istoÉ dinheiro - as 500 melhores empresas do brasil

O RANKING MAIS COMPLETO DO PAÍS, COM AS COMPANHIAS QUE FORAM DESTAQUE NA GESTÃO FINANCEIRA, SOCIOAMBIENTAL, DE INOVAÇÃO, DE RECURSOS HUMANOS E DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Em ritmo chinês

000 As melhores dA dinheiro 600A Agosto de 2010

análise

S e você está disposto a fazer uma avaliação superficial, pode afirmar que 2009 foi um ano perdido. Afinal, o PIB mostrou um placar negati-vo pela primeira vez em quase duas décadas. Mas um olhar mais atento

– especialmente diante do panorama mundial – mostra que o período foi de resistência. Afetadas pelo encolhimento do mercado externo, as empresas bra-sileiras fixaram-se no mercado doméstico como salvação para a crise. Com isso, em boa medida, suportaram os efeitos do tsunami financeiro que contaminou o mundo após a quebra do banco Lehman Brothers. As 500 maiores empresas brasileiras, como mostra esta edição de AS MELHORES DA DINHEIRO, cresce-ram 0,87% no ano passado – excelente resultado numa fase em que a economia

2010

apesar da crise e da queda do piB, empresas Brasileiras cresceram em 2009. agora, o caminho está aBerto para uma expansão que só deve ser menor que a da china

encolheu 0,2%. Quem percebeu que a crise era passa-geira e se preparou para dias melhores não se arre-pendeu. Em 2010, a atividade econômica caminha a passos chineses. No primeiro trimestre, o crescimen-to anualizado emplacou 11,4%. O ritmo caiu, mas estimativas do mercado e do governo indicam expan-são entre 6,5% e 7% de janeiro a dezembro. Trata-se da segunda maior taxa entre as economias relevantes do mundo, só atrás da China.

“De fato, 2009 foi um ano difícil. Faltou crédito, houve redução de investimentos e de mercado, o que afetou as empresas. Mas elas mostraram uma capaci-dade de recuperação muito rápida e no fim do ano a economia já crescia a um ritmo de 6% ou 7%”, disse à AS MELHORES DA DINHEIRO o ministro da Fazenda, Guido Mantega. “Foi um ano que exigiu muito das empresas, mas elas souberam aproveitar as oportunidades e agora estamos vivendo em 2010 o

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Em ritmo chinês

S e você está disposto a fazer uma avaliação superficial, pode afirmar que 2009 foi um ano perdido. Afinal, o PIB mostrou um placar negati-vo pela primeira vez em quase duas décadas. Mas um olhar mais atento

– especialmente diante do panorama mundial – mostra que o período foi de resistência. Afetadas pelo encolhimento do mercado externo, as empresas bra-sileiras fixaram-se no mercado doméstico como salvação para a crise. Com isso, em boa medida, suportaram os efeitos do tsunami financeiro que contaminou o mundo após a quebra do banco Lehman Brothers. As 500 maiores empresas brasileiras, como mostra esta edição de AS MELHORES DA DINHEIRO, cresce-ram 0,87% no ano passado – excelente resultado numa fase em que a economia

encolheu 0,2%. Quem percebeu que a crise era passa-geira e se preparou para dias melhores não se arre-pendeu. Em 2010, a atividade econômica caminha a passos chineses. No primeiro trimestre, o crescimen-to anualizado emplacou 11,4%. O ritmo caiu, mas estimativas do mercado e do governo indicam expan-são entre 6,5% e 7% de janeiro a dezembro. Trata-se da segunda maior taxa entre as economias relevantes do mundo, só atrás da China.

“De fato, 2009 foi um ano difícil. Faltou crédito, houve redução de investimentos e de mercado, o que afetou as empresas. Mas elas mostraram uma capaci-dade de recuperação muito rápida e no fim do ano a economia já crescia a um ritmo de 6% ou 7%”, disse à AS MELHORES DA DINHEIRO o ministro da Fazenda, Guido Mantega. “Foi um ano que exigiu muito das empresas, mas elas souberam aproveitar as oportunidades e agora estamos vivendo em 2010 o

melhor momento em muito tempo.” Juntas, as 500 empresas listadas entre AS MELHORES DA DINHEIRO somaram uma receita líquida total de R$ 2,2 trilhões, o equivalente a quase 80% do PIB brasi-leiro. A maior parte das empresas faturou em 2009 entre R$ 1 bilhão e R$ 3 bilhões – o número de com-panhias nesta faixa aumentou de 260 para 288. “Foi um ano muito bom, dentro de um cenário internacio-nal de muitas dificuldades”, avalia o economista Julio Gomes de Almeida, consultor do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi). “Entramos na crise muito bem, por isso saímos dela facilmente”, acrescenta. Significa, na avaliação dele, que as empre-sas brasileiras estavam em boas condições quando a crise externa bateu à porta em setembro de 2008. Ou seja, tinham baixo endividamento, estavam estrutu-radas e desfrutavam de alta rentabilidade.

O cenário externo desfavorável, que prejudicou as

As 500 maiores empresas do Brasil somaram

em 2009 uma receita de R$ 2,2 trilhões, quase 80% do PIB do País


ceu 11,4%, com o volume recorde de 3,1 milhões de unidades. No varejo, as vendas cresceram 5,9% em relação ao ano anterior. A concessão do crédito continuou aumentando e passou de 41,3% do PIB em 2008 para 45% em 2009. Se a dívida pública inter-rompeu a trajetória de queda e aumentou de 38,4% do PIB para 42,9% entre 2008 e 2009, o supe-rávit continuou dentro da meta

de 3,3%, com os descontos dos investimentos previs-tos em lei. Efeito salutar também veio do fato de o Brasil manter o caixa reforçado com reservas interna-cionais de US$ 238,5 bilhões em 2009.

