sigma
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LEAN – DEFINIÇÕES
• White Belts- Pessoas que possuem conhecimento das ferramentas básicas da qualidade. Geralmente são operadores de máquinas, pessoas que passaram por treinamento básico em qualidade.
Lean Six Sigma
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LEAN - DEFINIÇÕES
• Yellow Belts- Especialistas treinados na metodologia Lean. Possuem o conhecimento necessário para reduzir as grandes perdas e melhorar os processos dentro da sua área de conhecimento.
Lean Six Sigma
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LEAN – DEFINIÇÕES
• Green Belts- Especialistas treinados em ferramentas estatísticas e na metodologia 6 Sigma. São treinados para reduzir a variação dos processos em sua área de trabalho
Lean Six Sigma
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LEAN - DEFINIÇÕES
• Black Belts -São especialistas treinados na utilização de ferramentas estatístias mais complexas (DOE, ANOVA, FMEA etc) para reduzir a variação nos processos. Atuam em diversas áreas da organização
Lean Six Sigma
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LEAN - DEFINIÇÕES
Master Black Belt- São pessoas que já possuem maior conhecimentos e maturidade na metodologia. Trabalham como consultores dos Black Belts e Green Belts além de resolverem problemas complexos que abragem toda a área da organização.
Lean Six Sigma
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LEAN - PERDAS
Superprodução
Inventário
Transporte
Espera
Defeito
Reprocesso
Movimentação
Talento
Lean Six Sigma
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8 PERDAS – DEFEITO
Defeito Tempo gasto fazendo
atividades incorretamente, inspecionando ou corrigindo erros Exemplos – Medicamentos errados
administrados a pacientes
– Produtos colocados erroneamente nos locais de uso
Lean Six Sigma
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8 PERDAS – ESPERA
Espera Tempo gasto esperando a etapa do
processo ocorrer para dar continuidade ao processo. É uma das maiores fontes de desperdício em um hospital.
Exemplos
– Filas de pacientes aguardando: consultas, quartos para internação, macas para transporte, salas no centro cirúrgico, vaga de leito na recuperação anestésica, alta médica, alta administrativa etc.
– É uma das maiores fontes de perdas nos hospitais.
Lean Six Sigma
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8 PERDAS – INVENTÁRIO
Inventário • Custo de material estocado.
Exemplos
– Medicamentos estocados em excesso
– Medicamentos com prazo de validade vencidos
• Na metodologia lean : Inventário = incompetência
Lean Six Sigma KANBAN
O que é Kanban?
É um sistema puxado de controle de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentação de um material de uma operação para a operação seguinte.
Quando usar:
Para sincronizar e organizar o trabalho
Para nivelar inventário
Flexibilizar a programação;
Aumentar a capacidade;
Controlar visualmente em “tempo real”;
Reduzir perdas
Diminiur espaços ocupados por produtos
.
Vantagens:
Lean Six Sigma
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8 PERDAS - MOVIMENTAÇÃO
Movimentação Tempo gasto / distância percorrida na movimentação desnecessária feita pelos funcionários
Exemplos
– Funcionários andando distâncias enormes para retirar materiais, devido a um layout mal projetado
Lean Six Sigma
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8 PERDAS - RETRABALHO
Retrabalho/Reprocesso Tempo gasto em fazer
trabalhos que deveriam ter sido feitos corretamente na primeira vez ou feitos desnecessáriamente.
Exemplos – Reetiquetar produtos – Reembalar produtos/medicamentos
Lean Six Sigma
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8 PERDAS – SUPERPRODUÇÃO
Superprodução Fazer mais que o
necessário ou fazer antes da hora correta.
Exemplos
– Produzir mais alimentos que o necessário programado.
Lean Six Sigma
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8 PERDAS – TALENTO
Talento
Má utilização do talento das pessoas
Exemplos
– Enfermeiros desempenhando funções meramente administrativas
Lean Six Sigma
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8 PERDAS - TRANSPORTE
Transporte Transporte desnecessário de produtos/ pessoas
devido a problemas de processos ou layout mal projetados.
