lead time: um estudo de caso na engepesa - … · 2014-03-28 · lead time: um estudo de caso na...

UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Paulo Henrique Shinomya Ravagnani

Ricardo Sérgio Assef Jorge Filho

Victor Alberto Bigotto Heradão

LEAD TIME: um estudo de caso na ENGEPESA

LINS – SP

2013

PAULO HENRIQUE SHINOMYA RAVAGNANI

RICARDO SÉRGIO ASSEF JORGE FILHO

VICTOR ALBERTO BIGOTTO HERADÃO


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação dos professores Me. Francisco César Vendrame e orientação técnica da Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva.

LINS – SP

2013

Ravagnani, Paulo Henrique Shinomya; Jorge Filho, Ricardo Sérgio Assef;

Heradão, Victor Alberto Bigotto

LEAD TIME: um estudo de caso na Engepesa / Paulo Henrique

Shinomya Ravagnani; Ricardo Sérgio Assef Jorge Filho; Victor Alberto

Bigotto Heradão – – Lins, 2013.

62p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano

Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração,

2013.

Orientadores: Francisco César Vendrame; Heloisa Helena Rovery da

Silva

1. Lead time. 2. Reparação Asfáltica. 3. Mensuração. I Título.

CDU 658

R193l

PAULO HENRIQUE SHINOMYA RAVAGNANI

RICARDO SÉRGIO ASSEF JORGE FILHO

VICTOR ALBERTO BIGOTTO HERADÃO


Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovado em: ____/____/____

Banca Examinadora:

Profº. Orientador Me. Francisco César Vendrame

Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba

– UNIMEP – SP.

Assinatura:_________________________________

1° Prof(a): Me. João Arthur Izzo Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura:_________________________________

2° Prof(a): Me. Everton Rodrigo Salvático Custódio Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura:_________________________________

Dedico esse trabalho primeiramente à minha família: meus pais Wendy

e Olavo, meus avós Mafalda e Paulo e minha tia Fernanda, que me

proporcionaram a realização desse objetivo.

A todos os professores, pelos ensinamentos transmitidos durantes

esses quatro anos e que me acompanharão pelo resto da vida.

Aos meus amigos de sala e de festa, que me acompanharam e me

divertiram nessa caminha, pela amizade nesses anos.


Dedico primeiramente à minha família, meu pai Ricardo, minha mãe

Márcia, minha irmã Giovana, minha avó, meus tios, tias e primos, pela

compreensão, paciência e apoio durantes esses anos todos.

Aos meus queridos professores, que me guiaram nesses quatro anos

de curso, pela dedicação e empenho na arte de ensinar.

Aos meus amigos de sala e fora de sala, pelo companheirismo, fé e

apoio.

Ricardo Sergio Assef Jorge Filho

Ao meu bom Deus, por me dar sabedoria, oportunidade de viver,

paciência e fôlego de vida a cada amanhecer.

A minha mãe, Vanda, pela força, incentivo a lutar pelos meus ideais,

carinho e muito amor que me deu durante toda a minha vida pessoal e

acadêmica.

Aos meus familiares, por me ajudarem e me apoiarem.

Agradeço aos meus amigos de sala, por todos os momentos que

passamos juntos e pela amizade ao decorrer dos anos.

Aos meus amigos e autores do projeto, Paulo e Ricardo, pela amizade,

companheirismo, paciência e motivação durante esses anos de muita vitória e

dedicação.

A todos os professores do curso de Administração, que fizeram parte

diretamente desta minha trajetória acadêmica, pelo empenho dedicado ao

transmitir seus conhecimentos de uma forma em que instigue os alunos.


AGRADECIMENTOS

Agradecemos toda a atenção e dedicação do nosso ilustríssimo

orientador Franscisco César Vendrame, que nos guiou na realização desse

trabalho desde o começo, dando todo o suporte e estando sempre disposta a

ajudar em tudo.

Agradecemos à professora Heloísa Helena Rovery da Silva, pela

contribuição, disposição e atenção, sempre nos auxiliando na realização desse

importante trabalho.

A empresa ENGEPESA e toda sua equipe que sempre nos recebeu

com cordialidade e atenção, em especial, o sócio diretor José Proença Meireles

que autorizou a realização desse trabalho.

A todos que nos ajudaram, nosso muito obrigado!


Ricardo Sergio Assef Jorge Filho


RESUMO

O modelo econômico nacional, o qual prevalece a economia de mercado aberto, tem trazido grandes mudanças no cenário empresarial. A nova abordagem prega a formatação do preço pelo mercado, onde o lucro é obtido a partir da redução de custos e melhoria dos processos de produção, garantindo também a entrega no prazo exigido pelo cliente. Lead time é o período entre o cliente solicitar uma ordem e a entrega do produto final. Sendo o lead time uma medida de tempo, está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em responder a uma solicitação do cliente. Como o próprio nome sugestivo, o tempo é o diferencial na qualidade e entrega do serviço, o que pode representar melhor colocação no disputado ranking do mercado. É mister, para o sucesso do lead time, o estudo minucioso da obra em questão, união das equipes de trabalho, gerenciamento de setores, planejamento de prazos com feedback de tempo entre o pedido por sinal bem calculado (com índices de perdas) e a entrega, linha de produção, logística, segurança, facilidade dos materiais empregados, custo de projeto final, tempo de execução, intempéries, custos e benefício. A identificação dos tempos que compõem o lead time é um requisito para se conhecer o desempenho do sistema produtivo e identificar onde se podem incrementar novas técnicas para aumentar a produtividade. Com o objetivo de verificar a importância do Lead time na entrega de uma obra foi feita uma pesquisa de campo na ENGEPESA, uma empresa do ramo de construção civil, Foram considerados 3 processos de coletas de dados organizados em três fases: limpeza da área, pintura ligante e execução. Consolidando os dados obtidos dos tempos de lead times em relação às fases, identificou-se que, no conjunto da obra não cumpre-se o lead time previsto. Além disso, a análise verificou-se que o processo responsável pela maior parte da formação do lead time está na execução de capa asfáltica. Nos demais processos os tempos pesquisados são mais regulares. O fato da execução de capa asfáltica possuir o maior lead time entre os tempos pesquisados é decorrente ao controle tecnológico. Dessa forma, pôde-se concluir a partir daí, que para se reduzir o lead time em uma obra de reparação asfáltica há a necessidade de se revisar a forma como se está programando o controle tecnológico.

Palavras-chave: Lead time. Reparação Asfáltica. Mensuração.

ABSTRACT

The national economic model, which prevails open market economy, has brought major changes in the business scenario. The new approach preaches formatting the price at the market, where profit is obtained from the reduction of costs and improvement of production processes, while also ensuring on-time delivery required by the client. Lead time is the time between the client request an order and delivery of the final product. Being the lead time a measure of time is related to the flexibility of the production system to respond to a client request. As its evocative name, the time is the difference in quality and service delivery, which can represent better placement in the competitive market ranking. It is necessary for the success of the lead time, the detailed study of the work in question, union work teams, management sectors, planning deadlines with feedback delay between the request for a sign and calculated (with loss rates) and delivery production line, logistics, security, ease of materials used, the cost of the final design, execution time, weather, cost and benefit. The identification of time composing the lead time is a requirement to meet the productive system performance and identify where we can improve new techniques to increase productivity. In order to verify the importance of the lead time in delivering a work was done field research in ENGEPESA, a branch company of construction, 3 cases were considered for the collection of data organized in three phases: cleaning the area, painting ligand and execution. Consolidating the data obtained from the times of lead times in relation to the phases, it was found that, in the overall work does not meet up the lead time provided. In addition, the analysis showed that the process responsible for most of the formation of lead time is in execution asphalt layer. In other cases the times surveyed are more regular. The fact of the execution of asphalt layer has the largest lead time between the studied time is due to the technological control. Thus, we conclude from that, that to reduce the lead time in a work of repairing asphalt there is a need to review how they are programming the technological control.