O desemprego praticamente se manteve estável, com ligeira alta – de 7,9% em 2008 para 8,1% no ano

Muitos setores brilharam em 2009. As vendas

de carros cresceram mais de 10%. No varejo, a alta foi de 6%

empresas exportadoras e resultou em uma queda de 10,3% nas exportações em 2009, fez o governo adotar medidas de estímulo fiscal para incentivar o consumo interno. A ação manteve aquecidas as vendas de veí-culos, eletrodomésticos e eletroeletrônicos e mate-riais de construção. O emplacamento de veículos cres-




2010

Perfil das 500 maiores

2008 2009

2008 2009

2008 2009

80,4% 84,8%

16,4% 17,2%

9,6% 9,8%

análise

AcimA de R$ 1 bilhão

10 mAioRes

AcimA de R$ 1 bilhão

402 424

82 8648 49

passado. Foi o segundo melhor resultado desde 2002, o que ajudou a manter o poder de compra do consu-midor e contribuiu para a rápida recuperação da economia. Foram criados em 2009 um total de 995 mil empregos com carteira assinada. Em 2010, os indicadores do primeiro semestre são mais animado-res. O número de vagas com carteira assinada já che-gou a 1,5 milhão e o índice de desemprego caiu para 7,2%, o que deve resultar no melhor ano da série. A atividade econômica, depois do ritmo chinês do pri-meiro trimestre, já apresenta uma curva de estabili-dade. “O momento é de acomodação depois da dispa-rada de início de ano”, diz o economista Homero Guizzo, da LCA Consultores. Para ele, há necessidade de mais investimentos em educação e qualificação da

mão de obra para enfrentar gargalos ao crescimento. O desenvolvimento econômico também impõe

desafios à infraestrutura. A Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústria de Base (Abdib) calcula que foram investidos R$ 119 bilhões no setor em 2009. O volume necessário, segundo a entidade, seria de R$ 160 bilhões. A boa notícia é que os investimen-tos, que caíram em 2009, já se recuperaram e podem aumentar 20% em 2010. Além da infraestrutura, o panorama internacional também preocupa. “O risco é de que as empresas tenham perdido competitivida-de internacional durante este período e não consi-gam retomar o mercado”, diz o consultor do Iedi. Por enquanto, pelo menos, o mercado doméstico tem dado conta de substituir o externo fortemente atin-gido pela crise. Se em 2009 as empresas resistiram bravamente, em 2010 elas comemoram. Até porque só perder em taxa de crescimento para a China tem gosto de vitória.

Os números de 2010 mostram um país em forte expansão. No primeiro trimestre, o

crescimento do PIB foi de 11,4%. Entre as economias relevantes, o Brasil só deve crescer menos que China

Empresas por faixa de receita – Número total

Receita por grupo de empresas

Empresas por faixa de receita – % das 500 maiores

AcimA de R$ 5 bilhões

50 mAioRes



100 mAioRes


R$ 636,5 bilhões

R$ 1,26 trilhão

R$ 1,55 trilhão

R$ 610 bilhões

R$ 1,26 trilhão

R$ 1,56 trilhão


44 As melhores dA dinheiro 671A Agosto de 2010 gAry BrAAsch

metodologia2010

O ranking de AS MELHORES DA DINHEIRO foi elaborado a partir dos questionários preenchidos pelas pró-

prias empresas. O prêmio não avaliou as compa-nhias apenas sob o aspecto financeiro, como tra-dicionalmente se faz, mas também de acordo com outros critérios que se tornaram fundamentais para medir a boa administração: a gestão de recursos humanos, a gestão em inovação, a gestão social e do meio ambiente e a governança corpo-rativa. Em todos eles, as empresas mais bem ava-

liadas foram consideradas vitoriosas. Os dados foram compilados, cruzados e analisados pela Trevisan, uma das mais renomadas consultorias do País. Informações complementares a respeito das companhias de capital aberto foram forneci-das pela Economática, a principal consultoria de informações financeiras do Brasil. O anuário também conferiu o título de Empresa do Ano para a corporação que obteve a melhor perfor-mance em todos os campos analisados. A seguir, as fórmulas de cálculo dos indicadores:

Como são eleitas as Melhoresos critérios, métodos e fatores utilizados para avaliar e classificar as empresas

din500_metodologia_vale.indd 2 8/6/10 12:08:19 AM


metodologia2010

Metodologia

Os questionários foram aplicados a três categorias: empresas (subdivididas em 23 setores), bancos e seguradoras

Foram adotados os seguintes grupos de indicadores na análise:• Sustentabilidade financeira (200 pontos)

• Recursos humanos (100 pontos)

• Inovação e qualidade (50 pontos)

• Responsabilidade social e ambiental

(50 pontos)

• Governança corporativa

(100 pontos)

Critério de pontuação: As empresas

foram ordenadas em cada indicador.

