INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS NA AMAZÔNIA – INPA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE ÁREAS

PROTEGIDAS NA AMAZÔNIA - MPGAP

GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PERFIL E VISÃO DO

ADMINISTRADOR DAS UNIDADES DE CONSERVAÇÃO DO ESTADO

DO AMAZONAS.

ROSANA MARTINIANO SAHDO

Manaus – Amazonas

Fevereiro, 2018

2

INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS NA AMAZÔNIA – INPA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE ÁREAS

PROTEGIDAS NA AMAZÔNIA - MPGAP

ROSANA MARTINIANO SAHDO

GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PERFIL E VISÃO DO ADMINISTRADOR DAS

UNIDADES DE CONSERVAÇÃO DO ESTADO DO AMAZONAS.

Orientador: Prof. Dr. Gil Vieira

Coorientador: Prof. MSc. Jurandir Dutra

Dissertação apresentada ao Instituto Nacional

de Pesquisas da Amazônia como parte dos

requisitos para obtenção do título de Mestre

em Gestão de Áreas protegidas na Amazônia.

Manaus – Amazonas

Fevereiro, 2018

3

Ficha Catalográfica

Sahdo, Rosana Martiniano.

Gestão por competência: perfil e visão do administrador das Unidades de Conservação do

Estado do Amazonas.

Dissertação (mestrado) – INPA, Manaus, 2018.

Orientador: Prof. Dr. Gil Vieira

Coorientador: Prof. MSc. Jurandir Dutra

Mestrado Profissional de Gestão de Áreas Protegidas - MPGAP

Área de concentração: Administração Pública

1. Competências; 2. Gestão por Excelência; 3. Seleção de Gerente de Unidades de

Conservação.

4

Sinopse

Foi estudado o perfil adequado na percepção do administrador “gerente de Unidades de

Conservação” do Estado do Amazonas, Brasil, sobre as competências do Conhecimento, Habilidades e

Atitudes - CHA. A investigação ocorreu junto ao Departamento de Mudanças Climáticas e Gestão de

Unidades de Conservação da Secretaria do Estado de Meio Ambiente.

Palavras-chave: Competências; Gestão por Excelência; Seleção de Gerente de Unidades de

Conservação.

Keywords: Competencies; Management by excellence; Selection of Conservation Unit Manager.

5

Dedicatória

À Deus.

À minha família (em especial à minha irmã Alinne Martiniano Sahdo por tudo).

6

Agradecimentos

Agradeço a Deus que pela condução no processo para obtenção do título de Mestre,

me dando forças para persistir na realização dos meus sonhos. Sempre é hora para evoluir

intelectualmente, motivada pelo esforço, dedicação e desejo em realizar.

Ao Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia, em especial ao Programa de Pós

Graduação em Gestão de Áreas protegidas na Amazônia, por proporcionar essa oportunidade

de contribuir com a ciência e a diversidade profissional.

À Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado do Amazonas – FAPEAM, pela bolsa de

estudos que me proporcionou a segurança necessária para desenvolver a pesquisa. Sem esse

apoio seria muito difícil cumprir esse trabalho com êxito.

Ao meu amigo, e orientador prof. Dr. Gil Vieira pelo apoio, incentivo e paciência

contribuindo para a construção deste trabalho, a quem deposito toda estima e apreço.

Ao meu coorientador prof. MSc. Jurandir Dutra pela sua colaboração com material

didático e informações valiosas na área de administração, a quem sou muito grata.

Aos queridos amigos Yole Corrêa Leão e Adrian Arturo Arispe Torrez que não

hesitaram em contribuir com sua fluência em línguas estrangeiras.

Aos gerentes de Unidades de Conservação do Estado do Amazonas pela colaboração

nessa pesquisa, sou imensamente grata.

Aos meus familiares e amigos que foram privados da minha companhia devido às

horas depositadas nesse sonho.

Aos professores, amigos e colegas presentes da vida, da turma de 2016 do MPGAP,

das experiências e informações partilhadas, dos aprendizados das aulas, dos dias de

convivência e confraternizações, das participações em eventos profissionais/acadêmicos. Que

o futuro nos traga uma jornada próspera!

7

Resumo

Competência é um dos assuntos mais discutidos no mundo do trabalho. Este estudo tem como

objetivo a recognição (identificação, reconhecimento) das competências “conhecimento,

habilidade e atitude” – CHA do perfil adequado ao gerente governamental do Departamento

de Mudanças Climáticas e Gestão de Unidades de Conservação da Secretaria de Estado do

Meio Ambiente do Amazonas, Brasil. É uma abordagem inovadora na gestão pública em

busca da excelência na gestão das unidades de conservação. Os dados foram obtidos a partir

de levantamentos bibliográficos, informações documentais, e estudo de caso. Foi utilizado um

questionário com questões fechadas e abertas. O mesmo foi avaliado por estatística descritiva

e análise comparativa. O estudo mostrou na percepção dos gerentes os indicadores cognitivos

e comportamentais essenciais para o candidato ao cargo de gerente: conhecimento sobre

administração e finanças, saber elaborar e executar o planejamento estratégico operacional.

Há necessidade de ter uma compreensão em relação ao comportamento das pessoas tais como:

comunicação interpessoal, administração de conflitos, negociação, motivação e formação de

equipe. O gerente como “líder” deverá possuir a capacidade de influenciar e mobilizar

pessoas, saber planejar e conduzir os trabalhos em equipe. Sobretudo para fazer uma boa

gestão é indispensável ser ético, flexível e comprometido com o gerenciamento das UCs.

Palavras-chave: Competências, Gestão por Excelência, Seleção de Gerente de Unidades de

Conservação.

8

Abstract

Competence is one of the most discussed subjects in the world of work. This study aims to

identify the skills (knowledge, Skills and attitudes - K.S.A.) as the profile of the govern

manager of the Department of Climate Change and Management of Conservation Units of the

Amazonas State Department of the Environment. It is an innovative research in the public

management sector in search of the excellence of the units of conservation. The information

data were obtained from bibliographical surveys, documentary information, and study case. A

questionnaire with open e closed questions was used. Its evaluation was carried out by

descriptive statistics and comparative analysis. The study showed managers' perceptions as

cognitive and behavioral indicators essential to a candidate for the position: knowledge about

administration and finance, how to elaborate and execute strategic operational planning and

understanding of people's behavior: interpersonal communication, conflict management,

negotiation, motivation and team building. The manager as "leader" should have the ability to

influence and mobilize people, know how to plan and conduct the work. Above all, in order to

practice good management, it is indispensable to be ethical, flexible and committed to the

management of a Conservation unit.

Keywords: Competencies, Management by excellence, Selection of Conservation Unit Manager.

9

Sumário

APRESENTAÇÃO ............................................................................................................ Erro!

Indicador não definido.

Capítulo 1 .......................................................................................................................... Erro!

Indicador não definido.

1 Introdução ...................................................................................................................... Erro!

Indicador não definido.

2 Gestão por competências: Instrumento para o fortalecimento institucional ................. 18

3 Gestão de UCs do Amazonas e o processo de seleção de gerente ................................ 19

4 Gestão pública e a busca por excelência ....................................................................... 22

5 Material e métodos ........................................................................................................ 24

6 Resultado e discussão .................................................................................................... Erro!

Indicador não definido.

6.1 Identificação do gerente de UCs do DEMUC ............................................................ 29

6.2 Identificação do perfil de competência gerencial ....................................................... Erro!

Indicador não definido.

7 Considerções finais ....................................................................................................... Erro!

Indicador não definido.

Referências ....................................................................................................................... 42

Apêndices .........................................................................................................................

Erro! Indicador não definido.

A. QESTIONÁRIO ..........................................................................................................

Erro! Indicador não definido.

B. ROTEIRO DA ENTREVISTA ................................................................................... Erro!

Indicador não definido.

10

LISTA DE TABELA E FIGURAS

TABELA 1. DADOS REFERNTES À FAIXA ETÁRIA DE IDADE DOS GERENTESDO DEMUC ............

ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

FIGURA 1. PERCENTUAL DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DO INDICADOR COGNITIVO CONHECIMENTO

(SABER) TEÓRICO, CONEITUAL, FUNDAMENTAL PARA ORIENTAR BOA PRÁTICA .......................

ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

FIGURA 2. PERCENTUAL DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DO INDICADOR COMPORTAMENTAL

HABILIDADES RELACIONADO AO (SABER FAZER), OU SEJA, A CAPACIDADE DE APLICAR OS

CONHECIMENTOS TEÓRICOS ..................................................................................................... 37

FIGURA 3. PERCENTUAL DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DO INDICADOR COMPORTAMENTAL

ATITUDES RELACIONADO AO (QUERER SER/FAZER) A PARTIR DA DECISÃO E MOTIVAÇÂO PESSOAL

..................................................................................................................................................

ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AADES - Agência Amazonense de Desenvolvimento Econômico e Social

ARH - Área de recursos humanos

CEUC - Centro Estadual de Unidade de Conservação

CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude

DEMUC - Departamento de Mudanças Climáticas e Gestão de Unidades de Conservação

FVA - Fundação Vitória Amazônica

INPA – Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia

RAP - Revista de Administração Pública

RDS - Reserva de Desenvolvimento Sustentável

SEMA - Secretaria de Estado do Meio Ambiente

SDS - Secretaria de Estado do Meio Ambiente Desenvolvimento Sustentável

TACAs - Termos de Ajustamento de Conduta Ambiental

UCs - Unidades de Conservação

12

APRESENTAÇÃO

O tema proposto neste estudo é bastante atual. Relaciona as questões

comportamentais, envolvendo gerenciamento de pessoas considerando a importância das

competências no âmbito profissional e pessoal na gestão de empresas privadas. Porém, na

gestão pública existe uma lacuna enorme a ser preenchida sobre novas formas de gestão no

sistema organizacional.