Keywords: Lead time. Asphalt repair. Measurement.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Logo ENGEPESA .............................................................................. 17

Figura 2: Terraplanagem .................................................................................. 19

Figura 3: Início de pavimentação ...................................................................... 19

Figura 4: PCH construída pela ENGEPESA ..................................................... 20

Figura 5: Logo Transbrasiliana ......................................................................... 21

Figura 7: Logo ContourGlobal ........................................................................... 21

Figura 8: Logo HOCHTIEF do Brasil S.A .......................................................... 22

Figura 09: Logo CPFL RENOVÁVEIS S/A ........................................................ 22

Figura 10: Logo Maripav ................................................................................... 23

Figura 11: Logo Fortpav .................................................................................... 23

Figura 12: Logo Teletusa .................................................................................. 24

Figura 13: Logo Quebec ................................................................................... 24

Figura 14: Logo Bucagrans ............................................................................... 25

Figura 15: Logo Empo ...................................................................................... 25

Figura 16: Organograma ENGEPESA .............................................................. 26

Figura 17: Ciclo de compras ............................................................................. 30

Figura 18: Ciclo de entrega do pedido .............................................................. 32

Figura 19: A simplicidade do controle de produção .......................................... 37

Figura 20: Fatores diários que contribuíram para a improdutividade ................ 47

Figura 21: Cronograma ..................................................................................... 47

Figura 22: Acompanhamento da execução da obra ......................................... 48

LISTA DE ABREVIATURAS

CQZD: Controle de qualidade zero defeitos

CBUQ: Concreto betuminoso usinado a quente

JIT: Just in Time

MRP: Planejamento dos requerimentos de materiais

PCH: Pequena central elétrica

PBC: Period Batch Control

TPS: Sistema Toyota de Produção

TRF: Troca rápida de ferramentas

UTE: Usina movida a biomassa

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 15

CAPÍTULO I - ENGEPESA .............................................................................. 17

1 ORIGEM ........................................................................................... 17

1.1 Missão .............................................................................................. 17

1.2 Visão ................................................................................................ 18

1.3 Valores ............................................................................................. 18

1.4 Serviços ............................................................................................ 18

1.4.1 Terraplanagem ................................................................................. 18

1.4.2 Pavimentação ................................................................................... 19

1.4.3 Construção civil em pequenas centrais hidrelétricas ........................ 19

1.5 Clientes ............................................................................................ 20

1.5.1 Concessionárias Transbrasiliana e VIA RONDON ........................... 20

1.5.2 Prefeitura Municipal de Lins ............................................................. 21

1.5.3 ContourGlobal .................................................................................. 21

1.5.4 HOCHTIEF do Brasil S.A.................................................................. 21

1.5.5 CPFL RENOVÁVEIS S/A ................................................................. 22

1.6 Concorrentes .................................................................................... 22

1.6.1 Maripav - Pavimentação e Construção ............................................. 23

1.6.2 Fortpav Pavimentação Serviços Ltda ............................................... 23

1.6.3 Teletusa Telefonia e Construções Ltda ............................................ 23

1.6.4 Construtora Quebec Ltda ................................................................. 24

1.6.5 Bucagrans Construtora de Obras Ltda ............................................. 24

1.6.6 Empo - Saneamento e Construção Civil ........................................... 25

1.7 Organograma ................................................................................... 25

1.8 Responsabilidade social x ambiental ................................................ 27

1.8.1 Responsabilidade social ................................................................... 27

1.8.2 Responsabilidade ambiental............................................................. 27

1.9 Qualidade ......................................................................................... 27

CAPÍTULO II - LEAD TIME .............................................................................. 28

2 CONCEITUANDO LEAD TIME ........................................................ 28

2.1 Tipos de lead time ............................................................................ 30

2.1.1 Lead time de compra ........................................................................ 30

2.1.2 Lead time de produção ..................................................................... 30

2.1.2.1 Elementos identificados no fluxo de transformação de matéria-prima

.......................................................................................................... 31

2.1.2.1.2 Processamento ................................................................................. 31

2.1.2.1.2 Inspeção ........................................................................................... 31

2.1.2.1.3 Transporte ........................................................................................ 31

2.1.2.1.4 Espera do processo .......................................................................... 32

2.1.2.1.5 Espera do lote .................................................................................. 32

2.1.3 Lead time de entrega ........................................................................ 32

2.2 Importância do lead time .................................................................. 33

2.3 Técnicas, ferramentas e sistemas que melhoram o lead time .......... 33

2.3.1 Sistema Toyota de Produção (TPS) ................................................. 33

2.3.2 Just in time (JIT) ............................................................................... 35

2.3.3 Kanban ............................................................................................. 36

2.3.4 Planejamento dos requerimentos de materiais (MRP) ..................... 37

2.3.5 Planejamento da capacidade ........................................................... 37

2.3.6 Periodic batch control (PBC) ............................................................ 39

2.4 Fatores críticos de sucesso .............................................................. 39

2.4.1 Logística ........................................................................................... 39

2.4.2 Planejamento.................................................................................... 41

2.4.3 Administração de materiais .............................................................. 41

2.4.4 Administração da produção .............................................................. 42

2.4.5 Fornecedores ................................................................................... 42

2.4.6 Reação rápida aos imprevistos ........................................................ 43

CAPÍTULO III - A PESQUISA .......................................................................... 44

3 INTRODUÇÃO ................................................................................. 44

3.1 Relato e discussão sobre lead time na Engepesa Lins .................... 45

3.1.1 Planejando e executando uma obra de reparação asfáltica ............. 45

3.1.1.1 Limpeza da área ............................................................................... 45

3.1.1.2 Pintura ligante ................................................................................... 45

3.1.1.3 Execução de capa asfáltica .............................................................. 46

3.1.2 Cronograma executivo da reparação asfáltica na Unilins realizada

pela ENGEPESA .............................................................................................. 46

3.1.3 Acompanhamento da execução da obra .......................................... 47

3.2 Parecer final ..................................................................................... 48

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 50

CONCLUSÃO ................................................................................................... 51

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 52

APÊNDICES ..................................................................................................... 56

15

INTRODUÇÃO

O mercado, além de exigir mais qualidade, mais variedade e a um custo

menor, vem exigindo também a entrega em um menor intervalo de tempo.

Estas exigências são traduzidas num desafio, onde não é mais possível a

empresa somar suas despesas, acrescentar uma margem de lucro e compor o

preço de venda, bem como determinar quando entregar. A nova abordagem

prega a formatação do preço pelo mercado, onde o lucro é obtido a partir da

redução de custos e melhoria dos processos de produção, garantindo também

a entrega no prazo exigido pelo cliente.

Contudo, para se atingir estes objetivos é necessário inicialmente

conhecer o desempenho atual do sistema produtivo das empresas, em

particular como e onde se forma o lead time, para a partir daí diagnosticar e

sugerir mudanças que melhorem a produtividade.

A importância de se cumprir o lead time como planejado é que não só

conseguirá fazer com que sua empresa fique melhor posicionada no mercado

de trabalho como também fará com que seus lucros aumentem, como por

exemplo, se é planejado a entrega de uma obra em 45 dias e aconteça

problemas no tocante ao recebimento de materiais, na produção da obra, no

transporte de material, na comunicação e até mesmo problemas naturais como

chuva que façam com que o lead time dessa obra seja prolongado. Diante

desses fatores, atrasa-se a entrega e perde-se dinheiro.

A identificação dos tempos que compõem o lead time é um requisito

para se conhecer o desempenho do sistema produtivo e identificar onde se

pode incrementar novas técnicas para aumentar a produtividade.

Com o objetivo de verificar a importância do lead time na entrega de uma

obra foi realizada uma pesquisa de campo na ENGEPESA, uma empresa do

ramo de construção civil, localizada na cidade de Lins/SP à Rua Diabase n°

934, Rebouças.

Diante desta constatação, surgiu a questão de pesquisa trabalhada:

Até que ponto o lead time influencia na lucratividade de uma obra de

reparação asfáltica na ENGEPESA de Lins?

Em resposta a tal questionamento surgiu a seguinte hipótese:

16

Quando é iniciada uma obra é planejado um tempo determinado para

seu término e, relativamente, calculam-se custos para esse período. Caso

prolongue essa data, se há perdas com materiais, máquinas, produtividade e

diversos outros problemas que podem surgir causando prejuízo ou queda nos

lucros, não compensando tal serviço e o desgaste no tempo empenhado.

Para realização da pesquisa, utilizou-se dos métodos de observação

sistemática, estudo de caso e histórico melhores descritos no capítulo III deste

trabalho.

O capítulo II enfatiza os fundamentos teóricos sobre lead time: definição,

importância, fatores críticos de sucesso e ferramentas que melhoram o lead

time.

O Capítulo III demonstra a pesquisa de campo realizada na empresa em

estudo.

Por fim, vêm a proposta de intervenção e a conclusão.

17

CAPÍTULO I

ENGEPESA

1 ORIGEM

Fundada no dia 22 de abril de 2004, pelos seus 3 (três) sócios,

profissionais com mais de 30 anos de experiência em obras de infraestrutura,

edificações e construções leve e pesada, a ENGEPESA destaca-se nos

segmentos de terraplenagem, construção, conservação e restauração de

rodovias, pavimentação urbana, escavação de rocha subaquática, implantação

de usinas hidrelétricas e pequenas centrais hidrelétricas (PCH`s), prestação de

serviços de gerenciamento e apoio técnico de grandes obras.

