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5/11/2018 _Keelling_Cap1 - slidepdf.com

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o QUECONSTITUIUMPROJETO?

. entre asmuitase diferentesdefinições,a adotada pelo PMI-Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos) - diz tudoem poucas palavras: "Um esforço temporário empreendido para criar um produtoou serviço Único". Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclu-são e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.

A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde aaurora dos tempos, mas nos Últimos anos a gestão de projetos tem evoluído,alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade. A maioria dos proje-tos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção degrandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significavamuito pouco para os déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreita-mente ligado ao custo do projeto, era de importância secundária. Eram raras asocasiões em que o prazo seria sinõnimo de sucesso. Na quinta dinastia, umapirâmide no Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seupatrocinadàr, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário.

Esse requintado desdém pelo prazo se aplicou também à construção dasgrandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações

de pedreiros eram empregadas em sua edificação. As considerações então domi-nantes eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mão-de-obra. Com opassar dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um estudodas grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietáriosambiciosos que, não conseguindo realizar o planejamento financeiro, foram reduzi-



Osprojetos de hoje

Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos.Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas algunsdias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, poroutro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem pormuitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis dehabilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. Todos osprojetos, porém, apresentam as seguintes características comuns:

. são empreendimentos independentes;

. possuem propósito e objetivos distintos; e. são de duração limitada.

A maioria dos projetos também tem:

. datas determinadas para início e conclusão;

. recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e

. administração e estrutura administrativapróprias.

O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras em-bora seu resultado possa ser uma contribuição direta ao plano de longo prazo. Umprojeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta e,estando divorciado do trabalho de rotina, é mais fácil de ser planejado, monitoradoe controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondempelo trabalho do dia-a-dia. É mais fácil contratar ou distribuir pessoal, know-how

especializado, recursos financeiros e materiais, atender custos e avaliar resultadossem as complicações de envolvimento em operações de longo prazo.

Perspectivase objetivos

Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso reside nanatureza do escopo e dos objetivos finais (Figura 1.1). Aqui, a ênfase é diferente: aperspectiva do projeto é rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e osobjetivos do projeto são mais específicos. Por outro lado, a maioria das operaçõesem curso é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o investimento e asobrevivência de longo prazo. Compare estes tópicos do projeto com as operações

em curso:



Estabelecer um novo negócio

Instalarumsistemadeplataformasemicroondas

Construirmnovoportomarítímo

Introduçãoecontroleeestoqueomputadorizado

Desenvolvermaconcessãoaraexploraçãoeminério

Construir uma usina nuclear

A NATUREZADEUM!'E91?TO 5

AdministrarmnegócioonsolidadoFornecernstalaçõesecontroledetráfegoaéreo

Operarumterminaloceânico

Administraçãootineiradeestoque

Produçãoucrativademinério

Forneceruprimentoonstanteeenergiaelétrica

Comparaçãontreascaracterísticasasatividadesemcursoe asdosprojetos

Rotinascontínuas,de longo prazo

Perspectivasobjetivosamplosrelacionadosà sobrevivênciae/ou RSIdelongoprazo

Planejamentoe longoprazodominante,estratégiase funçõesde longoprazo

Flexibilidadede estratégias,áticase utilizaçãode recursos

Decisõesestruturadas,oucasrestrições,erspectivaampla

Projeto

Duraçãoixa

Perspectivalimitada / Objetivosrecisos

Resultadose planejamentoprevisíveis precisos

Controledominante

~

~

~

~

Característicase benefícios da gestão de projetos

Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes:

· Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmenteentendidos.

· Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em

poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração,

qualidade de resultados e assim por diante.

· Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de

outras flutuações que afetam operações rotineiras.

· Facilidade de mediçâo. O andamento do projeto pode ser medido por meio



-IIIII):III:n

· Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou

cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem

prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.· Conduz à motivação e moral da equipe. A novidade e o interesse específico

do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipesentusiásticas e automotivadas.

· Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora às vezes capa-

zes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criti-camente a certos estilos de liderança.

· Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto

eficiente favorece o desenvolvimento',acelerado e a capa citação pessoal.· Favorece a discrição e a segurança. Os projetos podem ser protegidos de

ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvi-mento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou dealto valor.

· Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser execu-

tados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.

. Facilidade de distribuição. A administração ou a condução de um projeto

inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT

de construção, operação e transferência.

