introdução em sentido mais amplo, qualidade refere-se à capacidade que tem um produto ou serviço...

Introdução

• Em sentido mais amplo, qualidade refere-se à capacidade que tem um produto ou serviço de atender às expectativas do cliente, ou de superá-las.

• O princípio Taylorista da divisão do trabalho prevaleceu até os anos 60 quando a Gestão da Qualidade fixava-se na inspeção sobre o produto. Tais inspetores entretanto não planejavam e nem controlavam o próprio trabalho.

• A partir da década de 80 a indústria ocidental começou a alterar os conceitos de qualidade para enfrentar a concorrência oriental. Questionamentos importantes foram feitos:

• A qualidade é formada durante o processo de obtenção de um produto e as ações de qualidade devem ocorrer simultâneamente aos processos produtivos.

• As ações da qualidade devem ter como alvo os processos produtivos e não os produtos decorrentes desses processos.

Gestão da Qualidade Total

•O termo Gestão da Qualidade Total – TQM (total quality management) refere-se a uma busca pela qualidade, que deve envolver todos na organização. Fundamenta-se em dois objetivos-chave: melhoria contínua e satisfação do cliente final.

• A abordagem TQM necessita do esforço de todos na organização o que inclui a alta administração. Pode ser descrita da seguinte forma:

1. Identificar aquilo que os clientes querem, por meio de alguma técnica que integra a voz do consumidor no processo de tomada de decisão, incluindo tanto o cliente interno (a próxima pessoa no processo) quanto o cliente externo (cliente final).

2. Projetar o produto ou serviço de forma a atender (ou exceder) aquilo que os clientes querem. O produto deve ser de fácil utilização e de fácil fabricação.

3. Determinar de antemão onde os erros tendem a ocorrer nos processos, procurando evitar que ocorram. Procura-se “fazer o certo logo da primeira vez”. Se um erro ocorrer, devemos descobrir o motivo de sua ocorrência. Ter como meta processos “à prova de erros”.

4. Utilizar os resultados obtidos para guiar a melhoria do sistema.

5. Estender esses conceitos para fornecedores e distribuidores.

Gestão da Qualidade Total (cont)

Melhoria contínua: é a filosofia que busca aperfeiçoar todos os fatores relacionados com o processo de contínua conversão de inputs em outputs. Abrange métodos, materiais, equipamentos e pessoas. O êxito da abordagem japonesa da melhoria contínua (kaizen) levou outras empresas a reexaminarem suas abordagens usuais.

Benchmarking: envolve, por parte de uma empresa, a identificação das organizações que têm mais competência em determinada área e o estudo de como elas obtém essa competência.

Empowerment do funcionário: ao dar ao funcionário a responsabilidade para aperfeiçoar os processos, lhe é conferida autoridade para fazer as mudanças necessárias para a realização das melhorias.

Abordagem de equipes: a formação de equipes para a solução de problemas gera sinergia no grupo, maior envolvimento com o trabalho e estimula o espírito de cooperação e o compartilhamento de valores entre os funcionários.

Decisões baseadas em fatos, em vez de opiniões: coleta e análise de dados são a base para a tomada de decisões.

Gestão da Qualidade Total: Outros elementos importantes

Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionários e gerentes em ferramentas da qualidade.

Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser incluídos no esforço de melhoria da qualidade, a fim de que possam fornecer com qualidade e pontualidade. Cada trabalhador passa a ser um inspetor de qualidade em sua própria atividade. Ao passar seu trabalho para o próximo cliente no processo ele está “certificando” que o trabalho atende aos padrões de qualidade estabelecidos.

Isso possibilita:

1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que diretamente a afetam;

2. Eliminar a relação de antagonismo existente entre inspetores e trabalhadores da produção;

3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e orgulho sobre seu próprio trabalho.

Gestão da Qualidade Total: Outros elementos importantes (cont.)

• Visa a eliminação das causas dos problemas de forma que esses não voltem a ocorrer (problema são vistos como oportunidades de melhoria).

Metodologia para a Resolução de Problemas

Melhoria de processos: • É preciso recorrer à documentação, medição e análise de processo. Metas

usuais são aumentar a satisfação do cliente, alcançar um nível mais elevado de qualidade, reduzir desperdícios, reduzir custos, elevar a produtividade, entre outros.

O ciclo Planejar-Executar-Verificar-Agir• É também chamado de ciclo PDCA (plan-do-check-act), ciclo de Shewhart

ou roda de Deming.

O Ciclo PDCA

Gestão da Qualidade Total: Visão global

Diagrama de processo: seu objetivo é a listagem de todas as fases do processo de forma simples e de rápida visualização e entendimento. Quando há decisões envolvidas pode-se representar o diagrama de processo na forma de fluxograma.A análise crítica dos diagramas e a comparação com as fases e sequenciamentos reais, auxilia na identificação de possíveis problemas de qualidade (desperdícios, etc.)

