introdução a um modelo de gestão -...

Objetivos dessa Etapa• Análise dos conceitos de Gestão para a

Qualidade - Planejamento, Organização e Controle -inserido no MEG - Modelo de Excelência da Gestão, proposto pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ.

• Introduzir uma nova linguagem e familiarizar os participantes com os conceitos relacionados com as Organizações inseridas no modelo de Gestão pela Excelência.

IntroduIntroduçção a um Modelo de Gestãoão a um Modelo de Gestão

É Preciso Olhar Nossa Organização “Por Dentro”

Necessidade de Avaliar a OrganizaNecessidade de Avaliar a Organizaççãoão

Perguntas que não querem calar ...• A gestão organizacional está atendendo aos

anseios da sociedade?• A nossa Organização responde aos anseios da sua

Comunidade?• A nossa Organização atende às necessidades das

partes interessadas em seus processos, produtos e serviços?

• Será que “Eu” estou atendendo aos anseios da minha Organização?

Necessidade de um ”Modelo” para Avaliar aGestão de uma Organização

Pergunta: O que é Gestão?

Avaliando a Gestão da OrganizaAvaliando a Gestão da Organizaççãoão

ato de gerir, gerência, administração.

fazer. As funções do gerente: gestão, administração.

funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado.

Gestão, portanto, pode ser considerada umafunção gerencial de administrar os objetivos,

com os recursos disponíveis, tomando decisões com a visão de alcançar os resultados desejados.

Perguntas: Quais recursos? Que decisões?

Avaliando a Gestão da OrganizaAvaliando a Gestão da Organizaççãoão

Recursos ...• Pessoas• Informações• Conhecimentos• Orçamento• Instalações• Tempo

Decisões ...• Estratégias• Metas e Planos• Processos• Controle• Aprendizado• Investimento

O Ciclo da GestãoO Ciclo da Gestão

O Ciclo da Gestão O Ciclo da Gestão -- PP

O Ciclo da Gestão O Ciclo da Gestão -- DD

O Ciclo da Gestão O Ciclo da Gestão -- CC

O Ciclo da Gestão O Ciclo da Gestão -- AA

A Origem do Modelo A Origem do Modelo de Excelênciade Excelência

Construindo uma Nova HistConstruindo uma Nova Históóriaria

Se queres progredir não deves repetir a história, mas fazer

uma história nova.Para construir uma nova história é preciso trilhar novos caminhos.

Gandhi

Fundamentos daExcelência em Gestão

Valores e princípiosessenciais que definem

a gestão como uma Gestão de Excelência.

Excelência dirigida ao Cidadão

FUNDAMENTOS

Publicidade

Impessoalidade

Moralidade

Eficiência

Legalidade

Gestão Baseada emProcessos e Informações

AprendizadoOrganizacional

Foco emResultado

ControleSocial

Visão deFuturo

Valorizaçãodas Pessoas

Inovação

GestãoParticipativa

Agilidade

LideranLiderançça e Constância de Propa e Constância de PropóósitossitosVisão de FuturoVisão de FuturoFoco no Cliente e no MercadoFoco no Cliente e no MercadoResponsabilidade Social e Responsabilidade Social e ÉÉticaticaDecisões Baseadas em Fatos Decisões Baseadas em Fatos ValorizaValorizaçção das pessoasão das pessoasAbordagem por Processos Abordagem por Processos Foco nos ResultadosFoco nos ResultadosInovaInovaççãoãoAgilidadeAgilidadeAprendizado OrganizacionalAprendizado OrganizacionalVisão SistêmicaVisão Sistêmica

Os 12 Fundamentos da ExcelênciaOs 12 Fundamentos da Excelência

LideranLiderançça e Constância de Propa e Constância de Propóósitossitos

O Líder deve promover o equilíbrio no atendimento das

necessidades de todas as partes interessadas, se comprometendoa promover o desenvolvimento

da Organização de formaharmônica, sustentada e virtuosa.

A História de DemóstenesO Maior Orador da Grécia Antiga

LideranLiderançça e Constância de Propa e Constância de Propóósitossitos

LideranLiderançça e Constância de Propa e Constância de PropóósitossitosO Papel do Líder

Capacidade – Comprometimento - ImpulsionadorEstimulador – Direcionador – Facilitador

As Habilidades e Competências do Líder• Comportamento

Ético• Planejador• Visionário• Saber Ouvir• Iniciativa

Própria• Orientado para

Resultados• Objetividade• Pioneirismo• Empatia e

Confiança

• Afabilidade e Persuasão

• Participação e Positividade

• Mobilidade• Energia e

Vigor• Paciência e

Tenacidade• Amabilidade• Diversibilidade• Flexibilidade• Autodisciplina

• Bom Senso• Firmeza• Força de Vontade• Assunção de

Riscos• Audácia• Honestidade• Justiça• Resultados por

Meio das Pessoas• Responsabilidade

Técnica e Social

• Facilidade de Comunicação

• Visão Estratégica e de Futuro

• Disciplina• Capacidade de

Liderar e Tomar Decisões

• Estilo Participativo

Visão de FuturoVisão de Futuro

Qualquer porto é porto para o navio que não sabe onde vai.

