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La Estrellaun proceso colectivoen busca de la calidad

José Manuel Azpeitia Montero

Gonzalo Ezquerra Ibergallartu

José Ignacio García Román

Ricardo Hernández Mogollón

Joaquín Texeira Quirós

Edelmiro Videla Macerola

0Portadillas+índice 21/10/04 10:35 Página 1

© Derechos reservados a los autores:© José Manuel Azpeitia Montero, Cáceres, 2.004.

“EL TESORO DE LOS SANTOS”“CAMBIO Y APERTURA”“INTRODUCCIÓN”“RESULTADOS”Colección de Carteles

© Joaquín Texeira Quirós, Badajoz, 2.004.“GESTIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD”

© Edelmiro Videla Macerola, Cáceres, 2.004.“LA CAPTACIÓN DE LOS CLIENTES”

© José Ignacio García Román, Cáceres, 2.004.“LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS”

© Gonzalo Ezquerra Ibergallartu, Cáceres, 2.004.“LA ADHESIÓN DE LAS PERSONAS”

© Ricardo Hernández Mogollón, Cáceres, 2.004.“EL EMPRESARIO”“LA MEJORA CONTINUA”

© De esta edición:Fundación Los Santos de Maimona

Dirección y CoordinaciónINSTITUTO DE MEDIOAMBIENTE, CALIDADY SEGURIDASD, S.L.


ÍNDICE

I. PRESENTACIÓN

Presentación del curso 7Cipriano Tinoco

El Tesoro de Los Santos 9José Manuel Azpeitia

La Fundación Los Santos de Maimona 11Alejandro Hernández Renner

El proyecto de mejora empresarial “LA ESTRELLA” 15Alejandro Hernández Renner

II. JORNADAS, TALLERES, PONENCIAS

2.1 Cambio y apertura 23José Manuel Azpeitia

2.2 Introducción 29José Manuel Azpeitia

2.3 Los qués2.3.1 Resultados 47

José Manuel Azpeitia2.3.2 ¿Gestión de los costes de calidad? 53

Joaquín Texeira2.3.3 La captación de los clientes 67

Edelmiro Videla


2.4 Los cómos2.4.1 La eficiencia de los progresos 79

José Ignacio García Román2.4.2 La adhesión de las personas 93

Gonzalo Ezquerra2.4.3 El empresario 117

Ricardo Hernández Mogollón

2.5 Jornadas de métodos complementarios 131

3. ANEXOS

3.1 Empresas participantes 139

3.2 Testimonios de los participantes 147

3.3 Biografías de los autores 149

3.4 Carteles 156


I . P R E S E N T A C I Ó N

1.1Cipriano 21/10/04 10:35 Página 5


7

Una de las intenciones fundamentales que movieron a Diego Hidalgo a crear laFundación Los Santos de Maimona fue ayudar al desarrollo económico de la hermosalocalidad que lleva este nombre. Otra, seguramente más imperceptible, ha sido trasla-dar a los demás una cultura que él defiende cotidianamente, la cultura de la colabora-ción.

Colaborar y compartir es lo que las 32 empresas que han participado en el Programa deInformación, Difusión y Sensibilización hacia la calidad “La Estrella” han hecho duran-te más de un año, obteniendo una mejor base de conocimiento que, estamos seguros,será clave para mejorar su competitividad. Y colaborar compartiendo este conocimien-to que han adquirido es lo que pretendemos mediante el presente libro, que aspira a seruna herramienta útil para el desarrollo de futuras iniciativas individuales o colectivasparecidas, en busca de la calidad. Un libro que, junto a la página web del proyecto(www.delossantos.info), sirve para difundir los contenidos y los resultados de este pro-yecto del que nos sentimos orgullosos.

Quiero agradecer, en nombre del Patronato de la Fundación Los Santos de Maimona,que me honro en presidir, la participación entusiasta de las empresas santeñas que hanquerido comenzar a andar, en unos casos, y consolidar en otros, el laborioso pero esti-


mulante camino de la calidad. Ha sido esencial la implicación personal de los técnicosy maestros en sus materias que nos han acompañado, y que merecen todo nuestroreconocimiento y gratitud, así como también lo merecen las instituciones (la UniónEuropea y la Junta de Extremadura) que hacen posible esta fundamental apuesta por lacalidad en las empresas de Extremadura, y de Los Santos de Maimona en particular. Yfinalmente, deseo hacer un reconocimiento especial a las personas que han llevado lamayor parte de la carga del proyecto con un entusiasmo que ha desbordado amplia-mente lo profesional, obteniendo el aplauso y el afecto unánimes de los participantes.

Tenemos la confianza de que éste no será sino el primer paso de una serie de actuacio-nes en pro de una mejora continuada de las empresas y la economía de Los Santos deMaimona.

Cipriano Tinoco Gordillo

Presidente del Patronato de la Fundación Los Santos de Maimona

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L A E S T R E L L A . U N P R O C E S O C O L E C T I V O E N B U S C A D E L A C A L I D A D



El tesoro de Los Santos 9

EL TESORO DE LOS SANTOS

Estabamos en Trujillo, en el Convento de La Coria. Mi amigo Roberto A. y yo asistíamosa una jornada sobre Gestión de Empresas en la Fundación Xavier de Salas organizadapor Ricardo. A Roberto A. todos le llamábamos Roberto Alcázar por lo enrea y aventu-rero que era. Entre ponencia y ponencia R.A. me comentó: “Tenemos que lograr algo enLos Santos de Maimona. Allí hay materia.”

Volvimos a entrar a escuchar la siguiente ponencia y empecé a pensar, quizá influidopor el ambiente romántico de las ruinas de La Coria: “¡Qué entusiasmo! Ni que R.A.hubiera tenido la visión de un tesoro”.

La siguiente vez que me encontré con R.A. volvió a abordar el tema y me propuso cola-borar con él. Me dijo: “Merece la pena; hay muchos talentos”.

Recordé que los talentos eran una antigua moneda. Eso sí que sería un tesoro. Habíatalentos de plata y de oro, grandes y pequeños. Si fueran talentos grandes de oro, eltesoro sería una verdadera millonada.

Me puse a colaborar con R.A. en la búsqueda del “tesoro”. Era una misión que nopodíamos abordar nosotros dos solos. Formamos una tripulación: Josepe-dos, JuanCarlos, Juan José, Olga, R.A. y yo. Nos embarcamos en la nave FUNDACIÓN. Señalamosel rumbo y le llamamos LA ESTRELLA. Nos pusimos como meta la visión de R.A.: no des-perdiciar los talentos.

1.2Tesoro 21/10/04 10:37 Página 9

Nada más levar anclas nos encontramos a la deriva a los cinco sabios orientales:Edelmiro, Gonzalo, Joaquín, Nacho y Ricardo. Los recogimos y se ofrecieron de exper-tos remeros. Enseguida encontramos más compañeros de viaje, pasajeros procedentesde Los Santos que creyeron en la visión de R.A.

Y todos juntos, embarcados en la misma nave FUNDACIÓN, seguimos el rumbo de LAESTRELLA hacia el “tesoro”.

Poco a poco comprobamos que se hace camino al andar, que el mismo proceso que ini-cialmente era un medio de conseguir el tesoro, se fue convirtiendo en la propia meta.Nos fuimos entusiasmando con el entusiasmo de nuestros compañeros santeños.Tenían fe, confianza, seguridad de que juntos lo lograrían.

Y un día, de golpe, lo vi claro. ¡Ellos eran el tesoro! No había más que buscar. Había, enefecto, un tesoro por el que luchar, un tesoro de treinta y dos talentos grandes de oro:los treinta y dos participantes en el Programa LA ESTRELLA.

Tenía razón R.A.; me ha merecido mucho la pena esforzarme por el hallazgo de estetesoro. He conocido amigos excepcionales que no olvidaré. He convivido con personasde gran nivel humano y empresarial, gente con grandes capacidades. Deseo ferviente-mente que este viaje que hemos iniciado juntos les conduzca hasta el éxito. Y no lodudo, porque han arrancado su travesía en compañía de los sabios orientales, amigos yprofesionales admirables a los que agradezco su apoyo y dedicación.

10 José Manuel Azpeitia


1.2Tesoro 21/10/04 10:37 Página 10


La Fundación Los Santos de Maimona 11

Creemos que el futuro de un pueblo depende

…de criar niños con la curiosidad de Ángela y Juan,

…de tener abuelos con los valores de Estrella y Cesáreo, Manuela y Gabriel,

…y de dónde decidan finalmente vivir estos niños.

Juan Enríquez Cabot

LA FUNDACIÓN LOS SANTOS DE MAIMONA

En un mundo cada día más complejo e interrelacionado,las comunidades y las organizaciones deben aprender einnovar permanentemente, con el objetivo de generaractividades y capacidades competitivas que les permitandesarrollarse y cooperar adecuadamente, y aportar valory valores a su entorno y a las personas que las compo-nen.

En este contexto, Diego Hidalgo Schnur aporta en el año2000 el capital fundacional para crear una institucióndestinada al desarrollo local de Los Santos de Maimona,localidad en la que nació su padre, y diseña un modelode organización y funcionamiento basado en entidadesde éxito de otras partes del mundo y en su propia expe-riencia personal. En el año 2001, la consultora DFC ela-bora por encargo de Diego un Plan de RehabilitaciónEconómica y un Plan de Desarrollo Institucional que

1.3Fundación 21/10/04 10:33 Página 11

establecen las bases estratégicas y de trabajo de la Fundación Los Santos de Maimona.Una vez contratado el personal técnico, comienza la actividad operativa normal enJunio de 2002.

La misión de la Fundación Los Santos de Maimona es favorecer el desarrollo local inte-gral por medio de la animación de todos los componentes, en especial los económicos,que influyen en la vida de la comunidad. Nuestro objetivo es mejorar y modernizar laeconomía local y la actividad cultural de Los Santos de Maimona mediante la provisiónde apoyo de todo tipo (financiero, de asesoramiento profesional, formativo) a los pro-yectos empresariales e iniciativas innovadoras que contribuyan a dicho objetivo sobreuna base de sostenibilidad.

Nuestra visión es colaborar en la construcción de un proyecto colectivo ejemplar, capazde configurar un polo dinámico, próspero, socialmente avanzado e incorporado plena-mente a los nuevos modelos económicos y culturales. Para ello, promovemos el diseñoy la implantación de una estrategia específica orientada a:

• institucionalizar la innovación

• mejorar los flujos de información, ideas y recursos

• aumentar la productividad y la incorporación de valor en productos y serviciosatendiendo a la demanda en constante evolución

• mejorar la cooperación público-privada, tanto formal como informal

• apoyar transformaciones estratégicas en las empresas y sus organizaciones

• superar la perspectiva local con un enfoque global

• y procurar que la generación de riqueza mejore el nivel de vida de toda lacomunidad, y sus capacidades de decidir y de hacer, a la vez que garantice elrespeto al entorno físico y los recursos naturales.

12



Desde la Fundación Los Santos de Maimona hemos puesto a disposición de estos finesnuestros recursos humanos y financieros, y hemos establecido una rigurosa metodolo-gía de trabajo, a fin de que la Fundación, de capital totalmente privado, actúe de formaeficaz y eficiente como “palanca del desarrollo” en nuestro territorio geográfico.Nuestra apuesta se basa en el compromiso de la Fundación con los verdaderos prota-gonistas del crecimiento y la creación de la riqueza y el empleo en un contexto soste-nible: los emprendedores empresariales y los emprendedores sociales.

Tras un primer período de proyectos netamente locales, la Fundación Los Santos deMaimona está abordando de manera complementaria una serie de proyectos colabora-tivos de incidencia supra-local, en materias innovadoras a nivel regional, promoviendola transferencia de conocimientos junto con otras entidades de dentro y fuera delEstado español.

Con el fin de adaptar nuestros estatutos a la nueva Ley de Fundaciones española, laFundación Los Santos de Maimona pasará a denominarse, desde finales del año 2004,Fundación Maimona.


La Fundación Los Santos de Maimona 13



El proyecto de mejora empresarial “LA ESTRELLA” 15

PROYECTO DE MEJORA EMPRESARIAL “LA ESTRELLA”

Las fuentes de prosperidad

más importantes

se crean, no se heredan

F. G. Ackerman y M. E. Parter

INTRODUCCIÓN

Este proyecto de difusión y sensibilización de la calidad se basó en experiencias seme-jantes que han demostrado ampliamente su eficacia.

En su adaptación a la situación de las PYMES de Los Santos de Maimona el Proyectoconstaba de cuatro fases:

1 Constitución del Proyecto, Difusión e Inscripción de participantes.

2 Diagnóstico previo.

3 Entrenamiento para la Mejora.

4 Difusión y Evaluación.Este libro que ahora lee es la principalherramienta de difusión del proyecto.

El resultado esperado era la Mejora de una serie de indicadores de Competitividad enun grupo “MOTOR” de Empresas Industriales y Comercios, basándose en los nuevosSistemas de Gestión: Innovación, Calidad Total, Excelencia Empresarial, etc.

Nuestra convicción es que este grupo servirá de “TRACTOR” del tejido empresarial de LosSantos de Maimona, mejorándose el nivel general de Competitividad.

1.4ProyectoLaEstrella 21/10/04 11:12 Página 15

BASES DEL PROYECTO

• Dirigido a empresarios y ejecutivos del máximo nivel en cadaempresa participante.

• Los aprendizajes se centran en la utilización de nuevos siste-mas de gestión.

• Esta formación cualifica a cada empresa para establecer eimplantar con posterioridad su Plan de Progreso especifico.

• Evaluación final y global del Proyecto, con el apoyo de losexpertos asociados al mismo.

• Difusión de los resultados:– Entre el tejido empresarial de Los Santos de Maimona.– Entre el tejido empresarial Extremeño.

FASE I: SENSIBILIZACIÓN Y LANZAMIENTO

• Nombre y Logotipo inspirados en la simbología local:

Proyecto de Información, difusióny sensibilización hacia la calidad “LA ESTRELLA”

16 Alejandro Hernández Renner



• Creación del Comité de Dirección del Programa.

• Incorporación de expertos y consultores.

• Consolidación de la Secretaría del programa.

FASE II: ESTUDIO TERRITORIAL PREVIO

Se realizó un diagnóstico de la situación local para ajustar el Proyectoa la realidad de los Santos.

FASE III: ENTRENAMIENTO PARA LA MEJORA

• Transmitiendo a los empresarios las técnicas existentes que les ayudan amejorar su Competitividad, y aportándoles criterios para su aplicación másadecuada.

• Se realizó un seminario con cada tema propuesto, y algunos de refuerzo.

• En el curso de esta Fase, y con las técnicas adquiridas, cada empresadebía alcanzar un cierto cambio cultural y ser capaz de diseñar su propioPlan de Progreso.




Temas propuestos:

FASE IV: DIFUSIÓN Y EVALUACIÓN

La difusión del Proyecto se realiza principalmente por medio de nuestro libro y de lapágina web www.delossantos.info.

La evaluación contempló varios aspectos:

• Valoración de los seminarios.

• Valoraciones finales por parte de cada empresa participante.

• Diagnóstico global del Proyecto.

18 Alejandro Hernández Renner


LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

6 COMUNES

Los Resultados

El nivel competitivo de los Costes

La captación de Clientes

La eficiencia de los Procesos

La adhesión de las Personas

La gestión del Empresario

La dinámica de la Mejora Continua

JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS

LOS MÉTODOS COMPLEMENTARIOS

1 INDUSTRIAS

M.C. Industriales

1 COMERCIOS

M.C. Comerciales

El Benchmarking

La Autoevaluación segúnEFQM

Las normas ISO 9000

Gestión del Conocimiento,Innovación y NNTT

Gestión Medioambiental

Balanced Scorecard

Logística

Sello de calidad delServicio

Atención al Cliente

Innovación y nuevastecnologías

Gestión económica delcomercio

Gestión del punto deventa

Se seleccionó un método Complementariopara cada sector de entre:


HITOS Y REQUERIMIENTOS TEMPORALES

1/06/03 19/12/03 31/07/04 15/10/04

• Hitos del proyecto:

Sensibilización y lanzamiento

Seminarios y prácticas

Evaluación y difusión

• Un proyecto de este tipo requiere de un tiempo mínimo:

– para lograr la confianza de los beneficiarios en un tema nuevo para ellos;

– para que el entrenamiento y la interacción entre las empresas les ayude a saltar auna nueva dimensión, la de la calidad.

RESULTADOS DEL PROYECTO

• Alcanzamos los resultados previstos origina-riamente.

• De manera adicional, un número mayoritariode empresas participantes comenzaron a pen-sar en aplicar planes individuales de mejora.

• Además, se han lanzado algunos proyectoscolectivos de enorme interés.

• Se han reforzado enormemente el dinamis-mo empresarial local, la cultura de la innova-ción y el espíritu de cooperación.




I I . J O R N A D A S D E

T A L L E R E S Y P O N E N C I A S

2.1ElCambioAzpeitia 21/10/04 10:40 Página 21

CAMBIO Y APERTURA

Todo cambia,

nada es

Heráclito

Conferencia impartida por D. José Manuel Azpeitia Montero el 19 de diciembre de2003 en el acto de presentación del Proyecto La Estrella

En todas partes se habla del cambio y de la necesidad de cambiar. Pero;

qué es eso del cambio

por qué hay que cambiar

En realidad el cambio es un fenómeno espontáneo que lo sufren todos los seres exis-tentes. Ya lo decía un antiguo consultor especialista en el cambio, Heráclito de Efeso,allá por los años 540 a 470 antes de Jesucristo: “Todo cambia, nada es”.

Todo el mundo que nos rodea está en un perpetuo y continuo cambio. Lo que hoy esactual mañana está caduco. Los árboles y las plantas de la selva amazónica cambian ycrecen más deprisa que las ciudades, y las invaden. Y esa es la razón por la tenemos quecambiar. No podemos dejar que nos invada la selva amazónica. Pero nobasta con dejarse llevar y contentarse con lo que la vida nos hace cambiar. Es cuestiónde velocidad de cambio.