Ao melhor índice, foi atribuída nota 20

Ao segundo, nota 19 e assim

sucessivamente. A seguir, são

apresentados os indicadores de cada

grupo e os respectivos pontos

Sustentabilidade Financeira

Empresasa) Variação da receita líquida (20)

b) Posição da receita líquida no

setor (10)

c) Relação ebitda/Receita

líquida (20)

d) Relação lucro líquido/Patrimônio

líquido (20)

e) Relação disponibilidades/Endividamento

oneroso a curto prazo (20)

f) Endividamento oneroso - disponibilidade/

Patrimônio líquido (20)

Critério de desempate: Relação

disponibilidades/Endividamento oneroso

a curto prazo

Bancosa) Variação nos depósitos (10)

b) Posição dos depósitos no setor (10)

c) Variação nos empréstimos e

financiamentos (10)

d) Posição dos empréstimos e

financiamentos no setor (10)

e) Variação da receita de intermediação

financeira mais receita de prestação de

serviços (10)

f) Posição da receita de intermediação

financeira mais receita de prestação de

serviços no setor (10)

g) Relação provisão para créditos de

liquidação duvidosa em relação à receita

de intermediação financeira (10)


52 As melhores dA dinheiro 671A Agosto de 2010 didA sAmPAio/Ag. estAdo/Ae

metodologia2010

h) Relação do resultado bruto de

intermediação financeira/Receita de

intermediação financeira (10)

i) Relação do resultado operacional/Receita

de intermediação financeira (10)

j) Relação lucro líquido/Patrimônio líquido

em 2008 (10)

Critério de desempate: Posição da receita

de intermediação financeira mais receita de

prestação de serviços

Seguradorasa) Variação nos prêmios ganhos (20)

b) Posição dos prêmios ganhos no

setor (20)

c) Relação sinistros retidos/Prêmios

ganhos (20)

d) Relação resultado financeiro da

operação/Prêmios ganhos (20)

e) Relação lucro líquido/Prêmios

ganhos (20)

f) Relação lucro líquido/Patrimônio

líquido (20)

Recursos Humanos

a) Variação do número de

funcionários (10)

b) Posição do número de

funcionários (10)

c) Variação do número de funcionários

terceirizados (10)

d) Posição do número de funcionários

terceirizados (10)

e) Variação da despesa com

salários (10)

f) Posição da despesa com salários (10)

g) Variação da despesa com encargos e

benefícios (10)

h) Posição da despesa com encargos e

benefícios (10)

i) Posição da despesa por funcionário (10)

j) Posição do índice de rotatividade do

quadro (10)

k) Posição do número de profissionais

dedicados à gestão de treinamento (10)

l) Posição da despesa com treinamento por

funcionário (10)

m) Posição das despesas com programas

de participação nos resultados

percentual em relação à despesa com

pessoal (10)

n) Posição do tempo médio de serviço por

funcionário (10)

Critérios de desempate: 1) Pagamentos

por funcionário; 2) Número de profissionais

dedicados à gestão de treinamento; 3)

Tempo médio de serviço



metodologia2010

Inovação e Qualidade

a) Possui área de controle de

qualidade (2,5)

b) Crescimento de número de funcionário

da área de qualidade (10)

c) Número de profissionais de

qualidade para cada 1.000

funcionários (10)

d) Crescimento do gasto com pessoal de

qualidade em relação ao gasto total

anual (10)

e) gasto com pessoal dedicado ao

controle de qualidade em relação ao

gasto total anual (10)

f) Possui área de marketing (2,5)

g) Crescimento de número de funcionário

da área de marketing (10)

h) Número de profissionais de marketing

para cada 1.000 funcionários (10)

i) Crescimento do gasto com pessoal

de marketing em relação ao gasto

total anual (10)

j) gasto com pessoal dedicado ao marke-

ting em relação ao gasto total anual (10)

k) Crescimento de gasto com marketing

em relação à receita líquida (10)

l) gasto com marketing em relação à

receita líquida anual (10)

m) a empresa possui área de P&d (2,5)

n) Crescimento de número de funcionário

da área de P&d (10)

o) Número de profissionais de P&d para

cada 1.000 funcionários (10)

p) Crescimento do gasto com pessoal de

P&d em relação ao gasto total anual (10)

q) gasto com pessoal dedicado a P&d em

relação ao gasto total anual (10)

r) a empresa possui área de auditoria

interna (2,5)

s) Quanto tempo a empresa possui área de

auditoria interna (0)

t) Quantidade de profissionais de

auditoria interna para cada 1.000

profissionais (10)

u) a empresa tem ombudsman (2,5)

v) Quanto tempo a empresa possui

ombudsman (0)

w) a empresa possui área de contato com

o público (2,5)

y) Número de profissionais do SaC para

cada 1.000 profissionais (10)

z) a empresa possui certificado de

qualidade e ou reconhecimento público

pelo qualidade de seus serviços/

produtos (2,5)

Critério de desempate: Quanto tempo a

empresa possui área de auditoria interna /

Quanto tempo a empresa possui Ombudsman


60 As melhores dA dinheiro 671A Agosto de 2010 eduArdo nicolAu/Ae

metodologia2010

Responsabilidade Social e Ambiental

a) anexou balanço social (10)

b) Há quanto tempo publica balanço social (5)

c) data da última publicação do balanço

social (5)

d) Principais indicadores sociais

e) a empresa desenvolve ou patrocina progra-

mas de benefício à comunidade, tais como

educação, cultura, saúde, esporte, etc. (2,5)

f) Número de profissionais envolvidos

em ações sociais para cada 1.000

profissionais (Clt) (10)

g) Houve crescimento de profissionais

envolvidos em ações sociais (2)

h) Crescimento no número de pessoas

beneficiadas pelos projetos sociais

desenvolvidos ou patrocinados (10)

i) Número de pessoas beneficiadas pelos proje-

tos sociais desenvolvidos ou patrocinados (10)

j) Crescimento com gastos, contribuições

e investimentos realizados em projetos

sociais (10)

k) gastos, contribuições e investimentos

realizados em projetos sociais (10)

l) a empresa possui plano de metas anuais

para minimizar o impacto ambiental

decorrente de sua operação (2,5)

m) a empresa possui plano sistematizado

de prevenção de riscos ambientais (2,5)

n) Principais indicadores ambientais

o) a empresa utiliza papel reciclado nas

atividades diárias (2,5)

p) Porcentagem de substituição do papel

reciclado (10)