Não existem bons ventos para o barco sem rumo definido.


A busca da excelência e o êxito na Missão requerem uma forte

orientação para o futuro e a disposição de assumir

compromissos de longo prazo, demonstrando intenção de

continuidade das atividades.

Antecipação• Às novas tendências de mercado• Às necessidades dos clientes• Aos novos cenários• Às novas oportunidades de negócio• Ao desenvolvimento tecnológico• Aos requisitos legais• Aos anseios da sociedade


Foco no Cliente e no MercadoFoco no Cliente e no Mercado

Acima do Cliente só a SegurançaUm dos 7 mandamentos da TAM

O Que Está Acima do Cliente?


Cliente é o “árbitro final” do produto. Ele que julga a partirde suas próprias percepções.

Portanto, foco no cliente é um conceito estratégico voltado para

a conquista e retenção dos clientes.


A gestão está centrada no cliente quando suas necessidades são

claras para todos na Organização.O foco no mercado mantém a empresa atenta às mudanças,

novas demandas e necessidades. Aumenta a competitividade

da Organização.

Responsabilidade Responsabilidade ÉÉtica e Socialtica e Social

Conduta ÉticaSuperação dos Requisitos Legais

e RegulamentaresPostura Pró-ativa

Identificação e Análise das Necessidades da Sociedade

Responsabilidade Responsabilidade ÉÉtica e Socialtica e Social• Estímulo e promoção do comportamento ético e atuação responsável

• Mecanismos de identificação, avaliação e tratamento dos impactos sociais e ambientais dos produtos e serviços na comunidade.

• Estímulo aos colaboradores no exercício da cidadania e na participação dos esforços em prol do desenvolvimento social.

• Práticas de conservação do meio ambiente e recursos não-renováveis

• Declaração das práticas e princípios da política ambiental

Decisões Baseadas em FatosDecisões Baseadas em Fatos

“Vejam Comoas Aparências Enganam ... “

Decisões Baseadas em FatosDecisões Baseadas em Fatos

Análise de fatos e dadosSistemas estruturados de informações

Métodos de definição, desenvolvimento, implantação, disponibilização e atualização das informações

Referenciais comparativos adequados e pertinentesCompreendendo o negócio

Perspectivas e aspectosfundamentais para o seu êxito

ValorizaValorizaçção das Pessoasão das Pessoas

A força da “Força de Trabalho ... “


HOJE TEMOS UMA NOVIDADE PARA VOCÊS: CONTRATAMOS UM ESPECIALISTA EM MOTIVAÇÃO!


Sucesso das Pessoas = Oportunidade de Aprender + Clima Organizacional Favorável

Conhecimento das Pessoas + Habilidades ++ Incentivo à Criatividade + Clima

Motivacional = Sucesso da Organização

Participação dos Colaboradores emTodos os Aspectos do Trabalho ...

Equipes Multifuncionais + Autonomia = = Alto Desempenho


ConsiderarIdentificação das necessidades e anseios das das pessoasInserção desses fatores nas estratégias, metas e planos da OrganizaçãoPromoção do desenvolvimento, bem-estar, qualidade de vida, clima organizacional favorável à satisfação e motivaçãoPráticas de atração e retenção de talentos e do capital intelectual

Abordagem Por ProcessosAbordagem Por Processos

ProcessosConjunto de recursos e atividades

inter-relacionados que recebe insumos, transforma-os em produtos ou serviços, com agregação de valor, para

responder às necessidades dos clientes e/ou usuários.

Abordagem Por ProcessosAbordagem Por Processos

Requisitos da Gestão com Abordagem Por ProcessosIdentificar, compreender e gerenciar as atividades inter-relacionadasAnalisar os fluxos dos processos

Entender melhor como funciona a OrganizaçãoDefinir os níveis de responsabilidadesUtilizar eficientemente os recursosIdentificar fornecedores e clientesPrevenir e solucionar problemasEliminar atividades redundantes

Eficiência nos recursos e eficácia nos resultados

Foco nos ResultadosFoco nos Resultados

O sucesso de uma Organização é avaliado por indicadoresEsses indicadores devem refletir o atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadasPara atender essas necessidades, estabelecer ...

