integraÇÃo e relacionamento de fornecedores … · cenário local, com o caso do estaleiro...

INTEGRAÇÃO E RELACIONAMENTO DE

FORNECEDORES DA INDÚSTRIA NAVAL

E ESTALEIROS

Ytauana Karine de Lima (UFPE)

[email protected]

Marcos André Mendes Primo (UFPE)

[email protected]

Francisco Oliveira Machado (UFPE)

[email protected]

As boas práticas em Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management- SCM) têm sido apontadas como fator crítico de sucesso

nas grandes empresas. Faz partedos objetivos de SCM entender como se

integram fornecedores e empresas, e atté diversosfornecedores entre si,

aprendendo, desse modo, a desenvolver redes de fornecedores

queminimizem desperdícios e maximizem os benefícios dos conhecimentos

de fornecedores.No setor naval, o sucesso dos empreendimentos depende

fortemente dorelacionamento com os fornecedores e integração de

informações na cadeia, devido tanto ao grande número de fornecedores

como a presença mais recente de fornecedores turnkey.Sendo assim, o

obejtivo desse artigo foi analisar como os fornecedores do Setor Naval e

estaleiros se integram em cadeia de suprimentos, tendo como base a

análise do caso Estaleiro Atlântico Sul. A metodologia utilizada foi de

pesquisa exploratória, bibliográfica e qualitativa, sendo complementada

com a realização de uma survey com 129 empresas com intenção de uma

sondagem inicial e entrevistas com executivos do EAS - Estaleiro Atlântico

Sul - e representantes do Simmep e Sebrae-pe.Pode-se afirmar, como

síntese do que foi exposto ao longo do trabalho, que a Indústria Naval

como um todo ainda está muito atrás no uso de Melhores Práticas em

relação a outros setores, e mais ainda a indústria nacional. Entretanto, no

cenário local, com o caso do Estaleiro Atlântico Sul, tanto a empresa

como grande parte dos fornecedores estão nascendo agora e têm a

possibilidade de tirar proveito disso através da busca pela qualidade

juntos.

Palavras-chaves: Indústria Naval, cadeia de suprimentos, integração de

informações

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

Analisar a cadeia de suprimentos de uma empresa significa identificar como as empresas

parceiras dessa cadeia se interligam. A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) na construção

naval é prejudicada pela falta de consenso sobre a estrutura, o funcionamento e a dinâmica da

integração da produção e GCS do navio. Nesse sentido, o progresso em direção a reduzir os

custos dos materiais e proporcionar melhoria no tempo de entrega depende de uma compreensão

mais profunda da integração dos processos internos e dos fornecedores em um "sistema de

produção" (FLEISCHER et al., 1999). No sistema há uma grande dependência do relacionamento

com os fornecedores e a gestão de fornecedores depende em grande parte do compartilhamento e

integração de informações. Ainda mais pelo fato de hoje a competição ser integrada, de forma

que uma cadeia de suprimento compete com outra por mercados, estabelecendo, redes de relações

empresariais maiores e mais complexas (LAMBERT; COOPER, 2000).

A integração e visão em rede possibilitam ganhos e lucros às organizações envolvidas, e os elos

estabelecidos em cadeia produtiva são consolidados em termos de disseminação da informação

ao longo da cadeia de suprimento (LEE et al., 1997). Essa visão de ligação entre os atores irá

possibilitar maior acurácia na realização da previsão de demanda por entre os envolvidos (LEE et

al., 1997), por exemplo, além de maior capacidade de desenvolvimento de inovações e

aprendizagem (KERR PINHEIRO et al., 2005). Essa integração é enfatizada por Shin et al.

(2000) quando apontam para o fato de que as organizações têm melhor desempenho, tanto para o

lado do comprador quanto do fornecedor da cadeia se adotarem a orientação gerencial para a

gestão de suprimentos.

Nessa conjuntura teórica, a necessidade de entender como compartilhar e integrar informações é

ainda maior na Indústria Naval devido a características específicas da cadeia, como: (1) a

presença de um número muito grande de fornecedores – muitas vezes esses parceiros são

centenas ou até alguns milhares; (2) a grande importância que tem o desenvolvimento de novos

produtos para que os estaleiros alcancem vantagem competitiva; (3) ocorrência de economias de

aprendizado; (4) a importância de cumprimento de prazos e tarefas, bem como das especificações

de qualidade.