Exemplos •Má localização da central de medicamentos fazendo com que os produtos e pessoas se movimentem em excesso. •Tempo de espera desnecessário no transporte de pacientes (espera de elevadores, macas etc.)
Lean Six Sigma COMO REDUZIR PERDAS
Controle de inventários.
Padronização das atividades.
Mapeamento dos fluxos.
Comunicação Visual.
Redução de Setups (preparação).
Etc…
Lean Six Sigma
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DMAIC
Verificar e acompanhar as mudanças adotadas
Desenvolver e aplicar soluções para o problema
Identificar as causas para a solução do problema
Reunir informações atuais para identificação do problema
Definir o que você quer e onde quer chegar
DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:
Lean Six Sigma
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DMAIC
DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR
INOVAR CONTROLAR
- Project Charter
- SIPOC
- VOC / CTQs
- Matriz de
produto
- Métricas
- Base de dados
- Fluxo do
processo
- Validação dos
dados
- Mapa atual
- Mapa futuro
- Diagrama de
espaguete
- Ishikawa
- Estudo da
demanda
- Sistema
puxado
- Conceito
celular
- 5S
- Prova de erro
- Kaizen
- Setup rápido
- Fluxo contínuo
- Tempo takt
- Kanban
- A3
- Carta de
controle
- Revisão do
mapa atual
- Apresentar
resultados
- Preparar a
documentação
do projeto
Preparar Planejar Melhorar
Inovar
Melhoria Contínua
Lean Six Sigma DEFINIR
Definir o que você quer e onde quer chegar, determinar objetivos e melhorias a serem implantadas
Lean Six Sigma DMAIC – DEFINIR
Como elaborar um SIPOC
Dê nome ao processo.
Estabeleça início e fim do processo.
Liste os principais resultados e clientes.
Liste as principais entradas e fornecedores.
Identifique, nomeie e ordene as principais etapas do processo.
Lean Six Sigma
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LEAN
SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências.
Sala abastecida,
disponível para
cirurgia
Início da cirurgia /
utilização dos
materiais
disponíveis na sala
Fim da cirurgia
Devolução dos
produtos da sala,
não utilizados na
cirurgia
Supplier Input Customer Output Process
SIPOC DIAGRAM
Almoxarifado Solicitação de
materiais e
medicamentos,
na Farmácia
Centro cirúrgico
CME
OPME
Materiais de
Órteses e
Próteses
Materiais
descartáveis sob
reserva
Atender de
forma ágil e
efetiva às
necessidades do
médico e equipe
de Enfermagem
durante ato
cirúrgico
Médicos cirurgiões
Médicos Anestesistas
Instrumentadores
Equipe de Enfermagem
INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban
Lean Six Sigma
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LEAN – VOC
VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar, devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.
Lean Six Sigma DMAIC – DEFINIR
Os dados da VOC ajudam a empresa a:
Decidir quais produtos e serviços oferecer.
Identificar caracteristicas críticas para produtos e serviços.
Decidir em que focar os esforços de melhoria.
Obter medidas de base da satisfação do cliente, para comparar com a melhoria.
Identificar os requisitos críticos para a satisfação do cliente.
Por que é importante ouvir a Voz do cliente ? Identificar para cada grupo de
clientes, suas necessidades e
expectativas
Saber identificar o quanto estas
necessidades são importantes no
projeto
Lean Six Sigma
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LEAN
CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo, importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou serviços para a garantir a satisfação dos clientes
Necessidades Influenciadores CTQs
Manter materiais e
medicamentos
disponíveis na sala
cirúrgica
1. Verificação da composição do portfólio de
medicamentos e materiais
2. Dimensionamento do carro e armário de
produtos
em sala
3. Ressuprimento do carro e armário de produtos
4. Rotina de comunicação com Enfermagem
5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e
Almoxarifado
6. Produtividade da equipe de Almoxarifado
1. Composição do portfólio de
medicamentos e materiais
2. Recursos disponíveis
3. Rotina de montagem do carro e armário
de
produtos
4. Equipe da Farmácia, Médicos e
Almoxarifado
Exclusão do procedimento de
lançamento do Boletim de
sala
1. Gestores de Faturamento, Tesouraria,
Administração e Farmácia 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de
Faturista nos Centros operatórios.