Neste sentido, com base no Modelo de Excelência em gestão Pública e

desburocratização – GESPÚBLICA (Ministério de Planejamento, 2006), a área ambiental

necessita explorar e inovar estratégias para se tornar mais organizadas, ágil e eficiente.

A pesquisa contextualizou seu foco no critério gestão de pessoas, como forma de

operacionalizar a qualidade na instituição pública do órgão responsável pela gestão de

Unidades de Conservação no Estado do Amazonas, Brasil, cujo órgão responsável é a

Secretaria de Estado do Meio Ambiente - SEMA, por meio do Departamento de Mudanças

Climáticas e Gestão de Unidade de Conservação - DEMUC.

A ferramenta de Conhecimento, Habilidade e Atitude - CHA é bastante utilizada para

medir as competências de candidatos interessados a ocupar um cargo em empresas privadas.

É um referencial na gestão por competência e identifica o perfil profissional alinhada com a

essência institucional. O CHA pode avaliar os conhecimentos técnicos, e os aspectos

comportamentais, ou seja, as características pessoais necessárias para que um candidato

exerça um cargo.

Por meio do recrutamento e da seleção de pessoas pode-se inserir talentos com

capacidade de atuação e eficácia no desempenho do trabalho para alcançar os objetivos

institucionais. Os valores institucionais e o alinhamento dos funcionários exercem papel

fundamental para o crescimento e reconhecimento das instituições públicas.

Neste contexto, o presente trabalho faz um reconhecimento das competências na

percepção dos gerentes de UCs do DEMUC/SEMA baseado na aplicação da ferramenta de

administração CHA. Esta ferramenta auxilia os processos de seleção e alinha equipes de

trabalho. Durante as etapas do processo de seleção, a estratégia de avaliação do candidato

sobre as competências do CHA pode auxiliar a escolha do candidato que mais se destacar por

meio dos atributos inatos solicitados nos chamamentos das empresas, organizações ou

13

instituições. A possibilidade de acertar na escolha do candidato nas empresas é o fator que

torna o CHA eficiente. A gestão privada tem obtido sucesso na introdução desta ferramenta.

Pesquisas realizadas em instituições públicas de ensino e de saúde, entre outras áreas,

mostram que a avaliação das competências favorece a gestão. Dessa forma, a partir do perfil

indicado ao gerente de UCs neste estudo, espera-se que a inserção do CHA nos processos

seletivos para o cargo de gerência possa tornar a gestão ágil e com qualidade. Assim, com

gerentes talentosos essas unidades alcancem a excelência.

O projeto de dissertação foi submetido e aprovado pelo Conselho de Ética do Instituto

Nacional de Pesquisas da Amazônia - INPA. Foi registrado no Conselho Nacional de Ética da

Pesquisa (CONEP) e disponível em CAAE: 70191417.1.0000.0006. Encontra-se estruturado

em formato de artigo composta por Apresentação e um capítulo contendo: introdução,

material e métodos, resultados e discussão, considerações finais. O artigo segue no capítulo 1

na estrutura das normas adotadas pela Revista de Administração Pública - RAP da Fundação

Getúlio Vargas - FGV, a qual este será submetido à publicação.

A Apresentação contextualiza a ideia apresentada pelo presente trabalho e direciona o

leitor ao caminho deste. Em seguida, a introdução define a linha específica do trabalho e

apresenta o objetivo da pesquisa. Para construção do tema abordado foram criados os

seguintes itens que contextualizam essa pesquisa: Gestão por competência: instrumento para o

fortalecimento institucional; Gestão de UCs do Amazonas e o processo de seleção de gerente

e Gestão pública e a busca por excelência.

No material e métodos descrevem-se o instrumento e o método utilizados na pesquisa

para chegar ao resultado.

O resultado e discussão demonstram a disposição e correlação dos dados encontrados

na pesquisa e discute suas relações fundamentando-as.

Nas considerações finais são respondidas as questões que nortearam essa pesquisa

reafirmando de maneira sintética a ideia principal e os pormenores mais importantes

identificados a partir dos objetivos do presente trabalho.

E finalmente, para conhecimento dos instrumentos aplicados incluiu-se também, os

apêndices: A. Questionário (modelo aplicado aos gerentes de UCs) e B. Roteiro da entrevista

(perguntas norteadoras das entrevistas presenciais).

14

Capítulo 1

RECOGNIÇÃO DO PERFIL “CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES“

DOS GERENTES DE UNIDADES DE CONSERVAÇÃO DO ESTADO DO

AMAZONAS.

Rosana Martiniano Sahdo

Gil Vieira

Jurandir Dutra

Fabiula Meneguete Vides da Silva

SUMÁRIO: 1. Introdução; 2. Gestão por competência: instrumento para o fortalecimento

institucional; 3. Gestão de UCs do Amazonas e o processo de seleção de gerente; 4. Gestão

pública e a busca por excelência; 5. Material e método; 6. Resultado e discussão; 6.1.

Identificação do gerente de UCs do DEMUC; 6.2. Identificação do perfil de competência

gerencial; 7. Considerações finais.

Resumo: Esta pesquisa tem como objetivo a recognição do perfil adequado do gerente de

unidades de conservação no Estado do Amazonas, Brasil. O estudo é inovador na gestão

pública em busca por excelência dessas unidades e se baseou no conjunto de competências

“Conhecimento, Habilidades e Atitudes” - CHA. Os dados foram obtidos por levantamentos

bibliográficos e documentais, além de estudo de caso. Foram aplicados questionários e

entrevistas com questões fechadas e abertas avaliadas por estatística descritiva e análise

comparativa. Os indicadores cognitivos de conhecimentos encontrados foram:

15

administração/finanças, planejamento estratégico operacional e psicologia organizacional. Já

os indicadores comportamentais (habilidades e atitudes) identificados foram: liderança,

planejamento, ética, flexibilidade, comprometimento e trabalho em equipe. Conclui-se que as

competências sobre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes podem ser estratégias

eficazes para o fortalecimento institucional. Os gerentes talentosos serão atores fundamentais

na conquista da excelência das UCs.

PALAVRAS-CHAVES: Competências; Gestão por Excelência; Seleção de Gerente de

Unidades de Conservação.

Resumen: Esta investigación tiene como objetivo identificar el adecuado del perfil adecuado

del gerente de unidades de conservación en el Estado de Amazonas, Brasil. El estudio es

innovador en la gestión pública en busca de excelencia en las unidades de conservación y se

basó en el conjunto de competencias "Conocimiento, Habilidades y Actitudes" - CHA. Los

datos fueron obtenidos por encuestas bibliográfícas y documentales, además de estudio de

caso. Se aplicaron cuestionarios y entrevistas con preguntas cerradas y abiertas evaluadas por

estadística descriptiva y análisis comparativo. Los indicadores cognitivos de conocimientos

encontrados fueron: administración/Finanzas, planificación estratégica operacional y

psicología organizacional. Los indicadores de comportamiento (habilidades y actitudes)

identificados fueron: liderazgo, planificación, ética, flexibilidad, compromiso y trabajo en

equipo. Se concluye que los conocimientos, las habilidades y las actitudes pueden ser

estrategias eficaces para el fortalecimiento institucional. Los gerentes talentosos serán actores

fundamentales en la conquista de la excelencia de las UCs.

PALABRAS CLAVES: Competencias; Gestión por Excelencia; Selección de Gerente de

Unidades de Conservación.

16

Abstract: This research is aimed at recognizing the proper profile of the manager of

conservation units in the State of Amazonas, Brazil. The study is innovative in public

management in search of excellence in conservation units and was based on the set of

competences "Knowledge, Skills and Attitudes" - KSA. The data were obtained by

bibliographical and documentary surveys, besides a case study. The data were obtained by

bibliographies, documentary surveys and case study. Questionnaires and interviews with

closed and open questions evaluated by descriptive statistics and comparative analysis were

applied. The cognitive indicators of knowledge found were: administration / finance,

operational strategic planning and organizational psychology. The behavioral indicators

(skills and attitudes) were: leadership, planning, teamwork, ethical, flexible and committed. It

is concluded that knowledge, skills and attitudes can be effective strategies for institutional

strengthening. Talented managers will be key players in achieving the excellence of UCs.

KEYWORDS: Competencies; Management by excellence; Selection of Conservation Unit

Manager.

1 Introdução

As questões comportamentais envolvidas no gerenciamento de pessoas são de suma

importância na identificação das competências no âmbito profissional, como também na vida

pessoal do trabalhador. Este tema tem sido abordado por diversos autores tanto no Brasil

como no exterior (Spencer e Spencer 1993; Durand 1998, Fleury e Fleury 2001 e Ruas et al.,

2005). No entanto, no Estado do Amazonas há uma enorme lacuna de conhecimento,

principalmente para funcionários públicos estaduais que atuam na área ambiental.

