8

INTRODUÇÃO

Discute-se entre o meio acadêmico se a Administração seria ou não

uma ciência, pois tamanha é a velocidade de novos conceitos e teorias que

surgem e que da mesma forma perdem importância. Taylor dizia que a

organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e

não empiricamente, onde a improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o

empirismo à ciência.

É um fato que a Administração é uma disciplina mais jovem que a

Economia, a Contabilidade e o Direito, estando ainda em fase de consolidação,

apesar disto é nela que as empresas buscam ajuda nesta era de rápidas

transformações.

Neste ambiente competitivo é natural que teorias administrativas

sejam inspiradas em conceitos antigos, criando muitas vezes somente uma nova

embalagem para princípios universalmente aceitos, pois a procura por novas

ferramentas pode ser um diferencial no ambiente empresarial.

Dentro desse contexto, o propósito deste trabalho é demonstrar

pontos semelhantes e contrários entre duas teorias de medição de desempenho

e atingimento de objetivos ou metas organizacionais, a Administração por

Objetivos e o Balanced Scorecard.

Desenvolvidas cada uma em épocas diferentes, guardam dentro de si

princípios e características muito semelhantes que buscam atingir o mesmo

resultado final através de caminhos muito próximos uma da outra, chegando ao

ponto de levantarmos a dúvida se seria ou não a volta da teoria mais antiga sobre

um ponto de vista diferente.

9

Temos assistido a volta de velhos conceitos sob a forma de novas

tendências ou mesmo o ressurgimento de conceitos antes predominantes, não só

na área do conhecimento como na moda ou costumes.

10

CAPÍTULO I

A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER

11

A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER

“ A Administração por Objetivos é uma técnica de direção de esforços

através do planejamento e controle sobre o desempenho de áreas e

organizações em crescimento rápido voltadas para atingir resultados.”

Idalberto Chiavenato

1.1 - Origens

A APO surgiu na década de 50, nesta época a empresa privada sofria

pressões constantes da maior intervenção do governo, a queda de suas margens

de lucros e da necessidade de reduzir despesas direcionou o empresário a obter

melhores resultados. A APO surgiu como método de avaliação e controle de

áreas e organizações, a princípio direcionada a área financeira e depois se

expandindo para todas as demais áreas.

A Administração por Objetivos (APO) surge em 1954 com um livro de

Peter Drucker relatando uma nova experiência de uma empresa multinacional, no

sentido de descentralizar decisões e operações e, simultaneamente, centralizar

controles apontados para os resultados atingidos.

A Teoria Clássica e a Administração Científica se concentravam na

estrutura organizacional da empresa e nas tarefas a serem executadas, isto é,

nos meios que a empresa deveria adotar para poder funcionar a melhor maneira.

Buscavam a melhor maneira de fazer as coisas. Primeiro os meios, depois os

resultados que os meios poderiam proporcionar.

12

Com a APO houve uma reviravolta: a preocupação deslocou-se dos meios

para os objetivos e resultados a alcançar. A preocupação de como fazer as

coisas foi substituída pela preocupação com o “porquê” ou ’para que’’ fazê-las.

Tudo passou a ser questionado em função dos objetivos a atingir ou dos

resultados a obter. Primeiro os objetivos a alcançar, depois os meios para se

chegar lá.

1.2- Características e princípios básicos

Para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que

negócio está atuando e aonde pretende chegar, inicialmente estabelece-se os

objetivos anuais, formulando um plano de objetivos a longo prazo e os objetivos

de cada área.

A APO apresenta as seguintes características principais:

· Estabelecimento de objetivos superiores e departamentais

A criação dos objetivos tanto pelo órgão de direção quanto pelos diversos

departamentos é o ponto de partida, esses objetivos são determinados e

quantificados, com seus tempos pré-determinados. Na maioria das vezes entre

quatro e oito objetivos por posição específica.

· Interligação dos objetivos departamentais ·

O estabelecimento conjunto de objetivos após serem determinados os

resultados e o tempo determinado devem ser relacionados automaticamente,

exemplo: objetivos comerciais com objetivos de produção.

