instituições financeiras no brasil - deloitte.com · que é o de articular movimentos e...
TRANSCRIPT
Instituições financeiras no Brasil
O posicionamento para um novo cenário
Instituições financeiras no Brasil
O posicionamento para um novo cenário
© 2010 by DeloitteTodos os direitos reservados
Direção geral do projetoClodomir Félix F. C. Junior
Conselho editorialJuarez Lopes de AraújoHeloisa Helena MontesClodomir Félix F. C. Junior
Coordenação editorialRenato de SouzaMtb 26.563
Produção editorialSthefani Tironi
Produção gráficaLeonardo SallesElisa PaulilloOtavio Sarsano
Complementação de informações econômicasSilvana De Sario
RevisãoMiriam M. SoaresSonia Hagemann
LayoutSabrina Lotfi Hollo
Considerações
• As estatísticas mencionadas neste livro refletem a última informação disponível no fechamento da publicação. A divulgação de dados pela imprensa ou por quaisquer outras fontes do mercado que venham a atualizar as estatísticas aqui expostas não invalida, de forma alguma, o propósito informativo desta obra, que é o de articular movimentos e tendências essenciais que se estabelecem e se desenvolvem ao longo de anos, a despeito de mudanças pontuais ou ciclos curtos da economia e dos negócios.
• O conteúdo dos artigos assinados pelos articulistas colaboradores desta coletânea não reflete necessariamente as opiniões da Deloitte.
• Estão reservados à Deloitte todos os direitos autorais desta obra. A reprodução de páginas deste livro está vetada e a citação de informações nele contidas está sujeita à autorização prévia, da Deloitte e dos articulistas colaboradores, mediante consulta formal e comprometimento de citação de fonte.
Filiada à Associação Brasileira de ComunicaçãoEmpresarial (Aberje)
Contato para leitores desta obra: [email protected]
A Deloitte oferece serviços nas áreas de Auditoria, Consultoria Tributária, Consultoria em Gestão de Riscos Empresariais, CorporateFinance, Consultoria Empresarial e Outsourcing para clientes dos mais diversos setores. Com uma rede global de cerca de 169.000profissionais atuando a partir de firmas-membro em mais de 140 países, a Deloitte reúne habilidades excepcionais e um profundoconhecimento local para ajudar seus clientes a alcançar o melhor desempenho, qualquer que seja o seu segmento ou região de atuação. No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte é uma das líderes de mercado e seus cerca de 4.000 profissionais são reconhecidos pelaintegridade, competência e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções para seus clientes. Suas operações cobrem todoo território nacional, com escritórios em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Joinville, Porto Alegre,Rio de Janeiro, Recife e Salvador. A Deloitte refere-se a uma ou mais Deloitte Touche Tohmatsu, uma verein (associação) estabelecida na Suíça, e sua rede de firmas-membro,sendo cada uma delas uma entidade independente e legalmente separada. Acesse www.deloitte.com/about para a descrição detalhada daestrutura legal da Deloitte Touche Tohmatsu e de suas firmas-membro. © 2010 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.
FotosWalter Craveiro (fotógrafo oficial)Photocamera (Ney Ottoni de Brito)Ichiro Guerra (Paulo Rogério Caffarelli)Christina Rufatto (Ricardo Marino)Felipe Abud (José Sydrião de Alencar Júnior)
Versão em inglêsUnitrad – Profissionais em tradução
GráficaIpsis Gráfica
Tiragem1.500 exemplares na versão em português500 exemplares na versão em inglês
Empresas e entidades colaboradorasAggrego ConsultoresBanco do BrasilBanco do Nordeste do Brasil (BNB)BradescoCâmara Interbancária de Pagamentos (CIP)Fundação Getúlio Vargas (FGV)HSBCItaú UnibancoNey O. Brito e AssociadosSantanderSulAmérica INGTendências Consultoria IntegradaVisa
Instituições financeiras no Brasil
O posicionamento para um novo cenário
O Brasil tem assegurado diante do mundo um nível de excepcional desempenho no setor financeiro, com instituições que se projetam como modelos de excelência nos mais diversos segmentos de atuação.
Os caminhos trilhados até aqui por essas instituições financeiras estão marcados por inúmeras conquistas e uma série de desafios superados, que servem de experiência para continuar progredindo no horizonte nem sempre previsível da economia global.
De certo, sabemos apenas que os novos cenários da indústria financeira vão exigir estratégias muito consistentes. O mundo mudou e, para avançar nele, é preciso se posicionar.
Aos articulistas colaboradores deste livro, o meu agradecimento pessoal por se disporem a compartilhar conosco seus valiosos conhecimentos e experiências.
Juarez Lopes de AraújoPresidente da Deloitte
A coragem de se posicionar
Alcides TápiasEx-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
André LoesEconomista-chefe do HSBC
Cláudio FurtadoDoutor em Administração de Empresas e professor da FGV
Clodomir Félix F. C. JuniorLíder da Deloitte no Brasil para a indústria financeira
Fernando B. Egydio MartinsVice-presidente executivo de Marca, Marketing e Comunicação Corporativa do Santander
Fernando Honorato Barbosa Economista-coordenador do Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos do Bradesco
Gustavo LoyolaEx-presidente do Banco Central e sócio-diretor da Tendências Consultoria Integrada
Jack RibeiroLíder global da Deloitte para a indústria financeira
Articulistas
Deloitte – liderança local e global
Joaquim Kiyoshi KavakamaSuperintendente-geral da Câmara Interbancária de Pagamentos (CIP)
José Sydrião de Alencar JúniorDiretor de Desenvolvimento do BNB
Ney Roberto Ottoni de BritoPh.D. em Finanças pela Stanford University, professor da UFRJ e sócio da Ney O. Brito e Associados
Octavio de BarrosDiretor do Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos do Bradesco
Paulo Rogério CaffarelliVice-presidente de Negócios de Varejo do BB e presidente da Abecs
Ricardo MarinoDiretor executivo de Unidades Externas do Itaú Unibanco
Roberto Teixeira da CostaCriador da CVM e membro do Conselho de Administração da SulAmérica ING
Rubén OstaDiretor-geral da Visa no Brasil
PrefácioPelo desenvolvimento sustentável do Brasil Méritos, desafios e papéis para as instituições financeirasAlcides Tápias
ApresentaçãoUma homenagem à nossa vigorosa indústria financeira O contexto de mercado, a lógica e os temas desta coletânea de artigosClodomir Félix F. C. Junior
Capítulo 1
Uma perspectiva global para a indústriaPreparação para um tempo de incertezas Os aspectos fundamentais para se posicionar no novo cenárioJack Ribeiro
18
Capítulo 2
O amadurecimento de uma nova disciplinaUm paradigma para o mundo O Brasil como exemplo em regulação bancáriaGustavo Loyola
Sem olhar para o retrovisor Pelo fim dos regimes e mecanismos do passadoAndré Loes
Da reforma do sistema mundial ao nosso mercado de capitais Sobre órgãos reguladores, Bolsa de Valores e instrumentos financeiros Roberto Teixeira da Costa
26
30
34
11
13
Sumário
Capítulo 3
As operações na escala da excelênciaFoco na eficiência Uma análise sobre quatro grandes segmentos de mercadoNey Roberto Ottoni de Brito
Inovação colaborativa A evolução do setor a partir de projetos de cooperaçãoJoaquim Kiyoshi Kavakama
O salto da mobilidade Avanços na tecnologia de mobile payments no BrasilPaulo Rogério Caffarelli
42
52
58
Capítulo 5
Estratégias para um país em transformaçãoOs frutos permanentes da estabilização Medidas para garantir um novo grande ciclo de expansãoOctavio de Barros e Fernando Honorato Barbosa
Incentivos para um Brasil mais integrado A importância de uma política de desenvolvimento regionalJosé Sydrião de Alencar Júnior
Empreendimentos inovadores e revolução corporativa A nossa vigorosa indústria de private equity e venture capitalCláudio Furtado
78
82
86
Capítulo 4
Caminhos em um mundo de oportunidadesNovas fronteiras para os bancos brasileiros A busca de mercados a partir da internacionalização das operaçõesRicardo Marino
Histórias e conquistas do dinheiro de plástico A revolução eletrônica dos meios de pagamentoRubén Osta
Relacionamentos mais humanos, resultados exatos Estratégias e customizações no marketing de relacionamentoFernando Byington Egydio Martins
64
68
72
Ao longo da minha trajetória profissional, atuando em diversos setores do meio empresarial e até mesmo no governo, tive a oportunidade de acompanhar e
participar diretamente de muitos dos movimentos mais importantes que marcaram a história recente do ambiente de negócios no Brasil. De uma longa sequência de conquistas obtidas e desafios enfrentados, resta hoje um balanço bastante positivo. Vivemos em um país que, de fato, evoluiu, assumindo uma posição de grande emergente no cenário internacional e deixando para trás aquele velho estigma de eterno, mas improvável, “país do futuro”.
Depois de tantas décadas de instabilidade, alguns planos econômicos malsucedidos e ciclos de crescimento pouco consistentes, estamos finalmente, apesar de tantos problemas, diante de um conjunto concreto de oportunidades para avançar significativamente.
Colhemos hoje aquilo que meu estimado economista Octavio de Barros denomina, no artigo que ele próprio assina neste livro, como “os frutos da estabilidade”, referindo-se aos benefícios duradouros da política econômica plantada ainda em meados da década de 90.
Pelo desenvolvimento sustentável do BrasilA nossa moderna e competitiva indústria financeira, um referencial de sucesso para o país que todos queremos construir, tem diante de si o desafio de sempre se reposicionar, contribuindo para o progresso de toda a naçãoPor Alcides Tápias
Evidentemente convivemos ainda com muitos entraves sérios à atividade empresarial. Da alta carga tributária à excessiva burocracia que atravanca os negócios, o Brasil defronta-se com um mundo de desafios que precisam ser melhor endereçados. Além disso, nossa capacidade de nos fazer competitivos na indústria e no comércio internacionais será posta certamente à prova nos próximos anos, desafiando o poder público e a iniciativa privada a investirem na aceleração de um desenvolvimento sustentável para o País.
É basicamente disso que o Brasil precisa – crescer, produzir, vender, educar, tornar-se realmente grande frente ao mundo. Ao mesmo tempo, necessita fazer com que tudo isso se converta em um desenvolvimento perene, seguro e verdadeiramente próspero.
Nesse objetivo de elevar o País ao patamar das vanguardas mundiais, pode-se dizer que já há alguns setores que desfrutam de posição privilegiada. Entre eles, certamente está a nossa indústria financeira. Moderna, competitiva e com bases regulamentares muito sólidas, ela representa uma parcela importante de um Brasil que já está à frente.
Prefácio
Alcides Tápias foi vice-presidente do Bradesco, presidente da Federação Brasileira de Bancos (Febraban), membro do Conselho Monetário Nacional, presidente do Grupo Camargo Corrêa e ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Nosso setor de serviços financeiros vem sendo crucial para revolucionar a dinâmica corporativa local, financiar um número crescente de empresas e pessoas, integrar negócios, viabilizar projetos e transações, incentivar investimentos produtivos e intensificar as relações entre os cidadãos brasileiros. Em suma, ele tem sido capaz de fazer a diferença pelo desenvolvimento do Brasil.
A experiência pela qual nosso setor financeiro passou por ocasião da crise dos mercados mundiais, ao final desta primeira década do século XXI, comprova o seu nível de competência. Em uma economia tão globalizada como a atual, seria natural esperar que os impactos da instabilidade internacional fossem sentidos em toda a cadeia dos serviços financeiros de um país emergente como o nosso. Porém, nosso sistema mostrou-se bem mais eficaz do que o de outros países, sustentado por um bom conjunto de regulamentações e um mercado de práticas bastante avançadas.
Entretanto, apesar de o Brasil ter passado bem pela prova da turbulência global, convém lembrar que a indústria financeira, aqui ou em qualquer outro lugar, não será mais a mesma. É fato que, encerrada a fase mais aguda da crise, o setor dá sinais, em todo o mundo, de que continuará caminhando, nos próximos anos, para uma espécie de normalidade.
Por outro lado, é fato também que a crise deixou, no âmbito da indústria financeira, não apenas marcas, mas, sobretudo, lições, oportunidades e inúmeros desafios. É certo que a dinâmica do mundo externo interferirá de alguma forma no Brasil, seja pela presença mais acentuada de competidores globais nos países emergentes ou pela disseminação de novas práticas, gestadas em consequência da própria crise.
Por tudo isso, sabemos hoje que o cenário que deve ser apresentado, nos próximos anos, para todas as instituições financeiras que atuam no Brasil é totalmente novo. Depois da volatilidade, não haverá mais retorno ao período anterior. Há, ao contrário disso, uma conjuntura genuinamente nova, que reúne aprendizados de um passado instável, recomendações de cautela para o presente e previsões de riscos que precisam ser bem gerenciados no futuro.
Esse novo cenário exige das instituições financeiras que atuam no mercado local um posicionamento firme no princípio de contribuir com o desenvolvimento sustentável do País. A coletânea de artigos que formam esta obra reflete essa visão. Reconheço nas palavras de seus autores o conhecimento e a experiência de que o Brasil demandará para continuar avançando.
11
Na virada da primeira década do século, nosso mercado financeiro ostenta provas incontestáveis de vitalidade e solidez. Superamos, sem grandes percalços, a
turbulência dos mercados internacionais desencadeada pela crise que se instalou mundo afora a partir do segundo semestre de 2008. Vimos nossas instituições manterem firmes os seus pilares diante de um cenário global de profunda instabilidade.
Mais do que isso, celebramos a presença de bancos brasileiros na lista dos maiores do mundo, sustentados por estratégias de crescimento consistentes e que hoje inspiram organizações de outros países emergentes.
Uma homenagem à nossa vigorosa indústria financeira
Se as nossas instituições financeiras conseguiram atravessar a maior crise financeira internacional desde 1929, podemos creditar esse sucesso a três razões básicas, já bastante debatidas pelos estudiosos e agentes do setor: a competência de gestão das próprias organizações, a maturidade alcançada pelo mercado como um todo – fazendo uso das melhores práticas nacionais e globais – e a robustez de nossa estrutura de regulamentações e das ações do Banco Central do Brasil (BC).
Desses motivos apontados, os dois primeiros sempre estiveram intimamente atrelados. À medida que a postura empreendedora das instituições financeiras construía as bases do nosso vibrante mercado, ele próprio ajudava a suportar o avanço das operações, constituindo instâncias de regulação, entidades representativas, sistemas compartilhados de informação e assim por diante.