Nessas circunstâncias, a gama de projetos em operação é ilimitada. Ela abran-

ge assuntos tão diversos quanto exploração espacial, desenvolvimento de satélite,

recuperação submarina, construção de auto-estradas, construção de um aeroporto

internacional, entrega de instalações médicas ou ajuda humanitária às comunidadescarentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e transferência de

tecnologia sofisticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle

administrativo cada vez mais sofisticados, a administração de projetos tornou-se um

poderoso instrumento de transformação e crescimento utilizado no desenvolvi-mento de rotinas e sistemas dentro das organizações.

O sucesso nas experiências com gestão de projetos múltiplos e técnicas de

engenharia simultânea está aumentando e tem conduzido à sua proliferação em

uma diversidade de situações inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumanoe Nobeoka, 1998).

Duraçãodo projeto

A classificação dos projetos tem muito que ver com as práticas de seus patro-

cinadores e proprietários e de setores da indústria. Por conveniência, muitas pes-soas classificam os projetos em termos de duração. As três mais comuns são ilustra-



das na Figura 1.2.

A NATUREZADEUM PROJETO 7

Classificação por duração

Curtoprazo

1mêsa 1ano

Médioprazo

Até2anos

Longorazo

Maisde2 anos

AnosO 2 3 4 5 10

Projetos decapital,projetoscomerciaise governamentais

A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duraçãonão é o único critério. Os projetos de capital são empreendimentos normalmente

grandes, com uma estrutura de administração formal que exige pesado investimen-to (normalmente mais de 10 milhões de dólares).

Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente são entregues a

um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produ-

tos ou serviços segundo especificações não rotineiras. Em casos nos quais o em-

preiteiro é responsável tanto pelo desenvolvimento como pela produção, a expe-

riência aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas cláusulas penais erigorosas garantias de desempenho.

Programas

Muitas organizações, como agências de ajuda internacionais, instituições de

pesquisa ou as forças de defesa e agências espaciais administram programas pro-

longados de projetos afins para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcan-

ce em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de umasérie de projetos; outros podem ser projetos modulares autônomos - destinados a

obter um resultado independente, mas complementar, que é freqüentemente inte-

grado ao trabalho de outras agências com interesses na mesma área de operações

ou campo de atividade.

Sériedeprojetos

Em setores diversos como comércio, aeronáutica, indústria farmacêutica, entre

outros, as organizações administrarão uma série de projetos, cada um como uma etapa

independente na realização de determinado objetivo final. Se, por exemplo, o desen-

volvimento de um novo processo for um pré-requisito para a produção, a incerteza

quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode determinar a prudência de



concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento ame--~ ..., re;.ilnento detalhado ou

da implementação deste requisito da produção. b.. ...,~ _ e ...~e a progresso seja

avaliado antes de se passar à próxima etapa, limita.'1 -, ~~bal e fornecendoinformações valiosas como base para planejar as fa~ ...;."""" - ,.e<: seguintes.

Organizaçõesde projetosmúltiplos

Consultores e empreiteiros especializados no mh uh _ ~ projetos, tais como

os empreiteiros da construção civil ou de engenh..if'... ~t:\..~.:'_,-a. geralmente são

estruturados como organizações de projetos múltip::J<:'-~::.' .. ---:.:::mjunto de know-

howe recursos disponíveis para fornecer atendimen:~ ..:," :'I'ecários e patrocina-dores de projetos. Os benefícios desse tipo de espeCLd...;;~ ...:iaóbvios na medi-

da em que está envolvida a capacidade para oferecer ~:l1..~ ef'idade de recursos

de especialistas prontamente disponíveis. Espera-se :::;.ue i.lteio do custo dosrecursos entre diversos projetos resulte em valiosas ec~n~i'..; s de escala, embora

essas vantagens nem sempre revertam para os propriet~i:.~'" ~.::-f)rojeto.

Projetosmúltiplosdentrodasorganiza~ee:

Organizações que administram operações contínuas es~.~ cada vez mais recor-

rendo ao uso de projetos para alcançar mudanças técnicas eu organizacionais como,

por exemplo, a introdução de novos sistemas de controle de e$tCXJ.ueu de controle

de qualidade. Um exemplo é a iniciativa da Toyota (Cusuman~ e ~obeoka, 1998).

Transferênciadetecnologiae projetos~e administraçãodoconhecimento

Um rápido incremento na soma de conhecimentos. sua complexidade e valor

resultaram em trabalho de projeto relacionado à administração do conhecimento

em lugar de informações e dados. O conhecimento pode ser administrado como

um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melho-

rar o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).