Estabelecida em Lins / SP, a ENGEPESA é tradicional empresa no ramo

da construção civil, participando de forma positiva da execução de grandes

obras em todo o Brasil, e também no exterior, com qualidade e competência.

A ENGEPESA desenvolve seus trabalhos dentro das normas vigentes

de qualidade, tecnologia, segurança e conservação do equilíbrio ambiental, e

acumula expressivo acervo técnico com volumes de serviços executados para

diversos órgãos públicos e empresas privadas.

Figura 1: Logo ENGEPESA

Fonte: ENGEPESA, 2013

1.1 Missão

Ser uma empresa de engenharia, percebida pelo mercado e por seus

colaboradores como competente e confiável, exercendo suas atividades de

forma honrada e sustentável.

18

1.2 Visão

Satisfação do cliente.

1.3 Valores

O principal objetivo da empresa é com o cliente, que merece o máximo

de esforços recebendo sempre excelência na entrega dos serviços. O

compromisso da ENGEPESA é assegurar que a empresa seja competitiva,

mantendo-a tecnologicamente avançada, atuando de forma ágil e dinâmica,

demonstrando eficácia dentro dos princípios de ética e confiabilidade.

Consciente dos compromissos para com a Comunidade e o meio-ambiente na

prestação de serviços, cabe a empresa manter as boas relações com estes

envolvidos, interagindo estreitamente com eles, visando contribuir para o bem

estar comum de todos e a preservação do meio-ambiente.

1.4 Serviços

A ENGEPESA executa serviços de construção civil, terraplanagem e

pavimentação de ruas e avenidas em municípios, pátios industriais, rodovias e

Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCH).

1.4.1 Terraplanagem

A empresa realiza a preparação do solo para receber a infraestrutura

necessária, também analisa e minimiza o impacto ao meio ambiente local.

19

Figura 2: Terraplanagem


1.4.2 Pavimentação

A empresa realiza desde a base e o preparo até a aplicação do asfalto

no local.

Figura 3: Início de pavimentação


1.4.3 Construção civil em pequenas centrais hidrelétricas

PHC é uma usina de pequeno porte com capacidade instalada maior do

que 1 MW e no máximo 30 MW. Outro limite da PCH é o tamanho de seu

reservatório, que para ser classificada desta forma, não pode ultrapassar os 3

km².

20

Figura 4: PCH construída pela ENGEPESA


1.5 Clientes

Os principais clientes da empresa são: Concessionárias Transbrasiliana

e VIA RONDON, Prefeitura Municipal de Lins, ContourGlobal, HOCHTIEF do

Brasil S.A e CPFL RENOVÁVEIS S/A.

1.5.1 Concessionárias Transbrasiliana e VIA RONDON

A Transbrasiliana Concessionária de Rodovia é uma empresa do grupo

BRVias, responsável pela administração da concessão do trecho paulista da

BR-153, no total de 321,6 km que se estende da divisa São Paulo - Minas

Gerais à divisa São Paulo-Paraná.

Sua sede está instalada em Lins.

Esse trecho faz parte do Programa de Concessões Rodoviárias do

Governo Federal. As suas atividades são regulamentadas e fiscalizadas pela

ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres).

Já a VIA RONDON é uma empresa do grupo BRVias, responsável pelo

trecho da rodovia Marechal Rondon que liga as cidades de Bauru à Castilho –

SP.

21

Figura 5: Logo Transbrasiliana

Fonte: Transbrasiliana, 2013

1.5.2 Prefeitura Municipal de Lins

Presta vários serviços para a Prefeitura Municipal de Lins, tanto de

terraplenagem como de pavimentação asfáltica.

Figura 6: Logo Prefeitura Municipal de Lins

Fonte: Prefeitura Municipal de Lins, 2013

1.5.3 ContourGlobal

A ContourGlobal desenvolve, adquire e opera recursos de energia

elétrica e aquecimento urbano em todo o mundo, muitas vezes em mercados

muito carentes e negligenciados. Consegue-se aproveitar rapidamente as

oportunidades de nicho, com uma ampla experiência na gama completa de

tecnologias tradicionais e alternativas para a geração de eletricidade.

Figura 7: Logo ContourGlobal

Fonte: ContourGlobal, 2013

1.5.4 HOCHTIEF do Brasil S.A

A HOCHTIEF do Brasil, presente há mais de 45 anos no país, oferece

serviços integrados que abrange todo o ciclo de vida dos empreendimentos. O

22

portfólio da empresa contempla serviços de engenharia e construção para os

mercados de edificação industrial e infraestrutura.

Figura 8: Logo HOCHTIEF do Brasil S.A

Fonte: HOCHTIEF, 2103

1.5.5 CPFL RENOVÁVEIS S/A

A CPFL Renováveis explora oportunidades no mercado brasileiro de

geração de energia elétrica a partir de fontes alternativas, por meio do

desenvolvimento, construção e operação de um portfólio de usinas de pequeno

(até 30 MW) e médio (até 200 MW) porte, tais como: pequenas centrais

hidroelétricas (PCHs), usinas eólicas e usinas movidas a biomassa (UTE).

Figura 09: Logo CPFL RENOVÁVEIS S/A

Fonte: CPFL RENOVÁVEIS, 2013

1.6 Concorrentes

Os principais concorrentes da empresa são: Maripav - Pavimentação e

Construção, Fortpav Pavimentação Serviços Ltda, Teletusa Telefonia e

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=fortpav%20pavimenta%C3%A7%C3%A3o%20servi%C3%A7os%20ltda&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.listamais.com.br%2Ftelefone%2F1432348439%2Ffortpav-pavimentacao-servicos-ltda-em-bauru.aspx&ei=6GKeUc6sOYyY9QSjjIGwCg&usg=AFQjCNE4oV3FZ0leHyQcLWwLbnCPK2odwg&bvm=bv.46865395,d.eWU&cad=rja

23

Construções Ltda, Construtora Quebec Ltda, Bucagrans Construtora de Obras

Ltda e Empo - Saneamento e Construção Civil.

1.6.1 Maripav - Pavimentação e Construção

Fundada em Marília - SP, no ano de 1999, a Maripav é uma empresa de

pavimentação e construção. Com uma grande estrutura física, equipamentos

de última geração e profissionais capacitados.

Figura 10: Logo Maripav

Fonte: Maripav, 2013

1.6.2 Fortpav Pavimentação Serviços Ltda

Empresa atuante no ramo de pavimentação situada em Bauru - SP.

Figura 11: Logo Fortpav

Fonte: Fortpav, 2013

1.6.3 Teletusa Telefonia e Construções Ltda

Fundada em 14 de Agosto de 1985 na cidade de Penápolis interior de

São Paulo, a TELETUSA TELEFONIA E CONSTRUÇÕES é uma empresa que

atua na área de engenharia desenvolvendo diversas obras há mais de duas

décadas.

Com uma equipe de colaboradores composta por engenheiros, técnicos

e profissionais treinados e qualificados, dispõe de equipamentos e veículos

próprios para execução dos serviços.

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=fortpav%20pavimenta%C3%A7%C3%A3o%20servi%C3%A7os%20ltda&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.listamais.com.br%2Ftelefone%2F1432348439%2Ffortpav-pavimentacao-servicos-ltda-em-bauru.aspx&ei=6GKeUc6sOYyY9QSjjIGwCg&usg=AFQjCNE4oV3FZ0leHyQcLWwLbnCPK2odwg&bvm=bv.46865395,d.eWU&cad=rja

24

Figura 12: Logo Teletusa

Fonte: Teletusa, 2013

1.6.4 Construtora Quebec Ltda

A QUEBEC, com sede em Belo Horizonte/MG, iniciou suas atividades no

ano de 1990 e, com o passar do tempo, vem se ajustando à realidade do

mercado, buscando novas oportunidades de crescimento e diversificação de

suas atividades, cumprindo com os seus clientes todos os compromissos

assumidos.

Figura 13: Logo Quebec

Fonte: Quebec, 2013

1.6.5 Bucagrans Construtora de Obras Ltda

A Bucagrans foi fundada em 05 de agosto de 1992, pelos sócios Pedro

Haroldo Lorena e Maria Olinda Roque, com a denominação de Bucagrans

Acabamentos da Construção Civil.

Em 1996, o engenheiro civil José Luiz David Souto integrou-se à

empresa e esta passou a ser denominada Bucagrans Construtora de Obras

Ltda., concentrando suas atividades na Indústria da Construção Civil.

Em 2001, o controle da empresa ficou sob orientação dos Srs. Pedro

Haroldo e José Luiz. Atualmente, a Bucagrans conta com um corpo de

funcionários que a possibilita executarem qualquer obra, dentro do ramo da

25

engenharia, propiciando a seus clientes total satisfação no tocante ao trinômio

prazo-preço-qualidade.