Para ajudar a compreender a complexa e intensa dinâmica das instituições que fazem do setor financeiro nacional um dos mais modernos do mundo, nada melhor do que uma coletânea de visões e análises de alguns dos principais especialistas do tema no PaísPor Clodomir Félix F. C. Junior
Apresentação
13
Clodomir Félix F. C. Junior é líder da Deloitte no atendimento às instituições financeiras no Brasil
Foi assim que bancos, seguradoras, fundos de private equity e toda a cadeia ligada ao setor financeiro no Brasil deixaram suas marcas em uma história de inovações e ousadias. A rápida automatização de processos a partir do avanço da informatização nas redes bancárias, a impressionante integração de informações que hoje universalizam os serviços em todo o território nacional e a enorme diversidade de produtos oferecidos a dezenas de milhões de clientes são legados deixados por organizações que, desde sempre, se uniram no propósito de construir uma indústria de vanguarda e – por que não dizer – de vanguarda internacional.
De modo complementar, a nossa extensa base de regulamentações – terceira razão apontada para justificar a atual força do setor financeiro no Brasil – é o que hoje contribui, de modo decisivo, para garantir um nível respeitável de segurança ao mercado.
Das instruções que reproduzem localmente os parâmetros de segurança importados de regulamentações internacionais às normas concebidas para a peculiaridade do nosso próprio ambiente de negócios, convivemos hoje com um arcabouço de regras que coloca o País entre os mercados de melhores práticas do mundo, mesmo sabedores de que há muito o que ser feito pela prórpia dinâmica do mercado E, no comando dessa indústria, temos tido o conforto de contar com uma autoridade monetária altamente responsável e verdadeiramente preocupada com o crescimento sustentável do setor e da nossa economia como um todo.
É justamente esse conjunto de fatores positivos que constitui a base que suporta as nossas instituições financeiras no enfrentamento de uma série de desafios já presentes ou iminentes, prontos para apresentarem-se no horizonte de médio e longo prazos da indústria global.
14
Entre esses desafios, estão movimentos em curso há algum tempo ou ainda sendo gestados, desde a internacionalização das operações de bancos até a crescente sofisticação tecnológica dos processos, a exigência sempre maior por práticas sustentáveis, de governança corporativa e de gestão de riscos e até mesmo a necessidade de lidar com canais alternativos pelos quais começam a trafegar as transações bancárias, como os chamados mobile payments and commerce (tecnologia que permite pagamentos a partir de dispositivos móveis).
A lógica dos capítulosÉ diante de todo esse contexto que hoje permeia a dinâmica da indústria que a Deloitte decidiu levar adiante a iniciativa de reunir, em um livro, alguns dos mais renomados especialistas do País em temas e campos específicos do setor financeiro, bem como executivos com histórico profissional associado às principais instituições do mercado.
Nesta obra, que pode servir de presente a todos os que buscam compreender a complexidade de uma das indústrias financeiras mais desenvolvidas do mundo, estão apresentados artigos redigidos sempre sob o ângulo da análise histórica dos avanços obtidos e das perspectivas que o mercado financeiro apresenta para os próximos anos.
Na introdução da obra, o líder global da Deloitte para o setor financeiro, Jack Ribeiro, sinaliza grandes tendências para o futuro próximo e faz algumas recomendações para que as instituições se posicionem adequadamente diante dos novos cenários.
No primeiro capítulo, que trata do amadurecimento alcançado pelo Brasil no âmbito das regulamentações do setor financeiro, o ex-presidente do Banco Central, Gustavo Loyola, um dos criadores do Plano Real, aborda a espetacular evolução do País nesse campo desde meados dos anos 90 – de “patinho feio” da indústria global a exemplo na área de regulação bancária.
No mesmo capítulo, o economista-chefe do HSBC, André Loes, chama a atenção para a necessidade de o Brasil, há anos gozando de estabilidade econômica, abandonar regimes e mecanismos compensatórios que marcaram o cenário regulamentar de períodos mais instáveis. Finalizando o bloco, o acadêmico Roberto Teixeira da Costa, que participou da criação da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), lembra que, à parte a importância dos órgãos reguladores para a saúde do sistema financeiro mundial, no Brasil, o mercado de capitais terá um peso essencial para o desenvolvimento do setor nos próximos anos.
Por sua vez, o capítulo “As operações na escala da excelência” reúne artigos em torno dos temas “eficiência”, “tecnologia disruptiva” e “inovação”, fatores decisivos para o aprimoramento da gestão e a otimização dos resultados. O acadêmico e consultor Ney Ottoni de Brito abre esse grupo de artigos discorrendo sobre a eficiência econômica e operacional das instituições, seguido de Paulo Rogério Caffarelli, vice-presidente de Negócios de Varejo do BB, que trata das perspectivas de avanço da tecnologia dos mobile payments no Brasil. Joaquim Kiyoshi Kavakama, superintendente-geral da Câmara Interbancária de Pagamentos (CIP), complementa então abordando um tema nosso de cada dia, a inovação e os projetos colaborativos na indústria.
“Nesta obra (...) estão apresentados artigos redigidos sempre sob o ângulo da análise histórica dos avanços obtidos e das perspectivas que o mercado apresenta para os próximos anos.”
15
Já os artigos do capítulo “Caminhos em um mundo de oportunidades” tratam de movimentos e estratégias de mercado que refletem a visão de grandes organizações que sabem se colocar à frente de seu tempo, desbravando alternativas, inovando e empreendendo. É o caso de bancos brasileiros que hoje se posicionam em franco processo de internacionalização, na busca de oportunidades em outros mercados, tema tratado por Ricardo Marino, diretor-executivo de Unidades Externas do Banco Itaú Unibanco.
Na sequência, Rubén Osta, diretor-geral da Visa do Brasil, fala a respeito de uma das trajetórias mais bem-sucedidas da história da indústria financeira mundial – a de sua própria empresa, que se confunde, a partir das ideias de seu visionário criador, com a formação de todo o mercado global de cartões de crédito.
E, para fechar o capítulo, Fernando Byington Egydio Martins, vice-presidente executivo de Marca, Marketing e Comunicação Corporativa do Santander, aborda um aspecto particular dessa busca contínua de novos caminhos na concretização de oportunidades: o marketing de relacionamento. Em um mercado de ofertas aparentemente tão similares, cada instituição tem o desafio de se diferenciar diante de seus públicos, o que passa por estratégias cada vez menos óbvias.
Considerando a importância do setor financeiro para o ambiente de negócios do País, os agentes do mercado são exigidos a assumir um papel colaborativo com o desenvolvimento do mercado nacional e da nação como um todo. É nessa perspectiva que se apresentam os artigos do capítulo “Estratégias para um país em transformação”. Octavio de Barros, diretor do Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos do Bradesco, e Fernando Honorato Barbosa, economista-coordenador do mesmo banco, abrem esse capítulo destacando ações fundamentais para que o Brasil da próxima década consiga manter os bons frutos da estabilidade econômica conquistada nos últimos anos.
A seguir, José Sydrião de Alencar Júnior, diretor de Desenvolvimento do BNB, coloca em questão a relevância de se pensar estrategicamente o Brasil também a partir de uma política de desenvolvimento regional, justamente no momento em que regiões como o Nordeste se pronunciam como emergentes. Fechando o capítulo, Cláudio Furtado, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), um dos maiores especialistas do País no mercado de fundos de private equity, conta como essa indústria vem modernizando-se no Brasil e abrindo perspectivas para transformá-lo a partir de uma gradual, mas consistente, revolução corporativa. Os resultados desse mercado falam por si.
A Deloitte agradece imensamente a todos os articulistas colaboradores que tornaram esta obra possível e espera que os conteúdos aqui apresentados sirvam de referencial a todos os que se dedicam a estudar a fascinante indústria financeira, no Brasil e no mundo.
“A Deloitte agradece imensamente a todos os articulistas colaboradores que tornaram esta obra possível e espera que os conteúdos aqui apresentados sirvam de referencial a todos os que se dedicam a estudar a fascinante indústria financeira, no Brasil e no mundo.”
Uma perspectiva global para a indústria
Capítulo 1
mundo pós-crise • riscos • oportunidades
Para enfrentar as dúvidas quanto ao futuro do setor, as instituições financeiras de todo o mundo precisam atentar-se a quatro aspectos fundamentais para posicionarem-se e serem bem-sucedidas no novo cenário: sustentabilidade, flexibilidade, responsabilidade e lucratividade
Preparação para um tempo de incertezas
Por Jack Ribeiro
19
Um
a pe
rspe
ctiv
a gl
obal
par
a a
indú
stria
Comparando-se à agitação que se viu no auge da crise financeira, vivemos um momento de retorno a um nível mais confortável de estabilidade. Contudo, na realidade, ainda há
muita incerteza sobre a futura direção do setor de serviços financeiros globais. Qual será o resultado final do debate sobre a regulação da indústria? O que vai acontecer quando o apoio dos governos cessar? E qual foi o tamanho do estrago causado às relações entre as instituições financeiras e os seus clientes e o público em geral?
As instituições financeiras sabem que uma mudança significativa está a caminho, mas é difícil para elas traçar um curso até o futuro quando tantos detalhes continuam incertos. No entanto, apesar disso, há alguns aspectos fundamentais aos quais as instituições financeiras precisam se atentar para se posicionarem no novo cenário financeiro. Esses aspectos incluem focar em quatro áreas específicas: sustentabilidade, flexibilidade, responsabilidade e lucratividade.
SustentabilidadeCom a crise financeira, ficou claro que muitas das práticas do setor de serviços financeiros simplesmente eram insustentáveis a longo prazo. Por exemplo, algumas instituições financeiras dependiam em demasia de recursos de curto prazo, sem “colchões” suficientes para absorver um choque de liquidez. Algumas estavam pagando bônus cada vez mais inflacionados para o talento de seus executivos, sem um método adequado para mensurar o valor de longo prazo desses talentos. E outras estavam investindo em produtos estruturados, sem entender totalmente o risco neles embutido.
A dimensão comum a todos esses exemplos é uma lacuna entre a percepção do valor e a expectativa do preço. É certo que recursos de curto prazo vão parecer ser de bom valor se nenhum prêmio de liquidez estiver vinculado ao preço. Também é certo que o talento dos executivos parecerá de bom valor se forem mensurados apenas os ganhos de mercado de curto prazo. E, certamente, os produtos estruturados parecerão de bom valor desde que a sua política de preços não venha a embutir todo o risco que eles carregam.
Jack Ribeiro é o líder global da Deloitte para a indústria financeira
20In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
No mercado institucional, essa mudança já está ocorrendo, com o preço da liquidez, por exemplo, agora estabelecendo-se nas decisões relativas aos investimentos. Porém, ela também precisa estabelecer-se no mercado de varejo, em que os clientes se acostumaram a serviços gratuitos, como as contas correntes isentas de taxas. Será difícil para os clientes aceitarem esse ajuste, mas, para as instituições financeiras, essa medida é essencial, se quiserem recuperar a sustentabilidade de seu modelo de negócios.
Para que se tenha novamente um modelo mais sustentável no setor de serviços financeiros, as instituições precisam fechar a lacuna entre o valor percebido e o preço esperado. Um passo fundamental para que isso seja alcançado é “reabilitar” os clientes para que apreciem o valor de determinados serviços que passaram a esperar receber gratuitamente.
21
Um
a pe
rspe
ctiv
a gl
obal
par
a a
indú
stria
FlexibilidadeLogo após a estabilização do sistema financeiro, houve pedidos de uma nova abordagem à regulação e à supervisão globais. O tema, na ocasião, foi “cooperação”, com a maioria dos países industrializados concordando que qualquer solução teria de ser compatível em todos os países para que tivesse sucesso. No entanto, à medida que a crise vai ficando para trás, parece que esse acordo e essa cooperação também estão perdendo um pouco do vigor.
Devido, de certa forma, às pressões políticas locais para reagir à crise financeira, alguns países do G-20 parecem estar buscando soluções unilaterais para evitar uma futura crise. Os Estados Unidos, por exemplo, parecem buscar um caminho para restringir as instituições de determinadas atividades, como as operações de mesa proprietária (proprietary trading).
Com forças tão poderosas pressionando o debate em diferentes direções, é provável que a criação de qualquer nova regulação venha a ser um processo difícil. O provável é que tudo comece com excesso de regulação, seguido de reduções sensíveis, antes de o novo cenário regulador finalmente estabilizar-se e ficar previsível de alguma forma.
Por isso, as instituições financeiras precisam desenvolver mais a disciplina da flexibilidade caso queiram manter uma posição de liderança durante esse período de pressões vindas de todas as direções. Elas precisarão adotar uma estrutura e uma cultura de conformidade que lhes permitam responder às mudanças regulamentares iniciais, mas que as deixem com flexibilidade suficiente para se adaptarem à medida que as regulações evoluam e se estabilizem.
“A crise financeira destacou o impacto que o setor de serviços financeiros pode ter nas economias e na sociedade como um todo. É um lembrete, se é que é realmente necessário, da grande responsabilidade dos tomadores de decisão da indústria.”
ResponsabilidadeA crise financeira destacou o impacto que o setor de serviços financeiros pode ter nas economias e na sociedade como um todo. É um lembrete, se é que é realmente necessário, da grande responsabilidade dos tomadores de decisão da indústria. À medida que o setor supera a crise, ele deve refletir sobre as maneiras de fortalecer esse senso de responsabilidade e tomar medidas para melhor proteger a economia e a sociedade contra eventuais crises futuras.
Parte dessa responsabilidade será imposta pelas autoridades. Por exemplo, nos Estados Unidos, a Lei de Prestação de Contas, Responsabilidade e Transparência dos Cartões de Crédito entrou em vigor em fevereiro de 2010, com o objetivo de proteger os clientes contra práticas supostamente predatórias das administradoras de cartões de crédito. A criação de uma agência mais ampla de proteção do consumidor de serviços financeiros também está sendo discutida como parte do pacote da reforma regulamentar norte-americana.
22In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Mesmo quando as ações não são obrigatórias, as instituições financeiras devem considerar os benefícios de adotar melhores práticas de responsabilidade. Por exemplo, consideremos a introdução de planos de recuperação e resolução, muitas vezes chamados de “testamentos vitais” (living wills). Esses planos dão às instituições a oportunidade de detalhar quais passos darão para recuperar-se de outro aperto de liquidez ou como enxugarão a empresa de maneira responsável.
Os planos de recuperação devem conter detalhes de como as instituições diminuirão os riscos de suas posições para recuperar a liquidez durante períodos de crise, inclusive com medidas para a venda de ativos. Os planos de resolução, destinados a entrar em vigor se o plano de recuperação não funcionar, devem descrever para os administradores como retirar as posições das instituições do mercado sem desencadear o risco sistêmico visto na última crise. Os dois tipos de plano também devem detalhar quem na organização é responsável pela implementação de cada um deles, quais eventos sinalizarão essa implementação e com que frequência eles devem ser atualizados.