· Elaboração de planos táticos e operacionais ·

A partir dos objetivos departamentais traçados, são elaborado os planos

táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira, os planos táticos são na

13

verdade os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais, os

planos táticos por sua vez são desdobrados em planos operacionais que são

mais minuciosos e darão as diretrizes para que os planos táticos sejam

alcançados.

· Contínua avaliação e revisão

Todos os sistemas da APO possuem alguma forma de avaliação e de

revisão regular do progresso efetuado, através dos objetivos alcançados e dos

objetivos a serem alcançados, permitindo portanto eventuais ajustes.

· Participação atuante da chefia

A efetiva participação da chefia dá maior legitimidade e credibilidade ao

sistema envolvendo muito mais sua participação do que de subordinados na

questão de estabelecimento de objetivos.

· Apoio intenso ao staff ·

A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente

treinado e preparado, como se costuma dizer, " tem que vestir a camisa " para

que dë resultados.

1.3 – Exemplo de aplicação prática

Como a teoria da fixação de metas é aplicada?

Implementando-se a administração por objetivos (APO), um programa

que converte objetivos organizacionais globais em objetivos específicos para as

unidades organizacionais e membros individuais.

14

A APO estabelece um processo pelo qual os objetivos são passados

para os níveis inferiores da organização. Os objetivos globais da organização

são traduzidos em objetivos específicos para cada nível subsequente – divisão,

departamento, indivíduo – na organização. Quando aplicada, a APO cria uma

hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um nível a objetivos do nível

seguinte.

O processo de oito etapas descrito a seguir explica as características

essenciais da administração por objetivos. Pode-se melhorar o desempenho dos

funcionários ajudando-os a fixar metas mediante o uso desse processo.

· Identificar tarefas fundamentais do cargo de um funcionário

Comece definindo, a partir das metas da unidade, o que se deseja que o

funcionário realize. Quando todos os funcionários da unidade alcançarem suas

metas individuais, a unidade deve alcançar suas metas globais.

· Estabelecer metas específicas e desafiadoras para cada tarefa-

chave

Esta etapa deve incluir as dimensões da quantidade e da qualidade do

desempenho. Exemplos: o projeto não deve custar mais de 3% do valor orçado;

processar todos os pedidos por telefone no prazo de 24 horas após a chamada;

manter as devoluções em menos de 1% das vendas.

· Especificar o prazo final para cada meta

Fixar um prazo final realista para cada meta reduz a ambigüidade.

Exemplo: o projeto deve estar pronto, respeitando o limite de ultrapassar no

máximo 3% o orçamento, daqui a dois dias.

15

· Fazer o funcionário participar ativamente

Fazer os funcionários participarem na definição das metas aumenta a

aceitação das metas. Entretanto, o pedido para participação deve ser sincero.

Os funcionários precisam acreditar que estão realmente interessados em sua

contribuição.

· Priorizar metas

É concebível que os funcionários possuam metas múltiplas. Priorizar

encoraja os funcionários a entrarem em ação e despenderem esforços

proporcionais à importância da meta.

· Classificar as metas por ordem de dificuldade e importância

Não se deve escolher metas em função de sua facilidade de alcance.

Classificar as metas segundo sua dificuldade e importância possibilita que os

indivíduos recebam crédito por tentarem alcançar metas difíceis, mesmo que não

as alcancem plenamente.

· Introduzir mecanismos de feedback para avaliar o progresso da

meta

O feedback deve ser frequente, pois informa ao funcionário se o seu nível

de esforço é suficiente ou não para atingir a meta.

· Associar recompensas à consecução das metas

O progresso, ou consecução, da meta deve ser reforçado por meio de

recompensas com base no desempenho, refletindo os resultados e a dificuldade

da meta.

16

1.4 - Modelo da APO

Analisaremos a baixo o modelo proposto por John W. Humble, que o definiu como um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se.

Planejamento Estratégico: Se refere a maneira pela qual a empresa

pretende aplicar uma determinada estratégica para alcançar os objetivos

propostos, é geralmente um planejamento global e a longo prazo.