A gestão por competências é uma metodologia utilizada por organizações para

identificar perfis profissionais com base nas competências sobre os conhecimentos,

habilidades, atitudes, que pode auxiliar com êxito o gerenciamento das aptidões

organizacionais. Referem-se à capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões

17

para agir de modo pertinente numa determinada situação (Rabaglio, 2001; Ruas et al., 2005;

Lara e Silva, 2007; Ferreira e Silva, 2013).

Nesta perspectiva, a competência relaciona-se com o saber agir, mobilizar recursos,

integrar saberes múltiplos, complexos, saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades,

ter visão estratégica, além de agregar valor econômico para a organização e aspectos sociais

para o individuo. Estes atributos auxiliam na execução de uma atividade ou cargo e podem

levar o indivíduo a assumir iniciativas capazes de compreender e dominar situações de

constantes mudanças, além de torná-lo responsável e reconhecido pelos outros, fortalecendo a

equipe de trabalho (Magalhães e Rocha, 1997; Durand, 1998; Brandão e Bahry, 2005; Mello,

2006; Fleury e Fleury, 2006; Zariffian, 2008).

O tema competência é apontado por alguns autores como o caminho para a melhor

gestão dos recursos públicos. Os processos organizacionais das instituições públicas foram

aprimorados a partir da introdução de novas estratégias corporativas, inovações e criação de

políticas voltadas para o desenvolvimento das competências com foco em resultados e

serviços eficientes. Atualmente a lógica de mercado dos serviços públicos vêem os cidadãos

como clientes e a organização pública deve se tornar competitiva (Motta, 2007; Carvalho et

al., 2009).

O ideograma “CHA” serve para designar (Conhecimento, Habilidade e Atitude),

onde o sentido de competência é definido e determinado a partir de um referencial, e até

mesmo comparado a padrões internacionais. É um dos modelos mais atuais com os quais as

melhores empresas trabalham hoje para avaliar seus colaboradores. O conhecimento

relacionado ao “Saber” implica: a) aprendizado adquiridos através de cursos técnicos; b)

especializações e treinamentos; c) conhecimento sobre um determinado assunto; d) domínio a

respeito de algo que tenha valor para instituição e para ela mesma. A habilidade refere-se ao

“Saber fazer” e está relacionada às experiências adquiridas: a) nas execuções das atividades

18

através dos conhecimentos; b) na produção dos resultados com o conhecimento que se possui;

c) no fazer uso real do conhecimento que têm, produzindo algo efetivamente. A atitude

“Querer Fazer” é ter iniciativas para realização de tarefas: a) colocar em prática

conhecimentos e atitudes para atingir a eficácia de uma tarefa; b) ter atitude assertiva e pró-

atividade (Rabaglio, 2001; Leme, 2005).

Os valores e crenças de uma organização, alinhados às competências

organizacionais, aperfeiçoam os resultados e promovem harmonia ao desempenho das

equipes de trabalho, elevando o elo entre corporação e funcionários. É um referencial a mais

junto à concorrência no mercado de trabalho e é essencial para diferenciar uma instituição de

outra, atribuindo-lhe um caráter pioneiro e único (Durand, 1998; Nisembaum, 2000; Brandão

e Guimarães, 2001; Ruas et al., 2005).

Este estudo busca identificar a valorização do indivíduo, destacando o seu potencial

em relação ao conhecimento, as habilidades e atitudes para enfrentamento dos desafios no

dia-a-dia, de modo a alcançar sucesso no desempenho das atividades exercidas pelos gerentes

de Unidades de Conservação (UCs).

A recognição do perfil adequado ao cargo de gerente de UCs do Estado do Amazonas

pode ser feita por meio do mapeamento das competências do CHA, possibilitando indicá-lo

como método/subsídio nas etapas do processo seletivo do Departamento de Mudanças

Climáticas e Gestão de Unidade de Conservação (DEMUC) da Secretaria de Estado e Meio

Ambiente (SEMA), órgão responsável pela gestão dessas unidades para que estas conquistem

a sua excelência.

2 Gestão por competências: instrumento para o fortalecimento institucional

Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades que

representam uma governabilidade na gestão de uma empresa ou de uma organização

(Montana e Charnov, 2003).

19

Recrutar e selecionar pessoas qualificadas para o serviço tornou-se uma ferramenta

primordial para a eficácia organizacional. Porém, um dos maiores desafios das organizações é

desenvolver e implantar instrumentos e modelos de gestão capazes de lhes garantir o

desenvolvimento de competição atual e futura no cenário institucional (Tachizawa et al.,

2006).

Gestão é o ato de administrar, de gerir. A sociedade vive transformações e exige

mais eficiência dos serviços públicos. A gestão pública deve desenvolver em sua estrutura

organizacional as competências necessárias para atingir os resultados esperados (Araújo

Júnior; Martins, 2014). Nesse sentido, faz-se necessário entender alguns conceitos básicos

antes de tratar da gestão por competência.

A Competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude - CHA; a

capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente

numa determinada situação (Fleury e Fleury, 2001). Relaciona-se também ao talento, ou seja,

à capacidade do indivíduo ter iniciativa e responsabilidade diante às situações de mudanças

constantes. O indivíduo pode aprimorar seus conhecimentos e habilidades para desempenhar

melhor suas atividades laborais e ser conhecido por isso (Ruas et al., 2005; Zariffian, 2008).

Alguns autores compreendem a gestão por competências como uma estratégia

importante para o gerenciamento das aptidões organizacionais que gera êxito nos negócios.

As competências, uma vez incorporadas no sistema de uma organização ou

instituição, podem garantir sua sobrevivência e ser um diferencial entre concorrentes,

garantindo o seu reconhecimento no mercado em âmbito internacional (Durand, 1998;

Nisembaum, 2000; Brandão e Guimarães, 2001; Ruas et al., 2005).

Assim, administrar é uma arte de gerir o sistema como todo, envolvendo a

participação efetiva de cada indivíduo. A gestão deve estar em conformidade com os

20

objetivos da instituição, e o cumprimento de metas e resultados garantirá o sucesso e o valor

desta no mercado atual competitivo.

3 Gestão de UCs do Amazonas e o processo de seleção de gerente

As dificuldades para administrar as UCs estão relacionadas com a cultura da

estrutura organizacional e com os mecanismos de gestão empregados pelos órgãos

competentes. É possível introduzir novas formas de avaliar e selecionar pessoas para

gerenciar as UCs no campo. Para tanto, pode-se estabelecer novas políticas e práticas que

orientem o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Pode

ser exemplificadas mudanças no recrutamento e seleção de pessoal, na descrição do cargo, no

treinamento e desenvolvimento, como também na avaliação de desempenho. Estas

estratégicas devem ser utilizadas para agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e

monitorar pessoas.

Neste sentido, o plano estratégico de uma instituição e o acompanhamento dos

indicadores de gestão são traçados a partir das demandas de pessoas no quadro funcional.

Diante do desenho do perfil específico conforme requisitos e competências desejados são

realizados o chamamento em editais ou comunicados. No processo estratégico de

recrutamento, o selecionador utiliza critérios, etapas e análise do cargo a ser ocupado, analisa

a experiência, capacidade técnica e potencial emocional e intelectual do ser humano. Os

métodos aplicados na avaliação prevê o comportamento adequado ao cargo desejado diante

das características ou atributos pessoais (Gil 2001/2007; Satake et al., 2011; Rosa, 2012).

Os processos de contratação para gerente de UC realizados pela SEMA/DEMUC

normalmente utilizam as seguintes etapas distintas: a) chamamento, b) triagem (currículo e

documentação), c) avaliação dos candidatos (entrevista). O candidato é avaliado em três

etapas eliminatórias. Na etapa de avaliação do currículo são estabelecidos requisitos

obrigatórios e eliminatórios: titulação/cursos/experiências/pontuação.

21

As aptidões individuais devem ser utilizadas em prol de resultados para instituição

(Dutra, Hipólito e Silva, 1998; Zaraffian, 2001). A gestão das UCs exige muita energia e

desenvoltura do gerente para administrar as atividades diárias.

A dinâmica de grupos com simulações, jogos e dramatizações é recomendada para

identificar comportamentos tais como liderança, capacidade de atuar em equipe, dinamismo,

comunicação e outras competências comportamentais. Podem ainda ser realizadas entrevistas

com perguntas específicas de acontecimentos anteriores que conotem uso de inovação e

resultados alcançados (Araújo, 2006; Avona, 2016).

Investigações revelam que o mapeamento das competências poderá ser definido

através de indicadores como: missão, visão, valores, estratégias, políticas de qualidade,

princípios, objetivos e filosofias. A estratégia para aplicação desta metodologia depende da

definição das suas principais variáveis, do desdobramento das competências coletivas por

setor ou equipe e da definição das competências individuais (Kochanski, 1998; Rabaglio,

2001).

Em estudos na área de educação constatou-se que instituições públicas de ensino

superior estão orientadas para competência auxiliando a gestão e o fortalecimento

institucional (Lima, 2010; Zamberlan e Ceratta, 2010). No entanto, é possível e recomendável

introduzir novas formas de avaliar e selecionar pessoas para gerenciar as UCs no campo, por

meio de estratégias (técnicas de seleção) citadas anteriormente, visando agregar, aplicar,

recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.

Pesquisas em UCs no Brasil apontam que os fatores que interferem na boa gestão

são: carência de recursos humanos, salário não atrativo e condições de trabalho. Estes fatos

também dificultam a atração de candidatos com bom nível de formação e capacitação ao

cargo de gerência (Primo e Pellens, 2000; Lima, 2005; Drumond, Franco, Ninis, 2006; Alves

et al., 2011).