EstratégiasMetasPlanos de açãoMétodos de implementaçãoPráticas de comunicação com a Organização

Foco nos ResultadosFoco nos ResultadosOs resultados dos indicadores devem ...

Adequados aos níveis da Organização• Estratificação• Correlação• Integração

Ser acompanhados periodicamente• Freqüência da medição – agregar valor

Relacionados com o negócio da Organização• Relevância

Refletir a melhoria do seu desempenho• Tendência favorável

Demonstrar esse desempenho• Comparação com RCA

InovaInovaççãoão

A Mudança é a Única Certeza .....

O homem muda tanto que Eu já não sou o mesmo daquele

que começou a falar essa frase.

Goethe

InovaInovaççãoãoAs organizações não podem se estagnar

Devem promover e cultivar, em todo os seus níveis, uma maneira de pensar que reflita uma filosofia de incentivo à ...

InventividadeEngenhosidade

O Papel das LiderançasDevem incentivar e encorajar os colaboradores a irem muito além da rotina do dia a dia. Criar meios para tornar realidade na Organização a ...

InovaçãoCriatividade

InovaInovaççãoãoA inovação não está somente associada à velocidade requerida em ambientes altamente competitivos. A inovação deve estar presente em ...

Soluções simples ou complicadasSistêmicas ou nãoAdvinda de simples observações ou complexas análisesNão deve ser restrita às área de ensino, pesquisae desenvolvimentoDeve abranger todos os aspectos dos processos edo negócioPresente na capacidade de reação aos estímulosexternos e internos

10%“Absolutamente

Contra”

10%Divergentes

“Trabalho Duro”

60%Neutros

“Podem ser Convencidos/Sensibilizados”

20%“Aliados”

Perfil dos Atores no Processo de MudanPerfil dos Atores no Processo de Mudanççaa

AgilidadeAgilidade

Enfoque pró-ativo nas práticas e resposta rápida no

atendimento às necessidades emergentes

ProatividadeAntecipar o atendimento das demandas das PI’sPrevenir os problemasEliminar ou minimizar os impactos da Organização sobre seus processos, a sociedade e os ecossistemas

AgilidadeAgilidade

Resposta RápidaAs rápidas mudanças de cenários e rigorosas demandas de tempo, implicam em:

Ciclos cada vez menores de avaliação de processos e produtosCapacidade de rápidas alterações e adaptações nas estratégias e na visão de futuroSistemas de trabalho ágeis, flexíveis e simplificadosBusca de processos - gestão e produção - mais eficazes e com menores custosAumento da satisfação e fidelidade dos clientes

Aprendizado OrganizacionalAprendizado Organizacional

A Organização alcança estágios superiores de excelência da gestão,

e conseqüente liderança de mercado, quando busca ...

Melhoria ContínuaGrandes MelhoriasIntrodução de Inovação


Melhoria ContínuaO aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em qualquer atividade. Uma constante busca de ...

Eliminação da causa problemasInovaçõesMotivação das pessoas para executarem as suas atividades da melhor maneira possívelAuto-avaliação do seu sistema de gestão


O aprendizado organizacional é um fundamento transversal a toda a Organização, e deve acontecer, de maneira sistêmica.

Processos – principias, de apoio, de fornecedores, financeiros, orçamentários, de projeto ou processos produtivosPráticas de gestãoPadrões de trabalho


Para contemplar o Aprendizado Organizacional, precisamos sempre ter em mente o ciclo PDCA.

Planejamento - PPExecução - DDVerificação – CCAção – AA

PreventivaCorretivaInovadora

Momento do Aprendizado

Organizacional

A Pirâmide do AprendizadoA Pirâmide do AprendizadoPalestras5%

10%20%30%50%75%80%

LeituraAudiovisualDemonstrações

Grupos de DiscussãoPraticar Fazendo

Ensinar os outros/Uso imediato

Taxa média de Retenção

Os estudantes adultos retém, após 72 h:• 10 % do ouvem• 85 % do ouvem, vêem e fazem• As informações mais lembradas: primeiros 15 minutos• Em uma palestra, adultos só se concentram durante 7 min.

Kelvin Miller - Universidade Serpro

Visão SistêmicaVisão SistêmicaA Organização é uma complexa combinação de recursos interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos a afetam em seu conjunto.

