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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
LARISSA SALVADOR TORRES
RELAÇÕES PÚBLICAS E A GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
JOÃO PESSOA
2017
LARISSA SALVADOR TORRES
RELAÇÕES PÚBLICAS E A GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Monografia de graduação apresentada ao Centro de
Comunicação, Turismo e Artes, da Universidade
Federal da Paraíba, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel (a) em Relações
Públicas.
Orientador: Prof. Me. Andréa Karinne Albuquerque
Maia
JOÃO PESSOA
2017
Ficha catalográfica elaborada na Biblioteca Setorial do CCTA da Universidade Federal da Paraíba
T693r Torres, Larissa Salvador. Relações públicas e a gestão da diversidade nas organi – zações / Larissa Salvador Torres. - João Pessoa, 2017. 47 f. : il. - Orientadora: Andréa Karinne Albuquerque Maia Monografia (Graduação) - UFPB/CCTA 1. Relações Públicas - Gestão. 2. Gestão Organizacional - Diversidade. 3. Capital Humano. 4. Relações Públicas – Mediador. 5. Gestão de Pessoas. I. Título. UFPB/BS-CCTA CDU: 659.4:658(043.2)
LARISSA SALVADOR TORRES
RELAÇÕES PÚBLICAS E A GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Monografia de graduação apresentada ao Centro de
Comunicação, Turismo e Artes, da Universidade
Federal da Paraíba, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel (a) em Relações
Públicas.
RESULTADO: ____________________ NOTA: ______________
João Pessoa, _______ de ______________ de __________.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Prof. Me. Andréa Karinne Albuquerque Maia
Orientador
UFPB
__________________________________________
Prof. Me. Fernanda Gabriela Gadelha Romero
Examinador
UFPB
__________________________________________
Prof. Dr. Fellipe Sá Brasileiro
Examinador
UFPB
À minha bisavó, Aida Leite, in memoriam, que desde
sempre investiu em meus estudos e com isso me
proporcionou tantas oportunidades para trilhar o meu
caminho.
Dedico.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, pela dádiva da vida e por sempre me guiar pelos
bons caminhos, me protegendo e me abençoando. Gratidão por todas as oportunidades que me
concedeu e por cada pessoa que permitiu que passasse pelo meu percurso e que de alguma
forma me ajudaram a chegar até aqui.
Agradeço a minha mãe, que sempre tão batalhador é meu grande exemplo de mulher.
Obrigada por me cobrar cada nota no colégio e por sempre me incentivar a ser uma pessoa
melhor. Agradeço principalmente por confiar em mim mais do que eu mesma.
À minha avó que sempre esteve ao me lado, com todo cuidado e atenção, se
prontificando a tudo que eu precisei. Agradeço pelo amor e por tudo que faz por mim.
Agradeço ao meu marido, pelo companheirismo nessa jornada e pela paciência nos
momentos de angustia da graduação.
Por fim, agradeço a minha orientadora, professora Andréa Karinne, que me apoiou e
colaborou pacientemente com a construção desse trabalho. Obrigada por ser esse ser humano
iluminado e essa profissional dedicadíssima. És um exemplo para todos nós, alunos de
Relações Públicas.
“Talvez não tenha conseguido fazer o melhor, mas lutei
para que o melhor fosse feito. Não sou o que deveria ser,
mas, graças a Deus, não sou o que era antes”. (Marthin
Luther King)
RESUMO
Diante da atual valorização do capital humano, a monografia se propõe a estudar como as
Relações Públicas podem contribuir na gestão da diversidade organizacional. Quando
tratamos deste tema, falamos da mistura de pessoas que tem costumes, valores, experiências,
formações, idades, etnias, gêneros e talentos diferentes. A distinção de perfis entre os
colaboradores por diversas vezes pode causar ruídos de comunicação dentro das empresas,
acarretando sérios problemas de relacionamento. Entretanto, diante de um mercado cada vez
mais acirrado, as organizações têm modificado sua postura, encarando a heterogeneidade
como uma possível vantagem competitiva. Além da responsabilidade social, o interesse em
incluir pessoas diferentes ponto de vista no dia a dia das organizações, está associado a
desenvolver colaboradores mais criativos e inovadores. Partindo dessa compreensão, o
presente trabalho buscou analisar quais são os fatores inseridos nesse ambiente organizacional
interno e de que forma ele pode ser gerido a favor da empresa.
Palavras-chave: Diversidade. Capital Humano. Relações Públicas. Vantagem Competitiva.
ABSTRACT
Given the current value of human capital, the monograph proposes to study how public
relations can contribute to the management of organizational diversity. When we talk about
this theme, we talk about the mix of people who have different backgrounds, customs, values,
experiences, education, ages, ethnicities, genres and talents. Distinct profiles among
employees can lead to misunderstanding in communication it could result in serious
relationship problems. However, faced with an increasingly fierce market, organizations have
modified their posture, viewing heterogeneity as a possible competitive advantage. Besides
social responsibility, the interest in including people with different points of view in the day to
day of the organizations, is associated with developing more creative and innovative
collaborators. Based on this understanding, the present work sought to analyze which are the
factors inserted in this internal organizational environment and in what way it can be managed
in favor of the company.
Key words: Diversity. Human capital. Public relations. Competitive advantage.
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Gênero........................................................................................
gggGênero...............................................................................................
32
GRÁFICO 2 – Idade...........................................................................................
33
GRÁFICO 3 – Formação..................................................................................
33
GRÁFICO 4 – Preconceito no ambiente de trabalho.........................................
34
GRÁFICO 5 – Inclusão no ambiente de trabalho..............................................
34
GRÁFICO 6 - Otimização da vivencia por parte do RH...................................
35
GRÁFICO 7 – Instrumento de comunicação interna.........................................
36
GRÁFICO 8 – Satisfação com instrumentos da comunicação interna..............
36
GRÁFICO 9 – Satisfação com a comunicação interna......................................
36
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 11
2 RELAÇÕES PÚBLICAS COMO MEDIADOR DE RELACIONAMENTO ........ ........... 13
2.1 Comunicação interna........................................................................................................ 14
2.1.1 Instrumentos da comunicação interna......................................................................... 18
2.1.2 Barreiras da comunicação interna................................................................................ 18
3 GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................................... 21
3.1 Gestão de competências................................................................................................... 22
3.2 Gestão do Conhecimento............................................................................................................ 23
4 CULTURA ORGANIZACIONAL, COMUNICAÇÃO E IDENTIDADE........................... 25
4.1 Construção de Identidade.............................................................................................. 25
4.2 Clima Organizacional..................................................................................................... 26
4.3 Gestão da Diversidade.................................................................................................... 27
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................................... 29
5.1 Caracterização da Pesquisa............................................................................................. 29
5.2 Universo e Amostra........................................................................................................... 29
5.3 Pesquisa de Campo........................................................................................................... 30
5.4 Instrumento da Pesquisa............................................................................................... 30
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................................................... 32
6.1 Perfil do colaborador........................................................................................................ 32
6.1.1 O relacionamento do ponto de vista do colaborador................................................. 33
6.1.2 A comunicação interna do ponto de vista do colaborador........................................ 35
6.2 O recursos humanos diante da diversidade organizacional.......................................... 37
6.2.1 Estrutura do setor de recursos humano da Elizabeth............................................... 37
6.2.2 A diversidade diante do ponto de vista da organização............................................ 37
6.2.3 A comunicação interna como instrumento de mediação de relacionamento........... 38
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 39
REFERENCIAS.................................................................................................................. 41
APÊNDICE A: Pesquisa de opinião com os colaboradores
APÊNDICE B: Entrevista com o Gestor
11
1 INTRODUÇÃO
Apesar de saber que nenhum ser é igual ao outro, a humanidade sempre teve
dificuldade em aceitar as dessemelhanças de seus pares. Comumente, as diferenças são
encaradas como fatores negativos, ocasionando exclusão ou até conflitos sociais. Estamos
sempre acompanhando os problemas que o cenário mundial sofre por causa da diversidade de
gênero, crença e etnia, por exemplo.