22

A competência técnica requer escolaridade, conhecimentos técnicos e treinamentos

compatíveis ao cargo a ser exercido (Ferreira e Silva, 2013). É essencial ao profissional, um

contínuo treinamento e desenvolvimento profissional (Parry, 1996; Bitencourt 2001). No

entanto, nenhum estudo incluiu em seu contexto de avaliação as competências

comportamentais habilidades e atitudes na influência no dia-a-dia de trabalho.

A inserção da gestão por competências nos contextos organizacionais proporcionará as

seguintes vantagens: a) investimento em capacitação de funcionários; b) gerenciamento do

desempenho com indicadores e metas mais realistas e mensuráveis e c) conscientização dos

funcionários e estímulo ao autodesenvolvimento. Gestão por competências também designa

maior produtividade, assertividade, ambientes participativos e motivacionais, com

comprometimento de todo o nível hierárquico, gerências e equipes mais fortalecidas e maior

valorização do capital humano (Gramigna, 2002; Belfort et al., 2012).

Dessa forma, o emprego de entrevistas direcionadas e/ou dinâmicas de grupo com

foco nas competências sobre o referencial do “CHA” pode ser a opção que facilitará os

processos de seleção do DEMUC/SEMA do Amazonas, como uma etapa para seleção de

gerentes de UCs ou realinhamento de equipe.

Assim, o perfil adequado ao cargo de administrador de UCs pode trazer novos

talentos com capacidade técnica, vocação, habilidades e atitudes. O exercício das atividades

laborais podem ser práticas realizadas com eficiência e as metas cumpridas conforme os

objetivos das unidades e da institução. Pessoas com o perfil desejado pela institução gestora

pode colaborar positivamente com os resultados esperados e garantir a excelência dessas

unidades.

4 Gestão pública e a busca por excelência das UCs

A introdução do conceito “competência” na gestão empresarial começou a partir dos

anos 70 na Europa e EUA por McClelland (1973), Boyatzis (1982), Spencer e Spencer

23

(1993), McLagan (1997) e Mirabile (1997). Porém, somente no final dos anos 80 esse

conceito foi incorporado nas práticas e políticas gerenciais na gestão pública. O Brasil

incorporou esta tendência somente em meados dos anos 90 (Araújo Junior; Martins, 2014;

Fevorini, Silva e Crepaldi, 2014).

O estudo sobre competência aborda duas correntes de pensamento. Uma focada nas

características comportamentais “inatas” que já nasceram com o indivíduo e que podem

ajudá-lo no desempenho profissional. Outra linha associa as competências à atuação da

pessoa em trabalhos realizados dentro da sua área de conforto profissional, usando seus

pontos fortes para obter sucesso e desse modo, permitir realização profissional (Derr, 1988;

Schein, 1990; McLagan, 1997 e Parry, 1996).

A valorização das competências (habilidades e atitudes) na gestão, no dia-a-dia das

atividades do servidor público, pode tornar o sistema das organizações públicas ágeis, menos

hierarquizadas e com forte comprometimento de seu corpo de servidores. A qualidade no

ambiente de trabalho e o bom atendimento à população devem ser facilitados com a

capacitação e desenvolvimento desses funcionários (Levy, 1997; Bergue, 2007).

Para operacionalizar a qualidade dos serviços públicos, o Programa Áreas Protegidas

da Amazônia – ARPA apoia a excelência na gestão de UCs, baseado no modelo de gestão do

Programa Nacional de Gestão Pública – GESPUBLICA. Utiliza-se dos critérios lideranças,

estratégias e planos, clientes e sociedade, informações e conhecimento, gestão de pessoas,

gestão de processos e resultados com o intuito de orientar o desenvolvimento da alta

“performance” ou desempenho organizacional, e torná-las excelentes e eficientes (Brasil,

2007; Araújo et al., 2012).

Entretanto, percebe-se que as instituições governamentais não têm obtido êxito em

tornar-se de fato um modelo de excelência. Brasil (2007) destacou os instrumentos aplicados

na gestão de processos e resultados. O RAPAM que faz avaliação rápida de manejo nas

24

Unidades de Conservação, por exemplo, é um dos modelos aplicados atualmente, porém não

medem os fatores fundamentais como liderança e clima organizacional para estabelecer a

capacidade mínima de gestão.

Convém comentar sobre uma das características mais valorizadas no mercado atual,

que é a liderança, pois a capacidade de gerenciar, administrar e conduzir pessoas, é

fundamental para quem busca tornar-se bem sucedido no trabalho. Liderar exige disciplina,

compromisso, visão estratégica entre outras características (Ervilha, 2008).

Em relação ao clima organizacional é importante comentar o fato ocorrido em 2015

com a desintegração do sistema de gestão de pessoas da Secretaria de Estado do Meio

Ambiente Desenvolvimento Sustentável – SDS do Amazonas. A extinção do Centro de

Unidade de Conservação – CEUC ocasionou alteração da agenda ambiental do estado pela

exclusão de oito departamentos da estrutura organizacional devido à demissão de 30

funcionários. A falta de pessoal dificultou e/ou paralisou as atividades/ações previstas dessa

Secretaria de Meio Ambiente (Lima e Simões Neto, 2015).

O gerente de UC é um líder que representa o Estado na unidade em que atua, e tem o

papel fundamental de executar com sucesso as ações de gestão, a fim de atingir metas e

resultados. Portanto, este estudo propiciará através do perfil adequado do administrador de

UC sobre o CHA, a possibilidade assertiva do órgão responsável pela gestão de UCs

selecionar do mercado de trabalho o profissional com características essenciais para

desempenhar exemplarmente a função.

A inserção de pessoal deve estruturar o quadro de gerentes contratados que se

encontra com a equipe incompleta para atender as 42 UCs do DEMUC. Facilitará também os

selecionadores no desdobramento dos processos seletivos, trazendo pessoas certas ao lugar

certo, e assim, garantir a qualidade da imagem institucional na busca da “excelência das UCs”

no Amazonas.

25

5 Material e método

Este trabalho é uma pesquisa descritiva com procedimento de investigação de estudo de caso

e de natureza quali-quantitativo e se propõe captar informações relevantes aos gerentes das unidades

de conservação do Estado do Amazonas.

A pesquisa tem como principal objetivo discorrer sobre as características essenciais

dos gerentes de UC. Para isto, estabeleceu as relações entre variáveis que se valem dos

métodos de análise quantitativa e qualitativa. No quantitativo, os dados foram avaliados

conforme as opiniões dos “atores focos”, aplicando-se técnicas estatísticas descritivas. Já no

método qualitativo os dados receberam tratamento lógico, ou seja, envolvem significados,

motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes que não podem ser quantificados feitos pelo o

olhar dos pesquisadores (Boente e Braga, 2004; Gonçalves, 2005; Gil, 2007).

O universo desse estudo envolveu as 42 Unidades de Conservação do Estado do

Amazonas, sendo oito de Proteção Integral e 34 de Uso Sustentável. Vinte e cinco

administradores que atuam na gestão dessas unidades fizeram parte do estudo.

Foi escolhida a “ferramenta” ou a “filosofia atual” Conhecimento, Habilidade e

Atitude - CHA para definir o sentido de competência a partir de um referencial no qual ela

pode ser medida e, até mesmo, comparada aos padrões internacionais, por ser considerada

uma das metodologias mais atuais, e utilizada pelas melhores empresas para avaliar seus

profissionais.

Para realizar a recognição do perfil dos gerentes da UCs do Estado do Amazonas

sobre as competências do CHA, aplicou-se questionário com perguntas fechadas e abertas,

enviado via e-mail para os administradores do órgão (DEMUC/SEMA) responsável pela

gestão das unidades de conservação do Estado do Amazonas para coleta de dados nesta

investigação. Antecedendo a aplicação do questionário realizou-se um pré-teste

“ajuste/calibração” com intuito de verificar a clareza, a redundância e a impressão dos

26

investigados. A estrutura do questionário foi adaptada ao modelo aplicado por Lima (2010)

em uma pesquisa similar a propositura deste estudo.

O questionário possui variáveis quantitativas (numéricas) e qualitativas

(variáveis/categorias). Dividido em três partes, a primeira refere-se à identificação do perfil

dos administradores do DEMUC/SEMA com questões subjetivas. A segunda parte permite a

identificação do perfil de competências gerenciais, com três indicadores. O primeiro

indicador, o cognitivo (percepção, aspecto intelectual) relacionado ao conhecimento que se

refere ao saber teórico, conceitual, fundamental para orientar uma boa prática. As

variáveis/categorias elencadas neste indicador e suas definições foram: política institucional

(conhecimentos de cunho estratégico sobre políticas públicas e a cultura da instituição),

administração/finanças (conhecimentos pertinentes às áreas de administração e finanças,

incluindo custos captação de recursos, bem como legislação), planejamento estratégico

operacional (conhecimento de modelos e processos de planejamento, envolvendo desde o

diagnóstico, definição de prioridades até o monitoramento/avaliação, para orientar a adequada

construção de planos de ação para a organização), gestão de pessoas (conhecimentos sobre

administração de recursos humanos: principais sistemas de pessoal, como: planejamento de

RH, seleção/suprimento, treinamento e avaliação de desempenho), processo de tomada de

decisão (conhecimento de métodos/técnicas que facilitem a tomada de decisão), conhecimento

em Informática (conhecimento sobre o uso do computador, redes, internet, bem como dos

principais softwares de sua área de atuação) e Psicologia Organizacional (conhecimento sobre

comportamento das pessoas dentro de uma organização: comunicação interpessoal,

administração de conflitos, negociação, motivação, formação de equipes).