Dessa forma, o objetivo do presente trabalho foi: “Analisar como os fornecedores do Setor Naval

e estaleiros se integram em cadeia de suprimentos, tendo como base a análise do caso Estaleiro

Atlântico Sul.

1.1. Relevância e Justificativas ao Estudo

O trabalho é parte inicial de um arcabouço teórico-conceitual na área de GCS desenvolvido por

um grupo de pesquisa que está realizando aplicações no campo empírico, o setor naval, em

decorrência da implementação de um estaleiro no Estado de Pernambuco. O estudo apresenta

relevância no sentido de que apesar da necessidade de integração em cadeia, muitas empresas do

setor industrial ainda não oferecem a devida importância à área de GCS ou não conseguem fazer

com que seja trabalhada de modo eficiente. No entanto, indústrias de sucesso do Setor Naval e

diversos setores industriais no cenário mundial consideram as melhorias nas relações entre a

empresa e seus fornecedores como uma das mais importantes prioridades competitivas, em



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especial, quando a integração de informações propicia o desenvolvimento de conhecimento e

inovações (UPTON; KIM, 1998; PAIVA et al., 2008; PRIMO et al. 2008; MORRIS et al., 2009;

PRIMO; AMUNDSON, 2002).

No campo empírico o trabalho se faz relevante dentre vários motivos. De acordo com a

Transpetro (2005), por exemplo, o comércio exterior brasileiro é 95% movimentado por

transporte marítimo. Para suprir essa demanda por embarcações, no passado, o Brasil chegou a

ser vice-líder mundial em produção naval no início da década de 1980. Entretanto entrou

praticamente em estado de esgotamento a partir da segunda metade da década, tendo uma

participação de apenas 0,51% da produção em CGTs(Compensated Gross Tonnage) entre 1989 e

2006 (PINTO; COLIN, 2006). Esse declínio produtivo fez com que diversos segmentos

industriais relacionados com a indústria naval fossem extintos, tendo impacto em toda a cadeia

produtiva. Esse impacto foi muito negativo no relacionamento com os fornecedores, que

culparam os estaleiros pelos prejuízos, trazendo conflitos e clima de desconfiança, o que

contradiz os ensinamentos de Morgan; Hunt (1994), Narasimhan et al. (2009) e Xiande Zhao et

al. (2008) para o estabelecimento de relações comerciais duradouras. O Programa de

Modernização e Expansão da Frota da Transpetro pretende expandir e modernizar e reduzir a

idade média da frota da Transpetro, retomando a produção naval. Foi encomendada a construção

de 42 navios de grande porte em duas fases de 26 e 16 navios, respectivamente, com 65 % de

nacionalização dos materiais empregados, buscando-se a competitividade internacional dos

fornecedores, aumentando seu poder de competição em exportação (TRANSPETRO, 2005).

Em complemento a justificativa de estudo, tem-se a ocorrência de investimentos no setor

PGE&N (Petróleo, Gás, Energia e Construção Naval) no Brasil. O Porto de Suape, em

Pernambuco, está se desenvolvendo e se consolidando como importante pólo desse setor

produtivo por captar encomendas para o transporte marítimo e os serviços de apoio à indústria de

Petróleo e Gás. Essa realidade enseja o desenvolvimento de estudos diversos, na qual o trabalho é

um dos primeiros que se apresenta na tentativa de compreender a dinâmica do Setor Naval, como

forma de desenvolvimento de relação entre os parceiros mais duradoura, pautada no

comprometimento e confiança.

1.2. Aspectos Metodológicos considerados

Para classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxionomia apresentada por Vergara

(2003), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto

aos fins, a pesquisa foi exploratória e aplicada. Exploratória porque, embora haja diversos

estudos sobre o Setor Naval, o mesmo parte do entendimento de um caso pouco abordado, o de

Suape, na perspectiva do entendimento da relação cliente / fornecedor. Além de estamos tratando

de uma área de conhecimento onde há poucos trabalhos desenvolvidos no Brasil. Também, o

artigo é exploratório por ser uma pesquisa de natureza de sondagem. Foi também aplicada, por ter

buscado oferecer sugestões concretas, de finalidade prática. Quanto aos meios, a pesquisa foi

bibliográfica porque analisou livros, revistas, jornais, periódicos, outros estudos e artigos de áreas

adjacentes.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa é considerada qualitativa, já

que tem como base a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados em seu processo.