A sede da Bucagrans está na Rua Theodoro De Bona, nº 401, na

Cidade Industrial de Curitiba, Estado do Paraná.

Figura 14: Logo Bucagrans

Fonte: Bucagrans, 2013

1.6.6 Empo - Saneamento e Construção Civil

Fundada em 1974, A EMPO – Empresa Curitibana de Saneamento e

Construção Civil dedica-se atualmente ao fornecimento de serviços nas áreas

de Construção Civil e Obras de Engenharia. Dentro das atividades em que

atua, destacam-se como principais a "Terraplanagem e a Pavimentação",

usando harmoniosamente a arte e a Técnica da Engenharia em seus planos e

trabalhos.

Figura 15: Logo Empo

Fonte: Empo, 2013

1.7 Organograma

A Estrutura Organizacional da empresa tem a seguinte formação:

26

Figura 16: Organograma ENGEPESA

Fonte: Elaborado pelos autores, 2013

a) diretoria administrativa: responsável pelas áreas: recursos humanos,

financeiro, contas a pagar, contabilidade, medicina e segurança do

trabalho;

b) diretoria executiva: responsável pelas áreas: captação de obras,

captação de novos negócios, execução das obras, compra e venda

de equipamentos, manutenção dos equipamentos e controle de

patrimônio;

c) diretoria comercial: responsável pelas áreas: captação de obras,

captação de novos negócios, orçamento de propostas, execução de

obras, controle de custos das obras, controle de qualidade e

topografia;

d) coordenador de obras: responsável pelas obras: o coordenador é o

profissional responsável pela implantação da obra, acompanhamento

da sua execução, controle de custo, controle de custo e controle

administrativo/financeiro. Tem abaixo dele os gerentes gerais de

obras. Ele pode cuidar de uma ou mais obras;

e) gerente geral de obra: responsável pela obra: é um engenheiro que

fica normalmente em tempo integral na obra e é responsável pela

escolha dos colaboradores que irão executar a mesma. Ele é

ENGEPESA

Diretoria administrativa Diretoria executiva Diretoria comercial

Coordenador de obras

Coordenador de obras

Encarregado de setor

Colaboradores

27

responsável pelas áreas: administrativa, financeira, medicina e

segurança do trabalho, projeto e planejamento, qualidade, topografia,

medição e produção;

f) encarregado de setor: responsável pelos setores: administrativo,

financeiro, projeto e planejamento, qualidade, topografia, medição,

terraplanagem, concreto e manutenção;

g) colaboradores: são os colaboradores específicos de cada área:

administrativos, técnicos e operadores de equipamentos.

1.8 Responsabilidade social x ambiental

1.8.1 Responsabilidade social

A empresa tem uma preocupação constante em valorizar os seus

colaboradores, promovendo-os profissionalmente através de cursos, palestras,

orientações e dando um suporte médico e social.

1.8.2 Responsabilidade ambiental

A empresa está sempre atenta para mitigar as ações de degradação ao

meio ambiente, recuperando áreas, promovendo orientações aos seus

colaboradores e respeitando as normas vigentes.

1.9 Qualidade

Prestar serviços de engenharia civil, atendendo às expectativas dos

clientes e buscando a melhoria contínua.

28

CAPÍTULO II

LEAD TIME

2 CONCEITUANDO LEAD TIME

Lead time é o período entre o cliente solicitar uma ordem e a entrega do

produto final. Uma pequena ordem de um item pré-existente pode ter apenas

algumas horas de lead time, mas uma ordem maior de peças feitas sob

encomenda podem ter um lead time de semanas, meses ou até mais. Tudo

depende de uma série de fatores. O lead time pode mudar de acordo com

temporadas, feriados ou a demanda do produto.

Lead time ou tempo de throughput é o tempo necessário para que um

produto evolua da concepção ao lançamento, do pedido à entrega ou da

matéria-prima ao cliente e inclui o tempo de processamento e o tempo de fila.

Para Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), o lead time total é

composto pelo tempo dedicado ao processamento de pedidos, à busca de

fornecimento e manufatura dos itens e ao transporte dos itens entre os diversos

estágios da cadeia de suprimentos. Para estes autores, o lead time pode ser

decomposto em diferentes partes: desde a aquisição de materiais até a entrega

do produto final.

De acordo com Ballou (2001), o lead time ou tempo de ciclo de pedido

pode ser definido como o lapso de tempo entre a colocação do pedido do

cliente, o pedido de compra ou a requisição de um serviço que é colocado e o

momento em que o produto é recebido pelo cliente. O ciclo do pedido contém

todos os eventos relacionados ao tempo que perfazem o tempo total exigido

para um cliente receber um pedido. Os componentes que integram um ciclo de

pedido típico são: o tempo de emissão do pedido, o tempo de preparação do

pedido, a disponibilidade de estoque, o tempo de produção e o tempo de

entrega ao cliente.

É mister, para o sucesso do lead time, o estudo minucioso da obra em

questão, união das equipes de trabalho, gerenciamento de setores,

planejamento de prazos com feedback de tempo entre o pedido por sinal bem

calculado (com índices de perdas) e a entrega, linha de produção, logística,

29

segurança, facilidade dos materiais empregados, custo de projeto final, tempo

de execução, intempéries, custos e benefício.

Sendo o lead time uma medida de tempo, está relacionado à

flexibilidade do sistema produtivo em responder a uma solicitação do cliente, ou

seja, quanto menor o tempo de conversão de matérias-primas em produtos

acabados, menores serão os custos do sistema produtivo no atendimento das

necessidades dos clientes.

Como o próprio nome sugestivo, o tempo é o diferencial na qualidade e

entrega do serviço o que pode representar melhor colocação no disputado

ranking do mercado.

Em mercado de riscos e de grandes investimentos, o excesso de

estoque é um dos vilões do lead time, por não se tratar de produtos com

variação cambial, correm riscos de oscilação de custos da matéria prima.

Segundo Tubino (1999), nos sistemas convencionais, como a velocidade

de resposta aos pedidos dos clientes é baixa, o sincronismo entre lead times e

prazos de entregas é obtido através da formação prévia de estoques, tanto de

produtos acabados como de componentes e matérias primas, que fica a cargo

do MRP. Essa solução tem-se mostrado inadequada devido a uma série de

razões, entre as quais se pode destacar que: os estoques não agregam valor

aos produtos, constituindo-se em uma das principais perdas nos sistemas

produtivos; encobertam problemas de qualidade, retardando a identificação e

correção dos mesmos; impedem a comunicação imediata na cadeia

fornecedor-cliente, dificultando para os fornecedores, internos ou externos, o

entendimento de quais são as reais necessidades dos clientes e são formados

com base em previsões de demanda, que possa não se confirmar.

Na busca da excelência, produtividade e competitividade, o lead time

ocupa hoje o lugar de destaque na vida das empresas e holding’s, aprimorado

na técnica do Just in Time.

Moura (2006), alerta para o fato de apenas uma parte do tempo

corresponder ao trabalho real e o restante ser ocupado em atividades não

produtivas, consumidoras de tempo, concluindo que a identificação e

eliminação dos tempos mortos representa uma das principais áreas de

oportunidade na gestão da cadeia de abastecimento.

30

2.1 Tipos de lead time

2.1.1 Lead time de compra

É o tempo entre a identificação da necessidade até o recebimento do

material. Na área de compras, as pessoas envolvidas nos processos devem

saber claramente qual é o lead time, o intervalo de tempo para comprar os

materiais necessários para a sua produção, desde a emissão do pedido até

realmente o material estar a sua disposição para uso. Pode-se acompanhar na

figura 17 abaixo um ciclo comum no departamento de compras de qualquer

empresa.

Figura 17: Ciclo de compras

Fonte: Gestão de compras, 2013

2.1.2 Lead time de produção

O lead time sob a perspectiva do sistema produtivo é considerado como

uma medida de tempo de conversão de matérias-primas em produtos

acabados. Por isso, está fortemente relacionado à flexibilidade do sistema

produtivo em responder a um pedido do cliente. Dessa forma, quanto menor o

31

tempo de conversão de matérias-primas em produtos acabados, menor será o

tempo do sistema produtivo no atendimento das necessidades dos clientes.

2.1.2.1 Elementos identificados no fluxo de transformação de matéria-prima

Shingo (1996), lista como sendo cinco os elementos distintos de

processo que podem ser identificados no fluxo de transformação de matérias-

primas em produtos acabados: processamento, inspeção, transporte, espera

do processo e espera do lote.

2.1.2.1.2 Processamento

O processamento é uma mudança física no material ou na sua qualidade

(montagem ou desmontagem). É a única atividade que agrega valor ao

produto.

