Nº 86, MARZO 20004

T E M A D E P O R T A D A

Durante las dos últimas décadas, y

especialmente en el último quinque-

nio, la inversión española se ha dirigi-

do de forma creciente y masiva a Lati-

noamérica. La banca ha protagoniza-

do gran parte de este impulso inversor

en el contexto de una estrategia de

transformación radical, modernización

e internacionalización del negocio

bancario, donde el tamaño se ha reve-

lado como fundamental para llevar a

cabo este proceso. Ramón Casilda y

Álvaro Calderón {1}, expertos en la

materia, han llevado a cabo esta breve

revisión histórica que a continuación

presentamos.

El tamaño sí importa:

La estrategia de losbancos españoles en América Latina

Nº 86, MARZO 20005

T E M A D E P O R T A D A

os profundos cambios porlos que han atravesado laseconomías regionales —

apertura, liberalización y desregulariza-ción— han renovado el ámbito de losnegocios en América Latina, facilitan-do el acceso a los inversionistas extran-jeros. En la presente década, los flujosde inversión extranjera directa (IED)hacia América Latina y el Caribe hanregistrado un crecimiento sin prece-dentes, pasando de 9.200 millones acerca de 86.000 millones de dólaresentre 1990 y 1999 (CEPAL, 2000).Esto ha significado que más del 65%del actual acervo de IED se haya acu-mulado en la última década. Así, en lapráctica, las inversiones extranjeraspresentes en la región se han renovadocasi totalmente. Este fenómeno ha es-tado dominado por cambios trascen-dentales en el origen, destino y estrate-gias de los inversionistas extranjeros(CEPAL, 2000 y Calderón y Vodusek,1998).A pesar que el interés de los inversio-nistas extranjeros sigue concentrándoseen las mayores economías de la región,se aprecia un incremento gradual de laatención por los países más pequeños.El dominio generalizado de las empre-sas estadounidenses comienza a serequilibrado por la masiva llegada defirmas europeas, básicamente de Es-paña, Reino Unido, los Países Bajos yFrancia.Las inversiones destinadas hacia activi-dades manufactureras han perdido im-portancia en favor de los servicios,principalmente de telecomunicaciones,comercio detallista, energía y finanzas.Esto ha significado la llegada masivade empresas que por primera vez ini-ciaban actividades en América Latina.La compra de activos existentes ha sidola modalidad más utilizada por los in-versionistas extranjeros para entrar oexpandir su presencia en la región. Pri-mero a través de los masivos progra-

mas de privatizaciones y posteriormen-te mediante la adquisición de firmasprivadas locales.

Las empresas españolas protagonistasEn este nuevo panorama, las empresasespañolas se han convertido en actores

centrales. De una presencia casi inexis-tente a principios de la presente déca-da, España se ha convertido en el se-gundo inversionista en la región y elprimero de origen europeo (Calderón,1999a). En el período reciente, las ma-yores empresas españolas concentraronsu estrategia de expansión en el área delos servicios en América Latina a travésde la adquisición de activos existentes,de modo de enfrentar los desafíos de lacreación del mercado único y una mo-neda común en Europa (véase el gráfi-co 1).

Las grandes inversiones españolas enAmérica Latina se iniciaron a principio

de los noventa con la fuerte presenciade Telefónica e Iberia en los procesosregionales de privatización, posterior-mente se potenciaron con el ingreso deEndesa España y Repsol a mediados dela década, y adoptaron dimensiones re-almente significativas con la estrategiade adquisiciones iniciada por las enti-dades bancarias a partir de 1996 (véaseel gráfico 1). En términos agregados, elsector financiero (fundamentalmentebanca y seguros) ha sido el principalinversionista directo español en el exte-rior, solo superado recientemente por ➧➧

Banca española en

Latinoamérica

Banca española en

Latinoamérica��

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Las grandes inversiones españolas en América Latina se

iniciaron a principio de los noventa con la fuerte presencia de

Telefónica e Iberia en los procesos regionales de privatización◆◆◆◆◆◆

ESPAÑA: EVOLUCION DE LAS INVERSIONES DIRECTAS EN EL EXTERIOREn millones de dólares

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

20.000

18.000

16.000

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

Entrada de bancos y empresas españolasal mayor mercado regional: Brasil

Ingreso de Endesa en la propiedadde la empresa chilena Enersis

Inicio de la expansión de los banco españoles(Santander, BBV y BCH) en América Latina

Telefónica iniciaactividades en Perú

Ingreso de Españaa la Unión Europea

Telefónica inicia operacionesen Argentina y Chile

América Latinay el Caribe

Total enel mundo

las grandes inversiones de las empresasde telecomunicaciones y energía. Laparticipación de Telefónica de Españaen la privatización del Sistema Tele-bras a mediados de 1998 y la toma decontrol y gestión de Repsol y EndesaEspaña en las mayores empresasenergéticas privadas de Argentina yChile —Yacimientos Petrolíferos Fis-cales (YPF) y Enersis—, a principiosde 1999 (Calderón, 1999b).Los mayores bancos españoles han in-vertido cerca de 10 000 millones dedólares en su proceso de expansión la-tinoamericano. Así, el Banco BilbaoVizcaya (BBV), el Banco Santander yel Banco Central Hispano (BCH) —los dos últimos recientemente fusiona-dos—, han visto en la región unaoportunidad única para alcanzar unadimensión que les permita competirmejor en los exigentes mercados finan-cieros internacionales, y de este modomantener su identidad, diversificarriesgos y defenderse de una posible ad-quisición hostil de un competidor.

■ LA TRANSFORMACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL

A mediados de la década de los seten-ta, las autoridades españolas inician unproceso de liberalización y desregula-ción de la actividad financiera. A partirde 1985, la transformación del sistemabancario español se intensificó con laincorporación de nuevas tecnologías,productos y hábitos de los consumido-res, el incremento de la desintermedia-ción, y el ingreso de España a la UniónEuropea (UE). Posteriormente, loscambios en la estructura y las estrate-gias de las entidades financieras se hi-cieron más radicales, con la configura-ción del Mercado Único Europeo(MUE) y el inicio del proceso deUnión Económica y Monetaria —co-mo preparación para la entrada en vi-gor de la moneda única, el euro.

A inicios de los años ochenta, el sectorbancario español se limitaba a satisfa-cer la demanda existente por produc-tos básicos en un contexto de compe-tencia restringida. En la presente déca-da, los profundos cambios acontecidoshan llevado al mercado al límite de lasaturación, incrementándose de formaconsiderable la competencia, obligan-do a la banca privada a redefinir sus es-trategias, enfocándose a satisfacer lasdemandas y necesidades de sus clientes(personas, empresas e instituciones).Así, el sistema paso de una banca deproductos a una banca de clientes,proceso que ha caracterizado el fenó-meno de la innovación financiera a ni-vel internacional (Casilda, Lamothe yMonjas, 1997).

En este escenario, los bancos estabanpreocupados principalmente de man-tener los niveles de rentabilidad, paralo cual realizaron significativos recortesen los costos de operación. Se verifica-ron reducciones en el número de enti-dades bancarias —incremento de laconcentración mediante fusiones—,recortes de personal y disminución delnúmero de oficinas en sus redes loca-les. A finales de los ochenta, la compe-tencia en el sistema bancario españolcomenzó a adquirir niveles importan-tes, con la consiguiente diferenciaciónde las estrategias adoptadas por las di-ferentes entidades. Este proceso se hizomás dinámico cuando el Banco San-tander lanzó una cuenta corriente dealta remuneración, la denominada

Nº 86, MARZO 20006

T E M A D E P O R T A D A

➧➧

(En millones de dólares y porcentajes)

ACTIVOS % DE PROPIEDAD EXTRANJERO PRINCIPALES BANCOSTOTALES EN LOS ACTIVOS EXTRANJEROS

PARTICIPACION CONTROL ESPAÑOLES DE OTROSECONOMICA1 EFECTIVO2 (% DEL TOTAL

BANCOS EXTRANJ.)3

ARGENTINA 160.363 43,2 51,5 BSCH y BBVA (39%) Bank Boston, HSBC, Banca Nazionale del Lavoro, Bank of America, Bank of Nova Scotia, Chase, Citibank, ABNAmro, Deutsche Bank

BRASIL4 627.395 19,2 21,4 BSCH y BBVA (6%) ABN Amro, HSBC, Bank Boston, Citibank, Credit Commercial de France, Sudameris, Lloyds Bank

CHILE 108.546 39,4 35,9 BSCH y BBVA (46%) Bank of Nova Scotia, Citibank, Bank Boston, ABN Amro.

COLOMBIA 30.945 21,5 28,8 BBVA y BSCH (59%) Citibank, Banque Sudameris

MÉXICO 117.160 19 16 BSCH y BBVA (33%) Bank of Montreal, HSBC, Citibank, JP Morgan, Bank Nova Scotia,

PERU 22.074 39,8 58,5 BSCH y BBVA (38%) Banque Sudameris, Citibank

VENEZUELA 22.430 32,4 40,2 BBVA y BSCH (34%) Bank of Nova Scotia, Citibank

Fuente: Elaboración propia sobre la base de información de Salomon Smith Barney. (1) Se refiere a la participación que poseen bancos extranjeros en los activos de las entidades locales.(2) Se refiere a la participación que poseen en la gestión de las entidades locales bancos de origen extranjero (40% o más de lapropiedad en manos de un banco extranjero). (3) Participación de los activos de los bancos donde participan entidades españolas en el total de los activos de los bancos locales conparticipación extranjera.(4) En Brasil, los bancos estatales siguen siendo muy importantes. Esta situación debería cambiar en los próximos años, con laprivatización de algunos de los grandes bancos estatales.

IMPORTANCIA DE LOS BANCOS EXTRANJEROSPAISES DE AMERICA LATINA. 1998

CUADRO 1

Nº 86, MARZO 20007

T E M A D E P O R T A D A

“Super Cuenta”, iniciativa que fue rá-pidamente seguida por los demás ban-cos {2}.