Cambiar despacio es quedarse atrás

I I . J O R N A D A S D E T A L L E R E S Y P O N E N C I A S

Cambio y apertura 23

?¿




Porque nosotros también vamos cambiando un poco aunque no lo parezca. Tambiéndecía Heráclito:

“Nadie se baña en el río dos vecesporque todo cambia en el río,

y en el que se baña”Desde el punto de vista de la vida empresarial, si hay que forzar la velocidad decambio,

¿hacia dónde hay que cambiar?Siempre se ha dicho que se debe mejorar para obtener la máxima calidad con losmínimos costes. Eso es cierto; pero Michael Porter, de Harvard, nos ha hechover claramente que no basta. Desarrollando e incorporando el concepto de COMPE-TITIVIDAD nos ha hecho ver claramente que también

¡hay que ganar dinero!Y el dinero está fuera de las empresas, dentro de las empresas sólo hay gastos. Para cap-tar ese dinero que está fuera hay que lograr ser mejor y ser diferente, lograrinfluir en el sector y en el mercado, para que nos prefieran, noselijan y nos den su dinero.Es una verdadera batalla contra los competidores para que los clientes nos elijan. En esaguerra por la competitividad, como buenos generales, debemos pensar y aplicar unaESTRATEGIA. La mejor forma de ganar dinero, la mejor estrategia, es vender bien,comercializar bien, distribuir bien, fabricar bien, calcular bien los costes, diseñar bien,comprar bien, gestionar bien el conocimiento, dirigir bien la empresa, etc. En fin,

la ESTRATEGIA es hacerlo TODO BIEN,o sea la Calidad TOTAL


Pero el día tiene 24 horas, los bancos tienen límites de crédito, los edificios no son degoma y las personas no son robots infatigables. A veces parece imposible hacer quesalga todo bien.

Si no se llega a TODO,hay que gestionar los recursos,

son escasos.Habrá que dejar de lado algunas cosas y dar PRIORIDADES a otras; no intentarhacer todo para hoy y establecer una PLANIFICACIÓN para hacerlo a su tiempo.Esto requiere mucho SENTIDO COMÚN, conocer con REALISMO nuestras limita-ciones y dedicarle un fuerte esfuerzo, a veces para obtener unos débiles e incipientesresultados. Acudiendo siempre a la sabiduría de Heráclito:

“Los buscadores de orocavan mucho y hallan poco”.

¿Cuál es la clave del éxito en el cambio? El Periódico HOY, en su ejemplar del día 12 deDiciembre de 2.003, publicaba la siguiente noticia:

“El Príncipe Felipe recomendó ayer a las empresasespañolas permanecer atentas a los cam-bios que la globalización, la sociedad del conoci-miento, la revolución tecnológica o la nueva eco-nomía requieren y abogó porque estén abier-tas a “un replanteamiento de las formas de crearriqueza y empleo, siempre innovando y asu-miendo r i e s g o s calculados que permitan laexploración de nuevas ideas”




En este texto aparecen muchas palabras claves para el éxito

La misión es difícil. Pero, ¡qué no cunda el pánico! NO ES IMPOSIBLE. Otros lo hanhecho. En Extremadura hay empresas ejemplares. En Silicon Valley (Palo Alto) sincasi recursos locales han desarrollado un emporio. No hay que desanimarse y perder lasesperanzas.

“Si no esperas lo inesperadono lo reconocerás cuando llegue.

Sin esperanzase encuentra lo inesperado.”

Heráclito

Palabras Clave

CAMBIO APERTURA

CREATIVIDADINNOVACIÓN

RIESGOS CALCULADOSEXPLORACIÓNNUEVAS IDEAS






Y si no se sabe hacer hay que aprenderlo. EL OFICIO de Empresario se puedeAPRENDER, se puede ESPIAR: Benchmarking, Inteligencia Económica,etc.

Es decir que el empresario tiene que adquirir CONOCIMIENTO y gestionar elCONOCIMIENTO. Los japoneses parece ser que dicen:

“Si no hay dinerohay que tener CEREBRO,

y si no hay cerebrohay que tener manos”.

Para lograr el éxito el empresario tendrá en muchas ocasiones que preguntarse 7veces por qué. Y tendrá que SABER ESCUCHAR para encontrar en los demás loque quizá no sea capaz de hallar en sí mismo.

Eso requiere una ACTITUD para el cambio. Se dice que la CARIDAD bien entendidaempieza por uno mismo. Pues también

la CALIDAD bien entendida empieza por uno mismoy sobre todo

El cambio bien entendidoempieza por uno mismo


LA ACTITUD PERSONAL para tener éxito en el cambio supone, entre otras muchascosas,

saber ACEPTARSE y ACEPTAR“A todo hombre le es concedido

conocerse a sí mismoy meditar sabiamente.”

Heráclito

saber DISFRUTAR y REÍRSEIncorporar lo FUNKY a la vida

saber ABRIRSE y ESCUCHAR

saber QUITARSE COSTRAS Y LASTRESEL CABALLERO DE LA ARMADURA OXIDADA (RobertFisher) llega a cambiar hasta hacerse un hombre nuevo,cuando, roída por las lágrimas de sus esfuerzos y sussufrimientos, se le cae la armadura a trozos y se puedeenfrentar desnudo al futuro.




INTRODUCCIÓN

Los que pueden

pueden

porque piensan que pueden

Virgilio

COMPETIR PARA TRIUNFAR

El mercado local, nacional e internacional es cada vez más complejo y agre-sivo. La globalización y la información hacen que los clientes crean tener cada vez másconocimiento de los productos y servicios, y extreman sus exigencias y derechos deconsumidor. Los márgenes son cada vez menores. Los bajos costes de producción dealgunos países compensan los costes de trasporte y la competencia internacional tienecada vez más presencia.

Las nuevas formas de comercialización, grandes superficies, Internet, etc., absorbenmasivamente la clientela.

El dinero lo tienen los clientes, y hay que conseguir que nos prefieran. Es laguerra de la competencia, la guerra de la excelencia. No basta ser bueno, hay que ser elm e j o r.

Tenemos que hacer las cosas mejor que nuestros competidores.


Introducción 29

2.2IntroducciónAzpeitia 21/10/04 10:42 Página 29

En esta situación se ha hecho evidente que ya no es suficiente limitar la calidad ahacer buenos productos y buenos servicios. En general el objetivo esganar dinero, y un buen producto o servicio mal comercializado, o que no deje mar-gen, etc. no permite ganar dinero.

La competitividad exige hacer

todas las cosas bienen una empresa:

Vender bien.Eficiencia de la función comercial. Distribución. Marketing. Publicidad. Embalajes y empa-quetado. Posventa. Escucha del cliente. Atención de reclamaciones, etc

Comprar bien.Negociaciones de precios. Selección de proveedores. Almacenes reguladores e interme-dios. Justo a tiempo. Partenariado, etc

Elegir y diseñar bien el producto o servicio.Investigación, desarrollo tecnológico, innovación. Creatividad.

Ahorrar materias, energía mano de obra, maquinaria.Disponibilidad. Mantenimiento. Cambio rápido de utillaje. Reducción de recorridos.Reducción del defectuoso. Control de los procesos. Etc.

Gestionar bien las finanzas, las relaciones.Estar abierto, aprovechar las oportunidades de ayudas, de financiación, de información.Inteligencia Económica. Etc.

Gestionar bien el conocimiento.Las personas son el principal activo. No desperdiciar el potencial intelectual del equipohumano. Al crecer la competencia en productos y servicios convencionales surgen lasempresas del conocimiento. Ya no podemos decir que inventen ellos.

El respeto a la seguridad de las personas y almedio ambiente.

No son solamente unas actitudes éticas, sino que se está comprobando que comportanuna mejora en la gestión de costes. La participación en la mejora del entorno social es unfenómeno frontón que devuelve más de lo que se le da.




EXCELENCIA EN EL SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Para hacer las cosas bien se requiere tener una cierta sistematicidad, tener unorden, una coherencia, un equilibrio y armonía en las diferentes áreas y funcio-nes. Las acciones desarrolladas dentro de una buena gestión empresarial deben sercoherentes, coordinadas y planificadas. Deben estar relacionadas ordenadamente entresí, es decir, deben formar un SISTEMA.

En consecuencia, utilizando una terminología militar, se puede decir que en la guerrade la competencia la mejor arma secreta, la mejor estrategia es la excelencia en el sis-tema de gestión empresarial, o, dicho de otro modo, la Calidad Total.

Una empresa que no haya llegado a sistematizar sus tareas corre elriesgo de no aprovechar al máximo sus recursos, y malgastar losesfuerzos y las acciones de mejora que emprenda.


Introducción 31

Hacer todas las cosas bienen una empresaes hacer una excelentegestión empresarial

en la guerra de la competenciala mejor estrategia

es la excelenciaempresarial


REFERENCIALES

Desde que Taylor a principio del Siglo XX sentó las primeras bases de lo que se llamó laOrganización Científica del Trabajo, hasta nuestros días ha habido grandes pensadoresque se han aplicado para mejorar el funcionamiento y los resultados de las empresas.Nombres como Juran, Deming, Ishikawa, Tagushi, Crosby, y un largo etcétera han com-pletado toda una teoría del bien hacer empresarial.

Últimamente, todas estas aportaciones intelectuales han cristalizado en unas recopila-ciones de consignas que constituyen la Biblia de los consejos para que una empresa



Los gurus de la calidad(un poco de historia)

19101ª GuerraMundial

1920

1930

19402ª GuerraMundial

1950

1960

1970

1980

TaylorOrganización Científica

del trabajo

ToyotaOhnoShingo

Taylorianos

GEFeigenbaum (1922)

TQCQTCOQ

MilesAnálisis del Valor

Bell TelephoneShewhart

Técnicas estadísticasDeming (14-10-1.900)

Los 14 puntos“¡El problema es la Dirección!”

SPCJuran (1.904)

TQM

JUSE(JAPAN UNIONSCIENTISTSENGINEERS)

Ishikawa (1.915)

7 herramientasTQCCírculos

de Calidad

ImaiMejora ContinuaKaizen

TagushiReducir VariabilidadValor OptimoTQM

Crosby (1.926)

La Calidad es gratisEl cero defectosConformidad y PrevenciónFormación,cambio de actitudes


funcione bien. Estos modelos de sistemas de gestión permiten ser usadospara comparar una empresa real con la empresa teórica perfecta des-crita en dicho modelo. Al servir de referencia se denominan referenciales.

Los referenciales básicos son el modelo americano, el modelo europeo y el modelo japonés.Una empresa que quiera empezar a aproximarse a la excelencia puede tomar estos mode-los como guía. El contenido de estos modelos no es inamovible, sino que porel contrario está en permanente actualización y mejora. Así mismo unaempresa que desee aplicar uno de estos modelos no debe imponerlos al pie de la letra, sinoque tiene que captar su espíritu y adaptarlo a sus circunstancias particulares.

Paralelamente a estos modelos aparecen unos cuestionarios de preguntas para compro-bar si una empresa real cumple todos y cada uno de los requisitos exigidos por el mode-lo. Es decir aparecen los manuales de evaluación. Las evaluaciones asignan puntos adeterminadas áreas de actividad, y según la puntuación total adquirida la empresa quedaclasificada en niveles más o menos altos de excelencia. Cuando se alcanza un suficientenivel se puede obtener un certificado expedido por una empresa certificadora.


Introducción 33


PLAN ESTRATÉGICO

para ganar en la guerra de la excelenciahay que superarse

a uno mismoNo basta ser bueno, hay que mejorar. Si no se mejora, uno se queda atrás res-pecto a las mejoras de los demás. Mejorar es cambiar para mejor. Es decir, que hayque introducir cambios y desplegar acciones para que las cosas cambien.

Las acciones planificadas dentro de la estrategia de la Excelencia (o de la Calidad Total)se sintetizan en el PLAN ESTRATEGICO de la empresa.


Introducción 35


Los miembros de la empresa sueñan la imagen ideal de lo que les gustaría que fuera, lavisión de futuro mejor. Ese sueño les impulsa a la acción y les envía a la misión de con-seguirlo. Para conseguirlo tienen que gobernar los recursos, los procesos y las personas,como los políticos gobiernan un país. Visión, misión y política se articulan yestructuran en el PLAN ESTRATEGICO que les añade una dimensión temporal:corto, medio y largo plazo. Hay planes cuyos resultados se pretenden en un año, o entres años o en cinco años.

El esquema básico de una estrategia es partir de saber a dónde queremos llegar. Cualesson nuestros objetivos conceptuales y nuestras metas cuantificadas.

Para ser realistas debemos saber de dónde partimos, dónde estamos. Esto se puedeconocer por una evaluación, y si la hacemos nosotros mismos será una autoevaluación.




¿Cómo lo haremos? Hay que diseñar unos planes de acción y aportar unos medios.

Este mismo esquema sirve para describir una empresa. ¿Adónde queremos llegar? Aobtener unos productos o unos servicios, es decir a dar un output. ¿De dónde partimos?De recibir unos recursos materiales, humanos, informáticos, de conocimiento, etc: losinput. ¿Cómo lo hacemos? Mediante procesos que aportan el valor añadido(Fabricación, venta, etc).

Los input y los output son exteriores a la empresa. Por eso se puede decir que en elfondo una empresa en un conjunto de procesos.

La excelencia en la gestión empresarial

consiste en quet o d o s los procesosse hagan bien


Introducción 37


El esquema que se acaba de describir coincide con lo que en Japón se llama el HOSHINKANRI

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

En cierta medida los tres modelos Japonés, Europeo y Americano coinciden en recono-cer unos principios comunes que son esenciales de un Sistema de Gestión Excelente.Estos principios fundamentales son:

El empresario y su equipo directivo. Son como los cimientos de un edifi-cio. Si el empresario no tira del carro, el carro le atropellará.

Inmediatamente aparece la importancia de las personas, del capital intelectual. Sonel principal activo de la empresa. Sin su adhesión no se conseguirá nada.

En tercer lugar los procesos son la esencia de la empresa como antes se expuso.

Todo ello para lograr que los clientes nos elijan. Para captar y satisfacer al cliente.



Un esquema de estrategia

HOSHIN KANRIHO método

SHIN flechabrújula

KANRI planificación


Pero si tenemos clientes, pero no tenemos márgenes, perdemos dinero. El quinto prin-cipio fundamental es la competitividad de los costes.

Con todo ello se llega a la cima que es la obtención de resultados.

Es una especia de escalera por la que se asciende hasta la competitividad. Todos losescalones, todas las etapas deben estar impregnadas de la cultura de lamejora continua. Digamos que es un principio fundamental omnipresente. La mejo-ra continua se convirtió en un arma secreta empresarial de los japoneses, el KAIZEN,porque permitía el progreso con un mínimo de gasto. Hoy en día en impres-cindibles de acuerdo con el principio de que

si no hay progresión, hay regresión.


Introducción 39


LOS QUÉS Y LOS CÓMOS

El Plan Estratégico se despliega en ejes según los principios fundamentales. Si nos pre-guntamos qué queremos hacer, nos encontramos que nuestras metas y objetivosse refieren a los resultados, los costes y los clientes. Si nos preguntamoscómo lo vamos a hacer, nos encontramos que nuestros planes de acción serefieren a las personas (empresario, directivos y empleados) y a los procesos.

Por último en el Plan Estratégico hay que precisar también quién lo va a hacer.

Entre los QUÉS y los CÓMOS tiene que haber un equilibrio. Si descuidamos los cómos,nos venimos abajo, funcionamos mal. Pero si descuidamos los qués no prosperamos, notenemos futuro.




EL PLAN DE PROGRESO

El plan Estratégico es muy ambicioso y abarca el conjunto de actividades en general, ynormalmente para varios años. Una empresa con un sistema de gestión consolidadoestablece su Plan Estratégico dedicándole no pocos esfuerzos. Si por intentar forzar unPlan excesivamente ambicioso se fracasa, se crearán frustraciones difíciles de superar.


Introducción 41


Una empresa que se inicia en la andadura de la excelencia puede limitar sus líneas deacción a atender solamente sus factores de éxito prioritarios. Puede recoger en un Plande Progreso el establecimiento e implantación de un conjunto reducido y coherente deacciones de mejora. Al ser menos ambicioso es más probable que consiga el éxito enproporcionar resultados reales y considerables, con lo que se fomentará el entusiasmopara afrontar nuevos retos.

De esta forma, sin grandes dificultades se abren las puertas a una nueva y eficiente ges-tión empresarial.

ETAPAS DEL PLAN DE PROGRESO

1ª ETAPA: “Qué conseguir”

Hay que conseguir

resultadoscostes competitivos

y clientes que nos prefieranCada empresa debe elegir y decidir los temas que son de su mayor interés en cada unode estos tres principios fundamentales. Para ayudarle en su elección se le aportan atítulo orientativo unas propuestas de temas recogidas en unos guiones.

Sobre estos temas la empresa debe elaborar unas conclusiones claras y realistas. Esaconsejable que dicha elaboración se haga de manera participativa y consensuada.

Las conclusiones deben ser:- Decisión de OBJETIVOS- Cuantificación de METAS




Para ello la empresa deberá recoger datos:

- del mercado, estudios de la demanda, condiciones socioeconómicas.

- de los competidores, puntos fuertes y débiles, resultados, características desus ofertas.

- de los clientes, actuales y potenciales, satisfacción, expectativas, reclamacio-nes, defecciones.

- de su propio personal, participación, sugerencias, imagen, opinión

- de los proveedores, partenariado, limitaciones.

- de su funcionamiento propio, indicadores de sus procesos.

Deberá compararse con la competencia, especialmente con los mejores.

Autoevaluarse, puntuándose, por ejemplo, del 1 al 100 en cada tema. Utilizando unmanual de autoevaluación.

Identificar sus puntos débiles y fuertes (sus áreas de mejora y sus valores).

2ª ETAPA: “Cómo conseguirlo”

Mediante

la gestión de los procesos,la adhesión de las personas

y la gestión del empresario y su equipoCada empresa debe elegir y decidir los temas que son de su mayor interés en cada unode estos tres principios fundamentales. Para ayudarle en su elección se le aportan atítulo orientativo unas propuestas de grupos de posibles líneas de acción recogidas enunos guiones.


Introducción 43


Sobre estos temas la empresa debe elaborar unas conclusiones claras y realistas. Esaconsejable que dicha elaboración se haga de manera participativa y consensuada.

Las conclusiones deben ser:- Decisión de LÍNEAS DE ACCIÓN

Para ello la empresa deberá recoger datos:

- del mercado, estudios de la demanda, condiciones socioeconómicas.

- de los competidores, puntos fuertes y débiles, resultados, características desus ofertas.

- de los clientes, actuales y potenciales, satisfacción, expectativas, reclamacio-nes, defecciones.

- de su propio personal, participación, sugerencias, imagen, opinión

- de los proveedores, partenariado, limitaciones.

- de su funcionamiento propio, indicadores de sus procesos.

Deberá compararse con la competencia, especialmente con los mejores.

Autoevaluarse, puntuándose, por ejemplo, del 1 al 100 en cada tema. Utilizando unmanual de autoevaluación.

Identificar sus puntos débiles y fuertes (sus áreas de mejora y sus valores).

3ª ETAPA “Quiénes lo consiguen”

Esta etapa hay que aplicarla a todos los principios fundamentales.