O Brasil é um país com extensa área territorial e grande número populacional, dessa
forma existe além das diferenças já citadas, a miscigenação cultural. Apesar da
heterogeneidade nacional, as organizações, assim como os indivíduos, não se posicionam de
forma positiva em aceitar e gerir as divergências de seus colaboradores.
Investir no capital humano é uma forma de desenvolver vantagens competitivas. As
pessoas e a bagagem que elas trazem para as empresas devem ser encaradas como diferencial.
O mercado globalizado exige que as organizações busquem cada vez mais, criatividade e
inovação e a complementaridade e a valorização de perfis divergentes dos colaboradores pode
ser a solução.
O ambiente de trabalho é um dos fatores que implicam na satisfação dos
colaboradores. Os problemas de relacionamento que podem surgir, influenciam diretamente
nos resultados da organização. Dessa forma, a gestão de pessoas em conjunto com a
comunicação interna desempenha um importante papel no desenvolvimento do capital
humano.
Com o objetivo de analisar o papel das Relações Públicas na gestão dos
relacionamentos da organização, é necessário identificar estratégias para que o profissional de
Relações Públicas possa contribuir na gestão da diversidade. Assim conhecendo a importância
da gestão da diversidade como vantagem competitiva para a organização e compreendendo
como a gestão da comunicação interna está relacionada à Gestão de Pessoas para a construção
de uma política de respeito à diversidade.
A escolha do tema trabalhado se deu pelo interesse na área de Gestão de Pessoas
desenvolvido ao longo do curso. Além de já ter trabalhado com o endomarketing da empresa
pesquisada. A comunicação interna é um fator importante da organização, é por meio dela e
através dos diversos canais que ocorre a integração dos colaboradores.
Através da pesquisa bibliográfica abordada na fundamentação teórica, foi exposto
teorias e conceitos das áreas estudadas. No primeiro capítulo, explanou-se sobre as funções do
12
Relações Públicas e de que forma esse profissional pode ser útil na mediação dos
relacionamentos internos, aprofundando no tema da comunicação interna.
O segundo capítulo trata da Gestão de Pessoas, levantando a importância da área para
as organizações, diante da valorização do capital humano. Passando por assuntos como a
gestão da competência e do conhecimento.
Abordando a questão da cultura organizacional e todos os pontos que compõe o
ambiente interno das empresas, é composto o quarto capítulo. Através da evolução de teorias,
é apresentado também como se dá a construção de perfis dos seres humanos, além de ressaltar
a importância da gestão da diversidade organizacional.
No quinto capítulo, foi exposto a metodologia utilizada no trabalho. Seguido pela
análise da pesquisa realizada na Elizabeth Porcelanato Unidade 2. Por fim são apresentadas as
conclusões finais, após levantamento bibliográfico e aplicação da pesquisa.
13
2 RELAÇÕES PÚBLICAS COMO MEDIADOR DE RELACIONAMENTO
As atividades das Relações Públicas (RP) estão intimamente ligadas a questões de
relacionamentos. Sendo assim, muitas vezes, responsáveis pelas relações entre as
organizações e seus públicos. Assumindo um papel estratégico, o profissional de Relações
Públicas deve desempenhar uma função dialógica e mediadora, seja no cenário externo ou
interno das organizações.
As polêmicas e os conflitos fazem parte da rotina das Relações Públicas. Levando em
consideração a heterogeneidade da sociedade, principalmente após a globalização, pode-se
perceber a importância da função de mediador que o profissional de RP desempenha. Para
tanto, o principal instrumento será a comunicação, buscando não apenas informar, mas gerar
um diálogo com o público.
A comunicação é um fator que contribui para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados. Ela se desenvolve de diversas maneiras, formais ou informais e deve ser encarada
como parte da estrutura organizacional. Em um mercado cada vez mais competitivo, surge a
concepção de que a comunicação, se encarada de forma estratégica, pode ser um instrumento
forte e transformador. Diante disto, temos a comunicação organizacional, que Kunsch (2003,
p.149) define como “fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organização
ou a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as diferentes modalidades comunicacionais
que permeiam sua atividade”.
Ainda segundo Kunsch (2003) as diversas áreas de comunicação, institucional,
mercadológica, administrativa e interna, formam o mix que compõe a comunicação
organizacional. A Comunicação institucional é responsável pela imagem das organizações
diante da sociedade, a mercadológica tem como foco o produto ou serviço, a comunicação
administrativa está baseada no fluxo comunicativo que envolve os processos administrativos.
Enquanto que, a comunicação interna é direcionada ao estímulo do diálogo,
transparência e relacionamento entre as pessoas que compõe o âmbito interno das empresas.
Leite (2006) acrescenta ainda, que a comunicação interna é responsável pela troca de
informação e conhecimento.
A partir dessa afirmação, podemos analisar que informação e conhecimento são pontos
diferentes. Diante do novo cenário econômico e levando em consideração a inteligência
competitiva das organizações, podemos muitas vezes confundir a definição de cada um. Por
isso que tantos autores exploraram esses conceitos e se propuseram a distinguir cada um dos
termos.
14
Segundo Santos; Sant’Ana (2002), a informação é um conjunto finito de dados, que
tenham sentido e façam parte do contexto que está inserido o agente que os interpreta. Já o
conhecimento é o conjunto de informações que forneçam uma ideia ou uma noção de algo. O
conhecimento é relativo a perspectiva de cada pessoa. As informações podem se tornar
conhecimento para uns e para outros não.
O público interno é o maior porta-voz da organização, por isso vivemos uma crescente
preocupação com a sua satisfação. Esse público é composto por colaboradores que nem
sempre precisam estar locados na mesma sede, entretanto a organização tem o dever de
integra-los da mesma forma, e seus familiares.
A satisfação do público interno está diretamente relacionada ao ambiente de trabalho.
Apesar de muito se falar sobre salários, Andrade (2003) revela que a nova necessidade das
pessoas, é que sejam tratadas com respeito. Ainda acrescenta que os colaboradores estão
sempre à disposição em participar da organização, entretanto para efetivar essa participação é
necessário que a empresa aceite e ofereça possibilidades.
Neste processo de tornar os empregados satisfeitos e porta-vozes positivos, além de
almejar a mediação dos relacionamentos internos, surge à necessidade de investir na
comunicação interna. Transformando o relacionamento entre os colaboradores e a organização
mais próximo e transparente.
2.1 Comunicação interna
As organizações mais do que nunca, estão empenhadas na valorização do ser humano.
Encarando o conhecimento e as habilidades dos seus colaboradores como fator fundamental
para o avanço da empresa. Manifesta-se assim, a importância de desenvolver estratégias para
transformar o capital humano em uma vantagem competitiva.
A comunicação interna deve, portanto, desempenhar um importante papel junto a esse
novo processo. Levando-se em consideração que a complexidade de perfis que compõe o
ambiente organizacional pode desencadear conflitos, a comunicação interna também deve
estar voltada a essa realidade. Dessa forma, o mercado demonstra um crescente
comprometimento com a valorização da transmissão de informações ao seu público interno.
Segundo Nassar; Figueiredo (2003, p. 13):
A comunicação interna deixa, neste momento, de ser uma atividade
secundária para se transformar numa importante ferramenta de gestão
15
empresarial, contribuindo para a formação da imagem, capacitação
profissional e integração. E ainda vai além: funcionários bem informados são
considerados um importante diferencial competitivo.
