inteligencia de mercado e gestão de mudanças como transformar oportunidades em resultados

Inteligência de Mercado e Gestão de Mudanças:Como transformar oportunidades em resultados

Artur TavaresProfessor de Marketing | Diretor AES Eletropaulo | Conselho delib. Ibramerc

SUM˘RIO

• INTELIGENCIA DE MERCADO: CONDIÇ‹O NECESSARIA MAS N‹O SUFICIENTE

• PRINCIPAIS PROBLEMAS E REALIDADES......

• UM CASO REAL

• QUE É GEST‹O DE MUDANÇAS?

• COMO CONDUZIR MUDANÇAS PARA QUE AS OPORTUNIDADES ACONTECAM?

• ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS

• LIÇ›ES APRENDIDAS NA GEST‹O DE MUDANÇAS E INTELIGENCIA DE MERCADO


Inteligência de mercado

“é o processo de garimpar, analisar e aplicar informações - qualitativas e quantitativas-, cujo resultado é o conhecimento sobre a lógica do mercado-alvo e o direcionamento das ações estratégicas a serem adotadas. A análise do ambiente externo e a percepção dos cenários ajuda a evitar ameaças, identificar oportunidades, antecipar-se às tendências, enfim a agir e não apenas reagir” .

Ciclo de Inteligência de mercado


SUM˘RIO



• UM CASO REAL





1. Os resultados devem ser divulgados oportunamente, fornecendo implicações acionáveis a serem percebidas como credíveis e fiáveis

2. Uma cultura de inteligência de mercado é construída uma pessoa de cada vez, através do reforço das competências de inteligência , o desenvolvimento da rede humana e mecanismos que facilitam o fluxo de informações;

3. Este tipo de programa precisa da cooperação , do feedback, e da melhoria continua da qualidade

(*) Proven Strategies in Competitive Intelligence: Lessons from the Trenches,John E.Prescott & Stephen H. Miller


Alguns problemas e realidades encontradas na IM (*)

ETAPA 1: Problemas com entrada de

dados

ETAPA 2 : Erros por profissionaisde inteligência de mercado

ETAPA 3: Erros daalta direção

Causas mais prováveis

1. Informações incompletas.

2. Não há informações disponíveis

1. Cria entregas de IM que são demasiado morosos e complicados .

2. Carece de recursos e de tempo para completar a tarefa de IM

3. Não tem comunicação direta com a gerência sênior

1. Ignora os achados da IM2. Fazer uso seletivo da IM para atender

objetivos próprios.

Possíveis causas

1. Informações imprecisas.

2. Informações tendenciosas.

1. Não tem a competência para produzir IM2. Comunica os resultados de IM demasiado tarde

1. “Massagear” os achados da IM.2. Aplicar a IM tarde demais.3. A falta de feedback.

Causas menos prováveis

1. Excesso de informação.

2. Informações desatualizadas

1. Não utilizar adequadamente todos os fatos e metodologias.

2. Alterar informações de IM por medo de ser o portador de más notícias.

1. Entendimento errado dos achados de IM.2. Não acreditar nos resultados de IM

competitiva.3. Não tem a competência para tomar as

decisões corretas.

(*) Development and evaluation of a framework to explain causes of competitive intelligence failures, Natalia Tsitoura & Derek Stephens


Framework para explicar causas de falhas na Inteligência de Mercado (*)

ETAPA 1: Problemas com entrada de

dados

ETAPA 2 : Erros por profissionaisde inteligência de mercado

ETAPA 3: Erros daalta direção

Causas mais prováveis

1. Informações incompletas.

2. Não há informações disponíveis

1. Cria entregas de IM que são demasiado morosos e complicados .

2. Carece de recursos e de tempo para completar a tarefa de IM

3. Não tem comunicação direta com a gerência sênior

1. Ignora os achados da IM2. Fazer uso seletivo da IM para atender

objetivos próprios.