Principais recursos• Capital financeiro – orçamentos, receitas etc.• Capital Humano• Capital Intelectual• Instalações físicas• Mobiliário, equipamentos e instrumentos• Softwares

Visão SistêmicaVisão Sistêmica

A Visão Sistêmica pressupõe que as pessoas ...Entendam seu papel no todoConheçam as inter-relações entre os elementos da OrganizaçãoCompreendam a interação da Organização com o mundo externo

Visão SistêmicaVisão Sistêmica

A Visão Sistêmica organizacional permite ...Direcionar o uso do sistema de indicadoresCorrelacionar as estratégias com os objetivos estratégicos, processos, fatores críticos e indicadoresAnalisar o negócio sob a ótica de perspectivas definidasPlanejar o atendimento das necessidades das partes interessadas

Juntando os IngredientesJuntando os Ingredientes

O conjunto desses Fundamentos dos

Critérios de Excelência se constituí na estrutura básica para uma visão

sistêmica da Organização

Uma ConcepçãoArtística do Modelode Excelência para a Visão Sistêmicada Organização

O Modelo de Excelência do PNQO Modelo de Excelência do PNQ

O Modelo de Excelência do PNQO Modelo de Excelência do PNQ

Vantagens do Modelo de GestãoVantagens do Modelo de GestãoO modelo de gestão baseado nos Critérios de Excelência,

funciona como um diferencial claro em relação ao mercado, permitindo à Organização ....

Obter parâmetros que medem, internacionalmente a excelência do sistema de gestãoDispor de instrumentos que possibilitem obter diagnósticos do seu sistema gerencialAprender, por critérios internacionais, a se auto-avaliar, traçar metas e planos de ação, e a capacitar-se para seu próprio sucessoObter um relatório de avaliação que subsidie a elaboração de um plano de melhoria da gestão, com vistas a consolidar seus Pontos Fortes (PFs) e trabalhar suas Oportunidades para Melhoria (OMs)

Vantagens do Modelo de GestãoVantagens do Modelo de GestãoAvaliar o estágio no qual se encontra na implantação dos critérios em seus processos e não apenas em seus produtosTreinar seus colaboradores como avaliadores, colocando-os em contato com outras organizações, participando de ações cooperativas geradoras de troca de experiênciasPromover a cooperação entre as pessoas, os setores e demais órgãos da Organização, com vistas a padronizar os procedimentosSer reconhecida pelos esforços de implantação de práticas de gestão de excelência, possibilitando o fortalecimento da sua imagem institucionalContribuir para melhorar a competitividade e o desenvolvimento da sua Organização, do Estado e do País

Vantagens do Modelo de GestãoVantagens do Modelo de Gestão

Conclusão

Diante do nível dos profissionais envolvidos neste processo, se a Organização fosse adquirir no

mercado de consultores um relatório de avaliação da sua gestão, ela teria

despender expressivos recursos financeiros, talvez restritos apenas às

grandes empresas.

Adoção do Modelo de Excelência

1 Liderança

(45)

2 Estratégiase Planos

(45)

3 Cidadãos

e Sociedade

(45)

5Pessoas(45)

6 Processos

(45)

7Resultados

(230)

4 – Informação e Conhecimento (45)

V IS Ã

O G

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O M

OD

ELO

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L IA

ÇÃ

OOO Caminho da ExcelênciaCaminho da Excelência

Planejamento Execução Controle

Inteligência da Organização

Um outro diagrama esquemático para visualização do modelo da Gestão por Excelência do PNQ

O Modelo de Gestão Pela ExcelênciaO Modelo de Gestão Pela ExcelênciaMODELO DE EXCELÊNCIA DO PQSP

6Pessoas

2Estratégias

e Planos

8Resultados

7Processos

3Clientes

1Liderança

5Informações e Conhecimento

4Sociedade

Contempla o sistema de liderança e o comportamento dos líderes no

estabelecimento, disseminação e atualização dos valores e diretrizes.

Promoção da cultura da excelência e análise crítica do desempenho global

CritCritéério de Excelência rio de Excelência -- LideranLideranççaa

MissãoVisão

ValoresDiretrizes

Identificação de competências e avaliação e desenvolvimentos dos líderesDisseminação, aplicação e entendimento dos valores e diretrizesA tomada de decisões estratégicasA análise crítica, os indicadores de desempenho e implementação de melhorias

Aborda o exame do processo de formulação e desdobramento das estratégias visando direcionar as

ações e maximizar o desempenho.

EstratEstratéégias e Planosgias e Planos

Como as estratégias, as metas e os planos de ação são estabelecidos

e desdobrados?Definição do sistema demedição do desempenho.

