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La visión del líderSer un líder que los demás quieran seguir

Título original: The Lens of Leadership. Being the Leader Other Want to FollowCopyright © 2013 Cory BouckFue publicado por acuerdo conAviva Publishing New York

Primera edición: Panorama Editorial, 2015

D. R. © 2015, Panorama Editorial, S. A. de C. V. Manuel María Contreras 45-B, colonia San Rafael, 06470, México, D. F.

Teléfono: 55 54 70 30e-mail: [email protected]

Texto © Cory BouckTraducción © Monserrat Salomón FerrerFotografía portada © Mushakesa, usada para la licencia de Shutterstock.comIlustración interiores © Nattavut, usada para la licencia de Shutterstock.com

ISBN: 978-607-452-571-7

Prohibida su reproducción por cualquier medio mecánico o electrónico sin la autorización escrita del editor o titular de los derechos.


11 Agradecimientos

13 Introducción

23 El uso y manejo adecuados de este libro

31 Servir

33 Primera parte. Seguir

35 Capítulo 1. Seguir es la primera forma de liderar

46 Capítulo 2. Ser intensamente leal

55 Capítulo 3. Vivir con integridad

65 Capítulo 4. Hacer que suceda

74 Capítulo 5. Actuar con profesionalismo

89 Segunda parte. Servir por medio del liderazgo

91 Capítulo 6. Liderar es noble

98 Capítulo 7. Actuar como un líder: lo que hacen

los grandes líderes

111 Capítulo 8. Liderar es servir

122 Capítulo 9. Entregar tu poder ¡para hacer más!

134 Capítulo 10. Construir tu marca de liderazgo

144 Capítulo 11. Reclutar y contratar a los mejores líderes

Índice


157 Construir

159 Tercera parte. Desarrollarte

161 Capítulo 12. Ser grande no es suficiente, hace falta

ser superlativo

172 Capítulo 13. Ser ágil de manera intencional: una carrera

no es una línea recta

186 Capítulo 14. Nutrir tus redes de contactos

195 Capítulo 15. Navegar el cambio como un campeón

209 Capítulo 16. Pensar como el jefe de tu jefe

217 Cuarta parte. Desarrollar a otros

219 Capítulo 17. Liderar es enseñar

231 Capítulo 18. Construir el futuro: la caja fundamental

de herramientas de desarrollo

241 Capítulo 19. Tener conversaciones frecuentes y a tiempo

sobre el desempeño

255 Inspirar

257 Quinta parte. Inspirar y motivar a otros

259 Capítulo 20. Liderar a tu gente para que sea como autos

híbridos

273 Capítulo 21. Empujarlos más allá de lo que piensan que

pueden alcanzar

286 Capítulo 22. Tener éxito en los momentos decisivos

299 Una nota final

308 Sobre el autor

310 Contrata a Cory Bouck para que hable

en tu siguiente evento

311 Recursos adicionales en inglés para tu caja

de herramientas de la visión del líder


A Beth, mi refugio particular.

A mis hijos: ustedes están heredando un mundo glorioso

pero roto, que requerirá de grandeza para resolver tan sólo

los problemas simples. Yo sé que estas cosas funcionan,

así que las puse por escrito para ustedes. Úsenlas para ser

grandiosos, en cualquier camino que escojan. Su futuro,

con las familias a las que sirvan, construyan e inspiren algún

día, es el único legado que importa.

Y a toda persona a lo largo del mundo que responda al lla-

mado y dé un paso al frente, ante los retos de liderar: el

liderazgo es noble.


Agradecimientos

A menudo no llegamos a saber el grado en el que impactamos en la vida de los otros. Hay mucha gente (mucha como para enlistarla aquí) que no tiene idea de lo que ha contribuido a este libro. En mo-mentos grandes y pequeños, por lo que fue hecho o por lo que se dejó de hacer, y por su gran o no tan gran ejemplo: yo fui cambiado e inspirado por tantas personas. Estoy agradecido.

Agradezco a Scotty Chandler, mi modelo de liderazgo. Si pude impresionarte, sabía que estaba camino a algún lado. Gracias por tu amistad y ayuda, camarada.A Tim Ahrens, mi cerebro derecho y mi otra mitad profesional. Gra-cias por tu función en mi camino para encontrar mi voz.

A Sean Liedman, que me enseñó cómo pelear: “Pelea para volar, vuela para pelear, pelea para ganar”; Bing Lengyel, que me enseñó cómo escribir; Patrick Snow, cuyo ejemplo me inspiro a es-cribir este libro; y Tayler Tichelaar, que me enseñó a no dividir mis infinitivos.

A Ralph, Launa y Shelly Stayer, Don McAdams, Brian Klepke, Leah Galub y otros 1 400 integrantes de Jonhsonville, que ayudaron a construir una compañía en la que la gente pertenece a algo muy especial: un equipo que construye líderes y ayuda a sus integrantes a encontrar sus voces, para que puedan alcanzar el potencial que Dios les dio.

Estoy tan en deuda con mis compañeros de la Academia Naval , mis compañeros del escuadrón Pelican, ProDev Luce Cannons y la gente fina de General Mills, Newell Rubbermaid y mis vecinos de Owosso, Michigan y Sheboygan, Wisconsin.


Introducción

Toda la gloria viene de atreverse a comenzar.Eugene F. Ware

Los líderes no crean seguidores, crean más líderes.Tom Peters

Mientras investigaba los datos que se convertirían en su libro Em-presas que sobresalen, Jim Collins previno a su equipo del canto de sirena de considerar al liderazgo como la respuesta para todo. Lo que ese equipo descubrió, sin embargo, fue que el liderazgo grandioso estaba presente en todas las buenas compañías en su transición a grandiosas y que, en comparación, esas grandes habilidades de liderazgo estaban ausentes en todas las compañías con un desem-peño pobre.