LucratividadeAs instituições financeiras precisarão focar em maneiras de serem sustentáveis, flexíveis e responsáveis, mas precisarão fazer isso a fim de se manterem lucrativas. O atual clima de taxas de juros historicamente baixas e de garantias do governo facilitou um pouco para as instituições retornarem à lucratividade. No entanto, o real desafio virá quando esse apoio cessar e as novas regulações e normas entrarem em vigor, criando mais pressões de custo para as empresas.
Uma pesquisa da Deloitte mostra que um número significativo de executivos de serviços financeiros acredita que os custos de fazer negócios aumentarão e, ao mesmo tempo, alerta para a dificuldade de repassar esses custos para o cliente. Consequentemente, as instituições financeiras serão forçadas a maximizar as eficiências e introduzir um controle de custos contínuo se quiserem manter as margens de lucro.
É claro que também precisarão encontrar novas maneiras de aumentar a receita. Outra pesquisa da Deloitte indica que o setor bancário muito provavelmente buscará esse crescimento de receita nos mercados emergentes e também na expansão para outros setores, enquanto os setores de seguro e gestão de ativos estão mais concentrados em aumentar a receita por meio do desenvolvimento de novos produtos e de melhor distribuição.
Os dois caminhos para o crescimento da receita dependerão de uma seleção renovada de mercados e produtos, já que o comportamento dos clientes mudou de maneira significativa desde a crise e eles provavelmente darão mais atenção às ofertas de cada instituição em seus mercados locais.
PreparaçãoO momento continua incerto para o setor, especialmente quanto ao ambiente regulamentar e de mercado. No entanto, as instituições devem começar a se preparar, focando em garantir um modelo de negócios mais sustentável e mantendo suas atividades flexíveis, até que o ambiente fique mais claro, restaurando a responsabilidade pelas novas operações e também pelas já existentes e priorizando os resultados para manter a lucratividade durante esse período de mudança.
As instituições financeiras que tiverem êxito nessas áreas-chave estarão em forte posição para serem bem-sucedidas no novo cenário financeiro.
23
Um
a pe
rspe
ctiv
a gl
obal
par
a a
indú
stria
“O momento continua incerto para o setor, especialmente quanto ao ambiente regulatório e de mercado. No entanto, as instituições devem começar a se preparar, focando em garantir um modelo de negócios mais sustentável e mantendo suas atividades flexíveis (...).”
O amadurecimento de uma nova disciplina
Capítulo 2
regulamentação • órgãos reguladores • mercado de capitais
Um paradigma para o mundo De antigo “patinho feio” da indústria financeira, o Brasil se coloca hoje como um exemplo na área de regulação bancáriaPor Gustavo Loyola
27
O a
mad
urec
imen
to d
e um
a no
va d
isci
plin
a
Entre 1995 e 1997, o Brasil enfrentou o grave risco de uma crise financeira de grandes proporções. O recém-implementado Plano Real havia feito evaporar a receita inflacionária dos
bancos – que correspondia a quase 10% do PIB (Produto Interno Bruto) –, e muitas instituições não se mostravam à altura do desafio de enfrentar uma economia estabilizada. Ao mesmo tempo, esgotava-se um modelo em que os Estados se utilizavam de seus bancos para financiar a irresponsabilidade fiscal, que vinha sendo regra na maioria das Unidades da Federação.
Naquele período, o BC (Banco Central) defrontou-se com um dos maiores desafios de sua história. De um lado, tinha a grande responsabilidade de conduzir as políticas monetária e cambial que assegurassem o êxito do Plano Real, no contexto de um ambiente externo eivado de crises soberanas, como as ocorridas no México, na Ásia e em outras regiões do mundo. De outro, tinha de adotar medidas radicais para evitar a emergência de uma crise financeira sistêmica, cujas consequências poderiam ser desastrosas para o País.
No âmbito da regulação e supervisão bancária, os instrumentos à disposição do BC eram flagrantemente inadequados. A legislação e as normas infralegais não davam à instituição plenas condições para o exercício eficaz de suas funções nesse campo, inclusive no que dizia respeito à resolução da crise. Ademais, a infraestrutura do mercado carecia de mecanismos mitigadores do risco sistêmico, principalmente no que concernia ao sistema de pagamentos. Não bastasse isso, as práticas e os processos de supervisão bancária eram, em boa medida, inadequados, o que dificultava a intervenção tempestiva do BC em situações de risco.
Com o pleno apoio das autoridades políticas, o BC engajou-se em um projeto que, ao mesmo tempo em que buscava solucionar os problemas já visíveis, objetivava fortalecer o sistema financeiro nacional a médio e longo prazos, seja por meio da adoção de normas prudenciais e de uma supervisão em linha com as melhores práticas internacionais, seja pela criação de uma infraestrutura financeira que reduzisse os riscos sistêmicos.
Gustavo Loyola foi presidente do Banco Central nos períodos de 1992 a 1993 e de 1995 a 1997 e é sócio-diretor da Tendências Consultoria Integrada
28In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Assim, foram implementados o Proer (Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional) e o Proes (Programa de Incentivo à Redução do Setor Público Estadual na Atividade Bancária), os quais, respectivamente, propiciaram a resolução das dificuldades enfrentadas por bancos de capital privado e oficial, evitando a ocorrência de uma crise financeira sistêmica. Além disso, foi criado o FGC (Fundo Garantidor de Crédito) para garantir depósitos de pequenos clientes dos bancos, bem como foi implementado o SPB (Sistema de Pagamentos Brasileiro), que observa os melhores padrões internacionais.
Os pilares de BasileiaQuanto à regulação e à supervisão bancária, em uma demonstração de continuidade de políticas públicas raramente vistas no País, o Brasil implementou, ao longo dos últimos quinze anos, praticamente em sua integralidade, as recomendações do Comitê da Basileia, o que colocou o País à frente de muitas nações desenvolvidas que, por vários motivos, não implantaram inteiramente os seus ditames.
Dessa maneira, foram adotadas aqui as normas do Acordo de Capital da Basileia (Basileia I) e suas revisões posteriores, bem como os seus princípios de supervisão bancária. Ao mesmo tempo, o Brasil, através do BC e de outros órgãos governamentais e não governamentais, passou a integrar os principais foros internacionais relevantes para a regulação e supervisão financeira. Desse modo, quando a crise do subprime chegou, em 2008, o Brasil estava em processo de implementação integral do Novo Acordo de Capital (Basileia II), em seus três pilares.
Neste momento, é possível dizer que o País já praticamente atende às recomendações integrantes dos pilares 2 e 3 da Basileia II (processo de supervisão e disciplina de mercado), enquanto, para os requisitos de capital mínimo, vigora uma versão aperfeiçoada da Basileia I, que já contempla vários aspectos da Basileia II. Ao longo dos próximos cinco anos, prevê-se a entrada em vigência dos requisitos de capital para risco de crédito, risco de mercado e risco operacional.
29
O a
mad
urec
imen
to d
e um
a no
va d
isci
plin
a
Além disso, o BC já estava comprometido com a adoção plena das normas contábeis internacionais – o IFRS (International Financial Reporting Standards) – pelas instituições financeiras brasileiras, antes mesmo da promulgação da Lei nº 11.638/07, que prevê o emprego dessas normas pelas empresas brasileiras em geral.
Ocorre que a crise financeira recente evidenciou a necessidade de revisão das recomendações integrantes da Basileia II, antes mesmo que estivessem plenamente adotadas pelas principais economias do mundo. Nesse sentido, o Comitê de Supervisão Bancária da Basileia divulgou, em dezembro de 2009, propostas para fortalecer a regulação de capital e de liquidez dos bancos.
Um dos principais focos dessas propostas é o aumento da qualidade e da transparência da base de capital dos bancos, tendo em vista a observada erosão da capitalização de muitas instituições, sistemicamente relevantes, pelo abuso no emprego de conceitos alternativos de capital. A ideia básica é adotar uma definição mais restrita de capital.
Além disso, o Comitê da Basileia propõe a adoção de regras que alarguem o escopo da exigência de capitais mínimos, com vistas a abarcar todos os riscos incorridos pelos bancos. O propósito é fazer com que o cálculo dos requisitos de capital não deixe de fora riscos originários de operações com derivativos e compromissos de financiamento e de recompra assumidos por tais instituições.
Um terceiro propósito do Comitê é a criação de mecanismos com o intuito de evitar a excessiva alavancagem dos bancos durante as fases de expansão do ciclo econômico. Em linhas gerais, a proposta contempla a introdução de limites de alavancagem, bem como a constituição de “colchões” de capital nos momentos conjunturalmente favoráveis, com vistas a reduzir o impacto das perdas em conjunturas de contração econômica. O que se busca é tornar o sistema bancário menos procíclico.
“A crise recente mostrou que o sistema bancário nacional é altamente resiliente e que o Brasil não havia incorrido nas falhas de regulação e supervisão observadas nos Estados Unidos, na Inglaterra e em outras jurisdições.”
Essas recomendações, e outras que ainda virão emanadas tanto do Comitê da Basileia quanto do FSB (Financial Stability Board), impõem novos desafios aos reguladores brasileiros, que terão de incorporá-las ao nosso arcabouço regulamentar nos próximos anos, antes mesmo da implementação plena da Basileia II.
Alinhados, mas sem exagerosContudo, a necessidade de manter esse alinhamento não deve levar os reguladores brasileiros a certos exageros que inevitavelmente estão sendo cometidos na escalada re-regulatória que se segue à pior crise financeira do pós-guerra. Por exemplo, a proposta do governo norte-americano de limitar o tamanho dos bancos e de proibir as operações de tesouraria “proprietárias” é totalmente imprópria, tanto pelos seus prováveis efeitos alocativos negativos como, principalmente pela sua ineficácia como limitadora do risco sistêmico. Sua adoção no Brasil deve ser totalmente descartada.
A crise recente mostrou que o sistema bancário nacional é altamente resiliente e que o Brasil não havia incorrido nas falhas de regulação e supervisão observadas nos Estados Unidos, na Inglaterra e em outras jurisdições. O importante, para os próximos anos, é o Brasil manter-se em linha com o consenso internacional na área regulatória e de supervisão – sempre evitando a adoção dos exageros referidos –, a fim de preservar o País de crises financeiras e, ao mesmo tempo, facilitar a inserção da indústria financeira brasileira nos mercados globais.
Sem olhar para o retrovisorAo deixar para trás um longo período de instabilidade, o País precisa agora abandonar alguns mecanismos compensatórios, regimes e obrigatoriedades que ainda amarram o sistema financeiro ao passado
Por André Loes
31
O a
mad
urec
imen
to d
e um
a no
va d
isci
plin
a
O País deixou esse capítulo para trás, mas ainda convivemos com mecanismos, regimes e obrigatoriedades que miram o retrovisor. Para que o sistema financeiro seja capaz de desempenhar adequadamente seu papel ante a sociedade nos próximos anos, é preciso superar e/ou transformar tais mecanismos e regimes. Discutirei, a seguir, três pontos que, acredito, devem ser objeto de mudanças significativas ao longo da década que se inicia.
Recolhimento sobre passivosO primeiro ponto refere-se às altas taxas de recolhimento compulsório sobre passivos bancários. Trata-se de um dos legados do período de alta inflação, quando o controle de liquidez era crítico, e a elevação dos compulsórios aos níveis anormalmente altos que se observa no Brasil, uma prática justificada.
André Loes é economista-chefe do banco HSBC
O Brasil alcançou, na última década, um nível de estabilidade macroeconômica inédito em sua história. Essa evolução foi particularmente relevante, pois
o período de forte desequilíbrio dos anos 80 a meados dos 90 não constituiu uma exceção, mas, antes, uma exacerbação de desequilíbrios presentes ao longo da maior parte do século passado.
Uma economia exposta a tão longo período de instabilidade desenvolve mecanismos para lidar com o desequilíbrio. A indexação, o encurtamento de prazos, a preferência pelo consumo presente sobre o consumo futuro e as taxas de juros muito altas são alguns exemplos. Para o setor financeiro, tais mecanismos manifestaram-se por meio do comportamento dos seus agentes – preferência pela liquidez, por exemplo – e também por medidas tomadas pelo governo para remediar a manifestação desses desequilíbrios.
32In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Compulsórios muito altos causam elevação de spreads. O retorno necessário à remuneração da intermediação bancária precisa ser obtido a partir de um menor montante de recursos disponíveis para empréstimo, e o tomador final fica, assim, onerado – em benefício do governo, que tem acesso garantido a recursos que, de outra maneira, poderiam ser alocados para empréstimos ao setor privado.
Além disso, o tratamento diferenciado, do ponto de vista da remuneração dos diferentes compulsórios, penaliza desproporcionalmente os bancos de varejo, cujo custo de manutenção das agências que captam depósitos à vista acaba sendo remunerado por um spread que incide sobre pequena parte dos depósitos. Por fim, é possível que, em resposta à indisponibilidade de parte de seus depósitos, os bancos apresentem um viés na alocação dos recursos restantes, privilegiando mais do que seria normal os produtos de alto retorno.
Créditos direcionadosO segundo ponto refere-se aos direcionamentos obrigatórios de crédito. Trata-se de dispositivos originalmente desenhados para garantir a oferta mínima de crédito a setores que, pelo risco inerente ao negócio, dificilmente conseguiriam ter acesso a um volume adequado de recursos.
No caso dos depósitos à vista, por exemplo, 25% de tais recursos devem ser obrigatoriamente emprestados às atividades rurais, a uma taxa fixa de, no máximo, 6,75%, bastante inferior à taxa básica, que, na média dos últimos cinco anos, atingiu 13,73%. No caso dos depósitos de poupança, 65% devem ser empregados na concessão de empréstimos imobiliários, com um spread de até 6% sobre seu custo de captação.
Na ausência das condições que levaram à sua introdução no passado, a manutenção dos direcionamentos distorce a alocação de recursos, com os setores favorecidos recebendo um montante maior do que indicaria uma avaliação de risco-retorno. No que se refere aos empréstimos imobiliários, por exemplo, a recente ampliação dos depósitos em poupança implica a necessidade de aumento compulsório do crédito imobiliário em uma velocidade que poderia comprometer a qualidade da carteira de empréstimos.
Além disso, os spreads cobrados nos empréstimos para os segmentos não favorecidos por crédito direcionado obviamente mantêm-se mais altos do que poderiam ser. Ou seja, só podem existir segmentos favorecidos se os demais forem preteridos.
Prazos curtosO terceiro ponto de interesse refere-se ao prazo excessivamente curto dos passivos no Brasil. Alta inflação, confiscos e indexação assimétrica levaram os aplicadores a uma forte preferência pela liquidez e pela indexação ao CDI (Certificado de Depósito Interbancário), em detrimento do retorno. Essa preferência manifesta-se na concentração da riqueza em aplicações de liquidez diária.