Portanto, a comunicação interna desempenha o papel de tornar os indivíduos que
fazem parte da organização mais informada, influente e integrada. Criando dessa forma, um
elo entre a empresa e os colaboradores. Para que se tenha êxito nesse processo de
comunicação, é imprescindível que atinja todos os níveis hierárquicos passando por todo o
processo organizacional.
Leite (2006, p. 1) descreve que “comunicação interna é responsável por fazer circular as
informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis subordinados;
e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação”.
É importante lembrar que o público interno pode ser uma porta voz da empresa em
que trabalha, disseminando uma imagem positiva ou negativa, de acordo com sua vivência na
organização. Sabendo disso, e visando cada vez mais que os empregados se sintam
valorizados e parte integrante do processo organizacional, a comunicação deve exercer essa
função. Transmitindo informações verdadeiras e tornando mais próxima a relação
organização-colaborador.
Kunsch (2003) defende que a comunicação deixa de ser um setor em particular e
começa a desenvolver uma função importante e agregadora no âmbito organizacional.
Buscando fortalecer relacionamentos e agregar conhecimento através da troca contínua de
experiências.
Nesse mesmo contexto, a comunicação interna, conforme Machiori (2008, p.213-214):
Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a
construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É
fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa,
fluxos, barreiras, veículos, redes formais e informais. Promove, portanto, a
interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva
a identidade de uma organização.
Mediante o crescente reconhecimento da importância do desenvolvimento da
comunicação interna, surge também à preocupação de distinguir qual o profissional deve
assumir as atividades desse setor. Sendo a comunicação interna responsável pelo processo de
interação entre a organização e o público interno e sabendo que essa relação está intrínseca à
atividade do Relações Públicas, é esse o profissional da área de comunicação que deve
16
desenvolver estratégias de comunicação para gerir os possíveis problemas e oportunidades
que surjam nesse relacionamento.
Entretanto é comum encontrarmos empresas que encarregam ao setor de Recursos
Humanos - RH essa responsabilidade. Assim como, confirma a pesquisa realizada pela
ABERJE1, onde foram entrevistadas 100 empresas no país e em 41% delas, o RH é o
responsável pela atividade de comunicação interna.
A comunicação precisa ser planejada estrategicamente e por diversas vezes pelo setor
de recursos humanos não ter o conhecimento necessário, torna o processo ineficiente.
Segundo Castro (2014) para que a comunicação interna ocorra e atinja seus objetivos, é
preciso que exista um diálogo entre a Comunicação Organizacional e a Gestão de Pessoas.
Castro (2014) defende ainda, que para termos uma “comunicação interna integrada, dialógica
e participativa” o profissional de comunicação precisa encarar o desafio de acompanhar o
processo organizacional como um todo. Partindo do planejamento até as decisões finais e não
se limitando à execução da comunicação interna.
O tratamento processual da comunicação é um componente estrutural e deve
ser considerado sob dois aspectos. O primeiro refere-se à sua abordagem
como processo, numa visão ampla e integrada, e não a partir da aplicação de
atividades isoladas ou desarticuladas de seus subcampos, relações públicas,
jornalismo e publicidade e propaganda. O segundo diz respeito à sua
integração à gestão da organização, de modo a apoiar diretamente políticas e
estratégias de negócio e a contribuir para o alcance dos seus objetivos
estratégicos, bem como para a construção de sentido no ambiente interno e
externo (OLIVEIRA 2007, p. 44 apud CASTRO 2014, p. 4).
Portanto, entendemos que a comunicação interna vai além de transmissão de
informações aos colaboradores. Trata-se de um processo estratégico de gestão de
relacionamento, utilizando a comunicação para alcançar as metas empresariais.
A pesquisa realizada pela ABERJE também revela que 75% das empresas
entrevistadas, possui um modelo de estrutura de comunicação composta por equipe interna e
externa. Além de que, 48% responderam que a equipe responsável pela comunicação interna é
composta por três a cinco funcionários e que são em sua maioria geridas por mulheres.
A comunicação interna é guiada pela obtenção de êxitos nos objetivos organizacionais.
Tornando-se uma forte aliada das empresas na missão de motivar e estimular seus
funcionários. Para tanto é preciso que a comunicação ocorra, Castro (2014) afirma que para a
1 NASSAR, P.; FIGUEIREDO, S. A ferramenta para diagnosticar e medir. In: Comunicação interna: a força das
empresas. São Paulo: ABERJE, 2003.
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eficiência da comunicação é importante ouvir e a partir do diálogo buscar interesses comuns
dos envolvidos nas mensagens.
Conhecer seu público é a principal função dos comunicadores, é premissa para
alcançar o objetivo. Não é possível afetar, chamar atenção ou transmitir a mensagem se o
receptor não é capacitado ou não se interessa com o comunicado. Essa aproximação do
público alvo implica em conhecer a cultura, os costumes, o nível social e intelectual de cada
um. A comunicação interna não pode ser baseada apenas no que interessa a organização. É
imprescindível que em algum ponto ela chame a atenção do colaborador.
A ABERJE (2003), em sua pesquisa, informa que 90% das empresas entrevistadas
utilizam da participação dos colaboradores na elaboração dos meios de comunicação. Sendo
por meio de comitê de comunicação, correspondestes fixos, concursos e prêmios, caixa de
sugestões, pesquisas e enquetes dentre outras formas.
A forma que a mensagem é enviada, também deve ser analisada. Essa análise deve
ser realizada baseada nos ingredientes da comunicação: fonte, código, conteúdo, canal,
receptor e tratamento. Conforme Berlo (2003) o código se trata dos símbolos utilizados na
mensagem, por exemplo, a nossa língua. O conteúdo é a mensagem que o emissor utilizou
para fazer a comunicação. O tratamento é a forma que a fonte organiza o código e o conteúdo.
O canal é o meio onde o receptor vai ter acesso à mensagem.
Desse modo, podemos entender que as diversas formas de se fazer a comunicação
interna, também influenciam no resultado. A comunicação ocorre através de redes formais e
informais. As duas formas estão interligadas e para que a comunicação organizacional seja
eficaz é necessário que a estratégia seja traçada a partir da visualização desse conjunto.
A comunicação informal se dá por meio do relacionamento entre as pessoas, de forma
natural e espontânea. Para Watanabe (2009) comunicação informal é “uma forma dos
funcionários terem mais informações para saciar a curiosidade” sobre informações que não
são disponibilizadas pela organização. Watanabe (2009) afirma também que “Algumas das
formas mais conhecidas na rede informal são os boatos e rumores”.
O acompanhamento dessa rede de comunicação é necessário para que a empresa tenha
conhecimento das opiniões e insatisfações das pessoas.
A comunicação formal é aquela traçada pela organização, vinda da alta administração.
É toda mensagem vinculada através de canais existentes no organograma de comunicação da
empresa. Ela exerce a função de divulgação dos princípios institucionais como a missão, visão
e valores e gera um relacionamento entre a empresa e seus colaboradores. Além de estabelecer
funções e processos organizacionais.
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A formalização da comunicação surge para transformar o público interno porta voz da
imagem da empresa. À medida que ela é eficaz os funcionários se tornam mais motivados e
desenvolvem suas funções com maior comprometimento. Uma das barreiras enfrentadas é a
burocratização. Como se trata de um sistema de comunicação vertical, quando levamos em
consideração que ela atravessa a hierarquia da organização, a informação pode demorar em
ser transmitida.
A cultura organizacional também está extremamente ligada a dificuldade em
estabelecer a comunicação formal. As pessoas trazem consigo uma carga cultural individual e
para que a comunicação seja eficaz, é necessária a análise dessas características.
