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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO

SEGMENTO DE INFRAESTRUTURA

Jadilson Astorino Marcola (UFSCAR)

[email protected]

Paulo Rogerio Politano (UFSCAR)

[email protected]

O presente artigo apresenta um estudo da importância da área de

Inteligência Competitiva no processo de tomada de decisão evidenciando o

grau da maturidade de uma empresa de bens de capital. Durante o

desenvolvimento do artigo foi realizado uma pesquisa qualitativa, descritiva

e exploratória que inclui uma revisão bibliográfica sobre o tema de

Inteligência Competitiva e um estudo de caso para validar a importância do

tema, com relação aos gestores da empresa, bem como demonstrar o grau

de maturidade da empresa.

Palavras-chave: Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento,

Estratégia

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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1. Introdução

Nas empresas tem se discutido muito, a importância de estratégias, principalmente na área

comercial, onde existem muitas variáveis que devem ser avaliadas, antes da tomada de

decisão, a questão de uma escolha ao invés de outra, tem tornado muito importante às

reflexões sobre a dinâmica competitiva que forja o ambiente dos negócios no mundo

globalizado onde a concorrência está cada vez mais acirrada.

A dinâmica competitiva é consequência de uma série de ações e respostas competitivas entre

as organizações que concorrem dentro de um setor particular (Chiavenato e Sapiro, 2009). A

eficácia da estratégia de uma organização é determinada não somente pela ação inicial, mas

também por uma série de análises que podem antecipar e encaminhar ações que possam

agregar valor aos clientesantes dos concorrentes, maximizando oportunidades, mitigando

riscos e alcançando melhores taxas de retorno.

Os meios de comunicação, as culturas, o governo, a integração global da economia e entre

tantos outros fatores influenciam as estratégias das empresas e a análise da concorrência e

mercado, tornando a atividade de Inteligência Competitiva (IC) cada vez mais necessária nas

organizações.

A área de IC coleta continuamente as informações disponíveis no mercado e na empresa,

coletando os dados relevantes para a tomada de decisão, proporcionando o aparecimento de

diversas forças que regem os negócios. Esses dados são distribuídos aos stakeholders que irão

traduzir e utilizar as informações gerando vantagem competitiva, redução de riscos e

maximização das oportunidades (ABRAIC, 2012; MILLER, 2002; MARTENDAL, 2004).

Segundo Bose (2008), devido à grande quantidade de informação disponível em diversos

meios e mídias de comunicação eletrônica, novas fontes de informações estão sendo

desenvolvidas proporcionando novos entradas úteis para compor a informação das

organizações.




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Esse artigo tem como objetivo apresentar alguns conceitos sobre IC, bem como verificar o

grau de maturidade e a importância da área de Inteligência, dentro de uma indústria que atua

em diversos segmentos de infraestrutura.

2. Inteligência Competitiva

Existe atualmente uma variedade de nomenclaturas que envolvem o tema Inteligência de

Competitiva nas organizações. Algumas definições como: Inteligência de Mercado,

Inteligência de Marketing, Inteligência de Negócios, Inteligência Comercial, Bussiness

Intelligence, Gestão do Conhecimento, Pesquisa de Mercado e Inteligência Estratégica provê

espaço para vários conceitos e terminologias relacionadas ao tema.

Segundo a Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP, Inteligência Competitiva

consiste em um programa sistemático e ético para reunir, analisar e administrar informações

externas que podem afetar planos, decisões e operações de uma empresa (SCIP, 2010). A

Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) define IC como

atividade voltada para o ambiente competitivo que busca a manutenção ou desenvolvimento

de vantagem competitiva (ABRAIC, 2010).

A importância da atividade de IC, conforme dito anteriormente, vem se tornando

indispensável, principalmente para o grupo de tomadores de decisões da empresa o que

proporciona diversificação em diversas áreas, em diferentes empresas.

Segundo Sawka (2002), o critério mais importante para embasar uma atividade de IC na

empresa deverá ser exatamente a localização dos responsáveis por decisões na empresa e pode

ser adotado de três formas:

- Centralizado: decisões tomadas principalmente pela alta direção da empresa,

Inteligência analítica e em geral com prazo de validade.

- Descentralizado: constituídos por múltiplas equipes, espalhadas pela organização que




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atendem exclusivamente objetivos táticos e raramente são fontes de inteligência para a

alta administração.

- Sistemas Híbridos: São orientados a tender demandas da alta direção apoiando

necessidades operacionais da empresa na maioria das vezes.

Segundo a Global Intelligence Alliance (2007), 40% das demandas por serviços de IC são

oriundas da alta administração, 34% da média gerencia sendo 40% demandados pela área de

Planejamento Estratégico e 35% pela área de Vendas e Marketing.