Fenômenos circunscritos a um caso em estudo, o Pólo Portuário de Suape com sua cadeia de



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suprimentos do setor naval. Também, o trabalho pode ser classificado como qualitativa por não

ter feito uso de métodos e técnicas estatísticas (SILVA; MENEZES, 2001). Contudo, destaca-se o

fato de que o cuidado destacado por Miles; Huberman (1994), Godoy (1995a; 1995b), para não

comprometer a cientificidade do trabalho foi tomado e as recomendações oferecidas, por estes

autores, foram perseguidas.

No entanto, em consonância com Yin (2001), ao alegar que análises quantitativas podem ser

realizadas dentro de um estudo de caso qualitativo, algumas análises quantitativas, com o uso de

software Excel foram realizadas. Para levantar a perspectiva das empresas locais foi aplicada uma

survey, técnica que envolve um conjunto de informações de um grande grupo de pessoas ou de

uma população (Malhotra e Grover, 1998). Foram aplicados questionários estruturados por

telefone visando à obtenção de um alto nível de resposta para a pesquisa. O questionário foi pré-

testado por meio de entrevistas presenciais e a equipe de entrevistadores foi treinada para a

aplicação do mesmo. Os indivíduos participantes da pesquisa, geralmente gerentes das áreas de

produção, suprimentos ou comercial, receberam o questionário por e-mail, em paralelo ao contato

telefônico, visando facilitar a resposta do mesmo na entrevista telefônica.

A análise de dados foi realizada a partir de uma amostra de 129 empresas representando uma

população de 180 potenciais fornecedores de insumos, produtos e serviços para a indústria de

construção naval (ICN) brasileira. Porém, a pesquisa não se ateve a detectar, precisamente, o

quantitativo do comportamento de cada resposta obtida. Seu intento restringe-se a uma sondagem

inicial do campo empírico para desenvolvimento de estudos futuros do grupo de pesquisa.

Ainda, complementando a pesquisa bibliográfica, entrevistas foram realizadas com executivos do

EAS – Estaleiro Atlântico Sul – junto à Direção Industrial, Gerência de Logística, Gerência de

Compras Nacionais, Gerência de Compras Internacionais, bem como, junto a representantes dos

dois órgãos com maior representatividade em ações de articulação da cadeia da indústria naval

em Pernambuco. No intuito de inserção de mais atores no processo, buscando maior comparação

de dados, junto ao Sebrae, foi entrevistada a coordenação do programa de capacitação de micro,

pequenas e médias empresas (MPMEs) locais para o setor de Petróleo, Gás, Energia e

Naval.(PGE&N). Pelo Programa de Modernização da Indústria do Petróleo e Gás (Promimp), foi

entrevistado a coordenação do programa de certificação de mão-de-obra local para a indústria

naval e de petróleo.

2. Relacionamento de fornecedores da indústria naval e estaleiros com a rede de

suprimentos

2.1. Cadeia versus rede de suprimentos

Para Lambert; Cooper (2000), a cadeia de suprimentos é formada por membros que

compreendem todas as organizações com as quais a empresa focal interage direta ou

indiretamente por meio de seus fornecedores ou clientes, desde o ponto de origem da extração da

mais básica matéria-prima até o ponto de consumo. A cadeia de suprimentos é, portanto, um

conceito de fluxo do fornecedor ao consumidor que compreende todos os processos logísticos,

desde o contato com o fornecedor, a internacionalização de insumos, o abastecimento das linhas

de produção até a distribuição de bens para o mercado consumidor. A cadeia, segundo esses

autores, envolve transportes, análises de demanda, gestão de estoques e o alinhamento de todos



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esses processos com a estratégia da empresa e suas áreas funcionais: marketing, finanças, pessoas

e outras.

O trabalho de Chen; Paulraj (2004) tem por base cadeia de suprimento a relação estabelecida

entre o fornecedor e comprador, que deve primar por: (1) redução da base de fornecedores, (2)

relacionamento de longo prazo, (3) comunicação constante e intensa entre os membros, (4)

equipes multifuncionais entre as empresas, (5) envolvimento dos fornecedores no

desenvolvimento dos produtos dos compradores. Esses pontos são também tratados por Shin et

al. (2000).