Dessa forma, será possível a realização de uma comunicação mais voltada a cada tipo
de pessoa que integra o corpo organizacional. Como também a decisão por meio dos
profissionais da comunicação, sobre qual o canal ideal a ser utilizado para atingir o seu
público alvo.
2.1.1 Instrumentos da comunicação interna
Esses canais utilizados para realizar a comunicação interna podem ser murais, onde
fica à disposição avisos, calendário com datas comemorativas e coisas do tipo. Para aproximar
a opinião dos colaboradores da organização é bastante utilizada à caixa de sugestões, dessa
forma eles podem participar das mudanças e ficam protegidos pela omissão de seus nomes.
Segundo pesquisa da ABERJE, o jornal ainda é um dos canais mais utilizados no
desenvolvimento da comunicação interna. 31% das empresas pesquisadas responderam que
este é o principal veículo de comunicação. É divulgado com uma periodicidade estabelecida
pela empresa e pode conter diversos assuntos.
Ainda baseado na pesquisa da ABERJE, 24% dos entrevistados preferem utilizar a
revista, periodicamente, assim como o jornal. Em seguida a intranet aparece com 18%, Sandi
(2004) afirma que apesar da semelhança com a internet, a intranet se trata de uma rede com
acesso limitado e está sob o controle da organização. O fato de que as informações podem ser
lançadas a qualquer momento, diferencia esse canal dos demais. Tornando dessa forma o
processo de comunicação mais rápido e menos dispendioso.
Os e-mails podem desempenhar um forte papel tanto na comunicação formal como na
informal. São utilizados pelas organizações assim como os boletins, os eventos e as reuniões.
Os eventos, assim como descrito por Weiller (2010) são fortes ferramentas para o
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relacionamento interno. Gerando um melhor desempenho entre os departamentos e facilitando
os objetivos da empresa.
Na pesquisa da ABERJE (2003) também foi citado como instrumentos da
comunicação interna o jornal mural, folders, campanhas, comunicação face a face, mala
direta, abre telas do computador, entre outras. Sabemos dessa forma, que os canais para
viabilizar a comunicação organizacional podem ser determinados mediante o tamanho, o tipo
de empresa e as características do seu público alvo.
Apesar de tantas opções existentes para tornar a comunicação interna mais eficaz, em
sua pesquisa, a ABERJE divulgou que 71% das empresas entrevistadas alegam que a
eficiência é parcial.
2.1.2 Barreiras da comunicação interna
A pesquisa também levanta o ponto de que a maioria das empresas alega que o
investimento na área de comunicação interna corresponde a menos de 50% da verba da
comunicação corporativa, mas apesar disso, 82% dos entrevistados afirmam que os
investimentos subiram nos últimos cinco anos.
Diante do exposto, a ABERJE revela que as dificuldades da comunicação interna não
estão relacionadas aos investimentos. Até as empresas que mais investem, revelam que não se
consideram eficientes quanto à comunicação interna.
Kunsh (2003) aborda quatro barreiras da comunicação organizacional: as pessoais, as
administrativas/burocráticas, o excesso e a sobrecarga de informações e as informações
incompletas ou parciais. O relacionamento e a personalidade das pessoas que compõe o
ambiente são as barreiras pessoais. Esse pode ser um fator que facilita ou dificulta a
comunicação.
A barreira administrativo-burocrática é baseada na forma que a organização lida com
as informações. A falta de aproximação física com seu público quando se trata de uma
multinacional, por exemplo. Outro fator é o desconhecimento cultural do público interno,
quando o conteúdo é gerado sem ser relacionado aos valores das pessoas, a eficiência é
afetada.
Outro aspecto é a sobrecarga de informações, também considerada uma barreira. O
excesso desencadeia uma confusão das informações, desviado a atenção do que de fato
importa. Segundo Kunsch (2003, p. 75) “a falta de seleção e de prioridades acaba
confundindo o público em vez de propiciar uma comunicação eficaz.”. Sendo assim apesar de
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diversos canais de comunicação estarem à disposição, é necessário que seja analisado e
escolhidos baseados nas características do público alvo.
Assim como o excesso de informação, quando a comunicação é incompleta ou parcial,
também se torna uma barreira. É importante que o público interno seja informado pela própria
empresa sobre todas as notícias que envolvem a organização. Estimulando assim que os
funcionários se sintam parte do corpo da empresa e se tornem porta voz de coisas positivas
sobre a organização.
21
3 GESTÃO DE PESSOAS
O cenário mundial é de mudanças, cada dia o surgimento de uma nova tecnologia
transforma as necessidades das pessoas e assim os padrões de consumo também são
modificados. As organizações estão eternamente se ajustando ao perfil de seus consumidores
e buscando um diferencial para sobreviver a acirrada competição dos dias atuais.
Assim como outros aspectos, o setor de Recursos Humanos, como era chamado,
também tem sofrido transformações, a começar pela denominação. Antigamente ele era
responsável por processos mais burocráticos e administrativos, hoje vem se tornando um setor
mais estratégico em relação à gestão de pessoas.
Diante dessas mudanças, conforme Chiavenato (1999) os Recursos Humanos
assumem outras nomenclaturas como Gestão de Talentos Humanos, Gestão do Capital
Humano, Gestão de Colaboradores, Gestão de Pessoas entre outros.
Essa transformação reflete também a forma com que as organizações enxergam seus
funcionários. Antes eram encarados como peças para desenvolver o objetivo da empresa, eles
tinham a obrigação de fazer a sua função e gerar lucro para seus empregadores. Hoje, são
chamados de colaboradores, sendo cada vez mais integrados nos processos e reconhecidos
como peças fundamentais para o sucesso da organização.
Sabe-se então que as empresas são formadas por pessoas. Enquanto as pessoas
precisam das organizações para suprir suas necessidades financeiras, agregar conhecimento e
conquistar o sucesso pessoal e profissional, as empresas precisam das pessoas para conseguir
produzir, atingir seus objetivos e cumprir sua missão. É uma relação mútua e um depende do
outro para existir. Dessa forma, assim como afirma Chiavenato (2014), não podemos separar
o comportamento das pessoas, do comportamento das organizações.
Assim as organizações passam a investir nas suas pessoas. Antes o foco era apostar
diretamente no serviço ou produto que ofertavam, hoje apostam que as pessoas podem
desenvolver a melhor forma de atender seus clientes. Assim como diz Chiavenato (2014) o
sucesso da organização passa a ser diretamente vinculado as pessoas que as compõe.
A Gestão de Pessoas é para esse novo cenário, em que as pessoas estão no centro das
empresas, uma função essencial. Diante da diversidade de perfis, objetivos, habilidades e
conhecimento, a gestão estratégica dos colaboradores é importante para que a organização se
torne cada vez mais bem-sucedida, assim como Chiavenato (2014, p.11) relata:
22
A GP é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas –
colaboradores, empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou
qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais.
Sendo assim, as pessoas podem se tornar instrumentos favoráveis aos objetivos das
organizações, colaborando para atingir as metas e alcançar o sucesso. Entretanto o inverso
também pode ocorrer, quando a Gestão de Pessoas não é realizada de maneira eficaz. Além do
espectro da organização, as pessoas são indivíduos com necessidades e sonhos que também
devem ser levados em questão. A GP também tem que está envolvida em impulsionar o
crescimento pessoal de cada colaborador, para que haja assim, um desenvolvimento mútuo
entre a pessoa e a organização.
