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LEAN REPORTING: O PROCESSO DE OTIMIZAÇÃO DA

GESTÃO DA INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO EM EMPRESA

Área temática: Gestão do Conhecimento Organizacional

Gabriel Goulart

[email protected]

Tauan Lacerda

[email protected]

Victor Gonçalves

[email protected]

Úrsula Maruyma

[email protected]

Resumo: O objetivo central deste projeto consiste em analisar como as constantes inovações tecnológicas na área da

informação têm afetado as empresas, no que diz respeito à gestão do conhecimento e estratégia empresarial. Por meio

de um Estudo de Caso, procura-se dar enfoque à aplicabilidade do Pensamento A3 da Toyota, a fim de que os

processos sejam otimizados e resultem numa informação de qualidade. Além disso, o desenvolvimento One Note

introduz como resultado, o exemplo do entendimento prático da hierarquia e dos fluxos informacionais, que associados

a uma boa gestão e disposição da informação podem ser utilizados como vantagem competitiva no ramo em que atuam.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. Introdução

O cenário atual da economia é formado por mudanças que acontecem com uma grande rapidez no

ambiente: o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da

competitividade para a esfera internacional, a redefinição do papel da empresa, além das mudanças do

perfil demográfico e dos costumes dos consumidores (BACCEGA, 2008). Estas modificações têm

demandado uma reestruturação das estratégias escolhidas pelas empresas e uma capacidade contínua

de inovação e adaptação, por meio dos Sistemas de Informação e da Tecnologia da Informação (TI).

O benefício fundamental que a TI traz para as empresas é o de melhorar a qualidade, disponibilizando

dados e conhecimentos para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informações (SI)

mais atuais fornecem às empresas chances sem precedentes de melhoria dos processos internos e dos

serviços prestados ao consumidor final.

Assim, apresenta-se a questão desta pesquisa: Como organizar as informações mais relevantes para o

setor comercial de uma grande empresa na área de telecomunicações? O presente estudo, ao longo do

ano de 2013, acompanhou a implantação do sistema ONE PAGE e o apresenta por meio de estudo de

caso fundamentado no pensamento A3 da Toyota como oportunidade de utilização prática nas

empresas.

2. Gestão da informação inserida na gestão do conhecimento

No sentido lato, a informação encontra-se dentro do homem antes de seu nascimento, por meio da

nossa informação genética, passando de geração em geração. A informação tem uma grande relação

com a comunicação, que é o seu pressuposto inicial (HABERMAS, 1970), ou seja, o ponto essencial

para que a informação possa fluir. Em outras palavras, é por meio dos processos comunicativos que a

informação e conhecimento são passados, gerados, divulgados e absorvidos por todos os indivíduos

que fazem parte desta ‘cadeia’ (PEREIRA; HERSCHMANN, 2002).

O processo de comunicação é citado por muitos autores (KOTLER & ARMSTRONG, 1993; MELO,

1998; BACCEGA, 2008; MATTELART & MATTELART, 2012) e existem diversos esquemas que

identificam os seus elementos, abrangendo muito mais complexamente o assunto. Para o nosso estudo,

consideramos o esquema simplificado de Kotler & Armstrong (1993) com apenas cinco itens:


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Figura 1 - O processo de comunicação (esquema)

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1993, p. 288).

O esquema popularizado por Kotler & Armstrong (1993) com enfoque nas áreas de Marketing e

Administração é oriundo do modelo de Shannon, The Mathematical Theory of Communication, de

1948 (MELO, 1998; MATTELART & MATTELART, 2012).

Atualmente vivencia-se uma era de excesso de informação: uma pletora de notícias, fatos, opiniões.

Desta forma, compartilha-se, e opina-se a respeito de tudo com muita facilidade e com uma

disseminação rápida para milhões de pessoas. Quando a informação é assimilada, produz reflexões,

questionamentos diversos e, por conseguinte, conhecimento, propagando conceitos e ideias, trazendo

benefícios ao desenvolvimento do indivíduo e da sociedade (WERSIG & NEVELING, 1975).

No entanto, há uma grande dificuldade em filtrar ou consolidar as informações recebidas, assim como

em acreditar na veracidade e relevância obtidas por elas. Portanto, transformar informação em algo

mensurável, que gere algum conhecimento, que dê respostas e que possamos tirar conclusões, torna-se

um grande desafio.

3. A informação nos dias de hoje: conceitos e evolução

Diante deste cenário globalizado, a informação passou a ser uma das moedas mais valiosas dentro das

organizações, tornando-se ferramenta competitiva e decisiva no mercado atual, (MCGEE & PRUSAK,

1994). A informação é definida, segundo Dante (1998), a informação é uma junção e classificação de

dados que tenha algum significado para quem a está recebendo. Enquanto para Boisot (1998), ela é

definida como dados organizados de forma significativa.