Para cada OBJETIVO es conveniente, pero no imperativo, que se fije unRESPONSABLE.

Para cada LÍNEA DE ACCIÓN es obligatorio fijar un RESPONSABLE.




Los responsables de cada línea de acción se ocupan de:

- Rediseñar con detalle la línea de acción de la que es PROPIETARIO.

- Constituir un equipo eligiendo los participantes y definiendo sus funciones.

- Planificar tareas, calendario, reuniones, seguimiento, etc

- Jalonar logros parciales y asignarles indicadores.

- Prever y presupuestar recursos y medios necesarios.

- Promover y aplicar la Mejora Continua y la Participación.

- Informar (redactar informes) sobre la marcha de la gestión y la consecución deresultados.

4ª ETAPA ”revisión y actualización”

Dentro del espíritu de la Mejora Continua el PLAN DE PROGRESO no es rígidoni inamovible. Por el contrario en su planificación se deben prever y fijar pun-tos de revisión.

En función de su marcha y resultados se tendrán que aplicar en algunos casoscorrecciones y recomendaciones. Es lo que se llama REACTIVIDAD.

Cada revisión y actualización se debe hacer contemplando el proceso seguido para elestablecimiento inicial del Plan, pero aplicándolo con menos profundidad.


Introducción 45


LOS QUÉS. RESULTADOS

El hombre nunca sabe

de lo que es capaz

hasta que lo intenta

Charles Dickens

PRIORIDAD DE LOS RESULTADOS

Ser competitivoes algo más que sobrevivir,

es progresar,es estar entre los mejores

Pero incluso la modesta ambición de sobrevivir no se alcanza si no seobtienen RESULTADOS.

Los resultados son tan necesariosque todos los sectores, todos los niveles,

todas las áreas y funciones deben tenercomo máxima prioridad global

su consecución


Los qués. Resultados 47

2.3.1LosResultados 21/10/04 10:44 Página 47

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Un tema tan crucial como los RESULTADOS debe conocerse a fondo. Por eso es tanimportante conseguir información sobre su cuantía y composición.

Hay quesaber interpretar y vigilar la contabilidad.

conseguir recibirla frecuentemente y en un plazo operativo.

interpretarla como herramienta de gestión.

observar su evolución y sus tendencias.

vigilar sus valores absolutos, y también los valores por unidad deproducción, o por persona, etc.

compararla con la competencia y con los mejores.




GUIÓN ORIENTATIVO

RESULTADOS FINANCIEROS

1) Cuenta de Pérdidas y Gananciascifras de ventasmárgenesbeneficios

2) Balanceactivoscapital circulantepréstamos a corto y largo plazo

3) Cash flowgastos de capitalcash flow operativocash flow financiero

4) Solidez financiera, facilidad de financiación...valor añadidofondos de maniobraliquidezindicadores de créditorentabilidad para los accionistas




RESULTADOS NO FINANCIEROS

5) Medidas de Calidad de productos y serviciosunidades rechazadas por defectuosasnúmero de defectos por unidadlogros y defectos de los servicios

6) Medidas de calidad de procesosde proveedoresde procesos productivosde procesos indirectos (acopios, informática...)

7) Medidas de plazos y ciclostiempo de tramitación de pedidosplazo de fabricaciónplazo de entregaplazo total de permanenciatiempo de resolución de reclamacionesrotación de existenciasplazo de lanzamiento de nuevos productos

8) Renovación de la gama de productos y serviciosplazo entre cada nuevo modelo






¿QUÉ CONSEGUIR?

OBJETIVOS METAS

Resultados financieros

1) ..................................

2) ..................................

3) ..................................

..........................

..........................

..........................

Otros resultados no financieros

1) ..................................

2) ..................................

3) ..................................

..........................

..........................

..........................



Los qués. ¿Gestión de los costes de calidad? 53

LOS QUÉS. ¿GESTIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD?

Frecuentemente digo que cuando puedes medir eso de lo que hablas

y expresarlo en números, sabes algo acerca de ello;

pero cuando no lo puedes expresar en números,

tu conocimiento es pobre e insatisfactorio

Lord Kelvin

ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO

SUPUESTOS ERRÓNEOS

• La Calidad es intangible y por tanto no es medible• Creer que existe una economía de calidad• La calidad es un coste

CONCEPTOS BÁSICOS

MEDIDA

• Hablando de calidad es muy importante hablar de Medir para establecer referen-cias comunes

• Los resultados de las mediciones son los datos.• El proceso de medida condicione los datos obtenidos por lo que hay que cuidarlo

especialmente.• Al mismo tiempo, muchas delas variables que queremos medir no tienen una unidad

directa por lo que hay que buscar mecanismos para efectura mediciones objetivas.

2.3.2LosCostes 21/10/04 10:47 Página 53

DATOS

• Los datos se han de obtener, archivar, conservar y lo más importante, EXPLOTAR.

• Un dato bien utilizado es fundamental, un dato mal utilizado es un despilfarro.

• La utilidad de los datos es múltiple y depende principalmente de la proyección tem-poral que se le quiera dar.

¿Cualquier DATO facilita la gestión empresarial?

NO, hay que tratarlo para que proporcione INFORMACIÓN

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Un tema tan crucial debe conocerse a fondo. Por eso es tan importante conseguirinformación sobre la cuantía y composición de los RESULTADOS

Hay que saber interpretar y vigilar la contabilidad.

Hay que conseguir recibirla frecuentemente y en un plazo operativo.

Hay que interpretarla como herramienta de gestión.

Hay que observar su evolución y sus tendencias.

Hay que vigilar sus valores absolutos, y también los valores por unidad deproducción o por persona, etc.

Hay que compararla con la competencia y con los mejores.

54 Joaquín Texeira


herramientas


GUIÓN ORIENTATIVO

Resultados Financieros

1 Cuenta de Pérdidas y Ganancias cifras de ventasmárgenesbeneficios

2 Balance activoscapital circulantepréstamos a corto y largo plazo

3 Cash flow gastos de capitalcash flow operativocash flow financiero

4 Solidez financiera, facilidad de financiación valor añadidofondos de maniobraliquidezindicadores de créditorentabilidad para los accionistas

ANÁLISIS FUNCIONAL




ESTRUCTURA ECONÓMICA FINANCIERA

El balance puede contemplarse desde un punto de vista jurídico, patrimonial o econó-mico. Desde un prisma económico nos muestra la Estructura Económica-Financiera, esdecir las fuentes de financiación propias o de terceros, y la inversión o aplicación quese ha dado a esa financiación.

Con carácter general, las diferentes masa de Activo y Pasivo han demostrarse agrupa-das con un criterio homogéneo de liquidez (para el activo) o de grado de exigibilidad(para el pasivo) lo que facilita visualmente su primera lectura.

CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

56 Joaquín Texeira





Dependiendo de las necesidades de información, la Cuenta de Resultados puede estruc-turarse de varias maneras, es decir, los datos pueden ser recopilados y expuestos de for-mas diversas.

Aquí hemos optado de entre las posibilidades que nos permite la Cuarta DirectivaEuropea en sus artículos 23-26, la forma de lista y computando los gastos por natura-leza, al desconocer la funcionalidad de los mismos. El objetivo es ofrecer de manera másclara un análisis de la Cuenta de Resultado al introducir los porcentajes de los distintosgastos sobre ventas.

ANÁLISIS ECONÓMICO


RATIOS ANALIZADOS

58 Joaquín Texeira



1. RENTABILIDAD FINANCIERA

La magnitud central en este análisis lo constituye el resultado relacionado con los fon-dos aportados por los propietarios.

Rentabilidad Financiera = Beneficios/Fondos propios

Este ratio mide la rentabilidad de las aportaciones o riesgo asumido por los propieta-rios.

Consideramos Fondos Propios el Capital desembolsado + Reservas + Resultados pen-dientes de aplicación.




2. RENTABILIDAD ECONÓMICA

Se trata de apreciar cual es la rentabilidad de los activos, con independencia de quienfinancie los mismos. La importancia de este ratio es capital para juzgar la eficiencia enla gestión empresarial, de manera que cuanto mayor sea el ratio más eficiente será ésta,en principio.

Rentabilidad Económica = Beneficio antes de Intereses/Activo

Este ratio mide la rentabilidad de los activos. Escogemos el beneficio descontando lascargas financieras ya que pretendemos medir la eficacia del manejo de nuestros acti-vos independientemente de cómo éstos estén financiados.

3.- APALANCAMIENTO FINANCIERO

Este ratio trata de medir el impacto favorable o desfavorable que la utilización de loscapitales ajenos provoca en la rentabilidad del accionista.

Apalancamiento Financiero = Rentabilidad financiera/Rentabilidad Económica

Así valores de este ratio superiores a la unidad indican que el accionista ha obtenidouna rentabilidad superior a la que cabría esperar de la eficiencia en la utilización de losactivos, pues la gestión empresarial respecto de los recursos financieros ajenos haimpulsado la rentabilidad económica.

60 Joaquín Texeira



ANÁLISIS FINANCIERO




RATIOS ANALIZADOS

62 Joaquín Texeira



1. Solvencia Técnica: Este ratio mide la distancia a la suspensión de pagos. Suvalor teórico puede ser inferior o superior a la unidad y nos indica la situación de laempresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo sin tocar el inmovilizado.

Su significado es que por cada unidad que adeuda la entidad a corto plazo, dispone enel circulante la que indique su ratio.

Solvencia técnica = Activo circulante/Exigible a corto plazo

2. Acid-test Ratio: Complementa la información obtenida en el ratio de solvencia,eliminando del activo circulante la partida de existencias, por estar afectadas por elempleo de modos alternativos de valoración y el que ha de pasar más fases previasantes de convertirse en dinero.

Acid-test ratio = (Disponible + Deudores)/ Exigible a C/P

3. Ratio de tesorería: En este caso se relacionan con el pasivo circulante aquellaspartidas que representan dinero o casi dinero.

Ratio de Tesorería = Disponible/Exigible a C/P




4. Rotación de inventarios: Este ratio nos indicará el número de veces que, en unperiodo, se renuevan las existencias de productos para la venta.

Rotación de inventarios = Coste de Ventas/Stock medio

5. Rotación de giro de clientes o periodo medio de cobros: Este ratio nosmostrará la frecuencia con la que el crédito contra clientes se convierte en disponibili-dades, es decir, en número de veces que se generan crédito contra clientes y se cobraen un periodo de tiempo.

Rotación de cobros = Ventas/Saldo medio de Clientes

6. Rotación de giro de proveedores o periodo medio de pagos: Por elcontrario del anterior, este ratio nos mostrará el número de veces que, en un periodo,la deuda con los suministradores se hace efectiva.

Rotación de pagos = Compras/Saldo medio de proveedores

64 Joaquín Texeira



7. Periodo de maduración: El lapso de tiempo medio que transcurre desde queinvertimos una unidad monetaria hasta que la misma ha sido recuperada por la empresa.

PMM = Periodo medio de Stock+ Plazo medio de cobros– Plazo medio de pagos

8. Solvencia total: El ratio de solvencia total mide la distancia a la quiebra.Teóricamente, su valor inferior o superior a la unidad nos indica la situación de laempresa, siendo mejor cuanto mayor sea de la unidad. Su significado es que por cadaunidad monetaria que adeuda la entidad dispone de la que indique su ratio.

Solvencia total = Activo real /Pasivo exigible

9. Autonomía Financiera Global: Este ratio mide el grado de dependencia quetiene la empresa con relación a sus acreedores. Dicho ratio será analizado con la mediadel sector.

Autonomía financiera = Recursos propios/Pasivo exigible





Los qués. La captación de los clientes 67

LOS QUÉS. LA CAPTACIÓN DE LOS CLIENTES

Para corregir o prevenir el error

se necesita la experiencia

J. J. Rousseau

La captación de clientes:

¿Para qué?¿Cómo?

Consecución de resultados comerciales• Nivel competitivo de costes

• Captación de clientes

Tener en cuenta:• Conquista

• Fidelidad - retención

• Satisfacción

2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 67

Preguntarnos:• ¿Cómo conocer sus necesidades?

• ¿Como satisfacerlas adecuadamente?

Analizaremos 2 situaciones:• Identificar las expectativas presentes y futuras y ponderarlas

• Fuentes de información:

- Clientes actuales (entrevistas, tests, buzones de sugerencias, etc.)

- Clientes potenciales (mailings, encuestas telefónicas, etc.)

- La competencia (cliente fantasma)

- La propia empresa (I+D, vendedores, agentes, etc.)

- El entorno (factores socioculturales, económicos, climáticos, etc.)

Verificar el grado de satisfacción:Se refiere a:

• La imagen general de la empresa

• Los productos y/o servicios

• La venta

• El servicio post venta

• La fidelidad de los clientes

68 Edelmiro Videla


2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 68

NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LOS CLIENTES

Últimamente se han ido incorporando nuevas y eficaces técnicas de gestión en el áreade la captación y satisfacción de los clientes. Generalmente son de origen anglosajón ojaponés y se suelen conocer por siglas o nombres de difícil interpretación: LEAN; BRAN-DING; CRM; CCC; CEM; CLV; POKA-YOKE, etc. A continuación se exponen y analizanalgunas de estas nuevas técnicas, las que se consideran más prácticas e importantes porsus reconocidos resultados.

EL PENSAMIENTO “LEAN”

(O el Pensamiento del Cero Desperdicio)

Aplicación de los principios y herramientas del “lean manufacturing” en empresasindustriales y el “lean service” en empresas de servicios.

Dicho de otra manera es lo que se conoce como

JUST IN TIME (JIT) (*) = Fabricación ajustada.

El JIT es una técnica japonesa de gestión que pone énfasis en la disponibilidad de stocksmuy reducidos, con frecuentes suministros por los proveedores. Exige estudiar con todocuidado las cadencias productivas a fin de impedir que tan exiguos inventarios -muy pococostosos- originen “cuellos de botella” en los aprovisionamientos. Todo ello implica un gransentido de corresponsabilidad por parte de los trabajadores. Lo requerido por el cliente debecumplir con las especificaciones de calidad y cantidad en el plazo establecido.

Permite acelerar la producción, manteniéndola flexible a las exigencias de los clientes yrecortando los costes. Los proveedores abastecen lo que es necesario cuando es nece-sario, dando como resultado unas respuestas más rápidas al mercado.



2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 69

Se basa en estos principios fundamentales:

•Multifuncionalidad de la mano de obra.

•Stock cero: Perfecta sincronización entre la información asociada a los pedidosde los clientes y el proceso de fabricación (eliminación de desperdicios, en indus-trias y en servicios: exceso de capacidad).

Los departamentos y funciones pueden representar un obstáculo para que el pro-ceso de servicio fluya: el cliente de un servicio tradicional pasa de departamentoen departamento para recibir de cada uno de ellos una parte especializada de unservicio que ha sido dividido así por intereses de la empresa, para mantener per-sonal y equipos funcionando a plena capacidad, aunque esto signifique para elcliente esperas, movimientos y otros tipos de desperdicios.

•Eliminación de actividades que no añaden valor: Muchas fuentes dedesperdicios existentes en los procesos tradicionales derivan de tareas y movi-mientos innecesarios.

•Intensificación del foco en el cliente y su involucración en el des-arrollo del producto: Todos los componentes utilizados para fabricar un pro-ducto o prestar un servicio deben ser visibles para los que participan en el proce-so. Ello permite a esos participantes la oportunidad de aprender, controlar y mejo-rar el proceso. Los clientes son coproductores.

•Delegación de poder y responsabilidad a los empleados: permitiendoque tomen decisiones (empowerment): Trabajo en equipo, rotación de funciones,entrenamiento en varias actividades y prácticas de remuneración basadas enresultado.

70 Edelmiro Videla


2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 70

BRANDING

(O la Gestión de Marcas por su Significado).

Vivimos en un mundo caracterizado por la sobreabundancia. Existen demasiados pro-ductos, demasiada capacidad productiva, demasiados mensajes, demasiadas innovacio-nes tecnológicas; en suma, demasiada competencia que en muchas ocasiones el clien-te difícilmente pude asimilar: demasiada información y similitud.

El mercado iguala la oferta o la innovación gracias a la rapidez de la transferencia tec-nológica, la homogeneidad de los procesos de producción, los sistemas de control decalidad y los crecientes flujos de información.

El cliente también ha cambiado. Es más exigente, desconfiado, está más informado y esmenos fiel.

Hoy, el conocimiento, la cultura y especialmente la marca, se convierten en los ejesesenciales de la estrategia de la empresa y de la generación del valor.

Lo que se considera importante se refleja en la elección de marcas. Los valores y atri-butos que sintetizan las marcas sirven de inspiración para crear nuevos productos y ser-vicios, y estos, por tanto, se subordinan y emanan de ellas.

El logotipo, o el símbolo, o ambos a la vez son la representación visual de la marca y siestá bien diseñado, ahorra esfuerzos en comunicación.

El hecho de que se recuerde una marca hace que la selección del producto sea más fácile incrementa el valor y la satisfacción que se obtiene.

El cliente es el que da valor a la marca. Hay que pensar en él, interpretar sus necesida-des, sus deseos, sus expectativas, de forma coherente y desde todas las áreas de laempresa.



2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 71

CRM

(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, o la Gestión de Relaciones conlos Clientes)

Estrategia de marketing orientada al largo plazo que debe basarse en el cambio de laorientación estratégica de la empresa.

No se trata de implantar una nueva tecnología ni unas herramientas analíticas deter-minadas, ni siquiera de crear un departamento dedicado específicamente a ello. Debe irmucho más allá, debe implicar a todos los trabajadores, desde telefonistas hasta losencargados de servicio técnico.

Pasos a seguir:

• Identificar a los clientes, entren a través del canal que entren (páginas web,comerciales, agentes, etc.). Saber quienes son.

• Diferenciarlos: por pautas comunes, por necesidades que plantean y por elvalor que tienen para la empresa. El cliente debe sentir que se le conoce y si esbueno y así se considera, que se sepa y se trate como tal.

• Interactuar con ellos: mantener contactos frecuentes de acuerdo a su impor-tancia, proporcionándoles valor a esos contactos (ofertas que podamos suponerque le interesan o con peticiones de información que le parezcan relevantes).

• Adaptar nuestro producto/servicio a los clientes dentro de los límitesrazonables. Requiere un buen funcionamiento de los tres pasos anteriores.

72 Edelmiro Videla


2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 72

CCC

(CUSTOMER CALL CENTER, o el Centro de Atención a Clientes)

Es una mezcla de marketing, gestión, organización, informática y comunicaciones; todoello puesto a disposición del personal responsable para atender, de forma rentable a losrequerimientos del cliente.

Por ejemplo, los clientes de categoría A deben ser visitados por un comercial una vezpor semana y mantener un soporte telefónico permanente, mientras que los B debenser visitados una vez al mes y mantener el contacto telefónico.