q) Número de profissionais envolvidos

em ações ambientais para cada 1.000

profissionais (Clt) (10)

r) Houve crescimento em profissionais

envolvidos em ações ambientais (2)

s) Crescimento em gastos com ações

ambientais (10)

t) gastos com ações ambientais (10)

u) Possui prêmios/certificações/

reconhecimento pelo desempenho em

ações ambientais (2,5)

v) Certificações, prêmios e reconhecimento

Critérios de desempate: Principais indicado-

res sociais / Principais indicadores ambientais /

Certificações, prêmios e reconhecimento

Governança Corporativa

a) anexou relatório anual de atividades (10)

b) Possui planejamento estratégico,

sistema de gestão de desempenho e faz

autoavaliações (2,5)

c) desde quando? (7,5)

d) Possui comitê de governança

Corporativa (2,5)

e) desde quando? (7,5)

f) a empresa possui código de conduta/

ética (2,5)

g) desde quando? (7,5)

h) Representatividade de conselheiros

independentes (10)

i) Porcentagem do crescimento do

patrimônio líquido (10)

j) Valor do crescimento do lucro líquido (10)

Critério de desempate: Porcentagem do

crescimento do patrimônio líquido

As empresas de melhor desempenho

As empresas serão comparadas pelo seu desempenho somente com outras companhias de seu setor de atividade. Para a identificação das melhores de cada setor, cada grupo de indicadores contribuirá com o mesmo peso para a classificação. A posição relativa de cada empresa em

todos os indicadores será convertida em pontos cuja soma será utilizada para a apuração do ranking geral por setor.


financeirasustentabilidade

68 As melhores dA dinheiro 671A Agosto de 2010 foto: pedro diAs/Ag. istoé

destaques na gestão

Uma estratégia definida nos pilares da diversificação, internacionali-zação e foco nos produtos de maior valor agregado. É dessa forma que o mercado enxerga o frigorífico brasileiro Marfrig, campeão em Sustentabilidade Financeira no

ranking de AS MELHORES DA DINHEIRO. Tal visão se intensificou em junho de 2010, quando a companhia anunciou a aquisição da americana Keystone por US$ 1,26 bilhão, uma gigante que atende 28 mil restaurantes e fatura US$ 6,4 bilhões. Com o negócio, são esperadas sinergias como a integração da cadeia na Europa, Estados Unidos e Ásia e uma economia de R$ 100 milhões anuais. Em 2009, a receita do Marfrig foi de R$ 10,28 bilhões, valor que deverá chegar aos R$ 28 bilhões após a aquisição.

Para crescer, a companhia procura segmentos de alta margem. “Analisamos a capacidade de aderência dos alvos à estratégia existente”, diz Ricardo Florence, diretor de relações com investidores do Marfrig, que nos últimos três anos comprou 38 empresas. Segundo Florence, o Marfrig busca oportunidades que possam complementar sua estratégia de diversificação geográ-fica e de produtos. “Buscamos sempre o caminho mais próximo do nosso cliente final”, diz o executivo.

O Marfrig sempre trabalhou com rentabilidade ele-vada – a compra da Keystone, pelo porte, terá impacto

Internacionalização, aquisições de empresas e investimento pesado em marketing triplicam valor de mercado do frigorífico Marfrig

2010

negativo sobre os ganhos, mas tal efeito será de curto prazo, registrou em relatório a analista da BB Investimentos, Mariana Peringer. Em 2009, o Marfrig também comprou a Seara, negócio que elevou a marca à condição de estrela de marketing. Durante a Copa da África do Sul, o frigorífico, um dos patrocinadores da Seleção Brasileira, escalou Robinho, Neymar e Paulo Ganso como garotos-propaganda. No vídeo, os meninos do Santos equilibram uma bola ao ritmo de um sucesso da cantora Beyoncé. O vídeo foi apresentado nos está-dios, antes dos jogos. Preteridos por Dunga, Neymar e Ganso tiveram mais exposição do que os convocados.

Jogar ofensivamente no marketing contribuiu para triplicar o valor da companhia. Se no primeiro trimestre de 2009 o Marfrig valia R$ 2 bilhões e tinha volume médio diário negociado em bolsa de R$ 2,3 milhões, em meados de 2010 o número passou para R$ 6 bilhões, com volume médio diário de R$ 23,3 milhões. A elevação da liquidez aumenta a expectativa de que a ação da compa-nhia possa, em breve, integrar o Ibovespa, principal indicador da BM&FBovespa. “Fazer parte do Ibovespa representa uma liquidez ainda maior para os acionistas do Marfrig e reflete a confiança do mercado na gover-nança corporativa do grupo”, ressalta Florence.

dados pessoaisnome: Fabiano PereiraIdade: 28 anosCargo: supervisor de projetos

Agradecimentos a www.casadepedra.com.br, renner, fox eyewear, redley, Cavaleira, Quiksilver, melissa, pura mania e dtA - produção: l.A. braga junior (imagemakers)

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negativo sobre os ganhos, mas tal efeito será de curto prazo, registrou em relatório a analista da BB Investimentos, Mariana Peringer. Em 2009, o Marfrig também comprou a Seara, negócio que elevou a marca à condição de estrela de marketing. Durante a Copa da África do Sul, o frigorífico, um dos patrocinadores da Seleção Brasileira, escalou Robinho, Neymar e Paulo Ganso como garotos-propaganda. No vídeo, os meninos do Santos equilibram uma bola ao ritmo de um sucesso da cantora Beyoncé. O vídeo foi apresentado nos está-dios, antes dos jogos. Preteridos por Dunga, Neymar e Ganso tiveram mais exposição do que os convocados.