O segundo indicador, comportamental, ligado à habilidade, que se refere ao saber

fazer, ou seja, a capacidade de aplicar os conhecimentos. Este indicador apontou as seguintes

variáveis/categorias e suas definições: planejamento (capacidade de planejar, definir e

27

compartilhar metas estratégias e táticas referentes ao processo administrativo), organização

(capacidade de gerenciar o processo administrativo, bem como definir os diversos papéis dos

membros da equipe, incluindo a distribuição de atividades, tarefas e responsabilidades),

liderança (capacidade de influenciar e mobilizar o grupo de trabalho, visando alcançar

objetivos orientados para o bem comum), decisão (capacidade de definir ações/tomar atitude

após análise de alternativas, e que levem à resolução do problema/situação examinada),

comunicação/saber ouvir (capacidade de escutar superiores, colaboradores, comunitários,

parceiros e fornecedores, entre outros, dar e receber opinião “feedbeck”, bem como de se

fazer entender, visando facilitar a integração entre as pessoas envolvidas na gestão da UC e

influenciar positivamente o ambiente de trabalho), análise e síntese (capacidade de criticar e

sintetizar dados e informações sobre processos e pessoas, a fim de poder reunir elementos

objetivos que permitam uma adequada tomada de decisão), trabalho em equipe (habilidade

pessoal que consiste na capacidade de entrosar-se facilmente com os demais membros da

equipe e de converter-se em fator de integração do time como um todo), criatividade/inovação

(capacidade de gerar novas ideias - criatividade, bem como de promover sua implementação e

mudança), execução (capacidade de pôr em prática os planos de ação elaborados, visando à

efetiva consecução dos resultados pretendidos), inspiração e motivação de equipe (capacidade

do líder de criar condições propiciadoras de inspiração e motivação para sua equipe, na busca

constante do moral elevado do grupo), administração de conflito e negociação (capacidade de

resolver conflitos interpessoais, alinhado com ao elevado senso de negociação de natureza

prática), relações interpessoais (capacidade de interagir com a equipe e parceiros) e

articulação dos recursos (capacidade de captar recursos financeiros ou humanos dentro e fora

da UC).

O terceiro indicador, destacando o aspecto comportamental atitude, que se refere a

querer fazer/fazer a partir da decisão e motivação pessoal. Relacionou às variáveis/categorias

28

e definições: ética (respeito absoluto pelo outro, honestidade e justiça nas decisões e coerência

entre o discurso e a prática), autoconfiança (consciência de suas próprias limitações

“humildade” e de suas fortalezas “confiança”, passando uma postura de segurança e equilíbrio

para sua equipe), determinado (busca incessante das condições necessárias para superar

desafios e alcançar resultados, a nível pessoal e profissional), flexível (abertura para

ouvir/aceitar opiniões diferentes, bem como para perceber as constantes transformações

geradoras da necessidade de mudanças organizacionais), responsável (Resposta, em nível

ótimo, ao conjunto de Atribuições do Cargo, com elevado grau de correspondência às

expectativas da Organização em relação à sua pessoa), servidor/cuidadoso (consciência da

importância do Servir/Cuidar das lideranças e dos comunitários/usuários), comprometido

(compromisso e envolvimento com a Missão, Valores e Resultados institucionais, bem como

com as pessoas da instituição), automotivado (entusiasmo em nível elevado, evidenciado na

postura corajosa de superação dos desafios do dia-a-dia), visionário (Antevisão de cenários

“sonhos” para onde deseja levar a Organização e a Equipe e disposição para compartilhar

estes sonhos com seu grupo de trabalho), aprendiz/educador (disponibilidade para querer

aprender sempre - busca do autodesenvolvimento, bem como preocupação com o

desenvolvimento de todos da equipe - papel educacional).

A terceira parte relaciona perguntas que refletem desenvolvimento profissional, com

questões abertas. Com o propósito de reforçar e aprofundar o questionário foram realizadas

entrevistas presenciais com oito gerentes para enriquecer o resultado da pesquisa.

Bardin (2011) conceitua entrevista como um método de investigação específico e a

classifica como diretivas ou não diretivas, ou seja, fechadas e abertas. A autora enfatiza ainda,

que a análise do conteúdo em entrevista é muito complexa. Define a análise de conteúdo

como um método que trata informações contidas nas mensagens com intuito de se criar

29

categorias relativas ao objeto, a partir daí, realizar deduções lógicas e/ou inferências por meio

dessas categorias que identificará questões relevantes no conteúdo das mensagens.

Dessa forma, a pesquisa considerou alguns aspectos comportamentais associados às

qualidades individuais eleitas por Sabbag (2007). A maturidade, a criatividade, a autonomia e

a responsabilidade, a interdependência e a cooperação, vitalidade e perfil empreendedor são

predicados atribuídos aos lideres para alcançar bons resultados no desempenho das tarefas

utilizando os conhecimentos, as habilidades e as atitudes adequadamente. Para Quinn et al.

(2003) os gerentes devem ser: inovador e negociador. Estas características da qualidade do

comportamento humano, entre outras, deram resposta na realização desse estudo, auxiliando o

processo de recognição do perfil do gerente de UCs do Estado do Amazonas.

Os dados foram organizados e tabulados em planilha eletrônica Excel para a construção de

gráficos, e análise estatística descritiva. A frequência das variáveis escolhidas e classificadas pelos

gerentes, e em seguida, realizou o cruzamento dos dados para verificar a tendência nas categorias, e

por último as falas dos administradores foram categorizadas.

6 Resultados e discussão

Após a realização das entrevistas e análises dos questionários, pode-se fazer uma

caracterização dos gestores atuais no governo do Estado do Amazonas e os resultados

analisados a partir de suas respostas.

6.1 Identificações do gerente de UCs do DEMUC

Sexo e idade

Dos vinte e cinco questionários enviados aos gerentes do DEMUC, apenas 68%

foram respondidos. Nesse universo trabalhado, a divisão entre gêneros foram: 76,5% homens

e 23,5% mulheres. Foi observado também que a faixa etária que mais se destacou foi de 35 a

39 anos (Tabela 1), refletindo um perfil de profissionais jovens.

30

Tabela 1. Dados referentes à faixa etária de idade dos gerentes do DEMUC.

Idade dos gerentes do DEMUC entrevistados

Faixa etária (anos) Nº de gerentes Porcentagem (%)

25 a 29 1 5,9

30 a 34 3 17,6

35 a 39 7 41,2

40 a 44 1 5,9

45 a 49 4 23,5

Acima de 50 1 5,9

Total 17

Fonte: Autoral dos Pesquisadores

Estudo realizado em quarenta e cinco UCs do Estado de Minas Gerais encontrou

cifras equivalentes de 68,9% gerentes do sexo masculino e 31,4% do sexo feminino, com

idade média dos gerentes de 38,6 anos. As mulheres em média são mais novas, 33,9 anos

(Alves et al., 2011).

O Amazonas, assim como o estado de Minas Gerais, mostrou que a quantidade de

homens atuando como gerente de UCs é maior do que o número de mulheres.

Distribuição dos gerentes nas categorias de UC, tempo na gerência e jornada de trabalho.

Quinze gerentes efetivos responderam ao questionário (88,2%) e 2 monitores

ambientais (11,8%). Esses administradores estão distribuídos nas categorias de Proteção

Integral (17,6%), de Uso Sustentável (82,4%). A maioria (64,7%) gerencia Reserva de

Desenvolvimento Sustentável - RDS. As mudanças administrativas institucionais dificultam a

prática da gestão de UC. O quadro atual do DEMUC possui quinze gerentes atuando de fato.

31

Dez agentes ambientais que auxiliam o gerenciamento foram exonerados em junho de 2016

(AADES, 2015). Além disso, é difícil garantir a efetividade das ações e dos resultados

esperados quando quatro pessoas gerenciam duas a três UCs ao mesmo tempo.

Alguns fatores observados nessa pesquisa devem estar atuando para dificultar uma

boa gestão: a) a grande extensão da área de abrangência dessas UCs, b) pouco ou nenhum

recurso de pessoal, c) escassez e restrição de recursos financeiros, entre outras dificuldades.

A carência de pessoal e a má distribuição de funcionários são um dos maiores

problemas para administrar UCs no Brasil. Pesquisas realizadas em UCs nos estados de Minas

Gerais e Rio de Janeiro confirmam a carência de recursos humanos, principalmente em

unidade da categoria de Proteção Integral (Primo e Pellens, 2000; Lima et al., 2005). Os

gerentes das UCs estaduais (52%) desejam ter uma equipe formada por pelo menos de três a

cinco pessoas.

Grande parte dos gerentes do Amazonas tem bastante tempo de experiência

trabalhando em UCs; cerca de 5 a 7 anos (29,4%), de 8 a 10 anos (41,2%) e acima de 10 anos

(5,9%). Atuam na função e no cargo de gerente no campo 6 a 10 anos - 58,8%, 2 a 5 anos -

35,3% e menos de 2 anos - 5,9%. Diante disso, pode-se dizer que os gerentes contratados

(SEMA), permanecem na gestão das UCs mesmo com as mudanças de governo, porém estes

gerentes expressaram a necessidade da realização de um concurso público para respectiva

efetivação.