El impacto de la Unión MonetariaEuropea en el procesoLa creación del MUE supuso la elimi-nación de barreras para la libre circula-ción de capitales entre los paísesmiembros de la UE, así como la liber-tad para el establecimiento y presta-ción de servicios bancarios. De estemodo, el sector financiero —en Es-paña y en la UE— comenzó a desarro-llar nuevas estrategias de crecimiento yconcentración para adaptarse a este re-novado ambiente competitivo. El 1ºde enero de 1993, la entrada en vigorde un conjunto de directivas formula-das por el Consejo de Europa relativasa la libre circulación de capitales y al

establecimiento de instituciones finan-cieras comunitarias a través de una li-cencia bancaria única, se establece for-malmente una regulación de la UE pa-ra el mercado de entidades de crédito.Posteriormente, el 14 de julio de1995, mediante un Real Decreto, elGobierno incorporó a la normativa fi-nanciera española estas disposicionescomunitarias.Asimismo, en el plano multilateral sehan dado importantes compromisosen materia de servicios financieros quehan acelerado los cambios en las estra-tegias de las principales entidades y losmercados nacionales, regionales ymundiales. En diciembre de 1997 fi-nalizaron las negociaciones sobre servi-cios financieros en el marco de la Or-ganización Mundial del Comercio(OMC), también conocido como V

Protocolo.El mercado bancario comenzó a transi-tar desde un escenario de competenciabasado en la proximidad geográfica yen la prestación de servicios gratuitos aotro más homologable, en el que des-taca la agresividad en las políticas deprecios y en su oferta de productos yservicios (Casilda, 1997). Por lo tanto,el escenario de la moneda única ha exi-gido a las entidades bancarias, alcanzarlas economías de escala necesarias (ta-maño) o bien ofrecer una ventaja com-petitiva en un segmento concreto delmercado (especialización).

Estrategia de crecimiento: fusiones y adquisicionesDesde finales de los ochenta, los gran-des bancos han seguido una estrategiade crecimiento, basada en fusiones yadquisiciones, con dos propósitos: re-forzar su presencia en el mercado (na-cional y eventualmente internacional) eincrementar su competitividad. En1988, se fusionaron los bancos de Bil-bao y Vizcaya formando el Banco Bil-bao Vizcaya (BBV); le siguió en 1991,la unión del Banco Central con elBanco Hispano, estableciéndose elBanco Central Hispano (BCH), asi-mismo se constituyó la CorporaciónBancaria de España (Argentaria) {3};en 1994 el Banco Santander tomó elcontrol del Banco Español de Crédito(Banesto); y en 1998, se fusionaron elBanco Exterior de España (BEX), laCaja Postal y el Banco Hipotecariocon Argentaria. A principios de 1999,el Banco Santander y el BCH se unie-ron constituyendo una de las mayoresentidades europeas, el Banco Santan-der Central Hispano (BSCH); y en ➧➧

Banca española en

Latinoamérica

Banca española en

Latinoamérica

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El escenario de la moneda única ha exigido a las entidades

bancarias, alcanzar las economías de escala necesarias

(tamaño) o bien ofrecer una ventaja competitiva en un

segmento concreto del mercado (especialización).◆◆◆◆◆◆

Nº 86, MARZO 20008

T E M A D E P O R T A D A

octubre del mismo año el BBV y Ar-gentaria se fusionaron para crear el se-gundo mayor banco español, denomi-nado Banco Bilbao Vizcaya Argentaria(BBVA). Este proceso ha llevado al mercadobancario español a una creciente con-centración, que ya ha llegado a seruna de las más altas de Europa. Lacuota de mercado de las cinco mayo-res entidades pasó de 33% en 1987 a50% en 1996. En este último año, enFrancia llega al 41%, en Italia al 35%,en el Reino Unido al 28%, y en Ale-mania al 25% (Casilda, Lamothe yMonjas, 1997). A finales de 1999, lasdos mayores entidades españolas(BSCH y BBVA) ya poseían el 37% y30% del mercado de créditos y depó-sitos respectivamente (Expansión, 19de octubre de 1999). Paralelamente,tal como se esperaba, se observó unincremento tanto en la eficiencia co-mo en la competencia —básicamentecomo resultado del declive permanen-te de los márgenes de intermedia-ción— que contribuyó a la moderni-zación, innovación y mejora del servi-cio al cliente.

El tamaño y la internacionalización bancaria Por otro lado, esta política de fusio-nes y adquisiciones permitió a losgrandes bancos alcanzar un tamañoadecuado como para iniciar una es-trategia de internacionalización. Enel caso español, este proceso se hacentrado en Portugal, Francia, Italia,Marruecos y muy especialmente enAmérica Latina. Asimismo, y de for-ma paralela, se ha intensificado lasuscripción de acuerdos de coopera-ción entre entidades de distintos paí-ses comunitarios, con el propósito dedefenderse de la competencia de losgrandes bancos que se vayan consoli-dando como entidades realmente eu-ropeas. Así, algunos de los mayores

bancos españoles han buscado exten-der su presencia a otros mercados através de alianzas y tomas de partici-paciones menores en otras entidadescomunitarias. En este sentido, el BBV adquirió el10% de la Banca Nazionale del La-voro (BNL), el 3,8% del bancofrancés Credit Lyonnais, y una socie-dad de valores en Portugal (Midas);el Banco Santander compró cerca del5% de la entidad italiana San Paolo-IMI y 10% del Royal Bank of Sco-tland; el BCH mantenía participa-ciones menores en el Commerzbank(3%) y la Société Général (1,2%), yhasta su fusión con el Banco Santan-der, una alianza estratégica con elBanco Comercial Portugués (BCP);y Argentaria una alianza estratégicacon el grupo belga-francés Dexia.Además, a finales de 1999, el BSCHy el grupo portugués Champalimaudnegociaban una alianza estratégica yla nueva entidad española incre-mentó sus participación en la SociétéGénérale al 3,3% y en San Paolo-IMI al 6,9% (véase el gráfico 2). Aprincipios del año 2000, se especula-ba sobre una alianza estratégica entreel BBVA y la tercera entidad italiana

Unicredito Italiano. De concretarseesta operación, se constituiría en laprimera gran alianza transfronterizaeuropea (The Economist, 27 de no-viembre a 2 de diciembre de 1999 yExpansión, 20 de diciembre de1999).No obstante, en un entorno cada vezmás competitivo, como resultado dela globalización económica y financie-ra en general, y de la conformacióndel mercado y la moneda única enEuropa, es muy probable que las pre-siones sobre la banca española se in-tensifiquen. De hecho, la participa-ción de inversionistas extranjeros enlas principales entidades bancarias es-pañolas se ha incrementado. En esteescenario, se podría llegar al caso quelas entidades locales comiencen a te-ner una participación creciente debancos extranjeros, llegando incluso auna posible adquisición o fusión.

Liderazgo de la banca localDada esta dinámica, muchos analis-tas pensaban que se estaba frente a laaparición de grandes bancos europe-os, los que tendrían una extendidapresencia en los mercados de losprincipales países comunitarios. Sin

➧➧ BANCO BILBAO VIZCAYA Y BANCO SANTANDER: EVOLUCION DEL PRECIO DE LAS ACCIONES 1995-1999En pesetas

1995 1996 1997 1998 1999 2000

5.000

4.500

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

BancoSantander

Banco BilbaoVizcaya

In ic io d e la c r i s i s ene l sude s te as iá t i co

Crisis rusa y nuevo ciclo deincertidumbre en las economías

emergentes, en particular de Brasil

C r e a c i ó nd e l B S C H

C r e a c i ó n

d e l B B V A

Nº 86, MARZO 20009

T E M A D E P O R T A D A

embargo, este proceso aún no se hadado con la fuerza esperada. En elcaso español, a pesar de no tener ma-yores restricciones, la banca extranje-ra no ha logrado disputarle el lideraz-go a las entidades locales. La red deoficinas que tiene la banca españolaes una barrera difícil de superar paralos nuevos entrantes, que deben in-currir en cuantiosas inversiones parapoder acceder a la clientela potencial.De hecho, en ningún país de la UEla banca extranjera ha conseguidocuotas de mercado significativas. Asi-mismo, ningún banco de un país co-munitario ocupa posiciones de lide-razgo en otro país que no sea el suyode origen. Por lo tanto, para la bancaespañola, y para la mayoría de las en-tidades europeas en sus mercados deorigen, la proximidad física con losclientes sigue siendo una clara venta-ja competitiva. Es justamente esta ca-racterística la que justifica la preocu-pación de una posible adquisiciónhostil de entidades españolas por

parte de un competidor europeo, es-trategia que le permitiría acceder deforma expedita al mercado bancarioespañol en condiciones de liderazgo. El lanzamiento del euro (1º de enerode 1999) ha acelerado los cambios yreducido los cronogramas, modifi-cando las estrategias de expansión delos principales bancos europeos. Co-mo primer paso se espera que en lospróximos cinco años las fusiones se-an básicamente entre bancos de lamisma nacionalidad, dado que las fu-siones transfronterizas resultan máscomplicadas por las diferencias deidioma, cultura, sistemas regulatoriose impositivos.De esta manera, los bancos lídereseuropeos intentarán fortalecer su po-sición en su mercado local —buscan-do un tamaño crítico mínimo—, pa-ra luego enfrentar el desafío conti-nental. Durante 1999, luego de laaparición formal de la moneda única,se han anunciado varias fusiones yadquisiciones de grandes dimensio-

nes en diferentes países comunitarios(España, Francia, Italia y Alemania)por un valor superior a los 120.000millones de dólares{4}. De tener éxi-to, cada una de estas ofertas crearíagrandes bancos nacionales que es-tarían en buena posición para com-petir por el liderazgo de Europa.