- ¿Aspiras a liderar a otros dentro de un equipo con un verdadero alto desempeño?

- ¿Tu carrera no progresa al ritmo, o en la dirección, que qui-sieras?

- ¿Tu cheque de pago está sufriendo porque no estás entregan-do resultados superiores?

- ¿Eres ignorado como líder y sólo esperas a que te descubran?

Si es así, este libro puede ayudarte.Durante mis años como líder militar todo desempeño (tanto el

crítico como el mundano) era visto por medio de lo que yo llamo la visión del líder. Si una misión fallaba en conseguir su objetivo o era ejecutada de forma descuidada, se consideraba una falla de lideraz-go. Si los pisos estaban sucios o los metales sin brillo en un corredor


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14 del barco, había una falla de liderazgo. Si las comidas eran malas en la cafetería, eso era una falla de liderazgo también. Cuando se hace responsables a los líderes por los resultados, esos resultados casi siempre mejoran. Un gran liderazgo busca la responsabilidad.

En mi experiencia fuera de la milicia, he visto líderes de nego-cios, de academias y de la comunidad que rápidamente atribuyen el éxito al liderazgo, pero que a menudo son negligentes al no atribuir del mismo modo el fracaso a éste. He visto jefes (y algunas veces incluso jefes de jefes) eludir la responsabilidad y elegir citar en su lugar una larga lista de otros problemas, los cuales con frecuencia son racionalizados como si estuvieran más allá del control de alguien. Ésa no es la forma de liderar una organización hacia la grandeza.

Mis habilidades de liderazgo más tempranas fueron desa-rrolladas internacionalmente y de forma estructurada en el mejor laboratorio de liderazgo del mundo: la Academia Naval de Esta-dos Unidos en Annapolis, Maryland. Ahí los estudiantes, llamados guardiamarinas, aprenden y practican los más poderosos principios de liderazgo usando una potente combinación de aprendizaje formal, formación social e inmersión en la experiencia. Todo lo que hacen los estudiantes ahí es una oportunidad para demostrar o para desarrollar más sus habilidades de liderazgo.

A pesar de que aprendí estos principios en el contexto de un ambiente militar, ellos son aplicables universalmente y tienen re-levancia directa en otras industrias como los negocios, el entre-tenimiento y los sin fines de lucro. Muchos titanes de los negocios (como Malcolm Forbes, Dave Thomas de los restaurantes Wendy’s, Fred Smith de FedEx, Bob McDonald y A.G. Lafley de p&g, George Steinbrenner de los New York Yankees, Leonard Lauder de Estée Lauder y Sam Walton) formaron sus habilidades de liderazgo en la milicia, como también lo hicieron algunos líderes del entrete-nimiento (como Clint Eastwood, Tony Bennett y Bill Cosby). Los grandes líderes entienden los principios humanos universales que dirigen a la gente y a los equipos. Esta comprensión no tiene que ser desarrollada en la milicia, pero sí tiene que ser desarrollada puesto que se traduce en éxito organizacional.


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15Mi aprendizaje y experiencia (como graduado de la Academia Naval y antiguo instructor de liderazgo, oficial de vuelo naval, líder de negocios en dos compañías dentro de Fortune 300*1y en una fir-ma privada, y como oficial electo) me ha enseñado a ver todos los resultados por medio de la visión del líder. Este libro te introducirá a una nueva forma de pensar, nuevas habilidades y nuevas herramien-tas de desarrollo para tu caja de herramientas del liderazgo.

Una nueva forma de pensar

La visión del líder es una forma de pensar en la responsabilidad. Todos los éxitos y fracasos tienen sus raíces en el liderazgo, y la gente en posiciones de liderazgo tienen la responsabilidad por esos éxitos y fracasos. Los grandes líderes no tienen miedo de que sus resultados sean examinados bajo la visión del líder.

Este libro te introducirá a esta forma de pensar poco común, que es vital para el éxito tanto del seguidor como del líder. Todas las intenciones, actos y resultados deben de verse por medio de la visión del líder para enfocar la responsabilidad fundamental que tiene el líder por los resultados.

Nuevas habilidades

En mayo de 2010 Harvard Business Review publicó un artículo titu-lado “Cómo mantener tu mejor talento”. En él, investigadores del Comité Corporativo de Liderazgo revelaron que 70% de las perso-nas que tienen hoy en día un alto desempeño, los futuros expertos y líderes del mañana, adolecen de falta de habilidades críticas esen-ciales para su éxito futuro.

* Fortune 300 es un listado anual que compila y publica la revista Fortune, y que clasifica las 300 compañías más grandes de Estados Unidos en función de los ingresos que hayan gene-rado en el último año. [Nota del editor]


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16 Para cerrar esa brecha este libro ofrece un conjunto poderoso de habilidades de liderazgo. He incluido herramientas del calibre disponible más elevado para construir equipos de alto desempeño que quieran dar resultados ganadores de manera consistente. Puedes aplicar estas habilidades sin importar cuál es tu función o nivel en cualquier tipo de organización. Estas herramientas son prácticas, no teoréticas. Si las llevas a cabo de inmediato, ganarás el reco nocimiento que quieres al mejorar los resultados que tú y tus compañeros de equipo entregan.

Nuevas herramientas de desarrollo

Este libro también está diseñado para ser un manual de desarrollo de liderazgo. Cada capítulo incluye una plantilla y recursos para que crees tu plan de desarrollo personalizado. Este plan debe ser tu compromiso con tu organización, tu líder, tu equipo y contigo mis-mo. Si cumples los compromisos de desarrollo que crees en este libro, tus resultados mejorarán, tu reputación florecerá y tu carrera mejorará de forma dramática.