Diminuição do volume de
devolução de produtos,
excesso de material e
medicamento em trânsito ->
Média 63%
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Médicos Anestesistas
3. Equipe de Enfermagem
4. Equipe de Almoxarifado
1. Disponibilidade de produtos necessários em
sala.
Dispensação de materiais
reservados (OPME
descartáveis) em sala
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
3. Equipe de OPME
1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME
descartáveis) pela equipe de OPME em sala.
Circulante realiza várias idas
na Farmácia para retirada de
produtos
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
1. Disponibilizar o circulante em tempo integral
em sala para assistência à equipe médica.
Grande período para
montagem da sala cirúrgica,
através de Kit´s e produtos
avulsos.
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
1. Disponibilização do circulante em tempo
integral em sala para assistência à equipe
médica.
Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR
Reunir informações atuais e
fundamentais para identificação do
problema e definir a capacidade sigma
do processo.
Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR
Cálculo do Processo Sigma
O = Oportunidade defeito
N = Quantidade processada
D = Quantidade defeitos
DPO = D/N*
Rendimento (%) = (1-DPO)*100
Sigma =
Lean Six Sigma
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MAPEAMENTO – DEFINIÇÕES
NA– Nível de Atendimento- É a medida de atendimento ao cliente por linha de pedido
Tempo de Ciclo – É o tempo decorrido do processo- Ex. Fazer a limpeza de um quarto
Lean Six Sigma
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LEAN
Recebimento de boletim de
sala para a montagem da
cirurgia
Solicitação de autorização
dos produtos negados ou em análise
Montagem da sala cirúrgica
Montagem dos Kit´s de
mat./med. que irão para a sala
cirúrgica
Lançamentos dos produtos em conta do
paciente
Solicitação dos materiais especiais
reservados
Cirurgia
Devolução em conta de
paciente de mat./med.
Não utilizados
Conferência da devolução dos
materiais especiais
Envio das embalagens
vazias ao setor OPME para a
devida cobrança
Reposição dos Kit ´s de
medicamentos (anestesia)
Lançamento do boletim de
sala
VA
VA
VA VA
VNA
VNA VNA VNA VNA
VA
VNA VNA
Anotações em boletim de
sala e prontuário
Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.
Lean Six Sigma
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LEAN – FLUXO COM MELHORIAS
Recebimento de boletim de
sala para a montagem da
cirurgia
Solicitação de autorização dos
produtos negados ou em
análise
Montagem da sala cirúrgica
Montagem dos Kit´s de
mat./med. que irão para a sala
cirúrgica
Lançamentos dos produtos em conta do
paciente
Solicitação dos materiais especiais
reservados
Anotações em boletim de sala
e prontuário Cirurgia
Devolução em conta de
paciente de mat./med. Não
utilizados
Conferência da devolução dos
materiais especiais
Envio das embalagens
vazias ao setor OPME para a
devida cobrança
Reposição dos Kit ´s de
medicamentos (anestesia)
Lançamento do boletim de sala
VA
VA VA
VA VA
VNA
VNA VNA VNA VNA
VA
VNA VNA
Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR
Lean Six Sigma
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LEAN – MEDIR
Lean Six Sigma
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LEAN – MEDIR
Lean Six Sigma
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LEAN – MEDIR
Lean Six Sigma DMAIC – ANALISAR
Identificar as causas da variação no processo para a solução do problema.