Com relação ao nível de sofisticação e investimento, segundo Fuld & Company (2007), as

instituições financeiras, indústrias de telecomunicações, farmacêuticas e de tecnologias são as

que adotam as mais avançadas práticas de IC.

Observa-se também que o tempo de existência da área de IC na empresa proporciona

benefícios tais como: melhora na qualidade da informação, disseminação e entendimento de

novas oportunidades e ameaças, no nível de atenção da empresa, na redução de tempo e

melhora na disseminação da cultura de inteligência sensibilizando todos os funcionários da

empresa.

Ao tratar do assunto sob uma perspectiva mais acadêmica, Pacheco (2005) atribui ao ciclo de

produção de conhecimento de inteligência as seguintes etapas:

[...] identificação das necessidades informacionais do usuário final

(requerimento ou determinação da produção de determinada

informação/conhecimento), planejamento da obtenção dos

dados/informações requeridos, gerenciamento dos meios técnicos de

obtenção, obtenção (coleta ou busca) dos dados/informações,

processamento dos dados/informações (organização, avaliação e

armazenagem), produção do conhecimento (análise, interpretação e

síntese dos dados/informações), disseminação do conhecimento, uso

do conhecimento e avaliação do ciclo (feedback quanto ao uso do




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conhecimento para aperfeiçoamento do ciclo de inteligência).

É importante que as informações fornecidas pela área de IC nas organizações aconteçam

através de um ciclo bem definido e de forma constante.

A atividade da IC nas organizações se dá através de um ciclo bem definido

O ciclo de IC de acordo com Miller (2002) é dividido da seguinte forma:

1) Identificação dos tomadores de decisão e suas necessidades em termos de inteligência;

2) Pesquisa e coleta de informações;

3) Analise das informações e transformação em inteligência;

4) Disseminação da inteligência entre os tomadores de decisão.

Figura1: Ciclo de Inteligência Competitiva

Fonte: Rodrigues e Fontana (2002) adaptado pelo autor

A partir de uma análise cuidadosa dos estudos realizados nessas últimas décadas, observa-se




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que na literatura referente à IC, ainda existe muitas outras propostas de definição para o

respectivo conceito, mas na maioria deles, observa-se que quatro atividades aparecem como

essenciais, que são: planejamento, coleta, análise e disseminação (KAHANER, 1996;

TYSON, 1998; MILLER, 2002; BERNHARDT, 2003; LIEBOWITZ, 2006).

O Ciclo de Inteligência tem como passo inicial a identificação e definição das necessidades

dos usuários. A identificação e definição asseguram que a pesquisa e trabalho a serem

conduzidos pelas áreas, estão adequados aos desafios enfrentados pelos clientes internos.

Segundo Franklin (2006), diversos autores consideram que a identificação das necessidades

de informação é a primeira etapa do Ciclo de Inteligência. Desta forma é preciso identificar as

principais questões que a empresa precisa tomar hoje, no ano que vem e nos próximos cinco

ou dez anos. Os principais direcionadores para um programa de IC podem ser divididos entre:

- Decisões estratégicas e ações: Prove diversas entradas para a área de IC;

- Tópicos de avisos antecipados: Abordam tópicos nos quais os gestores da empresa

não querem ser surpreendidos;

- Descrições de competidores-chaves: Alinhar o conhecimento de diferentes gestores

da empresa com relação a um determinado concorrente ou cliente;

Hering (2005) sugere duas formas para identificar as necessidades de inteligência da empresa.

A primeira responsiva que exige que a área de IC esteja preparada para responder a demanda

e a segunda, proativa onde à área toma as iniciativas de entrevistar os tomadores de decisão da

empresa. Segundo GIA (2007), 30% de todas as demandas por produtos de IC têm como foco

os concorrentes, 24% a própria indústria e 23% os clientes, reforçando a análise de que a área

de IC está mais orientada aos negócios e as vendas que as outras áreas da empresa.

Outro objetivo da área de IC é detectar o que está por vir e não apenas explicar o que

aconteceu, permitindo um melhor posicionamento da empresa para os desafios futuros.

Existem duas alternativas para rastrear os avisos antecipados que são classificados em




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planejados e não planejados.

3. Planejando as ações de inteligência competitiva na empresa

Segundo Miller (2002), o processo de inteligência baseia-se no entendimento de que os

gerentes precisam estar sempre bem informados sobre questões fundamentaisde negócios de

maneira formal e sistemática orientando no processo de tomada de decisão. Torna-se

necessário que os responsáveis pelas decisões cheguem a um consenso, quanto ao que

constitui dados, informação, inteligência e conhecimento, para que os gestores interpretem de

forma correta e distingue entre fatos, missão, visão organizacional, mercado entre outros.