Uma historinha sobre a importância do planejamento estratégico ...

Pla

n eja

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EstratEstratéégias e Planosgias e PlanosEstratégias e objetivos estratégicosAspectos fundamentais para o êxito - fatores críticos de sucessoDesdobramentos em planos de ação e seu acompanhamento desses planosComunicação às partes interessadasAlocação de recursosAs perspectivas do negócioSistema de medição do desempenhoClassificação, correlação e integração dos indicadores para apoiar a análise crítica do desempenho global

A sobrevivência e o sucesso da Organização estão relacionados a sua capacidade de

atender as necessidades dos clientes

CritCritéério de Excelência rio de Excelência -- ClientesClientes

Segmentação dos ClientesNecessidades e preferências dos Clientes

Identificação e análiseO que eles querem x o que eu acho que querem

Divulgação da OrganizaçãoProdutos, marcas e ações

Canais de comunicaçãoSeleção e disponibilizaçãoEspaço para críticas e sugestões

Avaliação da satisfação, insatisfação e fidelidade

Identificar, atender e satisfazer as necessidades da sociedade e das

comunidades impactadas

CritCritéério de Excelência rio de Excelência -- SociedadeSociedade

Contribuição para o desenvolvimento econômico, social e ambientalIdentificação, minimização e tratamento dos impactos negativos potenciais de produtos e operaçõesPromoção de ações de preservação e conservação de recursos não-renováveis e dos ecossistemasInteração com a sociedade de forma ética e transparenteIdentificação, atendimento das necessidades e avaliação da satisfação da comunidade com sua atuação

InformaInformaçções e Conhecimentoões e Conhecimento

Métodos para identificar a necessidade sistematizada de informações – próprias e comparativasDefinir, desenvolver, implantar, atualizar e disponibilizar os sistemas de informaçõesIdentificar as organizações consideradas como referenciais comparativos pertinentes e adequadosCapital intelectual• Identificação e medição• Desenvolvimento e proteção• Compartilhamento de conhecimentos

Exame da gestão e uso das informações da Organização e das informações comparativas pertinentes.

Avaliação do capital intelectual da Organização.

CritCritéérios de Excelência rios de Excelência -- PessoasPessoas

Condições para desenvolver e utilizar o potencial das pessoas, em consonância

com as estratégias.Criar e manter um ambiente de

trabalho e clima organizacional que conduzam à excelência, à plena

participação e ao crescimento pessoal e da Organização.

CritCritéérios de Excelência rios de Excelência -- PessoasPessoas

Definição e implementação do trabalho e dos cargos de forma a propiciar ...

Flexibilidade, rapidez, aprendizado, cooperação, comunicação eficaz, compartilhamento de conhecimentos e habilidades etc.Avaliar o desempenhoIdentificar as necessidades de desenvolvimento capacitação e das pessoasIdentificar os fatores relacionados à qualidade de vida: saúde, segurança, ergonomia, bem-estar, motivação e satisfação

Examina os principais aspectos da gestão dos processos, incluindo o projeto do

produto com foco no cliente, a execução e entrega do produto, os processos de apoio e

os relacionados aos fornecedores.Como são administrados os recursos financeiros de maneira a apoiar as

estratégias, os planos de ação e a operação eficaz dos processos.

CritCritéérios de Excelência rios de Excelência -- ProcessosProcessos

CritCritéérios de Excelência rios de Excelência -- ProcessosProcessos

Para os processos de produto, de apoio e relativo aos fornecedores e a gestão econômico-financeira ...

Requisitos dos processos traduzidos das necessidades dos clientes e mercadosGerência por meio de indicadores de desempenhoAnálise e melhoria de processosMétodos para definição de novos processos e adequação dos existentesCritérios para selecionar e qualificar os fornecedoresCanais de relacionamento para apoio e incentivoA sustentabilidade econômica dos processos

Examinam a evolução do desempenho das práticas de gestão, com base nas informações

comparativas, e em relação aos ...Clientes e aos mercados Situação econômico-financeiraPessoasFornecedoresProcessos relativo aos produtosSociedadeProcessos de apoioProcessos organizacionais

CritCritéérios de Excelência rios de Excelência -- ResultadosResultados

CritCritéérios de Excelência rios de Excelência -- ResultadosResultados

Os Critérios de Excelência contemplam agestão baseada em fatos e dados.

Os resultados devem ser apresentados sob a forma de gráficos e/ou tabelas incluindo dados comparativos.Considerações sobre indicadores de desempenho ...