A principal consequência negativa do encurtamento de prazos é que os ativos dos bancos e dos fundos de investimento também acabam por apresentar limitações de prazo. O excessivo descasamento entre prazos médios de passivos e ativos significaria um risco muito grande para as instituições e inaceitável para a autoridade monetária (em sua função de supervisão bancária), em termos do risco sistêmico a ele associado.
Os títulos do Tesouro Nacional, por exemplo, acabam por apresentar um prazo médio inferior ao que poderiam obter, dada a estabilidade alcançada pelo Brasil. Os limites ao alongamento refletem menos a preocupação com o risco Tesouro e mais com o risco de descasamento dos balanços. Os prazos dos empréstimos ao setor privado também apresentam limitação por conta de tal descasamento.
“O que não se pode mais é postergar as mudanças necessárias à adequação do sistema financeiro à realidade de um país estável, de risco baixo e com investimentos que demandam horizonte de financiamento cada vez mais longo.”
33
O a
mad
urec
imen
to d
e um
a no
va d
isci
plin
a
Como avançarNo caso dos compulsórios, a redução das taxas de recolhimento para valores mais próximos à média de outros países emergentes poderia ser perseguida como uma meta explícita de médio prazo pelo Banco Central – eventualmente, até com um cronograma definido, ainda que com alguma flexibilidade de implantação.
A mudança deve ser necessariamente de médio prazo, pois uma redução rápida implicaria aumento excessivo de liquidez, com efeitos indesejados sobre a inflação. Um prazo mais dilatado também é desejável para que o Tesouro se prepare para a colocação de seus títulos, sem poder mais contar com a demanda cativa representada pelos compulsórios depositados em títulos públicos.
Com relação aos créditos direcionados, os prazos e as propostas devem diferir caso a caso. No caso do crédito agrícola, o direcionamento para os produtores poderia até ser preservado em um primeiro momento, mas seria desejável trazer gradualmente sua remuneração para taxas de mercado. Uma possibilidade seria, durante um período de transição, reduzir o subsídio da taxa de empréstimo, igualando-a à taxa Selic. Para que a transição se faça de maneira suave, poderia ser introduzido um teto, com a taxa voltando a igualar-se à Selic sempre que esta estiver abaixo desse teto.
O direcionamento para o crédito imobiliário é uma questão mais complexa. Enquanto tivermos juros básicos significativamente mais altos do que a média internacional, é politicamente inevitável que a maior parte dos empréstimos até um determinado teto apresente uma limitação de taxa. O maior problema está, como se sabe, na remuneração da parte passiva, os depósitos em poupança.
O que se espera aqui é uma migração do esquema atrelado à TR (Taxa Referencial) para algo que se mova com a taxa Selic. Dessa forma, reduz-se a migração de recursos de outras aplicações para a poupança, evitando que o Tesouro venha a ter dificuldades na colocação de sua dívida e que os bancos tenham necessidade de aumentar sua carteira de crédito imobiliário em condições inapropriadas de relação risco-retorno.
Mais tarde, à medida que a taxa básica convirja definitivamente para a média internacional, o direcionamento poderia ser extinto e os bancos emprestariam a partir de seus recursos livres, como é o caso em economias com longo período de estabilidade.
Finalmente, no caso dos prazos dos passivos, a solução mais adequada seria aumentar a progressividade da taxação sobre os ganhos das diferentes aplicações financeiras. A alta preferência pela liquidez do aplicador brasileiro pode ser alternativamente descrita como baixa elasticidade ao retorno da aplicação. Nesse sentido, aumentar a intensidade com a qual as alíquotas de imposto sobre ganhos financeiros são diferenciadas – penalizando mais as aplicações no curto prazo e, sobretudo, beneficiando as de longo prazo – contribuiria para induzir o desejado alongamento dos passivos.
As propostas aqui expostas servem como ponto de partida para discussão. O que não se pode mais é postergar as mudanças necessárias à adequação do sistema financeiro à realidade de um país estável, de risco baixo e com investimentos que demandam horizonte de financiamento cada vez mais longo.
Da reforma do sistema mundial ao nosso mercado de capitaisO fortalecimento dos órgãos reguladores continuará essencial para a saúde do sistema financeiro no mundo, mas, no Brasil, os instrumentos financeiros, a Bolsa de Valores e as instituições investidoras terão relevância especial para o nosso desenvolvimentoPor Roberto Teixeira da Costa
35
O a
mad
urec
imen
to d
e um
a no
va d
isci
plin
a
O Brasil passou bem pela crise internacional e nosso sistema financeiro deu mostras de estar equipado para superar esse grande teste de “estresse”. Todavia,
não devemos ficar tranquilos e achar que tudo que tinha de ser feito já foi realizado. Temos de, continuamente, ajustar-nos às novas realidades de um sistema em fase de transição e antecipar-nos aos marcos regulatórios que virão.
O contínuo fortalecimento dos órgãos reguladores é fundamental pelo desafio de enfrentar a criatividade, nem sempre saudável, dos agentes financeiros. O incentivo à autorregulação não deve ser esquecido, como também programas de educação financeira. É necessário que os investidores tenham a exata percepção dos produtos que lhes serão oferecidos e dos riscos inerentes.
Em dezembro de 2009, algumas medidas foram anunciadas pelo CMN (Conselho Monetário Nacional) decidindo aumentar a transparência externa pelos bancos instalados no País quando contratarem derivativos, que terão de ser registrados em câmaras de compensação e liquidação, como a CETIP (Central de Custódia e Liquidação). Evidentemente, a legislação e os regulamentos que se seguirão buscarão cobrir as deficiências atuais e as insuficiências claramente indicadas nos procedimentos autorregulatórios.
Posteriormente, em fevereiro de 2010, o presidente do BC (Banco Central) colocou em audiência um conjunto de medidas destinadas a regular a compensação nacional dos gestores de instituições financeiras, segundo tendências das economias desenvolvidas.
Roberto Teixeira da Costa, criador da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), é membro do Conselho de Administração da SulAmérica ING
36In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
“Nosso sistema regulatório, que superou bem a tormenta, terá de buscar uma convergência com padrões mundiais (...). Simultaneamente, terá de estimular cada vez mais os agentes de mercado para fortalecer os mecanismos de autorregulação.”
Nesse sentido, o presidente norte-americano, Barack Obama, cumprindo suas promessas, apresentou, ainda em 2009, o projeto “A Reforma Regulatória Financeira do Século XXI”, detalhado a seguir em cinco capítulos diferentes:
I – Regulação das entidades financeiras, criando o Financial Services Oversight Group, que coordenará a atuação das entidades reguladoras.
II – Regulação dos mercados financeiros, que propõe, entre outros temas, a regulação do mercado de balcão dos derivativos e de ativos lastreados em títulos, além de transparência em todas as negociações envolvendo valores mobiliários.
III – Regulação para proteger melhor consumidores e investidores, com a criação de uma nova agência, a Consumer Financial Protection Agency, uma espécie de Procon financeiro no jargão brasileiro, destinada aos investidores do mercado.
IV – Maiores e melhores instrumentos para o governo administrar crises, desenvolvendo mecanismos que permitem assumir e desenredar instituições financeiras em processo de falência. Essa medida parte da preocupação de que tem de haver uma análise sistêmica e não individualizada por instituições.
V – Proposição de medidas na esfera internacional, recomendando que os reguladores fortaleçam a sua definição de capital regulatório, com o objetivo de aumentar a qualidade, a quantidade e a consistência internacional do capital.
E o que vem de fora?Certamente há a necessidade, em todo o mundo, da busca de um acordo para coibir abusos, mas temos de evitar que, de uma legislação considerada por muitos de excessiva liberalidade, passemos ao outro extremo, com regras que acabem por engessar os mercados. Na primeira fase da crise, em 2007, foi essencial, em primeiro lugar, estancar a desconfiança que afetou o mercado bancário, principalmente nos Estados Unidos e na Europa. Não se pode afirmar que tenha sido plenamente superada, porém, há indicações de que a fase crítica tenha passado, principalmente os momentos de pânico. No entanto, ajustes adicionais certamente terão de acontecer.
37
O a
mad
urec
imen
to d
e um
a no
va d
isci
plin
a
Já em 2010, Obama anunciou outras medidas de reforma estrutural do sistema financeiro dos Estados Unidos. Pelo plano apresentado, os bancos ficarão proibidos de realizar operações de tesouraria e de possuir, investir ou patrocinar fundos de hedge ou private equity. Na ocasião, indicou que um número demasiado de instituições financeiras colocou o dinheiro do contribuinte em risco, fazendo investimentos nos produtos antes referidos. Em outras palavras, quer evitar que assumam riscos não inerentes a suas atividades tradicionais, evitando também conflitos de interesse insolúveis na relação com clientes.
O G20 (grupo dos 20 maiores países desenvolvidos e emergentes) deve ter, por sua vez, seu papel destacado no cenário financeiro global e uma de suas importantes recomendações é de que os bancos devam acumular maiores reservas nos chamados “bons tempos” para protegê-los contra as quedas abruptas do ciclo econômico. Algumas das medidas propostas receberam duras críticas dos gestores de instituições financeiras, principalmente nos Estados Unidos, e dos defensores do livre mercado, provocando um debate intenso no congresso norte-americano, com republicanos mais conservadores e muito críticos sobre a crescente intervenção do Estado na economia.
A busca de convergência dos Estados Unidos com as autoridades europeias é outro ponto crítico quanto ao sistema financeiro global, também encontrando obstáculos a serem superados. Nesse contexto, em junho de 2009, ao final da reunião com chefes de Estado e de Governo da União Europeia, estabeleceu-se um novo modelo de regulação financeira, sobressaindo o Conselho Europeu de Risco Sistêmico e o Sistema Europeu de Supervisões Financeiras. Enquanto o primeiro irá analisar riscos para a estabilidade financeira, emitindo alertas e propondo recomendações, o sistema de supervisão terá poderes sobre autoridades nacionais de fiscalização de sistema, obrigando-as a uma legislação uniforme.
38In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
“Sabemos da relevância do capital estrangeiro, mas caberá ao nosso mercado de capitais e ao sistema financeiro o papel principal de mobilizar recursos para o nosso desenvolvimento.”
39
O a
mad
urec
imen
to d
e um
a no
va d
isci
plin
a
Outra iniciativa foi tomada em dezembro de 2009, com o Comitê da Basileia de Supervisão Bancária, recomendando que os grandes bancos sejam obrigados a garantir um maior capital para resistir a eventuais turbulências. Os detalhes serão negociados até o final de 2012.
Mais um tema polêmico no âmbito das medidas regulatórias está ligado à questão da remuneração dos executivos das instituições financeiras. O clamor maior é europeu, vindo particularmente da França e Alemanha, muito embora o presidente Obama tenha também se pronunciado em diferentes ocasiões a respeito. Não há dúvida de que mecanismos que incentivam a busca da rentabilidade a curto prazo para gerar benefícios aos executivos não são saudáveis. No entanto, é preciso olhar o incentivo como mecanismo positivo, desde que, em sua formulação, sejam ponderados não só os ganhos de curto prazo, mas também os benefícios de médio e longo prazos.
Existem, enfim, muitas barreiras a enfrentar e é provável que as mudanças na regulação do sistema financeiro mundial tardem mais do que o inicialmente previsto.
Como ficamos?Nosso sistema regulatório, que superou bem a tormenta, terá de buscar uma convergência com padrões mundiais, o que não aparenta ser, pelos resultados até aqui alcançados, uma missão tão complexa. Simultaneamente, terá de estimular cada vez mais os agentes de mercado para fortalecer os mecanismos de autorregulação. Eles devem ser os maiores interessados no fortalecimento institucional do mercado.
Para concluir, cabe sublinhar o contínuo fortalecimento do mercado de capitais. O Brasil distinguiu-se de outros países da região, durante os momentos de crise, ao preservar sua estrutura básica de mercado. Malgrados os momentos de dúvidas, aos brasileiros nunca faltou a confiança básica no futuro do País. Hoje, um número expressivo de empresas brasileiras alcançou a dimensão internacional, baseando-se na captação de recursos via mercado de capitais. Não devemos menosprezar também a importância dos órgãos de fomento interno e externo, particularmente o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), que ressaltou sua relevância nos momentos da crise financeira que atravessamos.
É difícil imaginar, porém, um crescimento sustentável sem que o nosso mercado de capitais continue sendo um elemento crucial para as companhias, estimulando que as poupanças interna e externa tenham no mercado uma de suas opções.
O BNDES continuará tendo a relevância que marcou historicamente sua presença, principalmente atuando anticiclicamente e beneficiando o setor de inovação. No entanto, para alcançarmos um desenvolvimento compatível com as necessidades do País, o sistema financeiro nacional tem de estar preparado para essa função.
Portanto, os instrumentos de mercado e o papel da Bolsa de Valores e das instituições ligadas à área de investimento têm de ter a consciência de seu papel nesse processo, sempre preocupados com a educação dos investidores, dando-lhes, em quantidade e qualidade, as informações que necessitam para tomar decisões racionais de investimento. Sabemos da relevância do capital estrangeiro, mas caberá ao nosso mercado de capitais e ao sistema financeiro o papel principal de mobilizar recursos para o nosso desenvolvimento.
As operações na escala da excelência
Capítulo 3
eficiência • inovação • tecnologia
Foco na eficiênciaUma análise sobre a eficiência operacional e econômica das instituições financeiras no Brasil, a partir dos grandes segmentos de sua atuação no mercado: dos bancos comerciais e de investimentos à gestão de recursos proprietários e de terceirosPor Ney Roberto Ottoni de Brito
43
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
E ste artigo visa à analise de aspectos relevantes para ganhos de eficiência operacional em instituições financeiras, bem como à evidência de sua contribuição a uma maior
eficiência econômica. Inicialmente, algumas características específicas da indústria de intermediação financeira são destacadas. A seguir, são apresentados e discutidos os quatro grandes segmentos de atuação das instituições financeiras: banco comercial, banco de investimento, gestão de recursos proprietários e gestão de recursos de terceiros. As tendências e os aspectos relevantes para ganhos de eficiência operacional em cada segmento são então analisados à luz das características da indústria. A evidência de contribuição a uma maior eficiência econômica nos segmentos de atuação também é discutida. O artigo é encerrado com considerações sobre a exposição da indústria a um maior nível de risco regulatório nos próximos anos e a uma síntese de suas principais conclusões.
A indústria de intermediação financeiraComo observado pelos autores Brito e Larréché(1), a indústria de intermediação financeira tem uma característica peculiar: ela coleta depósitos em moeda de poupadores e empresta moeda a investidores e consumidores. Ou seja, o input na indústria é idêntico ao seu output: moeda.