A jornada de trabalho do administrador geralmente é de 40 horas semanais. Contudo,

o gerente 1 colocou que: “não há carga horária específica, somos gestores 24 horas”.

Nível de escolaridade formal e treinamentos e capacitações (Competências técnicas)

32

Sabe-se que as competências técnicas são aquelas obtidas através de educação

formal, treinamento e experiência profissional. Pode-se então classificá-las em: a) nível de

escolaridade formal; b) treinamentos curtos, cursos específicos, habilitações profissionais,

especializações, etc. e c) conhecimentos técnicos essenciais para o pleno desenvolvimento das

atribuições do cargo (Ferreira e Silva, 2013).

Confirmou-se que boa parte dos administradores dispõe de competência técnica.

Aproximadamente 47,1% dos indivíduos participantes da pesquisa tem graduação em diversas

áreas relacionadas à gestão de UCs tais como: turismo, economia, pedagogia, engenharia

florestal, engenharia ambiental, engenharia de pesca, filosofia, ciências políticas com ênfase

em administração pública, licenciatura em ciências agrárias e bacharelado e licenciatura em

ciências biológicas. 29,4% são pós-graduados com especialização e/ou mestrado, 17,7%

possuem formação técnica em agropecuária, florestas e meio ambiente e apenas 5,8%

possuem somente até o nível médio.

Todavia a inserção das competências do CHA no processo de seleção deve facilitar o

árduo desafio das instituições gestoras de áreas protegidas no Brasil em encontrar os melhores

profissionais do mercado. O reconhecimento do perfil desejado do candidato ao cargo de

gerente de UC pode proporcionar às instituições gestoras excederem suas metas, melhorar as

práticas, a qualidade e a produtividade.

A pesquisa comprovou que 70,6% dos administradores foram capacitados e treinados

logo após o processo seletivo. Entre os cursos podem-se destacar: curso introdução para

gestor de UC do Amazonas, gestão de conflitos, educação ambiental, geoprocessamento e

introdução ao programa ARPA.

Os administradores investigados (100%) acham essencial a participação anualmente

de cursos de capacitação e treinamento. Parry (1996); Bitencourt (2001) colocam que a

performance “desempenho” do profissional pode ser melhorada com treinamento e

33

desenvolvimento contínuo. Assim, os processos, as tarefas, a formação e resultados da

instituição são aprimorados e inseridos na prática garantindo a efetividade das

atividades/ações. Assim, faz-se necessário um planejamento institucional adequado para

capacitar e qualificar a equipe gerencial com treinamento conforme a necessidade. Alguns

cursos foram sugeridos pelos gerentes foco desta pesquisa como: gestão de unidade de

conservação, gestão de pessoas, gestão financeira, gestão de conflitos, gestão participativa,

gestão ambiental, gestão pública, captação de recurso, elaboração de projetos, educação

ambiental, legislação ambiental, turismo em UC, políticas públicas, abordagem e fiscalização.

Processo de inserção na Instituição SEMA e provimento mensal do administrador do

DEMUC

Como o cargo de gerência no organograma da instituição é comissionado, podemos

constatar que aproximadamente 71% passaram por processo seletivo para exercer a função, e

29% foi por meio de indicação/nomeação. Mesmo frente às incertezas geradas pelo sistema

público que a cada gestão de governo podem ser substituídos por outras pessoas, cerca, de

94% dos administradores desejam permanecer exercendo o cargo.

Existe receio por parte dos gerentes quanto à instabilidade dentro da instituição, por

isso sugere-se a realização de um concurso público para nomear gerentes para as unidades de

conservação do Estado do Amazonas.

A continuidade das ações/atividades planejadas muitas vezes é interrompida antes de

sua execução. A mudança de governo ocasiona quase sempre alteração no organograma

institucional. A troca e a falta de administradores desintegram a equipe de trabalho,

acarretando o não cumprimento de metas e resultados, ou seja, no fracasso da efetividade das

UCs.

34

O provimento mensal de um administrador do DEMUC varia de acordo com a forma

de contratação. Os monitores ambientais (11,8%) recebiam um salário mensal de R$3.500,00

em regime da CLT. Já os administradores contratados pela instituição (SEMA) que ainda

continuam no cargo recebem na faixa entre R$ 3.500,00 a R$ 4.500,00. A pesquisa constatou

que este salário está defasado no atual mercado de trabalho (Catho, 2017). O cargo de

administrador gerente envolve riscos a integridade física devido à exposição aos fatores

naturais, o que torna pouco atraente a profissionais altamente qualificados.

Este fato tem sido observado em vários estudos onde salário e condições de trabalho

são primordiais para atrair profissionais do mercado (Drummond, Franco, Ninis, 2006; Alves

et al., 2011). Além disso, a rotatividade no cargo de gerentes de UC ocorre devido ao alto

nível de formação e capacitação profissionais, o que favorece os administradores almejar

crescimento profissional na carreira.

Recursos disponíveis para gestão da UC e trabalhos social ou voluntário fora da UC

Concluiu-se que 88,2% das UCs recebem recursos financeiros para utilizar na gestão,

e 11,8% não recebem. A maioria das UCs é apoiada pelo Programa de Áreas Protegidas da

Amazônia (ARPA) do governo federal. O Fundo Brasileiro para Biodiversidade também é

uma importante fonte de recursos que é financiado pelo setor privado, órgãos públicos

federais e estaduais e pela sociedade civil.

Os recursos disponíveis devem ser aplicados e geridos com cautela. O administrador

deve ser orientado sobre os mecanismos de funcionamento administrativo e prestação de

contas, e também, deve desenvolver a habilidade de captar recursos externos de forma

eficiente.

Os gerentes mais experientes usam algumas estratégias para captar recursos para UC.

Este fato é ilustrado nas falas de três gerentes: Gerente 2: “participação de editais”, Gerente 3:

35

“parcerias com instituições externas e apoio das instituições que compõem o Conselho”,

Gerente 4: “articulação em rede, viabilizando apoio de parceiros, elaborando projetos e

Termos de Ajustamento de Conduta Ambiental - TACAs”.

Alguns administradores (41,2%) apoiam ou participam de algum trabalho social ou

voluntário fora das UCs, auxiliando os movimentos sociais, elaborando projeto para

organização da sociedade civil; apoiando atividades em outras UCs federais e municipais,

auxiliando os agentes ambientais voluntários e promovendo curso prático de compostagem de

lixo orgânico e hortas caseiras às pessoas no município onde a UC está inserida. A capacidade

de envolvimento em atividades paralelas à gestão da UC, com cunho socioambiental pode

demonstrar as habilidades de planejar, liderar e trabalhar em equipe.

6.2 Identificações do perfil de competência gerencial

A gestão por competências deve ser alinhada à política institucional. Para tanto, os

valores e objetivos institucionais devem ser incorporados com base no modelo de excelência

em gestão pública, construidos e orientados no critério “Gestão de Pessoas”. O planejamento

estratégico operacional entre instituição e a equipe de administradores de UCs deve visar

executar ações com eficiência e qualidade que atenda os anseios da sociedade.

Considerando as diferentes linhas de pesquisas, a valorização das características da

pessoa, assim como os pontos fortes, possibilita atingir a felicidade e consequentemente

destacam-se em sua atuação profissional e é discutida no Brasil (Hipólito, 2000; Dutra, 2001 e

2004; Ruas, 2002 e 2005 e Fleury, 2002 e 2006).

Os resultados obtidos neste estudo revelaram na vivência do administrador de UC o

perfil adequado para a pessoa que pretende exercer o cargo de administrador de unidade de

conservação no Estado do Amazonas. Vale ressaltar algumas sugestões atribuídas ao perfil do

gerente de UC pelos entrevistados para que esse profissional possa desenvolver as

competências gerenciais. O gerente 2 acredita que é preciso “avaliar o desempenho dos

36

gestores nas ações que lhe competem”. O gerente 3 disse que o administrador necessita “ser

capacitado, ter autonomia na gestão da UC e saber ouvir as críticas”. Já o gerente 4 deu ênfase

à “capacitação”, e para o gerente 5 “a primeira coisa é gostar do que faz. Após isso, é estudar

leis, se especializar em informática, se articular com o poder público, se aproximar das

lideranças locais para distribuir tarefas e envolver a sociedade civil no processo de construção

de conhecimento local”.

As variáveis/categorias que foram mais assinaladas nos indicadores dos

conhecimentos pelos gerentes como de extrema importância atribuídas ao “perfil adequado”

desse administrador na gestão das UCs foram: administração/finanças e planejamento

estratégico operacional com a porcentagem igual a 43%, seguido da psicologia organizacional

com 36% (Figura 1).

Figura 1- Percentual do grau de importância do indicador cognitivo Conhecimentos (Saber)

teórico, conceitual, fundamental para orientar uma boa prática.

Fonte: Autoral dos pesquisadores.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Administração / Finanças Planejamento Estratêgico

Operacional

Psicologia Organizacional

ìnd

ica

do

res

(%

)

Variáveis analisadas

Extrema importância Muito importante Bastante importante Importante Menos importante

37

As variáveis do indicador comportamental habilidades, o qual se refere ao Saber

fazer é a capacidade de aplicar os conhecimentos teóricos no dia-a-dia do trabalho. O

resultado mostrou que a variável liderança foi considerada de extrema importância para os

gestores, assim como o planejamento deverá favorecer cumprimento das metas beneficiando o

trabalho em equipe (Figura 2). Trabalho em equipe foi a variável que obteve um resultado

interessante, pois os itens de extrema importância e menor importância apresentaram o

mesmo quantitativo percentual (23%), mas, o que mais de destacou foi o item bastante

importante com 31%.