Usar la información que estará basada en sistemas informáticos como bases de datosde clientes, de productos, de servicios, de argumentarios que faciliten la labor de loscomerciales, agentes, etc.

Tiene por objeto implantar un sistema de comunicación que permita mantener un con-tacto fluido, sistemático y eficaz con los clientes, de tal forma que a través suyo se con-siga un efecto de fidelización.

PROCESO DE INSTALACIÓN DE UN CCC

DecisiónToma consciente de la decisión, cambios en los métodos de operación, necesidad dediferentes perfiles y competencia. Presupuesto.

Plan de Comunicación InternaDespejar dudas e incertidumbres entre el personal. Contar con todo el soporte de la empresa.

Equipo de TrabajoContar con un responsable principal y diferentes representantes de lasfunciones/departamentos.



2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 73

Infraestructura TecnológicaInformación basada en sistemas informáticos y equipos telefónicos sencillos y cómo-dos que provean de la información estadística.

Puesto de TrabajoDiseño funcional al alcance de todas las áreas de la empresa y cómodo (insonorizado,un terminal telefónico con cascos, un terminal de ordenador / impresora / copiadora/ fax / escáner).

Selección y entrenamiento de los agentesVoz agradable, dicción excelente, agilidad mental y capacidad de respuesta.

Lanzamiento del ServicioTener en cuenta a qué público objetivo.

CEM

(CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT, o la Gestión de la Experiencia de losClientes)

Los clientes tienen la capacidad de definir el canal de compra y el precio que quieren pagar.

A su vez las nuevas tecnologías (Internent) han hecho que las ventajas competitivasPrecio, Producto, Posicionamiento y Promoción tengan cada vez menos peso en la deci-sión de compra.

Entonces, ¿cómo se puede desarrollar una lealtad duradera de los clientes?

Con la calidad de atención al cliente (Centros de Atención al Cliente).

El CEM es un complemento a la misma; es una estrategia de gestión basada en una pla-taforma tecnológica que permite:

74 Edelmiro Videla


2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 74

• Captura de cualquier tipo de interacción entre cliente y empresa (voz, mail, chat....)

• Grabación de la actividad comercial de vendedores y agentes a través de la captu-ra de la pantalla.

• La evaluación de calidad sobre un estándar predefinido.

• El análisis de los resultados para la toma de las decisiones.

• Homogenización de las evaluaciones internas o externas de calidad a través de lacalibración de las mismas.

• Mejora a través de acciones concretas, formativas (e-training centrado en la eva-luación, mejora de procesos, etc.).

Debemos con esto, tener la oportunidad de tomar las mejores decisiones al momento.Ofrecer respuestas rápidas y adecuadas a las exigencias del cliente. Transformar la informa-ción en conocimiento, para tener comerciales y agentes mejores que ofrezcan un trato másprofesional en sus entrevistas y ejecutivos más informados para la toma de decisiones.

CLV

(CUSTOMER LIFETIME VALUE, o el Valor del Ciclo de Vida del Cliente)

Es una herramienta de medida asociada al CRM. Se trata de cómo estimar el valor querepresenta para la empresa la relación con el cliente.

Sirve para clasificar al cliente, dimensionar campañas, estudiar elementos de interac-ción o revisar la propuesta de valor de los productos/servicios de la empresa.

Se parte de la base de que unos clientes valen más que otros. Un cliente fiel que per-siste en la compra de la misma marca, valdría presumiblemente más que un ocasional.

El CLV tiene que tener en cuenta un primer elemento: la previsión de consumo de uncliente a lo largo de un período de tiempo.



2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 75

Se obtiene mediante la multiplicación de visitas o pedidos por el importe medio con-sumido en cada una de esas gestiones.

Pero, ¡ojo!, hay clientes que consumen mucho pero a los que cuesta dar servicio.Clientes puntillosos o que pagan tarde. El coste de dar servicio al cliente es un elemen-to a reducir.

También debemos reducir, el coste de captación que se realiza dividiendo los costes demarketing entre el número total de clientes obtenidos en cada campaña determinada.

Valorar a los clientes atraídos por las referencias de los fieles.

Tener en cuenta el posible incremento en el precio que el cliente está dispuesto a sopor-tar por el hecho de ser fiel, los ahorros en costes de servicios derivados del conocimien-to que tenemos de él o los ingresos adicionales provenientes de la estrategia de ventas(ofertas especiales, promociones personalizadas, plazos de pago, etc.).

Esto hace que nos aproximemos a la realidad y no basarnos en la intuición.

POKA - YOKES

(O Antierrores)

El término proviene de dos palabras japonesas:

YOKERU (prevenir) y POKA (error inadvertido).

La idea se basa en el principio de que los errores humanos, en cierto grado, son inevi-tables.

Lo importante es prevenir que llegan a convertirse en defectos.

Shigeo Shingo (ingeniero de Toyota) hizo esta diferencia entre error y defecto.

El error es inevitable (no se puede estar siempre concentrado y comprender siempretodas las instrucciones y órdenes).

76 Edelmiro Videla


2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 76

Los defectos resultan de permitir que un error llegue al cliente siendo totalmente evi-table.

Los errores se dividen en:

Errores del proveedor:

- Errores en la tarea: (por ejemplo, no encontrar las herramientas específicas).

- Errores en el tratamiento: (falta de cortesía o conducta poco profesional)

- Errores en los aspectos tangibles del servicio: (uniformes sucios, desaliñados,despeinados, sin afeitar, etc.).

Errores del cliente:

No cumplir con la información solicitada o no expresar claramente su pedido,entre otros.

Etapas básicas para hacer un servicio a prueba de fallos:

- Analizar todas y cada una de las fases del proceso para identificar dónde y cuán-do se producen los fallos.

- Una vez detectado el fallo, se debe revisar todo el proceso para encontrar su ori-gen.

- Instalar un sistema de prevención de fallos para impedir que una equivocación seconvierta en defecto.



2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 77


78 Edelmiro Videla

FIDELIZACIÓN

Es un proceso que consta de cuatro etapas en las que se va consiguiendo la confianzadel cliente de forma progresiva y así se va convirtiendo de cliente potencial en clienteocasional, después en cliente habitual y en cliente fiel, esto es en cliente habitual queademás actúa como prescriptor (nos da como referencia).

Primera etapa: Selección adecuada del cliente potencial: toda inversión bienorientada y el tiempo aplicado en esta fase producirá efectosexponenciales en los resultados de las fases siguientes.

Segunda etapa: Conquista del cliente: aproximándonos de la forma más adecua-da, donde la comunicación personalizada será la base, tanto encuanto a mensajes, canales, etc.

Tercera etapa: Retención del cliente: apoyándose en el conocimiento que se tienede él. Contactos adecuados en el momento oportuno y con la fre-cuencia que el cliente desea. Y.....¡cumplir!

Cuarta etapa: Consecuencia natural de las tres etapas anteriores. Involucrar alcliente en el proyecto empresarial a través de la petición de opi-niones y sugerencias.

Todo este proceso sólo debe ser puesto en marcha después de llegar al convencimien-to de que la acción tendrá repercusiones positivas a corto y largo plazo. Y todo ellosoportado por la tecnología adecuada a las necesidades y posibilidades de la empresa ysus clientes.

Este reto entraña dificultades. La respuesta a esas dificultades la debemos encontrar através de una actuación coherente en la empresa, donde se establezca un perfecto ali-neamiento entre estrategia (orientada al cliente), organización, formación (actitud deservicio) y apoyo tecnológico.

Reflexionar sobre la importancia de la fidelización contemplando la relación entre laoferta y la demanda y las características de un mercado saturado, maduro, global, com-petitivo y cambiante.

2.3.3Clientes 21/10/04 10:55 Página 78


Los Cómos. La eficiencia de los procesos 79

LOS CÓMOS. LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS

Las grandes ideas son aquellas

de las que lo único que nos sorprende

es que no se nos hubieran ocurrido a nosotros

Noel Clarasó

PROCESOS

Un proceso es únicamente la concatenación de diversas tareas o actividades encamina-das a un fin que puede ser la fabricación de un producto o prestación de un servicio yque debe satisfacer los requerimientos del cliente al menor coste posible, en un plazo yen un lugar establecido. Puede ser tan grande o tan pequeño como queramos, porejemplo podemos hablar del proceso de fabricación de una lavadora o del proceso depruebas de ésta.

“Las empresas son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos”

2.4.1Procesos 21/10/04 10:58 Página 79

Podemos distinguir dos tipos principales:

• Los procesos bases o estratégicos que son los que dan sentido a la existencia de laempresa, por ejemplo en el caso de un fabricante de electrodomésticos podría serel proceso de fabricación de la lavadora

• Los procesos soportes o de apoyo a los anteriores, por ejemplo los procesos de conta-bilidad inherente al funcionamiento de la empresa fabricante de electrodomésticos

De manera genérica en la realización de cualquier proceso, intervienen los factoressiguientes:

80 José Ignacio García Román


2.4.1Procesos 21/10/04 10:58 Página 80

Los métodos reflejan la manera de realizar tanto los diversos trabajos como la relaciónentre ellos

Las máquinas y materiales son los utilizados en la realización de las diversas tareas

La mano de obra representa a todas las personas que intervienen y el medio represen-ta el entorno en que se realiza el proceso (por ejemplo al aire libre)

Es fundamental que el resultado final del proceso sea predecible e invariante, en prin-cipio debemos considerar que existen o puede existir variabilidad en los elementos queintervienen en el proceso tales como:

• Variabilidad en la materia prima (distinta materia, distintos suministradores...)

• Variabilidad en las máquinas (distintas máquinas, distintas características, distin-tos estados de conservación, desajustes...)

• Variabilidad en los métodos (distintas formas de aplicarlos...)

• Variabilidad en las personas (distintas capacidades, actitudes, formación, experiencia...)

• Etc.



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Todo ello da lugar a una variabilidad en el resultado final, lo cual solo es admisible en ungrado muy reducido, por lo que es necesario eliminar o reducir las causas que la produ-cen. Es decir en todo proceso debemos establecer fases o etapas de control que nos per-mitan detectar la variabilidad del resultado y permanentemente buscar las causas que lasproducen para eliminarlas o reducirlas, es decir debemos estar gobernando el proceso.

Las causas que introducen la variabilidad se pueden dividir en dos grandes grupos, conlas siguientes características:

La eliminación de defectos se lleva a cabo mediante:• La mejora del diseño para reducir el efecto de la variabilidad• La reducción/eliminación de las causas de la variabilidad

De igual forma, en un proceso se pueden distinguir:• Propietario, es decir el responsable de su realización• Fronteras, donde empieza y donde termina el proceso• Flujo, es decir el sentido de realización de las tareas así como el volumen del

material o servicios a procesar/realizar• Objetivos, meta a alcanzar• Indicadores, nos indican como se está realizando el proceso• Puntos de control, donde se efectúan las correspondientes medidas de control



CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES

Carácter permanente Carácter puntual

Variabilidad estable y predecible, Variabilidad inestable e impredeciblecuantificada por la capacidad del proceso

La solución exige modificar el sistema La solución , en general, exige(Decisiones de Dirección) actuaciones locales (a nivel de unidad)

Si solo hay causas comunes Si hay causas especialesel proceso está bajo control el proceso está fuera de control

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Es importante resaltar algunas de las características que debe cumplir un objetivo, yaque resulta importante a la hora de fijarlo y de ser asumido por cualquier persona ounidad, y que son:

• Que se pueda cuantificar• Plazo en que debe obtenerse• Criterio de medida claro• Aceptado por quien tiene que conseguirlo

Y si hablamos de indicadores, estos también deben presentar entre otras las siguientescaracterísticas:

• Que sea reflejo de la situación• Se obtenga fácilmente• En condiciones normales tenga poca fluctuación• Esté definida su periodicidad• Esté definido el procedimiento de obtención



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Es muy importante la elección de los indicadores adecuados, ya que la medida es fun-damental para entender el proceso, sí no se entiende no se controla y si no se contro-la no se mejora. Si esto delata la importancia del indicador no menos importante es laselección del punto de control, es decir el momento y lugar para la medida ya que debeser tal que no falsee la información que se quiere obtener ni interrumpa el proceso.

En cualquier caso no hay que obsesionarse con tener el mejor indicador sino con tenerun indicador que pueda obtener de forma simple y de bajo coste y que me dé informa-ción no solo datos y tampoco hay que obsesionarse con obtenerlo permanentementesino con la periodicidad máxima válida para nuestros intereses. No hay que ser dogmá-ticos y aplicar sentido común y realismo.

La importancia de un indicador radica en la información que proporciona y esta vendrásoportada por datos, en base a ello resulta tanto más importante planificar bien la reco-gida de datos cuanto mayor sea su volumen, importante sea la información a obtenero cuanto más costoso sea.



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La recogida de datos es fundamental a la hora de adquirir información relevante quenos permita sentar las bases necesarias para realizar una actividad de mejora con cier-tas garantías. No hay que confundir datos con información, datos son hechos ocurri-dos expresados por variables o atributos, información es la respuesta a preguntas basa-das “usualmente en datos”.

Hay que seleccionar los datos a obtener en función de la información requerida, sien-do por tanto necesario cuestionarse:

• ¿Para qué queremos los datos?

• ¿Qué preguntas queremos contestar?

• ¿Dónde hay que obtener los datos?

• ¿Quién?

• ¿Como hay que obtenerlos?

• ¿Hay que clasificarlos?

• ¿Para cuando los queremos?

• ¿Durante cuanto tiempo hay que obtenerlos?

• ¿Como se van a utilizar?

Con todas estas preguntas contestadas, se hace una selección de los datos necesarios,se planifica su recogida, se obtienen, analizan e interpretan

Ahora bien para que el proceso de obtención de datos sea lo más eficiente posible esconveniente:

• Explicar bien a todas las personas que participan por qué y para qué se desean losdatos

• Tener claro que herramientas se va a utilizar para su proceso

• Los datos por variables son preferibles a los de atributos, pero son más costosos deobtener por lo que hay que considerarlo

• Hay que intentar evitar el repetir la recogida de datos, bien por que estén incom-pletos o porque no respondan a la pregunta a contestar



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• Hay que hacer mínima la interferencia entre la recogida de datos y el proceso encuestión. Es muy importante la elección adecuada del punto de control

• Hay que procurar evitar los sesgos o tendencias en la recogida de datos

• Hay que planificar la recogida de datos y formar en caso necesario

• Suele ser preferible realizar una experiencia piloto

Los datos usualmente servirán de base para adoptar medidas y decisiones y se puedenclasificar en cuatro grandes grupos:

• Datos para ayudar a comprender la situación real

• Datos para el análisis

• Datos para el control de procesos

• Datos de regulación

• Datos para aceptación o rechazo

Hay que recordar siempre que los datos deben servir como base de acción y acostum-brarse a encarar los problemas tomando los datos como base y respetando la realidadque ponen de manifiesto

ORIENTACIÓN DE PROCESOS

En una empresa se realizan muchos y variados procesos, que se han de optimizar. Paraello es necesario orientar todas nuestras actividades en la dirección de la satisfaccióndel cliente externo de manera que si todos formamos parte de una cadena cliente-pro-veedor, donde por un lado somos clientes de otra unidad o persona de nuestra empre-sa que nos entrega el resultado de su trabajo para que a su vez nosotros hagamos el



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nuestro y se lo entreguemos a nuestro cliente, todas las actuaciones a realizar dentrode la cadena, es decir por todos, estén dirigidas hacia la satisfacción de las necesida-des del cliente externo

No solamente las actividades deben estar encaminadas a la satisfacción del cliente almínimo coste sino también, y muy importante, los objetivos a cumplir por los diversosintegrantes de la cadena deben ser coherentes con el fin que se persigue

Esta orientación se consigue mediante:

• La negociación entre cliente y proveedor interno, en la que se acuerdan la calidad,plazo, tiempo, manera... en que debe ser entregado el producto o servicio

• La formalización, es decir la documentación del acuerdo

• El seguimiento del acuerdo mediante el uso de los indicadores adecuados

• La vuelta a empezar, por que al igual que en el mercado actual las necesidades yexigencias del cliente varían, nosotros debemos ir variando las nuestras, como pro-veedores y clientes internos, con el fin no solo de poder seguirlas sino de estar máscerca de las requeridas por el cliente externo. Es decir hay que renegociar conti-nuamente con la premisa de que el acuerdo final adoptado debe estar más cercade la posición del cliente.

Todo esto va obligándonos a todos como integrantes de la empresa a ir realizando úni-camente las actividades que de alguna forma se reflejan en el la satisfacción de losrequerimientos del cliente externo, eliminando aquellas que realmente no tenían senti-



El cliente externo orienta el sentidode las relaciones internas

PROVEEDOREXTERNO

PROVEEDOREXTERNO

C P

C P

C P CLIENTE EXTERNO

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do hacerse y modificando otras en aras a conseguir una optimización de los recursos yunos resultados más acordes con las necesidades manifestadas por nuestro clienteinterno, de manera tal que se consigue una orientación de todas nuestras actuacioneshacia el cliente externo.

Con esto evitamos lo que se denomina pérdida de calidad en la interfases y una opti-mización de todas las actividades a realizar

MEJORA DE PROCESOS

Si el control y gobierno de los procesos es fundamental a la hora de garantizar un pro-ducto o servicio con unas determinadas características, a la hora de asegurar la super-vivencia de la empresa es necesario lograr una mejora de los procesos basada princi-palmente en mejora gradual y, realizando cuando se estime necesario o convenienteinnovación o mejora drástica.

“El que no mejora empeora”



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En cuanto a la mejora gradual, hay que instaurar la cultura del poquito a poco, sin pri-sas, sin pausas, procurando involucrar a todos, introducir la pequeña mejora continua-da que presenta grandes ventajas a largo plazo y ningún inconveniente ya que no con-sume recursos ni introduce riesgos.

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Ahora bien este tipo de pequeña mejora continuada por si sola no es suficiente y perió-dicamente es necesario introducir grandes mejoras que constituyan un salto cualitati-vo y cuantitativo importante, hablamos ya de mejora drástica la cual presenta la carac-terística de consumir grandes recursos y suponer siempre un riesgo importante.

Para la introducción de mejoras en los procesos se utilizan muchas y variadas herramien-t a s, algunas muy simples y otras no tanto, encontrándose entre ellas las siguientes.

• Ciclo PDCA

• Las 5S

• Histogramas

• Listas de chequeo

• Diagrama de Pareto

• Tormenta de Ideas

• Diagramas de causa-efecto

• Diagrama de análisis del proceso

• Diagrama de concentración

• Análisis del campo de fuerzas

• Análisis de problemas potenciales

• Outsourcing

• Benchmarking

• Reingeniería de Procesos...