Já o conceito de rede de suprimento é um pouco mais amplo e está relacionado a como se

organizará a produção de bens e/ou serviços de modo a gerar melhoria da posição competitiva

das empresas. A rede industrial é considerada composição de dois conjuntos básicos de ligações

entre suas atividades (ASSUMPÇÃO, 2003): (1) o conjunto institucional, baseado em regras que

regem as trocas entre os sistemas de produção e os elos existentes nos canais de

distribuição/fornecimento; e (2) o conjunto tecnológico, que é constituído pelos sistemas de

produção, que liga recursos e sistemas tecnológicos, segundo uma lógica industrial, esta define a

natureza das atividades de produção e de distribuição/fornecimento.

Diante do exposto, pode-se inferir que a competição está em fornecer ao elo subseqüente da

cadeia, desempenho superior nos critérios mais solicitados, as prioridades competitivas mais

solicitadas que são, segundo Shin et alii (2000), (1) qualidade; (2) entrega; (3) custo; e (4)

flexibilidade. Sicsú (2000) aponta para a flexibilidade como um novo paradigma para a

sobrevivência em um ambiente de negócio competitivo, onde destacam-se as pequenas e micro

empresas, que superam as barreiras, outrora intransponíveis de escala. “Nota-se a consolidação de

grupos de pequenas empresas que, articuladas, horizontalmente, se especializam em

determinados segmentos produtivos” (SICSÚ, 2000, p. 19). Nesse sentido, surge a competição

em arranjos produtivos, que são horizontalizados, diferentemente da cadeia de suprimentos,

estrutura de apoio verticalizada, no entanto, os dois conceitos geram valor ao produto final

ofertado. Competir então, pode ser associado à maior integração por meio da confiança e

disseminação da informação por entre os elos da cadeia de valor que é estabelecida para a

produção de qualquer que seja o produto. Então, tem-se que a formação de redes pode ser vista

como uma solução viável para as MPMEs conseguirem competir com as grandes empresas no

mercado globalizado sem desvantagens. Isso por que as grandes empresas têm capacidade para

investir em todas as áreas que agregam valor à produção, que sejam logística, P&D, compras e

mesmo marketing, e para as MPMEs torna-se necessária essa integração em uma “rede de valor”

para que consigam competitividade.

2.2. Integração da Rede de Suprimentos do Setor Naval

2.2.1 Integração entre Fornecedores e Estaleiros

As relações que acontecem em uma rede de suprimentos devem se encaixar na definição de uma

relação de convergência de interesses mútuos na conquista de um objetivo estratégico, claramente

delineado, segundo Gil et al. (2002). Estes autores alegam que o compartilhamento de

informações através de parcerias pode trazer resultados significativos como: Transferência de

parte da fabricação para o parceiro; Desenvolvimento conjunto de projetos; Transferência de

máquinas para as instalações do parceiro; Implantação de programas de otimização de custos;



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Financiamento de projetos, máquinas e equipamentos; Melhoria de processos produtivos;

Treinamento de pessoal; Consultoria técnica; e Aval financeiro para empréstimos junto a

entidades públicas e privadas.

De acordo com Fleischer at al. (1999) fornecedores da indústria naval são muito mais

interessados nas necessidades de seus clientes quando existe um relacionamento mais próximo e

a comunicação é freqüente e aberta. Isso resulta em fornecedores integrados com os processos da

firma, o que pode significar envolvê-los em etapas de design ou nos planejamentos estratégicos

do estaleiro. O desenvolvimento de parcerias com os fornecedores pode trazer grandes melhorias

nos resultados e as políticas de relacionamento tornam possível à criação de parcerias de longo

prazo e baseadas em confiança de ambos os lados, onde o preço não é o principal fator na tomada

de decisão (KUCHENBECKER, 2006).

2.2.1.1. Categorias de Fornecedores e de Relacionamentos

Diversos autores têm categorizado os “tipos de fornecedores” de acordo com sua importância e

nível de integração com a empresa cliente. Em Fleischer et al. (1999) encontra-se um modelo que

divide os fornecedores em quatro categorias, tendo por base um plano cartesiano, função entre

valor e risco: (1) Produtos Únicos (valor baixo e rico alto); (2) Genéricos (Valor e Risco baixos);

(3) Produtos Críticos (Valor e Riscos Altos); e (4) Comodities (Valor Alto e Risco Baixo). Esse

modelo foi adotado por Primo; Queiroz (2007) ao estudar as práticas da cadeia de navipeças, daí

sua menção, por ser aplicável.