Lean Six Sigma DMAIC – ANALISAR
Para analisarmos o problema, existem várias técnicas, uma delas é o diagrama de causa e efeito/ Isikawa
Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 Ms": Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medição e Máquina
Ferramentas
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ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa, conhecido também como “Diagrama de Causa e Efeito” ou “Espinha de Peixe”, é uma ferramenta de representação gráfica que possibilita a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Foi aplicada pela primeira vez em 1953, no Japão pelo professor da Universidade de Tóquio, Karou Ishikawa.
Lean Six Sigma
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VSM – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.
Customer Demand:
8cirurgias / dia
(Takt Time1,5 horas/
cirurgia)
Paciente
Central
Autorização
NVA = 6 days
Defect = 11,2%
2 Shifts
C/O = 1 mins.
2
Agendamento
CME
22 days 6 days 0,0139 days
0,0417 days
0,75 days 0,0278 days
0,125 days
0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days
VA / T = 0,167 days
RM = 28 days
WIP = 0,944 days
FG = 1,52 days
Eng Clínica
PACIENTE
MÉDICO
FARMÁCIA
Consignados
Instrumental
Campos
Equipamentos
Mat / Med
22 days
Internação
NVA = 10 minutes
Defect = 8%
2 Shifts
C/O = 5 mins.
3
Rampa
Preparo
Total C/T = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 15 mins.
1
Transporte
NVA = 20 minutes
2 Shifts
6 pcs
Sala Cirurgica
Total C/T = 90 minutes
2 Shifts
C/O = 90 mins.
9
RPA
NVA = 150 minutes
2 Shifts
C/O = 5 mins.
1
Transporte
NVA = 30 minutes
2 Shifts
Leito
NVA = 1 days
2 Shifts
C/O = 50 mins.
21
Alta Médica
NVA = 120 minutes
2 Shifts
C/O = 1 mins.
Alta Enf.
NVA = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 15 mins.
Alta Adm.
NVA = 15 minutes
2 Shifts
C/O = 1 mins.
Lib. Leito
NVA = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 90 mins.
Plan. CC
G. Leitos
3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA35 DIAS
6 DIAS
Criar
Supermercado na
CME
Implementar 5S no
processo geral
Criar Supermercado
Mat/Med
Reduzir número de
dias de autorização
Reduzir perdas de
cirurgias canceladas
Reduzir tempo de troca na
Rampa de Preparo
Kits
Criar
Supermercado na
Sala Cirurgica
Padronização Mat/Eq
Convênios vs usado
Reduzir tempo
Troca Sala
Cirurgica
Melhorar Processo
Transporte
Melhorar o
Processo RPA
Criar Gestão Visual
Melhorar o Processo de
Agendamento
Melhorar Processo de Altas
Melhorar Processo de
Liberação de Leitos
Reduzir tempo de troca
e a alocação de
pacientes no leito
Almoxarifado
Lean Six Sigma
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MAPA FLUXO DE VALOR
Quais os benefícios? Possibilita identificar gargalos no processo Ajuda a visualizar mais do que um único nível de processo. Relaciona os fluxos de material e informação. Proporciona uma linguagem comum Proporciona um rascunho p/ implementação. Mais útil do que ferramentas quantitativas Vincula conceitos com as técnicas enxutas
Lean Six Sigma
60
MAPA FLUXO DE VALOR
300
E
P ro g ra maç ão
Se ma n a l
Manutençã
o
FIFO
OXOX
Fontes Externas
Clientes-Fornecedores
Transporte
Trabalho Empurrado
Produtos acabados
para o cliente
Informações Eletrônicas
Informações Manuais
(fax, doc., etc...)