No entanto, nem sempre as informações acontecem de maneira harmoniosa e objetiva entre os

produtores e os consumidores de inteligência, uma vez que diferenças de percepções,

necessidades temporais e objetivos funcionais contribuem para o aumento da complexidade

dificultando a primeira etapa do ciclo de IC, conforme demonstrado anteriormente.

Contudo, na primeira etapa do ciclo de IC é importante verificar quais informações devem ser

pesquisadas e monitoradas constantemente. Oliveira (2012) enfatiza algumas perguntas que

podem direcionar o trabalho dos profissionais de inteligência na etapa inicial como, por

exemplo:

a) Quais decisões precisam ser tomadas?

b) O quê os gestores precisam saber?

c) Por que os gestores precisam saber dessa inteligência e em qual tempo?

d) O quê os gestores farão com a inteligência disponibilizada?

e) Quanto custa obter o conhecimento competitivo?




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f) Qual é o custo de não obtê-la?

Para Herring (2002), a identificação das necessidades de inteligência dos tomadores de

decisões estratégicas de uma organização pode acontecer de maneira responsiva ou proativa.

A maneira responsiva tem como característica responder as diversas questões solicitadas pelos

gestores de IC que deve estar preparado para responder e prever as necessidades do cliente de

ponta a aponta. Já em relação ao modo proativo, os profissionais responsáveis pelo processo

de IC tomama iniciativa de entrevistar os gerentes usuários dos produtos de inteligência com

o objetivode ajudá-los na identificação e definição das suas exigências de informação.

Segundo Tarapanoff (2006), o processo de IC para ser implementado requer contínua

utilização de dados e informações e, no processo de análise e agregação de valor a esses dados

e informações, utiliza a experiência e o conhecimento individual e corporativo.

Rodrigues e Riccardi (2007) realizaram uma pesquisa entre as 500 maiores empresas sediadas

no Brasil. Na referida pesquisa, as empresas apontam a hipercompetição como o principal

motivo para implementar um sistema de IC. Aliada à hipercompetição, os objetivos

estratégicos da empresa constituem um dos mais importantes fatores da existência e forma de

funcionamento da IC.

Segundo a pesquisa, os autores propõem um mapa de maturidade de IC nas organizações

definido em 4 níveis: (1) Informal, (2) Formal, (3) Disciplinado, (4) Controlado e (5)

Otimizado. Cada nível é descrito a seguir:

1) Informal: Sem norma estruturada, sem experiência e sem estrutura de IC

2) Formal: Estruturado e Normalizado, mas com pouca experiência em IC. Sem

Integração.

3) Disciplinado: Incorporado e praticado com experiência moderada em IC, com

procedimentos padronizados bem definidos e com integração.




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4) Controlado: Avaliado pelo desempenho com experiência e integrado a áreas, com

utilização de TI e indicadores de desempenho. Inovação sistematizada

5) Otimizado: Forte experiência em IC integrado, inovador e com forte

empreendedorismo proporcionando Gestão do Conhecimento para toda a

organização.

Esse artigo propõe verificar as práticas de uso de IC e classificar a organização segundo o

mapa de maturidade apresentado acima.

4. Pesquisa de Inteligência Competitiva

Segundo Malhotra (2004) questionário é o conjunto formal de perguntas cujo objetivo é obter

informações dos entrevistados.

O questionário da pesquisa foi desenvolvido baseado no referencial teórico, com a validação

de dois profissionais que atuam com IC, conforme Quadro 1.

Quadro 1:Pesquisa para validação do nível de maturidade da empresa

Pesquisa de Nível de Maturidade de IC

1 Existe alguma norma escrita sobre IC?

2 A estrutura de IC na empresa é centralizada, hibrida ou descentralizada?

3 A área de IC tem apoio da Gestão da Empresa?

4 Existe uma periodicidade referente à coleta de informações no ambiente externo e interno?

5 A área de Planejamento utiliza da IC de forma sistêmica?

6 A área de IC participa e dá suporte a Tomada de Decisão?

7 As informações desenvolvidas pela área de IC são utilizadas pelas áreas da empresa (integração)?

8 A IC proporciona um processo de Inovação na empresa?

9 Existe alguma área na empresa que faz auditoria das informações da área de IC

10 Existe distribuição sistêmica da Informação coletadas pela área de IC?

11 Existe uma atividade de coleta, analise e disseminação das informações Internas e Externas?




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12 Você sabia que existe na empresa uma área de Inteligência Competitiva?