Este libro es un recurso a largo plazo para ti. Las personas pue-den aprender a dominar una o dos nuevas competencias a la vez por lo general en el periodo de 12 a 18 meses. Este libro tiene planes para una entera y merecedora carrera de desarrollo en liderazgo. Al tiempo que tus habilidades y responsabilidades avancen, puedes escoger los capítulos que aplicarán a tus necesidades actuales y a las situaciones cambiantes.

El éxodo de liderazgo

Por siglos grandes líderes han escrito la historia que conocemos hoy al desarrollarse a sí mismos e inspirar a otros. Los grandes líderes del mañana tendrán que hacer otro tanto. Pero el cómo se ven estos líderes en todo tipo de organizaciones es algo que está


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17por sufrir una transformación radical causada por un tsunami de-mográfico: los 80 millones de integrantes de la Generación Baby Boom (nacidos entre 1946 y 1964) han empezado a retirarse a un ritmo que seguirá acelerándose en los siguientes 10 a 15 años. La Generación X (la de los nacidos entre 1965 y 1980) ha tenido un par de décadas para desarrollar sus habilidades de liderazgo y de-mostrar lo que tiene, pero sus 50 millones de integrantes serán insuficientes para llenar el vacío de liderazgo creado por el retiro de los baby booms. Como resultado, algunos de los integrantes de la Generación X más jóvenes y menos experimentados y gran parte de los milenaristas subdesarrollados y no preparados (nacidos entre 1981 y 1995, también llamados Generación Y) pronto serán absor-bidos por los roles de liderazgo para los cuales sus organizaciones los encontrarán por completo mal preparados.

Los milenaristas conformarán la mitad de la fuerza laboral para el 2014. Ellos tienen muchas características maravillosas: son colaboradores naturales; crecieron usando tecnología para comu-nicarse, aprender y resolver problemas; son curiosos y tienen un deseo constante de aprender. Pero los baby booms y los de la Ge-neración X temprana han tenido años y años de desarrollo intencio-nal y monitoreado, en cargos progresivamente más demandantes, que el inexorable progreso de los negocios no permitirá para los milenaristas.

No es que los milenaristas no estén liderando actualmente: ellos ostentan 28% de las posiciones gerenciales actuales.1 Es el ace-lerado ritmo con el que se están retirando los baby booms y el rempla-zo insuficiente por parte de la Generación X lo que generará que los milenaristas avancen hacia puestos importantes con mayor rapidez que las generaciones previas.

Este libro, sin embargo, no está orientado de forma especí-fica a los milenaristas. Los principios de La visión del líder son atemporales y aplicables en todos los niveles en cualquier tipo de organización. Pero a menos que tu organización reconozca y actúe

1 Los milenaristas ya superan a los baby booms, quienes tienen 23% de las posiciones gerenciales actuales.


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18 conforme a los hechos demográficos, los líderes que pronto em-pezarán a promover de manera rápida no estarán listos para ser responsables de la gente ni de los cargos que se les van a dar.

Lloyd’s of London entrevistó a 500 ceo de todo el mundo para entender y jerarquizar los factores de riesgo de negocio para su reporte 2011 Risk Index. De los 90 riesgos clasificados, los ceo identificaron la pérdida de clientes como la amenaza número uno. La número dos era escasez de talento y habilidades. Piensa en las op-ciones catastróficas que tenían a mano para escoger: terrorismo, el flujo interrumpido de petróleo y otros recursos materiales, desas-tres naturales, inestabilidad política e interferencia gubernamental. Pero el segundo riesgo más grande para las 500 compañías más grandes del mundo era que sus líderes no fueran capaces de liderar o de construir una reserva de talento.

Por este éxodo de liderazgo influenciado por la demografía, las organizaciones que dominarán la década de 2020 serán las que ha-yan construido a líderes altamente capacitados y experimentados en varios niveles (incluidos los directores sénior y los vicepresidentes ) que estarán en sus veinte altos o en sus treinta bajos. Si quieres ser un ganador dentro de 10 años, necesitas enfatizar y acelerar el desarrollo de liderazgo en los de la Generación X tardíos y en los milenaristas. Si eres un ambicioso integrante de la Generación X o un milenarista, ahora es tu oportunidad de escribir la historia del ma-ñana al aprender a servir a otros, a construir habilidades, a liderar equipos y a inspirar grandeza.

La importancia de la calidad del liderazgo

Para desarrollar líderes futuros, tu organización debe retenerlos lo suficiente. En octubre del 2011 un estudio de Mercer descubrió que existe el doble de posibilidades de que los milenaristas estén bus-cando otro trabajo, incluso ahora, en este periodo de una extendida dificultad económica. Los empleados que les reportan a los gerentes que son efectivos en llevar un desarrollo de gestión suelen tener un


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19desempeño 25% más alto, una tasa de retención 40% más elevada y niveles de compromiso 29% más altos.2 Así que tienes que contar con una reserva actual de líderes capaces de transformar a los milenaris-tas en los líderes futuros.

La visión del líder ayudará a los líderes en todos los niveles y a sus seguidores a desarrollar a los empleados calificados que necesitan para seguir siendo competitivos en los siguientes 10 a 15 años.

Las características de los grandes líderes

Este libro explica por qué los grandes líderes:

- Actúan de forma paradójica y simultánea como líderes y como seguidores en el transcurso de sus carreras.

- Modelan los comportamientos correctos cada día, y se ponen las más altas metas.

- Se sienten orgullosos de haber llevado a un equipo a la vic-toria, pero tienen la gracia de dar el crédito por ésta a todos excepto a ellos mismos.

- Tienen un valor a prueba de todo, y luchan en soledad si es necesario para ayudar al equipo a superar dificultades.