Possíveis causas

1. Informações imprecisas.

2. Informações tendenciosas.

1. Não tem a competência para produzir IM2. Comunica os resultados de IM demasiado tarde

1. “Massagear” os achados da IM.2. Aplicar a IM tarde demais.3. A falta de feedback.

Causas menos prováveis

1. Excesso de informação.

2. Informações desatualizadas

1. Não utilizar adequadamente todos os fatos e metodologias.

2. Alterar informações de IM por medo de ser o portador de más notícias.

1. Entendimento errado dos achados de IM.2. Não acreditar nos resultados de IM

competitiva.3. Não tem a competência para tomar as

decisões corretas.

(*) Development and evaluation of a framework to explain causes of competitive intelligence failures, Natalia Tsitoura & Derek Stephens


Framework para explicar causas de falhas na Inteligência de Mercado (*)

Relacionado com gestão de mudanças

SUM˘RIO



• UM CASO REAL





Incremento continuo das perdas de receita


14,70%

15,20%

15,70%

16,20%

16,70%

17,20%

17,70%

18,20%

....estávamos perdendo a empresa

�� >5 GWh ( Reduction Priority 1 ) >5 GWh ( Reduction Priority 1 ) >5 GWh ( Reduction Priority 1 ) >5 GWh ( Reduction Priority 1 ) �� 3333----5 GWh ( Reduction Priority 2 ) 5 GWh ( Reduction Priority 2 ) 5 GWh ( Reduction Priority 2 ) 5 GWh ( Reduction Priority 2 ) �� 1.21.21.21.2 ----3 GWh ( Reduction Priority 3 ) 3 GWh ( Reduction Priority 3 ) 3 GWh ( Reduction Priority 3 ) 3 GWh ( Reduction Priority 3 ) �� 0.50.50.50.5 ----1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 ) 1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 ) 1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 ) 1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 )

�� 0000----0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 ) 0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 ) 0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 ) 0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 )

Mapa de inteligência de mercado: perdas de receita



Quebra de paradigmas

O problema não estava donde nos “achavamos”

• Estava localizado num mercado que não conheciamos: areas de baixa renda

• Tinhamos problemas internos na operação do negocio


Perante os novos paradigmas

1. Escute os seus clientes

2. Entenda a nova realidade desse mercado

3. Teste as suas hipóteses


• As pessoas não gostam de reconhecer“temos um problema”

• Que fazer com toda essa informação?

• Estão as pessoas preparadas para a nova realidade?

• Como lidar com essa nova realidade?

• Você esta sozinho: …….“Suas Perdas”

• Isto não é só fazer inteligencia de mercado…é gerir uma mudança

Descobertas são arriscadas e gerir a inteligência não é suficiente

SUM˘RIO



• UM CASO REAL






Gestão de mudanças

Não é um desejo...

São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz possível.


Fontes de resistência

Resistência à mudança

Incerteza

Falta de entendim. e confiança

Percepções diferentes

Falta de tolerância à mudança

Rejeição da fonte da mudança

Hábitos

Interesses pessoais

.....Tenha sempre em conta as

possíveis resistências que acontecerão

SUM˘RIO



• UM CASO REAL





5. Empoderar as pessoas

6. Gerar succesos de curtoprazo

7. Consolidar ganhos e produzir mais mudança

8. Ancorar novas abordagens na cultura

1. Estabelecer o senso de urgencia

2. Criar a coalização gestora da mudança

3. Desenvolver a visão e a estrategia

4. Comunicar a visão da mudança


(*) J.P. Kotter: Leading Changes

Metodologia de gestão de mudanças (*)

Não há mudanças sem emoções


See Feel Change

Nossa concorrência


Como transformar esse mercado e essa realidade?