Quanto à categorização dos tipos de relacionamento, diversos modelos têm sido propostos de

acordo com o nível de integração estratégica de fornecedores-clientes. O modelo de Martin

Christopher apud Gil et al. (2002) é articulado em quatro níveis de desenvolvimento, tendo uma

visão da evolução do relacionamento em termos mais globais, conforme vemos na Quadro 1 a

seguir.

Quadro 1 – Modelo articulado em níveis de desenvolvimento Fonte: Gil et al. (2002)

Outro modelo é o proposto por Spekman citado em Primo; Queiroz (2007). Os autores

mencionam o fato de que as cadeias de suprimentos bem sucedidas devem buscar confiança e

comprometimento nos relacionamentos com as diversas empresas para que possam focalizar os

processos de negócios. Para atingir esse intento, as organizações devem passar da abordagem de

negociações de mercado baseadas apenas em preço para relacionamentos mais colaborativos de

acordo com a complexidade de fornecimento e a importância estratégica do relacionamento. A

confiança e o comprometimento no relacionamento são pontos destacados nos trabalhos de

Lamber; Cooper (2000), Fisher (1997); Shin et al. (2000); Choi; Hartley (1996); Chen; Paulraj

(2004); Paiva et al. (2008); Tax et al. (1998); Pagell (2004) dentre outros, além do trabalho de



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Morgan; Hunt (1994), sob a mesma ótica apresentada por Primo; Queiroz (2007), que

consolidaram o modelo de Spekman apresentado na figura 1 a seguir.

Figura 5 – Opções de relacionamento na cadeia de suprimentos.

Fonte: Spekman apud Primo e Queiroz (2007)

2.2.1.2. Alianças Estratégicas e Acordos de Longo Prazo

O tema “Aliança Estratégica” é amplamente abordado na literatura, porém, após revisar um

amplo arcabouço teórico, Hunt et al. (2002) chegam a definição de que aliança ocorre quando

duas ou mais organizações atuantes em um setor se juntam para compartilhar recursos. Essa

junção ocorre no intuito de se tornarem mais competitivas do que se tivessem que atuar sozinhas

no mercado. Nesse sentido, pode-se inferir: (1) que a aliança é a base do estabelecimento de uma

cadeia de suprimento e (2) que a chave para sua consolidação é o compartilhamento integrado de

informação.

Nesse sentido, não se é mais possível o estabelecimento da competição sem a colaboração efetiva

de todos os elos envolvidos na cadeia produtiva, independentemente do setor produtivo da qual o

mesmos estejam inseridos. Caso haja fornecedores locais, pequenos e pouco competitivos, os

mesmos devem ser integrados e absorvidos na cadeia, haja vista o fato de que a competição

ocorre não mais de empresa contra empresa, e sim cadeia contra cadeia de suprimentos como um

todo. As organizações só são competitivas e obtêm aumento nos lucros se tiverem suas atividades

chaves e a gestão do processo produtivo ligadas ao longo da cadeia produtiva (LAMBERT;

COOPER, 2000).

Na Indústria Petroleira, a cadeia de suprimentos passando por reestruturação. Esse está ocorrendo

por conta da tendência das companhias de utilizarem contratos do tipo EPC (Engineering-

Procurement-Construction). Esse tipo de contrato tem como característica um único responsável

(maincontractor) que fornece uma instalação completa, envolvendo atividades do projeto

executivo, suprimento de materiais e equipamentos, e construção e montagem (ANP/PUC;

DANTAS apud PUCRJ, 1999).

No cenário da Indústria Naval podemos perceber essa tendência de integração através do

aumento de fornecimento do tipo turnkey – que é o fornecimento de sistemas completos baseados

apenas nos requerimentos estabelecidos pelo cliente. Esse tipo de fornecimento impulsiona uma

relação mais intensa e de longo prazo entre os estaleiros e seus fornecedores diretos, que passam

a ter um maior poder de barganha. No entanto, quanto mais distante do estaleiro está o fornecedor

na cadeia, menor a sua força competitiva e poder de barganha. São fornecedores de segundo,

terceiro nível e assim por diante, que são comandados pelos fornecedores diretos. Contratos de

longo prazo também são comuns e muito importantes no caso de fornecimento de produtos dos



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quais os estaleiros dependem de fornecimento regular, tais como chapas grossas, perfis e de

produtos de metalurgia básica, como tubulações.