Fonte: Elaborada pelo autor

Na fase preparatória da pesquisa foram analisadas, segundo pesquisa bibliográfica, quais as

principais questões apresentadas no questionário para verificação e validação da utilização de

IC na organização, bem como seu nível de maturidade. Segundo Yin (2001), utiliza-se a

validação para estabelecer medidas operacionais corretas para os conceitos que estão em

estudo.

A coleta dos dados foi realizada através de fontes secundárias e fontes primárias. Os dados de

fontes secundárias, segundo Malhotra (2004) podem ser livros, revistas, artigos científicos,

além de outras fontes. Os dados primários são aqueles dados originados pelo pesquisador para

a finalidade específica de resolver o problema em pauta.

Dentre as fontes de dados primárias, destacam-se as entrevistas individuais, como as

secundárias, foram analisados documentos disponibilizados pela empresa, entre eles, vale

destacar o Procedimento Gerencial do Planejamento estratégico, Procedimento Gerencial do

Planejamento e Controle da Produção, o site da Fundação Nacional da Qualidade, que contém

os critérios de qualidade seguidos por uma das empresas entrevistadas (FNQ).

Com o intuito de verificar a importância e o conhecimento dos funcionários da empresa

estudada sobre o tema IC, foi desenvolvida uma pesquisa no início de 2014, com 50

funcionários escolhidos, por meio de amostragem, das áreas de marketing, vendas,

planejamento, diretoria, engenharia, fabricação e administração, focando principalmente os

funcionários ligados as decisões estratégicas.

Para verificar a validade dos dados obtidos nas entrevistas individuais, foi utilizada a análise

de conteúdo BARDIN (1994). Conforme a autora, esse tipo de análise se estrutura a partir de

três momentos. Primeiro, a pré-análise, envolve uma visão geral sobre os dados, organizando-

se e estruturando-se as ideias e informações iniciais, sistematizando-as. Posteriormente, na

etapa seguinte, denominada Exploração do material, dá-se início ao tratamento dos resultados




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e por último, tem-se o tratamento de resultados obtidos, a inferência e interpretação.

Depois de transcritos os conteúdos das entrevistas e analisados os dados, foram atribuídos os

níveis de maturidade. Esta atribuição de níveis permitiu a verificação da adequação da escala

de maturidade adotada.

A empresa estudada tem mais de 45 anos de experiência no segmento de infraestrutura

atuando nas áreas de Geração de Energia, Transporte Metroferroviário e Petróleo.

Segue abaixo os resultados compilados da pesquisa:

1) Existe alguma norma escrita sobre IC?

Segundo pesquisa realizada, 04% dos funcionários acreditam que sim e 94% que não e

6%, talvez. Pode-se verificar de maneira informal que não existe de forma clara uma

norma sobre as etapas e atividades da área de IC.

2) A estrutura de IC na empresa e centralizada, hibrida ou descentralizada?

90% dos funcionários entrevistados disseram que a estrutura de IC está centralizada ou

na área de Planejamento e 10% que a IC esta descentralizada entre vários

departamentos da organização, tais como: finanças, áreas de negócios e diretorias.

3) A área de IC tem apoio da Gestão da Empresa?

Pode-se notar de forma informal que a área de IC tem apoio da diretoria da

organização, mas ela só existe quando é necessário realizar uma pesquisa ou

identificação de alguma informação. Referente a pesquisa, 90% dos entrevistados

disseram que sim e 10% que não.

4) Existe uma periodicidade referente à coleta de informações no ambiente externo e

interno?




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A área de Planejamento realiza no final do ano um estudo interno e externo para

apresentar o Planejamento da organização. Desta forma, segundo a pesquisa, 94%

disseram que não e 6% que sim. Ficou evidenciado que não existe de forma clara uma

periodicidade referente a coleta contínua das informações para compor a área de IC

5) A área de Planejamento utiliza da IC de forma sistêmica?

Conforme dito na questão anterior, 98% dos funcionários entrevistados disseram que

não e 2% que sim.

6) A área de IC participa e dá suporte a Tomada de Decisão?

Devido a área de Planejamento realizar um levantamento para compor o Planejamento

Estratégico da organização, 60% dos entrevistados disseram que sim e 40% que não.

7) As informações desenvolvidas pela área de IC são utilizadas pelas áreas da

empresa (integração)?

80% dos entrevistados disseram que SIM e 20% que NÃO. Nas entrevistas pode-se

notar entre os funcionários uma falta de comunicação entre as áreas e informação.

8) A IC proporciona um processo de Inovação na empresa?