Algumas técnicas de influencia internas e externas


• Seleção das pessoas corretas: • Liderança Paixão Credibilidade Resiliência

• Capacidade de execução Trabalho em equipe

• Fazer mudanças organizacionais: estruturação por regiões

• Treinar a todas as pessoas

• Estabelecer metas claras e assinar contratode gestão

• Job rotation: Quebrar as zonas de conforto


(*): Leading Changes / Passo 2: Criar a coalição gerenciadora(*): Leading Changes / Passo 5: Empoderar as pessoas

Algumas ações feitas para gerar mudanças internas (*)

Comportamento das perdas de receita


Abordagem anterior Nova Abordagem

14,70%

15,20%

15,70%

16,20%

16,70%

17,20%

17,70%

18,20%

As ações não tem resultados imediatos e devemos entender donde esta a moral da empresa em todo momento

Tempo

Negação

Poço dedesespero

Aceptação

Elevação

Mudança

Mo

ral

(*) Elizabeth Kubler-Ross: On Death and Dying


Evolução da moral na gestão de mudança

Desenvolver a estratégia (*)


Commercial Excellence

Change Management

Energy Management

Legal Department and

Regulatory Scheme

Security and provisioning

New Standards

Computer Support

Losses Intelligence

Balances and Control

Outlines

Communication and

Image

Action Guides

Consumer to Client

Commercial Excellence

Change Management

Energy Management

Legal and

Regulatory

Security and provisioning

New Standards

Information Technology

Losses Intelligence

Balances and Control

Outlines

Communication and

Image

Action Guides

Consumer toCustomer

(*): Leading Changes / Passo 4: Desenvolver a visão e a estrategia


• Envolvimento de toda a direção da empresaliderado e conduzido pelo CEO

• Controle de gestão riguroso a todos osniveis:

• Conselho: Trimestral CEO&VPs: Mensal

• Diretorias: Quinzenal Gerencias: Semanal

• Celebrar os pequenos sucessos mensalmente

• Comunicar usando os evangelistas

Gerindo algumas mudanças de comportamento (*)

(*): Leading Changes / Passo 4: Comunicar a visão da mudança(*): Leading Changes / Passo 6: Gerar sucessos de curto prazo

SUM˘RIO



• UM CASO REAL





Crescimento da base de clientes

-5.000

-2.000

1.000

4.000

7.000

10.000

13.000

Cu

sto

me

rs

910.000

940.000

970.000

1.000.000

1.030.000

1.060.000

1.090.000

In Out Total Customers

Crescimento de mercado: 13,8%


Nova abordagemAbordagem

anterior

Evolução das perdas de receita


Abordagem anterior Nova abordagem

14,70%

15,20%

15,70%

16,20%

16,70%

17,20%

17,70%

18,20%

As gestão de mudanças produziu os resultados

Illegal Conections Frauds

Rebilled Sales

Recurrent Sales

0

1.250

2.500

3.750

Ene-06 Abr-06 Jul-06 Oct-06

MM

Bs.

Demand growth : 4%Sales growth : 8%


Aumento das vendas

As vendas cresceram mais que a demanda do mercado

SUM˘RIO



• UM CASO REAL





O processo de gestão de mudanças (*)

Olhandopara atrás

Olhandopara a frente

Caos

Estabilidade

(*) Integrated model for leading changes: Jeffrey & Linda Russell

1.- Criar a necessidade de mudançaConforto e controle

15,18%

16,18%

17,18%

18,18%

2.- Introduzir a mudançaMedo, raiva e resistencia

15,18%

16,18%

17,18%

18,18%

4.- Estabilização dos processosAprender, aceitar e comprometer-se

15,18%

16,18%

17,18%

18,18%

3.- Revisar processos e organizaçãoExperimentar e descobrir

15,18%

16,18%

17,18%

18,18%

Principais lições aprendidas


� Sem ter um controle de gestão

intensivo em todos os niveis, os

resultados não acontecerão

� Celebre os pequenos sucessos

� Comunicar, comunicar, comunicar

� Soluções de curto prazo geram

problemas de longo prazo

� Inteligencia de mercado é uma condição

necessaria mas não suficiente

� As descobertas são transformadoras,

entenda bem a nova oportunidade

� Use um modelo de gestão de mudanças

e de influencia para fazer as

transformações acontecer

� Não há mudanças sem emoções

MUITO OBRIGADO!

inteligencia de mercado e gestão de mudanças como transformar oportunidades em resultados

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