2.1.2.1.2 Inspeção

A inspeção é a comparação com um padrão estabelecido. Há dois tipos

de inspeção: a inspeção por julgamento e a inspeção informativa.

A inspeção por julgamento não pode impedir a ocorrência de defeitos

durante o processamento, pois apenas identifica os defeitos da inspeção final,

ou seja, apenas distingue produtos defeituoso de não-defeituosos.

Já a inspeção informativa é mais eficiente para reduzir a taxa de

defeitos, uma vez que o processamento deve ser informado sempre que um

defeito é encontrado, de forma que medidas sejam tomadas para corrigir o

método ou a condição de processamento.

2.1.2.1.3 Transporte

No tocante ao transporte ou a movimentação de materiais, é um custo

que não agrega valor ao produto. No sistema tradicional de produção o foco é a

melhoria apenas no trabalho de transporte, sendo que melhorias reais eliminam

a função de transporte tanto quanto possível. Dessa forma, a meta do sistema

32

JIT consiste em aumentar a eficiência da produção, o que é conseguida com o

aprimoramento do layout dos processos.

2.1.2.1.4 Espera do processo

A espera é o período de tempo durante o qual não ocorre nenhum

processamento, inspeção ou transporte. Hà dois tipos de espera: espera do

processo – onde um lote inteiro permanece esperando enquanto o lote

precedente é processado, inspecionado ou transportado.

2.1.2.1.5 Espera do lote

A peça é processada e as outras esperam. Este fenômeno também

ocorre na inspeção e no transporte.

Estes dois tipos de esperas estão relacionados com a estocagem, sendo

a estocagem entre processos (esperas do processo) e estocagem relacionada

ao tamanho do lote (esperas dos lotes).

2.1.3 Lead time de entrega

É o intervalo de tempo necessário desde o momento que o cliente

adquiriu a mercadoria até realmente ele tê-las em suas mãos. Este lead time

sofre variações de diversos fatores, tais como: tipo de produto, estoque,

demanda, produção e logística. A figura 18 a seguir exemplifica um ciclo

simples de lead time de entrega.

Figura 18: Ciclo de entrega do pedido

Fonte: Elaborado pelos autores, 2013

33

2.2 Importância do lead time

As empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam

variâncias inesperadas na produção, têm mais flexibilidade para satisfazer às

necessidades dos clientes e ao mesmo tempo conseguem reduzir os custos.

(BOWERSOX; CLOSS; COOPER 2007).

O lead time ou tempo de aprovisionamento, mostra-se como um ponto

fundamental no estudo e na preparação de ambientes produtivos. A

importância de se cumprir o lead time como planejado é que não só conseguirá

fazer com que a empresa fique melhor posicionada no mercado de trabalho

como também fará com que seus lucros aumentem, como por exemplo, se é

planejada a entrega de uma obra em 45 dias e acontece problemas no

recebimento de materiais, na produção da obra, transporte de material,

comunicação e até mesmo problemas naturais como chuva que façam com

que o lead time dessa obra seja prolongado e consequentemente atrasando a

conclusão da obra.

Conforme Tersine e Hummingbird (1995 apud Lima et al., 2012), para

controlar o lead time, o primeiro passo é a análise da situação atual. O fluxo de

material e informação deve ser identificado e o lead time separado em vários

elementos e componentes. A administração do tempo é espelhada na gestão

da qualidade, custo, inovação e produtividade. Geralmente, perde-se tempo por

causa da execução sequencial de atividades independentes, pela falta de

sincronização de atividades dependentes, pela produção de itens que são

rejeitados ou retrabalhados ou pelo fluxo ineficiente de trabalho. As propostas

de melhorias para a redução do lead time são baseadas nos princípios e

técnicas a serem discutidas.

2.3 Técnicas, ferramentas e sistemas que melhoram o lead time

2.3.1 Sistema Toyota de Produção (TPS)

O Sistema Toyota de Produção (TPS) ou Produção Enxuta é um sistema

de produção que se originou na Toyota Motors, idealizado pelo fundador da

34

Toyota Motors, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro chefe

Taiichi Ohno.

Segundo Ghinato (2000 p. 15), “a essência do Sistema Toyota de

Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda”. A

eliminação das perdas nesse sistema se faz por uma análise detalhada dos

processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser

transformado em produto acabado, focando ainda na identificação dos

processos que não agregam valor ao produto.

Assim, no TPS a equação convencional CUSTO+LUCRO=PREÇO deve

ser substituída pela equação PREÇO–CUSTO=LUCRO, como o preço passa a

ser determinado pelo mercado, a forma de aumentar ou manter o lucro é

reduzindo os custos, ou seja, eliminando perdas.

Ohno (1997) propôs que as perdas do sistema produtivo fossem

classificadas em seis desperdícios que o sistema visa eliminar:

a) superprodução: a maior fonte de desperdício;

b) tempo de espera: refere-se a materiais que aguardam em filas para

serem processados;

c) transportes: nunca geram valor agregado no produto;

d) processamento: algumas operações de um processo poderiam nem

existir;

e) estoque: sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;

f) defeitos: produzir produtos defeituosos significa desperdiçar

materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e

outros.

Entre as técnicas e conceitos gerados do TPS, usados para atingir o

objetivo de eliminação de perdas pode-se destacar:

a) o método da troca rápida de ferramentas (TRF): um pré-requisito

básico do TPS e do Just-in-Time, proposto e formalizado por Shingo;

b) o conceito de garantia da qualidade dos produtos embasado no

conceito do controle de qualidade zero defeitos (CQZD);

c) sistema Poka-Yoke: desenvolvido também por Shingo;

d) método Kanban desenvolvido por Ohno, através de uma relação com

o supermercado americano.

35

2.3.2 Just in time (JIT)

Para Lustosa (2008), a filosofia do JIT proporciona flexibilidade nos

processos que permite responder as variações e mudanças rápidas no

comportamento do mercado e pode produzir tanto resultados imediatos quanto

de longo prazo, oferecendo à gerência enfoque moderno para pensar,

recuperar e concentrar esforços nos fundamentos da empresa.

Tal sistema apresenta soluções simples para a melhoria dos tempos de

lead time, buscando reduzir cada um dos tempos empregados no processo

produtivo.

Ou seja, o método do JIT é produzir só o que é pedido para não se ter

produtos parados e não gerar sistemas de empurra deixando assim a empresa

comprometida. Dentro da empresa, o fluxo deve ser olhado de baixo para cima,

produzindo com a intenção de atender às vendas.

Segundo Lustosa (2008, p.155), “a ideia é agir como um supermercado:

se dez pacotes de farinha são vendidos, devem ser repostos na prateleira mais

dez pacotes”.

Através da observação da maneira que os supermercados controlavam

seus estoques surgiu a Técnica Kanban, que foi engenhado para ser utilizado

dentro da filosofia JIT procurando movimentar e fornecer os itens dentro da

produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário e

tem como objetivo tornar simples e rápida as atividades de programação,

controle e acompanhamento de sistemas de produção em lote. (TUBINO,

1999).

O sistema JIT tem como um de seus objetivos a redução contínua do

lead time produtiva para atender às solicitações dos clientes com prazos de

entregas cada vez menores sem a formação exagerada de estoques. Uma das

metas do sistema JIT é o de buscar, dentro do princípio da melhoria contínua, a

meta de lead time zero, ou seja, entrega imediata sem formação de estoques.

Sabe-se que esta situação é impossível. Assim, a produção e a entrega

imediata de qualquer produto, sem a utilização de estoques, não ocorre e por

isso, sempre existirá um prazo de entrega para as solicitações dos clientes. O

sistema JIT utiliza a lógica do sistema puxado de produção e procura reagir à

36

demanda apenas quando esta é efetivada, evitando assim, a formação de

estoques desnecessários.

De acordo com Corrêa e Corrêa (2004), o sistema JIT tem como

objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a flexibilidade. Faz isso

colocando duas metas de gestão acima de qualquer outra: a melhoria contínua

e o ataque incessante aos desperdícios.

Para Slack, Chambers e Johnston (2002), o JIT é uma filosofia, um

conjunto de técnicas e um método de planejamento e controle. No que se

refere ao JIT como método de planejamento e controle, Tubino (1999) afirma

que essa lógica de planejamento e controle da produção (PCP) só funciona

com lead times curtos.

2.3.3 Kanban

Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente cartão ou

sinalização. É um conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e

outros) para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de

fabricação em série. Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma

determinada tarefa, por exemplo, para executar, em andamento ou finalizado.

A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de

produção com informações sobre quando, quanto e o que produzir.

O método Kanban foi inicialmente aplicado em empresas japonesas de

fabricação em série e está estreitamente ligado ao conceito de Just-in-Time.