O que medir?Qual a relevância do indicador para a Organização?Quais os limites e faixas de tolerância?O que esperar do indicador? ... tendênciaQual o desempenho esperado? ... RCAQual a freqüência de medição?Tipos de indicadores - resultantes ou direcionadores

Liderança

Estratégiase Planos

Clientes e Sociedade

Gestão de Pessoas

Gestão de Processos

Resultados

Gestão das Informações e Conhecimento

O Modelo de Gestão Pela ExcelênciaO Modelo de Gestão Pela Excelência

O Modelo de GestãoO Modelo de GestãoPela ExcelênciaPela Excelência

PPO BlocoO Bloco

dodoPlanejamentoPlanejamento


DDO BlocoO Bloco

dadaExecuExecuççãoão


CCO BlocoO Bloco

dodoControleControle


AAO BlocoO Bloco

dadaAAçção Corretivaão Corretiva

O Diagrama de Gestão das PrO Diagrama de Gestão das Prááticasticas

O modelo dos Critérios de Excelência é a representação de um sistema gerencial constituído de 8 partes integradas, que

orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as

organizações brasileiras, principalmente as públicas, a padrões elevados de desempenho.

Todos os itens de enfoque e aplicação das práticas estão estruturados conforme o

Diagrama de Gestão, o qual representa como o controle e o aprendizado se inter-relacionam.

PrPrááticas de Gestãoticas de Gestão

Planejamento da Execução

Execução

Verificação(comparação

com o padrão)Ação

Definição das Práticas

e Padrões

Melhoria

Controle

Aprendizado

Avaliação

Fonte: FNQ®Aprendizado e controle podem ocorrer simultaneamente

O Diagrama de Gestão das PrO Diagrama de Gestão das Prááticasticas

O D

iagr

ama

de G

estã

oO

Dia

gram

a de

Ges

tão

Detalhando os Ciclos deControle e Aprendizado.

O modelo circular do Diagrama de Gestão.

Verificação e comparação

com os padrões

Execução

Ação

Planejamento da execução

O D

iagr

ama

de G

estã

oO

Dia

gram

a de

Ges

tão

Ciclo de ControleConjunto de atividades visando verificar se os

padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo prioridades,

planejando e implementado, quando necessário, as ações de correção e/ou prevenção.

Ciclo de AprendizadoConjunto de atividades visando avaliar, melhorare/ou inovar as práticas de gestão e os respectivos

padrões de trabalho.As organizações devem possuir eventos específicos e pró-ativos para reflexão e questionamento das suas

práticas e padrões e buscar a melhoria contínua.

Os Ciclos de Controle e Os Ciclos de Controle e AprendizadoAprendizado

A Gestão da Rotina

Executar a prática de gestão conforme o padrão de trabalho

Ação para corrigir a execução e prevenir

as reincidências

Comparar o que foi encontrado com o padrão de trabalho

Planejar e definir o procedimento da

rotina

O Ciclo de ControleO Ciclo de Controle

Avaliação das Práticas e Padrões de Trabalho

Planejar e definir o práticas e padrões

de trabalho

Executar a prática de gestão.

Ciclo de controle.

Avaliar as práticas.Análise crítica do

Aprendizado

Ação de inovação e melhoria. Otimizar práticas e padrões.

O Ciclo de AprendizadoO Ciclo de Aprendizado

Dimensões da AvaliaDimensões da Avaliaçção da Gestãoão da GestãoV I

S ÃO

GE R

AL

DO

PR

OC

E SS O

AVA

LIA

ÇÃ

O D

E G

E ST Ã

O

MMéétodotodoPráticas de Gestão utilizadaspara atender aos Critérios de

Excelência

AplicaAplicaççãoãoDisseminação e uso

continuado do método

ResultadosResultadosConseqüências da aplicação

do métodoQuanto?

Até ondee desde quando?

O que?

Como?

Dimensões da AvaliaDimensões da Avaliaçção da Gestãoão da Gestão

Como?

A palavra “Como”, para as práticas de gestão, solicita que a Organização

descreva suas práticas e respectivos padrões de trabalho incluindo ...

Os responsáveisA periodicidade de realizaçãoOs métodos de controle, isto é, de verificação do cumprimento desses padrõesO grau de aplicação dessas práticas e padrõesExemplos para demonstrar sua disseminação e continuidade

São atividades executadas regular e sistematicamente com

finalidade de gerenciar uma Organização, de acordo com os

padrões de trabalho.

São também chamadas de processos de gestão, métodos

ou metodologias de gestão.

Pensar no “O Que ...”


Refere-se ao conjunto das práticas de gestão da Organização, considerando os seguintes fatores ...