Programação
Puxando material do
sistema anterior
Processo de
manufatura
Estoque
FIFO - o fluxo
É contínuo
Caixa de dados
Oportunidade, Kaizen
“Vá ver” Programação
Operador
Supermercado
Kanban de Sinalização
Kanban de retirada
Kanban de produção
Nivelamento de produção
Kanban chegando em lotes
Posto de Kanban
Eliminar
Lean Six Sigma
61
INFORMAÇÕES MAPA FLUXO DE VALOR
Tempo de Ciclo: Espaço de tempo para produzir 1 unidade do produto, ou 1 lote de produto do início ao fim de um processo
Tempo de Troca: O tempo entre a produção do ultimo produto bom, e a primeira unidade boa produzida do próximo produto
Tamanho do Lote: O número de unidades a ser produzida numa mesma corrida de produção
Downtime: Tempo de produção perdido entre a produção de uma peça boa e a próxima boa de um mesmo produto
Rendimento: O % de unidades aprovadas sobre o número de unidades processadas
Turnos: O número de turnos trabalhados por dia em cada centro de trabalho
Número de Operadores: Número de operadores utilizado em um centro de trabalho.
Lean Six Sigma
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MAPA FLUXO DE VALOR
Lean Six Sigma
63
LEAN – MAPA ESTADO FUTURO
Lean Six Sigma
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LEAN – ANALISAR – DIAGRAMA DE ESPAGUETE
Lean Six Sigma DMAIC – INOVAR
Desenvolver e aplicar soluções
para eliminar ou reduzir a
variação do processo e
conseqüente aumento da
capacidade.
Lean Six Sigma
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5 S
Sei Ri Sei Ton Sei So
Sei Ketsu Shitsuke
SENSO DE UTILIZAÇÃO SENSO DE ORDENAÇÃO SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE PADRONIZAÇÃO SENSO DE AUTO DISCIPLINA
Lean Six Sigma
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LEAN – 5 S
A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado no Brasil na década de 1990.
Separar o necessário do desnecessário.
Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Manter a aplicação dos "S" anteriores.
Lean Six Sigma 5 S
O 5S é um modo simples de melhorar as relações e o ambiente no trabalho, simplificando procedimentos, otimizando recursos e o seu tempo..
Não é preciso mudar de trabalho, podemos mudar o modo de trabalhar.
O resultado é o melhor desempenho profissional e de serviços, com reflexo direto na satisfação pessoal, de usuários e clientes.
Gerando um ambiente mais agradável.
Lean Six Sigma
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LEAN - 5 S
O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando: • Eliminação dos desperdícios • Melhor aproveitamento do tempo e espaço • Desenvolvimento da criatividade • Aumento da produtividade • Prevenção de Acidentes • Melhoria Processos • Qualidade de Vida • Melhoria no atendimento aos clientes • Aproveitamento do tempo e espaço físico
Lean Six Sigma
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LEAN – GESTÃO VISUAL
O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e aumentar a qualidade e a produtividade.
É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é conhecida como uma comunicação “sem palavras, sem voz”.
Lean Six Sigma GESTÃO VISUAL
Fumaça
Cerca
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Lean Six Sigma GESTÃO VISUAL
Lean Six Sigma
73
LEAN – GESTÃO VISUAL
BENEFÍCIOS
Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e desenhos;
Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim a integração.
Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;
Porcentagem de aprendizagem dos
processos através dos cinco sentidos:
1. Visão: 75% 2. Audição: 13% 3. Tato: 06% 4. Olfato: 03% 5. Paladar: 03%
5S – CME
ANTES DEPOIS
ARSENAL CC - CME
ANTES DEPOIS
ALMOXARIFADO
ANTES DEPOIS
ALMOXARIFADO
ANTES DEPOIS
ALA DE INTERNAÇÃO
ANTES DEPOIS
ANTES DEPOIS
Implantação do sistema
“Psicobox”, para medicamentos
Anestesia.
Controle visual do status das salas 07 e 08
Quadro para monitoramento do 5S.
Quadro para controle de performance de sala.
Quadro montagem da sala
Padronização e demarcação
salas
Kanbans CME – controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.
Controle visual dos leitos no preparo – status do paciente e do leito
Almoxarifado – Uso de
etiquetas coloridas para
controle de validade.