Planejamento Estratégico

Planejamento Organizacional

Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado

Planejamento e Desenvolvimento

de Recursos

Planejamento de Operações

Objetivos Planos

Detalhados

Planos táticos:

Planos operacionais:

17

Planos Táticos: Se refere aos planos de cada departamento ou unidade

da organização, é orientada para médio ou curto prazo. Áreas de abrangência:

- Planejamento Organizacional: a respeito da estrutura da

organização mais adequada ao alcance dos objetivos globais e

estratégicos da empresa.

- Planejamento do Desenvolvimento Produto / Mercado:

indicando as opções da empresa em relação a razão produto /

mercado e seus desdobramentos.

- Planejamento e Desenvolvimento de Recursos: envolvendo

recursos para as operações da empresa, envolvendo recursos

físicos, tecnológicos, recursos financeiros e recursos humanos.

- Planejamento de Operações: relacionada com a produção e com

a comercialização.

Planos Operacionais: Se referem aos planos traçados para

implementação do Plano Tático do departamento, isto é, o curso a ser adotado

para alcançar o objetivo, pode parecer infinitas possibilidades, devendo cada

uma ser discutida e analisada.

Objetivos: Determinados resultados que um gerente em determinado

cargo deverá alcançar, pode ser denominado além de objetivos, como: metas,

alvos ou finalidades.

18

CAPÍTULO II

O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN

19

O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN

“O Balanced Scorecard é uma ferramenta para medir o desempenho,

permite que empresas meçam seus resultados não financeiros e financeiros,

cobrindo áreas “flexíveis” mas essenciais. “

Carol Kennedy

2.1 - Origens

O Balanced Scorecard surge na década de 90, em plena era da

Globalização, as quedas nas margens de lucros e a necessidade de redução de

despesas são as mesmas da década de 50, mas como respostas, as

organizações buscam resultados em fusões, join-ventures e associações com

outras empresas para que possam se aperfeiçoar continuamente e diminuírem

seus custos.

O nome "marcador equilibrado" foi escolhido para refletir o equilíbrio entre

objetivos de longo e curto prazo, financeiros ou não e desempenho externo e

interno.

Esse conceito surgiu pela primeira vez em 1990 quando Robert Kaplan e

David Norton, criadores do BSC, trabalhavam juntos em um estudo que durou um

ano sobre várias empresas, sendo lançado em 1996 o livro The Balanced

20

Scorecard: Translating Strategy into Action, primeiro livro sobre o assunto escrito

por Kaplan e Norton.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta, que traduz a visão e a estratégia

da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho organizacional,

analisadas sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos

processos internos e do aprendizado e crescimento.

As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma

empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos

resultados financeiros.

Já a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de

negócios articulem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão

maiores lucros financeiros no futuro.

Na perspectiva dos processos internos, identificam-se os pontos nos

quais a empresa deve alcançar excelência, para que possa oferecer propostas

de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e

satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos

financeiros.

Neste aspecto o BSC se diferencia das abordagens tradicionais, pois

resulta na identificação de processos inteiramente novos e a incorporação de

processos de inovação (produtos e serviços inteiramente novos que atendem a

necessidade emergentes de clientes atuais e futuros).

O aprendizado e o crescimento provém de três fontes principais:

pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Exigem investimento na

reciclagem de funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e

alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.

21

2.2 - Características e princípios básicos

Kaplan afirma que empresas ou organizações focadas na estratégia

possuem suas atuações fundadas em cinco princípios comuns, e que assim

revelam um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento

estratégico:

· Traduzir a estratégia em termos operacionais

O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de

maneira coerente, e ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa

estratégico, as organizações criam uma referencia comum e compreensiva para

as unidades e empregados.

· Alinhar a organização a estratégia

A sinergia é a meta mais abrangente do projeto organizacional, para que o

desempenho organizacional seja superior a soma das partes, as estratégias

individuais (de cada departamento) devem ser conectadas e integradas.