Existe, entretanto, um ciclo de produção na indústria entre o recebimento de moeda de poupadores, seu reconhecimento pela estrutura da instituição financeira e sua disponibilização para os agentes responsáveis por empréstimos dentro da instituição. Até a década de 60, esse ciclo era razoavelmente longo e os depósitos eram lançados em livros, agregados e processados manualmente, até serem disponibilizados para empréstimos, o que consumia alguns dias em seu ciclo de produção. A partir de meados da década de 60, com a introdução gradual de computadores e da Tecnologia da Informação (TI) na indústria, esse ciclo foi sendo reduzido. Hoje, com o nível de desenvolvimento de TI, o ciclo tornou-se instantâneo para instituições financeiras.
Ney Roberto Ottoni de Brito é professor titular de Finanças da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Ph.D. em Finanças pela Stanford University e sócio da consultoria Ney O. Brito e Associados
44In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Pode-se argumentar que existe outro setor de atividade em que o input é igual ao output: o comércio. Entretanto, o ciclo de produção no comércio está longe de ser instantâneo. A movimentação de mercadorias envolve estocagem e outras atividades logísticas, que ainda abrangem tempo significativo, embora sejam reduzidas por TI. É interessante observar que, no comércio, as atividades de marketing concentram-se nas vendas – o seu output.
No caso de instituições financeiras, as atividades de marketing envolvem tanto o input quanto o output. Instituições financeiras precisam atrair tanto depósitos como tomadores de empréstimos. Qualquer indústria com input idêntico ao output e ciclo de produção instantâneo torna-se essencialmente uma indústria de processamento de informações. Por isso, TI é fundamental para as operações e o desenvolvimento das instituições financeiras, mais do que em qualquer outra indústria convencional.
Nesse contexto geral, as grandes decisões de planejamento estratégico de instituições financeiras são destacadas por Brito e Larréché:• Decisões de estrutura e qualidade de seus ativos:
os empréstimos e as aplicações;• Decisões de estrutura e qualidade de seus
passivos exigíveis: sua captação;• Decisões integradas de estratégia de mercado no
âmbito de ativos e passivos;• Decisões de estrutura de capital e capitalização/
alavancagem;• Decisões de investimento em Tecnologia
Financeira (TF): análise e processamento de informações, em geral, e de custo e risco, em particular;
• Decisões de investimento em TI.
Essas decisões requerem um alto nível de integração. Um banco não pode ser atacadista nos empréstimos e varejista na captação. O descasamento de maturidades entre ativos e passivos representa um risco a ser medido e administrado. Ativos de melhor qualidade permitem maior alavancagem. Maior alavancagem requer melhores sistemas de controle de risco e maiores investimentos em TF e em TI.
O passado recente é cheio de exemplos de decisões estratégicas inadequadas de instituições financeiras nacionais e internacionais. Quando o Lehman Brothers quebrou, tinha ativos totais que representavam 33 vezes seu capital – sua alavancagem era de 33 vezes. Merrill Lynch e Bank of America tinham alavancagem de mais de 20 vezes em ativos estruturados em hipotecas de baixa qualidade. Todos os grandes bancos tinham alavancagem excessiva, com sistemas de controle de risco inadequados e com grande exposição a risco de contraparte. O conjunto de suas decisões estratégicas era tão ruim que passou a levantar dúvidas sobre a eficiência econômica do sistema financeiro e sobre as necessidades de sua regulação.
“Ativos de melhor qualidade permitem maior alavancagem. Maior alavancagem requer melhores sistemas de controle de risco e maiores investimentos em TF (Tecnologia Financeira) e em TI (Tecnologia da Informação).”
45
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
Os segmentos de atuaçãoCom a caracterização das principais decisões de instituições financeiras, pode-se prosseguir para analisar as tendências nos principais segmentos de sua atuação. Existem quatro grandes segmentos de atividades que devem ser discutidos:
Banco comercial – foca-se em produtos e envolve três grandes grupos de atividades:• Bancarização básica: contas correntes, sua
operação e movimentação;• Crédito de varejo: cheque especial, cartões de
crédito, crédito pessoal e crédito a pequenas e médias empresas;
• Corretagem convencional: home broker e operações convencionais de pessoas físicas e jurídicas.
Banco de Investimentos (BI) – volta-se aos serviços e envolve quatro grandes grupos de atividades:• Crédito corporativo;• Mercado de capitais: coordenação, produção
e distribuição de produtos estruturados e de lançamentos de debêntures e ações;
• Serviços corporativos: fusões e aquisições, reestruturação de passivos e outros;
• Corretagem de atacado – prime brokerage: financiamento de alavancagem de hedge funds e fundos de private equity, grandes operações estruturadas e outras não convencionais.
É interessante observar que a maior parte das instituições brasileiras ainda opera corretagem convencional e de atacado em conjunto dentro da mesma estrutura. Entretanto, os dois segmentos de corretagem atendem a demandas diferentes e já operam separadamente há algum tempo no mercado internacional. Essa tendência é observada no mercado nacional, em que algumas instituições líderes separam os segmentos.
Gestão de Recursos Proprietários (GRP) – foca-se na gestão dos recursos próprios da instituição e é um importante centro de lucros para diversas instituições internacionais – Goldman Sachs em particular – e também para algumas instituições nacionais. Em muitos casos, as aplicações de recursos próprios envolvem operações de prime brokerage e produtos gerados nas atividades de bancos de investimentos.
Gestão de recursos de terceiros (asset management) – envolve serviços prestados a terceiros em quatro grandes grupos de atividades:• Gestão de fundos: fundos próprios e de terceiros a
serem distribuídos a clientes;• Gestão de recursos institucionais: gestão de
recursos de fundos de pensão e outros investidores institucionais;
• Private banking: gestão de recursos de grandes pessoas físicas;
• Serviços gerais: custódia e liquidação de transações de carteiras.
Eventualmente, as atividades de corretagem convencional podem ser acomodadas nesse segmento e não no segmento de banco comercial.
As tendências operacionais em cada segmentoNa busca por eficiência operacional, o primeiro segmento anteriormente apresentado – o de banco comercial – foca a operação de produtos ou serviços padronizados, que requerem um baixo nível de interação pessoal. A maior parte dos produtos e serviços pode ser operada por Terminais Bancários Automáticos – no jargão do sistema, os ATMs, o que tem duas implicações imediatas:• Escala de operações é fundamental no segmento;• Investimentos em TI são críticos para a sua
eficiência operacional.
Por exemplo, os ganhos de escala na fusão Itaú Unibanco certamente se traduzirão em melhores resultados operacionais.
Uma característica importante desse segmento, destacada por Brito e Larréché, é que toda inovação pode ser copiada e a internalização de seus ganhos pode ocorrer em períodos cada vez mais curtos. Ou seja, os investimentos em TI não devem focar-se apenas em hardware. A flexibilidade da estrutura e capacidade de desenvolvimento de software é uma vantagem ou desvantagem comparativa determinante para o acompanhamento e posicionamento competitivo no segmento.
Finalmente, cabe observar que as características do segmento tendem a tornar cada vez mais difícil o posicionamento competitivo de pequenas e médias instituições sem um nível adequado de escala.
Já no segmento de banco de investimentos, o foco está em produtos e serviços específicos e personalizados. Por isso, investimentos em TF são fundamentais para um posicionamento competitivo. Investimentos em TI são relevantes como instrumento de “enlatar” TF e disponibilizar sua utilização mais generalizada por equipes menos especializadas.
A escala de operações é menos relevante do que no segmento de banco comercial, mas não deve ser subestimada. Obter escala na captação é uma vantagem competitiva importante na montagem de grandes transações. Ou seja, escala em banco comercial gera sinergias em banco de investimento.
Dois grandes grupos de atividades precisam ser diferenciados na geração de resultados. As atividades convencionais de um BI – empréstimos corporativos, fusões e aquisições, coordenação e distribuição de lançamentos, serviços de reestruturação de passivos etc – geram resultados bons, mas também convencionais.
O grupo de atividades não convencionais envolve conjuntos de atividades convencionais e outras atividades recentes pouco convencionais. Por exemplo, no passado recente, operações conjuntas abrangendo empréstimos corporativos “ponte” resgatados com operações de lançamento de ações e IPOs (Initial Public Offerings, as aberturas de capital) foram extremamente rentáveis, tanto no Brasil quanto no exterior. Os ganhos de tesouraria na montagem e distribuição de operações estruturadas são elevados. Também no passado recente, as operações de prime brokerage no financiamento e na repartição de resultados de hedge funds e fundos de private equity foram fundamentais, particularmente no exterior, para bancos como Goldman Sachs e JP Morgan.
Em síntese, as atividades não convencionais de um BI envolvem o uso e processamento inteligente de informações. Na realidade, a grande vantagem comparativa para rentabilizar um BI por atividades não convencionais é o acesso e processamento diferencial de informações. Como caracterizado anteriormente, instituições financeiras, em geral, e BIs em particular, devem ser vistos como processadores de informações e precisam focar-se nisso.
47
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
Em nível estratégico, as operações de um BI devem basear-se em operações tradicionais, tendo a preocupação de identificar suas vantagens diferenciais em informações e montando transações não convencionais com base em tais vantagens. Evidentemente, grandes conglomerados, além das vantagens de escala, têm vantagens competitivas informacionais que devem ser utilizadas.
A atividade de gestão de recursos proprietários, terceiro segmento analisado neste artigo, é hoje fundamental para a rentabilização das operações de qualquer banco. Quanto maiores as vantagens diferenciais em informações, mais relevante torna-se esse grupo de atividade.
O foco em GRP iniciou-se no exterior, mais precisamente no Goldman Sachs, em que Black e Litterman(2) desenvolveram os fundamentos de processos estruturados de alocação de ativos. A prática foi rapidamente adotada pelos grandes bancos de investimento e instituições financeiras. Entre os vértices de alocação mais rentáveis, destacavam-se operações típicas de BIs, como o apoio em funding de private equity e hedge funds por meio de prime brokerage. Essa integração tende a confundir as atividades de GRP e de BIs, mas, na realidade, as atividades de GRP são um centro de lucro separado que não requerem a existência de um BI.
Os processos e a tecnologia de alocação de ativos já foram ajustados aos mercados nacionais e são discutidos por Brito(3)(4). Esses processos já foram implementados em instituições financeiras nacionais líderes e representam uma importante contribuição para seus lucros. Esse grupo de atividades tende a disseminar-se em instituições eficientes.
A gestão de recursos de terceiros, por sua vez, é um segmento de atividades sujeito a uma dinâmica estrutural cujo resultado se torna difícil de prever. Três grandes vetores de mudança atuam no segmento:• Crescimento dos Exchange Trade Funds (ETFs);• Conflito entre demanda por serviços e oferta de
fundos ou produtos;• Consistência com a estratégia institucional.
A partir do final dos anos 90 e início dos anos 2000, foram desenvolvidos fundos cujas cotas são negociadas em Bolsas de Valores. Elas podem ser compradas ou vendidas em pregões e não requerem nenhum contato com equipes de distribuição ou vendas. Inicialmente, esses fundos eram passivos e simplesmente replicavam índices de mercado. Hoje, eles cobrem estratégias ativas e passivas em todos os segmentos. Como inexistem custos de distribuição, suas taxas de administração são extremamente baixas – tipicamente de 0,05% a 0,60% – e atraentes para os investidores. Com isso, os volumes captados por ETFs não param de crescer no mercado internacional.
No Brasil, a oferta de ETFs até aqui ficou restrita ao PIBB (Papéis de Índice Brasil Bovespa) e a três fundos iShares negociados na BM&FBovespa. Todos são fundos de ações com taxas de administração baixas e atendem à demanda por investimentos em ações da maioria dos investidores. Algumas grandes instituições brasileiras já criam áreas específicas para o desenvolvimento de ETFs. Em síntese, o aparecimento, com tendência ao crescimento, dos ETFs pressiona a receita e a rentabilidade da gestão de recursos de terceiros.
“A adequada regulação e a lucratividade das instituições brasileiras minimizaram o impacto da crise financeira internacional. (...) Entretanto, os efeitos em nível regulatório apenas começam a ser desenhados e não devem ser desprezados.”
48In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
O segundo vetor envolve características de investidores e das áreas de asset management. Investidores crescentemente demandam serviços personalizados de seleção de investimentos ajustados à sua capacidade de tomar risco, enquanto assets de grupos bancários querem oferecer produtos ou fundos sem envolver-se com os serviços de ajuste. Tipicamente, a contribuição ao lucro da venda de fundos na rede do varejo de um banco comercial representa mais de 75% dos lucros globais da asset. Embora a rede comercial saiba vender produtos padronizados, ela não sabe prestar serviços personalizados. Treiná-la para prestar tais serviços seria caro e de rentabilidade duvidosa.
Esses vetores têm levado as instituições a uma reavaliação estratégica de suas áreas de asset. O mercado, com seus ETFs, pressiona por redução de taxas de administração e receitas e os investidores e consumidores pressionam por mais serviços e elevação de custos. Rentabilizar competitivamente uma área de asset management em relação às demais áreas de atuação de um banco – BI e GRP – tem se tornado difícil. Por isso, muitas instituições têm decidido fechar suas assets. O Citigroup vendeu a sua para a LeggMason, o Barclays vendeu a Barclays Global Investors – a maior em recursos sob gestão no mundo – para o BlackRock. A Merrill Lynch seguiu o mesmo caminho.
Prever o resultado da atuação desses vetores no mercado nacional é complicado. Entretanto, parece claro que os dias de uma asset de grupo bancário, voltada para uma produção focada nos interesses operacionais do grupo, serão cada vez mais difíceis. A asset pode até ser controlada pelo grupo, mas tem de ter independência operacional para rentabilizar-se nos mercados nacionais e internacionais.
A eficiência econômicaAlém de ser eficiente operacionalmente, buscando maximizar resultados, o sistema de instituições financeiras deve gerar ganhos de eficiência econômica nos diversos segmentos de sua atuação. Ganhos de eficiência econômica resultam de variações em medidas do sistema, favoráveis ao crescimento e a uma melhor distribuição de renda. Cabe agora examinar a evidência empírica e os aspectos críticos para ganhos de eficiência econômica do sistema em cada um dos segmentos anteriormente destacados.
No segmento de banco comercial, a melhor medida de eficiência econômica é o spread de operações de crédito à pessoa física. Esse spread é acompanhado pelo Banco Central e vem sendo reduzido continuamente. No decorrer de 2009, ele se reduziu em 13,4%, passando de 43,5% em dezembro de 2008 para 31,6% em dezembro de 2009. Essa redução gerou ainda a menor taxa de juros cobrados do consumidor final na série histórica em dezembro de 2009: 42,7% ao ano.