■ INTERNACIONALIZACIÓN DE LA BANCA ESPAÑOLA:LA OPCIÓN LATINOAMERI-CANA

A principios de los noventa, la bancade los países industrializados contabacon excedentes de capital y estaba so-metida a intensas presiones para re-ducir costos y afrontar la reducciónde los márgenes de rentabilidad ensus mercados —la mayoría de ellosmaduros y con poca capacidad decrecimiento—, por lo que comenzó aintensificarse un interesante procesode expansión internacional (Cal-derón y Casilda, 1999). Las grandesentidades españolas, para mantener yreforzar su posición competitiva, asícomo para defenderse de eventualesintentos de adquisición hostil porparte de competidores (locales y ex-ternos), fueron llevadas a superar loslímites nacionales en busca de mer-cados a escala continental y mundial.En una primera etapa se produjo unaumento de las alianzas y acuerdosde colaboración con otras entidades,fundamentalmente comunitarias. Enuna segunda fase se puso en marchauna rápida y agresiva estrategia deexpansión hacia los principales mer-cados latinoamericanos. Las grandesentidades bancarias españolas encon- ➧➧

Banca española en

Latinoamérica

Banca española en

Latinoamérica(En porcentajes y millones de dólares)BANCO % DE POSICION EN VALOR DE AÑO DE PRECIO DELOCAL PROPIEDAD EL SISTEMA ACTIVOS TOTALES, ENTRADA COMPRA

BANCARIO DICIEMBRE DEL 98

ARGENTINA BBV Banco Francés 60 3 8.859 1996 980

Corp Banca Argentina 100 20 400 1999 85

BRASIL Banco Excel-Económico 100 14 5.000 1998 857(actualmente BBV Brasil)

CHILE Banco Hipotecario de Fomento 55 6 2.960 1998 218(BHIF), actualmente BBV Banco BHIF

COLOMBIA Banco Ganadero 63 2 3.526 1996 619

MÉXICO BBV México (ex Probursa) 67 5 8.556 1995 365

PERU Banco Continental 39 3 2.864 1995 156

PUERTO RICO BBV Puerto Rico 100 3 3.580 … …

URUGUAY Banco Francés 58 … … 1995 …

VENEZUELA Banco Provincial 51 1 4.186 1997 432

TOTAL 43.026 4.500

Fuente: Elaboración propia sobre la base de información publicada en Informe Anual 1998, Banco Bilbao Vizcaya; y prensa financiera.(1) Argentaria ha tenido alguna presencia en América Latina, principalmente en Argentina, Brasil, Chile y Paraguay, con el propósito depotenciar y financir el comercio entre España y el Mercosur.

GRUPO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA1:EN EL MERCADO BANCARIO DE AMÉRICA LATINA 1999

CUADRO 2

Nº 86, MARZO 200010

T E M A D E P O R T A D A

traron en América Latina el mediopara consolidar su activo proceso deinternacionalización, basado en cua-tro vectores básicos:- la búsqueda de tamaño y competi-tividad;- la entrada a mercados en expan-sión, con el consiguiente desplaza-miento desde mercados maduros(como comenzaba a serlo el mercadoespañol);- la explotación global de recursos,capacidades organizativas y tecnoló-gicas; y- la diversificación adecuada del ries-go en función de la rentabilidad.En este sentido, los países de AméricaLatina ofrecían una oportunidad úni-ca, ya que las opciones más cercanas,como las de otros países europeos, pre-sentaban mercados maduros y posibili-dades de adquisiciones escasas y de altoprecio. En general, la situación de lossistemas financieros de los principalespaíses latinoamericanos era de ampliaapertura y desregulación. Así, el bajonivel de bancarización, los ampliosmárgenes de intermediación, las altasrentabilidades potenciales y el mejora-miento de los sistemas de supervisión yregulación bancaria, comenzaron aabrir interesantes oportunidades denuevos negocios. Simultáneamente, sepercibían carencias de capital y de nue-vos productos para hacer frente a unademanda creciente de servicios finan-cieros. Todo esto en un contexto en elque los bancos y las autoridades econó-micas latinoamericanos evaluaban po-sitivamente la llegada de socios extran-jeros, como una fórmula para superarlas limitaciones de financiamiento y asípotenciar y modernizar los sistemas fi-nancieros locales. Todo lo cual se si-tuaba en un contexto de idioma, cul-tura e historia comunes, factor limita-tivo en otros escenarios, pero en estecaso propicia la transferencia no sólode capital, sino también de tecnología

y know how de gestión.

La banca española en el sistema financiero latinoamericanoEn este escenario, los bancos españo-les lograron una rápida y extensa pre-sencia en las principales economíasregionales al liderar la creciente pene-tración de la banca extranjera en lossistemas financieros latinoamerica-nos. Entre 1996 y 1998, la participa-ción de los bancos extranjeros en losdepósitos totales aumentó de 16% a30% (Salomon Smith Barney,1998b). Actualmente, cerca del 60%de los prestamos y 50% del patrimo-nio de los sistemas bancarios de lassiete mayores economías regionalesson controlados en algún grado porentidades extranjeras (SalomonSmith Barney, 1999). Sin embargo,

solo tres, el BBVA, el BSCH y el Ci-ticorp, están presentes en todasellas{5} (Duran, 1999). En los últi-mos meses, a pesar de la crisis finan-ciera internacional y sus efectos enBrasil y otras economías regionales,las entidades financieras extranjerashan continuado invirtiendo en Amé-rica Latina. Actualmente, las mayoresentidades españolas, cuentan con casiuna tercera parte de los activos de los20 mayores bancos extranjeros, loque significa que por sí solos superana los estadounidenses, líderes históri-cos del sector en la región (CEPAL,2000) (véase el cuadro 1). En América Latina, los bancos es-pañoles más que cumplir con el pa-pel tradicional de acompañar a lasempresas no-financieras en su proce-so de internacionalización (proveyén-

➧➧

ADMINISTRADORA % DE POSICION EN VALOR DE NUMEROLOCAL PROPIEDAD EL MERCADO ACTIVOS GESTIONADOS DE

LOCAL (MILLONES DE DOLARES) AFILIADOS

ARGENTINA Consolidar 100 2 2.213 1.297.000

BOLIVIA Previsión 72 1 937 250.000

CHILE Provida 47 1 10.200 2.400.000

COLOMBIA Horizonte 70 2 486 461.000

Porvenir1 20 1 586 841.000

ECUADOR Génesis1 25 1 15 87.000

EL SALVADOR Previsión 51 2 7 134.000

Porvenir1 35 1 23 101.800

MÉXICO Profuturo 40 3 514 1.930.000

PERU Horizonte1 75 2 416 511.000

Total BBV 15.397 8.012.000

ARGENTINA Siembra 50 1 2.260 2.500.000

BOLIVIA Futuro … … … …

COLOMBIA … … … … …

EL SALVADOR Máxima 50 … … …

PANAMA … … … … …

Total Argentaria 4.400 3.500.000

Fuente: Elaboración propia, sobre la base de Informe Anual 1998, BBV, AFP Provida (http://www.afpprovida.cl). e Informe Anual 1998,Argentaria (1) Participación indirecta a través de AFP Provida

GRUPO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA: PRESENCIAADMINISTRACIÓN DE FONDOS DE PENSIONES EN AMÉRICA LATINA, 1999

CUADRO 3

Nº 86, MARZO 200011

T E M A D E P O R T A D A

dolas de financiamiento y serviciosfinancieros), han desarrollado una es-trategia de expansión en su actividadprincipal, la banca comercial, inten-tando estar presente en el mayor nú-mero de mercados posibles. Con estepropósito, en el marco de diferentesestrategias, las principales entidadesespañolas (BBV, Santander y BCH)han invertido unos 10.000 millonesde dólares en la región (Calderón yCasilda, 1999). Paralelamente, lasprincipales entidades españolas hanrealizado en la región un activo plande diversificación y búsqueda denuevos negocios. Entre estos desta-can la banca de inversiones, los segu-ros y muy especialmente su partici-pación en la administración de fon-dos pensiones. Asimismo, al igualque en España, han adquirido parti-cipaciones menores en algunas em-presas no-financieras, básicamente ensectores donde otros inversionistasespañoles son muy activos (teleco-municaciones y energía).

■ BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA: AMERICA LATINA, ¿UN CAMINO PARABUSCAR UNA POSICION DE LIDERAZGO EN LA EUROPA DEL EURO?

A finales de 1998, el Banco BilbaoVizcaya (BBV) era una de las entida-des financieras más importantes deEspaña. El banco, considerado comoentidad individual, era el primerotanto en activos como en beneficios,mientras que como grupo financierose ubicaba en segundo lugar en ta-maño y primero en resultados (BBV,1999a). En ese momento el BBV po-seía el 17% del mercado español entérminos de activos. A principios de1995, BBV decidió reorientar pro-fundamente su estrategia internacio-nal, dando un decidido impulso a suexpansión en el exterior. Actualmen-te, a pesar de que el 52% de sus acti-vidades están en España, el GrupoBBV tiene presencia en 35 países,particularmente en América Latina.El proceso de internacionalización ha

sido bastante rápido, dándole a la re-gión una importancia creciente. En1998, América Latina era responsa-ble del 25% de los activos totales,40% de las sucursales y 63% de losempleos del Grupo, frente a una ac-tividad mínima hace apenas cuatroaños.La estrategia del BBV ha sido ganarprogresivamente control de gestiónde las entidades incorporadas al Gru-po, sin insistir en tener una partici-pación mayoritaria en la propiedad.También ha tendido a privilegiar elconsenso y la gestión compartida consocio locales (Burns y Weeks, 1998).Un elemento central de la estrategiade esta entidad española ha sido si-tuar al BBV a la cabeza de cada unode los mercados, segmentos y nego-cios en que compite (BBV, 1999a).Para esto ha actuado en dos frentes:por una parte, mediante crecimientoorgánico y el desarrollo de los nego-cios existentes y, por otra, a través deuna política de adquisiciones que hapermitido acelerar el ritmo de creci-miento en aquellos mercados en queel BBV ha creído necesario realizarun mayor esfuerzo.Durante los últimos cuatro años, elBBV se ha expandido ampliamenteen América Latina. Esta entidad es-pañola ha realizado inversiones ennuevos mercados mediante la toma departicipaciones en bancos locales, hafortalecido las posiciones en los mer-cados en los que ya tenía presencia, yha incrementado sus participacionesde control en varias entidades locales.En 1995, asumió la gestión de entida-des bancarias en México y Perú, unaño más tarde en Colombia y Argen- ➧➧

Banca española en

Latinoamérica

Banca española en

Latinoamérica

Nº 86, MARZO 200012

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tina, luego en Venezuela y, en 1998en Brasil y Chile (véase el cuadro 2).El BBV ha desarrollado un modelounificado de gestión de las distintasentidades adaptándolo a las peculiari-dades de cada sistema financiero y alas particularidades de cada país.