Para cada situación y caso habrá una herramienta más adecuada que otra, y en cual-quier caso lo que sí hay que contemplar en el mundo actual en que nos encontramoses la incorporación de las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicaciones a laempresa por la importante mejora de productividad que suelen introducir, sin embargoello hay que hacerlo con TINO, PRUDENCIA Y SENTIDO COMUN.



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Los Cómos. La adhesión de las personas 93

LOS CÓMOS. LA ADHESIÓN DE LAS PERSONAS

No podeis crear el futuro

utilizando viejas estrategias

Gary Hamel

¿Por qué, las personas?

2.4.2Personas 21/10/04 11:00 Página 93

INTRODUCCIÓN

Si por algo se caracteriza nuestra sociedad actual, es por estar inmersa en un cambio per-manente, es verdad que el cambio ha existido siempre, pero lo que diferencia nuestraépoca actual de otras, es un cambio tintado por dos elementos claramente diferenciados

La Velocidad

La Multidireccionalidad

94 Gonzalo Ezquerra


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La empresa, desde luego, no es ajena a esta situación y las transformaciones se suce-den una tras a otra a velocidad de vértigo, algunas de las cuales están modificando sus-tancialmente la forma de hacer negocio y de enfrentarse a los retos.



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96 Gonzalo Ezquerra


2.4.2Personas 21/10/04 11:00 Página 96

* Transformaciones de los puestos de trabajo en cuanto a su modificaciónconcepción y desarrollo. Las modificaciones habidas en el mercado y la competencia,han obligado a las empresas a nuevas formas de organización, que a su vez ha inci-dido sobre la estructura ocupacional del mercado laboral

* Los cambios en las ofertas laborales de los diferentes sectores (primario,secundario, terciario) y en la propia estructura ocupacional (supraespecialización,muerte de profesiones tradicionales / artesanales,...).

* Los cambios jurídico-legales como consecuencia de la incorporación a mode-los económicos y sociales supranacionales.

* La globalización de los mercados y de la economía, han modificado lasreglas del juego empresarial, la competencia se encuentra a miles de kilómetros y esuna perfecta desconocida, lo que obliga a las empresas a adoptar nuevos valores yformas de producción (Cultura de Calidad, Modos de Producción “Just in time”).

Ante esta situación no queda otro remedio que cambiar nuestro tradicional modo deentender el negocio

Cambiar si, ¿pero hacia dónde?



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Uno de los aspectos que más modificación ha sufrido en nuestra época actual, ha sidola posición que ocupa el cliente. El cliente se ha convertido en el centro de todas nues-tras actividades y debe ser el punto de referencia de nuestros cambios empresariales,¿para que establecer cambios que no son valorados o no repercuten en los clientes?. Nodebemos olvidar, que en el interior de nuestra empresa sólo hay gastos, que los bene-ficios están en el exterior, en los clientes, y es hacia ellos hacia quienes debemos dirigirnuestros esfuerzos.

98 Gonzalo Ezquerra


2.4.2Personas 21/10/04 11:00 Página 98

Por otro lado, la competencia cada vez es más feroz, lo que nos obliga a establecerestrategias de diferenciación claras, respecto de nuestros competidores. Y en este sen-tido existen tres posibilidades

1. Diferenciarnos de la competencia en base a innovación permanente de nuestrosproductos, aunque este procedimiento es posiblemente muy costoso

2. Podemos diferenciarnos de los demás por precio. Ello produce una merma conside-rable en nuestra cuenta de resultados, en cambio se gana cuota de mercado, pero alargo plazo no produce la fidelidad de los clientes y se produce una rotación permanen-te de los mismos, con los riesgos que ello conlleva.



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Ambos casos tienen el inconveniente de que en mercados maduros tanto los productoscomo los precios se hacen muy homogéneos y permiten pocas posibilidades de manio-bra.

3. La única ventaja sostenible a largo plazo es buscar la diferenciación por la calidadde servicio y una atención especial al cliente. Y es que los clientes no “compran tala-dros, compran agujeros”

Este nuevo enfoque del negocio hace que debamos cambiar algunas de nuestras creen-cias empresariales, que nos han sido de utilidad en otro tiempo pero, que hoy no sonrentables.

Se hace necesario, antes de nada, realizar un cambio personal. Ante los nuevos proble-mas que nos acucian no podemos tratar de solucionarlos con esquemas de pensamien-to antiguos

El empresario para sobrevivir ha tenido la obligación de adaptarse a los cambios produ-cidos en su entorno y en los mercados, y ha contado para ello con recursos fundamen-talmente financieros, sin embargo la velocidad a la cual se produce la evolución actualhace inviable seguir invirtiendo permanentemente al ritmo que las transformaciones seproducen, dado que los recursos de que dispone no son infinitos. Para hacer frente alos cambios debe contar con recursos inagotables, permanentes, y siempre dispuestospara la acción, estos recursos sólo los encontrará en las personas, en su capacidad deinnovación, en su conocimiento y saber hacer y en su creatividad. No obstante hacerque las personas pongan a disposición de la empresa esas capacidades, no es tarea fácil.

A los trabajadores podemos ordenarles que realicen tal o cual tarea, que produzcan a unritmo determinado, que realicen su trabajo siguiendo un procedimiento, sin embargo elfruto de su inteligencia sólo lo pondrán a disposición de la empresa, cuando crean en elproyecto empresarial al que se han sumado, cuando su trabajo les interese más allá deuna simple obligación contractual, en definitiva lo harán sólo cuando quieran hacerlo.

Esta nueva situación exige un comportamiento diferente en la dirección de personas,nos encontramos ahora, que necesitamos a los trabajadores, no para que hagan, sinoademás para que nos ofrezcan sus ideas, su conocimiento, su ilusión y sus sugerencias.Y para ello debemos lograr su adhesión incondicional a nuestro proyecto empresarial.

100 Gonzalo Ezquerra


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“Sólo la adhesión de las personasa nuestro proyecto empresarial,garantiza ventajas competitivas

sostenidas a largo plazo”

Cambiar si, pero¿cómo?

El primer paso pues, es aceptar que necesitamos cambiar. El segundo será averiguar ladirección de nuestro cambio, hacia dónde debemos dirigir nuestros esfuerzo, y el terce-ro es saber como tenemos que afrontar el cambio deseado.



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1. UN CAMBIO PERSONAL

El nuevo estilo de dirección exige hacer las cosas de forma distinta, y en primer lugarexige replantearse el concepto que tenemos de las personas.

En este sentido Douglas McGregor, psicólogo americano, planteo una doble concepciónde las personas que condicionaría el estilo directivo. Concepción a la que denominóTeoría X, y Teoría Y.



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La llamada “Teoría X” establecía que las personas :

• Son vagas por naturaleza y prefieren no hacer nada

• Sólo trabajan por dinero, por temor al despido o a sanciones

• Quieren depender de otras personas

• Quieren ser dirigidas por otras, no quieren pensar por su cuenta

• Necesitan supervisores

• Se resisten naturalmente al cambio

Mientras que la “Teoría Y” sostenía que las personas

• Se esfuerzan en el trabajo de forma natural, de la misma forma que en el juegoo en el descanso. Depende de las condiciones

• Son capaces de autocontrolarse

• Pueden satisfacer sus necesidades sin que ello sea incompatible con alcan-zar los objetivos de la organización

• Son capaces de asumir y buscar responsabilidades

Está claramente demostrado de qué manera nuestras creencias personales influyen enlos resultado que obtenemos. De tal manera que lo que creemos condiciona lo quepodemos hacer, es vidente que esto ultimo enmarca lo que realmente hacemos, y endefinitiva lo que obtenemos. En otras palabras: Si nuestra idea esencial de los trabaja-dores coincide con los principios de la “Teoría X” por ejemplo, estableceremos en nues-



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tra empresa una serie de controles y normas que impidan que la personas se “nos des-manden”. El resultado lógico, será que las personas tenderán naturalmente a burlar loscontroles, se resistirán al esfuerzo, y ello evidentemente, nos afirmará aún más en nues-tro convencimiento, cerrando así el círculo

Ahora bien si realmente estamos convencidos de los principios de la “Teoría Y”, nues-tra organización de la empresa será esencialmente distinta. Y seguramente los resulta-do también lo serán, y es más que probable que nos encontremos con personas intere-sadas en trabajar, que quieran progresar conjuntamente con su empresa, y que en granmedida, estén dispuestos a aportar su esfuerzo físico y mental.

Aquí mejor que en ningún otro sitio se hace realidad la máxima de Goethe

“Tratad a un hombre como es, y siempreseguirá igual; tratadle como puede ycomo debería ser, y se convertirá en lapersona que puede y debería ser”

Goethe



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2. GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LAS PERSONAS

La planificación de las actividades relacionadas con las personas se deriva de la estra-tegia de la empresa, y por lo tanto ha de estar integrada en el Plan Estratégico de laempresa, de manera que cualquier actividad que contemple la mejora empresarial, debequedar reflejada en la planificación que de los recursos humanos se haga.

Toda buena planificación de recursos humanos debe comenzarse por definir las carac-terísticas que debe tener el personal de nuevo ingreso: que formación inicial debentener, cuáles han de ser sus competencias básicas, como se les acogerá en la empresacuando se incorporen, cual será la formación inicial que se les dará al ingreso.Inmediatamente después se deberá establecer cuales serán los sistemas de retribucióna emplear, fijos, fijo más variables. El tipo de contratación deberá ser otro aspecto atener en cuenta

Una vez aclarados estos aspectos deberemos tener en cuenta el proceso de Selecciónmás adecuado a los fines de la empresa.

Una adecuada planificación no debe olvidar bajo qué condiciones se va a realizar el pro-ceso de promoción interna.

3. IMPLICAR A LAS PERSONAS CON LOS OBJETIVOS

(Lograr espíritu de empresa o de equipo)



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La importancia del trabajo en equipo nadie la pone en duda, todos estamos de acuerdoen que el trabajo en equipo es mucho más eficaz que el trabajo de las parte por sepa-rado, pero nosotros vamos un paso más allá, crear espíritu de empresa supone integrarlas necesidades individuales con las necesidades de la empresa, lograr que los objetivosde la empresa se alcance a través del logro de los objetivos individuales, lograr que lasmetas de la empresa sean consideradas como propias .



Si nos fijamos en la formaciónque presentan los gansoscuando emprenden su tareade migración,podemos observarque ésta tieneforma de “V”,y ello no se hacede forma casual,sino que obedece a algunos principios de eficacia fundamentales para la super-vivencia del grupo, y de los que podemos extraer algunas ideas de gran utilidadpara la gestión de equipos.

1 El batir de las alas del primer ganso ejerce un efecto de sostenimiento para elsiguiente. Volando así el grupo entero consigue volar un 71% más de lo quevolaría aisladamente.Podemos concluir que cuando las personas compartimos una dirección y unobjetivo común alcanzamos la meta de forma más rápida y con mayor facili-dad.

2 Cuando un ganso abandona la formación siente la resistencia que le ofrece elaire.Y es que dentro del grupo encontramos la seguridad que los demás miembrosnos ofrecen cuando compartimos con ellos un objetivo común.

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3 Cuando el ganso que lidera el grupo se cansa otro lo remplaza, colocándoseéste al final de la formación.Los resultados son mejores cuando conseguimos el apoyo de los otros y com-partimos con ellos el trabajo, el esfuerzo, los problemas y las dificultades.

4 Los gansos de atrás animan a los de delante para que mantengan la velocidademitiendo graznidos.El reconocimiento de los esfuerzos es el motivador más potente para cualquieractividad.

5 Cuando un miembro del grupo enferma, deja el grupo y con otros dos gansosdescansa hasta recuperarse, para luego, los tres, incorporarse a otra formaciónhasta encontrar su grupo.La solidaridad del grupo mejora la eficacia.

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Lograr esto, es más complejo que convocar una serie de reuniones más o menos parti-cipativas, pues los grupos de trabajo pasan por etapas muy complejas en las que aspec-tos poco tangibles como la comunicación, los sentimientos individuales, la motivaciónetc, cobran una papel protagonista, por lo que será imprescindible cuidar cada unoestos aspectos a través de políticas de comportamiento muy especificas. A través deactuaciones que contemplen el:

* Respeto a las personas

* Estar a la escucha

* Motivar y dar confianza

* Tomar Decisiones por consenso

* Gestión compartida

* Delegar autoridad y responsabilidad

* Cuidar el clima laboral.

4. CREAR CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE RESPONSABLE Y COLABORADOR

El hombre, es por definición un ser comunicativo, y esa necesidad la ha expresado a tra-vés de la historia de diversos modos: el lenguaje, la danza, la pintura o la escritura, sonlos mas destacados. Si la comunicación desaparece el grupo deja de existir como tal, deahí su importancia para alcanzar un espíritu de equipo adecuado.

La comunicación consiste en cualquier comportamiento que tenga como objeto susci-tar una respuesta o comportamiento específico por parte de otro o de “otros”

Todo lo que ocurre en una empresa debe ser entendido en términos de comunicación,pues permite la relación con los dem*s, permite aprender a trabajar, permite transmitirla cultura de la empresa, ejercer el liderazgo etc... Si esta falla el clima laboral, la moti-vación y el rendimiento caerán de forma espectacular.

Establecer un nivel de comunicación adecuado entre el jefe y sus colaboradores requie-



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re de una cierta sensibilidad personal, además de un clima de trabajo adecuado.

Es necesario, además fijar los contenidos del proceso de comunicación, es decir que seva a comunicar, tanto por parte de la empresa como por parte del trabajador, comoorientación detallamos algunos contenidos que debe tener el plan de comunicación:

Por parte de la empresa:

• Información económica y social relevante

• La política y la cultura empresarial

• Los objetivos individuales y colectivos

• Los resultados obtenidos (éxitos y fracasos) en relación con la competencia

• Expectativas futuras de la empresa

• Responsabilidad y función individual

Por parte del trabajador:

• Necesidades e intereses individuales

• Sugerencias y propuestas de mejora

• Informes sobre la marcha del trabajo

• Quejas y desavenencias

Ello requiere indudablemente, del establecimiento de canales adecuados a través de loscuales se establezca el proceso de forma fluida.

Es esfuerzo vale la pena, pues con ello conseguiremos

• Crear un ambiente laboral de credibilidad, confianza y transparencia

• Desarrollar el deseo de integración en la empresa

• Favorecer la motivación de progresar juntos.

• Despertar el deseo de integrar los objetivos individuales y los de la empresa

• Una cultura de transparencia que dará mayor credibilidad a la empresa.



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5. EVALUAR LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

Todas las personas involucradas en la empresa, de una forma u otra, establecen unosparámetros válidos para evaluar el rendimiento de los trabajadores, sin embargo cuan-do esto se realiza de manera anárquica, las presiones del momento, los últimos acon-tecimientos (éxitos o fracasos del trabajador), la simpatía o antipatía personal, los dife-rentes criterios utilizados en diferentes momentos o por diferentes personas, así comootros elementos poco controlados, pueden modificar el resultado final de la evaluación.Y en consecuencia las conclusiones de la evaluación se distorsionarán creando una sen-sación de injusticia que terminará con cualquier intento de implicación personal.

Por lo tanto se hace necesarios establecer un procedimiento de evaluación que

• Mida sólo lo que es importante para alcanzar los objetivos de laempresa

• Sea coherente entre evaluación y objetivos

• Sea conocido por el trabajador

• Sea objetiva y fundamentada

• Contemple la participación de los trabajadores a la hora de definir lasactividades a medir

Es evidente que el objetivo final de la evaluación debe ser el reconocimiento, reconoci-miento que no siempre debe estar ligado a la retribución, ni tan siquiera a la compen-sación económica, ya que estos sólo pueden expresarse una o dos veces al año, y ade-más la empresa no dispone de recursos ilimitado que le permita hacer frente a lasdemandas cada vez mayores que se produce.

El reconocimiento no ligado a percepciones económicas, no sólo es posible sino queademás se dibuja como muy eficaz, no olvidemos que los seres humanos , además delas necesidades básicas, tiene otras a las que atender y que son igualmente potentes ymotivadoras de comportamientos adecuados.



Requisitos

previos

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Cada empresa, en función de su cultura, sus especificidades y también, en función delas características individuales de las personas que la componen elegirá los elementosutilizar, desde un escrito de felicitación, hasta una plaza de aparcamiento privilegiada,el abanico de posibilidades es numeroso.



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6. POSIBILITAR EL DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL: FACILITAR LA FORMACIÓN



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Para evitar la formación se han utilizado muchas disculpas, que es cara, que formas ala gente y luego se va a la competencia, que no sirve de mucho. Desmontar tanta dis-culpa no requiere demasiado esfuerzo: Si la formación es cara, pruebe con la ignoran-cia. Si es frustrante que se vayan a la competencia, ¿es mejor no formarles y que se que-den con nosotros?.

Es verdad que también que los defensores, le han atribuido demasiadas virtudes,pero...”lo que la naturaleza no da, Salamanca no presta”, es decir, cuide sus procesos deselección, elija apersonas adecuadas y la formación será mucho más rentable.

Además se ha considerado sólo formación aquella que se realiza mediante cursos demás o menos calidad, es decir se suele seguir una política de la formación como acon-tecimiento, sin embargo la formación debe ser un proceso continuado, que debeimpregnar todas las actividades de la empresa, los que saben enseñan a los que nosaben, dar responsabilidades, dejar que se asuman riesgos controlados, también es unamanera de hacer formación, a veces más eficaz que la de asistir a un curso.

Otro de los graves problemas con los que se ha encontrado la empresa en lo relativo ala formación ha sido el de no evaluar el resultado de la formación. Después de asistir aun curso, ¿ha servido de algo?, ¿se ha incorporado al trabajo algo de lo aprendido?, ¿enqué medida se ha rentabilizado la inversión en formación que hemos hechos?. Es nece-sario buscar indicadores de que la formación recibida, ha revertido en la empresa, de locontrario estaremos tirando tiempo y dinero.



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7. ESTIMULAR A LAS PERSONAS A CONSEGUIR ACTUACIONES EFICACES (MOTIVACIÓN)

La motivación es el resultado final un proceso, es un proceso continuo, fruto de unaserie de actuaciones tangibles e intangibles, que hace que los trabajadores obtengan uncierto grado de satisfacción con la realización de su trabajo.



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Si bien es deseable tener en nuestra empresa personal altamente motivado, no esmenos cierto que requiere de una preparación especial de los jefes, puesto que dirigirpersonas motivadas es más difícil que dirigir personas con bajo nivel de motivación, yello porque una persona motivada trabaja por que quieren trabajar, tiene opinión pro-pia y es autónoma en su comportamientos. Aunque está claro que el esfuerzo merecela pena, pues los resultados son incomparables con los obtenidos en circunstancias dedesmotivación.