- Absorben los ataques de afuera del equipo y no los reflejan hacia dentro del mismo.

Para quién es este libro

Este libro es para ti:

- Si eres un individuo, este libro contribuirá a tu organización, y llevará tu desempeño al nivel de una superestrella una vez que te enseñe el gran seguimiento.

2 2010 Informe del Comité Ejecutivo Corporativo en el desarrollo de guía gerencial.


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20 - Si eres un líder joven, te enseñará los comportamientos clave y fundamentales que debes dominar para ser visto como un líder que es efectivo más allá de los años que tengas.

- Si eres un líder experimentado o incluso un líder sénior, esta obra incluye técnicas avanzadas que son efectivas en todo el recorrido hasta la punta de la pirámide.

- Si has tenido problemas o tu carrera se ha estancado un tanto, te enseñará comportamientos de recuperación de carrera, inclu-yendo cómo comunicar tu renovado compromiso con la exce-lencia de una forma auténtica.

- Si te han negado un ascenso o incluso si has perdido tu trabajo, este libro tiene herramientas de administración de la carrera para lidiar con los cambios que alteran tu vida. Te pondrá en un nuevo camino hacia el éxito en tu carrera y la felicidad.

Lo que tú aprenderás

En el primer bloque, “Servir”, aprenderás que el primer atributo im-portante de un gran líder es el seguimiento. Todos nosotros somos seguidores sin importar el papel que desempeñemos. Y si tú ya eres un líder, aún debes exhibir y aplicar las habilidades de un seguidor porque los líderes son tanto seguidores como líderes, de forma si-multánea. También aprenderás cómo transitar hacia un rol de lideraz-go y las habilidades esenciales para llegar más lejos por medio de los otros, mientras mantienes un corazón servicial.

En el segundo bloque, “Construir”, aprenderás cómo manejar tu desarrollo de habilidades al manejar de manera asertiva tu ca-rrera. Las habilidades de autodesarrollo son importantes en cual-quier etapa de tu carrera en la que te encuentres. También conocerás los recursos esenciales para desarrollar a los demás.

En el bloque “Inspirar” aprenderás a motivar a aquéllos que lideras para crear un equipo de alto desempeño al interesarlos en una causa que valga la pena. También aprenderás a prepararlos, y


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21a ti mismo, para estar listos para aquellos momentos inesperados que definen una vida y una carrera.

¡Vamos!

¿Por qué deberías emprender este viaje conmigo? Yo he construido y hecho crecer a líderes jóvenes. He sido exitoso en hacer crecer mi carrera y la carrera de otros. He sido exitoso en liderar en muy dis-tintas circunstancias. Tengo experiencia en estrategias de negocios para influenciar y guiar a líderes sénior de grandes corporativos.

Todos necesitamos abogados y mentores. Yo quiero ser tu coach. El desarrollo del liderazgo es una aventura. ¡Empecemos!


El uso y manejo adecuados de este libro

A continuación, te explico cómo debes usar este libro para mejorar tu desempeño y dar resultados mundiales.

Este libro está estructurado como un manual. Es una caja de herramientas que te ayudará a aplicar sus lecciones en tu vida dia ria para alcanzar un mejor desempeño, y a entregar mejores resultados.

La primera herramienta se llama Mapa de Impacto.1 Fue de-sarrollada por el doctor Robert Brinkerhoff, profesor emérito en Western Virginia University, autor reconocido internacionalmente y líder en evacuación de capacitación y efectividad. Su Mapa de Impacto es tanto para el uso del que aprende como del que lo su-pervisa. Crean una alineación, una línea de visión, entre lo que será aprendido en una clase, conferencia, seminario o lectura de un li-bro y la mejoría esperada en los comportamientos laborales.

El Mapa de Impacto también relaciona esos comportamien-tos con mejorías en los resultados individuales y de equipo que el aprendiz debería esperar lograr. Explica la contribución positiva que esos resultados individuales y de equipo tendrán en las metas y estadísticas de la organización.

Un Mapa de Impacto, por otra parte, reconoce que lo que su-cede en el evento de aprendizaje sólo es el comienzo de la conver-sión del nuevo aprendizaje en un mejor desempeño, pues habrán diversas oportunidades para practicar y aplicar el aprendizaje.

1 Brinkerhoff, Robert O. y Anne M. Apking, Aprendizaje de alto impacto. Estrategias para aprovechar los resultados de desempeño y negocios de las inversiones en entrenamiento.


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24 La segunda herramienta es la sección “¿Qué? ¿Y eso qué? ¿Y ahora qué?” al final de cada capítulo:

- ¿Qué? resume los puntos a recordar del capítulo.- ¿Y eso qué? explica la aplicación y el impacto del ¿Qué?- ¿Y ahora qué? es en donde debes escribir tu personal plan de

desarrollo personalizado, incluyendo el aprendizaje adicional formal y social que necesitarás de parte de colegas, integrante de tu equipo y mentores, y las experiencias que necesitarás para convertir tus ¡ah has! de este libro en desempeños mejo-rados y mejores resultados.

Impacto: convierte la lectura en mejores resultados

En este apartado te proporciono una hoja de trabajo para el Mapa de Impacto en esta sección. Si incluyes a tu gerente o a tu mentor en la creación de tu Mapa de Impacto, será mucho más probable que alcances buenos resultados. A continuación, te explico cuál es la estructura de este mapa y cómo funciona.

Las lecciones más importantes de este libro están en la colum-na de la extrema izquierda (A). Tu líder y tú discutirán, y llegarán al acuerdo de cuáles (dos o tres) de esas lecciones, si se adoptan y aplican, tendrán el mayor impacto en el desarrollo de tu carrera en este momento.