98% dos funcionários alegaram que a área de IC não proporciona um processo de

melhoria contínua e nem inovação nos processos e produtos e apenas 2% concordaram

com a afirmação.

9) Existe alguma área na empresa que faz auditoria das informações da área de IC

Não existe na empresa nenhuma área responsável por fazer auditoria das informações

coletas pela área de IC, mesmo assim, 6% dos entrevistados acreditam que existe essa

atividade e que ela é realizada pela área de qualidade. 94% disseram não.




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10) Existe distribuição sistêmica da Informação coletadas pela área de IC?

Alguns funcionários (2%) comentaram sobre a Intranet e alguns sistemas internos

como forma de distribuição da informação coletada pela área de IC, mas na realidade,

essa distribuição não existe, sendo que 98% dos funcionários disseram não.

11) Existe uma atividade de coleta, análise e disseminação das informações Internas e

Externas?

Segundo a pesquisa 90% dos entrevistados disseram que SIM e 10% que NÂO.

12) Você sabia que existe na empresa uma área de Inteligência Competitiva?

De acordo com a pesquisa 80% dos funcionários disseram que não e 20% que sim.

Além dessa pesquisa, foi realizada uma entrevista informal com os gestores das principais

área de infraestrutura da empresa como Transporte Metroferroviário, Geração de Energia e

Óleo & Gás. Verificou-se que existe na empresa uma integração entre o Planejamento

Estratégico e a área de Inteligência de Competitiva.

Pode-se constatar que a IC é tratada apenas pelos gerentes comerciais de forma informal e não

sistêmica, mas mesmo considerando o estágio quase embrionário da empresa estudada, no que

diz respeito à IC os gestores e executivos da empresa acreditam que essa nova área pode,

através de um conjunto de processos de coleta, criação, analise, disseminação e utilização do

conhecimento, gerar vantagem competitiva para a empresa.

Verificou-se que a área de IC ainda está numa fase embrionária, pois todos os funcionários

entrevistados sabem da importância dessa área para a empresa, mas muitos alegaram que não

conheciam essa área ou que a mesma estava dentro da área de Planejamento.

Existe na organização uma área de Planejamento Estratégico que realiza as pesquisa de forma

não estruturada e por demanda, geralmente, alguns meses antes da consolidação das

informações referentes ao planejamento do ano. São solicitadas informações para diversas




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áreas de negócios da organização, para às áreas comerciais, fabricação e financeira. A área de

marketing na organização estudada está focada apenas na questão institucional (interno),

realizando, apenas quando solicitado, algumas pesquisas voltadas às informações externas.

Segundo a pesquisa, apesar de 90% dos funcionários alegaram que existe coleta, análise e

disseminação das informações internas e externas dentro da organização. No entanto, em

entrevista informal realizada com os gestores, demonstrou-se que o mesmo não acontece, pois

entre os gestores é realizada a coleta e análise das informações e as mesmas não são

disseminadas para toda a organização.

Levando em consideração o mapa de maturidade de IC apresentado por Rodrigues e Riccardi

(2007), pode-se verificar que a organização estudada encontra-se no 1º nível do mapa, Nível 1

Informal, sem normas, sem estrutura, sem experiência em IC e sem um processo de melhoria

e Gestão das Informações Internas e Externas da organização.

Conclusão

A concorrência nos diversos setores da economia aumenta a cada dia e a disputa pelos

mesmos clientes torna-se inevitável deixando um sinal de alerta para os gestores. Desta forma

ter na organização uma área de IC que colete, pesquise e dissemine as informações internas e

externas pode proporcionar um caminho mais assertivo com relação ao processo de tomada de

decisão.

Diante dos resultados obtidos na pesquisa e de acordo com as entrevistas realizadas com os

gestores foi evidenciado que a empresa deve tratar a disseminação do conhecimento e o

processo de IC como prioridade.

Na indústria estudada, o processo de disseminação do conhecimento é centralizado pela

diretoria e pelas áreas de negócio, não sendo disseminado na organização.

Desta forma, a organização encontra-se no nível Informal, de acordo com o mapa de IC




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apresentado o que demonstra que a organização não possui de forma sistêmica, estruturada e

contínua a busca pela análise, coleta, disseminação e gestão das informações.

No entanto, no final dessa pesquisa, a organização começou a validar a importância de uma

área de IC dentro da organização, com o intuito de proporcionar mais segurança aos gestores

no processo de Tomada de Decisão, mais foco e direcionamento da organização nas questões

relacionadas a inovação e melhoria de processos ficando mais atenda às informações internas

e externas reduzindo os riscos e possibilitando alcançar melhores resultados.

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