Portanto, sabemos assim que a GP é responsável pela relação entre o colaborador e a
organização, tornando ele instrumento para promover a organização e oferecer a vantagem
competitiva baseada na valorização do capital humano. Para tanto, as pessoas precisam ser
bem capacitadas, treinamentos fazem com que as pessoas desenvolvam suas habilidades com
técnica. Esse também pode ser um dos fatores de motivação de pessoas, quando a organização
investe em seu pessoal, cria um elo de responsabilidade entre o colaborador e a empresa.
Estimular o relacionamento entre os colaboradores também é responsabilidade da
Gestão de Pessoas. Construir um bom ambiente de trabalho e uma boa equipe está
diretamente relacionado com a forma de gestão que eles estão submetidos.
Assim, a gestão da diversidade deve ser realizada de forma estratégica, incentivando o
respeito às diferenças e ao mesmo tempo impulsionando a geração de criatividade e inovação
diante da combinação de perfis dos colaboradores, conforme Chiavenato (2014, p.13):
A GP procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções
porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que
formam sua equipe. Com sua equipe, o executivo alcança metas, objetivos e
resultados.
Podemos perceber, portanto, que a GP é um conjunto de mecanismos que juntos são
utilizados para atingir objetivos e alcançar a missão da organização.
3.1. Gestão da Competência
Em geral quando dizemos que alguém tem competência, estamos também dizendo que
esta pessoa está qualificada para determinada função. E ultimamente essas competências são
23
muito almejadas pelas organizações, buscando através do seu capital humano e intelectual,
atingir os objetivos empresariais. Saber gerir esses instrumentos também está intrinsecamente
relacionado à função da Gestão de Pessoas.
Chiavenato (2014) afirma que pessoas que possuem competências são tidas como
talentos e que essas competências fazem delas um diferencial competitivo. Então dessa forma
podemos entender porque é tão importante para as organizações, saber identificar, valorizar e
desenvolver as pessoas talentosas.
Segundo Fleury e Fleury (2001) o conceito de competências está ligado ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, sendo assim instrumentos que as pessoas possuem.
Ainda reitera a importância de se avaliar as competências para o alinhamento de acordo com
as necessidades de cada cargo.
Chiavenato (2014) conceitua o conhecimento como o resultado do aprendizado, a
habilidade como o saber utilizar o conhecimento para fazer algo, e a atitude como ter ímpeto
para assumir riscos a fim de utilizar o conhecimento para realizar alguma tarefa. Temos, dessa
forma, a filosofia do CHA, um forte mecanismo para auxiliar na gestão das competências.
Dessa forma, entendemos que uma pessoa ainda que tenha um conhecimento
profundo, se não tiver habilidade e proatividade para realizar algo baseado no seu saber, não
tem competência suficiente. Da mesma forma, acontece com os colaboradores proativos, mas
que não tenham conhecimento ou habilidade.
A avaliação dos colaboradores adota essa filosofia, o CHA precisa está completo para
determinar a competência de uma organização. Esse é o caminho que deve seguir a Gestão
estratégicas de competências. Baseando-se em saber observar e desenvolver o seu pessoal
para maximizar resultados atingir as metas organizacionais. Assim desde a contratação, o
gestor deve identificar as características que necessitam e as que seus colaboradores possuem,
somente a partir desse ponto poderá traçar os pontos para desenvolver.
A partir da contratação e do aproveitamento das capacidades do seu pessoal, a
organização precisa também está voltada para estratégias de retenção de talentos. Afinal o
mercado está cada vez mais atento a essas pessoas e disposto a aproveita-los como diferencial
competitivo.
3.2. Gestão do Conhecimento
Há alguns anos, as características empresariais que podiam acrescentar alguma
vantagem competitiva, não se tratavam de conhecimento, estavam mais relacionadas à mão de
24
obra barata, maior disponibilidade de capital e coisas do tipo. Entretanto a concorrência
acirrada exige uma melhor gestão do conhecimento.
De acordo com Machado Neto, (1998):
Conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de
conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação
necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de
ideias, solução de problemas e tomada de decisão.
Assim compreendemos que a gestão do conhecimento está baseada nas necessidades e
nas características de cada organização. Devendo ser considerado o seu capital humano e suas
habilidades individuais e coletivas.
Gerenciar, mapear e enxergar o conhecimento é essencial para usufruí-lo a favor da
organização. Essa pode ser uma estratégia para garantir a vantagem competitiva que as
organizações buscam nesse mercado cada vez mais exigente.
25
4 CULTURA ORGANIZACIONAL, COMUNICAÇÃO E IDENTIDADE
Para compreender a cultura da organização, é preciso entender que não se trata de algo
que alta administração possa definir. É preciso saber que as pessoas que fazem parte da
empresa, constroem essa cultura e que ao mesmo tempo, também são influenciados por ela.
Segundo Torquato (1991) a cultura organizacional é composta principalmente por
quatro fatores, o primeiro é a história da empresa. Geralmente empresas com muitas décadas
de existência, passam para seus colaboradores uma sensação de harmonia e unidade. A
produção também interfere na formação dessa cultura, as pessoas agregam características das
atividades que desempenham. Outro fator é a forma de gestão adotada na organização,
incentivando, assim, qualidades inerentes a ela. Por último o autor fala sobre o lugar que está
instalado a empresa, pois é provável que se agregue alguns pontos das culturas da vizinhança.
Existem também elementos da cultura organizacional Freitas (1991) os divide em:
valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos, tabus, heróis,
normas e processo de comunicação.
Os valores, traçados pelas organizações são sempre reforçados e poucos sobrevivem
ao tempo. Crenças e pressupostos caracterizam as soluções que a organização encara como
verdade e que se tornam inquestionáveis. Ritos, rituais e cerimônias são processos que quando
realizados tornam a cultura mais palpável. Os tabus são coisas consideradas proibidas pela
organização. As pessoas que representam os valores da empresa são referidas como heróis. As
normas refletem a conduta aceita e o processo de comunicação é aquele também obtido pela
rede informal, o boca a boca.
As pessoas e a bagagem que elas trazem de suas experiências, colaboram diretamente
para a construção da cultura organizacional. Portanto, a cultura organizacional é heterogênea e
altamente inspirada pela rede informal.
4.1 Construção de Identidade
A grande diversidade de perfis que compõe a organização, construindo a cultura e
determinando os relacionamentos internos, nos levam a buscar entender como se dá a
construção dessas identidades.
Hall (2011) categoriza três concepções de identidades: o homem no iluminismo,
sociológico e o pós-moderno. O autor afirma que no iluminismo, o homem era visto de uma
26
maneira individualista. Nascia com a noção de que ele mesmo estava no centro de tudo e
permanecia assim ao longo da vida.
O homem sociológico ainda tem a noção do “eu”, mas, agrega ao longo da vida, coisas
das outras pessoas. Essa teoria é pautada na construção de uma identidade composta entre o
interior de cada pessoa e a convivência com a sociedade. É a construção da cultura diante de
suas experiências.
A última concepção de identidade defendida por Hall (2010) é a pós-moderna. Nessa
concepção ele afirma que o homem além de agregar características das pessoas que o rodeiam
e de suas experiências ao longo da vida, ele não possui uma identidade fixa. Dentro das
pessoas existem várias identidades e que são adquiridas ao longo do tempo e não assim que
nascemos.
Assim, podemos encarar a globalização como forte influenciador na construção das
identidades. Como uma pessoa pode nascer com uma concepção do “eu” e nunca sofrer
interferência do mundo, se a todo o momento está sendo exposto a novas culturas, costumes,
crenças e descobertas tecnológicas e científicas? A identidade do homem que vive no mundo
atual é múltipla e mutável.
Hall (2010) ainda defende que as identidades se deslocam e são contraditórias. De
acordo com a posição dentro do contexto, as pessoas podem priorizar uma identidade a outra.