Jogar ofensivamente no marketing contribuiu para triplicar o valor da companhia. Se no primeiro trimestre de 2009 o Marfrig valia R$ 2 bilhões e tinha volume médio diário negociado em bolsa de R$ 2,3 milhões, em meados de 2010 o número passou para R$ 6 bilhões, com volume médio diário de R$ 23,3 milhões. A elevação da liquidez aumenta a expectativa de que a ação da compa-nhia possa, em breve, integrar o Ibovespa, principal indicador da BM&FBovespa. “Fazer parte do Ibovespa representa uma liquidez ainda maior para os acionistas do Marfrig e reflete a confiança do mercado na gover-nança corporativa do grupo”, ressalta Florence.

“ Vou continuar me aperfeiçoando para acompanhar o marfrig”

nome: Fabiano PereiraIdade: 28 anosCargo: supervisor de projetos

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Governançacorporativa



Acionista minoritário da Lojas Renner é tratado como se fosse o mais importante dos majoritários. Antes das assembleias, todos rece-bem em casa um manual com infor-mações sobre o que será debatido e votado na reunião. No material

consta a opinião dos administradores em cada um dos itens. A prática foi adotada pela Renner em 2006 e vem sendo aperfeiçoada. Os cuidados se justificam. A Renner é uma das poucas listadas na BM&FBovespa que não têm um investidor com mais de 50% do controle do negócio. A empresa comandada por José Galló tinha 67,3% de suas ações dispersas no mercado acionário em 29 de junho de 2010. O poder, portanto, está nas mãos dos pequenos investidores. “A Renner tem a governança corporativa em seu DNA”, diz Adalberto Pereira dos Santos, diretor de relações com investidores da rede. “Nascemos em 1965 e nos tornamos uma companhia de capital aberto dois anos mais tarde, já com conselho independente.” Essa trajetória credenciou a Renner como melhor empresa do ano no quesito Governança Corporativa de AS MELHORES DA DINHEIRO.

A mais recente iniciativa da Renner foi a criação da secretaria do conselho. O departamento atua no auxílio aos conselheiros da empresa. Além do suporte jurídico, o secretário assessora em pesquisas e consultas sobre assuntos relevantes para decisões em assembleias. Um exemplo: se há cinco anos o conselho votou contra um

na Renner, a ordem expressa é tratar acionista minoritário como se fosse majoritário. afinal, são os pequenos que detêm 70% das ações da varejista

2010

assunto importante, esse secretário apresenta quais foram os argumentos utilizados à época e o que mudou para a companhia seguir na direção contrária. Uma página na internet foi criada para facilitar a divulgação dos dados. “A secretaria do conselho está tendo um efei-to prático em nossas reuniões”, diz Santos. A Renner analisa ações que serão tomadas e pesa o custo que terá se voltar atrás em uma decisão. Por isso, novidades como assembleia virtual e canal na internet aberto à participação do investidor são vistas com cautela.

As práticas adotadas pela Renner têm refletido na valorização das ações da companhia. Desde que entrou no Novo Mercado da BM&FBovespa, o nível mais alto de governança corporativa, em julho de 2005, o papel da varejista acumulou alta de 562%, contra 140% do Ibovespa até a primeira quinzena de julho de 2010. “A empresa precisa oferecer confiança para os sócios minoritários de que ela continuará existindo”, assinala Adriane de Almeida, coordenadora do centro de conhe-cimento do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). “O importante para o investidor é pensar no valor de uma companhia no futuro.” A Renner tem seguido direitinho a cartilha das boas práticas: é preciso cuidar da governança corporativa todos os dias, pois ela se adapta a cada mudança de cenário.

nome: Daniel do CarmoIdade: 25 anosCargo: responsável pelo visual e merchandising das lojas

dados pessoais


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corporativaassunto importante, esse secretário apresenta quais foram os argumentos utilizados à época e o que mudou para a companhia seguir na direção contrária. Uma página na internet foi criada para facilitar a divulgação dos dados. “A secretaria do conselho está tendo um efei-to prático em nossas reuniões”, diz Santos. A Renner analisa ações que serão tomadas e pesa o custo que terá se voltar atrás em uma decisão. Por isso, novidades como assembleia virtual e canal na internet aberto à participação do investidor são vistas com cautela.

As práticas adotadas pela Renner têm refletido na valorização das ações da companhia. Desde que entrou no Novo Mercado da BM&FBovespa, o nível mais alto de governança corporativa, em julho de 2005, o papel da varejista acumulou alta de 562%, contra 140% do Ibovespa até a primeira quinzena de julho de 2010. “A empresa precisa oferecer confiança para os sócios minoritários de que ela continuará existindo”, assinala Adriane de Almeida, coordenadora do centro de conhe-cimento do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). “O importante para o investidor é pensar no valor de uma companhia no futuro.” A Renner tem seguido direitinho a cartilha das boas práticas: é preciso cuidar da governança corporativa todos os dias, pois ela se adapta a cada mudança de cenário.

“ Quero alcançar em breve a supervisão e chegar a ser gerente de loja no nordeste”

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Inovação equalidade



Quando o tema é inovação, é comum que se pense em tecnolo-gia. Ou ainda em um produto novo no mercado. Na prática, o termo tem significado bem mais amplo. “A inovação vai além do produto. Pode estar ligada à cul-

tura da empresa, assim como às formas de contato que ela tem com seus clientes e consumidores”, diz o dire-tor do centro de inovação da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Paulo Quartier-meister. No caso da cervejaria Schincariol, a empresa inovou ao desenvolver um nicho de mercado esquecido pela concorrência: adquiriu marcas como Devassa, Baden Baden e Eisenbah, conhecidas por fabricar as chamadas cervejas premium. Com isso, passou a ser referência no segmento – e descobriu que podia ganhar dinheiro e valorizar a imagem de todo o grupo.

