UMA NOVA ORDEM PARA RECURSOS HUMANOS(Dave Ulrich)

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Devemos nos livrar do departamento de Recursos Humanos (RH)?Nos últimos anos algumas pessoas que estudam e escrevem sobre negócios — juntamente com muitos outros que controlam os negócios —têm debatido essa questão. O debate surge a partir de sérias dúvidas amplamente difundidas acerca da contribuição desse setor para o desempenho organizacional. E embora goste das pessoas desse setor —tenho trabalhado nessa área como pesquisador, professor e consultor há 20 anos —, devo concordar que há boas razões para sua má reputação. Ela é freqüentemente ineficaz, incompetente e dispendiosa; em resumo, exaure valores. De fato, se a área de RH tivesse de permanecer configurada como atualmente está em muitas empresas, eu teria de responder à pergunta acima com um ressonante "Sim, devemos aboli-la".

Mas a verdade é que nunca houve tanta necessidade de RH. As forças competitivas que os gerentes enfrentam hoje em dia/ e continuarão a enfrentar no futuro, exigem excelência organizacional. Os esforços para alcançar tal excelência — por meio da ênfase no aprendizado, na qualidade, no trabalho em equipe e na reengenharia — são direcionados pelo modo como as empresas conseguem fazer com que as tarefas sejam realizadas e como elas tratam seu pessoal. Essas são questões fundamentais em RH. Resumindo, alcançar excelência organizacional deve ser a tarefa de RH.

A questão para gerentes seniores não é "Devemos nos livrar do RH?", mas sim "O que devemos fazer com ele?" A resposta é: criar um novo papel e uma nova pauta para a área que focalizem os resultados, e não as atividades tradicionais de RH, como contratação de pessoal e remuneração. Esse setor não deveria ser definido pelo que faz, mas pelo que apresenta — resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionários.

Mais especificamente, o RH pode ajudar a obter excelência organizacional de quatro maneiras: Primeiro, o RH pode formar uma parceria com os gerentes seniores e os de produção para a execução da estratégia, ajudando a levar o planejamento da sala de reunião para o mercado.

Segundo, pode tornar-se um especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência administrativa para garantir a redução dos custos e a manutenção da qualidade.

Terceiro, pode tornar-se defensor dos funcionários, representando com vigor suas preocupações para a gerência sênior e, ao mesmo tempo, trabalhando para aumentar a colaboração dos funcionários, isto é, dos funcionários comprometidos com a empresa e suas capacidades de apresentar resultados.

Finalmente, o RH pode tornar-se um agente da mudança contínua, moldando processos e uma cultura que, juntos, desenvolvam capacidade organizacional para a mudança.

Não se engane: essa nova pauta da função de RH é um afastamento radical do seu status quo. Atualmente, na maioria das empresas, o RH incorpora principalmente os papéis de agente fiscalizador do cumprimento das políticas e de guardião das normas. Lida com a papelada envolvida na admissão e demissão, gerência os aspectos burocráticos de benefícios e administra decisões de remuneração feitas por outros.

Quando a gerência sênior lhe delega mais poderes, supervisiona o recrutamento, gerência o treinamento e o desenvolvimento de programas ou desenvolve iniciativas para melhorar a questão da diversidade no local de trabalho. Mas o fato permanece: as atividades de RH parecem estar — e

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freqüentemente estão — separadas da atividade real da empresa.Contudo, o novo plano de ação deverá significar que cada uma das atividades

de RH ajude a organização, de alguma forma concreta, a melhor atender a seus clientes ou até mesmo a aumentar o valor para o acionista.

O RH pode transformar-se por si próprio? Claro que não. Na verdade, os principais responsáveis pela transformação do papel desse setor é o presidente e todos os gerentes de produção que tenham de alcançar metas de negócios. Por quê? Porque gerentes de produção são os maiores responsáveis tanto pêlos processos quanto pêlos resultados da empresa. Eles são responsáveis perante os acionistas por gerar valor econômico; perante os clientes por gerar valor de serviço e produto e perante os funcionários por gerar valor no local de trabalho. Logo, deveriam ser os primeiros a integrar completamente o RH ao trabalho-fim da empresa. De fato, para agirem assim, eles têm que se tornar defensores da função de RH. Devem reconhecer que o sucesso competitivo é uma função da excelência organizacional. Mais importante ainda, eles devem considerar o RH responsável por apresentar essa excelência.

E claro que as áreas de produção não devem apenas impor essa nova ordem ao pessoal de RH. Em vez disso, os gerentes de áreas operacionais e os de RH devem formar uma parceria para reconceber e reconfigurar rápida e completamente a função — para transferi-la de uma função dedicada a atividades a outra comprometida com os resultados. O processo será diferente em cada empresa, mas o efeito será o mesmo: uma era empresarial na qual a pergunta "Devemos nos livrar do RH?" será considerada ridícula.