BBV en Latinoamérica a finales de 1998Durante 1998, el BBV prácticamentedió por terminada su fase de posicio-namiento en América Latina, dondeya cuenta con una significativa y sóli-da presencia en los principales merca-dos regionales. De hecho, en términosgenerales, el BBV ha invertido enbancos líderes que garanticen rentabi-lidades mínimas por encima del 20%(Uriarte, 1997); con cuotas de merca-do superiores al 6% en sus respectivospaíses; y con una situación de solven-cia suficientemente holgada (BBV,1999a). En este último año, las ga-nancias del BBV se incrementaron enun 25% hasta alcanzar los 1.200 mi-llones de dólares. De estos beneficios,274 millones de dólares provenían desus operaciones en la región, los quecrecieron más de un 70% con rela-ción a 1997.A finales de 1998, los activos totalesdel Grupo BBV superaban los157.000 millones de dólares —el do-ble del producto interno bruto (PIB)de Chile y poco menos que la mitaddel argentino—, con un crecimientode 5,5% con respecto al año anterior.Este aumento se produjo básicamentepor las incorporaciones en Brasil yChile y la expansión en Puerto Rico,lo que supuso un aporte conjunto de11.300 millones de dólares. Estas ad-quisiciones generaron un incrementode los activos totales en la región demás de 21%, hasta alcanzar un volu-men superior a los 43.026 millones dedólares. Por el contrario, la evoluciónde la cotización de las monedas en que

se denominaban los activos en el exte-rior, en particular en América Latina,significó una reducción en los activostotales del Grupo de 6.340 millones dedólares (BBV, 1999a).

Brasil y Chile en el horizonteDe acuerdo a autoridades del banco,en Brasil y Chile, aún no se ha alcanza-do una cuota de mercado plenamentesatisfactoria. Esto se debe a que han si-do los últimos países donde el BBVinicio operaciones y a las característicasparticulares de los respectivos merca-dos. En el caso de Brasil, el gran ta-maño y en Chile, la fuerte competen-cia del mercado doméstico. Depen-diendo de las oportunidades que sepresenten, es probable que el BBV rea-lice nuevas inversiones en estos dosimportantes mercados latinoamerica-nos. De hecho, esta entidad españolatiene capacidad de incrementar su in-versión en la región en 1.000 a 1.500millones de dólares en los próximosdos o tres años. Por otro lado, la entra-

da a México, a pesarde las dificultades porlas cuales pasa el mer-cado financiero local,se ha convertido enuna de las experien-cias más exitosas.BBV ha invertidounos 700 millones dedólares en capital, in-fraestructura, desa-rrollo de tecnología ycapacitación del per-sonal, convirtiéndoseen una de las entida-des más solventes dela plaza (Hernández,1999).

Incrementar el valorbursátilUno de los objetivosmás importantes de

la estrategia del BBV ha sido incre-mentar el valor bursátil. De este mo-do, en un escenario internacional difí-cil, la revalorización de las acciones deBBV superaron la media de sus princi-pales competidores nacionales y euro-peos. Esta situación que se vio refleja-da en la positiva evaluación que hanseguido efectuado las agencias interna-cionales de riesgo a esta entidad es-pañola. En América Latina, a pesarque se han deteriorado las condicionesmacroeconómicas, aún no se ha verifi-cado un retroceso en la generación debeneficios. Esto se ha debido básica-mente al estancamiento del crecimien-to de la cartera crediticia y a la concen-tración en mecanismos de captaciónde recursos de los clientes de bajo cos-to. Es decir, existió una mayor cautelaen la concesión de riesgo crediticio ysu cobertura. De esta manera, la es-tructura de depósitos ha experimenta-do un fuerte cambio en las operacio-nes del BBV en América Latina. Asi-mismo, ha continuado la fuerte ex-

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pansión hacia el negocio de la admi-nistración de fondos de pensiones.

El BBV en España y América Latina en 1999El BBV posee una posición de lideraz-go en España en la administración defondos de pensiones, con una cuota demercado superior al 14%, gestionan-do activos del orden de 5.300 millonesde dólares de unos 467.000 clientes(BBV, 1999a). En América Latina, es-te banco español vio una interesantealternativa de diversificación y expan-sión, dado el gran potencial de creci-miento que tenía esta actividad en losdiferentes mercados regionales. A fina-les de 1998, el BBV era el segundo ad-ministrador regional de fondos depensiones, con una cuota ponderadade 25% en los países que se hallabapresente, y una posición de liderazgoen Argentina, Bolivia, Colombia, Mé-xico, Perú y El Salvador. En estas ope-raciones el BBV gestiona unos 4.570millones de dólares a través de seis ad-ministradoras de fondos de pensionesque agrupan 4,6 millones de afiliados.El 13 de mayo de 1999, el BBV for-taleció y consolidó su posición de li-derazgo en América Latina, con la

compra indirecta del 40,74% de lamayor administradora de fondos depensiones chilena, Provida {6}. Así,inició actividades en Chile y Ecuador,y fortaleció su posición en México,Colombia, Perú y El Salvador (véaseel cuadro 3). Esta operación avaluadaen unos 266 millones de dólares serealizó a través de canje de accionesentre el grupo chileno CorpGroupPensions y el BBV. Una vez concreta-da esta operación, BBV triplicó losactivos administrados en América La-tina alcanzando los 15 400 millonesde dólares, llegando a una base declientes de más de 8 millones de per-sonas. Con esta operación el BBV sesituaría como el más importante ad-ministrador de fondos de pensiones anivel regional, con una cuota de mer-cado ponderada de 26% en términosde activos gestionados (BBV, 1999b).En octubre de 1999, su participaciónaumentó a 31% como resultado de lafusión con Argentaria. Según estima-ciones del BBVA, para alcanzar el li-derazgo en el negocio de la adminis-tración de fondos de pensiones segastaron unos 875 millones de dóla-res.

El nuevo BBVA y la diversificaciónde actividadesAsimismo, al igual que lo hace en sumercado de origen, ha buscado opor-tunidades para invertir en accionesde empresas que no están relaciona-das con el área financiera, dondequedan como inversionistas pasivos.De este modo, se estima que el BBVpodría invertir en los próximos añosunos 3.500 millones de dólares ensectores emergentes latinoamerica-nos: telecomunicaciones, energía yotros servicios. En la actualidad haadquirido algunas acciones en firmaslatinoamericanas en conjunto conempresas en las cuales el BBV poseeuna participación, tal como Iberdro-la, Telefónica de España y Repsol.Destaca la participación del BBV enel consorcio —liderado por Telefóni-ca— que se adjudicó la empresa detelefonía fija de la ciudad brasileñade São Paulo (Telesp) en 4.961 mi-llones de dólares.En síntesis, en un período muy redu-cido de tiempo el BBVA ha logradoconsolidar una sólida posición de lide-razgo en varios de los principales ne-gocios del sector financiero latinoa-mericano (banca comercial y adminis-tración de fondos de pensiones). Así,de una presencia casi inexistente, laregión se ha convertido en una pro-longación natural de las actividadescentrales de este grupo financiero es-pañol, replicando su estrategia corpo-rativa y la rivalidad con su principalcompetidor en el mercado español: elBanco Santander. De hecho, el BBVy el Argentaria incluso antes de suunión, ya habían incrementado suimportancia entre los mayores bancos ➧➧

Banca española en

Latinoamérica

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del mundo. Entre 1997 y 1998, elBBV pasó del lugar 50 al 47, y Argen-taria del 72 al 67 (The Banker, juliode 1999). Además, de acuerdo a algu-nos analistas, una vez consolidada suposición latinoamericana, ya se co-

mienza a visualizar un redirecciona-miento de su estrategia de expansión:el fortalecimiento de su posición eu-ropea. A finales de 1998, el BBV ob-tuvo el control del quinto grupo ban-cario italiano, la Banca Nazionale del

Lavoro (BNL) por 500 millones dedólares, y en mayo de 1999 cuandofue seleccionado por las autoridadesfrancesas para formar parte del núcleoduro del Crédit Lyonnais, controlan-do el 3.8% de las acciones (véase elgráfico 2). Asimismo, a comienzos delaño 2000 estaría a punto de concre-tarse una alianza —y posible fusión—con una de las mayores entidades ita-lianas, UniCredito Italiano. Así, la fu-sión del BBV y Argentaria no signifi-caría un freno a su expansión a lospaíses del sur de euro, sino inclusopodría potenciarla.

■ BANCO SANTANDER Y BANCO CENTRAL HISPA-NO: DOS RIVALES CON LO-GICAS EMPRESARIALES DI-FERENTES QUE TERMINA-RON EN MATRIMONIO

A finales de 1998, el Banco Santan-der tenía el 14% del mercado es-pañol, constituyéndose en la segundaentidad en importancia de España.El Grupo Santander posee una am-plia presencia internacional con cercade 5.800 oficinas en 32 países paraatender a unos 17 millones de clien-tes. De los actuales grandes bancosespañoles, el Santander es el que hadesarrollado por más largo tiempo suestrategia de expansión internacio-nal, destacando su capacidad de in-novación y flexibilidad (Burns y We-eks, 1998), además de su clara voca-ción controladora en sus operacionesexternas. En este sentido, la ampliaexperiencia internacional y el fuerteliderazgo que ejerce el Presidente delbanco, Emilio Botín, han hecho queel Santander haya privilegiado actuaren solitario —sin socio locales— ensus operaciones latinoamericanas.