A iniciativa valeu à empresa o pódio na categoria Inovação e Qualidade do ranking de AS MELHORES DA DINHEIRO. “A inovação e a técnica que vêm com as cervejas especiais ajudam a incrementar o nosso por-tfólio”, diz Adriano Schincariol, presidente da compa-nhia. “Temos um centro de pesquisa interno e fizemos vários lançamentos, como uma cerveja de trigo e outra de baixo teor alcoólico.” Em 2009, a empresa investiu R$ 1 bilhão na família inteira de produtos — dentro desse valor está o volume injetado em pesquisa e desen-volvimento. Seu presidente concorda que o segmento

schincariol inova ao investir em marcas de cerveja premium e desenvolver um mercado que foi negligenciado pela concorrência

2010

de cervejas especiais ganhou destaque. Ele não diz quanto a Schincariol cresceu no nicho. “Mas asseguro que foi muito mais do que o mercado.”

Uma maneira de inovar em cervejas premium é incentivar a criatividade de mestres cervejeiros. A Schincariol aposta em competições. A receita vencedo-ra da segunda edição do concurso Mestre Cervejeiro 2008, batizada de Joinville Porter, foi lançada no mer-cado em 2009. Criação do catarinense Ivan Guilherme Steinbach, a inovação resultou em uma cerveja robusta, de coloração preta e com sabor de malte torrado. É uma edição limitada, mas se for muito bem aceita pode até ganhar espaço definitivo no mercado. “O objetivo é que cada vez mais mestres cervejeiros caseiros participem do concurso e disseminem a cultura cervejeira pelo País”, afirma Juliano Mendes, consultor de cervejas especiais do Grupo Schincariol.

A inovação aparece em outras linhas de produtos. Entre os sucos prontos, o Fruthos é produzido em embalagem longa vida e sem conservantes. Segundo a empresa, tal cuidado garante uma bebida saudável que mantém o sabor da fruta. “Teremos muitas inovações em 2010, até porque a Schincariol está sempre olhando para o futuro”, conclui o presidente da companhia.

nome: Helen Camila de FrancescoIdade: 19 anosCargo: assistente administrativa

dados pessoais


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qualidadede cervejas especiais ganhou destaque. Ele não diz quanto a Schincariol cresceu no nicho. “Mas asseguro que foi muito mais do que o mercado.”

Uma maneira de inovar em cervejas premium é incentivar a criatividade de mestres cervejeiros. A Schincariol aposta em competições. A receita vencedo-ra da segunda edição do concurso Mestre Cervejeiro 2008, batizada de Joinville Porter, foi lançada no mer-cado em 2009. Criação do catarinense Ivan Guilherme Steinbach, a inovação resultou em uma cerveja robusta, de coloração preta e com sabor de malte torrado. É uma edição limitada, mas se for muito bem aceita pode até ganhar espaço definitivo no mercado. “O objetivo é que cada vez mais mestres cervejeiros caseiros participem do concurso e disseminem a cultura cervejeira pelo País”, afirma Juliano Mendes, consultor de cervejas especiais do Grupo Schincariol.

A inovação aparece em outras linhas de produtos. Entre os sucos prontos, o Fruthos é produzido em embalagem longa vida e sem conservantes. Segundo a empresa, tal cuidado garante uma bebida saudável que mantém o sabor da fruta. “Teremos muitas inovações em 2010, até porque a Schincariol está sempre olhando para o futuro”, conclui o presidente da companhia.

“ Acredito que pArA o sucesso profissionAl A Atitude é tão importAnte quAnto A cApAcidAde”

nome: Helen Camila de FrancescoIdade: 19 anosCargo: assistente administrativa

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recursoshumanos



Em 2009, a Marisol começou intensa reestruturação na área de recursos humanos. O trabalho envolveu espe-cialmente a análise criteriosa dos salá-rios da casa, as oportunidades de cres-cimento profissional, o ambiente inter-no, a proximidade dos subordinados

com a liderança e o relacionamento entre as áreas. “Decidimos trabalhar o fortalecimento da gestão do clima organizacional”, diz Sérgio Luiz Conrad, gerente de RH da companhia. O tiro de partida começou quando funcionários responderam a pesquisas que abordavam os quesitos apontados. “Pedimos primeiro que dessem notas em relação a cada um deles”, afirma o executivo. A pesquisa quantitativa foi realizada em novembro de 2008. Na sequência, três meses depois, foi feito outro levantamento, dessa vez qualitativo, para levantar os motivos das notas dadas pelos colaboradores.

As pesquisas revelaram aspectos que não funciona-vam da maneira desejada. Um deles, por exemplo, levou a uma descoberta importante: alguns líderes desconhe-ciam detalhes da política salarial da empresa. “Se a liderança não responde de forma imediata a um ques-tionamento sobre esse tema ou encaminha o funcioná-rio para o departamento de RH, deixa de criar um vín-culo ou de ter a postura mais transparente possível diante de seus comandados”, explica Conrad. Para melhorar o diálogo, um time de 182 líderes – entre supervisores, gerentes e diretores – participou de um

Para melhorar o clima interno e os processos de gestão, a Marisol promove a reestruturação de cargos e salários. Como resposta, obtém maior comprometimento dos funcionários

2010

programa batizado Jeito de Ser Marisol. O objetivo da iniciativa é fazer com que os executivos conheçam todos os detalhes sobre a política de remuneração da companhia. Iniciados em 2010, os módulos do treina-mento vão durar 20 meses. Essa é apenas uma das 31 ações de curto, médio e longo prazos estabelecidas pelos próprios funcionários durante o ano passado, após as pesquisas realizadas. Entre as ações de curto prazo, houve revisão da política salarial – remunerações que estavam defasadas foram corrigidas.