Tanto o nível do spread quanto o nível de juros são ainda bastante elevados na comparação com padrões internacionais de países de primeira linha. Entretanto, a melhora dos indicadores mostra que o sistema vem obtendo ganhos de eficiência econômica no segmento de bancos comerciais. Essa tendência deve ser monitorada, mas espera-se uma continuidade de ganhos.
Cabe aqui destacar a descoberta de vocação de bancos públicos no decorrer de 2009. Eles resolveram seus conflitos de objetivo público versus privado, optando pelo objetivo público, para suportar a expansão do crédito e a redução de taxas de juros, trazendo claros ganhos de competitividade ao sistema. Afinal, se bancos públicos fossem atuar com objetivos privados, seria melhor privatizá-los.
49
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
No caso do banco de investimentos, a análise deve ser dividida em duas partes. A primeira envolve as operações convencionais de um banco de investimentos: empréstimos corporativos, fusões e aquisições, coordenação e distribuição de lançamentos etc. Essas operações envolvem partes qualificadas em um mercado razoavelmente competitivo. Tudo sugere existir um processo de formação de preços competitivo e economicamente eficiente nessas transações.
A segunda parte envolve as operações não convencionais de um BI: cestas de operações convencionais e transações de prime brokerage. Um caso recente e relevante de cestas de operações convencionais foram os empréstimos “ponte” associados a lançamentos de ações e IPOs, quando são resgatados. A evidência sugere que os retornos associados a essas transações foram anormalmente elevados e que seu processo de formação de preços foi economicamente ineficiente.
Transações de prime brokerage envolvendo financiamento de private equity e hedge funds parecem ter um processo de formação de preços ainda mais difícil. Na realidade, no mercado internacional, o relacionamento entre os BIs e os fundos de private equity e hedge funds é quase societário, com um processo de formação de preços pouco transparente. Como os recursos envolvidos podem ter sido captados via depósitos à vista ou a prazo, essa pouca transparência sugere a existência de eventuais riscos sistêmicos e ineficiência econômica no processo.
Para o segmento de gestão de recursos proprietários, as dificuldades começam com a definição do que são recursos proprietários. São apenas recursos do capital de risco e do patrimônio líquido do banco? Abrangem recursos de terceiros captados via depósitos e letras financeiras?
No primeiro caso, bancos estarão administrando seu capital e, provavelmente, obtendo uma remuneração adequada para a sua exposição a risco. Nesse caso, tudo sugere um processo economicamente eficiente de formação de preços.
Entretanto, a eventual utilização de recursos de terceiros representa uma alavancagem dos retornos do capital de risco do banco. Tal alavancagem pode estimular investimentos de maior retorno e risco, particularmente se o banco é “grande demais para falir”. Esse problema de moral hazard (“perigo moral”) pode gerar riscos sistêmicos e ineficiência econômica. Esse problema, com investimentos alavancados por recursos de terceiros em operações de alto risco em private equity, hedge funds e títulos colateralizados, ficou bastante evidente na recente crise internacional. Ele ainda não parece ser significante no mercado nacional, mas o seu monitoramento e uma atuação preventiva, via autorregulação ou regulação, seriam adequados.
“Parece bastante claro que a relação de bancos com a sociedade e o setor público mudará de forma fundamental e duradoura nos próximos anos. Isso precisa ser considerado por nossas instituições em seu planejamento estratégico.”
50In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Resta então a análise da eficiência econômica no segmento de gestão de recursos de terceiros. Como é de conhecimento geral, o baixo nível de poupança é uma das maiores restrições ao crescimento de nossa economia. Enquanto a China tem uma poupança de mais de 40% do Produto Interno Bruto (PIB), nossa poupança não chega a 20%. Nesse contexto, a rentabilização de nossa poupança financeira é um aspecto crítico – e muito pouco discutido – para o nosso desenvolvimento. Quanto maiores forem os níveis de rentabilidade dos investidores em nosso sistema de gestão de recursos de terceiros, maiores serão os níveis de sua poupança e do crescimento de nossa economia.
Duas medidas de eficiência econômica podem ser propostas para o segmento: taxas de administração de fundos e critério de repartição de resultados entre investidores e gestores. Como referência de análise, parece razoável utilizar os fundos de menor nível de risco – os fundos DI (Disponibilidade Interna) – com um investimento inicial exigido de mil reais.
No início de 2006, a taxa de administração desses fundos nas assets dos grandes bancos conglomerados era de 4% ao ano. Essa taxa foi reduzida para 2,5% no início de 2010, ou seja, ocorreu uma significativa redução de taxas de administração no período. Isso indica que existiram ganhos de eficiência do segmento no período.
O critério de repartição de resultados entre gestores e investidores é discutido por Brito(3). Considerando que um fundo DI simplesmente compra LFTs (Letras Financeiras do Tesouro) ao par – um título público líquido e disponível em mercado – e rende pela taxa Selic no período, a repartição dos resultados entre gestores e investidores será uma função do nível da Selic, da taxa de administração do fundo e do prazo de investimento. A tabela a seguir apresenta o percentual de ganho do gestor em relação ao ganho do investidor para dois níveis de taxa Selic e taxas de administração de 2,5% e 4%.
A tabela abaixo indica que, em 2006, com uma taxa de administração de 4% ao ano em um período de 20 anos, o gestor ganharia 202% – mais do que o dobro – do ganho do investidor. Com a redução da taxa para 2,5%, esse percentual foi reduzido para 92%. Duas conclusões são evidentes:
• Os ganhos dos gestores em 2006 eram extremamente elevados e seus preços indicavam grande ineficiência econômica, que comprometia a formação de poupança financeira e o crescimento econômico;
• A redução da rentabilidade dos gestores e os ganhos de eficiência econômica no período 2006-2010 no segmento foram significativos.
Potencial de ganho do gestor versus investidor
Taxa Selic = 8,75% Taxa Selic = 10,5%
Prazo (em anos)
1
5
10
20
2,5%
43,50%
51,30%
62,70%
92,04%
4%
91,58%
108,26%
133,33%
201,66%
2,5%
34,53%
41,95%
53,01%
82,13%
4%
68,00%
82,85%
105,64%
169,54%
Taxa de administração
51
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
Apesar dos ganhos, os resultados indicam que, no longo prazo, gestores e investidores repartem os resultados das aplicações em partes aproximadamente iguais para uma Selic de 8,75% e uma taxa de administração de 2,5%.
Como observado por Merton(5), fundos ETF, disponíveis ao público e com as mesmas características de administração de um fundo DI, teriam taxas de administração de cerca de 0,2%. Ou seja, taxas de administração ainda são altas comparadas a padrões internacionais e ganhos de eficiência adicionais podem ser obtidos.
Lucros e eficiência nas operaçõesComo é de conhecimento geral, as instituições financeiras brasileiras vêm mantendo lucratividade e eficiência em suas operações consolidadas. Adicionalmente, dois dos quatro grandes segmentos de sua atuação mostram evidência de ganhos de eficiência econômica. Bancos comerciais vêm reduzindo o spread de suas operações com pessoas físicas e suas áreas de gestão de recursos de terceiros vêm reduzindo suas taxas de administração de fundos de investimento.
O segmento de bancos de investimentos sugere que o processo de formação de preços em algumas operações pode ser discriminatório e economicamente ineficiente. Nesse segmento, os fundamentos conceituais de assimetria de informações sugerem o monitoramento e a autorregulação ou regulação de certos tipos de transações.
No quarto e último segmento – gestão de recursos proprietários –, parece existir espaço para ganhos de eficiência operacional, com a estruturação de processos formais de alocação de ativos. Esse segmento ainda é tratado com baixo nível de formalidade em grande parte das instituições e será cada vez mais relevante para sua rentabilização.
A adequada regulação e a lucratividade das instituições brasileiras minimizaram o impacto da crise financeira internacional. Ao contrário do mercado global, em que a crise se originou nos grandes bancos, aqui ela afetou a captação de pequenos e médios bancos e pôde ser administrada em nível operacional pela injeção de liquidez. Entretanto, os efeitos em nível regulatório apenas começam a ser desenhados e não devem ser desprezados.
O Banco Central colocou em audiência uma proposta de regulação de remuneração de executivos. Provavelmente outras medidas virão. Parece bastante claro que a relação de bancos com a sociedade e o setor público mudará de forma fundamental e duradoura nos próximos anos. Isso precisa ser considerado por nossas instituições em seu planejamento estratégico.
Finalmente, cabe aqui destacar que regulação sempre deve ser considerada à luz de alternativas de incentivos fiscais e econômicos. Uma excelente discussão do conceito de alternativas econômicas à regulação é desenvolvida por Poole(6), ex-presidente do FED (Federal Reserve) de Saint Louis. Ele propõe, por exemplo, como alternativa para controlar a alavancagem, a eliminação da dedutibilidade fiscal de juros pagos pelos bancos. Para controlar a necessidade de proteção de credores depositantes, ele propõe a obrigatoriedade de emissão de debêntures subordinadas pelos bancos – suas taxas serão um sinal de mercado da saúde do banco. Sem querer discutir o mérito dessas propostas, cabe ressaltar a importância do conceito: não é claro que uma regulação excessiva seja, em geral, a melhor solução.
Referências bibliográficas
(1) Brito, N. e Larréché, J. “The Strategic Planning of Financial Institutions”, Relatório de Pesquisa desenvolvido para a Fondation Nationale Pour L’Enseignment de la Gestion (FNEGE), França, Agosto de 1980.
(2) Black, F. e Litterman, R. “Asset Allocation: Combining Investor Views with Market Equilibrium”, Fixed Income Research Series, Goldman Sachs, Setembro de 1990.
(3) Brito, N. “Asset allocation” em Private Banking, Editora ArtMed, 2006.
(4) Brito, N. “Alocação de Ativos e Risco no Mercado Nacional”, Apresentação no 3º Congresso Internacional da BMF, Campos do Jordão, Agosto de 2007.
(5) Merton, R. “Asset Allocation”, Apresentação no 3º Congresso Internacional da BMF, Campos do Jordão, Agosto de 2007.
(6) Poole, W. “Moral Hazard: The Long Lasting Legacy of Bailouts”, Financial Analysts Journal, vol. 65, nº 6, Novembro de 2009.
Inovação colaborativaA evolução da indústria financeira no Brasil aponta para o desenvolvimento de projetos colaborativos entre as instituições, contribuindo para a inovação constante e, sobretudo, preservando a saudável competitividade do mercado Por Joaquim Kiyoshi Kavakama
53
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
O grau de inovação dos bancos brasileiros é surpreendente e só tomamos consciência disso ao compararmos com as instituições de outros países e regiões, pois seus
serviços já tornaram-se parte de nosso dia-a-dia e, por isso, tornam-se comuns aos nossos olhos. Pagar contas com comodidade e segurança via home banking ou office banking em qualquer banco, independentemente de qual deles tenha emitido a cobrança; transferir quaisquer valores para outras pessoas a qualquer momento; realizar transferências a partir de R$ 3.000,00 via TED (Transferência Eletrônica Disponível) e tê-las disponibilizadas na conta do beneficiário alguns segundos depois; comprar ações e não recebê-las em papel, um processo viabilizado pela custódia eletrônica implantada há vários anos; dispor da velocidade da compensação dos cheques de valores iguais ou superiores a R$ 300,00 em apenas um dia, praticamente em âmbito nacional; e utilizar os estabelecimentos de varejo, como casas lotéricas, farmácias e supermercados, como correspondentes bancários são alguns exemplos de inovações para as quais não encontramos similares em alguns países desenvolvidos e em desenvolvimento.
Quais seriam as razões que propiciaram esse ambiente de inovação no Brasil? Uma das mais citadas é o período de altos índices inflacionários – a hiperinflação das décadas de 80 e 90 –, que impulsionou os bancos a fazerem vultosos investimentos em TI (Tecnologia da Informação).
Esses investimentos em TI eram uma questão de competitividade para o setor, porque, nessa época, a taxa do overnight se situava em torno de 3% e cada dia que a informação pudesse ser antecipada resultava em significativo aumento da rentabilidade.
Entretanto, apesar de ser uma das razões para o ambiente inovador do País, esta não é a mais relevante. Se analisarmos o passado recente ao qual a indústria financeira esteve submetida, veremos como se desenvolveu a capacitação desse setor.
Joaquim Kiyoshi Kavakama é superintendente-geral da Câmara Interbancária de Pagamentos (CIP)
54In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
O Brasil passou por inúmeras trocas de moedas nos últimos 50 anos: cruzeiro, cruzeiro novo, cruzeiro novamente, cruzado, cruzado novo, novamente cruzeiro, cruzeiro real e, finalmente, o real desde 1994. Algumas delas implicaram divisão por mil, eliminação de centavos e, para a transição ao real, a divisão do cruzeiro real por 2.750 (dois mil, setecentos e cinquenta). Sem dúvida alguma, o desenvolvimento da capacidade logística, da flexibilidade de sistemas e de programação, do treinamento e da comunicação foram competências adquiridas nessas transições, para bem atender à população.
A adequação de operações, sistemas e processos para responder aos vários planos econômicos – Plano Cruzado, em 1986; Plano Bresser, em 1987; Plano Verão, em 1989; Plano Collor, em 1990; e Plano Real, em 1993 – também impulsionou a criação de músculos na indústria financeira. Competências como capacidade de mobilização, planejamento e resiliência foram exaustivamente desenvolvidas, pois fechar os bancos em um feriado bancário e abri-los três dias depois com todas as operações aderentes à regulamentação – inclusive diante de desafios complexos, como nos períodos em que foram criados índices ou indexadores para as operações financeiras – demandaram uma incrível capacidade de resposta dos bancos e de seus profissionais.
Evidentemente, todos esses desafios ocorreram concomitantemente com as condições de mercado observadas em quaisquer ambientes competitivos, quais sejam: o processo de aquisições e fusões, a livre concorrência e a necessidade de diferenciação e de geração de valor, além da ampliação e do crescimento dos canais de atendimento em um país de dimensões continentais – só para citar alguns exemplos.
55
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
A reforma do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB), liderado pelo Banco Central entre 2001 e 2002, cujo objetivo foi o de fortalecer o sistema financeiro com a redução do risco sistêmico, estabeleceu-se como outro grande desafio. A diminuição do risco sistêmico de a quebra de um banco ocasionar a quebra em cadeia de outros bancos – mais conhecido como efeito dominó – foi equacionada pela aplicação dos princípios do BIS (Bank for International Settlement).