Como já dito anteriormente, a empresa japonesa de automóveis Toyota foi a

responsável pela introdução desse método devido a necessidade de manter

um eficaz funcionamento do sistema de produção em série.

Há também o Kanban eletrônico (e-Kanban), que é utilizado em

substituição ao método físico evitando alguns problemas como a perda de

cartões e proporcionando mais rapidez na atualização do quadro de tarefas.

A figura 19 a seguir ilustra um exemplo de quadro Kanban.

37

Figura 19: A simplicidade do controle de produção

Fonte: kanban, 2013

2.3.4 Planejamento dos requerimentos de materiais (MRP)

De acordo com Lustosa (2008), a falta de materiais e insumos de

produção, quando necessário, gera problemas de não atendimento da

demanda. Por outro lado, um estoque elevado, aumenta os custos de

manutenção de estoque.

O MRP é um instrumento que foca na programação das necessidades

de materiais a partir da demanda original. A demanda influencia diretamente no

processo de MRP, sua instabilidade pode causar ruptura ou falência do

processo.

Ele funciona como uma margem de segurança que busca reduzir as

incertezas e imprecisões no tempo de execução das operações de produção.

Como planeja as necessidades exatas de cada item, melhora o atendimento aos consumidores, minimiza o material em processamento e aumenta a eficiência, conseguindo uma melhor gestão de estoques, menores custos operacionais e maiores margens de lucro (RUSSOMANO, 2000, p.201).

2.3.5 Planejamento da capacidade

No contexto geral do lead time, um dos itens de maior importância para

o sucesso do projeto e, consequentemente da obra, é o planejamento da

38

capacidade, sem o qual o objetivo final fica comprometido, principalmente no

fator tempo e produção.

Segundo Machuca et al. (1994), capacidade é a quantidade máxima de

produtos ou serviços que podem ser obtidos por uma determinada unidade

produtiva durante um certo período de tempo.

Estudos minuciosos deverão ser feitos pela administração gestora do

projeto em relação ao planejamento de capacidade de produção das unidades

pelo período de tempo em relação ao máximo da carga de trabalho.

Para Palomino (2004), o planejamento da capacidade dos projetos é

determinado pela administração após decidir que produtos ou serviços devem

ser oferecidos e como devem ser feitos. Para muitas empresas, a medição da

capacidade pode ser feita de forma direta, como sendo o número máximo de

unidades que podem ser produzidas em um determinado período de tempo.

Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível como

medida da capacidade total.

Em relação ao planejamento, o grande referencial é o ponto de equilíbrio

entre capacidade e produção. Isso posto tanto a falta, como o excesso são

sinônimos de perdas e prejuízos.

De acordo com Palomino (2004), alguns fatores podem afetar a

capacidade disponível, como por exemplo:

a) se as especificações do produto mudam, o conteúdo de trabalho

mudará, afetando assim, o número de unidades que podem ser

produzidas;

b) todo produto tem seu próprio conteúdo de trabalho medido pelo

tempo levado para produzi-lo, se o composto de produtos que estão

sendo produzidos muda, o conteúdo total de trabalho para o

composto mudará;

c) se há uma alteração no método (por exemplo, passa-se a usar

máquinas mais rápidas), o resultado vai mudar da mesma forma, se

mais máquinas forem introduzidas no centro de trabalho, a

capacidade será alterada;

d) se a força de trabalho muda de ritmo, talvez produzindo mais em

determinado período, a capacidade também será alterada. Então o

ajuste e análise da capacidade dependem do centro de trabalho em

39

que o processo será realizado.

2.3.6 Periodic batch control (PBC)

O PBC é um sistema de coordenação de ordens de fluxo programado,

que transforma as necessidades do planejamento mestre da produção em

necessidade de componentes. Essa transformação é realizada por um

departamento de planejamento e controle da produção centralizado,

caracterizando assim, um sistema de produção empurrada. (FERNANDES;

GODINHO FILHO, 2007).

De acordo com Burbidge (1975 apud SEVERINO et al., 2010), trabalhar

com ciclos curtos torna o sistema PBC (Periodic Batch Control) mais flexível e

capaz de seguir rapidamente as alterações na demanda com menor nível de

estoque em processo.

Por meio do seu funcionamento, pode-se perceber que a utilização do

sistema PBC requer algumas condições, as quais são citadas por Burbidge

(1994 apud SEVERINO et al., 2010):

a) o tempo de processamento de todos os produtos deve ser menor que

um período (portanto, itens com altos tempos de processamento que

não conseguem ser reduzidos não conseguem ser controlados pelo

PBC);

b) o tempo de set up deve ser reduzido principalmente quando se

deseja trabalhar com períodos mais curtos (e com isso reduzir o lead

time);

c) os lead times de compra devem ser menores que um período (altos

lead times de suprimentos inviabilizam o uso do PBC para controlar

estes itens).

2.4 Fatores críticos de sucesso

2.4.1 Logística

De acordo com Kotler e Keller (2006), a logística de mercado envolve o

planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e

40

de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o

objetivo de atender às dos clientes e de lucrar com esse atendimento.

Essa área da Administração de Materiais é essencial para as

organizações tornando-se indispensáveis para o seu desempenho e sucesso.

Sua função principal é atender às necessidades do mercado de forma ágil, e de

qualidade ao mesmo tempo a um baixo custo, ou seja, “providenciar bens ou

serviços adequados no momento certo, no local exato, nas condições

estabelecidas”. (POZO, 2007).

Através da logística, a empresa pode alcançar uma posição acima à dos

concorrentes em relação a conquistar a preferência do cliente, ou seja, a

logística bem desenvolvida pode ser uma vantagem competitiva para a

organização. (POZO, 2007).

Para a obtenção de melhores resultados e sucesso em seus

procedimentos, é necessária que desenvolva de forma integrada e organizada

à logística, a distribuição, transporte e armazenagem buscando alcançar os

objetivos da empresa e simultaneamente atender eficientemente, em questões

de tempo e lugar, às expectativas do mercado e aos desejos dos

consumidores. Sempre atento às atualizações tecnológicas e lançando mão de

todos os recursos oferecidos por estes avanços proporcionando um alto grau

de qualidade nos produtos e serviços. (MARTINS; ALT, 2006).

A abordagem do estudo da logística integra uma gama de funções na

sua cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de objetivos e a formulação de

estratégias devem contemplar essas atividades. A logística como ramo da

administração contempla ainda as funções gerencias, tais como: planejamento,

organização e controle. (BALLOU, 2006).

Segundo Christopher (1997), existe três pontos-chave para a melhoria

deste processo:

a) encurtar o fluxo logístico: dada a flexibilidade como palavra de

ordem, as principais questões apontadas neste tópico são os tempos

de produtos em trânsito e manutenção de estoques;

b) melhorar a visibilidade do fluxo logístico: uma operação sem

acompanhamento e gerenciamento resultará numa falta de

visibilidade do processo logístico. Devem-se construir estruturas

41

voltadas para o mercado, que permitam visualizar em tempo real

cada estágio produzido pela empresa;

c) gerenciar a logística como um sistema: encarar a complexidade

através de um processo de gerenciamento que reconheça as

interligações da cadeia de eventos que conectam a empresa ao

destinatário.

2.4.2 Planejamento

De acordo com Pozo (2007), o planejamento refere-se a primariamente

às quantidades agregadas que devem ser produzidas bem como quando onde

e por quem devem ser fabricadas. Correspondem às ações que serão

desenvolvidas pela organização, para a programação da produção e eventos

que deverão ser percorridos para esse feito.

2.4.3 Administração de materiais

Trata-se da forma como são movimentados os materiais nos locais de

recebimento, armazenamento e despacho. Consiste no transporte à curta

distância que ocorre no interior ou próximo a uma empresa ou em um centro de

distribuição, armazenagem ou fábrica. (POZO, 2007).

O procedimento baseia-se em carregar ou descarregar cargas de

caminhões, contêineres, caixas e quaisquer outros sistemas de proteção do

produto ou entrega ao cliente.

De acordo com Pozo (2007), o manuseio de materiais é pautado em

cinco objetivos: otimizar a utilização cúbica do armazém; otimizar a eficiência

operacional dos armazéns; reduzir os custos de movimentação; otimizar a

carga de cada transporte; e melhorar o atendimento ao mercado.

De acordo com Ballou (2006), a eficiência do manuseio de materiais

pode ser melhorada seguindo os seguintes aspectos: a unitilização de cargas e

o layout do espaço, a escolha do equipamento de estocagem e do

equipamento de manutenção.

42

2.4.4 Administração da produção

A produção é a atividade de transformação (processo) de matéria-prima

em utilidades necessárias ao consumidor. Assim, produção é a transformação

de insumos em produtos ou serviços; é um conjunto de atividades que

proporcionam a conversão de um bem tangível em outro que tenha uma

utilidade maior ou mais específica. Por outro lado, tem o significado de utilizar

os recursos e competências para oferecer serviços de elevada qualidade.