Ferramentas para a Qualidade

Análise de Pareto: o economista italiano Vilfredo Pareto constatou, no século XVI, que 80% da riqueza mundial estavam nas mãos de 20% da população. Constatou-se que a proporção (80/20) ocorre com freqüência no cotidiano e que pode ser usada na análise de problemas. Ex.: • 80% do valor dos estoques corresponde a 20% dos itens estocados.• 80% dos atrasos de entregas correspondem a 20% dos fornecedores.• 80% dos problemas de qualidade ocorrem em 20% dos itens fabricados,

ou que, 80% das falhas ocorrem devido a 20% das causas mais prováveis dessas falhas.

A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucos elementos importantes em uma análise, aumentando a eficiência do trabalho.O objetivo é classificar em ordem decrescente os problemas que produzem os maiores efeitos e ataca-los inicialmente.• Exemplo: aplicação da análise de Pareto para melhorar a qualidade de

itens comprados. A primeira coluna indica os fornecedores e a segunda o número de itens defeituosos encontrados. a) O primeiro passo é totalizar a quantidade de defeituosos. b) Calcula-se daí a participação percentual individual de cada fornecedor. c) Reordena-se então, as linhas da tabela em ordem decrescente das participações individuais. d) Por fim, calcula-se a participação acumulada. Os dados em b) e d) originam o gráfico de Pareto.


A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucos elementos importantes em uma análise, aumentando a eficiência do trabalho.O objetivo é classificar em ordem decrescente os problemas que produzem os maiores efeitos e ataca-los inicialmente.

• Exemplo: aplicação da análise de Pareto para melhorar a qualidade de itens comprados. A primeira coluna indica os fornecedores e a segunda, indica o número de

itens defeituosos encontrados. a) O primeiro passo é totalizar a quantidade de defeituosos. b) Calcula-se daí a participação percentual individual de cada fornecedor. c) Reordena-se então, as linhas da tabela em ordem decrescente das participações individuais. d) Por fim, calcula-se a participação acumulada. Os dados em (b) e (d) originam o gráfico de Pareto.


• Exemplo (cont.): nota-se que se ações de qualidade forem tomadas sobre os 3 primeiros fornecedores, elimina-se aproximadamente 80% dos defeitos.


• Exemplo (cont.): nota-se que se ações de qualidade forem tomadas sobre os 3 primeiros fornecedores, elimina-se 80% dos defeitos.


Diagrama de Causa e Efeito (ou diagrama de Ishikawa): tem o objetivo de apoiar o processo de identificação de possíveis causas-raízes de um problema, dando início a um processo de geração de idéias sobre as possíveis causas para o problema. Esse diagrama é normalmente utilizado após uma análise de Pareto.• Na manufatura usa-se o exemplo do 6 M’s para os ramos gerais do

diagrama, que são: máquina, material, mão-de-obra, método, meio de medida e meio ambiente.

• Em operações de serviços podem ser utilizados ramos que designam os lugares, os procedimentos, as pessoas e as políticas utilizadas.


Diagrama de Causa e Efeito:


Diagramas de Correlação: o objetivo do uso dos diagramas como ferramenta é utilizar racionalmente os dados disponíveis, transformando-os em informações úteis ao direcionamento das análises de problemas.Os diagramas de correlação podem conter:• Correlações temporais: (ocorrências de problemas com o tempo). Ex.:

efeito com mudança de turno de trabalho, início ou final de mês, início ou final de semana.

• Correlações causais: (relacionando problemas às suas possíveis causas). Ex.: % de defeitos com a variação da temperatura em um processo de secagem. Há nesse caso uma forte correlação dos defeitos com temperatura da estufa


Diagramas de Correlação (cont.):Estratificação: Suponha que se deseja explorar a correlação entre variações dimensionais de componentes fabricados por três máquinas (A, B e C) à temperatura ambiente em que elas estão expostas. Os mesmos dados estratificados apontam a máquina B como responsável pela maior variação dimensional em relação ao aumento da temperatura.


Histogramas:É uma forma gráfica de apresentação dos dados obtidos por observação, de forma a resumir cada freqüência de ocorrência para posterior comparação.Ex 1: Variações dimensionais obtidas por meio de medição de um lote de peças.

Ex 2.: os dados a seguir mostram um conjunto de resultados obtidos para o tempo gasto em cada atendimento realizado por um caixa de banco, num período de seis horas.


Histogramas:Exemplo 2 (cont.)


Cartas de Controle de Processos:Método criado por Walter Shewhart (1920). O objetivo das cartas é o de mater-se o controle de um processo por meio do acompanhamento de uma das suas variáveis mais importantes.


Cartas de Controle de Processos:As cartas de controle são ferramentas do Controle Estatístico de Processo (CEP).


Folhas de verificação:As folhas de verificação têm a função de garantir que o ganho obtido pela aplicação das seis ferramentas anteriores não seja perdido ou esquecido, depois que os problemas que foram resolvidos deixarem de ocupar as atenções da produção.


Um exemplo genérico de utilização das ferramentas:


CORREA, H. L.; CORREA, C. Administração de produçao e de operaçoes. São Paulo: Atlas, 2005.

STEVENSON, W. J.Administração das operações de produçao. São Paulo: LTC, 2002.

WERKEMA, C. Ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Ed. EDG, 1995

CAUCHICK, M. P. A. Qualidade: enfoques e ferramentas. Ed. Artliber

Bibliografia

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