Herzberg se dedicó a investigar sobre los factores que eran determinantes a la hora deprovocar satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Concluyó su investigación con ladescripción de dos tipos de factores.



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Factores higiénicos: aquellos factores que estando presentes no provocaban satis-facción ni insatisfacción. Hacen referencia a aspectos externos al trabajo.

Factores motivadores: aquellos cuya presencia provocaba satisfacción. Estoshacen referencia al trabajo en sí.

Como resultado de sus investigaciones Llegó a la conclusión de que el propio trabajoera el más potente de los motivados y acuñó el término “enriquecimiento del trabajo”para hacer referencia al proceso por el que se hace más atractivo, más motivador, elcontenido de un trabajo. Este enriquecimiento puede ser realizado en dos dimensiones:

• Horizontal trata de incorporar más tareas al puesto para hacerlo menos monóto-no o facilitar la comprensión de las tareas en su globalidad.

• Vertical. Dando mayores niveles de autonomía, autoridad y responsabilidad.

Principios de enriquecimiento vertical:

A. Eliminación de algunos controles manteniendo la responsabilidad personal

B. Aumento de la responsabilidad individual por el propio trabajo

C. Asignación a la persona de una unidad natural y realización completa de trabajo(módulo, división, área, etc. ).

D. Concesión al trabajador de una mayor autoridad en su actividad; libertad de tra-bajo y reconocimiento

E. Confección de informes periódicos a disposición inmediata del propio trabajador,no del jefe

F. Introducción de tareas nuevas y más difíciles no realizadas previamente

G. Asignación de tareas especificas o especializadas permitiéndoles convertirse enexpertos.



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Los Cómos. El Empresario 117

LOS CÓMOS. EL EMPRESARIO

La estrategia se expresa

antes y fuera

del lugar del combate

Castex

EL EMPRESARIO

El primero que definió y desarrolló el concepto de empresario como sujeto económicodistinto del capitalista fue el economista francés Jean-Baptiste SAY(1767-1832), el cualconsideraba al empresario como el principal agente de la producción y le asignaba unaposición definitiva en el esquema del proceso económico.

Pensamos que este concepto sigue teniendo plena vigencia en la actualidad, tanto por quese refiere a la persona del empresario como a la función empresarial que desempeña.

La definición sería la siguiente:

El sujeto económico encargado de realizar la combinación delos factores de producción para producir un determinado pro-ducto o servicio, indicando que es él quien aplica y aprovechalas investigaciones del científico; quien juzga las necesidades y,sobre todo, los medios para satisfacerlas; quien compara elobjetivo con los medios ..”

También fue SAY el primero en referirse a las cualidades que debe reunir un empresa-rio “Hay que considerar que no se trata sólo de cualidades morales, que generalmentese olvidan. Además del conocimiento de su arte es necesario capacidad de juicio, cons-tancia y un cierto conocimiento de las personas”. SAY explica, además, las razones por

2.4.3y4EmpresarioyMejora 21/10/04 11:01 Página 117

las cuales hay escasez de empresarios (no hay que olvidar que vivió a finales del sigloXVII y XIX) y señala que se debe a dos causas:

a porque las cualidades que tiene que reunir un empresario como persona sonmenos comunes que aquéllas que son necesarias a un hombre para seguir servil-mente a las órdenes de otro y

b porque el empresario corre con todos los riesgos de la producción.

Es notorio, aunque paradójico, que la imagen del empresario y de la función empresarialen una sociedad industrial basada en la libre empresa ha sido negativa, hasta hace poco.

Schmolders en una investigación en varios países occidentales llega a la conclusión, en1971, que la imagen del empresario es más bien negativa y que se vuelve más “turbia”a medida que nos alejamos del ciudadano medio y nos aproximamos a los grupos líde-res de opinión, empezando por profesores y docentes de todos los niveles hasta inte-lectuales de todas las tendencias.

Sólo en los últimos años, por muchas razones que no podemos desarrollar aquí, perofundamentalmente por la creciente y prolongada tasa de paro, la sociedad ha empeza-do a darse cuenta de que existen los empresarios, hombres o mujeres que crean empre-sas, puestos de trabajo y riqueza, distintos del capitalista, hombres que, como dijo SAYreúnen cualidades que son menos comunes que las que son necesarias para trabajar porcuenta ajena; hombres o mujeres, a los cuales se les reconoce ya, por fin, su funciónsocioeconómica, su iniciativa y creatividad, su espíritu emprendedor y de riesgo, suvalor y su aportación a la sociedad y que, de pronto, los gobiernos, partidos y adminis-traciones, de todo signo y nivel, quieren promover y ayudar. Pero parece como si paraalgunos, concretamente para aquéllos para los que hasta ayer los empresarios eranreprobables y los responsables de todos los males, les resultara hoy más cómodo hablarde promover y ayudar a los “emprendedores” en lugar de los “empresarios”.

¿O quizás piensan los neófitos en este campo que la labor de las personas que se deci-den a crear una empresa en la actualidad y la función socioeconómica que con ellocumplen en la sociedad son distintas de las del empresario en el pasado? Craso error.

Tan empresarios, en el sentido más cabal del término, fueron en su día Siemens,Mannesman, Ford o Honda como los españoles Areces (El Corte Inglés), Carulla (agroa-

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limentación), Puig (perfumes), Ricardo Leal (bisutería), Cayetano López (ingeniería),Julián Cuéllar (pizarras) o Sigifredo Ortega (publicidad), los de la era de la informáticatales como Hewlett, Packard, Gates, Jobs o Wozniak y tantos otros.

Como señala Veciana (1997) llamemos a las cosas por su nombre, a los que crean empresasy están al frente de ellas, denominémoslos como empresarios y dejémonos de eufemismos.

LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Probablemente es la palabra de que más uso y abuso se hace en el mundo de los nego-cios. Tenemos estrategias para todo: desde la publicidad hasta la logística, desde losrecursos humanos hasta la ingeniería de la conservación de museos.

Se puede resumir de la siguiente forma la estrategia:

Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen quemantener, por diferenciación, una ventaja singular sobre todoslos demás. La esencia de la estrategia empresarial a largo plazoes el manejo de dicha diferenciación

(Bruce Henderson, BCG)

LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

No hay estrategia empresarial , por muy brillante que sea, que pueda llegar a producirfruto, a no ser que se disponga in situ del apoyo táctico para su puesta en práctica. Unade las primeras y principales decisiones tácticas que tiene que tomar un director deempresa es la de cómo se medirá el rendimiento: por individuo, por equipo, unidadestratégica de negocio, grupo y empresa.

Si se trabaja sólo con las medidas relacionadas con la rentabilidad a corto plazo se dete-rioraría el rendimiento a largo plazo. Juzgar la actualización solamente sobre la base delos beneficios a corto plazo obliga a desentenderse de las inversiones, la innovación, loscambios, necesarios para alcanzar las metas estratégicas a largo plazo.




ROMPER LAS LIMITACIONES

Hoy en día hay muchas empresas que buscan el crecimiento. ¿Cómo y dónde lo debenbuscar? Una forma muy eficaz de crecer es por medio de innovaciones que rompan laslimitaciones fundamentales de un negocio. Cuando una empresa consigue romper unalimitación, libera un enorme valor que hasta entonces estaba atrapado. El resultadopuede consistir en el crecimiento por liberación.

Estas limitaciones son concesiones exigidas a los consumidores por la mayoría de lasempresas de un sector. Se producen cuando el sector impone sus propias trabas opera-tivas a los clientes. Por lo general, los clientes aceptan este tipo de limitaciones, tomán-dolas como propias del negocio: limitaciones inevitables que no queda más remedioque soportar.

La idea de romper limitaciones puede ser un principio organizativo útil para centrar elcrecimiento a toda una empresa. Proporciona una manera sistemática de ir en búsque-da de oportunidades de crecimiento que sean ampliaciones lógicas de la actividad deuna empresa.

EL SEÑUELO DEL CRECIMIENTO

Todos necesitamos progresar, tener éxito, ir en busca de una meta más importante. Sinembargo, cuanto más éxito tenemos, más difícil nos resulta hallar respuesta a la pre-gunta ¿y ahora qué?

Los beneficios y la rentabilidad de la inversión son los indicadores de éxitos pasados.Una cartera de posiciones competitivas fuertes y ventajosas que se traduzca en unosbuenos resultados económicos es la base del éxito presente ¿qué señales tenemos deque se repetirá el éxito?

El signo más visible de éxito futuro es el crecimiento del mercado. Las oportunidadesson claras y la única pregunta es si se puede ganar -y mantener-ventaja competitiva.Por esta razón, tanto los directores como los accionistas buscan mercados en fase decrecimiento. Pero como ya sabemos, son pocos los competidores que acaba ganando, ylos mercados en fase de crecimiento puro no son la regla, sino la excepción, en las eco-nomías maduras.




Por ello, parece que el éxito sostenido resulta más fácil para las empresas que están engrandes mercados en fase de crecimiento. Pero todos nosotros necesitamos progresar,no solamente quienes estén en mercados en fase de crecimiento. Tenemos que lograrventaja, administrarla y aumentarla. Cuando hayamos hecho esto una vez, tenemos quevolverlo a hacer. Pero para ello no hace falta organizar un asalto con todos los medios amercados nuevos (/ni mercados de alta tecnología con la que no estemos familiarizados).

Un estudio reciente de las 500 empresas norteamericanas no cotizadas en bolsa y quemás han crecido nos proporciona una visión espectacular. Todas habían alcanzado uncrecimiento del 50% anual por lo menos desde 1978. Sólo 7 se dedican a la alta tecno-logía. 24 son empresas maduras, que van desde la fabricación de calzado y la agricul-tura hasta los servicios financieros. Están innovando no en los negocios que practican,sino en la forma de practicarlos.

EL ÉXITO EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS

El éxito empresarial se puede definir como el logro de los objetivos




¿Por qué unas empresas fracasany otras tienen éxito?

CREACIÓN DE EMPRESAS

Un aspecto interno, las capacidades, y otro externo, el entorno, condicionan los facto-res de éxito en la creación de empresas

1 Mercado - Oportunidad2 Recursos3 Estrategia4 Empresario




1 MERCADO-OPORTUNIDAD

Las oportunidades surgende las necesidades existentes en cada nicho de mercado

En el mercado cabe distinguir:

PRODUCTO

O SERVICIO

ESTRUCTURA

DEL SECTOR

INDUSTRIAL



Homogeneidad o heterogeneidad del Producto

Importancia respecto a necesidades de compra

Frecuencia de compra

Etapa de evolución de la industria

Estructura competitiva de la industria

Las barreras de entrada


2 RECURSOS

Recursos y capacidades

Nuevas orientaciones en la función directiva

• entorno• internacional• acción• personas• valores éticos• innovación• calidad• costes y productividad• flexibilidad• retroalimentación permanente



MATERIAS PRIMASEQUIPO DIRECTIVO

RECURSOS FINANCIEROSTECNOLOGÍA

INFORMACIÓN

FUNCIÓN DIRECTIVA

RECURSOS HUMANOS

CAPACIDAD DE COMPRACOMUNICACIÓN

NEGOCIACIÓNLIDERAZGO

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

COORDINACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

INFORMACIÓNCONTACTOS

EFICACIA YCOMPETITIVIDAD

PROFESIONALIZACIÓN

ACTITUDES APTITUDES

NUEVASORIENTACIONES


3 ESTRATEGIA




4 EMPRESARIO

Capacidades estratégicas

• Análisis, identificación, selección y explotaciónde oportunidades en el entorno

• Formular la misión y estrategia de laempresa para el aprovechamiento de lasoportunidades detectadas

Capacidades directivas

• Buscar y recoger información

• Ambición y pasión

• Tomar decisiones en la ambigüedad y enla incertidumbre

• Espíritu de riesgo o propensión a asumirriesgos

• Energía y capacidad de aguante

• Capacidad de establecer relaciones

• Comunicación y negociación

• Liderazgo

• Aprender de la experiencia

• Vivir de forma proactiva

• Desarrollo de equipos

• Disfrutar del recorrido




El resumen de todo lo expuesto queda recogido en el siguiente gráfico:

Empresas Gacela en Extremadura(Cuadros extraídos del libro del profesor D. Ricardo Hernández Mogollón)




LA MEJORA CONTINUA

El Kaizen es la estrategia del cambio.

• Kai significa cambio

• Zen significa bueno, hacia lo mejor

• Kaizen significa mejora continua

El Kaizen se compone de tres elementos principales:

a Los conceptos, que representan la forma de pensar

b Los sistemas, que representan la forma de trabajar y

c Los útiles o herramientas, la forma de resolver los problemas.

Por lo tanto, el Kaizen es un proceso continuo de solución de problemas y de mejora:

1 Es una estrategia orientada hacia el cliente, que busca la satisfacción del cliente.

2 Concierne a la gente y la cultura de la organización

3 En el Kaizen los directivos deben jugar su papel de líder e implicarse.

4 En el centro de todo se encuentra el CCP, probablemente las palabras máscorrientes que puedan existir en Japón: Calidad, Costos y Plazos.





Jornadas de métodos complementarios 131

JORNADAS DE MÉTODOS COMPLEMENTARIOS

Como complemento de los temas elaborados y desarrollados en las jornadas de talleresy ponencias sobre Resultados, Costes, Clientes, Procesos, Personas, Empresario y MejoraContinua, se celebraron las siguientes jornadas:

• Jornada de Planes de Progreso.

• Jornada de Puertas Abiertas.

• Jornada de Acciones Colectivas.

• Jornada sobre Organismos de Apoyo, Normalización y Certificación.

JORNADA DE PLANES DE PROGRESO

La jornada fue eminentemente práctica; en esencia se trató de un taller en el que seaprendió la redacción, establecimiento y seguimiento de Planes de Progreso.

Actuando como monitores D. Edelmiro Videla y D. José Manuel Azpeitia, se repartieronlos asistentes en seis grupos de trabajo. Cada grupo constituyó una mesa redonda enla que se trabajó en equipo. Se entregaron a los asistentes impresos de Planes deProgreso en blanco para que los utilizaran como soporte y registro de sus conclusionesy resultados.

Cada mesa eligió una empresa real o ficticia para estudiar su caso. Espontáneamenteempezaron a surgir cuestiones, preguntas y matizaciones sobre conceptos como: metas,objetivos, planes de acción, resultados, indicadores, propietarios de los procesos, etc. Sevio en qué lugar del impreso correspondía reflejar cada dato. Cuando alguien plantea-

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ba una cuestión lo hacía públicamente como tema de debate, y tras un coloquio guia-do por los monitores se llegaba a la más adecuada conclusión de aplicación generalpara todos los grupos.

No es de sorprender que en una sesión especialmente metodológica surgieran eficacesideas reales de aplicación práctica, como: tarjeta de compras, centro de distribución,consecuencias del nuevo polígono, etc.

Se cerró la sesión deshaciendo las mesas y recopilando de manera participativa unaserie de conclusiones nacidas de las reflexiones colectivas. Prácticamente se puede decirque todas las grandes dudas conceptuales sobre los elementos de los Planes deProgreso quedaron resueltas, ya que con posterioridad a esta jornada no se volvieron aplantear dudas al respecto.

JORNADA DE PUERTAS ABIERTAS

Sondeando la opinión de los participantes se concluyó que la mayoría deseaba celebraresta Jornada visitando las instalaciones de EL CORTE INGLÉS en Badajoz, ya que reuní-an características comunes tanto a comercios, como a industrias.

D. Juan Lucas Tobajas, de EL CORTE INGLÉS, acogió con gran generosidad nuestra peti-ción de visitarles y coordinó con rapidez y eficacia la fecha y el recorrido por las distin-tas zonas de actividad. Y de la mano de D. F. Miguel Luna Rodríguez se fue pasando pordiversos departamentos (informática, mantenimiento, expediciones, etc.) para cerrar lavisita con un coloquio en la zona de ventas.

Esta jornada fue como un recorrido por un libro abierto de Calidad y Gestión deEmpresas en el que cada capítulo cobraba vida y presentaba con personas de carne yhueso la aplicación real y actual de fundamentales conceptos teóricos. Se vieron, oye-ron y tocaron temas como:

“de la estantería al comprador”, “cero papeles”, “ordenando se gana más tiempo quebuscando en el desorden”, “registros para todo, obsesión por la medida”, “informaciónascendente, descentralizar para tener tiempo de escuchar”, “despilfarro es todo lo que

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no va enfocado al cliente”, “importancia del conocimiento de la sectorización del clien-te”, “escucha y fidelización del cliente”, “supervivencia de la especialización”, “enormeimportancia del mantenimiento”, “cultura de compromiso con la prevención, no puedenpermitirse el riesgo”, “imagen de empresa en cada uno de sus miembros, en cada unade sus instalaciones”, “reducción de ciclos desde los acopios hasta la distribución, rapi-dez de respuesta”, “hacer llegar la calidad a la casa del cliente último”, “importancia deloficio de comprador”, “reconducción de los fallos hacia la mejora”, “escenografía de laszonas de venta”, “si no seguimos el cambio nos quedamos atrás”.

Es muy de agradecer la atención y transparencia con que nos acogió todo el personalde EL CORTE INGLÉS, y muy especialmente nuestros anfitriones D. Juan Lucas y D.Miguel Luna.

JORNADA DE ACCIONES COLECTIVAS

Un extraordinario guitarrista ejecutaba magistralmente un exquisito estudio para guitarra,y un andaluz que le oía le dijo: “Maestro, cuando acabe de afinar tóquenos algo cumplío”.

Una vez superada la etapa de exposición de conceptos teóricos, y de elaboración de losmismos en talleres, llegó la hora de concretar acciones realistas que pudieran aportarresultados a Los Santos de Maimona.

Esta jornada, también monitorizadapor D. Edelmiro Videla y D. JoséManuel Azpeitia, se centró en des-arrollar un proceso de creatividadpara la búsqueda de ideas. Se distri-buyeron los asistentes en tres mesas.Cada persona debía aportar al menoscuatro ideas no repetidas que se ibanescribiendo en un papel en el centro




de la mesa. Se debía intentar que las frases con las que se expresaban las ideas contu-vieran el infinitivo de un verbo de acción. Finalmente cada mesa debía consensuar unajerarquización de las ideas recogidas. Véanse algunos ejemplos:

MESA 1:

Orden.- Limpieza.- Organización.- Rapidez.- Servicio.- Presentación.- Aprovechamientode rutas.- Formación de personal.- Implicar en la calidad a más sectores.- Fomentar laidentidad Santeña.- Sello de identidad.- San Isidro interés cultural.- Potenciar a losartistas Santeños.- Museo del aceite.- Feria local.- Tarjeta de fidelización del cliente.-Pagina WEB de Asociación de Empresarios (enlace con empresas).- ConcienciaciónJuntaex subsidios Asociación de Empresarios.- Publicidad.- Continuidad de grupos delcurso.- Puntualidad.- Comunicación interna en la empresa.- Atención al cliente.