Participaram do projeto de melhoria do clima orga-nizacional colaboradores de todos os departamentos. Também está em andamento um trabalho para apri-morar a gestão de carreiras e o desenvolvimento dos profissionais da Marisol. “Até o fim do ano, concluire-mos um projeto nessa área”, diz Conrad. “Estamos otimizando o nosso plano de cargos e salários.” Um dos critérios que vão passar por modificações é o da com-petência técnica para ocupar determinado cargo. Em vez de ser avaliado somente quando entra na compa-nhia ou quando surge uma chance de promoção, a intenção é tornar as análises de desempenho periódi-cas, a cada dois anos. “Dessa forma, verificaremos que competências o funcionário precisa desenvolver para crescer na empresa”, afirma o executivo de RH.

nome: Felipe SantosIdade: 24 anosCargo: coordenador de marketing da Rosa Chá

dados pessoais


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humanosprograma batizado Jeito de Ser Marisol. O objetivo da iniciativa é fazer com que os executivos conheçam todos os detalhes sobre a política de remuneração da companhia. Iniciados em 2010, os módulos do treina-mento vão durar 20 meses. Essa é apenas uma das 31 ações de curto, médio e longo prazos estabelecidas pelos próprios funcionários durante o ano passado, após as pesquisas realizadas. Entre as ações de curto prazo, houve revisão da política salarial – remunerações que estavam defasadas foram corrigidas.

Participaram do projeto de melhoria do clima orga-nizacional colaboradores de todos os departamentos. Também está em andamento um trabalho para apri-morar a gestão de carreiras e o desenvolvimento dos profissionais da Marisol. “Até o fim do ano, concluire-mos um projeto nessa área”, diz Conrad. “Estamos otimizando o nosso plano de cargos e salários.” Um dos critérios que vão passar por modificações é o da com-petência técnica para ocupar determinado cargo. Em vez de ser avaliado somente quando entra na compa-nhia ou quando surge uma chance de promoção, a intenção é tornar as análises de desempenho periódi-cas, a cada dois anos. “Dessa forma, verificaremos que competências o funcionário precisa desenvolver para crescer na empresa”, afirma o executivo de RH.

“ CresCi muito rápido na empresa e espero que o ritmo se mantenha”

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A BrAsil Foods é A EmprEsa do ano



Nos últimos anos, poucos negócios causaram tamanho impacto em um setor quanto o casamento entre Perdigão e Sadia, formaliza-do em maio de 2009. A fusão criou uma das maiores multinacionais brasileiras, com 105 mil funcioná-

rios, 64 unidades industriais (são 60 no Brasil e quatro no Exterior) e presença em 110 países, para os quais vende cerca de três mil itens diferentes. A empresa ganhou um nome com vocação global – Brasil Foods – e já nasceu com apetite. Sozinha, a companhia detém 20% do mercado mundial de frangos. No ranking das maiores empresas de alimentos do planeta, ela apare-ce em décimo lugar em um setor que conta com gigan-tes centenárias como Nestlé e Kraft Foods. Em seu primeiro ano, a Brasil Foods teve um resultado finan-ceiro espetacular: sua receita líquida saltou de R$ 11,3 bilhões em 2008 para R$ 20,9 bilhões em 2009. O lucro líquido também acompanhou a evolução, saindo de R$ 54 milhões para R$ 228 milhões. Um estudo recente da consultoria McKinsey comprovou os benefícios da fusão: apenas com as sinergias resultantes do casa-mento, as economias podem chegar a meio bilhão de reais por ano. Por todas essas razões, a Brasil Foods é a Empresa do Ano de AS MELHORES DA DINHEIRO. “Criar uma empresa para competir globalmente era um sonho antigo”, diz Luiz Fernando Furlan, copresi-dente do conselho de administração da empresa.

Receitas e lucros em alta, forte atuação global, reconhecimento em áreas como governança e sustentabilidade. eis os segredos que levaram a nova multinacional brasileira a ter um ano histórico

2010

A receptividade do mercado confirma o sucesso da operação. Ela foi tão positiva que a oferta pública de ações da Brasil Foods, que era de R$ 5,3 bilhões, teve que ser ampliada em 15%, em virtude do grande inte-resse de investidores. “Essa receptividade nos deu confiança para o futuro”, afirma José Antônio Fay, diretor-presidente da companhia. Apesar do casamen-to bem-sucedido, a empresa vive um momento de expectativa. O negócio ainda precisa do aval final do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), o que deve sair apenas em 2011. Enquanto isso, a empresa vai planejando o futuro. Segundo os executi-vos da empresa, uma das prioridades é aumentar a percepção dos investidores sobre as boas práticas de governança corporativa. “Nesse aspecto, somos uma empresa de vanguarda”, afirma Nildemar Secches, copresidente do conselho de administração da Brasil Foods. Outro foco da companhia está na questão da sustentabilidade. Entre os projetos da empresa nessa área, ganhou destaque o programa de suinocultura sustentável, que consiste na redução de emissões de gás metano oriundo dos dejetos dos animais. O progra-ma foi premiado pela ONU. Nada mal para uma empre-sa que, daqui por diante, chamará cada vez mais a atenção no Brasil e no mundo.