2.2.1.3. Sistemas Integrados de Informação

A reputação de cumprimento do cronograma de execução da obra e da qualidade do produto final

são grandes ganhadores de pedido na Indústria Naval. A eficiência em ambos os fatores vão

depender de uma boa elaboração do projeto e do bom gerenciamento da execução das atividades.

Por sua vez, para que essa eficiência seja alcançada a utilização de softwares modernos, sistemas

digitais em 3D e completa integração entre os sistemas utilizados e os fornecedores de navipeças

são indispensáveis (COUTINHO; SABBATINI; RUAS, 2006).

No entanto, a dinâmica de negócio fez surgir uma nova categoria de fornecedores para estaleiros

que resolveram intensificar a produção em série através da padronização das embarcações. Esse

comportamento diminui a participação dos estaleiros no desenvolvimento de projetos e possibilita

o desenvolvimento de empresas especialistas em definição de projetos, incluindo design, projeto

e controle da produção e até seleção de fornecedores de navipeças (procurement) (COUTINHO,

SABBATINI E RUAS, 2006). Contudo, essa realidade só se faz possível quando há integração e

o compartilhamento de informações entre os elos, no sentido de haver o compartilhamento das

necessidades e pré-requisitos de projeto.

2.2.1.4 Treinamento/Qualificação de Fornecedores

Uma das características ou resultados que podem ser alcançados em estágios avançados de

cooperação entre as empresas e os fornecedores é o treinamento de pessoal e a qualificação de

fornecedores, além do desenvolvimento de novos fornecedores. O desenvolvimento de

fornecedor, bem como impulsionar a qualificação dos antigos, envolve o serviço prestado ao

mesmo de consultoria e assessoria para ajudá-lo a identificar e sanar problemas relacionados à

organização em si, métodos adequados e processos fabris. A base desse assessoramento é a troca

de informação (GIL et al., 2002).

De acordo com KUCHENBECKER (2006), “o processo de qualificação de fornecedores consiste

em identificar parceiros no alcance dos objetivos da organização”. Para Porter (1985), “a

qualidade tornou-se uma das bases do novo padrão de relacionamento entre empresas

fornecedoras e empresas clientes”. Sendo assim, os esforços da organização nesse sentido estão

direcionados a criação e manutenção de uma rede bem capacitada de fornecedores, através da

qualificação e desenvolvimento destes. O objetivo desse relacionamento é conseguir benefícios

mútuos através de cooperação de longo prazo entre essas empresas, ajudando os dois lados a

alcançarem as melhorias desejadas e se tornarem mais competitivos no mercado, o que retoma ao

conceito do estabelecimento de aliança estratégica. Nesse sentido, a empresa que reconhece a

qualificação e desenvolvimento de fornecedores a longo prazo como parte de sua estratégia entra

num processo contínuo de aprendizado e parceria estratégica

3. Discussões — Considerações práticas encontradas

Após a extensa revisão de literatura, chegou-se a uma composição de um conjunto de

temas que são intrínsecos a gestão integrada de cadeia de suprimentos. Esses pontos foram

considerados para a composição das questões perguntadas aos entrevistados, que foram elencadas



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em categorias. As categorias mais relevantes e seus aspectos principais levantados são expostos a

seguir.

3.1. Gestão de fornecedores como estratégia

Com uma análise inicial já podemos perceber que existe uma tendência a desenvolver

relacionamentos de colaboração por grande parte das empresas encontradas como potenciais

fornecedores locais para o Estaleiro Atlântico Sul – EAS. Essas organizações adotam, inclusive,

práticas que são exigidas para atuação na construção naval. Na pesquisa realizada, práticas

comuns da gestão de qualidade são adotadas como critérios básicos de atendimento aos clientes,

por pelo menos 2/3 das empresas respondentes. Também são apontados, pelas organizações

participantes, a adoção de relacionamento de longo-prazo (pelo menos dois anos), participação

em equipes conjuntas de melhorias e soluções de problemas, processo formal de avaliação de

desempenho do fornecimento, presença física do fornecedor nas instalações do cliente e repasse

de informação para o cliente do planejamento da produção do fornecedor.