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(En porcentajes y millones de dólares)BANCO % DE POSICION EN VALOR DE AÑO DE PRECIO DELOCAL PROPIEDAD EL SISTEMA ACTIVOS TOTALES, ENTRADA COMPRA

BANCARIO DICIEMBRE DEL 98

Banco Santander

ARGENTINA Banco Río de la Plata 51 2 9.175 1997 807

BRASIL Banco Santander Brasil 100 11 … 1997 389(ex Banco Geral do Comercio)

Banco Noroeste1 76 9 9.357 1998 564

CHILE- Banco Santander Chile 86 2 9.709 1996 718

COLOMBIA Banco Santander Colombia 60 6 2.086 1997 236

MÉXICO Banco Santander Mexicano 71 5 9.808 1996 500

PERU Banco Santander Perú 100 6 951 1995 90

PUERTO RICO Banco Santander Puerto Rico 78 2 6.468 1996 366

URUGUAY Banco Santander Uruguay 100 3 740 … …

VENEZUELA Banco de Venezuela 98 3 2.008 1997 380

Total 50.302 4.000

Banco Central Hispano

ARGENTINA Banco Tornquist2 100 16 1.165 1996 93

Banco de Galicia y Buenos Aires 10 1 14.100 1998

BOLIVIA Banco Santa Cruz 90 1 1.336 1998 180

CHILE Banco Santiago2 44 1 10.430 1991 294

MÉXICO Grupo Financiero Bital (incluye al 8 4 10.000 37Banco Internacional de México)

PANAMA Centrobanco Hispano Panamá 100 … … … …

PARAGUAY Banco de Asunción1 85 5 151 1996 10

PERU Banco del Sur (Bancosur)1 90 5 1.042 1996 71

PUERTO RICO BCH Internacional 100 … 718 …

URUGUAY Eurobanco S.A. 100 … … 1996 8

Total 38.942 1.300

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Informe Anual 1998, Grupo Santander, Informe Anual 1998, Banco Central Hispano y Los100 mayores bancos latinoamericanos. Revista Latin Trade, julio 1998 y prensa financiera. (1) Durante 1998, se inició un proceso de fusión de las diferentes filiales del Santander en Brasil. (2) El grupo BCH consolidó su presencia en América Latina a través de su participación en la sociedad O’Higgins Central Hispano(OHCH). A partir de 1996, en coordinación y gestión conjunta con el grupo empresarial chileno Luksic, a desarrollado actividades enArgentina, Chile, Paraguay y Perú. A finales de 1998, los activos totales de los bancos integrados a la sociedad ascendían a unos 12800 millones de dólares, con fondos propios de 1 233 millones y una red de 276 oficinas y 7 511 empleados. El 12 de febrero de 1999, elBCH manifestó que deseaba poner fin a la asociación con el grupo Luksic en la sociedad OHCH. El BCH valoró la sociedad en 1 200millones de dólares, correspondiéndole a la entidad española 600 millones. Este avalúo causó conflictos, ya que al momento derealizarse la fusión con el Banco Santander, el BCH estimó su participación en el OHCH en unos 400 millones de dólares. El grupochileno tuvo dos meses de plazo para tomar una decisión y, finalmente, aceptó los 600 millones por el 50% de OHCH.

GRUPO SANTANDER CENTRAL HISPANO:MERCADO BANCARIO DE AMÉRICA LATINA, 1999

CUADRO 4

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Una presencia histórica en Latinoamérica En el caso de América Latina, su pre-sencia se remonta hasta principios dela década de los cincuenta, creciendode forma modesta y concentrándoseen el Cono Sur, en particular enChile. A partir de 1996, inició unaactiva estrategia de expansión me-diante la adquisición de múltiplesentidades bancarias a lo largo de todala región. Entre principios de 1996 yfinales de 1998, las operaciones re-gionales pasaron de 8% a más de40% de los beneficios operacionalestotales del Grupo Santander. En1998, América Latina era el respon-sable del 27% de los acti-vos, del 30% de las sucursa-les y del 53% de los emple-os del Grupo. El año 1997 fue especial-mente importante para laestrategia de expansión delGrupo Santander en Amé-rica Latina, incorporando asus actividades regionalesentidades bancarias en Ar-gentina, Brasil, Colombia,México y Venezuela (véaseel cuadro 4). Esta primerafase de la estrategia de ex-pansión del Banco Santan-der significó la adquisiciónde media docena de bancosen cinco países en pocomás de un año y con de-sembolsos de más de 3.500 millonesde dólares. Según algunos analistas,esta estrategia de adquisiciones estu-vo de alguna manera determinadapor la también rápida expansión delBBV en la región. El Grupo Santan-der estaba preocupado de que los ac-tivos más interesantes fueran rápida-mente adquiridos por sus competi-dores —especialmente el BBV—, li-mitando las oportunidades y elevan-do los precios, por lo que habría

acelerado su estrategia de compras.

1998: culmina la primera fase de expansiónEn 1998, dos acontecimientos defi-nieron la culminación de la primerafase de la estrategia de expansión enAmérica Latina, la venta del 8,8%que el Santander tenía en la entidadestadounidense First Union Corp {7}y la compra del Banco del Noroesteen Brasil. La entidad española utilizó1.500 millones de dólares de la plus-valía generada por esta operación enEstados Unidos, más 300 millonesde dólares de sus ganancias del añoanterior, para financiar sus inversio-

nes en América Latina. Con estas in-corporaciones el Grupo Santanderdesarrolla actividades bancarias ennueve países de la región, Chile,Puerto Rico, Perú y Uruguay,además de los cinco antes menciona-dos (véase el cuadro 4). Así, deacuerdo a ejecutivos del Grupo, elprograma de adquisiciones en Améri-ca Latina habría prácticamente ter-minado, no visualizándose en el cor-to plazo una nueva compra de gran-

des dimensiones. Sin embargo, nodescartan pequeñas adquisiciones enla industria de servicios financieros,de modo de incrementar la capaci-dad del Grupo en seguros y fondosde pensiones, o agregar nuevas sucur-sales a las entidades existentes. Esta estrategia también ha recibidocríticas. El pasar de tres a nueve filia-les en América Latina en un poco másde un año, causó preocupación entre

los accionistas. Por un lado,aumentaba la exposición delSantander en una zona demayor riesgo y, por otra, in-crementaba la complejidadde la gestión del Grupo. Noobstante, los ejecutivos delbanco han defendido insis-tentemente la estrategiaadoptada en América Latina.Han justificado la política decompras, ya que luego deanalizar un gran número deentidades bancarias en la re-gión, seleccionaron las mejo-res.El Banco Santander ha bus-cado tener una presencia re-gional homogénea y fuerte.Este objetivo se ha ido cum-

pliendo gradualmente, quedándoleaún pendiente mejorar su posiciónen los mercados de Brasil, Colombia,Perú y México. De acuerdo a algu-nos analistas, las operaciones delSantander en estos países son muypequeñas para generar una masa crí-tica de ingresos (Falcão Filho, 1997).En el caso de Brasil, por lo menos enel corto plazo, tendrá que crecer sinadquisiciones a la espera de una rees-tructuración mayor del sistema ban- ➧➧

Banca española en

Latinoamérica

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cario brasileño. En México, el otrogran mercado regional, el Santanderha experimentado algunas dificulta-des asociadas a la crisis bancaria lo-cal. Actualmente, luego de una in-yección de capital de sus casa matriz,la subsidiaria mexicana es una de lasinstituciones más saludables de laplaza, y se prepara para intentar in-crementar su participación de merca-do a partir del año 2000 (Hernán-dez, 1999).

Estrategia de control mayoritarioLa estrategia del Banco Santander hasido siempre lograr el control mayo-ritario de las entidades adquiridas.Así, en América Latina, mantiene unporcentaje promedio de participa-ción superior al 78% (Grupo San-tander, 1999a). Además, por com-promiso con sus accionistas, las enti-dades adquiridas en América Latinadebían tener una rentabilidad míni-ma de 20%. No obstante, y deacuerdo a las mismas previsiones delSantander, los márgenes de gananciade las filiales latinoamericanas dismi-nuirán de forma significativa, ante elincremento de la competencia en losmercados regionales. No obstante, elGrupo Santander espera aumentarlos ingresos —a través de un incre-mento de la eficiencia de sus subsi-diarias latinoamericanas— en la me-dida que la región se recupere de losefectos de la crisis financiera interna-cional, y retome la senda del creci-miento y la estabilidad económica. Aprovechando su experiencia en elmercado español, el Banco Santan-der ha realizado una fuerte campañapara introducir su imagen corporati-va, posicionar los productos que hansido exitosos en España —como laSuper Cuenta, el Super Depósito, laSuper Hipoteca y el Super Crédito—e incrementar su participación demercado en la región. Al igual que

otros bancos que se han expandidoen la región (BBV y HSBC), la cam-paña de alto perfil del Banco Santan-der, ha forzado a otros actores —tan-to locales como extranjeros— a rede-finir sus estrategias y compromisos, yhan elevado los niveles de competiti-vidad en un sector de central impor-tancia para la salud y estabilidadeconómica de la región.

La expansión paralela del BCHDe forma paralela a la expansión delGrupo Santander otro banco españolde menores dimensiones iniciaba suinternacionalización en América La-tina {8}. La estrategia básica del Ban-co Central Hispano (BCH) en la re-gión fue alcanzar participaciones ma-yoritarias en entidades locales, enasociación con socios estratégicosque se hagan cargo de la gestión localde las operaciones. Desde 1996, elBCH inició un ambicioso proceso deexpansión regional, el cual estaba ar-ticulado mayormente en torno a laalianza estratégica con el grupo chile-no Luksic, a través de su participa-ción en la sociedad O’Higgins Cen-tral Hispano (OHCH). Así, el BCHestaba presente en Argentina, Chile,

Perú y Paraguay con una participa-ción al 50% con grupo Luksic. Ensus operaciones regionales, era espe-cialmente importante su participa-ción en Chile, donde a través delBanco de Santiago era líder en unode los mercados más competitivos dela región (véase el cuadro 4). Comoresultado de dificultades financieras yde la mayor competencia en su mer-cado de origen, el BCH concentrósus esfuerzos en España, dejando algrupo Luksic con la administraciónde las operaciones latinoamericanasdel OHCH, a las que se le incorpo-raron entidades en Argentina y Perú.Así, este grupo financiero llegó acontrolar activos por unos 13.000millones de dólares en la región (Su-llivan, 1998). Tras una rápida recuperación en Es-paña, el BCH comenzó a asumir unpapel más activo en la sociedadOHCH, y con recursos frescos desea-ba continuar con su estrategia de ex-pansión regional. En marzo de 1998,para potenciar su crecimiento en laregión, el BCH anunció un aumentode capital de 1.050 millones de dóla-res. No obstante, sus socios chilenosse mostraban reticentes a participaren nuevas adquisiciones, ya que dese-aban concentrar sus esfuerzos en laconsolidación del Banco Santiago.Ante la dificultad de encontrar nue-vos socios {9}, el BCH decidió seguirincrementando su presencia regionalde forma independiente, adquiriendoimportantes paquetes accionarios delos bancos más importantes de Argen-tina y Bolivia (véase el cuadro 4).