(CHIAVENATO, 2005).

Na estrutura operacional de uma organização fazem parte juntamente

com a função produção, a função de marketing e a função de finanças. A

função de marketing está encarregada de vender e promover os bens e

serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões sobre estratégias de

publicidade e estimativa de preços para os mesmos.

Além disso, o marketing também programa a produção, através de

pesquisas sobre demanda e comportamento dos clientes e procura através de

inovações nos produtos ou serviços, despertar o desejo, criando assim, uma

necessidade nos mesmos. (KLOTER; KELLER, 2006).

Em conjunto, a função de finanças está encarregada de administrar os

recursos da empresa e alocá-los onde forem necessários. Com relação ao seu

envolvimento com o sistema de produção e o planejamento e controle do

mesmo, finanças deve providenciar a orçamentação e o acompanhamento de

receitas e despesas, a provisão de fundos para atender a esse orçamento, e a

análise econômica dos investimentos produtivos. (TUBINO, 2000).

Portanto, as três funções devem programar em conjunto: o quê? pra

quem? quanto produzir? Assim a administração da produção seria organizar e

coordenar todos os recursos disponíveis para produzir de maneira eficiente de

quantidade e de qualidade bens e/ou serviços

2.4.5 Fornecedores

Os fornecedores são peças fundamentais para a consecução do objetivo

das atividades logísticas, estão estes ligados diretamente à empresa.

(BALLOU, 2006).

43

Os fornecedores são os parceiros mais importantes para a organização,

pois a atividade da empresa, ou seja, a produção em si depende do

fornecimento da matéria-prima conseguida através destes, o que exige uma

boa comunicação e relacionamento.

Para Martins e Alt (2006), o conceito de fornecedor, exige um

relacionamento aberto, compreende desde o desenvolvimento conjunto do

produto até contratos de fornecedores com preços e prejuízos sujeitos a uma

mútua administração, visando a conservação do mercado pela continua

satisfação do cliente.

Os fornecedores são vistos como parceiros da organização e desta

forma também ganham com o sucesso da mesma.

2.4.6 Reação rápida aos imprevistos

Os sistemas produtivos devem adaptar-se às constantes mudanças com

base na visão de futuro que se tem. Planejam-se as atividades do processo

produtivo que está sendo gerenciado à medida que corre o tempo.

Em termos gerais, os sistemas administrativos de produção devem ser

capazes, por meio de informação, de integrar a função de operações dos

sistemas produtivos com outras funções dentro da organização, de forma que

proporcione a necessária integração de seu processo logístico, que é onde

reside hoje, para grande número de empresas, o maior potencial de obtenção

de melhoramentos competitivos.

44

CAPÍTULO III

A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

Lead time é o período entre o cliente solicitar uma ordem e a entrega do

produto final. Mostra-se como um ponto fundamental no estudo e na

preparação de ambientes produtivos. A importância de se cumprir o lead time

como planejado é que não só conseguirá fazer com que a empresa fique

melhor posicionada no mercado de trabalho como também fará com que seus

lucros aumentem.

Com o objetivo de verificar a importância do lead time na entrega de

uma obra de reparação asfáltica foi realizada uma pesquisa de campo na

empresa Engepesa de Lins, no período de fevereiro a outubro de 2013.

A empresa Engepesa está localizada na cidade de Lins – SP na Rua

Diabase N° 934 - Centro. Fundada no dia 22 de abril de 2004, pelos seus 3

(três) sócios, profissionais com mais de 30 anos de experiência em obras de

infraestrutura, edificações e construções leve e pesada, a ENGEPESA

destaca-se nos segmentos de terraplenagem, construção, conservação e

restauração de rodovias, pavimentação urbana, escavação de rocha

subaquática, implantação de usinas hidrelétricas e pequenas centrais

hidrelétricas (PCH`s), prestação de serviços de gerenciamento e apoio técnico

de grandes obras.

Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:

Método de estudo de caso: foi realizado um estudo de caso na empresa

Engepesa analisando a importância do lead time na entrega de uma obra de

reparação asfáltica.

Método de observação sistemática: foram observados, analisados e

acompanhados os procedimentos aplicados ao lead time como suporte para o

desenvolvimento de estudo de caso.

Método histórico: foi observada a evolução histórica da empresa

Engepesa da cidade de Lins.

45

Técnicas:

Roteiro de estudo de caso (Apêndice A)

Roteiro de observação sistemática (Apêndice B)

Roteiro do histórico da engepesa (Apêndice C)

Roteiro de entrevista para o sócio diretor da empresa (Apêndice D)

Segue relato e discussão da pesquisa.

3.1 Relato e discussão sobre lead time na Engepesa Lins

3.1.1 Planejando e executando uma obra de reparação asfáltica

O planejamento executivo da obra de reparação asfáltica feita na Unilins

durante o mês de julho de 2013 foi dividido em três fases: limpeza da área,

pintura ligante e execução de capa asfáltica.

3.1.1.1 Limpeza da área

Na primeira fase, o espaço tratado foi limpo de maneira que não

ficassem impurezas ou materiais soltos, sendo que para isso foram utilizadas

vassouras manuais ou mecânicas e equipamentos capazes de produzir jatos

de ar e de água. Todo material foi transportado por caminhões basculantes e

depositado no local indicado pelo cliente, serviço denominado de bota-fora.

O lead time previsto para a limpeza foi de três dias, mas no segundo dia

a fase dois já foi iniciada. A limpeza voltou a ser feita no sétimo e décimo

segundo dia, totalizando o tempo real de quatro dias.

3.1.1.2 Pintura ligante

Após a área limpa, iniciou-se a pintura ligante, onde foi executada com

materiais de alta viscosidade na temperatura de aplicação e cura ou ruptura

rápida, que formam uma película aderente ao pavimento existente e que

possibilitam a sua ligação ao revestimento asfáltico que sobre ele será

executado com emulsões asfálticas catiônicas do tipo RR-2C. Foi utilizado

46

caminhão espargidor munido de haste aplicadora, estando os operadores

protegidos por equipamentos de segurança específicos.

A pintura foi prevista para ser realizada em apenas dois dias, mas na

realidade duraram seis dias divididos entre o segundo e o décimo terceiro dia.

3.1.1.3 Execução de capa asfáltica

Por fim, a execução de capa asfáltica. A mistura (concreto betuminoso

usinado a quente) foi distribuída com acabadora, auto propelida, depois de

regularizado o perfil existente, sendo que a mesma deverá operar

independentemente do veículo que estiver descarregando. Enquanto durou a

descarga, o veículo transportador permaneceu em contato com a acabadora.

A rolagem foi iniciada com o rolo de pneus com baixa pressão a qual foi

sendo aumentada à medida que a mistura foi compactada e

consequentemente, suportando pressões mais elevadas. O acabamento final

da superfície foi feito com os rolos lisos tipo tandem.

Foi realizado o controle tecnológico (ensaio de teor de betume e

espessura da capa) conforme exigências da fiscalização, seguindo

rigorosamente as normas e especificações utilizadas pelo Departamento de

Estradas de Rodagem do Estado de São Paulo.

A aplicação de concreto betuminoso usinado a quente (CBUQ) que foi

previsto para ser realizado em cinco dias teve um lead time real de nove dias.

Então a obra que teve previsão de oito dias acabou consumindo o dobro do

tempo, dezesseis dias.

3.1.2 Cronograma executivo da reparação asfáltica na Unilins realizada pela

ENGEPESA

A seguir, pode-se observar o cronograma físico executivo da reparação

asfáltica feita na UNILINS pela ENGEPESA e a relação entre o lead time

previsto e real. Os principais fatores diários que contribuíram para a

improdutividade e, consequentemente, para o atraso de oito dias na entrega da

obra foram:

a) a distância para encher o tanque de água do caminhão pipa;

47

b) a espera para carregar CBUQ na usina de asfalto;

c) aguardar o comboio abastecer os equipamentos;

d) a manutenção dos equipamentos.

A taxa de prejuízo foi de aproximadamente 15% em relação ao previsto.