3.2. Associação de fornecedores locais com firmas internacionais e Desenvolvimento de

fornecedores Turnkey

A maioria das empresas participantes da pesquisa é classificada, de acordo com os valores

categorizados pelo SEBRAE, como micro (até R$240.000), pequena (mais de R$240.000 até

R$2.400.000) ou média empresa (mais de R$2.400.000 até R$15.000.000) de acordo com o

faturamento anual em 2007, 73% do total da amostra. Enquanto apenas 16% das respondentes se

enquadram como grande empresa (mais de R$15.000.000) (porcentagem que inclui subsidiárias

de empresas multinacionais). Além disso, grande parte das empresas realiza a maioria das suas

vendas e das suas compras, tendo como destino e origem o mercado local (69 e 49%

respectivamente), caracterizando baixa atividade de importação e exportação (20 e 15%).

Nesse cenário, há uma grande probabilidade de que fornecedores locais tenham poucas chances

de fornecimento direto ao estaleiro, apenas serão fornecedores de fornecedores. Em adição a essa

conjuntura, a Samsung, empresa coreana, é responsável pelo projetos dos navios do EAS, e essa

firma, por ter experiência maior com fornecedores internacionais, pode não ser favorável à

eleição de fornecedores locais para sua rede. Apesar de essa eleição ser incentivada pelo índice

de nacionalização obrigatório de 65%, não é, como alguns pensam, obrigatória, visto que esse

índice é facilmente alcançado com mão de obra, aço, insumos e serviços básicos, podendo não

consistir em vantagem para aqueles. Nesse sentido, a parceria estabelecida com firmas

internacionais e/ou maiores facilitaria o desenvolvimento de relacionamentos do EAS com

fornecedores locais.

Essa alternativa encontrada, de associação desses fornecedores com firmas internacionais, seria

positiva para os dois lados participantes da parceria, em alguns sentidos. Por parte das empresas

locais: (1) elas já possuem boa experiência no setor eletro-metal-mecânico; (2) possuem

vantagens competitivas como a proximidade do estaleiro e flexibilidade de produção e

atendimento ao cliente; (3) além de ter maior facilidade de acesso a atores locais importantes.

Esses fatores abririam as portas para os parceiros internacionais. No entanto, destaca-se o fato de

os fornecedores locais não terem grande capacidade de investimento, em pesquisa e

desenvolvimento, em equipamentos para adaptar a produção, etc., bem como, não possuem valor



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“imaterial” (experiência internacional, conhecimento de marca, etc.), empecilhos que seriam

resolvidos com os parceiros internacionais.

Ainda no sentido de estabelecer parcerias com firmas internacionais ou maiores, a gerência de

compras nacionais e internacionais do EAS informou nas entrevistas que alguns produtos teriam

possibilidade de ser fornecidos em associação com essas empresas, como bombas centrífugas e

rotativas, painéis elétricos e outros.

3.3. Formação de Clusters

No caso da indústria naval um fator que é visto um dos grandes pontos positivos da aglomeração

na cadeia produtiva, que é o baixo custo de transporte, não tem muita importância. Isso se dá por

que tanto o produto final como grande parte de componentes intermediários são produtos de

grande valor por volume, o que diminui a proporção do custo de transporte. Assim também é com

as vantagens como entrega Just-in-time já que a maior parte dos produtos é fabricada sob

encomenda.

Entretanto, as vantagens que são conseguidas com a formação de clusters nessa indústria são as

mais diversas e importantes para o cenário nacional e local, no contexto do arranjo do EAS. O

fornecimento turnkey, propiciado pela parceria entre fornecedores locais por meio dessa

formação de clurster, tem tratando do Estaleiro Atlântico Sul – EAS. Esse tipo de acordo seria

incentivado e incentivaria o investimento em inovações, contando com a associação com outros

atores, como universidades, cooperativas e o próprio Estado, com os seus mais diversos órgãos.

Dinâmica e interação – fatores que criam um ambiente de inovação. A formação de clusters é

responsável por facilitar as relações de cooperação tecnológica e o compartilhamento de

competências, o que é de grande interesse dos estaleiros, já que as opções de fornecedores bem

capacitados tecnologicamente ainda são aquém do desejado, segundo a maioria dos

respondentes..

A parceria entre fornecedores locais através da formação de um cluster também seria uma

alternativa à parceria com firmas de fora para fornecimento turn key. Nesse sentido, pode-se dizer

que o conceito de rede pode ser mais desenvolvido para o estabelecimento de parceria mais

solidas entre os parceiros, em especial aos pequenos fornecedores que podem melhor se

desenvolver no caso estudado, o Pólo de Suape.