Estrategia del nuevo BSCHA principios de 1999, el BCH se fu-sionó con el Banco Santander, creandouna nueva entidad con una orienta-ción estratégica diferente a la que veníaimplementando el BCH en AméricaLatina. Finalmente, los máximos eje-

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La estrategia del Banco

Santander ha sido siempre

lograr el control mayoritario

de las entidades adquiridas.

Así, en América Latina,

mantiene un porcentaje

promedio de participación

superior al 78%

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cutivos concordaron en que las princi-pales directrices estratégicas de la nue-va entidad debían dar prioridad al for-talecimiento de la banca minorista,corporativa y de negocios en España,el aumento de la contribución de la ac-tividad internacional a los beneficios—con énfasis en los mercados europeoy latinoamericano— y la optimizaciónpermanente de la cartera de participa-ciones en industrias (BCH, 1999 yBanco Santander, 1999). Esto signi-ficó, entre otras cosas, la disolución dela sociedad con el grupo chileno Luk-sic, y la absorción de los activos de lasociedad OHCH por el BSCH, lo quecreó algunos problemas de superposi-ción de sus operaciones regionales. Elcrecimiento en América Latina de am-bas entidades ha sido fundamental pa-ra su ascenso entre los mayores bancosdel planeta. Entre 1997 y 1998, elSantander pasó del lugar 40 al 37 y elBCH del 107 al 98 (The Banker, juliode 1999).Al igual que el BBVA, el Santander nose ha concentrado exclusivamente en elnegocio bancario y se ha diversificadohacia otras actividades financieras, co-

mo la banca de inversiones y la admi-nistración de fondos de pensiones. Enesta última es líder en España con15,6% del mercado, y en América La-tina administra fondos de pensionespor unos 6.000 millones de dólares enArgentina, Chile, México, Perú y Uru-guay, con una base de más de 4,3 mi-llones de clientes (Grupo Santander,1999b) (véase el cuadro 5).A mediados de los noventa, el GrupoSantander abrió una oficina en NuevaYork con el objetivo de convertirse enuno de los tres principales bancos deinversión con capacidad de captar ne-gocios relacionados con América Lati-na, y así complementar la red local debancos que estaba comenzando a esta-blecer en la región. Rápidamente,logró la confianza de las empresas ygobiernos latinoamericanos que busca-ban acceder a los mercados internacio-nales de capital. Sin embargo, el San-tander no fue capaz de aprovechar sufuerte posición en los mercados latino-americanos para generar negocios lu-crativos en Nueva York (Moore,1999). En el corretaje de valores en losmercados secundarios tuvo buen de-

sempeño, a pesar de los bajos márge-nes de ganancia, mientras que en ope-raciones más rentables como la coloca-ción de valores, las salidas a bolsa o lasfusiones y adquisiciones, registró po-bres resultados. Así, el Grupo Santan-der decidió reducir su presencia enNueva York y concentrarse en los mer-cados locales, llegando a la conclusiónque habría acumulado una sobrecapa-cidad en la banca de inversión latinoa-mericana. Finalmente, al igual que el BBVA, elBSCH ha comenzado a intensificar suproceso de expansión europeo. A fi-nales de 1999, el BSCH apoyaba alRoyal Bank of Scotland (del que po-see el 10%) en su oferta de 40.689millones de dólares por el NationalWestminister Bank. De resultar estaoperación el BSCH quedaría con un6,5% de la nueva entidad fusionada ymejoraría su posición en el mercadofinanciero del Reino Unido. Para fi-nanciar esta operación el BSCH reali-zaría una ampliación de capital de4,5%, la que vendería a algunos desus socios de referencia: Societé Géné-rale, Commerzbank y San Paolo-IMI.Operación que le permitiría estrecharsu relación con la Societé Généraleque compraría la mayoría de las nue-vas acciones, lo que le daría acceso alConsejo Directivo del BSCH (Expan-sión, 30 de noviembre de 1999).

■ LA EXPANSIÓN BANCARIA ESPAÑOLA, NO EXENTA DE DIFICULTADES

En 1998 y mediados de 1999, el ne-gocio bancario español se desenvolvióen un doble entorno. Por una parte,la economía de España mostraba un ➧➧

Banca española en

Latinoamérica

Banca española en

LatinoaméricaADMINISTRADORA % DE POSICION EN VALOR DE NUMEROLOCALOCAL PROPIEDAD EL MERCADO ACTIVOS GESTIONADOS DE

LOCAL (MILLONES DE DOLARES) AFILIADOS

ARGENTINA AFJP Orígenes 30 1 1.983 1.460.117

CHILE AFP Summa Bansander 100 4 3.439 426.239

MÉXICO Afore Santander Mexicano 100 2 363 1.968.585

Afore Génesis2 100 12 30 141.542

PERU AFP Nueva Vida 80 5 163 127.338

URUGUAY Santander AFAP 100 4 41 65.105

Total 6.019 4.188.926

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Informe Anual 1998, Grupo Santander.(1)Al igual que otros bancos españoles, el BCH intentó diversificarse hacia otros negocios en la región, en particular hacia laadministración de fondos de pensiones. Con sus tradicionales socios bancarios ingresó al mercado previsional en Chile (con el grupoLuksic) y México (con el Banco Comercial Portugés). No obstante, su experiencia no fue exitosa y a mediados de 1998 liquidó suparticipación en la AFP chilena Quálitas.(2) En julio de 1998, el Grupo Santander, adquirió la Afore Génesis en 27 millones de dólares, para posteriormente fusionarla con laAfore Santander.

GRUPO SANTANDER CENTRAL HISPANO11: PRESENCIAADMINISTRACIÓN DE FONDOS DE PENSIONES EN AMÉRICA LATINA, 1999

CUADRO 5

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positivo desempeño, con un creci-miento de 4% y las tasas de interésmás bajas en décadas. Por la otra, elagravamiento de la crisis internacio-nal, producto de la situación en Rusiay Asia, que afectó fuertemente a losmercados latinoamericanos. En estepanorama, el valor bursátil de losgrandes bancos españoles (BBV ySantander) sufrió un deterioro, lo queen alguna medida incidió negativa-mente en sus negocios en la región.Sin embargo, a pesar de esas condi-ciones adversas, estas entidades cerra-ron el ejercicio con buenos resultados,atribuibles en particular a su desem-peño durante la primera parte delaño. Así, a principios de diciembre de1998, los dos grandes bancos españo-les, BBV y Santander, se habían recu-perado y reportaron ganancias que yahabían aumentado a 80% y 71%, res-pectivamente (Durán, 1999). De he-cho, la alta rentabilidad de sus opera-ciones en América Latina les ha per-mitido capitalizar parte importante desus inversiones regionales. Por consi-guiente, los altos ejecutivos de estosgrupos financieros españoles han se-guido reiterando su compromiso conla expansión en América Latina. Así,estaría comenzando una segunda fasede esta estrategia, que apunta a forta-lecer la eficiencia y la competitividadde sus bancos en la región.Las acciones del BBV y del Banco San-tander cayeron casi un 50% entre julioy septiembre de 1998 (véase el gráfico3). Las entidades de clasificación deriesgo redujeron sus pronósticos paraestos bancos, debido a su sobreexposi-ción en América Latina. A pesar de lafuerte reacción de los mercados, apa-rentemente las entidades españolas es-taban preparadas para escenarios inclu-so peores (Calderón y Casilda, 1999).En sus bancos latinoamericanos hanmantenido un nivel promedio de re-servas contra préstamos impagos supe-

rior al 100%, si bien la morosidad esbastante baja. A finales de 1998, elporcentaje de préstamos morosos en laregión era de 5,6% en el caso del BBVy de 3,7% en el del Banco Santander.Asimismo, a mediados de 1998 co-menzaron a implementarse exigentesprogramas de saneamiento y reducciónde gastos.

Riesgos en las operaciones latinoamericanasAparte de las reacciones de los merca-dos, estas operaciones también tuvie-ron sus detractores en el plano internoespañol. La creciente importancia delas operaciones latinoamericanas de losprincipales bancos nacionales ha gene-rado preocupación, principalmente co-mo resultado de la vulnerabilidad quehan mostrado las economías regionalesante las turbulencias de los mercadosfinancieros internacionales. De hecho,el Banco de España consideraba quelas adquisiciones en América Latinaentrañaban riesgos considerables ymuy superiores a los derivados de ope-raciones bancarias tradicionales. Inclu-so instó a las principales entidadesbancarias españolas a evaluar cuidado-samente la compra de nuevos activos ya privilegiar su calidad en lugar de bus-car beneficios a corto plazo.Asimismo, y de manera simultánea

con las inestabilidades que afectabana las economías latinoamericanas, lainminente entrada en vigor de la mo-neda única el 1º de enero de 1999 in-crementaba la presión competitiva so-bre las entidades bancarias españolas.Por lo tanto, como les era necesarioajustar su estrategia global, adquiriómayor fuerza la posibilidad de una fu-sión entre bancos españoles o conalgún socio europeo.Así, el 15 de enero de 1999, el BancoSantander se fusionó con el BCH ysurgió una nueva entidad, denomina-da Banco Santander Central Hispano(BSCH). De este modo, el nuevobanco pasó a liderar el mercado es-pañol, se convirtió en uno de los másimportantes a nivel europeo y su po-sición ante futuras alianzas en la zonadel euro se fortaleció considerable-mente. Tras este acuerdo, el BSCHpasó a ser el mayor grupo financieroextranjero de América Latina; estodejó al BBV en segundo lugar y des-plazó a otras entidades de larga pre-sencia en la región, como los estadou-nidenses Citibank y BankBoston, y elholandés ABN-Amro. Asimismo, lafusión trajo tranquilidad a los merca-dos, y el valor bursátil de la nueva en-tidad española comenzó a recuperarserápidamente y de manera continua(véase el gráfico 3).