POR QUE O RH É AGORA MAIS IMPORTANTE DO QUE NUNCA?

Qualquer que seja seu ramo, tamanho ou localização, as empresas atualmente se deparam com cinco grandes desafios nos negócios, que, em conjunto, requerem que as organizações desenvolvam novas capacidades. Atualmente, quem é responsável por desenvolver essas capacidades? Todos e ninguém. Esse vácuo é a oportunidade que RH tem de desempenhar um papel de liderança, permitindo que as empresas alcancem os desafios competitivos a seguir:

Globalização. Foi-se o tempo em que as empresas criavam produtos localmente e os

enviavam ao exterior 'no próprio estado'. Com a rápida expansão dos mercados internacionais, gerentes estão lutando para equilibrar a paradoxal demanda de pensar globalmente e agir localmente. Isso os força a movimentar pessoas, idéias, produtos e informação ao redor do mundo para atender às necessidades locais. Ao elaborarem estratégias, eles devem acrescentar novos e importantes ingredientes a esse conjunto: situações políticas transitórias, questões de comércio internacional litigiosas, taxas de câmbio flutuantes e culturas pouco conhecidas.

Devem ainda ser mais informados a respeito dos clientes, do comércio e da concorrência internacionais. Em resumo, a globalização requer que as empresas aumentem sua capacidade de aprender, colaborar e gerenciar a diversidade, a

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complexidade e a ambigüidade

Lucratividade por meio do crescimento.Durante a década de 80, a maioria das empresas ocidentais reduziu o número

de funcionários praticando downsizing e reengenharia, eliminou níveis hierárquicos e fez fusões para aumentar a eficiência e cortar os custos. Os frutos desse trabalho, no entanto, em grande parte, já foram colhidos, e os executivos terão agora de prestar atenção à outra parte da equação da lucratividade: crescimento da receita.

Não é necessário dizer que o esforço para o crescimento da receita exige da empresa decisões singulares. As organizações que procuram conquistar novos clientes e desenvolver novos produtos devem ser criativas e inovadoras, devem encorajar o livre fluxo de informação e o compartilhamento do aprendizado entre os funcionários. Devem também focalizar mais o mercado — estabelecer um contato mais próximo com mudanças rápidas e necessidades distintas de seus clientes. E as empresas que procuram crescimento por meio de fusões, aquisições ou joint-ventures requerem outras capacidades, como habilidades para integrar culturas e procedimentos de trabalho de empresas diferentes.

Tecnologia.Da vídeo-conferência à Internet, a tecnologia fez com que nosso mundo ficasse

menor e mais rápido. Idéias e grandes quantidades de informação estão em constante movimento. O desafio para os gerentes é compreender e fazer bom uso do que esse recurso oferece, pois nem toda tecnologia agrega valor. Mas a tecnologia pode e irá afetar a maneira como o trabalho é feito, assim como o local onde é feito. Nos próximos anos, os gerentes precisarão descobrir como fazer para que a tecnologia seja viável e produtiva. Precisarão estar à frente da curva de informação e aprender a tirar vantagem da informação para obter resultados nos negócios. Caso contrário, correm o risco de serem engolidos por uma avalanche de dados — não de idéias.

Capital intelectual.O conhecimento tornou-se uma vantagem competitiva direta para empresas

que vendem idéias e relacionamentos (pense nos serviços de profissionais liberais, software e empresas de base tecnológica) e uma vantagem competitiva indireta para todas as organizações que tentam se diferenciar pela forma como atendem os clientes. A partir de agora, empresas bem-sucedidas serão aquelas que sabem atrair, desenvolver e reter pessoas que possam dinamizar uma organização internacional, capazes de responder tanto aos clientes quanto às oportunidades que emergem da tecnologia. Dessa forma, o desafio para as empresas é ter certeza de que têm a capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver, remunerar e manter esses talentos.

Mudança, mudança e mais mudança.Talvez o maior desafio enfrentado pelas empresas seja ajustar-se à mudança

contínua, ou melhor, adotá-la.Elas devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar

incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade. Mudança constante significa que as organizações devem gerar um desconforto saudável em relação ao status quo, uma capacidade para detectar tendências emergentes mais depressa que as outras, uma

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habilidade de tomar decisões rápidas e uma agilidade na busca de novas maneiras de fazer negócio. Em outras palavras, para prosperar, as empresas devem permanecer em um estado de transformação sem fim, desenvolvendo continuamente uma mudança fundamental e duradoura.