As convicções podem se contradisser em certos momentos, de acordo com o que está sendo
vivido. Portanto, entendemos que nada é permanente e de acordo com o que as pessoas são
interpeladas elas podem assumir novas posições.
4.2 Clima Organizacional
As pessoas que compõe as organizações desenvolvem relacionamentos umas com as
outras, essas relações determinam o clima organizacional. Dessa forma, se tem um indicador
da satisfação do público interno.
O termo clima organizacional é uma metáfora a meteorologia, dando ênfase a
complexidade dos relacionamentos que envolvem os integrantes das organizações. Conforme
Puente-Palacios; Freitas (2006) afirmam, o clima determina vários critérios da vivência das
pessoas, desde a forma de se vestir ao humor, assim como os fatores meteorológicos.
O clima organizacional é o conjunto de condutas baseadas na cultura organizacional.
Este, por sua vez, influencia diretamente na produtividade das pessoas. Por isso deve ser
tratado com muita importância. É necessário que para mensurar o clima, seja levado em
27
consideração os elementos corretos. Caso a definição do clima tenha sido baseada em fatores
errados, corre-se o risco de não conhecer a realidade e nem descobrir as deficiências que
precisam ser tratadas.
Assim, é prudente defender a pertinência de realizar o diagnóstico do clima a
partir de informações fornecidas pelos funcionários. O levantamento dessas
informações pode ser realizado por meio de questionários ou entrevistas. As
informações solicitadas são descrições sobre práticas ou eventos que
caracterizam a organização, sem fazer avaliações ou julgamentos afetivos
sobre esses eventos. Quem fornece a informação deve tão somente relatar se
o fato investigado ocorre (ou não) ou com que frequência, e não julgar como
se sente a respeito dele (PUENTE-PALACIOS; FREITAS, 2006, p. 47).
Dessa forma entendemos que é imprescindível ouvir mais de um funcionário e levar
em consideração vários elementos de percepção desses colaboradores a respeito de eventos
que ocorrem ou ocorreram na organização.
4.3 Gestão da Diversidade
Entender o contexto organizacional é fundamental para conseguir sucesso na mediação
dos relacionamentos que permeiam o ambiente de trabalho. Só assim as estratégias traçadas
serão efetivas.
A Gestão de Pessoas também precisa estar atenta para a diversidade na organização.
Antigamente existia a preocupação em recrutar pessoas que tinham mais ou menos o mesmo
perfil, tinham a visão que dessa forma os relacionamentos seriam mais estáveis e o resultado
seria melhor para a organização.
Entretanto hoje, a visão sobre a contratação de perfis diversificados, tem tomado força
diante a necessidade de gerar criatividade e inovação para os processos da organização.
Buscando dessa forma um fator de competitividade maior. Afinal duas pessoas com
perspectivas diferentes podem desenvolver uma solução mais ampla, em relação a duas
pessoas que tenham uma mesma perspectiva sobre uma questão.
Para Fleury (2000, p. 20) “a diversidade é definida como um mix de pessoas com
identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social”.
A diversidade entre as pessoas é marcada por suas experiências, por sua etnia, crença,
gênero e até por diferente faixa etária dos colaboradores. E esses perfis diversificados podem
gerar divergências no ambiente de trabalho, gerando ruídos ou problemas de convivência. A
GP precisa atuar de forma que a diversidade seja algo positivo para a organização.
28
Assim como a comunicação deve ser ajustada a realidade de cada organização, não
deixando de considerar as particularidades de cada membro do público interno.
29
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia é conceituada amplamente como o estudo de métodos. Segundo Demo
(1995) metodologia significa, na origem do termo, estudo dos caminhos, dos instrumentos
usados para fazer ciência.
Segundo Paiva Bello (2005, p.):
É a explicação do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado (questionário,
entrevista etc), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão
do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo
aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.
Portanto, metodologia representa a opção do pesquisador diante dos diversos
caminhos a serem percorridos cientificamente, que seja mais adequado para aprofundar os
conhecimentos sobre o objeto de pesquisa, bem como, às teorias adotadas pelo pesquisador.
5.1 Caracterização da Pesquisa
Quanto à pesquisa, Alves et al (2008) afirmam que é o caminho para conhecer a
realidade e descobrir as “verdades” que nelas estão inseridas. O presente trabalho é
classificado como exploratório e descritivo. Para tal, foi realizada pesquisa bibliográfica em
material científico que convergiam com o tema do trabalho.
No que se refere aos meios técnicos de investigação, será um estudo de caso que
segundo Alves et al (2008) é um conjunto de dados, pelos quais se descreve uma parte ou a
totalidade de um processo social, realizado no setor administrativo da empresa Cerâmica
Elizabeth Ltda, com a utilização de uma pesquisa de campo aplicada junto à gerente do
departamento de RH e aos colaboradores.
Os dados serão tratados tanto sob os aspectos quantitativos quanto como qualitativos
com a finalidade de melhor elucidar o fenômeno estudado.
O instrumento de pesquisa refere-se ao elemento ou técnica utilizada para a coleta de
dados, objetivando a obtenção de informações da realidade. Para a determinada pesquisa será
utilizado questionário e observação.
5.2 Universo e Amostra
30
Com mais de 30 anos de tradição em revestimentos cerâmicos o Grupo Elizabeth é
hoje um dos principais produtores do Brasil e um dos líderes na produção de porcelanato.
O Grupo conta com mais de 2.200 empregados distribuídos em seis unidades fabris.
Quatro unidades estão presentes no estado da Paraíba, uma em Santa Catarina e outra no Rio
Grande do Norte.
A pesquisa de campo foi realizada com os colaboradores do setor administrativo da
unidade Elizabeth Porcelanato LTDA Unidade 2 e com a gerente do setor de Recursos
Humanos do Grupo. A unidade fica localizada na Rua Capitão Rodrigues do Ó, 870, Distrito
Industrial, João Pessoa – PB. A empresa tem 117 funcionários que atuam nos setores
administrativo, divididas nos setores de RH, contabilidade, fiscal, compras, TI, jurídico,
comercial, marketing, logística e amostra.
A amostra da pesquisa contou com 102 colaboradores que exercem suas funções na
sede. Durante a pesquisa, 15 pessoas não puderam comparecer por estar envolvidos em
atividades da empresa. Contando também com a participação da gerente do setor de RH,
totalizamos a amostra com 103 pessoas.
A amostra da pesquisa é probabilística e aleatória uma vez que os participantes tinham
a mesma probabilidade de fazer parte da amostra. A pesquisa foi realizada com 88% dos
colaboradores do setor administrativo da unidade, visando transmitir a realidade dos
relacionamentos e conhecer a forma que encaram a diversidade na sede.
5.3 Pesquisa de Campo
Após a pesquisa bibliográfica feita através publicações de autores que tratam do tema
discutido neste trabalho, foi realizado contato com a Elizabeth. No mês de outubro de 2017,
foi solicitada a autorização e aplicada à pesquisa junto aos colaboradores.
Foi elaborado um questionário, através da análise da estrutura do setor administrativo.
O mesmo foi composto por perguntas a serem aplicadas diretamente com os colaboradores do
setor administrativo, da mesma forma foi feito o roteiro da entrevista com a gestora de RH. A
pesquisa foi aplicada na primeira quinzena do mês de outubro de 2017.
5.4 Instrumento de Coleta de Dados
Por meio do questionário (APÊNDICE A), foi coletado os dados necessários. O
instrumento foi aplicado pessoalmente apenas com os funcionários dos setores
31
administrativos da unidade em questão. Visando conhecer o perfil dos colaboradores e suas
experiências dentro da organização com foco no relacionamento e na comunicação interna.