Tu líder y tú acordarán dos o tres situaciones específicas en las que tú aplicarás las lecciones elegidas de la columna A. Luego, en la columna B, describirás de forma específica los diferentes comportamientos que demostrarás y que la gente notará en tu trabajo.

Hacia la derecha, en la columna C, tu líder y tú detallarán el beneficio que estos diferentes comportamientos tendrán en los resultados del equipo o de la unidad en el contexto de las iniciativas anuales o metas estratégicas de tu equipo. Describirán este beneficio


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25a detalle y de preferencia en forma cuantificable, en términos de metas de proyecto alcanzadas, dinero ahorrado, ventas ganadas o relaciones fortalecidas.

Luego, relacionarán estos números en la columna C con los números generales de la organización en D, que serán influidos, aunque sea de forma distante, por el impacto mejorado en los resultados de tu equipo. ¿Tu impacto mejorado incrementará el número total de ventas? ¿Le darás eficiencia, calidad o seguridad a esos números? ¿Llevarás a la compañía más cerca de lograr una meta interna de desarrollo de personal?

Toma tu tiempo para relacionar las lecciones en el libro (A) con la manera en la que esas lecciones le dan resultados a tu organización (D) y ¡tendrás tu plan de acción para incrementar tu impacto!

Ahora, te presento un ejemplo de un Mapa de Impacto, mira la figura 1 en la página 27. Fue elaborado por una persona que involucró a su gerente con las ideas en este libro y tomó la propuesta de usar el Mapa de Impacto como parte de su plan de de sarrollo. Luego de revisar la columna A y la tabla de contenidos de este libro, ella y su gerente discutieron en torno a sus más importantes oportunidades de desarrollo para los siguientes 12 a 18 meses. Decidieron que tomar más iniciativa y fortalecer sus habilidades para el manejo del cambio son dos de las más importantes competencias en las que ella debe trabajar durante el año siguiente.

En la columna B ella enlistó los comportamientos que demos-trarán su aprendizaje. Iniciará al menos tres modificaciones de diseño a las carcasas de las válvulas superiores, incluyendo la inves-tigación y el desarrollo del caso de negocio. Ella también liderará un proyecto de alta prioridad que abarcará a toda la compañía (la procuración e instalación de una nueva máquina de manufactura), y usará el modelo de las seis fuentes de influencia (explicado en el capítulo 15) para manejar el esfuerzo del cambio.

Si tiene éxito, los rediseños de las válvulas incrementarán la calidad y reducirán costos. La máquina Bryant permitirá una oferta


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26 importante de producto e incrementará la seguridad ocupacional de los trabajadores. Y estas metas para su planta serán luego relacionadas con las metas corporativas que soportarán.

Únicamente 10 a 15% de los típicos aprendizajes de liderazgo son convertidos en mejores resultados de negocios mensurables. Pero el Mapa de Impacto de forma clara relaciona el aprendizaje con los comportamientos y los resultados. Esta conexión permite el apoyo y la responsabilidad tanto para el empleado como para el gerente. Entre 80 y 90% de los empleados y de los gerentes que trabajan juntos para crear un efectivo Mapa de Impacto logrará mejores resultados mensurables.

Ahora pasa a la figura 2 en la página 29 y llena tu Mapa de Impacto. Luego contacta a tu supervisor e introdúcelo al concepto. Revisen la columna A y la tabla de contenidos, y creen el plan de desarrollo que te ayudará a entregar mejores resultados y a hacer crecer tu carrera como integrante de un equipo y como líder.


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SERVIR


PRIMERA PARTE

SEgUIR

Amo al hombre que puede sonreír en la dificultad, que puede tomar fuerza de la angustia y crecer en la valentía por la reflexión. Es propio de las mentes pe-queñas encogerse, pero aquéllos cuyo corazón es firme y aquéllos cuyas consciencias aprueban su con-ducta mantendrán sus principios hasta la muerte .

Thomas Paine, La crisis americana, núm. 1, 1776


Capítulo 1

Seguir es la primera forma de liderar

Dame un empleado de almacén con una meta, y yo te daré a alguien que hará historia. Dame a al-guien sin una meta, y yo te daré a un empleado de almacén.

J.C. Penney

Si tú crees que la falta de autoridad te impide liderar con efectividad, es hora de repensar lo que entien-des por liderazgo.

Mike Bonem y Roger Patterson,

Liderando desde la segunda silla

Casi todo el mundo tiene un jefe. Tú lo tienes. Tu jefe lo tiene. Si tra-bajas para una compañía o incluso para una organización sin fines de lucro, tu líder más alto probablemente le reporta al Consejo de Dirección. Cada director es elegido o designado por un colectivo de accionistas o inversionistas. Si trabajas en una jerarquía obvia como en una fábrica, el gobierno o una corporación multinacional, entonces puedes ver la escalera de jefes en el organigrama. Si eres el dueño de un pequeño negocio que compite en el mercado darwi-niano, el cliente es tu jefe. Incluso el presidente de Estados Unidos, el hombre más poderoso del mundo, tiene un jefe: los ciudadanos americanos. Él recibe retroalimentación informal diaria por medio


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36 de las encuestas, y recibe la que probablemente sea la más ruda evaluación de desempeño luego de cuatro años.

A menos de que seas una de esas muy raras excepciones (un inventor visionario que es el jefe de sí mismo, el empleado número uno en tu compañía o un integrante mayor de la familia en un nego-cio privado), el camino hacia el gran liderazgo empieza, y continúa a lo largo de toda tu carrera, demostrando un gran seguimiento. El gran liderazgo consiste en dominar los paradójicos roles duales tanto del líder como del seguidor. El primero de los dos es el del seguidor.