O NOVO PAPEL DO RHOs cinco desafios descritos anteriormente têm uma implicação abrangente para

os negócios: a única arma competitiva que lhes resta é a organização. Mais cedo ou mais tarde, as formas tradicionais de competitividade — custo, tecnologia, distribuição, produção e características de produtos — serão copiadas. Elas se tornaram uma Loteria. Como jogador, você precisa apostar nelas, mas elas não lhe garantem a vitória.

Na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais, como rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de aprendizagem e competência dos funcionários. Empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente. A necessidade de desenvolver essas capacidades nos traz de volta à nova ordem de RH proposta no início deste capítulo: fazer acontecer. Vamos examinar atentamente cada imperativo de RH, um por um.

Tornando-se um parceiro na execução da estratégia.

Não vou afirmar que o RH deveria formular estratégia — responsabilidade dos executivos da empresa, grupo do qual o RH faz parte. Contudo, para que os parceiros de estratégia da gerência sênior sejam maduros, os executivos de RH devem estimular e liderar discussões sérias sobre o modo como a empresa deveria ser organizada a fim de desenvolver sua estratégia.

Criar as condições para essa discussão envolve quatro etapasPrimeiro, o RH deve ser considerado responsável pela definição de uma

estrutura organizacional. Em outras palavras, deve identificar o modelo subjacente à forma como a empresa faz negócios. Várias estruturas contextuaisjá consolidadas podem ser usadas nesse processo. O destacado modelo de Jay Gaibraith, por exemplo, identifica cinco componentes organizacionais essenciais: estratégia, estrutura, recompensas, processos e pessoas. Já o conhecido modelo dos 7S criado pela McKinsey & Company apresenta sete componentes indispensáveis em uma empresa: estratégia, estrutura, sistemas, funcionários, estilo, habilidades e valores compartilhados.

Não é tão importante o modelo que o pessoal de RH utiliza para definir a arquitetura da empresa, desde que este seja consistente. O que mais importa é que a arquitetura seja articulada de maneira transparente. Sem essa clareza, os gerentes podem ficar míopes em relação ao desempenho da empresa — e, conseqüentemente, em relação ao que de fato impulsiona a implementação da estratégia e aos obstáculos que irão enfrentar no caminho. Dessa maneira, eles poderiam pensar na arquitetura somente como a força motriz por trás de ações e decisões e negligenciar sistemas e habilidades. Ou poderiam considerar a empresa basicamente a partir de seus valores e não dar a devida atenção à influência dos sistemas sobre a forma como o trabalho — isto é, a execução da estratégia, é efetivamente realizado.

A gerência sênior deveria solicitar ao RH que desempenhasse o papel de um arquiteto chamado para projetar a planta de um edifício já construído. O arquiteto

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tira medidas, observa janelas, portas e escadas, examina a infra-estrutura dos encanamentos e do aquecimento. O resultado é uma planta abrangente, que contém todas as partes do prédio e mostra como elas se relacionam e funcionam juntas.

A seguir, o RH deve ser responsável por conduzir uma auditoria organizacional. Uma planta pode elucidar os lugares de uma casa que necessitam de melhoria imediata; um planejamento da estrutura organizacional pode ser semelhantemente útil. Ele é fundamental para ajudar os gerentes a identificar que componentes da empresa devem mudar para facilitar a execução da estratégia. Novamente, o papel do RH é liderar o diálogo sobre os projetos da empresa.

Consideremos uma empresa na qual o RH tenha definido a estrutura organizacional em relação a sua cultura, competências, recompensas, direção, processos de trabalho e liderança. O pessoal de RH foi capaz de utilizar aquele modelo para orientar a gerência em uma criteriosa discussão sobre 'adequação' — a cultura da empresa se alinha com as metas estratégicas? Suas competências também se alinham? E assim por diante. Quando a resposta era negativa, o RH podia discutir como obter ou desenvolver o que estava faltando. (Veja a Tabela 1.1 para obter exemplos de perguntas feitas nessa discussão.)

A terceira etapa para o RH como parceiro estratégico é identificar métodos para renovar as partes da arquitetura organizacional que precisam de mudança. Em outras palavras, aos gerentes de RH deveria ser atribuída a função de liderar a proposta, criar e discutir as melhores práticas nos programas de mudança cultural ou nos sistemas de avaliação e recompensa, por exemplo. Da mesma maneira, se a implementação estratégica exigisse uma estrutura organizacional baseada em equipes, o RH deveria ser responsável por levar à atenção da gerência sênior abordagens para criar essa estrutura.

DA ARQUITETURA À AUDITORIATABELA 1.1:

Depois que o RH tiver determinado a arquitetura subjacente à empresa, poderá usar uma estrutura como a mostrada abaixo para orientar a organização no decorrer da discussão e do debate do processo de auditoria.

Mentalidade compartilhada

Até que ponto nossa empresa tem a cultura adequada para atingir suas metas?

Competências Até que ponto nossa empresa possui o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias?