A informação é imprescindível para qualquer organização, porém, é necessário que a mesma esteja

estruturada, bem definida e corretamente classificada, para que se torne valiosa e útil, agregando e


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gerando conhecimento para todos os envolvidos. A informação é um ativo para as organizações,

integrante do seu capital intelectual (MCGEE; PRUSAK, 1994).

4. Gestão da informação: aplicabilidade e enfoques atuais

A informação possui um caráter de apoio à tomada de decisão, podendo ser uma variável estratégica,

que possibilita a existência de diferentes visões e diretrizes para a organização. Desta forma,

[..] a informação, no contexto da gestão da informação, refere-se a todos os tipos de

informação de valor, tanto de origem interna quanto externa à organização. Inclui

recursos que se originam na produção de dados, tais como de registros e arquivos, que

vêm da gestão de pessoal, pesquisa de mercado, da observação e análise utilizando os

princípios da inteligência competitiva, de uma vasta gama de fontes (TARAPANOFF,

2001, p.23).

Existem, diante do contexto da Gestão da Informação, diversos enfoques e tipos de informação

conhecidos e utilizados. Pode-se resumi-los em três principais enfoques:

Área de administração: a gestão da informação tem como objetivo o aumento da

competitividade empresarial e os processos de atualização organizacional. Isto privilegia a

utilização da TI com os objetivos empresariais (LIMA, 2006).

Enfoque da tecnologia: vê a gestão da informação, dentro de um aspecto organizacional,

como um meio a ser utilizado com o uso de arquiteturas de telemática, através de hardware,

software e redes de telecomunicações (LIMA, 2006).

Área da ciência da informação: estuda a informação. A teoria e a prática que compreende

criação, identificação, coleta, análise, guarda, representação, disseminação e uso da

informação, acredita que existe um produtor ou um consumidor de informação, buscando um

sentido e uma finalidade (DANTE, 1998).

A tecnologia da informação transformou a opinião sobre tempo de espaço, como os conceitos de

captar, criar, distribuir, organizar, interpretar e comercializar a informação. Os competidores usam a

informação para obter vantagens. Os executivos sabem que devem abranger a gestão da nova

tendência (PORTER; MILLAR; 1985).

Segundo Davenport (1998), a atenção do processo deve estar voltada para as necessidades e satisfação

do cliente, o que torna a direção informacional realmente eficaz, apesar de existirem poucas empresas


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que têm seus processos informatizados, mesmo sendo de fácil aplicação. Algumas das principais

ferramentas utilizadas na Gestão da Tecnologia da Informação são:

COBIT (do Control Objectives for Information and related Technology);

CapabilityMaturityModel (CMM), também conhecido como Software CMM (SW-CMM);

Project Management Institute (PMI).

A Gestão da Tecnologia da Informação (GTI) é o conjunto de atividades e projetos criados, com

recursos de computação ou não, objetivando alinhar a TI (Tecnologia da Informação) às estratégias do

negócio. Até pouco tempo atrás, os recursos computacionais eram utilizados como apoio às tarefas

executadas e funcionavam de forma marginal às estratégias corporativas. No entanto, a forte

concorrência empresarial, causada principalmente pela globalização, obrigou as empresas a se

adequarem às grandes mudanças econômicas e sociais, tendo que lidar com tomadas de decisões

rápidas e mais confiáveis.

5. Gestão da qualidade e estratégia empresarial

A Gestão da Qualidade é a atividade que administração controle de processos de uma empresa,

objetivando a melhoria de produtos/serviços, mantendo a completa necessidade dos clientes com

relação ao que está sendo ofertado, ou ainda, a superação de suas expectativas. (ALBERTIN &

ALBERTIN, 2009; BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).

O mercado mundial tem vivenciado nos últimos tempos uma demanda ampla e exigente. A qualidade

tornou-se estratégia básica para a competitividade atual (FEIGENBAUM, 1994). Assim, a

sobrevivência das empresas depende de sua competitividade, esta decorre da sua produtividade e esta

da qualidade (CAMPOS, 2004). Na busca por melhorias nessa área, muitas empresas adotam

diferentes programas de gestão da qualidade.

A Estratégia organizacional é um conjunto de decisões tomadas, a fim de definir objetivos para um

período de tempo como, também, conhecer e aplicar as melhores decisões para solução de problemas

da empresa. A estratégia deve ser revista de tempos em tempos, porque tudo muda e se modifica.