Com gestora do RH, foi realizada uma entrevista com roteiro semiestruturado
(APENDICE B). Com a finalidade de identificar a postura da Elizabeth diante da diversidade
de perfis dos seus colaboradores, além de conhecer os processos de comunicação interna da
organização.
O questionário utilizado junto aos colaboradores foi composto por 10 questões, sendo
elas abertas e fechadas que foram respondias individualmente. Já a entrevista realizada com a
gestora de RH, contou com 07 perguntas abertas, que tinham como objetivo conhecer a
história da Elizabeth e a forma que se comporta, desde o recrutamento, quanto as questões de
diversidade interna.
32
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta parte do trabalho está descrito o resultado da coleta de dados realizado na
pesquisa de campo com os colaboradores e na entrevista feita com a gestora de RH do grupo
Elizabeth. Abordaremos os pontos encontrados relacionados a diversidade dentro da
organização e quais as estratégias que utilizam para mediar o relacionamento interno.
6.1 Perfil do Colaborador
Neste tópico é abordado o perfil do colaborador da Elizabeth Porcelanato LTDA
Unidade 2. Para tanto, foi levado em conta os seguintes critérios: gênero, idade e
escolaridade.
Após análise dos dados levantados na pesquisa de campo, identificou-se que as
maiorias dos colaboradores que compõe os setores administrativos da sede estudada são do
gênero masculino. Apesar disto a diferença entre os gêneros não é muito expressiva, uma vez
que as pessoas que se identificam como feminino são 42,2% da amostra.
GRÁFICO 1 – Gênero.
Fonte: Autora, 2017.
Também se observou que os funcionários estão na faixa etária de 18 a 45 anos e sua
grande maioria entre 26 e 45 anos. Apenas 8% dos pesquisados responderam que são mais
velhos. Em relação a escolaridade, menos de 2% dos empregados não tem pelo menos o
ensino médio completo e a maioria tem o ensino superior completo.
33
Por meio desses dados podemos comprovar a crescente preocupação que as pessoas
têm em se especializar para conquistar seu lugar no mercado e almejar o sucesso profissional.
Apesar de ter um perfil de colaboradores jovens, a pesquisa mostrou que 86% deles estão pelo
menos com o ensino superior incompleto, sendo 23,5% pós-graduados.
GRÁFICO 2 - Idade
Fonte: Autora, 2017.
GRÁFICO 3 - Formação
Fonte: Autora, 2017.
6.1.1 O relacionamento interno do ponto de vista do colaborador
As questões aplicadas sobre o relacionamento interno foram utilizadas para identificar
como os colaboradores se sentem com suas diferenças em relação aos colegas de trabalho e a
organização. Para tanto, abordamos assuntos como preconceito e inclusão. Conforme gráficos
34
abaixo, observou-se que apenas 16,7% afirmaram já ter sofrido preconceito no ambiente de
trabalho. Em contrapartida, o número de pessoas que já se sentiram excluídas ou pela
organização ou por seus colegas, foi mais alto, atingindo o percentual de 23,8.
Dos motivos revelados pelos colaboradores, o mais abordado foi de assédio moral por
parte do gestor ou de colegas que tem cargos superiores.
GRÁFICO 4 – Preconceito no ambiente de trabalho.
Fonte: Autora, 2017.
GRÁFICO 5 – Inclusão no ambiente de trabalho
Fonte: Autora, 2017.
Seguindo os resultados sobre o relacionamento interno, questionou-se sobre a
participação do setor de Recursos Humanos na satisfação da vivência no ambiente de
trabalho.
As grandes maiorias dos empregados afirmaram que sentem que o RH se esforça para
melhorar a qualidade de vida deles dentro da organização. Esse resultado está diretamente
35
ligado aos gráficos anteriores. Identificamos que o resultado positivo dessa questão reflete na
satisfação das pessoas que fazem parte do corpo da organização.
GRÁFICO 6 - Otimização da vivencia por parte do RH
Fonte: Autora, 2017.
6.1.2 A comunicação interna do ponto de vista do colaborador
A Elizabeth não possui um setor específico de comunicação, então, quem exerce a
função é o próprio RH. Como já falado anteriormente, a comunicação interna é um grande
aliado quando se trata de relacionamento entre colaboradores, podendo auxiliar a aceitação da
diversidade entre eles.
Sendo assim, o terceiro ponto levantado no questionário, tratou da comunicação
interna. A priori, buscando identificar o meio mais utilizado para comunicados internos,
observou-se que o e-mail é o principal instrumento, mas que o quadro de avisos também é
bastante utilizado.
GRÁFICO 7 – Instrumento de comunicação interna
Fonte: Autora, 2017.
36
Também se questionou quanto à satisfação desse instrumento, utilizado na
comunicação interna. Verificou-se que 92% afirmaram que atendem as necessidades. Apesar
da grande satisfação, surgiram sugestões de melhorias. O tipo de quadro de avisos que se
utiliza, não é favorável ao processo produtivo da empresa e, além disso, foi relatado que em
algumas situações os e-mails chegam após a validade da informação.
Esses critérios, portanto, refletiram na avaliação da satisfação com o processo de
comunicação interna dentro da Elizabeth. Conforme descrito no gráfico, 36% das pessoas
pesquisadas, deram nota 8. Pôde-se perceber que apesar de satisfeitos, os colaboradores ainda
cobram que haja algumas transformações nessa questão.
GRÁFICO 8 – Satisfação com instrumentos da comunicação interna
Fonte: Autora, 2017.
GRÁFICO 9 – Satisfação com a comunicação interna
Fonte: Autora, 2017.
37
6.2 O Recursos Humanos diante da Diversidade Organizacional
Este tópico apresenta os dados coletados na entrevista realizada com a gerente do setor
de Recursos Humanos, do Grupo Elizabeth, Maria Goreth Ataíde.
A entrevista teve duração de 15 minutos em média, com o objetivo de identificar a
postura da organização diante da diversidade organizacional, conhecendo assim as estratégias
utilizadas para a mediação do relacionamento entre seus colaboradores.
6.2.1 Estrutura do setor de Recursos Humanos da Elizabeth
Gerenciado por Maria Goreth desde dezembro de 2015, o setor de RH do Grupo
Elizabeth é composta por seis psicólogas e cinco administradores, além de, contar com um
estagiário e um aprendiz. Destes, oitos analistas e assistentes estão lotados na unidade
estudada, Elizabeth Porcelanato Unidade 2.
Maria Goreth é formada em administração de empresas pela Universidade Federal de
Paraíba (UFPB), pós-graduada em gestão de negócios pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e
ainda tem alguns outros cursos de especialização na área de gestão de pessoas. Tem mais de
30 anos de experiência no campo de Recursos Humanos, entrou na Elizabeth como consultora
em agosto de 2013 e só após dois anos se tornou efetiva no quadro de colaboradores
assumindo a função de gerente do setor.
6.2.2 A diversidade do ponto de vista da organização
Segundo a gerente do setor de RH, desde o recrutamento a empresa tem a preocupação
em não fazer distinção entre os diversos perfis dos candidatos. A entrevistada alega que não
levam em consideração a crença, a etnia e o gênero no momento de seleção. Entretanto, o
critério básico e necessário é que as pessoas estejam em comum acordo com os valores da
organização.
Ainda no primeiro dia de trabalho, o novo colaborador passa por um processo de
integração. É nesse momento que ele conhece a missão, visão e valores do Grupo, bem como
a história da empresa. Recebem nesse dia também um manual de deveres e direitos a serem
seguidos no ambiente profissional. Além de conhecer todo o processo de segurança e de meio
ambiente que envolve a produção fabril. Para finalizar esse treinamento, é passado um resumo
38
sobre os processos de produção que é desenvolvido na unidade onde ficarão lotados seja
revestimento cerâmico, porcelanato ou cimentício.