Conviértete en un seguidor

Las habilidades para ser un gran seguidor son tan importantes porque nos enseñan un primer principio vital del liderazgo: el ser-vicio. Muchas organizaciones globales grandes tan diversas como General Electric, el Cuerpo de Paz, Procter & Gamble y The Walt Disney Company tienen programas de desarrollo de liderazgo que inician con algún proceso para revelar, y luego reducir, la natural tendencia de la gente a actuar primero de acuerdo con su interés, de manera que lo que enseña la piedra angular de la camaradería y el sacrificio es que eres parte de algo más grande y más importante que tú mismo.

El ejemplo más obvio de esto está en los servicios militares, en donde, a partir de tu incorporación, tu oficial al mando te ordenará cortarte el cabello, te dará uniformes estándar para toda ocasión, te restringirá a varios comportamientos estandarizados y trabajará fuerte para descomponerte física, mental y emocionalmente como individuo antes de reconstruirte de nuevo. Los reclutas militares pierden su sentido de individualidad y establecen la identificación primaria de sí como parte de su unidad a lo largo de este pro ceso. Ellos ganan artefactos tangibles (como playeras, medallas, pre-mios, cualificaciones y listones) por medio de pruebas comparti-das y experiencia. Durante este tiempo ellos aprenden a dominarse


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37por medio del servicio a un equipo más grande, aprenden que los logros individuales no son recompensados y que más grande que la mera responsabilidad por uno mismo es la responsabilidad por el éxito del todo.

No sólo la milicia tiene este tipo de aculturación dirigida de forma intencional. En Construidas para perdurar, Collins y Porras acuñaron la frase culturas que asemejan cultos para describir uno de los indicadores que distinguen a una firma exitosa en la actua-lidad de una compañía en verdad visionaria que es probable que manten ga un éxito sostenido en sí mismo a largo plazo. Muchas de estas compañías de alto desempeño y éxito prolongado tienen herramientas de perpetuación de la cultura, como son:

- Una ideología con una afirmación o promesa inspiradora.- Una tendencia a contratar gente nueva por medio de un fuerte

proceso de selección de candidatos.- Adoctrinación temprana de los empleados.- Universidades internas.- Socialización dentro y fuera del trabajo.- Una declarada política de promoción desde dentro.- Un lenguaje y terminología únicos. Una mitología interna y moralejas que refuerzan cómo es lo

grandioso.- Un sistema de recompensas integral diseñado para crear una

total compenetración financiera y psicológica con la compañía.

Muchos de los procesos de contratación, reclutamiento y entre-vistas están diseñados para lograr esto incluso antes de que te unas a la compañía. En lugar de raparte la cabeza y enseñarte a marchar, se aseguran de que aquéllos que entren por la puerta se adaptarán usan-do herramientas como las pruebas académicas (por ejemplo, el p&g-mat de Procter & Gamble), perfiles de personalidad, entrevistas con-ductuales y socialización previa a la oferta. Y las grandes compañías trabajan duro para inculturar (incorporar a su cultura) a los nuevos empleados en cuanto cruzan por la puerta el primer día; por ejemplo,


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38 en Walt Disney los nuevos integrantes del reparto (empleados) pasan por un programa de una semana que se llama Tradiciones.

Los integrantes de un equipo y los empleados que aprenden a primero seguir, aprenden a servir a las necesidades de sus líderes. Una vez más, esto no significa que se unan a un sistema de cas-tas o perpetúen algún constructo desactualizado de la era indus-trial. No estoy animando a los seguidores a actuar de manera servil o a tratar a los líderes con deferencia. Un gran seguimiento demuestra que reconoces que los líderes necesitan compañeros de equipo que compartan sus metas, que estén listos para dar algo adicional para lograr esas metas y que posean la agilidad de aprendizaje suficiente para anticipar las necesidades del líder y rellenar esas brechas sin la necesidad de que se los pidan. Se-guimiento significa aprender a escribir con el estilo de tu líder, a manifestar su opinión, a representar sus intereses en reuniones a las que no pueda asistir y a aceptar tareas ingratas si es lo que se necesita para que el equipo logre sus metas. Requiere que de-sarrolles la habilidad de realizar un análisis situacional completo desde la perspectiva del líder, incluso que asumas papeles y estilos de pensamiento que complementen las carencias que tal vez el líder no sabe que tiene.

El seguimiento es una actividad constante del liderazgo por-que todo el mundo tiene un jefe. Entre más pronto y con más consistencia demuestres ser un gran seguidor, más rápido crecerá tu reputación como un integrante eficaz de tu equipo, y obtendrás a la brevedad una promoción al nivel y tipo de trabajo que te apasiona. La mayoría de los líderes observa tu desempeño en ese nivel y en tu función actual antes de promoverte o recomendarte a otro equipo dentro de la compañía. Los líderes quieren ver tu profesionalismo diario y tu voluntad de dar el esfuerzo adicional para lograr resultados grandes y confiables. Esta forma de pensar no es anticuada, es una realidad atemporal del desarrollo profesio-nal. Este proceso es ganarte el pan, no esperar tu turno. Es la dispo-sición a ser medido por tu desempeño y resultados, sin importar qué tan temprano estés en tu carrera. Es el grito de ¡yo puedo jugar


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39en las ligas mayores, y estoy dispuesto a probarlo! en lo que Dan Pink llama la Era Conceptual, nuestro tiempo actual, en el que las ideas innovadoras que han contribuido a resolver los grandes problemas son la moneda de cambio.

Un gran seguimiento comienza con la acción de comprome-terte de forma plena con la ideología de la compañía o del equipo al que te unes. Toma el proceso de inculturación con seriedad. Es-tudia los comportamientos que ganan recompensas. Escucha las mitologías internas y desentraña qué comportamientos llevan a re-cibir recompensas y cuáles llevan a obtener fracasos. ¿Qué acciones son recompensadas y castigadas?