A informação é, também, matéria para um planejamento estratégico, pois sem a informação correta

sobre as alternativas internas e do ambiente da empresa, os tomadores de decisão não tem como saber

onde é necessário intervir. Davenport (2001, p. 235) considera que o uso da tecnologia apropriada

http://pt.wikipedia.org/wiki/Computa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_da_informa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Globaliza%C3%A7%C3%A3o


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(aquela que não é mais complexa ou poderosa que o necessário) traz inúmeros benefícios às

organizações orientadas para a informação.

Walton (1998) diz que a execução eficiente das tecnologias da informação demanda uma interação da

parte técnica com a social da empresa, numa ação compartilhada entre as partes atingidas pela TI. A

gestão dos recursos informacionais de uma empresa, partindo de um referencial estratégico é o que

chamamos de gestão estratégica da informação.

6. Tomada de decisão

Tomar decisões é uma forma consciente de escolha entre diversas alternativas para se alcançar um

objetivo necessário. Toda organização deve ter um sistema de informações à disposição de seus

funcionários, a fim de prover melhores decisões, diminuindo, assim, a incerteza. A capacidade de

tomar decisões rápidas e precisas depende diretamente da qualidade e da velocidade com que as

informações chegam.

O sistema de informações tem a função de monitorar os resultados da empresa e o seu ambiente

externo, selecionar, avaliar, interpretar, armazenar e transmitir dados relevantes às diversas atividades

da empresa (SOBEK II; SMALLEY, 2010). Assim,

[...] um conceito universal e genérico, válido para qualquer sistema físico,

material, é o de que um sistema é um conjunto de partes e componentes,

logicamente estruturados, com a finalidade de atender a um dado objetivo

(CASARRO, 2003, p.22).

As informações constantes do sistema de uma empresa dá uma dinâmica à estrutura empresarial,

possibilitando a coordenação, planejamento e o controle de suas operações. Naturalmente, ela deve ter

gestores de todos os níveis bem capacitados e motivados, a fim de usufruir das informações corretas,

confiáveis e adequadas para as suas tomadas de decisão.

O sistema de informações não se baseia somente na informática, é também, um conjunto

interdependente de pessoas, estruturas organizacionais, tecnologias de informação (hardware e

software), procedimentos e métodos que a empresa deve ter das informações que precisa para seu

funcionamento atual e para sua evolução.

Decidir também significa saber posicionar-se na estrutura hierárquica das decisões, no interior da qual

a primeira distinção conceitual fundamental para o gestor aprimorar seu processo de decisão é


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identificar e separar as decisões triviais das decisões críticas (YU, 2011). O contexto da decisão, suas

limitações e implicações para a ação nela implicada, podem ser fundamentais na qualidade de uma

decisão e seu sucesso. Portanto, conhecer a organização, suas limitações, políticas, seus valores e

missão, é outro dos aspectos que irão completar a contextualização para se tomar uma decisão de

qualidade.

7. O pensamento A3

Os fabricantes têm tentado simplificar as operações, as cadeias de suprimentos e bens de capital,

durante anos (PAGATHEODROU, 2005). Os avanços da tecnologia de informação intensificaram a

necessidade pela velocidade, neutralização de desperdícios, flexibilidade, domínio de processos, ajuda

de pessoas e alcance mundial para conseguir vantagens competitivas (JAMES-MOORE

ANDGIBBONS, 1997; ALLWAY & CORBETT, 2002; PAGATHEODROU, 2005).

Deste modo, o A3 transformou-se na abordagem essencial para gerir tal complexidade (LIKER, 1998).

A Toyota Production System (TPS) foi pioneira na utilização desta abordagem, tornando-se uma

referência no assunto (LIKER, 1998; HALL, 2004). O Sistema de Produção Enxuta, conforme Ghinato

(2000), é um entendimento de gerenciamento, que otimiza a organização para acabar com as perdas,

onde elas estiverem, fazendo o cliente receber o que necessita, na quantidade solicitada, num menor

prazo, com grande qualidade e ao mais baixo custo.

O A3 iniciou-se na década de 1950, na empresa Toyota e possui esse nome porque cabe em um lado de

uma folha de papel A3, equivalente a 42cm x 29,7cm. O fluxo do relatório é de cima para baixo na

esquerda e, depois, de cima para baixo na direita. Como ferramenta gerencial torna as informações da

empresa extremamente resumidas para qualquer setor, evitando, assim, perda de tempo e dinheiro na

confecção de relatórios extensos (SOBEK; SMALLEY, 2010).