PrPrááticas de Gestão ticas de Gestão –– Enfoque / MEnfoque / Méétodotodo

Adequação – grau de atendimento aos requisitos das práticas, considerando-se o perfil da OrganizaçãoExemplaridade – grau da qualidade do atendimento aos requisitos dessas práticas, considerando-se o perfil da Organização

PrPrááticas de Gestão ticas de Gestão –– Enfoque / MEnfoque / Méétodotodo

Exemplaridade na aplicação das práticas de gestão da Organização

Proatividade - capacidade de antecipar-se aos fatos para evitar a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis, aumentando a previsibilidade e a confiança dos processos.Refinamento - estágio avançado de evolução da prática alcançado pela aplicação do sistema de aprendizado. Inovação - Fato ou característica que define uma prática como inédita ou incomum no ramo de atividade da Organização.

PrPrááticas de Gestão ticas de Gestão -- AplicaAplicaççãoão

Refere-se à disseminação e ao uso, pela Organização, das práticas de gestão,

considerando seus métodos e enfoques

Disseminação - a implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente, pelas áreas, pelos processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, considerando-se o perfil da OrganizaçãoContinuidade - a utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta

Aspecto da DisseminaAspecto da DisseminaççãoãoAbrangência e alcance de

determinada prática em todos os níveis, setores, processos, para todas

as partes interessadas.

Pensar no “Até Onde ....”

PrPrááticas de Gestãoticas de GestãoGrau de AplicaGrau de Aplicaççãoão

Aspecto de ContinuidadeAspecto de ContinuidadeAplicação e uso sistemático e

continuado de uma prática de gestão.

Pensar em “Desde Quando ...”

PrPrááticas de Gestãoticas de GestãoGrau de AplicaGrau de Aplicaççãoão

Referem-se às conseqüências da aplicação dos métodos e enfoques, considerando os seguintes fatores ...

Relevância – grau de relação existente entre os resultados e as práticas. Importância dos resultados para avaliar o desempenho dos processos, dos planos de ação e estratégias, levando-se em conta o perfilDesempenho – nível atual do conjunto de resultado, avaliado em termos de intensidade e variabilidade em relação às informações comparativas pertinentesTendência - o comportamento do resultado ao longo do tempo

Pensar em “O Quanto ...”

ResultadosResultados

RESUMO

PrPrááticas de Gestão e Resultadosticas de Gestão e Resultados

O Modelo O Modelo Contempla as Contempla as

PrPrááticas de Gestão ticas de Gestão e Resultadose Resultados

Dimensões e Dimensões e Fatores das Fatores das


Fatores dos Fatores dos ResultadosResultados

Dimensões Fatores

Enfoque

Aplicação

• Disseminação

• Continuidade

• Integração

Resultados• Relevância• Nível Atual

• Tendência

Fatores de AvaliaFatores de Avaliaçção da Gestãoão da Gestão

• Adequação• Alinhamento• Proatividade• Refinamento• Inovação

Fonte: Adaptado FNQ®

Adequação

Proatividade

Refinamento

Inovação

Disseminação Continuidade Integração

Linhas

Colunas

Alinhamento

Fatores de Avaliação - Critérios de 1 a 7

Fonte: FNQ®

Relevância

Nível Atual

Tendência

Linhas

Colunas

Fonte: FNQ®

Fatores de Avaliação – Critério 8

Nos Critérios de Excelência, dizem respeito à padronização

das práticas de gestão, determinando as diretrizes de como devem ser conduzidas ...

Procedimentos, instruções, normas técnicas, legislação, rotinas de

trabalho, políticas, cronogramas, fluxogramas, atas de reunião ou

qualquer meio que permita orientar a gestão. Aspectos qualitativos.

Padrões de TrabalhoPadrões de Trabalho

Padrões de Trabalho do Sistema de LideranPadrões de Trabalho do Sistema de Lideranççaa

• Aperfeiçoamento de experiências práticas• Consolidação de métodos de trabalho tradicionais• Adaptação de práticas correlatas de outras

Organizações ou área• Para a padronização de forma documentada, o

processo envolve, por exemplo, etapas de ...ResponsabilidadesConsenso e ElaboraçãoVeiculaçãoDisponibilização - meios eletrônicos ou convencionais - documentos

Aspectos QualitativosAspectos Qualitativos

DefiniDefiniçção dos Padrões de Trabalhoão dos Padrões de Trabalho


Os padrões de trabalho determinam também os níveis de desempenho esperados das

práticas de gestão.

Especificações das normas técnicas e/ou legislação,

prazos, freqüências e metas. Aspectos quantitativos.