Figura 20: Fatores diários que contribuíram para a improdutividade

Distância para encher o tanque de agua do

caminhão pipah

Espera para carregar CBUQ na usina de

asfaltoh

Manutenção dos equipamentos h

Aguardando o comboio abastecer os

equipamentosh

Total h

32,00

64,00

32,00

16,00

144,00

Fatores diários que contribuíram para a improdutividade


Figura 21: Cronograma

Item Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 Limpeza da Área

2 Aplicação RR-2C

3 Aplicação de CBUQ na espessura 2,50 cm

Cronograma Físico Executivo

Obra: Reparação Asfáltica

Local: UNILINS

Prazo (dias)

Previsto

Real


3.1.3 Acompanhamento da execução da obra

Na figura 22 a seguir, pode-se observar os fatores de execução da obra

e a relação entre o previsto e o real. Com o atraso da entrega da obra verifica-

se aonde ocorreram prejuízos:

a) espessura: foi gasto 2,6% a mais que o previsto;

b) consumo CBUQ: foi consumido mais de dez toneladas além da

previsão;

48

c) taxa de produtividade: esteve 23% abaixo do esperado;

d) quantidade executado por dia: esperava-se executar trinta e quatro

toneladas por dia, mas a execução real foi vinte e seis toneladas,

uma diferença de quase oito toneladas diárias.

Figura 22: Acompanhamento da execução da obra

Previsto Real %

Área m2 6.734,95 6.734,95

Espessura m 0,025 0,026 2,60%

Volume m3 168,37 172,75

Peso específico t/m3 2,45 2,45

Consumo CBUQ t 412,52 423,24 2,60%

Produtividade na composição do preço t/dia 40,00

Horas por dia h 7,33 7,33

Taxa de produtividade h 86,00% 66,13% -23,10%

Quantidade de horas diárias produtivas h 6,30 4,85

Coeficiente improdutivo h 0,14 0,34 141,92%

Quantidade de dias dias 8,86909 16,00000

Quantidade executado por dia t/dia 34,40 26,45 -23,10%

Acompanhamento da execução da obra


3.2 Parecer final

Quando é iniciada uma obra é planejado um tempo determinado para

seu término e, relativamente, calculam-se custos para esse período. Caso

prolongue essa data, há perdas com materiais, máquinas, produtividade e

diversos outros problemas que podem surgir causando prejuízo ou queda nos

lucros, não compensando tal serviço e o desgaste no tempo empenhado.

Sendo assim, inicialmente no capítulo 1 foram apresentadas as

características e particularidades da empresa. Na seqüência do capítulo foi

discutido o conceito de lead time, tipos e importância. Relacionou-se aumento

do lead time produtivo com desperdícios.

No capítulo 3, realizou-se um estudo de caso sobre o lead time na

empresa em estudo.

Foram considerados três processos de coletas de dados organizados

em três fases: limpeza da área, pintura ligante e execução.

49

Consolidando os dados obtidos dos tempos de lead times em relação às

fases, identificou-se que, no conjunto da obra não cumpre-se o lead time

previsto.

Além disso, a análise verificou-se que o processo responsável pela

maior parte da formação do lead time está na execução de capa asfáltica.

Nos demais processos, os tempos pesquisados são mais regulares. O

fato da execução de capa asfáltica possuir o maior lead time entre os tempos

pesquisados é decorrente ao controle tecnológico.

Ao se concluir este trabalho pode-se afirmar que os três objetivos

específicos traçados no início do trabalho foram atingidos.

Sendo assim, pode-se encerrar essa conclusão colocando que o objetivo

geral proposto de elaborar um modelo de avaliação dos tempos que compõem

lead time, de uma obra de reparação asfáltica na empresa ENGEPESA de Lins

bem como conhecer o que e como compõe este lead time e identificar como

eles interferem no desempenho da empresa, foi plenamente atendido.

50

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Durante a realização da pesquisa de campo na empresa ENGEPESA,

foi analisada uma recente obra de reparação asfáltica. A ENGEPESA, em

resposta a pergunta problema, demonstrou grande consciência ao entender

que atrasos no lead time resultam em prejuízos e que em seu ramo de

atuação, produtividade é fundamental para ser uma empresa competitiva.

De acordo com os dados coletados na pesquisa, o processo responsável

pela maior parte da formação do lead time foi a execução de capa asfáltica.

Dessa forma, pôde-se concluir a partir daí, que para se reduzir o lead

time em uma obra de reparação asfáltica há a necessidade de se revisar a

forma como se está programando o controle tecnológico.

51

CONCLUSÃO

É mais que evidente que o mercado de construção civil evoluiu. Os

clientes estão mais exigentes, querem qualidade, a baixo custo e menor tempo

de entrega. Em um setor tão concorrente quanto esse, as empresas precisam

se adaptar rapidamente às exigências.

Com a formatação de preço pelo mercado, as empresas obtém o lucro

na redução de custos e melhoria dos processos de produção. Portanto, é dada

uma preocupação especial ao lead time, a fim de evitar desperdícios, diminuir

tempo ocioso e cumprir prazos.

Fatores como planejamento, administração de materiais, administração

de produção, reação rápida a imprevistos, fornecedores confiáveis e logística

são fatores críticos de sucesso que devem ser levados em consideração para o

cumprimento do lead time previsto.

O lead time do processo pode ser otimizado, implementando

ferramentas de gestão como, sistema toyota de produção, just in time, kanban,

planejamento dos requerimentos de materiais, periodic batch control e

planejamento da capacidade.

A ENGEPESA demonstrou grande consciência ao entender que cumprir

o lead time previsto está diretamente ligado à lucratividade da obra. O principal

objetivo passado à equipe de produção é que evitem a ociosidade do

maquinário, dos colaboradores e que elaborem o planejamento em conjunto

para que não faltem suprimentos necessários para a continuidade da obra.

Tudo isso para que a ENGEPESA seja sinônimo de qualidade, eficiência e,

assim, conquistar cada vez mais espaço no mercado.

A ENGEPESA conseguiu atingir as expectativas e responder a pergunta

problema positivamente, demonstrando ser uma empresa que, através do

planejamento do lead time, consegue ganhar cada dia mais mercado na cidade

e região, onde se tornou destaque entre as concorrentes do ramo.

Portanto conclui-se que, após a realização deste trabalho, que o

planejamento e cumprimento do lead time contribuem diretamente na

lucratividade da empresa e, portanto, tornando-a mais competitiva.

52

REFERÊNCIAS

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Porto Alegre: Bookman, 1999. ______. Manual de planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo:

Atlas, 2000.

56

APÊNDICES

57

APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Apresentar os objetivos do estudo de caso, os métodos e técnicas de

pesquisa utilizados na coleta de dados, assim como as facilidades e

dificuldades encontradas.

Abordar sobre os projetos e as práticas do Lead time adotadas pela

Engepesa, verificando se as mesmas agregam valor à empresa.

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado.

Descrever as práticas de Lead time adotadas pela Engepesa, bem como

os benefícios que a mesma traz para a empresa.

1.2 Discussão

Confrontar-se-á a teoria com a prática verificada na empresa.

1.3 Parecer final do caso e sugestões sobre manutenção ou modificações

de procedimentos a serem adotados na área de Lead time na Engepesa.

58

APÊNDICE B - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA

1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Empresa: _______________________________________________________

Localização: _____________________________________________________

Cidade: _____________________________ Estado: ___________________

Atividade: _______________________________________________________

2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

2.1 O processo de Planejamento e Execução de uma obra de reparação

asfáltica.

2.2 O Lead time combinado e cumprido.

2.3 O Lead time como vantagem competitiva.

59

APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA


Empresa: _______________________________________________________

Localização: _____________________________________________________

Cidade: _______________________ Estado: ________________________

Atividade: _______________________________________________________

2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA ENGEPESA.

2.1 Surgimento

2.2 Evolução da empresa

2.3 Ramo de Atividade

2.4 Organograma

2.5 Missão, Visão, Valores

2.6 Clientes

2.7 Concorrentes

2.8 Responsabilidade Sócio Ambiental

60

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O SÓCIO DIRETOR DA

ENGEPESA.


Nome: _________________________________________________________

Cargo: _________________________________________________________

Escolaridade: ____________________________________________________

Experiências Profissionais: _________________________________________

Residência/Local: _________________________________________________

2 PERGUNTAS ESPECIFICAS

2.1 O que deve ser feito para que o lead time seja cumprido de acordo com o

planejado?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.2 Qual o diferencial da empresa Engepesa no mercado competitivo?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.3 Quais as expectativas dos gerentes da empresa Engepesa em relação ao

tempo de entrega de uma obra?

61

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.4 Quais as principais estratégias adotadas pela Engepesa no Lead time de

uma obra?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.5 Como conseguir ter um bom tempo de entrega de uma obra e manter uma

qualidade adequada no serviço?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.6 Como conseguir melhores preços, qualidade e entregas de fornecedores?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.7 Como controlar o Lead time em uma obra?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.8 Qual é o fator predominante na finalização de uma obra?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.9 Como consigo saber quando vale ou não a pena pegar um contrato?

62

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2.10 Existe algum plano de marketing na Engepesa ? Se sim, qual?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

lead time: um estudo de caso na engepesa - … · 2014-03-28 · lead time: um estudo de caso na...

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