Gestão deprojetosnaeradaglobalização

A extensão e transferência de muitas operações para áreas com abundância

de mão-de-obra barata têm resultado em projetos que envolvem uma combinação

entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalações, transpor-

te e treinamento de mão-de-obra sem experiência.



A NATUREZADEUMPROJETO 9

Problemas específicos precisam ser superados em economias em transição ouem desenvolvimento. Alguns países (particularmente na Ásia), cujas economias

são oscilantes, tornaram-se instáveis ou lentos e economias em transição não sedesenvolveram conforme se esperava.

Com a crescente tendência rumo à globalização, organizações condicionadas aofavoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podem-se ver repentinamente "abandonadas" e despojadas da condição de favoritismo.

Os governos progressistas promovem melhorias na administração de organi-zações públicas e empresariais e, mais especificamente, na produção ecomercialização. Na Coréia, por exemplo, a proteção do governo para as indústrias

voltadas à exportação está se tomando coisa do passado. Recomenda-se o treina-mento extenso em gestão de projetos, "baseado nas condições locais", em lugar dadependência da transferência de conhecimento dos países mais avançados (SungWoong Hong, 1997).

Focogerencial

Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da adminis-

tração, mas a natureza de curto prazo desta espécie de trabalho exige aplica-ção especial, disciplina e técnica. A concentração de esforços pede um tipobastante específico de gerente e de foco da atividade gerencial. Conformeobservamos, os objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo econtínuas estão atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimen-to, retorno de longo prazo sobre o investimento, atendimento e assim pordiante - objetivos que necessitam de estratégias flexíveis e perspectivas delongo prazo. Por outro lado, a gestão de projetos concentra-se no prazo essen-cialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso

passo a passo. A liderança e o desenvolvimento de equipes são ingredientesvitais da administração de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, oplanejamento e o controle ainda são dominantes.

Ascaracterísticasdeumgerentedeprojetos

Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode "serdesenvolvido no cargo". O gerente é:

1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;

2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;



--------

4. líder e motivado r do pessoal do projeto;5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e

6. controÍador de finanças e outros recursos.As opiniões sobre as características do gerente ideal de projeto variam, mas

poucos têm dúvida de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantesdaquelas envolvidas na administração de muitos esforços contínuos.

Turner (1997), no Capítulo 7 de The shorter .'VIBA- A practical approach

to the key business skills ( O MBA como curso de extensão - Uma abordagem

prática das principais habilidades empresariais), apresenta a seguinte lista:

. personalidade forte, enérgica, mas tolerante - diplomacia e defesa decausa devem ser traços marcarites;

. inteligência com espírito independente;

. habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial aoprojeto;

. preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência ehabilidade para ver as coisas como um todo;

. interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído;

. habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;

. tino comercial - procedimentos financeiros, contratuais/legais etc. - edinamismo empreendedor; e

. energia e persistência.

(Reproduzido com permissão da HalperCollins, Publishers, Londres.)

Estudo de Caso

A Southern Meat Works

A divisão de carnes de um importante conglomerado do setor alimentício decidiuprojetar, construir e operar "a Última palavra" em matéria de abatedouro nos municí-pios sulistas.

O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experiênciaera respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administração.Em sua concepção, a Southern Weal lVorks devia tornar-se um projeto modelo eexemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padrõesnacionais e internacionais e uma característica essencial de sua capacidade de ex-

portação era a inclusão de instalações separadas' para processar carne e satisfazer asexigências dos mercados islâmico e judeu.

O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada por um executivoaltamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe-




cutivo dessa importante filial, o gerente assumisse um papel no projeto, construçãoe credenciamento da fábrica.

Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especificaçãopara recrutamento, estipularam-se salário e condições de trabalho e os procedimen-tos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial.

Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatosentrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz.

Todos os candidatos pareciam bem qualificados e a equipe esperava encontraralguma dificuldade em selecioná-Ios. Entretanto, os resultados das entrevistas foramdecepcionantes.

A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candida-tos, mas não conseguiu concordar em relação "àescolha satisfatória para preencheras necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igual-mente improdutivas.

À medida que a questào ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de umconsultor de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz, na esperançade que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo.

Antes de entrevistar novamente os qmdidatos selecionados, o consultor exami-nou as especificações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com celta dose

de diplomacia.Ele expressava a opinião de que a especificação de recrutamento continha carac-terísticas pessoais basicamente conflitantes. Na prática, essa especificação não po-deria ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessários doisgerentes com perfis diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os can-didatos selecionados.