MESA 2:

Revista tipo “Mensajero”.- Portal WEB todas las empresas “delossantos”.- Cine con cen-tro comercial adjunto.- Restaurante self-service.- Fomento sierra de Los Santos conactividades en la naturaleza (paseos en burro).- Tarjetas de descuento entre negocios.-Contacto de los diferentes negocios (tarjetas) en los establecimientos.- Estudiar fran-quicias en el pueblo.- Reuniones periódicas de los empresarios.- Exigir a los organismospúblicos compromisos.- Continuar plan de calidad continuo.- Sondeo de mercado anivel local.- Creación de talleres artesanales.- Fomentar productos y costumbres típi-cas.- Día del comerciante (descuentos) (feria) (jincana) (ruta).- Concurso de tapas ycomercio de calle.- Emisora de radio local.- Oficina de turismo (guías).- Camping.-Museo antropológico.- Servicios de mantenimiento.- Base de datos de morosos.

MESA 3:

Regalar en los negocios locales productos del pueblo.- Crear rutas: turísticas, prehistóri-c a s, romanas.- Fomentar, por parte del Ayuntamiento, el camino de Santiago.- Intentarrecuperar el hospital de Santiago.- Ultimar la tarjeta de puntos.- Crear la ruta de las

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“tapas típicas” de cada bar.- Poner en la puerta de los negocios el emblema de laAsociación.- Confeccionar un vídeo o CD con el contenido del programa “De Maimona aLos Santos”.- Crear un folleto confeccionado por un gran número de comerciantes, ofer-tando algún producto en promoción, valido para un mes.- Hacer una feria anual de todoslos negocios y empresas locales. “Feria de la Uva”.- Cambiar la infraestructura existenteen Vistahermosa y calles comerciales aledañas.- Mobiliario urbano.- Zonas de paseo.-Seguir fomentando la preparación de los empresarios.- Poner de acuerdo a todos loscomerciantes para unificar la apertura de los negocios en festivos locales y puentes.-Unificar en todos los comercios un solo papel de regalo, con anagrama común.

Finalmente se hizo una puesta en común en la que se recogió en tiempo real sobre lapantalla una nube de puntos en power point con las ideas más destacables:





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JORNADA SOBRE ORGANISMOS

DE APOYO, NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN

En esta jornada intervinieron como ponentes invitados importantes personalidades dela JUNTA DE EXTREMADURA, de FOMENTO DE EXTREMADURA y de AENOR. El objetivoque se perseguía era poner frente a frente a los empresarios participantes en el progra-ma LA ESTRELLA, y a responsables de los organismos que de alguna manera pudieranaportar algún tipo de ayuda a Los Santos de Maimona.

Abrió el acto José Manuel Azpeitia Montero haciendo una breve exposición sobre losdiferentes Referenciales y Modelos que pueden servir de esquema para los Sistemas deGestión de la Calidad que deseen implantar los empresarios. En esta misma línea con-tinuó D. Sebastián Torralba, de FOMENTO DE EXTREMADURA, describiendo detallada-mente la norma ISO 9000 del 2000.

A continuación, también D. Sebastián Torralba, pormenorizó la estructura y funcionesde FOMENTO DE EXTREMADURA, y detalló todos los tipos de ayudas y apoyos que unempresario extremeño puede obtener de FOMENTO, y qué condiciones y requisitosdeben cumplirse. Los asistentes se mostraron muy interesados y establecieron un ani-mado coloquio con el Sr. Torralba.

Cerró la primera parte del acto Dª. Elena Díez Blanco, del Servicio de PromociónIndustrial de la Consejería de Economía, Industria y Comercio de la Junta deExtremadura. Su brillante ponencia recogió clara y ordenadamente todos los diversostipos de ayudas y subvenciones a los que se pueden acoger los empresarios de acuer-do con la actual legislación regional vigente.

La segunda parte del acto corrió a cargo de D. Miguel Ángel Martínez Torrejón, deAENOR que aportó a los asistentes una nutridísima información sobre las normas y sis-temas de certificación que AENOR ha establecido para los pequeños comercios.

A todos ellos nuestro agradecimiento, así como a D. Manuel Chaves y D. Luis Zamorano,de la JUNTA DE EXTREMADURA, a Dª. Dolores Serrano, de FOMENTO DE EXTREMADURAy a D. Rafael Sarricolea y D. Víctor Cavero, de AENOR que lo hicieron posible.


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Anexo I. Empresas participantes 139

EMPRESAS PARTICIPANTES

ARTICULOS DE REGALO DIAZ BUIZA

Pareciera que cantidad y calidad no suelen ir juntas. Pero no esasí en la tienda de Juan, donde su preocupación por traernosnovedades se nota. La cálida atención que nos dispensan, asícomo la variedad y calidad de artículos, van de la mano del buengusto y la voluntad de ser mañana mejores que hoy.

AUTOSERVICIOS RESMON

Qué decir de esta cadena de autoservicios, gestionados por Don Restiy su familia. Claros representantes son su hijo Restino y Alberto. Sucrecimiento esta marcado por el esfuerzo y la lucha permanente, apesar de las adversidades. La enorme cantidad de referencias que tie-nen, hace que permanentemente sus locales queden chicos, pero coningenio y habilidad, seguramente superarán este escollo.

BODEGAS DOLORES MORENAS

Sabia combinación la que se produce en esta tradicional empresavinatera, la sabiduría y la experiencia combinadas con la energía,fuerza y empuje de la juventud, que tan bien se representan enIsabel, Miguel y José. La visión exportadora de esta empresa, hace que el nom-bre de Los Santos llegue más allá de los más lejanos confines de Europa.Muchas sorpresas nos tienen todavía preparadas.

CALZADOS CARRASCO

Nos calza a todos, siempre con lo último, Antonio tanto seesmera en tener lo mejor para sus clientes como en planificarcon precisión el futuro de su empresa. Su cambio de imagen ysu visión emprendedora, ya están dando sus frutos, y pruebade ello es la reciente apertura de su local en Villafranca.

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CARFUSAN

Tradicional carpintero y ebanista, Ciro nos muestra unafaceta agradable y distendida de empresario Santeño,siempre jovial y dispuesto a colaborar con lo que le solici-ten, sea una reunión de agricultores, una actividad depor-

tiva o una actividad tradicional. Sus ideas y esfuerzo redundarán,seguramente, en un futuro venturoso.

CARPINSAN

José y Antonio, jóvenes y emprendedores, tienen una carac-terística poco común, son eternos agradecidos a lo aprendi-do de “su maestro”, quien les enseño como trabajar los nudosy vetas de la madera, a sacar el alma de ésta y presentarla consus mejores galas en forma de puertas, ventanas y muebles.

CENTRO OPTOPOMETRICO M.C. VIÑUELA

Modernidad y buen gusto destacan en su local. Trabajadora incansable, MariCarmen es obsesiva por lo estético y el buen servicio. Sin duda la acompañan sus

empleadas, quienes siguen a rajatabla los mismos principios. Susinstalaciones no tienen nada que envidiarle a un consultorio deuna gran ciudad. No por nada en el 2003 ganó el premio al mejorescaparate, ¿repetirá este año?

CERÁMICAS CUELLAR

Luchador y pujante. Atento en la atención a sus clientes, agra-dable con sus trabajadores y con quien siempre es un gustoc o n v e r s a r. Su empresa siempre está al día con las novedadesen materia de suelos, accesorios y materiales especiales. Suhobby es la afición por la música, tal vez rememorando surebelde juventud cuando tenía su propio conjunto.

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CLARA GENEROS DE PUNTO

Pequeño y acogedor recinto el comercio de Justa, mujer siempreatenta y presta a regalarnos una sonrisa enorme. ¡¡Cuántas ideastienen ella y su hija para la renovación y crecimiento!! Preciososson los artículos que tiene para los más pequeños y no menos lin-dos los que tiene para adultos.

DISTRIBUCIONES MAIMONA

Familia trabajadora e inagotables, Francisco e Isabel, acompañados por su padre,experimentado y serio comerciante, representan a la cultura tradicional que hahecho crecer a Los Santos. Siempre dispuestos a satisfacer losrequerimientos de los comercios alimenticios de la comarca.Buscadores incansables de novedades, calidad y precio quetrasladan beneficiosamente a sus clientes, su crecimientoparece no tener un horizonte a la vista.

DOÑA CAMISETA

De Joaquín se puede decir que tanto él como sus hijos y su esposa tienen la “Camiseta”bien puesta. Pioneros en la región en la publicidad, siguen generando ideas que losmantienen como líderes del sector. Están orgullosos de haber hecho escuela y de quemuchos de los que se formaron y aprendieron en su casa y en sust a l l e r e s, hoy tengan su propia empresa. El futuro será generoso conellos pues hay una generación preparada para continuar.

EL MIRADOR DE ANTONIO

Desde sus terrazas podemos regocijarnos con una naturaleza brillante y miste-riosa, viendo transcurrir el tiempo acompañados de exquisitos ymisteriosos manjares elaborados magistralmente y regados porvinos producidos en nuestra tierra. Toni, nuestro atento anfitrión,siempre esmerado por hacer más agradable la estancia, es un jovenvisionario con muchas ideas innovadoras, que el tiempo y elesfuerzo ayudarán a que se concreten.

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EMBUTIDOS MORATO

“Artesanos del Ibérico” o “El sabor de lo Exquisito”, nada nos dice si no lo acom-pañamos de la marca “Morato”. Familia tradicional con más de 100 años produ-

ciendo jamones y embutidos de la más selecta calidad, líderes en elmercado del ibérico, con mas de cuatro generaciones avalando sus pro-ductos. Francisco Javier, sus sobrinos Manolo y Antonio, así como sucolaborador Miguel Ángel, son algunos de los gestores que con profe-sionalidad e inteligencia, continuaran acercando a nuestras mesasestos deliciosos productos.

FATIMA

Cuando nos entregamos a las manos de Fátima, sabemos que es una personajoven y trabajadora, atenta a los últimos adelantos y curiosa poraprender, en quien se puede confiar. Sus horizontes se amplíansin cesar, diversificando a su empresa con el motor de su volun-tad y trabajo. Le interesa perfeccionarse y atender a sus clientescada vez mejor. ¿A que son dos garantías de éxito?

FERCA MUEBLES

Fernando es una de esas personas tranquilas y simpáticas, pero celo-sas de su trabajo, con quien uno puede conversar agradablemente.Siempre atento a aconsejar a parejas sobre los muebles que más seadaptan, en estilos o colores, a lo que ellos buscan o pueden com-prar. Siempre deseoso de encontrar la solución a todos los proble-mas que se presenten, y todos sus clientes lo agradecen.

FERRALLAS SANTEÑAS

Si hay alguien que sabe de una “ferralla”, es Rubén, titular de laempresa Ferrallas Santeñas. Pensar que todo comenzó como unjuego o travesura juvenil, pero fue creciendo y desde hace 2

meses ha ampliado su campo de acción inaugurando Ferro Mer en Mérida.

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FRAN GOMEZ

Siempre inquieto con su firme decisión de progresar, Fran nos ofrece en sussalones amplios y modernos las últimas tendencias de la moda y las mejo-res marcas para toda la familia y para el hogar. Ferviente apasionado de lasmotos, aplica a su negocio las mismas actitudes que un piloto: velocidad,reacción y riesgo.

FRICALPE

Cuando el calor nos agobia o cuando el frío nos cala hasta lamédula, nuestro pensamiento está en Joaquín y Loli. Genteseria, organizada y cuidadosa de las formas, permanentes eincansables trabajadores, están en plena transición en laforma de gestionar la empresa. Su capacidad y la de su perso-nal, hacen que tengan grandes perspectivas de crecimiento.

FRUTERIA LA ESTRELLA

Al entrar en Frutería La estrella, se tiene la sensación de estar en laboutique de las frutas y las hortalizas. Julio José y su esposa se hanpreocupado de dar esta imagen, cuidando todos los detalles de orden,limpieza, iluminación y cuidado de las formas. Gran variedad de pro-ductos siempre frescos. Muchos pasos más puede avanzar comoempresa.

HIELOS SOUSA

Emprendedor polifacético son Ago y su inseparableMercedes. Cuanto esfuerzo y cuanta claridad para “ver” elfuturo y las oportunidades. Su adolescencia estuvo marca-da por el trabajo y las responsabilidades por deseo y obliga-ción, y hoy su madurez le permite seguir creciendo aprove-chando la gran experiencia que ha acumulado. Mucho y muy bueno lequeda por delante para hacer con su fábrica.

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INAGROGA

Floreciente y en permanente crecimiento, esta empresa familiar, liderada porVentura, acompañado por su padre y sus hermanos, demuestra lo que puede una

diversificación inteligente, que abarca desde vinos y piensos hastaganado porcino. Con gran capacidad de almacenamiento, es el mer-cado exportador su principal cliente. Quien se distraiga y no pasedurante dos meses por allí, al volver a pasar la desconocerá por loscambios permanentes que están produciendo.

INFOESTRELLA

Andando por la calle Sevilla encontraremos a Juan y Lezama con su incipientetienda de informática. Jóvenes, dedicados y atentos, prefieren satis-facer la necesidad de un cliente aunque no realicen una venta, siem-pre. Pacientes a la hora de transmitir sus conocimientos al resto delos sufridos mortales desconocedores de chips y bytes.Permanentemente pendientes de novedades para incorporarlas.Celosos del cumplimiento de los tiempos prometidos.

JUAN MONTAÑO MONTAJES ELÉCTRICOS

Con Juan uno puede pasar horas conversando sobre historia antigua y cultu-ra romana, de lo cual sabe casi tanto como de automatismos, cibernética,plantas inteligentes o energía solar. Innovador y estudioso de las nuevasenergías alternativas. Investigador de cualquier oportunidad de negocio posi-ble, colabora con la modernización y el progreso de Los Santos.

LUIS CASTAÑO E HIJOS

A la atención personalizada que brindan, Amparín, Juan Luis y Blas le suman buengusto, calidad y la intención de renovación en los artículos quenos ofrecen. Una muestra de ello es su nuevo escaparate, ofer-tando artículos para bebé, que aúnan estética y variedad.Buenos augurios para ellos.

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MERCEDES

Con su exquisito buen gusto, Mercedes hace posible el idealde la mujer moderna: competente, cálida, creativa y conafán de superarse siempre. En su salón nos sentimos cómo-dos, y encontramos siempre una solución para lo que bus-camos, se merece el seguir progresando, y seguramente asíserá.

NUESTRA SRA. DE LA ESTRELLA, PANIFICADORA

Noble trabajo el tuyo maestro panadero. Bendición de los tiempos, es el pan elalimento por excelencia, la tradición religiosa y la historia desde el inicio de lostiempos lo avalan. Y allí esta Juan, panadero de alma, quien además suma a sunoble tarea el cuidado de un monumento histórico, cual es el edi-ficio que lo aloja. Él, su familia y sus trabajadores, también son for-jadores del presente y futuro de Los Santos de Maimona.

PASTELERIA MARIA

Yendo por la Carrera Grande, 100 metros antes de llegar, el dulcearoma en el ambiente nos indica que pronto estaremos enDulces Maria. Allí nos reciben, siempre sonrientes, Rosa María yPuchi, continuadoras de la tradición repostera de Doña María.Todos somos deliciosos amantes de sus dulces y pasteles.

PELUQUERIA ROSA MARI

Lugar agradable y siempre bullicioso es una peluquería, intimida entrar allí unviernes y ver tanta actividad y sin embargo tanta precisión. Ellas sí saben de inno-vación, cada clienta es diferente y quieren verse distintas, y a todas satisfacen.Salen de allí radiantes y sabiéndose más bellas, gracias a lashabilidosas manos de Rosa Mari, su hija y sus empleadas.Cuánto futuro por delante y cuánto desafio por cumplir tienentodavía.

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RABLAME

Rafael es un trabajador inteligente y orgulloso de su pasado, yansioso por su futuro, que exhibe en su oficina la foto de supadre, quien le enseñó a él y a su hermano de la cultura del tra-bajo. Emprendedor e innovador en el diseño y la fabricación deaperos. Visionario en sus ideas de cara al futuro, un ejemploclaro es la incorporación de una máquina de Oxicorte o la distri-buidora de gases.

SALONES TELE

Todos hemos disfrutado de la excelencia de servicio de José Luis, Manolo y su equi-po. Ha logrado perfeccionar el legado de su padre, Don Tele, y en sussalones se aprecian la calidad y la calidez que le imprimen. La ges-tión eficiente de su comercio merece un reconocimiento regional enel ámbito de la Calidad y sus nuevos proyectos significarán una pro-yección aún mayor para Los Santos, que excederán lo regional.

SARRO-CLEMENTE “ALIMEX”

Novel empresa de distribución es “Alimex”, y no por eso es desconocida, al con-trario en tan corto tiempo ha logrado tener sucursal en Plasencia, hacerse

conocer más allá de Extremadura, y ser reconocida y premiadacomo la mejor empresa de distribución alimenticia. Podemos decirque es una boutique de alimentación. José es uno de los forjado-res de este proyecto, que ahora está a mitad de camino. Capacidad,esfuerzo y entrega de él y su equipo harán que sea mucho másgrande de lo imaginado.

SOC. COOP. VIRGEN DE LA ESTRELLA

Mas de 700 socios, 1.800 hectáreas de olivar y 2.200 hectáreas de viñe-d o s, no es poco decir para una empresa cooperativa, que hace trascen-der el nombre de Los Santos de Maimona de nuestras fronteras. Fabián,joven y profesional gerente, acompañado de José Luis, Francisco Javier y

Juan José, entre sus más cercanos colaboradores, son una muestra permanente quenos dice del esfuerzo y la inteligencia como herramientas de trabajo.

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TESTIMONIOS DE LOS PARTICIPANTES

“Algunos temas hubiese sido importante poder profundizarlos... como iniciativa, estu-penda porque enseña cómo debe llevarse un negocio.”

“...Nos ha sido muy util a la hora de ver y estudiar nuestro negocio.”

“...nos hemos planteado incluso la posibilidad de prepararnos para obtener una certifi-cación de calidad...”

“La participación en este proyecto nos ha permitido hacer una radiografía a fondo denuestra empresa y así poder ver con más claridad dónde necesitábamos hacer cambiospara mejorar y ser más competitivos.”