Entre as várias medidas adotadas na reforma, as principais foram a implementação da liquidação interbancária em tempo real, o conceito de entrega contra pagamento para os ativos e a promulgação da Lei nº 10.214, de março de 2001, reconhecendo a liquidação líquida multilateral e a figura da contraparte central (câmaras) para assegurar a liquidação de todas as operações cursadas em sistemas sistemicamente importantes. Essa implementação demonstrou a grande capacidade de articulação e de colaboração da indústria e do Banco Central, pois o desenho dos modelos de negócio, a implantação da infraestrutura contendo as inovações tecnológicas, a interligação com os sistemas legados dos bancos, o desenvolvimento de novos processos e produtos, a implantação dos novos conceitos e a constituição das câmaras foram realizados no prazo recorde de dois anos.
“A competência na gestão de projetos colaborativos é um diferencial para o futuro da indústria e do País, quando pensamos acerca da situação privilegiada do Brasil no cenário internacional.”
Mesmo com todas essas competências adquiridas pela indústria financeira, o mais recente projeto colaborativo da indústria, o DDA (Débito Direto Autorizado), que consiste na apresentação eletrônica da cobrança, ou e-Invoice (no termo em inglês), trouxe mais inovações e aprendizados. Em primeiro lugar, pela característica única de toda a cobrança eletrônica poder ser apresentada por qualquer banco do País, uma vez que existe um repositório central das informações; segundo, porque foi desenvolvido em um escopo de autorregulamentação e os prazos foram estipulados pela indústria; e, terceiro, pelo curto tempo de desenvolvimento e de início das operações, de apenas 11 meses: prazo inimaginável, dada a complexidade sistêmica de se integrar à solução dos bancos e do DDA. Contudo, os reais aprendizados foram a governança do projeto e a delimitação do escopo de um projeto colaborativo.
A constituição da governança do projeto, contando com a representatividade dos bancos grandes, médios e pequenos, via associações de bancos – ABBC (Associação Brasileira de Bancos), ABBI (Associação Brasileira de Bancos Internacionais), ASSBAN (Associação de Bancos no Distrito Federal) e Febraban (Federação Brasileira de Bancos) –, e o alinhamento dessa governança com os anseios do Banco Central foram determinantes na coordenação e na execução do projeto no prazo.
56In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Equação inovadoraA delimitação do escopo do que deveria constar do modelo colaborativo é demarcada como outro grande desafio. Isso se explica porque os agentes econômicos buscam, individualmente, inovar, sendo uma boa definição de inovação a adotada pelo Fórum de Inovação da FGV-EAESP (Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas): Inovação = ideia + implementação + resultados. E só há inovação se não faltar nenhum elemento da equação.
Ora, em um projeto colaborativo, a ideia é normalmente uma construção coletiva, porque parte de um embrião, que pode ter sido formulado por um agente individual, porém, sua evolução e maturação ocorrem via processo de colaboração intensa entre os participantes. A implementação pode ser dividida em elementos de cooperação e elementos individuais; no entanto, os resultados, ou lucros, são colhidos individualmente pelos agentes.
Esse conceito explica por que o DDA foi discutido por um longo período de tempo até que sua implementação pudesse finalmente ocorrer. O segredo do projeto foi a acurada delimitação do espaço colaborativo e competitivo. As padronizações das trocas de informações, os processos interbancários, as regras de negócio associadas e a autorregulamentação foram cuidadosamente examinados para, em nenhum momento, subtrair do espaço competitivo dos bancos as decisões que ali deveriam permanecer. Pelo sucesso do lançamento do DDA e pela grande competição que ocorreu e vem ocorrendo entre os bancos para os clientes aderirem a ele em suas respectivas instituições, nota-se a adequação da estratégia de delimitação do escopo do espaço colaborativo, permitindo bastante espaço competitivo para que cada banco se diferenciasse na oferta do produto ao seu segmento-alvo de mercado.
A competência na gestão de projetos colaborativos é um diferencial para o futuro da indústria e do País, quando pensamos acerca da situação privilegiada do Brasil no cenário internacional. Dispondo de uma indústria financeira robusta, de um sistema de pagamentos reconhecido mundialmente como um dos melhores e com três bancos brasileiros ocupando as primeiras posições – quando comparados com instituições dos Estados Unidos e da América Latina, pelo critério de rentabilidade sobre o patrimônio, segundo pesquisa da consultoria Economática –, o próximo passo será a obtenção do reconhecimento internacional para que o País seja um polo financeiro e de investimentos da região. Com certeza, esse reconhecimento será fruto do trabalho colaborativo entre vários setores da economia e do governo.
Em âmbito nacional, a aplicação de novas tecnologias de acesso e de convergência, como o celular, poderá beneficiar-se de modelos colaborativos para a obtenção de escala transacional e interoperabilidade, viabilizando, quiçá, o fornecimento de serviços financeiros à população não bancarizada. É importante ressaltar que modelos como esse só lograrão êxito se estiver garantido, na definição do escopo do modelo colaborativo, o espaço competitivo adequado para que todos os agentes do ecossistema possam capturar o resultado esperado da equação que define a inovação, necessário para que o modelo de negócio seja sustentável, agregue valor e produza bem-estar social.
57
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
“Em um projeto colaborativo, a ideia é normalmente uma construção coletiva, porque parte de um embrião, que pode ter sido formulado por um agente individual, porém, sua evolução e maturação ocorrem via processo de colaboração intensa entre os participantes.”
O avanço da tecnologia do mobile payment no Brasil, essencial para o desenvolvimento do setor financeiro nos próximos anos, ainda depende da superação de grandes desafios, como a convergência de sistemas, processos e estratégias das indústrias de cartões e de telefonia celular, mas todo o mercado já se move claramente na direção de um objetivo comum
O salto da mobilidade
Por Paulo Rogério Caffarelli
59
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
O mercado de cartões exerce historicamente um papel de grande relevância no processo de modernização e automatização do uso dos meios de pagamento no
Brasil. Não foi por acaso que construímos a maior rede on-line de captura de transações eletrônicas do País. Em 2009, essa rede já era formada por mais de 1,7 milhão de estabelecimentos comerciais credenciados e localizados nos mais diversos e longínquos pontos do Brasil, permitindo que o cartão, em poucos anos, passasse a representar mais de 20% do consumo das famílias brasileiras.
Somado a isso, tivemos também a massificação do processo de colocação de chips nos milhões de cartões que circulam hoje no mercado, agregando maior valor aos cartões de múltiplas funções e conferindo maior segurança ao usuário e aos estabelecimentos, além de já indicar uma possível aposentadoria da tecnologia de tarja magnética.
O que vem pela frente é a transposição das funções dos cartões de crédito e débito nos mais variados tipos de dispositivo, seja em um relógio que passa a ter funções sem contato (contactless) ou, ainda, na transposição das soluções de cartões para os dispositivos móveis que já acompanham boa parte da população brasileira, lembrando que o ano 2010 se iniciou com mais de 160 milhões de aparelhos celulares ativos no País. A telefonia celular é atualmente uma das tecnologias de maior penetração no mercado de varejo.
Contudo, os desafios de construir o mobile payment no Brasil não são pequenos ou triviais. Temos a nosso favor a tecnologia que vem evoluindo rapidamente, além das características favoráveis dos consumidores brasileiros no que tange à propensão ao uso cada vez maior de soluções de cartões e de celulares. Afinal, quão grande é esse desafio então?
Paulo Rogério Caffarelli é vice-presidente de Negócios de Varejo do BB e presidente da Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (Abecs)
A resposta ainda não é simples e direta como gostaríamos que fosse, mas seguramente passa pela convergência de sistemas, processos e estratégias comerciais de duas das maiores “indústrias” de varejo do País – a de cartões e a de telefonia celular. Mas não estamos parados. Tanto no âmbito da Febraban (Federação Brasileira de Bancos), da Abecs (Associação Brasileira de Empresas de Cartões de Crédito e Serviços) ou das relações privadas entre as partes, estamos discutindo e propondo a criação de uma ampla plataforma de integração entre esses dois mundos.
Essa plataforma certamente seguirá as premissas já estabelecidas nas estratégias dos bancos para o mercado de cartões, tendo como princípio uma ampla participação dos diversos agentes que podem colaborar para a formação de um grande negócio para as partes envolvidas. As bandeiras (locais ou internacionais), as operadoras de telefonia e os emissores ou adquirentes apoiando uns aos outros com foco no cliente certamente conseguirão estabelecer os padrões de operação e relacionamento entre todos os participantes desse novo padrão.
Temos a certeza de que vivemos um momento de aproximação e consolidação dessas duas indústrias em torno de um objetivo comum: prover um ambiente de relacionamento cada vez melhor para nossos consumidores e construir uma plataforma aberta e voltada para a ampliação dos serviços e da concorrência nesses dois setores.
“Tanto no âmbito da Febraban, da Abecs ou das relações privadas entre as partes, estamos discutindo e propondo a criação de uma ampla plataforma de integração entre esses dois mundos (as indústrias de cartões e de telefonia celular).”
60In
stitu
içõe
s Fi
nanc
eira
s no
Bra
sil
61
As
oper
açõe
s na
esc
ala
da e
xcel
ênci
a
Duas indústrias em forte crescimento
Os setores de cartões e de telefonia celular têm demonstrado vitalidade no mercado brasileiro, sedimentando as bases para a integração de sistemas e tecnologias que permitirão o desenvolvimento de uma ampla plataforma de mobile payment no Brasil.
Evolução das transações com cartões de pagamento (em R$ bilhões)
Evolução do número de celulares em circulação no Brasil(em milhões de unidades)
65,686,2 99,9
121,0150,6
174,0176,8
215
174
142
Fonte: Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (Abecs)* estimativa
Fonte: Research – Deloitte (a partir da consolidação de dados da Anatel – Agência Nacional de Telecomunicações)
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (fev)
Cartão de débito Cartão de crédito
10789
6756
115
42
95129
256
158
309
Caminhos em um mundo de oportunidades
Capítulo 4
internacionalização • visão de mercado • marketing
Novas fronteiras para os bancos brasileirosAcompanhando as empresas nacionais, em forte movimento de internacionalização, as instituições financeiras brasileiras também avançam no exterior, ganhando relevância cada vez maior entre os mais importantes competidores globais
Por Ricardo Marino
65
Cam
inho
s em
um
mun
do d
e op
ortu
nida
des
Historicamente, os bancos internacionalizam-se acompanhando o movimento das empresas nacionais, e não abrindo novos mercados. Este foi o caso
dos bancos norte-americanos, franceses, alemães e espanhóis, que chegaram a países como o Brasil com as suas indústrias. Também é o movimento que presenciamos em relação à China, no momento em que as nossas relações comerciais com o país asiático se intensificam, e das próprias instituições brasileiras no exterior, apoiando a grande internacionalização das empresas nacionais ocorrida nos últimos anos.
Com a crise que atingiu o sistema financeiro a partir de 2008 e o consequente estreitamento do crédito, a estratégia de atuação internacional dos bancos brasileiros faz-se mais necessária. Felizmente, ao contrário do que ocorria nas décadas de 80 e 90, quando os abalos nas finanças externas rapidamente afetavam as taxas de câmbio e de juros no País, prejudicando a economia como um todo, desta vez, as rígidas regulamentações brasileiras e a maior estabilidade econômica permitiram o fortalecimento das instituições bancárias do Brasil frente ao mercado externo.
Dessa forma, a operação dos bancos brasileiros no exterior, que já vinha intensificando-se nos últimos anos, encontra agora um cenário macroeconômico mais favorável. Com o aumento expressivo de confiança dos mercados, trazida pelo bom desempenho durante os momentos críticos da crise, a redução dos custos de funding e a possibilidade de ampliação da carteira de crédito, as vantagens competitivas dos bancos brasileiros no atendimento aos clientes empresariais que atuam fora do País aumentaram.
Além disso, a criação de novas regras globais para gestão do sistema financeiro, como a revisão da Basileia II, e o refinamento das questões relacionadas aos modelos de risco de liquidez beneficiam a adaptação dos bancos brasileiros a novos mercados, por estarem habituados à regulamentação mais restritiva existente no País.
Ricardo Marino é diretor executivo de Unidades Externas do Itaú Unibanco
66In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
As chances de êxito dos bancos brasileiros também tendem a ser maiores a partir da concentração de seus esforços nos países em desenvolvimento, que apresentam contínua melhora em seus fundamentos e possuem características de mercado mais parecidas com aquelas encontradas no Brasil nos últimos anos. Com isso, o tempo e o investimento necessários para a adaptação cultural e uniformização de processos durante a instalação das novas operações podem ser reduzidos.
O cenário favorável permitiu o aumento sensível da relevância das instituições financeiras brasileiras entre importantes competidores globais. Aqui, cito como exemplo a instituição em que atuo, o Itaú Unibanco, presente em 12 países, que está entre os 10 maiores bancos por valor de mercado e é a 49ª maior empresa do mundo. Mesmo sendo a empresa do setor financeiro mais internacionalizada do País, ainda não é possível afirmar que já exista uma grande multinacional brasileira no setor, a exemplo do que existe no setor industrial voltado ao consumo, ao transporte ou à mineração. Mas, sem dúvida, a grande capacitação interna, a eficiência operacional e a adequação às rígidas regulamentações globais tornam a empresa bem preparada para a competição internacional.
Além do Itaú Unibanco, instituições como o Banco do Brasil e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) também buscam mercados internacionais para apoiar a expansão das empresas brasileiras. Independentemente da estratégia de cada instituição, esse direcionamento para outros mercados faz-se cada vez mais necessário e o processo deve tornar-se mais efetivo nos próximos anos.
O movimento deve aproveitar as boas bases oferecidas pela estabilidade econômica no Brasil e a confiança com que a economia nacional conta. A partir daí, a construção de um modelo global de atuação no setor auxiliará as empresas nacionais e, consequentemente, o País a ampliarem seus resultados e competirem em igualdade de condições no mercado global do qual participamos.
“(...) as rígidas regulamentações brasileiras e a maior estabilidade econômica permitiram o fortalecimento das instituições bancárias do Brasil frente ao mercado externo.”
US$ 122,1 biEste foi o total de Investimento Brasileiro Direto (IBD) no exterior em 2008 (último ano sobre o qual havia dados disponíveis e consolidados até abril de 2010). Este montante é cerca de 150% superior ao registrado no início da década, sinalizando a vitalidade do processo de internacionalização dos negócios brasileiros.
Fonte: Research – Deloitte (a partir da consolidação de dados do Banco Central)
67
Cam
inho
s em
um
mun
do d
e op
ortu
nida
des
“A operação dos bancos brasileiros no exterior, que já vinha intensificando-se nos últimos anos, encontra agora um cenário macroeconômico mais favorável.”