Conseqüência Até que ponto nossa empresa tem medidas, recompensas e incentivos adequados?

Governo Até que ponto nossa empresa tem estrutura organizacional, sistemas de comunicação e políticas correias?

Capacidade De mudança Até que ponto nossa empresa de mudança tem capacidade de melhorar os processos de trabalho, mudar e aprender?

Liderança Até que ponto a nossa empresa dispõe de liderança para atingir as suas metas?

Finalmente, a quarta etapa do RH requer que este avalie o próprio trabalho e estabeleça prioridades claras. O pessoal da área deve ter uma série de sugestões

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em vista, como pagamento por desempenho, trabalho em equipe global e experiências de desenvolvimento de aprendizado voltado para ação. Mas para estar verdadeiramente direcionado para os resultados da empresa, o RH precisa unir forças com os gerentes operacionais para avaliar sistematicamente o impacto e a importância de cada uma dessas iniciativas. Quais delas estão realmente alinhadas com a implementação estratégica? Quais delas deveriam receber atenção imediatamente e quais deveriam esperar? Enfim, quais estão verdadeira-mente ligadas aos resultados?

Uma vez que ser um parceiro estratégico significa um papel totalmente novo para o RH, ele deve adquirir novas habilidades e capacidades. O quadro de pessoal desse setor pode precisar de mais formação para desenvolver aquela análise profunda que uma auditoria organizacional envolve, por exemplo. Por fim, esse novo conhecimento permitirá ao RH agregar com confiança valor à equipe executiva. Com o tempo, o conceito de RH como um parceiro estratégico fará sentido doponto de vista dos negócios.

Tomando-se um especialista administrativo.Há décadas os profissionais de RH têm sido rotulados de administradores .

Contudo, em seusnovos papéis como especialistas administrativos, eles precisarão abandonar a imagem tradicional de normatizadores e fiscalizadores de políticas e, ao mesmo tempo, assegurar que todo trabalho rotineiro exigido pelas empresas esteja sendo bem realizado. Para que possam mudar de seus antigos papéis como administradores para seus novos papéis, o pessoal de RH terá de melhorar a eficiência de sua função e de toda a empresa.

Na função de RH encontram-se vários processos que podem ser rea-lizados de maneira melhor, mais rápida e mais barata. Encontrar e esta-belecer esses processos fazem parte do trabalho desse novo setor. Algu-mas organizações já têm abraçado essa missão e os resultados sãoimpressionantes. Uma empresa criou um programa de benefícios flexívele totalmente automatizado, em que os funcionários podem gerenciar sempapelada; uma outra utilizou a tecnologia para selecionar currículos ereduzir o tempo de ciclo na contratação de novos candidatos, e umaterceira criou um boletim eletrônico que permite aos funcionários se co-municar com os executivos seniores. Em todos os três casos, a qualidadedo trabalho de RH melhorou e os custos diminuíram, geralmente elimi-nando etapas e alavancando a tecnologia.

Mas a diminuição dos custos não é o único benefício resultante de oRH se tornar um especialista administrativo da empresa. Melhorar a efici-ência aumentará a credibilidade do RH, que, por sua vez, abrirá a portapara criar uma parceria na execução da estratégia. Consideremos o caso deum presidente que tinha uma opinião muito ruim a respeito do pessoal deRH da empresa depois que enviaram uma carta a uma candidata a empre go oferecendo um valor salarial com alguns zeros a mais. (A candidataligou para o presidente e brincou, dizendo que ela não imaginava que oemprego a tornaria milionária.) Somente após o pessoal da área provarque podia otimizar os sistemas e procedimentos da empresa e apresentarum serviço administrativo impecável foi que o presidente finalmente sesentiu confortável para deixar que o RH se sentasse à mesa de estratégia.

Os executivos de RH podem também mostrar seu valor como espe-cialistas administrativos repensando a maneira como o trabalho é realizado em toda a empresa. Por exemplo, podem desenvolver e implementarum sistema que permita aos departamentos compartilhar serviços administrativos.

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Na Amoco, por exemplo, o RH ajudou a criar uma empresade serviço compartilhado que engloba 14 unidades de negócios. O RHtambém pode criar centros de especialização que reúnam, coordenem edifundam informações essenciais sobre as tendências de mercado ou osprocessos organizacionais. Esses grupos podem agir como consultoresinternos, não apenas economizando o dinheiro da empresa, mas tambémmelhorando sua situação competitiva.

Tornando-se um defensor dos funcionários. Atualmente, o trabalhoexige cada vez mais — os funcionários estão continuamente sendo solici-tados a realizar mais com menos. E conforme as empresas revogam oantigo contrato de trabalho, que era baseado em segurança e promoçõesprevisíveis, e o substitui por vagas promessas de confiança, os funcioná-rios respondem na mesma moeda. Seu relacionamento com a empresa pas-sa a ser transacional. Eles dão seu tempo, mas não muito mais que isso.