3.4. Treinamento/Qualificação de fornecedores

A maior contribuição no sentido de melhorar a capacitação dos fornecedores locais tem sido o

treinamento on-the-job. Entretanto, um pouco menos da metade dos fornecedores já utilizam: (1)

programas de qualidade e/ou desenvolvimentos e treinamento/assistência ofertados por empresas

clientes e (2) treinamento/assistência fornecidos por fornecedores de equipamentos utilizados na

empresa. Esses dados indicam que existe uma grande abertura no sentido de integrar processos de

treinamento e qualificação na cadeia, ao menos em um nível mais básico, porém com

possibilidade de expansão para um relacionamento mais profundo, desenvolvendo, por exemplo,

práticas de pesquisa e desenvolvimento conjuntas, visto que 42% das empresas fornecedoras

afirmaram possuir atividades nessa área, talvez aumentando a complexidade dessas.

Outro ponto favorecido poderia ser a certificação formal, visto que, menos da metade das

empresas utilizam processos de qualificação de seus produtos e serviços junto a alguma



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sociedade classificadora ou possuem certificações dos processos de produção. O estaleiro pode

atuar sendo o responsável por estimular a busca por certificações, enquanto o desenvolvimento de

relação com outras empresas que já tenham experiência em conseguir certificações

(internacionais e/ou maiores) poderia facilitar esse processo. O fim do processo em análise seria o

estabelecimento pleno das organizações locais na cadeia produtiva do setor naval do EAS.

3.5. Utilização de instrumentos de apoio à integração da cadeia de suprimento

Na Indústria Naval, a competitividade é fortemente influenciada pela qualidade de seus recursos

e pela capacidade de inovação e aprendizagem, através da aplicação de ciência e tecnologia na

produção de embarcações cada vez mais eficientes. Esses fatores exigem investimentos por parte

das organizações na aquisição de softwares que não só viabilizem a utilização das mais modernas

práticas de engenharia, como também propiciem a integração dessas práticas, mas o façam de

modo integrado aos fornecedores.

No cenário local, a utilização desses instrumentos é uma prática a qual deve ser dada bastante

importância, principalmente pelos fornecedores menores. Isso por que os altos investimentos

financeiros que são necessários muitas vezes desestimulam a aquisição de softwares e sistemas

em geral. No entanto, a ausência destes recursos provavelmente culminará em uma desvantagem

competitiva mediante as empresas maiores.

Uma dificuldade que pode ser encontrada, apontada pelos entrevistados, é o fato de que nesse

sentido é que visto os fornecedores locais de software (Porto Digital) não terem feito grandes

esforços em direção ao EAS. Foi informado nas entrevistas com a direção do Atlântico Sul que

tanto software de projetos como de gestão serão fornecidos por empresas internacionais. Essa

decisão teria que ser contornada para tornar possível uma integração mais efetiva com os

pequenos fornecedores locais

4. Considerações Finais



12

A informação e sua administração eficaz não têm sido levadas em conta de maneira adequada

pela maioria das empresas. Efetivamente, a administração estratégica da informação ainda é uma

prática pouco desenvolvida nas empresas brasileiras (LESCA E ALMEIDA apud BRITO et al.

1997). Entretanto, a informação é o recurso principal para o bom funcionamento de qualquer

organização, pois é o “sangue” que faz “viver” todos os processos e interações.

Pode-se afirmar, como síntese do que foi exposto ao longo do trabalho, que a Indústria Naval

como um todo ainda está muito atrás no uso de Melhores Práticas em relação a outros setores, e

mais ainda a indústria nacional. A cadeia ainda está desarticulada por não ter se recuperado após

a grande crise que acometeu o setor, como relatado, e a capacitação tecnológica está muito aquém

do desejado para mantenimento de níveis competitivos mundiais. É importante que haja

integração entre o meio acadêmico e empresarial através de pesquisas aplicadas para que o bom

momento que o setor está encarando seja aproveitado ao máximo pelos envolvidos e se mantenha

por bastante tempo.

No cenário local, com o caso do Estaleiro Atlântico Sul, tanto a empresa como grande parte dos

fornecedores estão nascendo agora e têm a possibilidade de tirar proveito disso através da busca

pela qualidade juntos.

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