O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação eraum candidato sul-africano com qualificaçÔes em engenharia, construção e experiên-cia em refrigeraçào, aplicadas à indÚstria de carne, conjugadas com uma personali-

dade forte e atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender oscritérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto aoseu estilo gerencial, que parecia conflitar com o da empresa e com as expectativas daforça de trabalho.

Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial,liderança e relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros,mas com experiência limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciarprodução e operaçÔes correntesl.

1. Nota do R.T.:Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extensão de planta, podeser mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decisões de projeto podemenvolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de manutenção (um investimento menor às vezesimplica maior custo de manutenção), razão pela qual a melhor solução seria adotada por quem temresponsabilidade para o resultado nas duas situações. Outro ponto fundamental é que é mais fácil transformar



,'II118:.1:n

o caso da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmen-te se observa entre as características de gerentes capazes para as necessidades de

uma situação de projeto e as de um gerente ideal para uma operação de longoprazo. É claro que as características da pessoa selecionada neste caso para a fasede projeto e construção poderiam não atender as necessidades de outros projetos,mas fica o fato de que o sucesso em um aspecto da administração não é nenhumcritério de certeza para o seu sucesso em outro.

Vulnerabilidadeà fraude

Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada,são vulneráveis a atos de desonestidade. Este problema não se limita a projetos empaíses ou circunstâncias onde a corrupção está profundamente arraigada na culturasocial. Tampouco a fraude se limita à perda de fundos. Ela pode ser encontrada emuma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito, como, por exem-plo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a renda ouincorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou qualidade dotrabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalhoadicional, exigências de propinas para evitar ações trabalhistas e assim por diante.

Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliação cotidianos da ativida-de e qualidade é a prevenção da fraude. Às vezes, é desejável garantir um exameindependente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsosfinanceiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introdução decontroles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade.

Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguar-dar tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrário,poderiam ser vítimas de suspeita infundada e prejudicial.

Os controles devem ser eficazes sem inibir a liberdade de ação do gerente,mas, na análise final, a melhor proteção é a familiaridade completa do gerente coma atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento edo controle eficaz.

A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades

Especialistas em projetos não são limitados por idade, sexo ou nacionalidade.

Desde que a Rainha de Sabá construiu um reservatório no Monte Shamshan, noAden, para fornecer água para as rotas das especiarias, as mulheres têm-se envol-vido com sucesso na gestão de projetos. Homens e mulheres de todas as naciona-lidades, alguns bem além da idade habitual para aposentadoria, têm sido recruta-dos quando se procura visão, talento e habilidade.



ti.MTlREZ.-\ DEDI PROJETO 13

A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo parauma classe de talento excepcional que poderia não obter reconhecimento no

trabalho de rotina.

o ciclodevidadoprojeto

Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu pontode conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medidaque o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempodespendidos aumentará, e o prazo e recursos. restantes diminuirão. Esta série de

fases é conhecida como o ciclo de vida do projeto.A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de

projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica ecada fase deve ser devidamente planejada e administrada.

Estudo de Caso

o tapete tribal

Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanalricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com poucodinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade degrande significado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente serátecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de temposem tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinho-samente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases:

Fase conceitual

Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discus-são dá inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhosexpressam suas idéias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tomara decisão final de prosseguir.

Fase de planejamento

Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos ade-quados para apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolhafinal do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar até 40.000riais (aproximadamente 500 dólares).

Fase de implementaçào (execuçào)

Aprovisionamento de recursos

Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o



I4 .II:I."iUI1J8:,J:n

material para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produ-zir as ricas cores do complicado desenho.

O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algo-dão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo depechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tonsexatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que levamuito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidadenecessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. O

tingimento de lã é uma arte antiga que exige considerável habilidade. É importanteque a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo se elevará e aqualidade será prejudicada, pois pode não s,er possível alcançar o tom com precisão

suficiente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em umacor resultará em escassez em outra.

Conjixção

O tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e atrama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abun-dante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencialserá construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferra-mentas incluem a tika - uma pequena navalha semelhante a uma faca, um penteespecial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida.

O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nôma-des durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lãé cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, eleé lavado em água corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem sejaraspada resultando em um acabamento uniforme.

Fase de conclusclo

O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribalpara que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa

para quem foi feito.

Esse empreendimento simplicíssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue asucessão básica de um projeto grande e complexo.