Esse tipo de colaboração reduzida é a receita para o fracasso organi-zacional. As empresas não conseguem prosperar a não ser que seus fun-cionários estejam totalmente comprometidos. Funcionários comprometi-dos — isto é, funcionários que acreditam que são valorizados —compartilham idéias, trabalham com mais afinco e se relacionam melhorcom os clientes, para citar apenas três benefícios.

Em seu novo papel, os profissionais de RH devem ser responsáveispor garantir que os funcionários estejam comprometidos — que se sin-tam obrigados com a empresa e colaborem em tudo. No passado, o RHbuscava esse comprometimento por meio do atendimento às necessida-des sociais dos funcionários — piqueniques, festas etc. Embora essas ati-vidades ainda devam ser organizadas, a nova pauta de RH as deixa emsegundo plano, porque esse setor deve agora ser responsável por orien-tar e treinar a gerência de produção sobre a importância de elevar omoral dos funcionários e as formas de fazê-lo. Além disso, o novo RHdeve ser a voz dos funcionários nas discussões gerenciais, oferecer a eles oportunidades para crescimentos pessoal e profissional e proporcionar re|cursos que ajudem os funcionários a cumprir as exigências a eles impostas.

Para orientar e treinar a gerência de produção sobre como conseguirelevar o moral dos funcionários, o pessoal de RH pode utilizar váriasferramentas, como workshops, relatórios escritos e pesquisas entre osfuncionários. Essas ferramentas ajudam os gerentes a compreender aorigem do baixo moral dentro da empresa — não apenas especificamente, mas conceitualmente. Por exemplo, o RH poderia informar à área deprodução que 82 por cento dos funcionários sentem-se desmotivadosdevido a um recente corte de pessoal. Isso é útil. Porém, mais que isso, oRH deveria ser responsável por instruir a gerência de produção sobre ascausas desse baixo moral. Por exemplo, os especialistas em comporta-mento organizacional geralmente concordam que a disposição do fun-cionário diminui quando este acredita que as exigências feitas excedemos recursos disponíveis para cumpri-las. O moral também abaixa quandoas metas não são claras, as prioridades são indefinidas ou a avaliação dodesempenho é ambígua. O RH cumpre o importante papel de colocar um

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espelho diante dos executivos seniores, ou seja, de abrir-lhes os olhospara como estão conduzindo a empresa.

O RH pode desempenhar um papel essencial ao recomendar formasde melhorar problemas de motivação. As recomendações podem ser sim-ples, como estimular a contratação de funcionários para apoio adicional,ou complexas, como sugerir a reengenharia de certas tarefas. O novopapel do RH pode também sugerir que mais equipes sejam usadas emalguns projetos ou que funcionários tenham mais controle sobre seushorários de trabalho. Pode ainda sugerir que os executivos da área deprodução observem se alguns funcionários estão sendo solicitados a rea-lizar tarefas enfadonhas ou trabalhos repetitivos. O RH da BaxterHealthcare, por exemplo, identificou a tarefa enfadonha como um pro-blema e ajudou a combatê-la, reformulando os processos de trabalhopara que os funcionários tivessem mais contato direto com os clientes.

Além de instruir os gerentes operacionais sobre o moral, o pessoal deRH também deve ser um advogado dos funcionários — deve representá-los perante a gerência e ser sua voz em reuniões gerenciais. Os funcioná-rios devem ter certeza de que, quando se tomam decisões que os afetam(tal como o fechamento de uma fábrica), o comprometimento de RH nes-se processo de tomada de decisão representa claramente o ponto de vis-ta dos funcionários, apoiando seus direitos. Tal defesa não pode ser invi-sível. Os funcionários têm que saber que o RH é seu porta-voz para quepossam comunicar suas opiniões aos gerentes do setor.

Tomando-se um agente da mudança. Mudanças acontecem. E o rit-mo dessas mudanças, atualmente, devido à globalização, à inovaçãotecnológica e ao acesso à informação é tão confuso quanto fascinante. Adiferença básica entre vencedores e perdedores nos negócios será a ca-pacidade de reagir ao ritmo das inovações. Vencedores serão capazes dese adaptar, aprender e agir rapidamente. Perdedores gastarão tempotentando controlar e dominar a mudança.