Figura 2 Percentual do grau de importância do indicador comportamental habilidades,

relacionado ao (Saber Fazer), ou seja, a capacidade de aplicar os conhecimentos teóricos.

Fonte: Autoral dos pesquisadores.

Os resultados revelaram que as variáveis que mais se destacaram na percepção

dos administradores do DEMUC quanto ao indicador comportamentais atitudes, ou seja,

Querer Ser/Fazer a partir da decisão e motivação pessoal. Ética foi a variável que apresentou

0

10

20

30

40

50

60

Planejamento Trabalho em equipe Liderança

Ind

ica

do

res

(%)

Variáveis analizadas

Extrema importância Muito importante Bastante importante Importante Menor importância

38

ser de extrema importância (57%). Este indicador comportamental de atitude relaciona a

ordem valorativa e moral de um indivíduo, neste caso, do grupo social em estudo (Lima,

2010). Na variável/categoria flexível a somatória total foi de 82%, e a maioria dos

administradores optaram pelo item de menos importância.

Figura 3- Percentual do grau de importância do indicador comportamental atitudes (Querer

Ser/Fazer) a partir da decisão e motivação pessoal.

Fonte: Autoral dos pesquisadores.

Algumas variáveis representadas nessa pesquisa como características adequadas ao

gerente de UCs foram citadas entre outros atributos no livro “Liderando equipes para

otimizar resultados” por Ervilha (2008) como essenciais para facilitar a capacidade de

desenvolver planos de ações efetivos e estratégicos visando alcançar resultados, e facilitar a

tomada de decisão dos profissionais lideres.

Em suma, a gestão de uma UC foi contextualizada da seguinte maneira pelo gerente 5,

“... cada unidade de conservação é um universo distinto e quanto maior a pressão externa mais

0

10

20

30

40

50

60

Ético Flexível Comprometido

Ind

ica

do

res

(%)

Variáveis analizadas

Extrema importância Muito importante Bastante importante Importante Menos importante

39

difícil fica a gestão da mesma”...“Quanto maior a proximidade desta UC a um grande centro

urbano, maior será a pressão negativa de ações que estão em desacordo com a UC, assim

maior será os desafios”...“consequentemente, maior a necessidade de se adquirir

competências, ou de se ter uma equipe competente”. “uma coisa que é crucial, a pessoa tem

que gostar do trabalho e fazer por amor, senão não será um bom trabalho”.

O gerente 5 separou as competências em quatro âmbitos: 1) âmbito emocional: “é

importante que um gestor tenha a cabeça fria e não se envolva emocionalmente com seu

trabalho”; 2) âmbito gerencial: “é indispensável que o gestor tenha uma organização mínima,

para não se perder nas tarefas diárias”... “se relacione bem com os outros poderes públicos

envolvidos no território, Prefeituras e Poder Federal para que possa colocar em prática as

ações que cabem a cada um dos poderes”; 3) âmbito de conhecimentos técnicos gerais: “é

necessário que um gestor saiba: pacote Office (Word, Excel, Power Point, etc.), internet,

noções básicas de GPS e geoprocessamento,” e 4) âmbito prático: o gestor tem “que saber se

algum equipamento (carro, moto, voadeira, drone, etc.) está com defeito, e usar GPS”... “ter

curso de primeiro socorros e sobrevivência na selva, além de desenvolver habilidades para o

engajamento do público em uma reunião”.

O resultado desse estudo atingiu o seu objetivo principal traçando o perfil adequado do

administrador de UCs do Estado do Amazonas, na perspectiva dos gerentes do

DEMUC/SEMA. A aplicação do instrumento do conhecimento, habilidades e atitudes – CHA

é empregado com sucesso no processo para seleção de pessoas em empresas privadas e nas

instituições públicas. Pesquisa nas áreas de educação, saúde e administração têm mostrado

resultados positivos no alinhamento da gestão de pessoas. O método pode ser indicado como

uma nova estratégia de gestão institucional para revelar as competências técnicas e as

competências comportamentais básicas na área ambiental relacionada às UCs.

40

7 Considerações finais

Este estudo teve como finalidade principal identificar as competências do cargo de

administrador das UCs sob a visão dos gerentes do DEMUC/SEMA. Por meio dos métodos

aplicados na investigação (questionários e entrevistas presenciais) foi possível verificar o grau

de importância de cada competência. Forma escolhidos como indicadores referentes ao

conhecimento (competências técnicas): a administração/finanças tratam dos conhecimentos

pertinentes às áreas de administração e finanças, incluindo custos captação de recursos, bem

como legislação, o planejamento estratégico operacional refere-se ao conhecimento de

modelos e processos de planejamento, envolvendo desde o diagnóstico, definição de

prioridades até o monitoramento/avaliação, para orientar a adequada construção de planos de

ação para a organização), e psicologia organizacional tem haver com o comportamento das

pessoas dentro de uma organização: comunicação interpessoal, administração de conflitos,

negociação, motivação, formação de equipes. Quanto aos aspectos comportamentais

relacionados às habilidades, ou seja, a capacidade de aplicar os conhecimentos, este indicador

apontou os seguintes resultados: liderança que é capacidade de influenciar e mobilizar o grupo de

trabalho, planejamento refere-se à capacidade de planejar, definir e compartilhar metas, e variável

trabalho em equipe que é a habilidade de se relacionar com pessoas do grupo de trabalho. Quanto

às competências comportamentais referentes às atitudes, destacaram-se: a ética (postura

moral), a flexibilidade (adaptação às mudanças) e o comprometimento (desejo e capacidade

de realizar).

Conclui-se com os resultados da pesquisa, que os gerentes de UC demonstram

algumas insatisfações principalmente quanto à carência de recursos humanos e financeiro

(falta de investimento nas categorias de Proteção Integral “parques”), instabilidade

profissional (falta de concurso público), defasagem de salário – a média do provimento do

administrador gerente é de R$ 4.776 a R$ 7.840 pelo “Guia de Profissões” Catho (2017) e

41

principalmente a vulnerabilidade institucional em virtude das mudanças políticas que afetam

o sistema organizacional e consequentemente o planejamento e execução de ações concretas

que permita a excelência das UCs geridas pelo Estado do Amazonas. Além disso, observou-se

que é necessário alinhar os gerentes aos objetivos e valores da instituição. Portanto, as

competências (CHA) são ferramentas essências ao cargo e deve contribuir com os processos

seletivos e até no realinhamento da equipe. O foco nas habilidades e atitudes permitirá inserir

profissionais talentosos para desempenhar uma boa gestão das UCs.

42

Referências

AADES. AGÊNCIA AMAZONENSE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E

SOCIAL. Processo Seletivo Simplificado (PSS) para contratação de 14 profissionais

para atuar como monitor ambiental no projeto: Gasoduto Coari-Manaus, que será

executado em parceria com a Secretaria de Estado de Meio Ambiente – SEMA. (Edital

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2, 2010.

50

51

Apêndices

A. Questionário

QUESTIONÁRIO

PARTE 1-IDENTIFICAÇÃO DO GERENTE DE UCS DO DEMUC.

1. Sexo

Masculino Feminino

2. Idade

Menos de 25 anos Entre 25 a 29 anos Entre 30 a 34 anos Entre 35 a 39 anos

Entre 40 a 44 anos Entre 45 a 49 anos Acima de 50 anos

3. Tempo de trabalho em UCs

Menos de 1 ano 2 a 4 anos 5 a 7 anos 8 a 10 anos Mais de 10 anos

4. Nível de escolaridade

Fundamental Médio Técnico Qual? _____________ Graduação Qual?

______________ Pós-graduação Qual? _____________

5. Qual a carga horária de trabalho semanal?__________________________________

6. Qual o grupo da UC que você atua?

Proteção Integral Uso Sustentável. Cite a(s) categoria(s) ____________________

7. Tempo que exerce atividade como gestor no cargo de “Chefe de UC”

Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 6 a 10 anos Mais de 10 anos

8. Exerceu cargo gerencial anteriormente na SEMA?

Sim Não Qual?______________________________________________

Por quanto tempo?__________________________

9. Como se deu a sua seleção ao cargo de como gerente?

Indicação/ Nomeação Processo Seletivo Outro _____________________

10. Pretende continuar atuando como chefe de UC?

Sim Não

11. Remuneração

Até R$ 3.500,00 R$ 3.501,00 a R$ 4.500,00 R$ 4.501,00 a R$ 5.500,00

R$ 5.501,00 a R$ 6.500,00 Mais de R$ 6.500,00

12. Recebe recursos financeiros para aplicar em atividades na UC?

Sim Não Quais?________________________________________________

13. Você participou de capacitação/ treinamento logo após o processo seletivo?

Sim Não

14. Quais os cursos de capacitação você fez? ________________________________

15. Você acha importante participar de cursos de capacitação?

Sim Não

16. Cite alguns cursos de capacitação essenciais para um gestor de UC?

_____________________________________________________________________

17. Você apoia ou participa de algum trabalho social ou voluntário fora da UC?

Sim Não

Qual?________________________________________________________________

52

PARTE 2: IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA GERENCIAL DOS

ADMINISTRADORES DO DEMUC.