Quando o colaborador é integrado à organização, já é inserido no setor onde ficará
para desenvolver as suas atividades. Nesse momento, o gestor do respectivo setor tem a
responsabilidade de fazer a integração do novo com os antigos funcionários. Esse processo é
levado com bastante empenho buscando reduzir problemas de relacionamento.
6.2.3 A comunicação interna como instrumento para mediação de relacionamento
Apesar de não existir o setor de comunicação no Grupo Elizabeth, a comunicação
interna e o endomarketing são estratégias de relacionamento bem trabalhadas pelo RH. A
gerente do setor alega que esses são pontos fortes da organização.
A empresa adota diversos canais para trabalhar essa comunicação interna, como e-mail
marketing, quadro de avisos, displays de mesa nos refeitórios, banners e grupos de whatsapp
com os gestores dos diversos setores. Esses instrumentos são trabalhados diariamente com
informações de promoções de funcionários, admissões, datas especiais, aniversariantes do
mês, informações internas, além de divulgação das campanhas de endomarketing. Contam
ainda com o jornal trimestral, onde abordam temas relacionados com o interesse dos
colaboradores.
39
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final deste trabalho, pude perceber que as organizações estão cada vez mais
voltadas à valorização do ser humano e, portanto, a aceitação das suas diferenças. Os
relacionamentos que se estabelecem no ambiente organizacional interno, precisam ser
monitorados por profissionais da área de Gestão de Pessoas e da Comunicação. Dessa forma,
todos poderão se sentir respeitados não só pela empresa, mas também pelos seus
companheiros de trabalho.
Verificou-se que a comunicação interna é uma forte ferramenta do profissional de
Relações Públicas no papel de mediador, auxiliando a construção de uma cultura
organizacional forte e favorável. Ao mesmo tempo, identificamos que o setor de Gestão de
Pessoas deve ultrapassar as barreiras burocráticas do antigo RH e assumir uma postura mais
voltada a valorização do ser humano.
Atualmente as pessoas fazem parte das organizações, não apenas pelo salário, mas
pelo que a empresa vai oferecer a ela. Dessa forma a Gestão de Pessoas junto às Relações
Públicas deve, cada vez mais, se preocupar em manter o ambiente de trabalho saudável para
que seus colaboradores se sintam satisfeitos. Além disso, através da gestão da competência e
do conhecimento, a GP tem a função de transformar seu corpo de funcionários em uma nova
estratégia diante da competição do mercado.
Após o levantamento bibliográfico sobre o tema e a pesquisa aplicada na Elizabeth,
ficou claro que as organizações estão passando por um momento de esforço para conseguir
gerir suas pessoas de forma satisfatória. Entretanto, o caminho ainda é longo. Os
colaboradores ainda não reconhecem que o setor de Gestão de Pessoas influencia diretamente
nos relacionamentos internos, nem na sua satisfação no ambiente de trabalho.
Assim a comunicação interna deve ser uma estratégia para que as pessoas sintam essa
preocupação por parte da organização. Para tanto, a contratação de um Relações Públicas é
essencial. Ele será o responsável pela análise dos perfis diversos e das necessidades de cada
um. Dessa forma se torna possível distinguir quais serão os melhores canais de aproximação
da organização com seus funcionários.
Outro ponto que se faz indispensável práticas de Relações Públicas, é na questão da
valorização das diferenças. Infelizmente, ficou claro que as pessoas ainda sofrem
preconceitos, sejam eles por etnia, idade, gênero, grau de escolaridade. É fundamental que
cada vez mais esses acontecidos sejam extintos. Para isso os líderes precisam estar atentos
para os comportamentos de seus subordinados e ao mesmo tempo, as pessoas devem ser
40
educadas a aceitar e respeitar cada um de seus colegas de trabalho, assim como suas
diferenças.
As organizações devem assumir uma postura mais humana. Apenas dessa forma,
conseguirão atingir a excelência na valorização de seu pessoal, desenvolvendo a tão
importante vantagem competitiva do capital humano e atraindo cada vez mais profissionais
capacitados para integrar um time de sucesso.
41
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Comunicação Social). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010.
43
APÊNDICE
44
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CURSO: RELAÇÕES PÚBLICAS
APÊNDICE A: PESQUISA DE OPINIÃO COM OS COLABORADORES
A pesquisa realizada é parte de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) de
Relações Públicas da Universidade Federal da Paraíba (UFPB). Seu objetivo é obter
informações relacionadas à sua experiência de trabalho na Elizabeth. Desse modo, sua ajuda,
respondendo ao questionário é de fundamental importância para finalização do estudo.
Salientamos que não será necessária identificação no questionário. Desde já
agradecemos por sua colaboração, bem como nos comprometemos quanto à fidelidade das
informações aqui prestadas.
Pesquisadora: Larissa Salvador Torres
Orientadora: Profa. Ma. Andréa Karinne Albuquerque Maia
1. Gênero
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Idade
( ) De 18 a 25 anos ( ) De 26 a 45 anos ( ) Mais de 45 anos
3. Qual sua formação acadêmica?
( ) Médio Incompleto ( ) Médio Completo
( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós-graduado
4. Você já sofreu preconceito ou se sentiu constrangido dentro do seu atual
ambiente de trabalho? Se sim, por qual razão?
( ) Sim_____________________________________________________________
45
( ) Não
5. Em algum momento já se sentiu excluído pela organização ou por seus colegas de
trabalho?
( ) Sim ( ) Não
6. Você observa inciativas do departamento de RH para otimizar a vivência em seu
ambiente de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
7. Qual instrumento de comunicação mais utilizado diariamente para comunicados
internos?
( ) telefone ( ) e-mail ( ) Whatsapp ( ) Quadro de avisos ( ) Jornal ( )
Outros____________
8. O instrumento utilizado contempla suas necessidades?
( ) Sim ( ) Não
9. Numa escala de 0 a 10, o quanto você está satisfeito com a comunicação interna
da instituição?_______________
10. Sinta-se à vontade para escrever qualquer comentário ou sugestão de melhoria
para a Elizabeth.
46
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CURSO: RELAÇÕES PÚBLICAS
APÊNDICE B: ENTREVISTA COM O GESTOR
O objetivo da presente pesquisa é conhecer a história da Elizabeth, bem como angariar
informações que permitam traçar um panorama de como é a postura da empresa diante da
diversidade. Assim, a pesquisa realizada é parte de um Trabalho de Conclusão de Curso
(TCC) de Relações Públicas da Universidade Federal da Paraíba (UFPB). Desse modo, sua
ajuda, respondendo à entrevista é de fundamental importância para finalização do trabalho.
Desde já agradecemos por sua colaboração, bem como nos comprometemos quanto à
fidelidade das informações aqui prestadas.
Pesquisadora: Larissa Salvador Torres
Orientadora: Profa. Ma. Andréa Karinne Albuquerque Maia
1. Fale um pouco sobre a história da Elizabeth.
2. Qual sua formação profissional e há quanto tempo você atua no departamento de
RH da Elizabeth?
3. No momento do recrutamento vocês estimulam a contratação de perfis
diversificados ou preferem manter um padrão de acordo com a missão da
empresa?
4. A Elizabeth possui um programa ou ações de comunicação interna para
promover a aceitação das diferenças entre seus colaboradores?
5. Ao ser recepcionado pela instituição, os novos colaboradores recebem algum
material
6. O departamento utiliza instrumentos de comunicação dirigida para o público
interno? Se sim, quais?
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7. A instituição disponibiliza algum canal de comunicação onde o colaborador possa
registrar ocorrido e/ou sugerir melhorias em sua rotina de trabalho?