Pregunta a varios líderes qué se necesita para tener éxito y compara sus respuestas. Hay muchos caminos diferentes hacia el éxito en cualquier organización. Observa el comportamiento de to-dos los empleados, hacia arriba y hacia abajo, bajo la visión del líder: ¿Ellos hablan sobre el éxito y el fracaso en términos de liderazgo dentro del proyecto o del equipo? ¿Cómo se responsabiliza a la gente por sus resultados? ¿Los líderes hablan sobre lo que se nece-sita para ganar, y de cómo se define específicamente el triunfo? ¿Hablan del fracaso en términos y tonos que muestren desprecio por perder? ¿Pueden explicar por qué esperan ganar?

Toma nota de tus líderes y de los demás mientras se comuni-can y asesoran. Recolecta técnicas que sean consistentes con tu estilo, y adapta otras que funcionen de manera que sean adecuadas para que las uses. Siempre estás construyendo tu caja de herramien-tas del liderazgo porque todo el mundo tiene un jefe. Y no importa en qué lugar estés dentro de la organización, puedes aprender tanto de los malos líderes como de los grandiosos.

Los grandes roles de seguimiento

Los grandes seguidores se ven a sí mismos como uno de los tantos facilitadores del equipo, y un gran facilitador desempeña varios pa-peles. En su libro Saltando el abismo. Agrupando a los genios para el


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40 trabajo, Chris Peterson y Gayle Pergamit explican que los grandes facilitadores se ponen muchos sombreros. Uno de ellos es el del valet: aprende el estilo de presentación de tu líder, la voz con la que escribe, cómo construye sus historias y diseña sus diapositivas de Power Point, y entonces tú diseña el contenido que elaboras para él teniendo eso en mente.

Otro es el sombrero de mentor socrático: conoce el trabajo de tu líder lo suficiente como para simular pensamientos retadores y contraintuitivos. Reconoce cuándo provocar y cuándo dejarlo ir. Cualquiera que sean las debilidades de tu líder (su metodo-logía de investigación; los aspectos financieros de su proyecto; los aspectos humanos de lidiar con el cambio, con el mercadeo, etcétera), súplelos al ser excelente en esas cosas. Amplifica las fortalezas de tu líder, suplementa sus fallas y entrénate a pensar como él piensa.

El sombrero del camaleón demuestra que sabes cuándo ha-certe visible y cuándo ser sutil o incluso invisible. Recuerda, el gran seguimiento se trata de hacer ver bien a tu jefe, no de destacarte de inmediato. Un seguidor que se gana una reputación por ver más allá de las esquinas y por dar una respuesta a preguntas no previs-tas en las presentaciones de su jefe siempre se destacará, incluso cuando se disimule en el todo. Esto puede percibirse como un gran riesgo. Muchos seguidores novatos temen compartir el crédito, o peor, no obtenerlo, por lo poco que hacen. Al concentrarte en hacer ver bien a tu jefe, es cierto que te arriesgas a que se aprovechen de esto. Pero un líder que de forma repetida explota tu trabajo y da cré-ditos públicos inadecuados está gritándote fuerte y claro que no es merecedor de tu seguimiento.

Ganar lo que Jack Welch llama el sombrero del pastor padre le da a los seguidores la oportunidad de demostrar su madurez profe-sional. Welch escribe: “Los pastores escuchan los pecados y quejas sin recriminación. Los padres aman y nutren, pero dan consejos rápidos y rectos cuando te sales del camino”. Una vez que te ga-nes la confianza del pastor padre, te convertirás en una influencia eficiente para tu jefe.


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41Como la fuerza en La guerra de las galaxias, el rol de pas-tor padre tiene la tentación del lado oscuro. Reconoce que una enorme confianza se ha depositado en ti. Nunca tomes prestado el rango de tu jefe ni abuses de la confianza, el poder, el acceso o la voz que te has ganado para tu beneficio o para manipular a otros. Tu abuso será descubierto porque una vez que lo haces con éxito seguirás haciéndolo, pero con más descuido, hasta que destruyas la confianza. Una vez que tu abuso como consejero se descubra, se acabará tu influencia y, tal vez, tu carrera en la organización.

Observé uno de los mejores ejemplos de seguimiento que he visto cuando le seguía la pista a un director muy joven que yo espe raba que trabajara para Newell Rubbermaid a principios de la década de 2000. Yo me desempeñaba en un puesto de mercadeo divisional, y él como líder del programa corporativo nascar de la compañía. Asistimos a una cena ofrecida por el ceo y su staff para los 25 presidentes de su división, que buscaban fortalecer contactos y recaudar fondos. En ese momento Newell Rubbermaid era una organización muy política, y el ceo, que era un competidor feroz y mal humorado desde sus días en el equipo de lucha de la uni-versidad, animaba la competencia entre sus presidentes. Era una reunión para incentivar los contactos de negocio, y cada uno de los líderes de división bromeaba de vez en cuando con el ceo para besarle el anillo.

A primeras horas de la tarde algo grande surgió, y antes de dar-nos cuenta el ceo y su coo se retiraron enojados y con prisa de la reunión para atender esto. Estábamos en una ciudad en la que todo el grupo acostumbraba reunirse, y el joven director al que yo seguía suponía en dónde cenarían el ceo y el coo para resolver el proble-ma que se les había pasado a los 25 presidentes. Confirmó este dato con un presidente que era cercano al ceo y, en los minutos siguientes, lo escuché mientras realizaba un acto de seguimiento hábil y ejemplar.