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De acuerdo con la prensa financiera,uno de los grandes perdedores en estenegocio fue el BBV, del cual se espera-ba una reacción. Finalmente, el 19 deoctubre de 1999 después de nueve me-ses de continuos rumores, el BBV y Ar-gentaria se fusionaron formando unanueva entidad: el Banco Bilbao VizcayaArgentaria (BBVA). Con esta opera-ción, se consolida el sistema bancarioespañol en torno de dos grandes enti-dades, aunque el BSCH continúa sien-do el líder. En términos de créditos, elBSCH tiene alrededor del 20% delmercado, frente al 17% de BBVA. Endepósitos, cada una de estas entidadescontrola alrededor de 15% del merca-do (Expansión, 19 de octubre de1999). Asimismo, en el contexto euro-peo, el BBVA se convierte en un actorde gran importancia, con una capitali-

zación de mercado levemente superiora la del BSCH. La posición dominante de BBVA yBSCH en algunos paísesA pesar de que la presencia regional delnuevo banco surgido de la fusión resul-ta complementada y reforzada, la ope-ración también genera algunas dificul-tades; básicamente, incrementa los pro-blemas de concentración y pone de re-lieve ciertas carencias de los marcos re-gulatorios de los mercados en que estasentidades ya operan o esperan hacerloen el futuro. De hecho, en algunos paí-ses de la región las autoridades econó-micas están evaluando la posición do-minante que han adquirido los bancosespañoles (véase el gráfico 4). Una re-solución negativa, si se considerara queel grado de concentración afecta o dañala libre competencia, podría obligarlos

a deshacerse de algunos activos. Enmercados como los de Argentina, Chiley Venezuela, el BBVA ha alcanzadouna participación mayor que la que tie-ne en España. Así, este banco y elBSCH se han convertido en los únicosen el mundo que logran tal posiciónfuera de su mercado natural (Calderóny Casilda, 1999).Como resultado de la creación delBSCH, el problema más grave se pre-senta en Chile, país en el que el BancoSantiago y el Banco Santander Chileocupan el primero y el segundo lugar anivel nacional, con una participaciónde mercado cercana a un tercio (28%de las colocaciones del sistema), lo queatentaría contra las regulaciones anti-monopólicas. Además, quedaron enevidencia las limitaciones de que adole-ce el marco regulatorio de un país indi-vidual ante un mercado internacionalcrecientemente globalizado. A fines deabril de 1999, el BCH disolvió defini-tivamente su alianza con el grupo Luk-sic, al que pagó 600 millones de dóla-res por el 50% de los activos que com-partían en América Latina. Con estaoperación, el BSCH pasó a controlar el44% del Banco Santiago y el 86% delSantander Chile. Además, el BSCHlogró un acuerdo con el Banco Centralde Chile para adquirir el 35.4% que és-te poseía en el Banco Santiago, dentrode un plazo de tres años. Asimismo, alBanco de España no le conviene queun banco español, al que debe supervi-sar, tenga indirectamente en Chile, oen otro país, un 30% de riesgo banca-rio, ya que esto implica que cualquierturbulencia que afecte al mercado ban-cario chileno puede repercutir en esebanco y en el sistema español. ➧➧

Banca española en

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En algunos países de la región las autoridades

económicas están evaluando la posición dominante que

han adquirido los bancos españoles

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GRAFICO 2. RELACIONES PATRIMONIALES ENTRE ENTIDADESBANCARIAS DE ESPAÑA, FRANCIA, PORTUGAL E ITALIA, DICIEMBRE 1999

SociétéGénérale

GrupoChampalimaud

San PaoloIMI

CréditLyonnais

BCP

BNL

BSCHEspaña

Francia

Portugal

Italia

EspiritoSanto

BancaIntesa

CréditAgricole

BBVA

26%

6,1%

10%

10%

40%

3,3%

6,9%5%

3,8%

Fuente: Elaboración propia, sobre la base de información de Cinco Días, Diario deEconomía y Empresa y de la Comisión Nacional del Mercado de Valores y Bolsa de Madrid

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Soluciones al problema chileno delBSCHDada esa situación, el BSCH llegó a unacuerdo con las autoridades guberna-mentales y parlamentarias chilenas, enel que se compromete a administrar se-paradamente los dos bancos que poseeen el país (Banco Santiago y BancoSantander) y postergar una eventual fu-sión de ambas entidades. Además, elBSCH acordó reducir su participaciónen el mercado chileno, por lo que se es-pera saber qué banco venderá. Esto úl-timo es lo más complejo, ya que se tra-ta de instituciones de gran valor —1.800 millones de dólares el Santiago y1.300 millones el Santander—, pero seanticipa que el hecho se producirá en elcorto plazo.En este contexto, los analistas apuestana que se optará por potenciar el BancoSantander y jibarizar el Banco Santia-go, para su ulterior reventa. Esta opera-ción incluiría el traspaso del Santiago alSantander de toda la cartera 100%compatible, que debería ser del ordendel 8%, para incrementar en un por-centaje equivalente la participación demercado de este último banco. Entrelos posibles compradores estarían el Ci-tibank y el ABN Amro, en tanto que sedescarta casi enteramente la probabili-dad de que el BSCH venda el BancoSantiago al BBV, su más fuerte compe-tidor. Finalmente, en enero del 2000,el BSCH anunció su decisión de con-cretar una disminución de su participa-ción en el mercado chileno. De acuer-do a algunas especulaciones de la pren-sa el BSCH estaría preparando la fu-sión de las dos entidades bancarias, loque significaría en forma inmediatauna reducción de cuatro puntos (ElMercurio, 9 de enero de 2000).

Menos problemas para el BBVAEn el caso de la fusión entre el BBV yArgentaria la situación ha sido algo di-

ferente (véase el gráfico 4). En Améri-ca Latina, esta unión no generaría ma-yores inconvenientes dada la casi nulasuperposición de los negocios de estosdos grupos financieros españoles en laregión. El BBV se ha centrado en labanca comercial, y más recientementeen la administración de fondos de pen-siones. Desde un comienzo, Argentaria

no estuvo dispuesto a invertir grandescantidades de recursos en la compra debancos; así, apostó por un negocio queconocía muy bien y que no le significa-ba muchos riesgos: la gestión de pen-siones privadas.

➧➧ PRESENCIA DEL BANCO SANTANDER CENTRAL HISPANO Y ELBANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA EN AMERICA LATINA, 1999

Retos de la inversión extranjera en América LatinaDesde la perspectiva de los países lati-noamericanos —más allá de estos pro-blemas de concentración—, sería dese-able que este ingreso masivo de la ban-ca extranjera, y en particular de las en-tidades españolas, permitiera cumplirvarios objetivos:• El fortalecimiento de los sistemas fi-nancieros locales, dada la mayor capa-cidad de los bancos extranjeros paraobtener fondos, a menor costo, en losmercados internacionales.• Una rebaja de los márgenes de inter-mediación, como resultado del incre-mento de la competencia y del hechoque los bancos extranjeros están acos-tumbrados a trabajar con menores már-genes de ganancia —3% en EstadosUnidos y el Reino Unido en compara-ción, por ejemplo, con 6,3% en Brasil.En este nuevo panorama, quienes to-men créditos se beneficiarían de una re-ducción de los costos financieros.• Un incremento de la competencia yuna reducción de los costos operaciona-les, lo que obligaría a los bancos locales aelevar su eficiencia y disminuir su gradode vulnerabilidad.• Un aumento de la intermediación fi-nanciera, como resultado de una mayoroferta de nuevos y más sofisticados pro-ductos por parte de las entidades queoperan en los mercados locales.Hasta la fecha, el resultado más evidenteha sido el fortalecimiento de los merca-dos locales, que enfrentados a dos crisisfinancieras internacionales de gran mag-nitud (a finales de 1994 y a mediados de1997), han tenido una reacción másconsistente que en el pasado (en particu-lar en el caso de la crisis de la deuda ex-terna). Quizás el caso más complicadosiga siendo México. En lo que respecta alos beneficios de un aumento de la com-petencia y su traspaso hacia los clientes,los resultados han sido diversos. En ge-neral, los márgenes de intermediación

de los bancos extranjeros con operacio-nes en América Latina siguen siendo al-tos —a diferencia de lo que ocurre ensus mercados de origen— y a pesar deque los costos operacionales han regis-trado fuertes reducciones, los costos delcrédito no han bajado en forma signifi-cativa.En síntesis, en un escenario que experi-menta múltiples transformaciones, laestrategia de internacionalización de lasprincipales entidades bancarias españo-las ha dado lugar a fuertes polémicas.En América Latina, España y la UE, lasautoridades políticas y económicas, losempresarios, los accionistas, los merca-dos y los clientes han planteado sus di-ferentes puntos de vista ante un fenó-meno inédito en términos de rapidez ymagnitud, como lo ha sido la expan-

sión de la banca española en las princi-pales áreas de negocio del sector finan-ciero latinoamericano.

■ CONCLUSIONESActualmente, luego de más de diezaños de un amplio y extenso procesode liberalización y desregulación finan-ciera, el panorama latinoamericano delos mercados bancario, de seguros y delos fondos de pensiones ha sido com-pletamente modificado por la masivapresencia de entidades financieras glo-bales. En este escenario los grandesbancos españoles han sido actores cen-trales, convirtiéndose en líderes en lamayoría de los países y segmentos delnegocio financiero regional (véase elgráfico 4). A comienzos de la décadade los noventa, las entidades bancarias

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El resultado más evidente ha sido el fortalecimiento de los

mercados locales, que enfrentados a dos crisis financieras

han tenido una reacción más consistente que en el pasado

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junto a algunas compañías públicas —como Telefónica e Iberia— liderabanel proceso de internacionalización dela empresa española. Actualmente, losbancos españoles llegan a América La-tina, por sus propios intereses más queel de sus clientes, y las empresas públi-cas españolas más activas en la región,han sido totalmente privatizadas.