· Transformar a estratégia em tarefas de todos

As organizações focadas na estratégia exigem que todos os empregados

compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a

contribuir para o êxito da estratégia. Kaplan comenta nesse ponto que as

empresas ao vincularem a remuneração por incentivos aos indicadores

estratégicos aumentam o interesse dos funcionários.

· Converter a estratégia em processo continuo

22

A revisão do desempenho em comparação com as previsões, na análise

das variações do real em relação ao orçado deve ser continuo.

O processo de gerenciamento continuo é denominado de processo de

loop duplo, que integra o gerenciamento tático e o gerenciamento estratégico.

· Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

Os quatro primeiros princípios se concentram nas ferramentas e no

referencial. O envolvimento ativo da equipe executiva é a condição mais

importante para o sucesso do BSC, pois cabe a ela orientar o processo.

2.3 - Entendendo as Quatro Perspectivas

· Como somos vistos pelos nossos clientes?

De acordo com a metodologia, o primeiro passo é traduzir a missão

focando os clientes da organização. Para tanto, é fundamental que seja

claramente definido o seu público e os indicadores de desempenho.

Com isso, a organização se vê obrigada a redefinir seus padrões

ajustando-os às necessidades e desejos. Muitas ela crê que estão atendendo de

forma satisfatória a seus clientes-alvo, entretanto a realidade pode ser outra. Daí

a importância de se levantar, de forma clara e precisa, as expectativas que o

cliente tem dos produtos e serviços da organização.

Dentro desta perspectiva, devem ser estabelecidos objetivos de acordo

com os requisitos do cliente. Os aspectos que podem ser avaliados para isso

são: registros de vendas, índices de preços, participação de mercado, pesquisas

de satisfação, entre outros.

· Em que a organização deve ser excelente?

23

O segundo indicador a ser considerado é a perspectiva interna, que

estabelece o nível de excelência de cada departamento que integra a

organização. Para isso, deve-se enfocar primeiramente as operações críticas

internas que permitem satisfazer os clientes.

Deve, ainda, enfocar a competência instalada na organização e sua

tecnologia para alcançar a liderança do mercado. Algumas organizações

elaboram seus planejamentos estratégicos a partir daí.

· Inovar e aprender

Apesar de ter estabelecido suas ações, é vital para a organização manter-

se competitiva, estar aberta à inovação, novas idéias e, principalmente, à troca

de experiências com outras empresas.

A organização tem que incluir em seus valores e formas de medição a

capacidade de inovar e melhorar com o tempo, pois esta é a única maneira de se

obter êxito. Somente ela poderá conhecer efetivamente como ela trabalha e

quando terá de inovar.

· A perspectiva financeira

Como já foi dito anteriormente, a metodologia aqui apresentada destaca

que os resultados das organizações devem ser medidos através do equilíbrio das

quatro perspectivas. Entretanto, os aspectos financeiros continuam sendo

elementos importantes, pois permitem medir a execução e implementação da

estratégia, contribuindo para a melhoria do processo.

Deve-se ter em mente que a perspectiva financeira é um dos indicadores

e não o indicador. Quando, por exemplo, a organização tem um problema

financeiro, existe uma probabilidade que deve ser examinada pelos seus

gerentes de que a expectativa do cliente não esteja sendo atendida, haja

problemas com seus produtos ou serviços, seus colaboradores não estejam

24

motivados, etc. Todos estes fatores refletem na capacidade da empresa de

capitalizar seus ganhos e convertê-los em lucros.

2.4 - Como construir o Balanced Scorecard?

CAPÍTULO III

O PROJETO

Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial

de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do

processo. As unidades de negócio que devem participar do processo, são

aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de produção e

indicadores estabelecidos.

25

Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo

ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo para dar-

lhes as ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder a escolha de

um "líder do processo" que conduzirá a sua implantação e a manterá atualizada

através de análises críticas dos resultados.

Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode

ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes perspectivas. Isso

demonstra consistência e força de algum indicador em particular e não

fragilidade do planejamento.

2.5 – Modelo do Balanced Scorecard

Mapa Estratégico: Uma espécie de planejamento estratégico contendo

as estratégias referentes as áreas de abrangência, definindo meios e estratégias

diferentes para o alcance dos objetivos pré-definidos.