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42 Llamó al restaurante exclusivo y pidió hablar con el dueño. Le dijo: “Dos hombres muy importantes y poderosos van camino a su restaurante y han tenido un muy mal día. Me gustaría asegurar-me de que tengan una gran experiencia ahí, y de que solucionen sus problemas y disfruten de una cena fantástica”. También le hizo saber algunas preferencias gastronómicas de la pareja; le dio su nombre y su teléfono celular, y le pidió que lo llamara si tenía algu-na pregunta o necesitaba detalles sobre el servicio. Asimismo, le proporcionó el número de su tarjeta corporativa para que le hiciera un cargo por una muy buena propina que garantizara al servicio la remuneración adecuada en caso de que el ceo y el coo no dejaran lo suficiente. Finalmente, pidió hablar con el bodeguero del res-taurante, al cual le dio notas importantes sobre el conocimiento y los gustos en vino del ceo.

Este joven director demostró habilidades extraordinarias de seguimiento en la construcción de relaciones en ascenso esa tarde. Co-nocía a la perfección a sus líderes y quería que lograran lo que necesitaban lograr esa noche. No pidió ningún reconocimiento. Dudo que el ceo y el coo siquiera supieran que él tuvo algo que ver. Pero él anticipó sus necesidades, facilitó una transición excep-cional del enojo a la productividad para ellos y de regreso trabajó con la multitud de presidentes en la cena corporativa como un diplomático. Hizo todo por las razones correctas y por el beneficio de todos, incluso de aquéllos que no sabían que estaban siendo beneficiados.

—¿Qué pasa si tengo un pésimo jefe? —¡Con más razón necesitas apoyarlo! Tú serás notado, y de forma muy positiva, si suples las fallas de tu líder. Piensa en servirle al papel que desempeña, no a la persona. Así cola-boras al éxito de tu equipo, y ésa es tu obligación, ya sea que te guste y respetes a tu líder o no. Motívate pensando en las habilidades de liderazgo informal que estás construyendo. —¿No seré percibido como un lamebotas?


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43—No si tus comportamientos reflejan un auténtico y ge-nuino deseo de servir a los intereses del equipo. Si tus comportamientos se basan en ese espíritu y cumples tu tra-bajo con un alto grado de madurez profesional, los otros te verán como alguien que toma la iniciativa y lidera, no como alguien que escala posiciones.

Si eres un seguidor al convertirte en un facilitador, un valet, un asesor y un pastor padre, lideras por medio de tu seguimiento. Liderar como un seguidor es una línea delgada para recorrer; como cualquier habilidad profesional, requiere tiempo y ensayos para dominarla. Los mejores líderes quieren un ejército de seguidores porque son los que demuestran la aptitud de desarrollar por sí mis-mos las habilidades para convertirse en los líderes de la siguiente generación.

Hay muchos beneficios que resultan de desarrollar tus habi-lidades de seguimiento. Al inicio de tu carrera tal vez te falte la perspectiva necesaria para reconocer el valor de la camaradería que se desarrolla durante las pruebas que se superan en compañía de los otros, pero los lazos que se forman con tus iguales y con tus mentores durante estos años de formación profesional te servirán a lo largo de toda tu carrera.

Te darás cuenta de que tus primeros puestos te proveen de un laboratorio de liderazgo en el cual puedes experimentar con mu-chas técnicas de ejecución y motivación. Como seguidor efectivo, deberás ofrecerte como voluntario para funciones de liderazgo (en proyectos de equipo, por ejemplo) con prontitud y frecuencia. Y como resultado, desarrollarás más herramientas para tu caja de herramientas del liderazgo de una manera más inmediata y más rápida.

También aprenderás a empujar los límites de tu autoridad y te ganarás la reputación de ser muy responsable. Actuar como un emprendedor y adueñarte de tu negocio te enseñará a marcar el cur-so de las cosas bajo tu control y a no dejar que el proyecto ni el


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44 equipo se conviertan en víctimas de las circunstancias. Aprender a subordinar tu voluntad a las necesidades del equipo y a la dirección del líder demostrará tu madurez profesional, mientras que otros tal vez estén actuando de forma más egoísta. Esta madurez se hará patente y será valorada por los líderes a tu alrededor.

Finalmente, como un seguidor, debes desarrollar el hábito de mirar tu carrera bajo la visión del líder. ¿Cómo tus habilidades de liderazgo contribuyeron al éxito o al fracaso de tus proyectos, equipos e interacciones? Sé observador y relaciona ca da resultado (ya sea grande o pequeño) con la responsabilidad fundamental que el líder tiene y el papel que juega para el equipo y con él. Recolecta estas experiencias y comprométete con las mejores prácticas de comportamiento cuando tú tengas la oportunidad de ser un líder. Y recuerda: no importa quién seas, tú eres de manera simultánea un seguidor y un líder. La tendencia natural es centrarse en las habilidades necesarias para ser un buen líder. Reconocer el valor de ser un buen seguidor hará de un buen líder uno magnífico.


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45 ¿Qué? ¿Y eso Qué? ¿Y ahora Qué?

¿Qué? El gran liderazgo inicia con un gran seguimiento. Todos desempeñan de manera simultánea tanto el papel de líder como el de seguidor, y ambos son papeles de servicio.

¿Y eso Qué?Debes reconocer la diferencia entre tus obligaciones como seguidor y líder, y desarrollar las habilidades necesarias para ser exitoso en estos cargos simultáneos de manera paradóji-ca. Servir a quienes están arriba, abajo y a los lados con res-pecto a tu posición en el organigrama te dará la reputación de ser un integrante poderoso en cualquier equipo.

¿Y ahora Qué?Yo estudiaré para aprender más acerca del seguimiento.

Contactaré con para buscar más in-formación, guía y consejo.

Le pediré a que me responsabili-ce de .

Y yo para crear una ex-periencia con los elementos y las competencias que aún no he desarrollado de forma adecuada para cuando llegue (fecha) .


la visión del líder cap 1

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