Padrões de Trabalho do Sistema de LideranPadrões de Trabalho do Sistema de Lideranççaa

• Comparações com referenciais adequados• Definição de níveis progressivamente mais rigorosos

com base ... Desempenho do referencial comparativoObservação da evolução históricaMeta a ser alcançadaMelhoria contínua das práticas

Aspectos QuantitativosAspectos QuantitativosDefiniDefiniçção dos Padrões de Trabalhoão dos Padrões de Trabalho


Como a Organização estabelece seus padrões de trabalho?

No processo de estabelecimento dos padrões de trabalho, deve ficar claro ...

Os responsáveis pela definiçãoQuando foram estabelecidosPrazo de validadeAs principais informações utilizadasAlcance da utilizaçãoFormas de divulgaçãoOs meios de veiculação


As principais informações utilizadas ...

• Requisitos de clientes• Diretrizes corporativas• Normas internacionais• Legislação• Dados históricos• Estudos de tempos e métodos• Informações comparativas• Métodos de benchmarking

IntroduIntroduçção ao Modelo de Gestão ão ao Modelo de Gestão -- PNQPNQJorge Nemésio Sousa

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Escola Politécnica

Departamento de Eletrotécnica

Bloco H – sala 227

2562-8016 ou 2491-8058 - escritório

9641-2272

[email protected]

Obrigado pela

Atenção

mailto:[email protected]

Partes InteressadasPartes Interessadas

Indivíduo ou grupos de indivíduos – pessoa física ou jurídica - com interesses comuns no desempenho da Organização e no seu ambiente.A quantidade e a denominação das partes interessadas -stakeholders - podem variar em função do perfil da Organização.• Fornecedores• Pessoas da força de trabalho – colaboradores• Clientes• Acionistas – organização mantenedora, órgão superior• Sociedade

Planejamento da Melhoria da GestãoPlanejamento da Melhoria da Gestão

ExercExercíícios de Correlacios de Correlaçções de Fatos ões de Fatos com os Fundamentos do Modelocom os Fundamentos do Modelo

Os Cinco MacacosOs Cinco Macacos

Os cientistas colocaram cinco macacos Os cientistas colocaram cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre numa jaula. No meio, uma escada e sobre

ela um cacho de bananas.ela um cacho de bananas.Quando um macaco subia na escada para Quando um macaco subia na escada para

pegar as bananas, um jato de pegar as bananas, um jato de áágua fria era gua fria era acionado em cima dos que estavam no acionado em cima dos que estavam no

chão. Depois de certo tempo, quando um chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros o macaco ia subir a escada, os outros o

pegavam e enchiam de pancada.pegavam e enchiam de pancada.

Os Cinco MacacosOs Cinco MacacosCom mais algum tempo, nenhum macaco Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentasubia mais a escada, apesar da tentaçção ão

das bananas.das bananas.Então os cientistas substituEntão os cientistas substituííram um dos ram um dos

macacos por um novo.macacos por um novo.A primeira coisa que ele fez foi subir a A primeira coisa que ele fez foi subir a

escada. Foi retirado pelos outros, que o escada. Foi retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras,surraram. Depois de algumas surras,o novo integrante do grupo não subiao novo integrante do grupo não subia

mais a escada.mais a escada.

Os Cinco MacacosOs Cinco MacacosUm segundo macaco veterano foi substituUm segundo macaco veterano foi substituíídodo

e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo na substituto participado com entusiasmo na

surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o úúltimoltimodos veteranos foi substitudos veteranos foi substituíído. Os cientistas do. Os cientistas

então ficaram com cinco macacos que, então ficaram com cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado ummesmo nunca tendo tomado um banho frio, banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse continuavam batendo naquele que tentasse

pegar as bananas.pegar as bananas.

Os Cinco MacacosOs Cinco Macacos

Se fosse possSe fosse possíível perguntar aos macacos vel perguntar aos macacos porque eles batiam em quem tentasse subir porque eles batiam em quem tentasse subir

a escada, com certeza a resposta seria:a escada, com certeza a resposta seria:-- "Não sei. As coisas sempre foram assim "Não sei. As coisas sempre foram assim

por aqui".por aqui".O que você pode fazer para melhorar as O que você pode fazer para melhorar as

prprááticas de seu dia a dia?ticas de seu dia a dia?SerSeráá que hoje você cumpre uma rotina de que hoje você cumpre uma rotina de

trabalho strabalho sóó porque sempre fez assim?porque sempre fez assim?Vamos pensar nisto?Vamos pensar nisto?

introdução a um modelo de gestão -...

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