“...si es cierto que las carencias de mi empresa bien las conocía, como también sabía quees lo que debía hacer para solventarlas... a Los Santos lo que le hace falta es genteemprendedora y cursos que nos orientes, nos motiven y nos desarrollen.”

“...nos abrió los ojos a la necesidad de renovación en nuestros quehaceres, y a estaratentos a los cambios que suceden en el mercado.”

“Si bien nuestra empresa siempre se preocupó por la Calidad, los principios teóricos quenos fueron impartidos fueron esclarecedores, y confirmaron o aportaron herramientaspara hacer un producto mejor... El compartir experiencias y opiniones con otros comer-ciantes de nuestro pueblo resulta satisfactorio, ya que podemos ver que tenemos pro-blemas comunes, a los que debemos encontrar soluciones comunes, y esperemos llegara ellas.”

“Tanto los profesores como los temas tratados, todo ha sido constructivo y yo perso-nalmente he aprendido a ser más competitivo, tener otro trato con los clientes, irmodernizando la empresa, tener más visión de futuro y en definitiva tener más calidadque es lo más importante.”

“Me resultó muy interesante y productivo, me acercó a herramientas que no conocía...sobre todo en el sector de gastos y compras... Creo que me ha beneficiado...”

“ Positivo: unir a los diferentes sectores...para acometer tareas de mejora..., mejorar... cui-dando todos los detalles por pequeños que sean,... el alto nivel del profesorado. Negativo:el coste del curso..., la reiteración en algunos temas, pasando de puntillas en otros...”

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Anexo II. Testimonios de los participantes 147

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“Me mostró cómo profundizar la utilización de algunas herramientas que ya veníamosaplicando en nuestra empresa con variado resultado. Estimo que con el tiempo y lapráctica que nos dé el uso, mejorarán los resultados... Nos orientó para determinar lospuntos críticos de una forma menos intuitiva y más organizada.”

“...me dió también una apertura de mente, permitiendo observar otras posibilidades denegocio...”

“...han sido muchos los temas a tratar pero se han llevado muy bien pues los colabora-dores han sabido estar a la altura e incluso más... para nosotros y en especial para miha sido de total provecho pues nos abre puertas en nuestras empresas, perspectivas defuturo tanto a nosotros como al pueblo donde tenemos nuestra empresa, porque esbonito prosperar, pero también que prospere el pueblo...”

“...ir consolidando la idea común de que nuestro crecimiento debe ser eso, una ideacomún.”

“...en muy pocas oportunidades existe la posibilidad de compartir y convivir en el mismoámbito y con temas tan comunes a empresas Industriales y Comerciantes de tan diver-sos rubros. Esta posibilidad que ustedes nos dieron nos ha enriquecido...”

“...los temas desarrollados durante el curso los he encontrado muy positivos y, aunqueel ponerlos en práctica no es nada fácil, el poso de conocimientos y el cambio de men-talidad que he experimentado ya están dando sus frutos...”

“...todo ello se verá seguro traducido en el consumidor final que es el público, ya quetendrá más garantías, más seguridad y variedad a la hora de adquirir productos en supueblo...”

“...ha marcado un espíritu de mejora continua en nuestro personal, que hace que nues-tro avance sea constante, a veces lento pero constante... Un aspecto importante es aimplantación del concepto de CALIDAD que antes del curso estaba muy difuso pero queahora tenemos claro que es el objetivo a perseguir...”

“...interesante es la evaluación que han hecho de nuestra empresa, mostrándonos nues-tros puntos fuertes y nuestras debilidades y nuestra posición respecto a otras empresas.”

“...animar a la Fundación a seguir en esta línea de acción, a aprender de los errores, míni-mos y comprensibles, y a continuar con su apoyo al sector empresarial del pueblo.”

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Anexo III. Biografías de los autores 149

BIOGRAFÍAS DE LOS AUTORES

JOSÉ MANUEL AZPEITIA MONTERO, Doctor Ingeniero Industrial

Nació en Madrid hace muchísimo tiempo, en 1.935. Su hermano Joaquín, de cinco años,quiso que le bautizaran José Pepe. Y se quedó con Josepe. Como Josepe le han conocido enel Colegio donde estudió el bachillerato; en la Escuela Superior de Ingenieros Industrialesde Madrid, donde estudió la carrera, y en todas las empresas en las que ha trabajado.

Su afición por el teatro empezó en el colegio, donde fue el actor pricipal de comediasadaptadas para niños en las que habían hecho desaparecer los personajes femeninos. Enla carrera montó obras de Unamuno, de García Lorca, etc. y llegó a ganar dos premios dedirección; uno universitario y otro a nivel nacional. También publicó ensayos y traduccio-nes en colecciones especializadas de teatro y cine (Colección Voz e Imagen de AY M A ) .

Su padre Antonio, radiólogo, era un magnífico pintor. Josepe nunca fue un buen dibu-jante; pero siempre lo intentó. Incluso le dieron un premio de dibujo artístico en laEscuela de Ingenieros.

Estas tres facetas de ingeniero, teatrero y dibujante le han ayudado en múltiples oca-siones a enfrentarse a los problemas de su vida profesional. Vida que inició en Málaga,como Ingeniero de Oficina Técnica en una fábrica de construcciones metálicas.Prosiguió como Consultor en Ingeco Gombert Española. Pasó ventisiete años de su vidaen FASA RENAULT, donde fue Jefe de Departamento de Asuntos Sociales, Director deProducción, Director de Organización, Responsable del Proyecto de Empresa CALIDADTOTAL, y creador en España del Instituto Renault de la Calidad.

En 1.991 se jubiló por primera vez con 56 años; él dice que es un bijubilata. Se vino avivir a Extremadura, la patria chica de su mujer. Con él se vinieron sus dos hijos, y hoyson todos una familia extremeña de toda la vida.

Marcelo Muriel, Director General de CATELSA CÁCERES, le propuso en 1.995 hacersecargo de la coordinación de la Asociación para la Promoción de la Calidad enExtremadura (APCE), actividad que desarrolló durante dos años. Más tarde su amigo

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Muriel contó con él para ocupar los cargos de Director Técnico y Director de Calidad deCATELSA CÁCERES.

Por fín en el año 2.000, con 65 años, se jubiló por segunda vez de sus actividades enempresas privadas. En la actualidad es Socio del INSTITUTO DE MEDIOAMBIENTE, CALIDADY SEGURIDAD, consultora con la que ha participado en numerosas acciones de gestiónempresarial. (Seminarios de Calidad en Valle del Jerte, en Plasencia, etc. Coautor del libroy CD-ROM: “GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN INDUSTRIASA G R O A L I M E N TA R I A S ”. Coautor del CD ROM “CURSO DE CALIDAD PARA FORMADORES/ASDE MUJERES EMPRENDEDORAS” para la Dirección General de la Mujer).

A lo largo de su vida ha simultaneado su trabajo en empresas con diversas actividadesdocentes: En la ETSII de Valladolid como Catedrático de Termodinámica, Prof. Agregadoy Prof. Adjunto Int., en la ETSII de Madrid como Profesor en Doctorado, en la UNED dePalencia, en la FACULTAD DE MEDICINA de VALLADOLID, en el ISCE DE VALLADOLID, enla ESCUELA DE MANDOS INTERMEDIOS DE VALLADOLID.

Una veces como ponente, y otras como alumno, ha estado toda su vida enseñando yaprendiendo en el terreno de la Calidad y de la Gestión de Empresas, y colaborando oparticipando con muy diversas organizaciones y entidades.

GONZALO EZQUERRA IBERGALLARTU

Nació en Sto. Domingo de la Calzada (La Rioja) en 1953. En 1973 completó sus estudios deMagisterio en “Las Escuelas Normales” de Palencia y es con orgullo, Maestro de los deantes. En 1979, obtiene la licenciatura con Grado en Psicología en la Facultad de Psicologíade la Universidad Pontificia de Salamanca. En 1983, realiza los cursos de doctorado en laUniversidad de Salamanca. En 2004 obtiene el título de Técnico Superior en Prevención deRiesgos Laborales en la especialidad de Ergonomía y Psicosociología Aplicada.

Desde 1979 está afincado en Cáceres, casado con una cacereña y con dos hijos cacere-ños, se ha convertido en un extremeño mas. Es en esa misma fecha, y en esta mismaciudad en la que comienza su andadura profesional, hasta 1986, con el ejercicio libre dela profesión, a partir de esa fecha como responsable de Formación y Selección de unimportante grupo de empresas de la región.

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En 1991 se incorpora como responsable del Departamento de Formación y RecursosHumanos de la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Cáceres, trabajo que realizaen la actualidad.

Como psicólogo del trabajo y de las organizaciones ha colaborado en diversos trabajosy ha realizado diversas actuaciones entre las que podemos enumerar las siguientes

* Coautor del Libro: Manual de formación de Tutores en Centros de Trabajo

* Coautor del Curso Multimedia: Calidad para empresas Agroalimentarias

* Coautor del Curso Multimedia: Curso de Calidad para emprendedoras

* Profesor de la Asociación Española para la Calidad (AECC)

* Profesor en diversos cursos de postgrado en la Universidad de Extremadura

* Profesor de la Asociación para la Promoción de la Calidad en Extremadura (APCE)

* Colaborador de la Escuela de Negocios ITAE

* Profesor de los Curso de Gestión Empresarial de SODIEX.

* Profesor en diversos cursos relacionados con

- Creación y Organización de equipos de Trabajo

- Liderazgo y management

- Habilidades directivas

- Comunicación

- Psicología y Técnicas Ventas

- Dirección de Recursos Humanos

- Riesgos de origen Psicosocial en la empresa

- Gestión y control de estrés para directivos

JOSE IGNACIO GARCÍA ROMÁN

Nace en Cáceres, ciudad donde reside y trabaja. Es Ingeniero Técnico Industrial por laUniversidad de Extremadura, Ingeniero Industrial y Especialista en Dirección Estratégicaen Tecnologías de la Información y Comunicaciones por la Universidad Politécnica deMadrid y Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Nacional de Educación a

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Distancia. Comenzó su andadura profesional en el año 1987 en la Empresa de IngenieríaEMPRESARIOS AGRUPADOS, adscrito a la Subdirección de Estudios Eléctricos, realizandoactividades de investigación y desarrollo en el marco de grandes proyectos de sistemaseléctricos. Posteriormente a finales del año 1988 pasa a formar parte del empresaTelefónica de España S.A.U. en la que sigue trabajando, donde su recorrido profesional leha llevado por diversas áreas relacionadas con la Ingeniería y Operación y Conservaciónde la Red. Dentro del periodo 1992-1997 cabe destacar las actividades desarrolladas enesta Empresa primero como Monitor de Calidad, Miembro de numerosos Equipos deMejora, Grupo de Calidad y por último como Asesor de Calidad de Te l e f ó n i c a .

Dentro de este ámbito de Excelencia Empresarial o Gestión de Calidad Total es de des-tacar la actividad desarrollada como profesor o ponente con la Asociación para laPromoción para la Calidad en Extremadura (APCE), Cámara Oficial de Comercio eIndustria de Cáceres, Asociación Española para la Calidad (AEC), Consejería deEducación Ciencia y Tecnología de la Junta de Extremadura y de diversos cursos depostgrado de la Universidad de Extremadura, siendo también coautor de varios libros yCD´s relacionados con esta temática.

Desde el año 2000 imparte docencia como Profesor Asociado en la Universidad deExtremadura, Escuela Politécnica, adscrito al Dpto. de Electrónica e IngenieríaElectromecánica, donde adicionalmente a la labor docente realiza actividades de inves-tigación relacionadas con la Calidad del Suministro Eléctrico.

RICARDO HERNÁNDEZ MOGOLLON

Natural de Cáceres, ciudad donde vive y trabaja como Catedrático de la Universidad deExtremadura, en la que imparte docencia desde el año 1984 en las siguientes materias:Dirección Estratégica, Creación de Empresas y Gestión de la Innovación. Participó en elclaustro docente de la facultad de CC. EE. y Empresariales desde su creación (1984)hasta el año 1999 en que se traslada a la recién creada Facultad de EstudiosEmpresariales y Turismo, donde imparte docencia en la actualidad, ambas en laUniversidad de Extremadura. Su desarrollo profesional está muy ligado a la gestión,habiendo sido calificado como emprendedor universitario: Ha participado en la gestiónuniversitaria siendo vicerrector de Coordinación Universitaria y RelacionesInstitucionales en la UEX desde Julio de 1995 hasta julio de 1999.

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Director del Programa “Economía, Empresa y Futuro” en la Fundación Xavier de Salas(julio 1999-hoy). Entre sus experiencias de gestión destacan la dirección de un negociofamiliar (1978-1984), labores de gestión en una escuela y en un club deportivo.

En su vertiente investigadora destacan dos líneas de investigación: La Innovación, losEmprendedores y la Excelencia Empresarial: el caso de Extremadura, y Gestión delConocimiento. Aplicaciones en la construcción de indicadores de calidad de las revistascientíficas españolas en Economía de la Empresa.

Ha dirigido un total 6 tesis doctorales y numerosos trabajos de investigación, tanto enEspaña como en Portugal. Coordina el programa de doctorado Empresa, Finanzas ySeguros. En cuanto a sus publicaciones, cuenta en su haber con un total de 13 libros ycapítulos de libros y numerosos artículos en revistas científicas nacionales y extranjeras.

Es miembro activo de varias asociaciones profesionales, españolas y extranjeras: miem-bro del executive board y director de entrepreneurship en la Asociación Mundial delMétodo del Caso (WACRA). Socio numerario de AEDEM, miembro de ACEDE, participan-do activamente en sus congresos y conferencias anuales.

Consultor de empresas e instituciones públicas, tanto de España como de Portugal.

Participó en el debate sobre el Sistema Español de Innovación. Fundación Cotec.Octubre 1997. Colabora habitualmente con varias universidades españolas y portugue-sas. Ha pronunciado conferencias en algunas universidades norteamericanas; TheUniversity of Texas-Pan American, Center for Border Economic Studies, Texas State.New Mexico Highlands University, School of Business, New Mexico State. The NewMexico University, New Mexico State. College of Charleston, South Caroline State.

Ha dirigido un total de 7 proyectos de investigación y participa en grupos de investiga-ción interuniversitarios e internacionales. Es investigador del Proyecto GEM y coordina-dor de la red de regiones españolas.

Ha sido distinguido con la Medalla de la Facultad de CC. EE. y Empresariales de la UEX(2000), premio Netmakers de la UE (2002), medalla de la Universidad de Évora (2002).

Es un convencido de la colaboración universidad-sociedad y especialmente, en el bino-mio universidad-empresa. Cree que Extremadura ha dado un cambio espectacular enlos últimos años, pero que podría ser mucho mayor si desaparecieran las barreras men-tales y sociológicas que actúan de barreras a su desarrollo.

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JOAQUÍN TEXEIRA QUIRÓS

Joaquín Texeira Quirós, calabazón de nacimiento y pacense de profesión. Hijo de agri-cultor y ama de casa al uso; por tanto consciente de la escasez de recursos, hecho queprovocó la Licenciatura en Empresariales. De vocación docente, por tanto, soy profesorde contabilidad en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y de todos loscursos que relacionados con la calidad se me invita. Y ustedes se preguntarán: ¿PorQué?. La respuesta es el proceso investigador desarrollado en la Universidad deExtremadura al realizar la Tesis Doctoral sobre la Medida y Control de los Costes deCalidad, nuevamente la gestión de recursos escasos y la necesidad de información porparte de los usuarios como elementos dinamizadores de mi curriculum.

Todo esto desemboca lógicamente en participaciones nacionales e internacionales decarácter científico y alguna que otra publicación sobre los temas comentados, que proba-blemente no interesen a ningún lector de este curriculum y por lo tanto no detallamos.

EDELMIRO VIDELA MACEROLA

Argentino de nacimiento y español porque quiso, llegó a España en 1972, después deun periplo profesional por su tierra tratando de encontrarse un hueco en la actividadque más le gustaba: Vender, de la mano de una beca en la Escuela Nacional deAdministración Pública en Alcalá de Henares.

Encontró lo que buscaba en la entonces multinacional Rank Xerox y allí se formó comovendedor, analista de marketing, product manager y formador comercial. Pensando quese podía “independizar” y después de 15 años deja la empresa estadounidense y formasu propia consultoría pero poco le duró la experiencia ya que es “pescado” por otra mul-tinacional (esta vez japonesa), para poner en marcha Toshiba lnformation System enEspaña.

Pero, otra vez “mordido” por el gusanillo de la independencia (y porque no decirlo, esmentira que “veinte años no es nada” y sobre todo entregado en cuerpo y alma a lasmultinacionales), decide ganar en calidad de vida y funda en Cáceres con su mujerAmparo (también ejecutiva de Xerox) y aunque nacida en Arrecife de Lanzarote -con

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toda su familia entre Olivenza y Badajoz- el Centro de Reprografía e Informática deCáceres que desde 1994 viene comercializando los productos Xerox en Extremadura. Almismo tiempo se hace “reproductor” (¿o se dice reprógrafo?) y crean Prontocopy, uncentro de reprografía que actualmente cuenta con dos servicios de atención al públicoen donde imprimen en todo tipo de soportes (menos en el agua). Ayudados por sus doshijos: Javier (1979) y Guillermo (1982), que ya están en primera línea en ambos nego-cios, salen adelante en el día a día y con la esperanza y el objetivo Q, o materializar unsueño?) de arraigarse en esta tierra que lo tiene “embobado” (expresión argentina, porenamorado).

Y si es verdad aquello que a la tercera va la vencida, emplea su tiempo a (jperdón porla inmodestia!), enseñar todo lo que aprendió en su trayectoria profesional, entendien-do que se puede colaborar en hacer cada vez más y mejor a Extremadura, participandotambién en la Asociación de Empresarios.

El hecho de que toda la familia tome parte en el “negocio”, le da tiempo para compa-ginar la estrategia y la técnica comercial, la administrativa, publicitaria... es decir, la ges-tión empresarial con la puesta al día de todo lo que concierne al “fascinante mundo dela empresa.

“O vienes con una solución o eres el problema” es el lema con que trata de inculcar asu gente el sentido de la responsabilidad, la seguridad en la toma de decisiones y ladelegación de tareas que por su especificidad necesitan estar en permanente proyec-ción.

Y por último, hay algo que no puede dejar de decirse: le encanta cocinar para sus ami-gos, coleccionar latas de cerveza, leer, leer y leer, escuchar música (sobre todo tango)que le hace “espiantar un lagrimón” de vez en cuando, escribir un diccionario de térmi-nos empresariales que ya tiene formato de enciclopedia y que probablemente nunca seacabará… y como señal de incipiente senilidad, “tener todo en orden”.

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Anexo IV. Carteles 157

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