O novo RH tem como sua quarta responsabilidade a tarefa de desen-volver a capacidade da empresa/ aceitar a mudança e capitalizar-se comela. Deve assegurar que as sugestões de mudança que focalizam a criaçãode equipes de alto desempenho, a redução do tempo de ciclo para inova-ção ou a implementação de novas tecnologias sejam definidas, desenvol-vidas e obtidas de maneira adequada. O novo RH também deve assegu-rar que declarações de visão amplas, como "Nós seremos os líderes globaisem nosso mercado", se transformem em comportamentos específicos,ajudando os funcionários a perceber que trabalho eles podem, suspender,inidar ou continuar realizando para tornar a visão real. Na Hewlett-Packard, o RH tem ajudado a assegurar que o valor da empresa em tra-tar os funcionários com confiança, dignidade e respeito seja traduzidoem práticas que lhes dão mais controle sobre quando e onde trabalham.

Mudanças amedrontam as pessoas — amedrontam-nas e levam-nas àinércia. O papel do RH como um agente da inovação é substituir resis-tência por resolução, planejamento por resultados e medo da mudançapor entusiasmo ante as possibilidades. Como? A resposta encontra-se nacriação e utilização de um modelo de mudança. (Para exemplo de ummodelo muito eficiente, desenvolvido e utilizado extensivamente pela

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GE, veja a Tabela 1.2.) Os profissionais de RH devem introduzir essemodelo em suas empresas e orientar equipes de executivos de acordocom ele — isto é, guiar a conversa e o debate de modo que respondam àsmúltiplas questões levantadas. Resumindo, o modelo deve ser uma fer-ramenta administrativa defendida pelo RH. Ele ajuda a empresa a iden-tificar os fatores-chave de sucesso para a mudança e a avaliar os pontosfortes e fracos da organização em relação a cada fator. O processo podeser árduo, mas é um dos papéis mais importantes que o RH pode desem-penhar. Como agentes da mudança, os profissionais dessa área não asrealizam sozinhos — mas garantem que elas aconteçam.

Considere o caso de uma empresa cuja equipe de gerência sênior anun-ciou, em 1996, que 'valorizar a diversidade' era a prioridade máxima. Seismeses depois, a equipe reconheceu que as iniciativas estavam mais voltadaspara a teoria do que para a ação. Os profissionais de RH da empresa pedi-ram à equipe que despendesse várias horas traçando o perfil da iniciativa de diversidade a partir de um modelo de mudança. (Veja Figura 1.1.) O resulta-Mdo da análise revelou que essa iniciativa fracassaria a não ser que a equipegerencial sénior explorasse várias questões importantes, entre elas: Por queestamos buscando diversidade? Qual será o benefício para os negócios e osclientes? Qual é a forma ideal de diversidade para essa empresa? Quemprecisa apoiar a iniciativa e se comprometer com ela para que se realize?

figura 1 .1 : PERFIL DE UMA INICIATIVA DE MUDANÇA

Os profissionais de RH de uma empresa usaram este gráfico para ajudar a gerência sênior a compreender por que uma iniciativa de diversidade considerada de alto padrão não estava produzindo efeito algum.

Promovendo Criando Moldando Promovendo Mudando Monitorando Perpetuandoa mudança necessidade a visão compromisso sistemas e o progresso a mudança de compartilhar estruturas

Os líderes de RH gastaram mais algumas horas com a equipe gerencial,conversando sobre essas perguntas. Pouco tempo depois, foram capazesde apresentar à equipe um plano de ação para fazer com que a iniciativade diversidade desse certo. Desse modo, o RH não decidiu que mudança a empresa iria adotar, mas liderou o processo para torná-las claras.

Nessa era de inovações à velocidade da luz, talvez o mais difícil e

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importante desafio enfrentado pelas empresas seja o de mudar sua cultu-ra. Para ajudar a introduzir uma nova, o RH deve seguir um processocom quatro etapas:

Primeiro, deve definir e esclarecer o conceito de mudança cultural. Segundo, deve articular porque a mudança cultural é fundamental parfl

o sucesso dos negócios, j Terceiro, deve definir um processo para avaliar a cultura atual e à

desejada, assim como medir a lacuna entre as duas. Quarto, precisa identificar as abordagens alternativas para promove a

mudança cultural

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TABELA 1.2: A MUDANÇA COMEÇA PELAS PERGUNTAS QUEM?, POR QUÊ?,O QUÊ? E COMO?

O pessoal de RH da CE usou este modelo de mudança para conduzir um processo de transformação na empresa.Fatores-chave de Questões para avaliar e realizar os fatores-chavesucesso para a mudança de sucesso para a mudança

Promovendo a mudança(Quem é o responsável ?)

Criando necessidadede compartilhar(Por que fazê-la?)

Moldando a visão(Que forma ela irá adquirir no final do processo?)

Promovendo compromisso(Quem mais precisa estar envolvido?)

Mudando sistemase estruturas (Como será institucionalizada?)

Monitorando o progresso(Como a mudança seráavaliada?)

Perpetuando a mudança(Como será iniciada esustentada?)