A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos aentender a seqüência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou "marcos", e asaber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que sesucedem desde o início até o fim. Ela ajuda o gerente a prever as mudanças de

estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e otempo e OSrecursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspeçõesespeciais, revisões ou reavaliações de prioridade e a entender as necessidades decada fase. Ela também fornece pontos de referência a partir dos quais os membros




da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer

durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num projeto

depois de seu início pode ver para onde exatamente ele está "avançando" e revera atividade anterior. Se um passo na sucessão lógica for omitido ou inadequada-

mente executado, ou se a informação for insuficiente, o problema pode ser retifi-

cado antes que passos adicionais sejam dados.

Esta é uma proteção importante, po~que um projeto é uma estrutura monolítica, ecada fase é construída sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores são inevitá-

veis quando uma fase anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.

o ciclodevidaeaqualidadedoprojetoo ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica

à condução do projeto em si, já que as expectativas de qualidade são estabelecidas

entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida

fornece pontos de referência para confirmação da qualidade do produto.

Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma

sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamen-

to cuidadoso e especificações precisas na fase de planejamento. A correção de

falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo

de vida avança.

As relações entre ciclo de vida e qualidade são bem descritas em 7beHandbook

of Project Based Management (Manual de administração baseada em projetos)

(Turner, 1993). Com o passar do tempo e à medida que as datas de conclusão se

aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correções de mon-

ta tornam-se mais difíceis e há uma escalada no custo para aceleração da atividade(Archibald, 1992).

Fasesestágios)dociclodevidadoprojeto

As fases são:

1. conceituação;

2. planejamento;

3. implementação (execução); e

4. conclusão.



"'1111:1:.1:0

Volumee intensidadeeatividadesnociclode vidadoprojetotal r~ão ao tempoe aos

recursosinanceiros

Finanças

o~ '

~o.- Ciclodevida

-x- Recursosgastos

-0- Recursosgastar

- Tempoisponível

a partir doiníciodo

planejamento

ImplementaçãoTempo

Conceituação

Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma idéia, umaconsciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoriaimportantes.

É possível não haver nenhuma perspectiva consciente de utilização do méto-do de projeto como meio para alcançar o resultado pretendido podendo tornar-seclaro o desejo de montar um projeto à medida que as idéias se desenvolvem.

Consideram-se as metas preliminares e idéias sobre custos benefícios potenci-ais, viabilidade e perspectivas recebem avaliação inicial, eventualmente com idéi-as sobre as áreas problemáticas, abordagens alternativas e modos de superar a

dificuldade.

A proposta do projeto

À medida que a idéia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de



diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.

A N6TCREZADEL\lfRI IJETO 17

Em tais casos, normalmente será preparada uma proposta de projeto, definindo

justificativas, métodos propostos, custos e benefícios estimados e outros detalhes.

o estudo de viabilidade

Quando se obtém uma decisão favorável à ação, utilidade, viabilidade e risco são

reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxílio de um estudo de viabili-

dade estruturado. Este oferecerá recomendações sobre como o projeto deve continuar,

a escala e a forma que deverá assumir, seu escopo, duração, objetivos etc.

Planejamento

O planejamento formal começa quando se tomou a decisão de prosseguir.

Chegada esta fase, as idéias sobre objetivos e "alguns aspectos do plano já terão

recebido as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do

projeto devem ser esclarecidos.

A estrutura e a administração do projeto serão planejadas e, provavelmente,

serão selecionados um gerente e uma equipe de especialistas.

Tão logo se fixem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do

planejamento, os objetivos para a missão do projeto e as atividades componentes

devem ficar claros e ser mensuráveis. Planos de atividade, finanças e recursos

serão desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de quali-dade, segurança e administração.

Análises de progresso no ciclo de vida

Planos mestres proverão análises periódicas de progresso, estruturas de su-

bordinação e a possibilidade de revisão. Os programas de análise normalmente sãobaseados em:

· tempo - por exemplo, a cada dois ou três meses e para coincidir com

exercícios contábeis definidos; e

. pontos estratégicos:

1. conclusão da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um

consórcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato;

2. durante a fase de implementação (normalmente antes da atividade de pico);

3. próximo ao começo da fase de conclusão.

Implementação (execução)

Este é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos

em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para al-

cançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho estará diretamente

associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração,



"III].~:n

tecnologia, liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os

planos atualizados ou revistos, quando necessário.

Conclusão

Esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de

deveres e responsabilidades de acompanhamento. tais como descarte do maquinário

e equipamentos, encerramento de contas bancárias ou fechamento de instalações.de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto,visitas de cortesia e formalidades semelhantes. análise e avaliação de projeto,

preparo e apresentação do relatório de encerramento. Em alguns casos pode haver

uma avaliação posterior para calcular a con~inuidade dos efeitos do projeto depois

que seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo.