Mapa Estratégico

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizado

e Crescimento

Indicadores Estratégicos

Objetivos Estratégicos

Áreas de abrangência:

26

Áreas de Abrangência: Áreas de atuação do balanced scorecard para

definição dos temas estratégicos a serem detalhados e mensurados, são elas:

- Financeira: a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob

a perspectiva do acionista.

- Cliente: a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a

perspectiva do cliente.

- Processos de Negócios Internos: as prioridades estratégicas de

vários processos de negócios, que criam satisfação para os

clientes e acionistas.

- Aprendizado e crescimento: as prioridades para o

desenvolvimento de um clima propício a mudança organizacional, a

inovação e ao crescimento.

Objetivos Estratégicos: Detalhamento dos objetivos referentes as áreas

de atuação, nessa fase os objetivos a serem alcançados devem ser

especificados claramente.

Indicadores Estratégicos: Quais as ferramentas que deverão servir

como mensuração para demonstrar o grau de atingimento dos objetivos.

27

CAPÍTULO III

ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO

BALANCED SCORECARD

28

ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO

BALANCED SCORECARD

A Administração por Objetivos e o Balanced Scorecard são teorias que

buscam através de objetivos e metas fixarem planos estratégicos com

mensuração de resultados para obterem objetivos pré-definidos, devido a isso,

possuem determinadas semelhanças quanto a sua análise.

3.1 - Pontos positivos

· São modelos destinados a formação de estratégia;

· São ferramentas de controle do desempenho;

· Possuem as mesmas características e conceitos básicos;

· Buscam a unificação de objetivos e esforços entre as diversas áreas;

· Aumentam a motivação e a moral do pessoal;

· Tornam a avaliação mais objetiva;

3.2 – Pontos Negativos

29

· Aprovação de objetivos incompatíveis, os objetivos exagerados

impostos autocraticamente acabam por gerar tensões e angustias

nos subordinados.

· Papelório em excesso, tornaram-se muito burocratizadas nas

grandes organizações.

· Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que

sobre resultados mais importantes;

· Não obter a participação da alta gerência;

· Autocracia e imposição de objetivos organizacionais exagerados

aos subordinados, gerando oportunismo e desprezo pelos meios;

· Deixar o sistema andar sozinho sem verificações;

· Acreditar que sua implantação resolverá todos os problemas.

3.3 – Críticas às Teorias

Embora a APO e o BSC sejam métodos provados capazes de obterem

resultados acima daqueles que em geral são alcançados por empresas que não

formulam suas próprias metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores,

ambos tendem a exigir muito de cada um e que as pessoas devem ser

preparadas para receber o método e para poder aplicá-lo criteriosamente. Do

contrario poderão advir males, a saber:

· Irritação, hostilidade e perda do cliente - pois um gerente apressado e

tenso transfere para o cliente a pressão que recebe da organização para

produzir mais

30

· Crises pessoais – o gerente que não esta no lugar certo e que não ajustou

suas metas pessoais aos objetivos da organização tem uma dupla batalha

a travar: consigo mesmo e com os objetivos

· Oportunismo e desprezo pelos meios – o gerente pode ser levado a

desprezar as atividade-meio que lhe dão apoio (contabilidade, pessoal,

administração etc.) para se concentrar exclusivamente nos seus objetivos.

· Individualismo e falta de colaboração – é o caso do salve-se quem puder,

muito comum quando os objetivos não foram aplicados com o devido

equilíbrio

· Geralmente, implicam uma centralização das metas e uma certa

descentralização da execução. Há o perigo de tudo ser desfeito pelo

temperamento irascível e voluntarioso de um presidente

· O contínuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo

e desprezo aos meios de trabalho. O planejamento é uma das tarefas que

mais sofrem com isso. A liderança baseada em princípios também pode

degenerar em pressão para lucros.

· A ênfase nos resultados a curto prazo leva os gerentes a pensar que os

resultados menos tangíveis e os de longo prazo são problemas da alta

direção e não seus.