Temos um líder...que admite a necessidade e defende a mudança?que se compromete publicamente a realizar a mudança?que fornece os recursos necessários para sustentar amudança?que dispõe de tempo e atenção para acompanhar o processo?

Os funcionários...vêem o motivo da mudança?compreendem por que ela é importante?percebem como a mudança os ajudará e à empresa a curtoe longo prazos?

Os funcionários...percebem os resultados da mudança em termos de

comportamento (isto é, em relação à diferença deconduta, como resultado da mudança)?ficam empolgados com os resultados da mudança realizada?compreendem como a mudança beneficiará clientes eoutros interessados?

Os patrocinadores da mudança...sabem quem mais precisa estar envolvido para realizar amudança?sabem como firmar uma aliança para apoiar a mudança?têm habilidade para recrutar o apoio de pessoas-chavena empresa?têm capacidade para desenvolver uma matriz de

responsabilidade para realizar a mudança?

Os patrocinadores da mudança...compreendem como correlacioná-la a outros sistemas deRH, tais como recrutamento e seleção, treinamento,avaliação, recompensas, estrutura e comunicações?reconhecem as implicações sistémicas da mudança?

Os patrocinadores da mudança...têm meios de avaliar o sucesso?planejam realizar benchmark do progresso comparando-otanto com os resultados da mudança quanto com oprocesso para implementá-la?

Os patrocinadores da mudança...reconhecem os primeiros passos para começá-la?possuem um plano de curto e longo prazos para mantera atenção voltada para a mudança?possuem um plano para adaptar a mudança ao longo do tempo?

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O RH desempenhou um importante papel na mudança cultural ocor-rida na Sears durante a transformação da empresa em 1994. Ao ajudarnesse processo de mudança, o RH se encarregou primeiramente de defi-nir e esclarecer o conceito de cultura. Isso facilitou as discussões e osdebates das questões entre os cem principais gerentes. Quais são as trêscaracterísticas pelas quais desejamos ser conhecidos por nossos clientes?E, entre essas coisas, o que fazemos que pode ser considerado de classemundial? Basicamente, essas conversações levaram a um consenso deque a Sears deveria definir sua cultura como "a identidade da empresana mente dos melhores clientes". Além disso, o RH assumiu a responsa-bilidade de criar uma situação capaz de transformar a cultura da empre-sa. Compilou dados mostrando que um pequeno aumento no compro-misso dos funcionários havia levado a um sensível e mensurável aumentono compromisso dos clientes e na lucratividade da loja. Os dados mos-traram de maneira conclusiva que a transformação da Sears havia afeta-do os funcionários, os clientes e os investidores.

O RH da Sears conduziu o processo de transformação cultural da em-presa de muitas outras maneiras.1 Os detalhes específicos, no entanto, nãosão tão importantes quanto suas implicações. Esse setor pode ser o arqui-teto de novas culturas, mas, para isso, seu objetivo precisa ser redefinido.

Praticamente todos os imperativos dessa nova ordem de RH necessi-tam dessa redefinição. E, para que ela aconteça, os gerentes seniores pre-cisam abrir caminhos. ,

QUATRO MUDANÇAS PARA AS ÁREAS DE PRODUÇÃO

A nova ordem de RH exige drásticas mudanças no modo como osprofissionais da área pensam e se comportam. Mas, talvez mais impor-tante que isso, é uma mudança na expectativa que os executivos seniorestêm em relação ao RH e no modo como se comportam em relação aopessoal desse setor. Os quatro itens a seguir exemplificam como os ge-rentes operacionais seniores podem criar uma era em que a ênfase do RHseja nos resultados, e não nas atividades.

Comunicar à empresa que as questões humanas são muito impor-tantes. Na Hewlett-Packard, gerenciar pessoas era um dos dois princi-pais objetivos do diretor-presidente para 1997. Na General Electric, odiretor-presidente Jack Weich alega que demanda 40 por cento do seutempo em questões relacionadas aos funcionários. Na Southern Company,os gerentes seniores estão trabalhando para criar uma organização em que os funcionários tenham poder de decisão, para garantir um processodecisório melhor e mais rápido. Para quê? Para que o RH seja levado asério, os gerentes seniores precisam demonstrar que acreditam que ques-tões características de RH — questões humanas como mudança cultural ecapital intelectual — são essenciais para o sucesso dos negócios.

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Gerentes operacionais podem demonstrar essa certeza de várias ma-neiras. Podem conversar seriamente sobre como capacidades organizacio-nais agregam valor para investidores, clientes e funcionários. Podem in-vestir o tempo necessário para assegurar a discussão e a implementaçãodas mudanças culturais. Podem incluir profissionais de RH nas discus-sões estratégicas e afirmar formalmente que sem a colaboração da áreade RH as estratégias são mais esperanças do que realidades, mais pro-messas do que ações e mais conceitos do que resultados.