O relatório pode fazer com que os problemas de uma empresa e de seus funcionários estejam ao

alcance de todos, tornando possível a participação colaborativa na solução e tomada de decisão. O

ciclo PDCA (plan-do-check-act) necessita ser bem entendido para que uma pessoa elabore o relatório

A3, pois em grande parte, a dificuldade confrontada pela gerência para colocar uma nova ferramenta

em prática é grande, por causa do alto grau de rejeição que ela gera (OLIVEIRA; NODARI, 2010).

Liker e Meier (2007) dizem que o A3 só consegue ser tão bom quanto o processo que o gera, ou seja,

‘não se alcançará um bom relatório se não tivermos, também, um bom processo de solução de


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problemas’. Neste sentido, o A3 realiza o processo de solução de problemas e de tomada de decisão:

só as informações mais críticas são consentidas, compartilhadas com as pessoas, a fim de avaliar

cuidadosamente o processo de pensamento utilizado, como meta para obter apoio ou aconselhamento

para se chegar a um consenso (LIKER & MEIER, 2007).

Os primeiros A3 eram simples resumos de solução de problemas: as pessoas elaboravam os relatórios

em seções, todas rotuladas claramente e ordenadas em um fluxo lógico. A ferramenta evoluiu em

direção a outras aplicações (não apenas solução de problemas) e outros departamentos (além da

produção). Assim, o relatório A3 é uma ferramenta flexível, que pode ser adaptada à maioria das

situações de solução de problemas. (OLIVEIRA, NODARI, 2010; MORGAN, LIKER, 2006).

O fluxo geral do formato do relatório representa o ciclo PDCA de gestão. O lado esquerdo do A3

costuma ser usado para a parte Planejar, apresentando o histórico da situação, as condições atuais, a

meta a ser atingida e a causa fundamental do problema. O lado direito reflete as partes Executar,

Verificar e Agir. O equilíbrio geral do relatório A3 não é coincidência ou acidente: o relatório reflete

uma opinião popular dentro da Toyota sobre solução de problemas.

Assim, pelo menos metade do esforço deve ser gasto conhecendo adequadamente a situação, ou seja,

com o lado esquerdo do A3. Comumente é composto de sete seções além de um tema ou título:

histórico; condição atual e descrição do problema; declaração do objetivo; análise da causa

fundamental; contramedidas; verificação/confirmação de efeito e ações de acompanhamento (SOBEK

II; SMALLEY, 2010, p. 56).


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Figura 2 - Fluxo típico de um relatório A3

Fonte: Adaptação de Sobek e Smalley (2010)

O relatório em branco apresentado na figura anterior é um ponto de partida, mas, na prática, podem ser

modificadas, de acordo com a mensagem da pessoa. É esse pensamento, e não a obediência ao modelo,

que importa. Enquanto o A3 é confeccionado, recebe-se feedback sobre a análise do problema,

começando pela confirmação do histórico e das condições atuais, até as contramedidas e ações de

acompanhamento.

Deve-se integrar tanto feedback quanto for possível ao relatório. Espera-se que os solucionadores de

problemas, por cortesia profissional, expliquem aos revisores porque não foram capazes de incorporar

seu feedback ao problema se isso acontecer. Deve haver colaboração interfuncional, porque além de

aumentar a qualidade do relatório, permite uma consideração da maior quantidade de perspectivas

possíveis e constrói alinhamento organizacional.

8. Estudo de caso da empresa Alpha: relatório ONE PAGE

Como estudo de caso aplicado, pode-se usar o exemplo da empresa Alpha, multinacional do ramo de

telecomunicações, onde o setor comercial é responsável pela elaboração de um relatório A3. Para

melhor contextualizar o estudo de caso é necessário que se entenda o cenário onde esta empresa está

situada, assim, como seu core business, quais são as informações principais geradas pelo canal e o

retrato de antes e depois da criação do relatório.

O setor comercial da empresa Alpha, é responsável pelas diretrizes, estratégias-macro e divulgação de

resultados de todo o grande varejo do Brasil, que é dividido em 10 regionais. Cada uma destas

regionais é direcionada e orientada pela holding, e os resultados oficiais em relação às vendas de chips,

aparelhos e recarga, também é divulgado pela matriz. Portanto, o setor comercial recebe, filtra e

organiza informações em diversos relatórios de vendas que servem para orientar a força de vendas, os

territórios e para tomar decisões em relação a cada um deles, sempre alinhado com as diretrizes e

estratégia da empresa.