Ferramentas
90
GESTÃO VISUAL
Ferramentas
91
GESTÃO VISUAL
Ferramentas
92
GESTÃO VISUAL
Lean Six Sigma
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LEAN – EXEMPLOS PROJETOS Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi
1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME
2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med
3-Implementação dos 5S 19-Implementação dos 5S
4-Reduzir Número de Dias de Autorização 20-Reduzir Número de Dias de Autorização
5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas
6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo
7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente
8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica
9-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 25-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado
10-Criar Gestão Visual 26-Criar Gestão Visual
11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento
12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas
13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA
14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta
15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito
16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos
Lean Six Sigma
94
LEAN PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial de
ganho, etapas, escopo/abrangência, equipe de trabalho, etc.
Nome do Projeto Criação Supermercado na
Sala Cirúrgica.
Produto/Processo
Impactado
CC/Cirurgia
Ortopédica
Estratégia
Impactada
Eficácia na
gestão de
materiais.
Líder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos
Sponsor do
Projeto
Maria Lúcia Aparecida
Cardoso Departamento
Gerência
Enfermagem
Membros da
Equipe
(7)
Nome:
Farmacêutica Adriana
Nogueira
Líder José Rodrigues
Dr.Arthur Abib
Enfermeiro Andrea
Farmacêutica
Mariângela
Farmacêutica Danielle
Farmacêutica Márcia
Departamento:
Farmácia
Farmácia
CMA
Enfermagem – CC
Farmácia
Farmácia
Farmácia
Início do Projeto 04.05.2009 Data provável de
término 22.12.2009
Descrição do
Projeto
Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med.,
buscando o balanceamento de linha dos processos internos das
cirurgias ortopédicas no Centro cirúrgico, através da melhoria do fluxo.
Magnitude do Problema: Existem grandes períodos de tempo de troca
entre os procedimentos cirúrgicos, que são decorrentes de um
desajuste do processo de dispensação de produtos (forma de trabalho),
nº de pessoas disponíveis em cada etapa do processo e grande
número de produtos em trânsito, podendo ocasionar perdas.
Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma.
Benefícios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores,
tornando o Centro cirúrgico e Suprimentos em referência no mercado
em processos de dispensação e disponibilização de produtos,
proporcionando resultados positivos para uma maior captação de
clientes médicos.
Maior disponibilização de tempo do auxiliar de enfermagem para a
assistência ao médico e paciente.
Lean Six Sigma
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LEAN Abrangência (Inclui/Exclui)
Este projeto abrange somente os procedimentos ortopédicos no Centro cirúrgico.
Exclui: Demais procedimentos.
Metas Métrica Base Atual Meta Atingimento
1. Reduzir o tempo de troca para
realização do procedimento
ortopédico no centro cirúrgico
Tempo (Minutos) n/d n/d
1. Balanceamento dos estoques
dos componentes de Kit Cobertura (dias) 5 dias 1 dia
1. Redução de perdas por avaria
ou validade Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000
Resultados para o negócio
(previsão)
Processo Atual:
1800 kits montados mensalmente:
KIT Artroscopia – 21 componentes – R$77,00 – 130un/mês
KIT Pequena cirurgia – 14 componentes – R$29,00 – 754un/mês
KIT Anestesia Materiais – 27 componentes – R$67,00 – 1274un/mês
R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado;
R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plásticas (uso e troca);
R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trânsito)
R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias)
Total: 92.500,00/ano
Índice de Devolução: 63%
R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trânsito (devolução)
Processo Futuro:
Eliminação dos custos relatados acima com a implantação do novo processo de gestão de
estoques e
dispensação em contas de paciente.
R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia)
Benefícios para os Clientes: Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirúrgicos ortopédicos, no supermercado e
disponibilizar os produtos com eficiência no atendimento em sala cirúrgica.
Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento
1. Definir 04.05.09 à 04.06.09
2. Medir 05.06.09 à 06.07.09
3. Analisar 07.07.09 à 07.08.09
4. Implementar 10.08.09 à 10.10.09
5. Controlar 13.10.09 à 22.12.09
Lean Six Sigma
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MAP – PLANO DE AÇÃO GERENCIAL
Lean Six Sigma DMAIC - CONTROLAR
Verificar e acompanhar
as mudanças
adotadas ao longo do
tempo.