Definir explicitamente os resultados tangíveis de RH e respon-sabilizá-lo por esses resultados. Uma coisa é dizer que o RH é responsá-vel pela contribuição do funcionário, outra bem diferente é estabeleceruma meta específica — digamos, um aumento de 10 por cento no moraldos funcionários comprovado em pesquisa — e depois, caso essa metanão seja atingida, tomar as medidas necessárias.

Essa nova ordem de RH é como qualquer outra iniciativa da empre-sa. Uma organização tem mais chances de atingir suas metas se os geren-tes seniores declararem especificamente o que esperam da função de RHe depois acompanharem, medirem e recompensarem seu desempenho.

Investir em práticas de RH inovadoras. Como qualquer outra áreaempresarial, o RH participa de novas tecnologias e práticas, e os executi-vos seniores das áreas de produção devem estar sempre à procura des-sas práticas. Participar de reuniões e ler a respeito do assunto é sempreuma boa oportunidade para tomar conhecimento de novas formas deabordar a função de RH, mas gerentes seniores também devem estarinformados sobre as práticas inovadoras utilizadas por esse setor emoutras empresas e sobre as novas práticas que estão sendo defendidaspor consultores respeitáveis.

Investir em novas práticas de RH é um outro modo de sinalizar para aempresa que essa área vale sua atenção e investimento. Também é umamaneira de assegurar que o setor de RH tenha acesso aos instrumentos, àsinformações e aos processos necessários para implementar a nova ordem.

À medida que novas práticas são identificadas, os gerentes de pro-durão devem esperar que o RH se adapte a elas, e não que as adote.Muito freqüentemente, depois de tomar conhecimento de uma idéia ino-vadora, o RH imediatamente tenta copiá-la na íntegra. Esses esforços geralmente não dão certo e têm um custo emocional muito alto. Em vezdisso os investimentos nessas novas práticas devem focalizar não somente o que funciona em outros lugares, mas também a maneira comouma inovação dessas funcionaria em uma situação competitiva específicada empresa.

Atualizar os profissionais de RH. Finalmente, a mais difícil, mas tevez a mais importante decisão que os gerentes seniores podem tompara prosseguir em direção à nova ordem de RH: melhorar a qualidadedo pessoal da área. Com freqüência, os departamentos de RH são seme-lhantes a computadores feitos com peças usadas — embora isoladas pos-sam funcionar individualmente, quando agrupadas não funcionam bem

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Uma vez que se espera mais do RH, é preciso que se encontre mais qua-lidade no seu profissional. As empresas precisam de pessoas que conheçam o negócio, entendam a teoria e a prática de RH, possam gerenciar acultura, realizar a mudança e ter credibilidade pessoal. Às vezes, existempessoas assim no departamento de RH, mas elas necessitam de treina-mento adicional. Outras vezes, precisam ser buscadas em outros setoresda empresa. Há casos ainda em que precisam ser contratadas de fora.

Independentemente disso, o RH não pode ampliar seu papel na empresa sem a especialização exigida. Ser um parceiro estratégico exige conhecimento de estratégias, marketing e economia.

Ser um especialista administrativo requer algum conhecimento em reengenharia, assim como naquilo que as áreas de produção realmente fazem. Para que o RH possa produzir uma mudança real, ele deve ser constituído de pessoas quetenham as habilidades necessárias para trabalhar a partir de uma base deconfiança e para conquistar o que muitas vezes está faltando — respeito.

MUITO TRABALHO PELA FRENTE

Para atender às expectativas cada vez maiores de suas empresas, os'profissionais de RH devem começar a agir profissionalmente. Precisamfocalizar-se mais nos resultados tangíveis de seus trabalhos, em vez desimplesmente realizarem suas tarefas. Precisam articular seus papéis emrelação ao valor que agregam. Têm que criar mecanismos que produzamrapidamente resultados de negócios. Necessitam avaliar sua eficácia a par-tir da competitividade empresarial, em vez de pelo nível de satisfação dosfuncionários, e conduzir transformações culturais, no lugar de promoverreengenharia ou downsizing a fim de mudar completamente a empresa.

Os executivos seniores que reconhecem o valor econômico e o bene-fício do capital intelectual e das capacidades organizacionais para os clientes precisam exigir mais de RH. Têm que investir nessa área comose fosse um negócio. E precisam vencer o estereótipo dos profissionaisde RH como um grupo de apoio incompetente que exaure os recursosda empresa. Já está na hora de acabar com esse rótulo e liberar todo opotencial de RH.

NOTASl. Para mais detalhes sobre a transformação da Sears, consulte "The employee-customer-profit chain at Sears", de Anthony J. Rucei, Steven P. Kirn e Richard T.Quinn. Harvard Business Review, 76, n. l, 1998, p. 82-97.

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