La superación de la crisis del 97La crisis financiera internacional inicia-da en 1997, y su fuerte impacto en laregión -en particular en Brasil-, no al-teró esta dinámica, ya que la banca in-ternacional siguió incrementando supresencia en los mercados regionales(véase el gráfico 4). En primer lugar,muchos de los bancos pequeños y me-dianos no han sido capaces de adaptarseal nuevo escenario, lo que podría signi-ficar su desaparición o que sean adqui-ridos por entidades extranjeras.Además, algunas grandes instituciones

han buscado el apoyo financiero de im-portantes entidades extranjeras para es-tar mejor preparadas para el incrementode la competencia de los próximosaños.

Fin de la primera fase de expansiónEn términos generales, la primera etapade la expansión internacional de lasgrandes entidades financieras españolasen América Latina ha terminado. En elnegocio principal, la banca comercial,el BBVA y el BSCH poseen posicionessimilares, con fuerte presencia en lamayoría de los mercados regionales. Laprincipal asignatura pendiente siguesiendo el mercado brasileño, y en me-nor medida México. Además, han co-menzado un activo proceso de diversi-ficación, combinando las inversionesen banca con aquellas destinadas a losmercados de seguros, fondos de pensio-nes y más recientemente hacia la saludprivada.

Ajustes en la estrategia de internacionalizaciónEl fuerte impacto que ha tenido la cre-ciente exposición latinoamericana en elvalor bursátil de los principales bancosespañoles, los ha obligado a realizar ajus-tes a su estrategia de internacionaliza-ción. En primer lugar, en América Lati-na, teniendo presente la disminución delos márgenes de beneficio como resulta-do de la mayor competencia y la mayorvulnerabilidad externa relativa de estosmercados ha obligado a realizar activosprogramas de saneamiento y mejoras dela competitividad de las sucursales regio-nales. En segundo término, en Europa,como resultado del incremento del ta-maño y del aumento de las presionescompetitivas, las entidades españolas es-tarían iniciando una estrategia de expan-sión europea, que les permita estar me-jor posicionadas ante los futuros aconte-cimientos que se desarrollen en este

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Argentaria (1999), Informe Anual 1998, MadridBBV (Banco Bilbao Vizcaya), (1999a), Informe Anual 1998, BilbaoBBV (1999b), Relación con Inversores (http://www.bbv.es), Bilbao.BCH (Banco Central Hispano) (1999), Informe Anual 1999, MadridBanco de España (1999), Boletín Económico, Madrid, abrilBurns, Richard y Scott Weeks (1998), “The man of the year: Emilio Botín”,LatinFinance, No. 95, marzoCalderón, Alvaro (1999a), “Las renovadas estrategias de los inversionistasextranjeros en América Latina y el Caribe: La participición de la empresaespañola”, Síntesis, No. 29/30, Madrid.Calderón, Alvaro (1999b), “Las inversiones de la empresa española enAmérica Latina: ¿Una estrategia agresiva o defensiva?”, Economía Exterior,No. 9, Grupo Estudios de Política Exterior, Madrid. Casilda Béjar, Ramón (1997), La banca española. Análisis y evolución,Ediciones Pirámide, Madrid.Casilda Béjar, Ramón, Prosper Lamothe Fernández y Manuel Monjas Barroso(1997), La banca y los mercados finacieros, Alianza Universidad Textos 166,Editorial Alianza, MadridCalderón, Alvaro y Ramón Casilda (1999), “Grupos financieros españoles enAmérica Latina: Una estrategia audaz en un difícil y cambiente entornoeuropeo”, Serie Desarrollo Productivo, No. 59 (LC/L. 1244-P), ComisiónEconómica para América Latina y el Caribe, Santiago de Chile, septiembre.Calderón, Álvaro y Ziga Vodusek (1998) “Foreign Direct Investment in LatinAmerica and the Caribbean: An Overview”, Foreign Direct Investment in LatinAmerica: Perspectives of the Mayor Investors, Madrid, Inter-AmericanDevelopment Bank/Institute for European-Latin American Relations (IRELA).CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) (1998), Lainversión extranjera en América Latina y el Caribe, Informe 1998 (LC/G.2042-P), Santiago de Chile. Publicación de las Naciones Unidas, No. de venta:S.98.II.G.14, diciembre.CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) (2000), Lainversión extranjera en América Latina y el Caribe, Informe 1999, Santiago de

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R E F E R E N C I A S :

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mercado común.

Positivo impacto en la modernización de LatinoaméricaDesde la perspectiva latinoamericana, elingreso de los bancos extranjeros, y enparticular de las entidades españolas,han tenido un positivo impacto en la di-namización y modernización de los sis-temas financieros regionales. En térmi-nos generales, las instituciones extranje-ras han introducido nuevos instrumen-tos y tecnologías, han incrementado losniveles de competencia —con efectosdirectos sobre el acceso y valor del crédi-to—, y han dado mayor fortaleza y esta-bilidad a los sistemas financieros locales.No obstante, también se presentan algu-nas dificultades, como el incremento dela concentración y la lenta transferenciahacia los clientes de la mayor competen-cia y eficiencia de los mercados financie-ros latinoamericanos. Esta amplia pre-sencia de la banca, unida a la activa ex-pansión de empresas no financieras es-pañolas en los principales mercados lati-noamericanos, ha captado la atención

de instituciones regionales y multilatera-les. Asimismo, ha revelado las limitacio-nes de los marcos regulatorios naciona-les ante la creciente globalización de losmercados internacionales. Así, decisio-nes adoptadas en Europa afectan a usua-rios en el continente americano, provo-cando reacciones a múltiples niveles, cu-yos resultados solo se verán en el futuro.

Banca española en

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{1} Ramón Casilda Béjar, Director de NorSistemas Soluziona y consultor delBanco Interamericano de Desarrollo (BID) y Álvaro Calderón Hoffmann,Oficial de Asuntos Económicos de la Unidad de Inversiones y EstrategiasEmpresariales de la División de Desarrollo Productivo y Empresarial de laComisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Los autoresagradecen los valiosos comentarios de los colegas de CEPAL, Gunther Held,Jorge Katz, Georgina Nuñez, Michael Mortimore y Luisa Rangel, además deOctavio de Barros, Economista Jefe del BBV Brasil, Alfredo Arahuetes delCentro Español de Estudios de América Latina (CEDEAL), Elisa Domínguezde McKinsey Madrid, Matías Kulfas del Centro de Estudios para la Producción(CEP), Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos de Argentina yChristian Freres de la Asociación de Investigación y Especialización sobreTemas Iberoamericanos (AIETI).{2} La “Super Cuenta” fue la primera cuenta corriente que pagaba interesessobre su saldo, con lo cual el Banco Santander aumentó en un 50% su cuotade mercado. A este producto le siguieron otros, como los “Super Depósitos” ylas “Super Hipotécas”, que obligaron a los mayores bancos españoles aentrar en una nueva dinámica de competencia, tanto en productos como encuota de mercado. {3} Argentaria agrupaba a todo el sistema de bancos públicos. En 1998,concluyó totalmente su proceso de privatización.{4} En España se concretaron las fusiones del Banco Santander con el BCH ydel BBV con Argentaria; en Francia la nueva entidad propuesta por el BanqueNationale de Paris (BNP) junto a la Société Générale y Paribas; y en Italia lasofertas no concretadas del UniCredito Italiano SpA por la Banca CommercialeItaliana y de San Paolo-IMI por la Banca di Roma SpA. En Alemania, seintensificaban los rumores de una posible fusión entre el Dresdner Bank AG yel Bayerische-Hypotheken-und Vereinsbank AG.

{5} En América Latina destaca el hecho que los principales bancosextranjeros no sean los de más amplia presencia internacional. Doce de los20 primeros ocupan lugares por debajo del quincuagésimo (The Banker,1999). A los bancos de los países de la Unión Europea les corresponden casidos tercios (65,3%) del valor total de los activos de estos 20 bancos, mientrasque los norteamericanos tienen una participación menor (29,7%). Laparticipación de los bancos extranjeros está más concentrada en el Cono Sury menos en México (CEPAL, 2000).{6} AFP Provida tiene 2,4 millones de afiliados, gestiona 10.200 millones dedólares y cuenta con cinco filiales en el extranjero (Colombia, Ecuador,México, Perú y El Salvador). En Chile, Provida concentra el 40% de losafiliados al sistema previsional.{7} En 1991, el Banco Santander compró en 650 millones de dólares el 13.3%del First Fidelity Bancorporation, un pequeño banco de Nueva Jersey sinpresencia nacional. En junio de 1995, el First Fidelity se fusionó con el FirstUnion, y el Santander se convirtió en el principal accionista individual del FirstUnion. En junio de 1997, el Grupo vendió esta participación en 2 160 millonesde dólares.{8} A finales de 1998, el Banco Central Hispano (BCH) era la tercera entidadbancaria en importancia en el mercado bancario español. De los tres mayoresgrandes, era el menos internacionalizado, concentrado los esfuerzos en estesentido en América Latina. En 1998, la región era responsable del 13% de losactivos, del 11% de las sucursales y del 28% de los empleos del BCH.{9} El BCH no logró interesar al Banco Comercial Portugués (BCP) —su socioeuropeo—, a sumarse a sus planes de expansión en América Latina. Inclusomás, el BCP ha intentado desprenderse del 8,5% que posee en el BancoInternacional, participación que logró en asociación con el BCH que posee un8,28% del grupo Bital, dueño de la mencionada entidad bancaria mexicana.

N O T A S :

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Desde la perspectiva

latinoamericana, el ingreso

de los bancos extranjeros, y

en particular de las entidades

españolas, han tenido un

positivo impacto en la

dinamización y moder-

nización de los sistemas

financieros regionales. ◆◆◆◆◆◆

Ramón Casilda Béjar. Director de Nor-Sistemas Soluziona.Alvaro Calderón Hoffman. Oficial deAsuntos Económicos de CEPAL.