· Pode ocorrer falta de colaboração entre departamentos. Cada executivo

de alto nível, nessas unidades, é levado a crer que o que interessa são os

resultados de sua área e que ele não é co-responsável pela colaboração

comum. Essa crença no trabalho isolado é prejudicial à organização

31

moderna, pois a tarefa organizacional é fruto de interdependência dos

vários departamentos.

· Pode levar o gerente a se concentrar exclusivamente nos resultados a

curto prazo que provoquem a sua promoção, deixando de lado os

resultados de longo prazo, pois estes trarão recompensas apenas ao seu

sucessor.

CONCLUSÃO

Não tive a pretensão de esgotar o tema e sim o de abrir um diálogo sobre

um assunto tão relevante, afinal durante o trabalho tornou-se muito nítida a

semelhança de conceituação e aplicabilidade de ambas.

A Administração por Objetivos e o Balanced Scorecard são modelos

destinados a formação de estratégia empresarial, visam a unificação de esforços

para um objetivo comum a todos, seja ele organizacional ou departamental.

Seus princípios e modelo são praticamente idênticos conforme

analisamos detalhadamente durante o trabalho, devido a isso, na minha opinião,

o Balanced Scorecard não deve ser visto como algo novo que surgiu através de

um novo guru da Administração, mas como um complemento da Administração

por Objetivos, devendo ser utilizada para complementação e não como um

modelo concorrente.

O Balanced Scorecard é conhecido como uma ferramenta de mensuração

de ativos intangíveis, como por exemplo: a satisfação de clientes e sua eficácia

quanto ao desenvolvimento.

32

E a Administração por Objetivos? A Administração por Objetivos é uma

ferramenta aberta, isto é, qualquer área ou ativos intangíveis podem ser

mensurados através dela, o que a torna tão dinâmica quanto sua concorrente.

Quanto aos indicadores, nada mais são do que objetivos mensurados ou

quantificados, seja pela Administração por Objetivos ou pelo Balanced

Scorecard, os meios e os fins para alcançar os objetivos são comuns nas duas

técnicas.

Acredito que o Balanced Scorecard pouca coisa acrescenta de novo a já

conhecida Administração por Objetivos, embora admita que esteja adaptada a

um novo ambiente, com muito mais incertezas do que antes.

Ao meu ver, o Balanced Scorecard é o retorno da Administração por

Objetivos, assim como a Abordagem Neoclássica da Administração fez com a

Teoria Clássica de Fayol, talvez por isso, poucos se lembrem da Administração

por Objetivos e talvez nem mesmo Kaplan a cite.

33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. São

Paulo, McGraw-Hill, 1983.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organização Orientada para a

Estratégia. São Paulo, Campus, 2000.

KENNEDY, Carol. O Guia dos Gurus do Gerenciamento. Rio de Janeiro, Record,

2000.

LODI, João Bosco. Administração por Objetivos. São Paulo, Pioneira, 1974.

34

ÍNDICE

AGRADECIMENTO III

DEDICATÓRIA IV

RESUMO V

METODOLOGIA VI

SUMÁRIO VII

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER 09

1.1 - Origens 10

1.2 - Características e princípios básicos 11

1.3 - Exemplo de aplicação prática 13

1.4 - Modelo da APO 16

CAPÍTULO II

O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN 18

2.1- Origens 19

2.2- Características e princípios básicos 21

2.3- Entendendo as quatro perspectivas 22

2.4- Como construir o Balanced Scorecard 24

35

2.5- Modelo do BSC 25

UNIDADE III

ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO

BALANCED SCORECARD 27

3.1- Pontos positivos 28

3.2- Pontos negativos 28

3.3- Críticas as teorias 29

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 33

INDICE 34

FOLHA DE AVALIAÇÃO 36

DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO TICKETS DE TEATRO

36

FOLHA DE AVALIAÇÀO

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas

Pós-Graduação “Latu Sensu”

Título da Monografia:

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

______________________________

Data da Entrega:______________________________________

Avaliado por:__________________________________Grau______________.

Rio de Janeiro_____de_______________de 20___

____________________________________________

Coordenador do Curso