INSTRUÇÕES: Para cada um dos questionários das páginas seguintes:

2.1) Leia e analise as categorias a seguir especificadas e escolha as 5 (CINCO) que você

considera mais importante para um administrador que atua na UC. Caso você queira inserir

alguma sugestão de variável (categoria), deve acrescentar também a definição (com

base nos quadros).

2.2) A seguir, assinale sua percepção quanto à importância de cada característica escolhida, de

acordo com a legenda abaixo (sem repetir o peso). Para cada questionário, as notas de 1 a 5 só

poderão ser assinaladas uma única vez:

Extrema

Importância

Muito

Importante

Bastante

Importante

Importante Menor

Importância

(5) (4) (3) (2) (1)

I. INDICADOR COGNITIVO

Conhecimentos – refere-se ao SABER teórico, conceitual, fundamental para orientar uma boa

prática.

ATENÇÃO: Escolha SOMENTE cinco variáveis (categorias), e pontue sem repetir o peso.

VARIÁVEIS (CATEGORIAS)

(Habilidade de...)

DEFINIÇÃO AVALIAÇÃO

1. Política Institucional Conhecimentos de cunho estratégico

sobre políticas públicas e a cultura da

instituição.

2. Administração/Finanças Conhecimentos pertinentes às áreas de

administração e finanças, incluindo

custos captação de recursos, bem como

legislação.

3. Planejamento estratégico

operacional

Conhecimento de Modelos e Processos

de Planejamento, envolvendo desde o

Diagnóstico, Definição de Prioridades

até o Monitoramento/Avaliação, para

orientar a adequada construção de

Planos de Ação para a Organização.

4. Gestão de pessoas Conhecimentos sobre administração de

recursos humanos (principais sistemas

de pessoal, como: planejamento de RH,

seleção/suprimento, treinamento e

avaliação de desempenho).

5. Processo de tomada de

decisão

Conhecimento de métodos/técnicas que

facilitem a Tomada de Decisão.

6. Conhecimento em

Informática

Conhecimento sobre o uso do

computador, redes, internet, bem como

dos principais softwares de sua área de

atuação.

53

7. Psicologia Organizacional Conhecimento sobre comportamento das

pessoas dentro de uma Organização

(comunicação interpessoal,

administração de conflitos, negociação,

motivação, formação de equipes).

8. Outra sugestão... ...

II. INDICADOR COMPORTAMENTAL

Habilidades – Referem-se ao SABER FAZER = capacidade de aplicar os conhecimentos

teóricos.

ATENÇÃO: Escolha SOMENTE cinco variáveis (categorias), e pontue sem repetir o peso.

VARIÁVEIS (CATEGORIAS)

(Habilidade de...)

DEFINIÇÃO AVALIAÇÃO

1. Planejamento Capacidade de planejar, definir e

compartilhar metas estratégias e táticas

referentes ao processo administrativo.

2. Organização

Capacidade de gerenciar o processo

administrativo, bem como de definir os

diversos papéis dos membros da equipe,

incluindo a distribuição de atividades,

tarefas e responsabilidades.

3. Liderança Capacidade de influenciar e mobilizar o

grupo de trabalho, visando alcançar

objetivos orientados para o bem comum.

4. Decisão Capacidade de definir ações/tomar

atitude após análise de alternativas, e

que levem à resolução do

problema/situação examinada.

5. Comunicação/Saber ouvir Capacidade de escutar superiores,

colaboradores, comunitários, parceiros e

fornecedores, entre outros, dar e receber

feedback, bem como de se fazer

entender, visando facilitar a integração

entre as pessoas envolvidas na gestão da

UC e influenciar positivamente o

ambiente de trabalho.

6. Análise e Síntese Capacidade de criticar e sintetizar dados

e informações sobre processos e

pessoas, a fim de poder reunir elementos

objetivos que permitam uma adequada

tomada de decisão.

7. Trabalho em Equipe Habilidade pessoal que consiste na

capacidade de entrosar-se facilmente

com os demais membros da equipe e de

converter-se em fator de integração do

54

time como um todo.

8. Criatividade /Inovação Capacidade de gerar novas ideias

(criatividade), bem como de promover

sua implementação (inovação).

9. Execução Capacidade de pôr em prática os planos

de ação elaborados, visando à efetiva

consecução dos resultados pretendidos.

10. Inspiração e Motivação da

Equipe

Capacidade (do líder) de criar condições

propiciadoras de inspiração e motivação

para sua equipe, na busca constante do

moral elevado do grupo.

11. Administração de Conflito e

Negociação

Capacidade de resolver conflitos

interpessoais do grupo, alinhada a um

elevado senso de negociação, de

natureza prática.

12. Relações Interpessoais Capacidade de perceber a importância

do bom relacionamento interpessoal e de

trabalhar efetivamente junto à equipe e

parceiros para sua consecução

13. Articulação dos Recursos Capacidade de captar recursos

financeiros ou humanos dentro e fora da

UC.

14. Outra sugestão... ...

III. INDICADOR COMPORTAMENTAL

Atitude – QUERER SER/FAZER a partir da decisão e motivação pessoal.

ATENÇÃO: Escolha SOMENTE cinco variáveis (categorias), e pontue sem repetir o peso.

VARIÁVEIS (CATEGORIAS)

(Habilidade de...)

DEFINIÇÃO AVALIAÇÃO

1. Ético Respeito absoluto pelo outro,

honestidade e justiça nas decisões e

coerência entre o discurso e a prática.

2. Autoconfiança Consciência de suas próprias

limitações (humildade) e de suas

fortalezas (confiança), passando uma

postura de segurança e equilíbrio para

sua equipe.

3. Determinado Busca incessante das condições

necessárias para superar desafios e

alcançar resultados, a nível pessoal e

profissional.

4. Flexível Abertura para ouvir/aceitar opiniões

diferentes, bem como para perceber as

constantes transformações geradoras

da necessidade de mudanças

55

organizacionais.

5. Responsável Resposta, em nível ótimo, ao conjunto

de Atribuições do Cargo, com elevado

grau de correspondência às

expectativas da Organização em

relação à sua pessoa.

6. Servidor/ Cuidadoso Consciência da importância do Servir/

Cuidar das lideranças e dos

comunitários/usuários.

7. Comprometido Compromisso e envolvimento com a

Missão, Valores e Resultados

institucionais, bem como com as

pessoas da instituição.

8. Auto motivado Entusiasmo em nível elevado,

evidenciado na postura corajosa de

superação dos desafios do dia-a-dia.

9. Visionário Antevisão de cenários (sonhos) para

onde deseja levar a Organização e a

Equipe e disposição para compartilhar

estes sonhos com seu grupo de

trabalho.

10. Aprendiz/Educador Disponibilidade para querer aprender

sempre (busca do

autodesenvolvimento), bem como

preocupação com o desenvolvimento

de todos da equipe (papel

educacional).

11. Outra sugestão... ...

56

B - Roteiro da entrevista

Perguntas norteadoras da entrevista presencial, os pesquisadores consideraram

os aspectos comportamentais (habilidades e atitudes). Para tanto, sugeriu-se estas

perguntas no roteiro:

1. Conte-me brevemente sobre algum resultado do seu trabalho, que tenha ultrapassado as

expectativas na UC. (Comprometimento).

2. Quais são os motivos do seu sucesso como gestor de UC? (Habilidade profissional)

3. Quais as dificuldades que você já enfrentou durante o trabalho realizado na UC?

(Capacidade de adaptação).

4. Conte-me uma situação em que você repassou uma informação e foi compreendido de

forma errada, gerando consequências desagradáveis. O que você fez?(Comunicação).

5. Qual foi o seu maior desafio na função de gestor da UC e como você venceu o desafio?

(Iniciativa-liderança).

6. Com que problemas você se defronta em seu trabalho na UC e o que você faz para

PARTE 3: DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Responda as questões abaixo relacionadas:

1. Quais as competências que o administrador de UC deve ter para desenvolver o

exercício do seu trabalho?

2. A SEMA/DEMUC trabalha a gestão de competências como uma política

institucional? Justifique?

3. O que você teve que aprender para ocupar esta função? Como este aprendizado

ocorreu?

4. Se você tivesse que escolher alguém para substituí-lo, quais competências

fundamentais para a sua função?

5. Quais sugestões você daria para que os gestores de UCs possam desenvolver

competências gerenciais.

6. Qual o número ideal de pessoal por unidade de área em sua UC?

7. Como está a atuação do conselho gestor na UC?

8. Como está a situação fundiária na sua UC?

9. Como está a efetivação do plano de gestão de sua UC?

10. Qual a estratégia que você utiliza para captar recursos para a UC?

57

resolvê-los? (Comportamento ético).

7. Quais os trabalhos que são difíceis para você. Por que eles lhe causam dificuldades?

(Maturidade emocional).

8. Se sente feliz como gestor e como estimula as pessoas desanimadas no seu ambiente de

trabalho? (Motivação para o trabalho).

9. Conte-me como você faz para captar recursos para gestão UC que atua? (Criatividade

para gerenciar).

Para pagar as despesas operacionais (funcionários ou pessoal, telefone, aluguel, etc.);

Para conseguir financiamento de serviços (aquisição e manutenção dos equipamentos

básicos para transporte de pessoal, ou outros);

Para utilizar incentivos fiscais (como consegui e aplica).

10. Como você deseja que a UC esteja daqui a 5 anos? Você se ver atuando como gestor?

(Visão de futuro).