A maneira como a informação era disponibilizada e organizada, não facilitava a visualização dos gap’s

(falhas, intervalos) nos resultados em diversos casos e, além disso, não facilitava o processo de tomada

de decisão. Enfim, havia relatórios demais, alguns com cerca de 60 páginas, informando a venda por

território e por rede do varejo, alguns com informações de venda de produtos específicos e outros com


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a venda e produtividade dos promotores (revendedores terceirizados localizados nas redes) por

regional.

A partir deste cenário confuso, com informações duplicadas, mal organizadas e dispostas de uma

maneira mais complicada de visualizar, surgiu a ideia de consolidar todas as principais informações

dos territórios e das vendas em um único relatório, simples, fácil de visualizar, com informações

dispostas de uma maneira clara e concisa, minimizando erros e fomentando a tomada de decisão de

uma maneira mais rápida e eficiente. Foi, então, que surgiu o relatório chamado ONE PAGE – todas as

informações essenciais em uma página.

O novo relatório da área conseguiu unir as principais informações do canal, dispostas em cinco

gráficos, comparando o resultado de vendas de todos os territórios e mostrando aonde poderia haver

falha ou aonde certas ações e decisões tiveram impacto nas vendas do setor.

Figura 3 - Relatório ONE PAGE

Fonte: Adaptado de fonte documental pelos autores

Informações relevantes:Gross: Venda e ativação de chip; Qualidade 3d: Realização de uma recarga em

até 3dias da data do Gross.Sell In: Venda de aparelhos para a rede.% Atg: Porcentagem de atingimento

da meta. Rep. TBR: Representatividade no resultado Brasil.


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Figura 4 – Gráficos ONE PAGE

Fonte: Relatório ONE PAGE

Além disso, foi criada uma tabela com o ranking das redes, ou seja, as principais redes que mais

venderam no período do relatório, que seria semanal para facilitar a tomada de decisão e solução de

um possível problema. O relatório contava, ainda, com uma parte dedicada às considerações principais

de cada território, onde os focais regionais poderiam descrever ações de marketing pontuais,

problemas de entrega e ruptura de estoque, assim como outras ações e problemas que pudessem

justificar o resultado demonstrado acima nos gráficos.

Figura 5 - Ranking das redes internas


O relatório obteve aprovação de toda a gerência envolvida e, a partir disso, desenvolveu-se um

relatório ONE PAGE por território, isso possibilitou um olhar mais clínico sobre cada território e ao


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mesmo tempo, um consolidado com as principais informações dispostas de uma maneira rápida clara e

concisa.

Figura 6 - Relatório ONE PAGE Regional


Todos estes fatores unidos remetem aos tipos relatórios levantados por Sobek e Smalley (2010) no

livro “Pensamento A3”, pois o relatório somava informações de status, solução de problemas e

proposta, apesar de ter sua estrutura base em um relatório de status.

9. Considerações finais

A relação tão próxima e complementar entre estratégia e os métodos de consolidação da informação

resulta em uma melhor apresentação dos dados trabalhados, a fim de otimizar e facilitar na tomada de

decisão, independe de área ou empresa. A proposta não é promover o modelo ideal de consolidação da

informação, pois isto depende de inúmeros fatores que cada área e empresa necessitam. O grande foco

do estudo é demonstrar que independente do tipo de informação a ser trabalhada, ela sempre poderá

ser mais enxuta e concisa.

O que é importante para a alta gestão de uma empresa é que os resultados gerados apresentem um

nível de serviço com qualidade, de acordo com as diretrizes e metas estabelecidas num menor de

tempo possível, afinal as atribuições de um cargo como esse são muitas. Por isso, a importância de

“enxugar” o máximo de informação possível para que ela seja demonstrada de uma forma que esse

diretor olhe e compreenda o trabalho realizado e o resultado geral.


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Concluindo o estudo de caso, a diretoria do setor comercial reforçou a importância de relatórios como

estes, que são mais fáceis de atualizar e possibilitam que a informação seja gerada de forma simples e

clara para a tomada de decisão. Então, o setor comercial do varejo diminuiu a quantidade de relatórios

e passou a filtrar melhor a informação, ao invés de apenas criar diversos relatórios que poderiam ter

duplicidade e desperdício de informação.

Por conseguinte, cria-se uma vantagem competitiva para a gestão e tomada de decisão, além de

otimizar diversos fluxos de informação e o tempo que a equipe gastava desnecessariamente, podendo

contribuir em outras atividades. Dependendo do tipo de relatório e do enfoque necessário para

determinada área, se elaborada eletronicamente, a proposta ONE PAGE, baseada no pensamento A3

pode ser uma excelente saída para a visão do tomador de decisão, promovendo uma visão até em

tempo real dos resultados.

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