.IUUI~'!.E.

O ciclode vidado projetoemrelaçãoao

tempo

O ciclode vida doprojeto,gastoscumula-tivos e recursosfinanceirosrestantes

,"

Temporemanescente "

,,,,,,

, " Tempogasto

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Recursos" , , , Gastosnãogastos "., , cumulativosy

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c . p . E

Comparaçãoentre ascaracterísticasdociclodevida

Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas projetos diferen-

tes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as

características diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a

pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacêutico e o outro a

construção de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos

possam ser comparáveis, a intensidade da atividade é bastante diferente devido ànatureza do trabalho.

As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucessões típicas de eventos em vários

tipos de projeto.




.nem:'!lIII..

Comparaçãontreas característicaso ciclode vida do projeto- desenvolvimento

construçãoo ramofarmacêutico

//

//'

Seqüênciaípicade eventosduranteo ciclode vida do projeto

Faseconceitual

Conceito

Estudoe

viabilidade

nscoAceitação

Objetivosplanomestre

Exameos

contratose

recursosFasede planejamento

Análiserevi-

sãodoprojeto Fasede implementação

Conclusão

Entrega Fase de conclusão



.~[l11J:{'lIIIi.

.

Seqüênciaípicadeeventosduranteo ciclode vidade umprojetoadministradopeloproprietá-rio utilizando empreiteiros

ConsideraçãooconceitoE5tudo deviabilidade ~ Avaliação

~Decisão de prosseguirvaliaçãodo proprietárioe relatório

-Oinal

tRelatórioinaldo empreiteiro

tConclusãoe entrega

~Proprietáriosolicitamanifestações

deinteresse

<' ~Empreiteirosanifestamnteresse

sequalificamaraapresentar

propostas

~Reconhecimentoe estudode viabil~

dade dos empreiteiros

~Empreiteirosntregamropostas,

especificaçõescotações

~Consideraçãoaspropostas

cotações

I

tMonitoraçãoecoordenaçãodo

trabalhopeloproprietário

tAnálisesregularesdo projetoe (se

necessário)orreções

tExecuçãodo projetopelosempreitei-

ros- monitoradoecoordenado

peloproprietário

tProprietáriosstabelecemdministra-

çãoecoordenaçãooprojeto

tRecursosoempreiteiro,lanos ~

programaçõeseatividades Contratoentreosproprietários

empreiteiros

L FinalizoçãodeplallOSflleSlre,ina~~as,planosde afividadese recursos

~Negociações com empreiteiros

potenciais

- -- -- -




Seqüênciaípicaeleeventosnocklode vida de umproietode ajudainternacional

Agênciadesuporteecebe,

pedidoparaajudarouidenfica necessidade

Definiçãodepropostasde

O longo prazo

IAvaliaçãodegrupoousetor Disponibilidadeerecursos

tAvaliação, preparação e apresenta-

-;Discussõesniciaiscomgovernose

ção de relatóriofinal interessadosI

tConclusão,vendadeavos, entrega Propostado projeto

daawidade

tEstudodeviabilidade

Monitoraçãoconstante,elatóriose

(senecessáriojcorreçõesDiscussõesobreulidades,avalia-

t çãode risco,benefíciosde longo

Implementaçãoo projeto,monitora- prazo,custos,inanciamentostc.

çãoeavaliaçãodedesempenho

tDecisãode prosseguir,efiniçãode

Iníciodoprojeto objevosfinaiseespecificaçãoo

t projeto

Reuniõesomgerentesde projeto,

líderesdeequipee especialistas Acordoe documentode projeto

assinadospelosgovernose agências

LPlanamenb detalhadoe recruto-

desuporte

manto de peritos internacionais



2

Revisão eDiscussão

1.Explique as principais diferenças entre um projeto e uma atividadecontínua e discuta exemplos.

2.Liste pelo menos seis características ou benefícios da administração deprojetos.

3.Discuta exemplos de projetos que têm custo semelhante, mas ciclos de

vida e níveisde atividade diferentes.-

4.Dê três exemplos do uso do método de projeto na implementação demudanças dentro de uma organização.

s.Compare as qualidades especiais de um bom gerente de projeto com asde um bom gerente de uma operação contínua.

6. Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida

de um projeto de sua experiência; considere se a seqüência correta foiseguida, se algum passo foi omitido e as conseqüências dessa eventualomissão.

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