nome: Rodrigo MalinauskasIdade: 24 anosCargo: trainee da área de mercados externos

dados pessoais

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EmprEsa do anoA receptividade do mercado confirma o sucesso da operação. Ela foi tão positiva que a oferta pública de ações da Brasil Foods, que era de R$ 5,3 bilhões, teve que ser ampliada em 15%, em virtude do grande inte-resse de investidores. “Essa receptividade nos deu confiança para o futuro”, afirma José Antônio Fay, diretor-presidente da companhia. Apesar do casamen-to bem-sucedido, a empresa vive um momento de expectativa. O negócio ainda precisa do aval final do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), o que deve sair apenas em 2011. Enquanto isso, a empresa vai planejando o futuro. Segundo os executi-vos da empresa, uma das prioridades é aumentar a percepção dos investidores sobre as boas práticas de governança corporativa. “Nesse aspecto, somos uma empresa de vanguarda”, afirma Nildemar Secches, copresidente do conselho de administração da Brasil Foods. Outro foco da companhia está na questão da sustentabilidade. Entre os projetos da empresa nessa área, ganhou destaque o programa de suinocultura sustentável, que consiste na redução de emissões de gás metano oriundo dos dejetos dos animais. O progra-ma foi premiado pela ONU. Nada mal para uma empre-sa que, daqui por diante, chamará cada vez mais a atenção no Brasil e no mundo.

“ Quero fazer um plano de carreira e trabalhar em um dos 90 escritórios mundiais da empresa”

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Responsabilidade social e

Meio AMbiente



Não é de hoje que Grupo Pão de Açúcar, que controla as bandeiras Extra, Pão de Açúcar, CompreBem e Sendas, investe em responsabili-dade socioambiental. Em 2001, a rede foi pioneira no apoio à reci-clagem de materiais ao disponibi-

lizar áreas específicas para esse fim em seus pontos de venda. Saiu na frente também ao erguer a primeira loja sustentável do País. Em 2009, as atividades de consumo consciente e gestão sustentável absorveram investi-mentos de R$ 600 milhões. Com tais credenciais, o Pão de Açúcar venceu o prêmio de Gestão em Respon-sabilidade Social e Meio Ambiente de AS MELHORES DA DINHEIRO. “Optamos por investir nessa área não apenas por modismo, mas porque agrega valor ao nosso negócio”, diz Hugo Bethlem, vice-presidente executivo do Grupo Pão de Açúcar.

A loja verde é um exemplo emblemático. Começou em 2008 em Indaiatuba (SP) e hoje o conceito está em seis unidades da bandeira Pão de Açúcar. A difusão da ideia trouxe efeito benéfico também para o corte de despesas. Houve redução de 30% nas contas de água e energia graças à adoção de equipamentos de reciclagem e à instalação de placas que convertem a luz solar em energia. A empresa tem criado ainda mecanismos para mobilizar as comunidades. Em 2009, cerca de 200 esta-ções de reciclagem espalhadas pelo Brasil recolheram

grupo Pão de açúcar é pioneiro na área de sustentabilidade não apenas por uma questão de modismo, mas porque a área beneficia o seu negócio

2010

sete mil toneladas de materiais, que foram doados para cooperativas de reciclagem. E mais: foram coletados 388 mil litros de óleo de cozinha usado para produção de biodiesel. Dentro do conceito dos 3Rs (reduzir, reuti-lizar e reciclar), a rede Pão de Açúcar lançou uma cam-panha de incentivo ao uso de sacolas retornáveis. Desde 2009, vendeu três milhões.

O grupo tem se notabilizado por campanhas de fundo social. Uma delas, batizada de Caras do Brasil, tem o objetivo de incentivar a fabricação e a comerciali-zação de produtos oriundos do manejo sustentável. Tal linha, hoje com 175 itens, é vendida nas lojas da rede. São produtos feitos em 55 comunidades que mobilizam um exército de 40 mil pessoas. O grupo também fomen-ta a formação de mão de obra para o segmento de varejo. O braço nessa ação é o Núcleo Avançado em Tecnologia de Alimentos (Nata), criado em parceria com o governo do Rio de Janeiro. São cursos profissionalizantes que buscam formar profissionais de qualidade para ser absorvidos pelo supermercado, indústrias e cooperati-vas do setor. “Mais que assumirmos a postura de pionei-rismo nessa área, nosso objetivo sempre foi criar servi-ços e produtos que pudessem adicionar valor à socieda-de”, destaca o vice-presidente.

dados pessoaisnome: Emily Marjorie do NascimentoIdade: 16 anosCargo: operadora de supermercado


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Responsabilidade social e

Meio AMbiente sete mil toneladas de materiais, que foram doados para cooperativas de reciclagem. E mais: foram coletados 388 mil litros de óleo de cozinha usado para produção de biodiesel. Dentro do conceito dos 3Rs (reduzir, reuti-lizar e reciclar), a rede Pão de Açúcar lançou uma cam-panha de incentivo ao uso de sacolas retornáveis. Desde 2009, vendeu três milhões.

O grupo tem se notabilizado por campanhas de fundo social. Uma delas, batizada de Caras do Brasil, tem o objetivo de incentivar a fabricação e a comerciali-zação de produtos oriundos do manejo sustentável. Tal linha, hoje com 175 itens, é vendida nas lojas da rede. São produtos feitos em 55 comunidades que mobilizam um exército de 40 mil pessoas. O grupo também fomen-ta a formação de mão de obra para o segmento de varejo. O braço nessa ação é o Núcleo Avançado em Tecnologia de Alimentos (Nata), criado em parceria com o governo do Rio de Janeiro. São cursos profissionalizantes que buscam formar profissionais de qualidade para ser absorvidos pelo supermercado, indústrias e cooperati-vas do setor. “Mais que assumirmos a postura de pionei-rismo nessa área, nosso objetivo sempre foi criar servi-ços e produtos que pudessem adicionar valor à socieda-de”, destaca o vice-presidente.

“ quero no futuro ocupar um cargo que exija maior responsabilidade ”

nome: Emily Marjorie do NascimentoIdade: 16 anosCargo: operadora de supermercado

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istoÉ dinheiro - as 500 melhores empresas do brasil

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