Lean Six Sigma DMAIC – CONTROLAR
Devemos controlar e acompanhar as melhorias
introduzidas ao longo do tempo e verificar se foram
efetivas
Lean Six Sigma DMAIC – MEDIR
Antes Depois
Lean Six Sigma
10
0
LEAN – COMPARATIVOS PÓS MELHORIAS
Lean Six Sigma
10
1
LEAN – PESQUISA DE SATISFAÇÃO
Lean Six Sigma
10
2
SIX SIGMA
Redução da Variação
Lean Six Sigma
10
3
SIX SIGMA
Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.
O nível Sigma:
- Métrica que indica a qualidade do seu processo.
- Quanto maior o índice Sigma, melhor.
- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de defeitos.
Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação.
Muito cedo Muito tarde
Posto de Trabalho
Muito cedo Muito tarde
Posto de Trabalho
Maior dispersão da variação em comparação às especificações
Menor dispersão da variação em comparação às especificações
Reduzir variação
Lean Six Sigma VARIAÇÃO – REDUÇÃO E CENTRALIZAÇÃO
Alvo
USL LSL
Defeitos
Processo fora de Centro Muita Variação Alvo
USL LSL
Alvo
LSL
Centrar Processo
USL
Reduzir Variação
Clientes sentem a variação mais do que a média
Lean Six Sigma
10
5
SIX SIGMA
Percentual Sigma
1
2
3
4
5
6
DPMO*
691462
308537
66807
6210
233
3.4
*DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades
30,9%
69,1%
93.3%
99.38%
99,977%
99.99966%
Cedo Tarde Objetivo
Aviões – Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades)
Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas por milhão)
Lean Six Sigma SIGMA
Defeito é tudo aquilo que resulta em uma não satisfação do
cliente
s Determina a
dispersão das
medidas dos
valores em torno da
média
O nível Sigma é:
– Métrica que indica o quanto
bom seu processo é .
– Quanto maior o nível Sigma,
melhor.
– Mede a capacidade do
processo em produzir
produtos/processo livre de
defeitos.
Lean Six Sigma SIX SIGMA
Como reduzir variação aplicando o Six Sigma?
O Six Sigma é uma metodologia que visa reduzir ao máximo a variação de qualquer processo e... Busca chegar o mais próximo possível da perfeição .
Vamos pensar sobre isso !
Quando pensamos “Estamos próximos da
perfeição!” Qual é o percentual desta perfeição ?
99,38% é um percentual próximo da perfeição?
É um bom percentual de acertos ?
O que significa 99,38% de qualidade?
Lean Six Sigma SIX SIGMA
Quatro Sigma
(99,38% conforme)
Seis Sigma
(99,99966% conforme)
4,5 horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia elétrica a
cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana 7 operações cirúrgicas incorretas por
semana
6.250 cartas extraviadas para cada 1.000.000 cartas postadas
3,4 cartas extraviada para cada
1.000.000 cartas postadas
8,9 minutos de fornecimento de água não potável por dia
1 minuto de fornecimento de água
não potável a cada 6,8 meses
Um canal de TV 1,04 horas fora do ar por semana
Um canal de TV 2 segundos fora
do ar por semana
Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SIX SIGMA
Lean Six Sigma SIX SIGMA – BENEFÍCIOS
Benefícios do Seis Sigma Ganho de custos (economia efetiva) Aumento da produtividade Melhoria no ciclo de produção Eliminação de trabalho desnecessário Redução de despesas Aumento da lucratividade Satisfação do cliente Comprometimento e envolvimento de todos funcionários
Princípio e Essência do Seis Sigma Quanto menor o número de erros, mais alta a qualidade. Redução da variabilidade. Medir e eliminar defeitos
Lean Six Sigma
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0
LEAN x SIX SIGMA
Obrigado