Histórias e conquistas do dinheiro de plásticoDa ideia de um visionário que lançou, nos anos 50, as bases da revolução eletrônica nos meios de pagamento às transformações contínuas que hoje vivemos na dinâmica das transações comerciais, que aceleram os negócios e as relações entre pessoas, empresas e governos
Por Rubén Osta
69
Cam
inho
s em
um
mun
do d
e op
ortu
nida
des
No final da década de 50, o visionário Dee Hock, fundador e CEO (Chief Executive Officer) emérito da Visa, teve o seguinte pensamento: “E se o dinheiro se
tornasse totalmente eletrônico? Transformando-se em elétrons e fótons, o dinheiro poderia atravessar o mundo na velocidade da luz, por um custo minúsculo!”. Com essa ideia brilhante, ele contribuiu para que, alguns anos depois, o mundo deixasse de ser local para ser global, a tecnologia evoluísse de analógica para digital e, finalmente, as pessoas mudassem a maneira de fazer seus pagamentos.
O indivíduo, assim como o mercado, está em constante transformação na busca de aperfeiçoamento, novas tecnologias e novos dispositivos que facilitem o seu cotidiano e garantam mais flexibilidade, segurança e comodidade. Por essas e outras razões, estamos vivendo uma migração contínua para a moeda digital. Consumidores e empresas estão, cada vez mais, convencidos da eficiência, confiabilidade e praticidade da moeda digital, se comparada a outros meios de pagamento.
Os pagamentos eletrônicos incentivam o crescimento das economias e contribuem para um sistema de comércio estável, ajudando a estimular o crescimento e a geração de empregos e permitindo um melhor controle financeiro para consumidores, estabelecimentos comerciais e governos.
Para os portadores de cartões, a moeda digital incentiva a inclusão social, ao permitir a entrada de pessoas não bancarizadas no sistema financeiro. Empresas de todos os tamanhos são beneficiadas, pois conseguem organizar seu fluxo de caixa e reduzir custos operacionais, impulsionando seus negócios. Os estabelecimentos comerciais que recebem pagamentos eletrônicos também usufruem das vantagens do uso dos cartões de crédito e de débito, como a garantia do recebimento, a agilidade e rapidez no pagamento, o aumento do ticket médio de compra e, ainda, ganhos de mercado em relação à concorrência. Até os governos beneficiam-se dos pagamentos eletrônicos, já que podem oferecer programas de benefícios sociais por meio de cartão, obtendo redução de custos, além de efetuarem suas compras mais eficientemente.
Rubén Osta é diretor-geral da Visa do Brasil
70In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Para se ter ideia da dimensão desse universo, em julho de 2007, o Banco Central (BC) preparou um estudo para identificar o custo de cada sistema de pagamento para a economia brasileira e avaliar o nível de economia gerado pela adoção de meios eletrônicos de pagamento. A análise revelou que a substituição de instrumentos de pagamento baseados em papel por métodos eletrônicos poderia representar uma economia de até 0,7% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Vemos, com isso, que o pagamento eletrônico é a moeda do progresso e tem a capacidade de transformar a vida das pessoas ao redor do mundo.
Os primórdios da moeda eletrônicaTudo começou em 1958, quando o Bank of America introduziu no mercado um cartão de papel aceito nas lojas locais de Fresno, na Califórnia, com limite de crédito de US$ 300, o BankAmericard. Foi o início da revolução da substituição do dinheiro. Em pouco tempo, esse cartão estava na carteira de milhões de pessoas nos Estados Unidos.
“Os pagamentos eletrônicos incentivam o crescimento das economias e contribuem para um sistema de comércio estável, ajudando a estimular o crescimento e a geração de empregos e permitindo um melhor controle financeiro para consumidores, estabelecimentos comerciais e governos.”
71
Cam
inho
s em
um
mun
do d
e op
ortu
nida
des
Nessa mesma época, Dee Hock pediu para um grupo de executivos reunir-se para a seguinte reflexão: “Se tudo no mundo fosse possível, qual seria a organização ideal para criar o primeiro sistema global de troca de valor?”. A resposta foi o advento de uma nova organização, pela qual todos os bancos poderiam oferecer o BankAmericard para seus clientes e trabalhariam juntos com uma visão unificada. Em seguida, Hock criou o primeiro sistema de autorização eletrônica do mundo, agilizando as transações e minimizando as fraudes. Assim, o BankAmericard finalmente espalhou-se pelo mundo.
Em 1976, o BankAmericard mudou o nome para Visa, uma palavra simples, que é pronunciada da mesma maneira em diferentes idiomas. A partir daí, inúmeras inovações foram desenvolvidas para revolucionar ainda mais o mercado de meios eletrônicos de pagamento.
A Visa chegou ao Brasil na década de 80, tendo seu crescimento local marcado pela introdução e popularização de alguns produtos, como o cartão de débito, o cartão com chip e os vouchers eletrônicos de alimentação e refeição, que substituíram os vales de papel, além, é claro, do próprio cartão de crédito. Esses e outros produtos tiveram papel fundamental na migração do cheque e dinheiro para os meios eletrônicos de pagamento.
Segundo um estudo feito pelo BC, em 2008, o uso dos cartões de débito superou o do cheque no Brasil, registrando 2,1 bilhões de transações com cartões de débito, ante 1,9 bilhão de cheques emitidos.
E o futuro dos meios eletrônicos de pagamento não para por aí. Programas de pagamento via celular estão sendo lançados em todo o mundo para atender à demanda de consumidores que, cada vez mais, aumentam o uso de dispositivos móveis e, assim, esperam que a tecnologia e os serviços de mobilidade se adaptem às suas necessidades.
“Consumidores e empresas estão, cada vez mais, convencidos da eficiência, confiabilidade e praticidade da moeda digital, se comparada a outros meios de pagamento.”
Hoje existem cerca de 2 bilhões de cartões Visa e aproximadamente 4 bilhões de telefones celulares no mundo, segundo a União Internacional de Telecomunicações (UIT, na sigla em inglês), ou seja, há uma imensa oportunidade. Como exemplo de inovações da Visa no Brasil, podemos citar o Visa Mobile Pay, serviço de pagamento remoto por meio de mensagem de celular (SMS), e o Visa payWave, que permite a utilização de celulares com a tecnologia NFC (Near Field Communication) para a realização de pagamentos.
Esses são alguns exemplos de que ainda temos oportunidades de expansão em uma região em que o mercado de cartões, segundo a Abecs (Associação Brasileira de Empresas de Cartões de Crédito e Serviços), cresce exponencialmente, na ordem de 20% ao ano. Em 2008, demos um passo à frente nessa evolução, passando de uma associação de bancos-membro para uma empresa de capital aberto, fazendo a maior abertura de capital da história dos Estados Unidos. Estamos empenhados para que os próximos anos sejam tão significativos para a história da humanidade como foram todos esses anos já trilhados.
Hoje, ao constatarmos a mudança operada na maneira como o dinheiro movimenta-se no mundo, lembramos de que tudo começou com uma ideia singela de oferecer às pessoas uma forma mais eficiente e segura de fazer e receber pagamentos para, consequentemente, melhorar suas vidas.
Relacionamentos mais humanos, resultados exatosEm meio a portfólios de produtos e serviços tão similares, as estratégias de marketing para diferenciar um banco em relação aos concorrentes e diante de milhões de clientes dependem, cada vez mais, de uma missão que se abre para inúmeros caminhos: a construção de relacionamentos
Por Fernando Byington Egydio Martins
73
Cam
inho
s em
um
mun
do d
e op
ortu
nida
des
Ainda que, no imaginário popular, as instituições financeiras sejam quase sempre associadas a números e cálculos, vários dos desafios que existem dentro de um grande banco
têm uma natureza mais de ciências humanas do que de exatas. Definir a estratégia de marketing de uma organização com milhões de clientes, por exemplo, significa lidar com aspirações, sonhos e emoções. Trata-se de encontrar formas de comunicar bons produtos e serviços de dentro para fora, como forma de engajar homens e mulheres, pessoas jovens e maduras, gente do Sul e do Norte – todos com ideias e vontades totalmente diferentes.
Justamente por passar longe das ciências exatas, essa missão não tem um modelo de atuação único como a resposta mais adequada. O plano de ação sempre vai depender do cenário de mercado e das particularidades da empresa e dos seus públicos. Alguns fundamentos, no entanto, têm consistentemente mostrado-se bem-sucedidos ao longo do tempo. É o caso da opção por construir relacionamentos, no lugar de atingir clientes e potenciais clientes com enxurradas de produtos e propagandas.
Já se passam cerca de 40 anos desde que o austríaco Peter Drucker, espécie de lenda da Administração, sentenciou algo que, na minha visão, continua plenamente válido nesse sentido. Segundo Drucker, “a meta do marketing é conhecer e entender o consumidor tão bem que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho”. Conhecer e entender nada mais são do que categorias de relacionamento.
Vale notar que esse pensamento se encaixa como uma luva quando pensamos em um banco no mercado brasileiro. Levando em consideração que o nosso sistema bancário é um dos mais avançados do mundo, as principais instituições financeiras são quase commodities, já que o portfólio de produtos e serviços é bastante parecido. A diferenciação dá-se, então, justamente pelo relacionamento, por quanto a organização conhece o seu cliente, o quanto tem consciência do que ele espera, e se sabe como satisfazê-lo e surpreendê-lo.
Fernando Byington Egydio Martins é vice-presidente executivo de Marca, Marketing e Comunicação Corporativa do Santander
74In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Recentemente, uma reportagem de uma revista de negócios tratou de uma pessoa que, depois de 30 anos sendo cliente de uma mesma companhia, continuava recebendo cartas com o tratamento “Sr./Sra.”. Constrangida, essa pessoa passou a perguntar-se como poderia até hoje a companhia não saber se ele era homem ou mulher. “É uma sensação estranha”, explicou. Esse caso, que é pontual, mas significativo, mostra que a construção de relacionamentos só é eficiente como estratégia de marketing se refletir o modelo de negócios. Para fazer esse modelo funcionar, é necessário que todas as áreas da organização estejam engajadas na mesma missão e no mesmo valor.
É fácil notar, aliás, que o modelo comercial e o de marketing das grandes empresas estão convergindo para um mesmo ponto: no lugar da atração de clientes, ganham lugar a política e a comunicação voltadas à retenção de clientes. E reter clientes é muito mais provável quando se percorre o caminho do relacionamento do que o da venda pura e simples. Dentro das iniciativas de comunicação que saem fortalecidas nesse cenário, estão o marketing um a um e as ações interativas formadoras de redes, principalmente aquelas suportadas pelas novas ferramentas de mídias sociais.
Dificilmente, é verdade, um blog, uma conta de Twitter ou uma campanha publicitária serão capazes, sozinhos, de aproximar a organização das pessoas e torná-la mais humana. Para ir fundo assim, a instituição financeira precisa gerar experiências para os seus públicos, agregar valor à vida das pessoas e ser indispensável em um mundo que não precisa de mais um banco.
Quando uma instituição financeira apoia o empreendedorismo, orienta, dá o crédito certo em vez do crédito fácil e viabiliza sonhos, ela está gerando experiência; o mesmo ocorre quando ela escuta as ideias do público no Twitter ou em outras redes sociais e dialoga para, juntos, construir um novo banco; da mesma forma é quando uma instituição leva cultura à periferia, estimula o consumo consciente ou compartilha soluções sustentáveis para o dia-a-dia.
Construir relacionamentos é uma missão com inúmeros caminhos, que está no marketing, assim como nas demais áreas de uma instituição financeira. Se todas atuarem alinhadas e em sinergia com esse objetivo, o resultado será exato: uma instituição mais humana, um banco mais humano e stakeholders mais fiéis, satisfeitos e que contribuem para o aprimoramento da organização.
“Quando uma instituição financeira apoia o empreendedorismo, orienta, dá o crédito certo em vez do crédito fácil e viabiliza sonhos, ela está gerando experiência.”
75
Cam
inho
s em
um
mun
do d
e op
ortu
nida
des
“A diferenciação dá-se, então, justamente pelo relacionamento, por quanto a organização conhece o seu cliente, o quanto tem consciência do que ele espera, e se sabe como satisfazê-lo e surpreendê-lo.”
Estratégias para um país em transformação
Capítulo 5
macroeconomia • desenvolvimento regional • investimento
Após colher o sucesso da estabilidade econômica nos últimos anos, o Brasil precisa estabelecer uma estratégia para torná-lo permanente, mantendo o combate à inflação e a redução do endividamento público, realizando a reforma previdenciária e aprimorando as políticas sociais – tudo para garantir o que pode ser o maior ciclo de expansão desde o milagre econômico
Os frutos permanentes da estabilização
Por Octavio de Barros e Fernando Honorato Barbosa
79
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
As teorias mais comuns a respeito dos determinantes do consumo sugerem que ele depende da renda corrente e das expectativas quanto à renda futura. Sugerem, adicionalmente, que
o consumo depende da disponibilidade de crédito e, portanto, da taxa de “impaciência” das famílias, e também do grau de poupança precaucional que as pessoas desejam reservar para imprevistos. Todos esses elementos passaram por mudanças profundas no Brasil desde meados da década de 90, como resultado da adoção de um conjunto amplo de melhoras institucionais e de uma gestão macroeconômica orientada para a estabilização, o crescimento econômico e a redução da pobreza e da desigualdade.
O traço mais marcante da última década e meia foi definitivamente a estabilização de preços e, de um modo mais amplo, da economia. Sem ela, teria sido impossível observarmos os extraordinários ganhos de renda dos últimos anos, que fizeram aumentar o componente mais importante do consumo das famílias, que é justamente a renda corrente.
A estabilização cumpriu um papel fundamental também na redução da poupança precaucional, à medida que, ao reduzir as incertezas quanto ao crescimento futuro do PIB (Produto Interno Bruto) e da geração de empregos, permitiu que se poupasse menos para o futuro, em vista das recorrentes frustrações econômicas do Brasil às quais nos habituamos entre as décadas de 70 e 90.
Os avanços institucionais e a solidez do arcabouço macroeconômico permitiram também uma formidável melhora do mercado de trabalho, a ponto de registrarmos, em 2010, a menor taxa de desemprego de nossa história, a qual, combinada com a menor volatilidade do PIB, amplia e melhora as perspectivas para a renda permanente das famílias, uma vez que elas esperam contar com um fluxo mais intenso e previsível de renda no futuro, aumentando sua confiança e acelerando o consumo presente. Não menos extraordinários foram o avanço e o acesso ao crédito no Brasil, que viu dobrar a sua participação no PIB em oito anos, a despeito de ainda haver uma longa avenida para nos tornarmos comparáveis à média do mundo emergente, em particular, no que diz respeito ao crédito imobiliário.
Octavio de Barros e Fernando Honorato Barbosa são, respectivamente, diretor e economista-coordenador do Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos do Bradesco
80In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
De qualquer forma, de nada valeria ter ampliado o horizonte de confiança das famílias, ao sinalizar para uma renda permanente mais robusta, se não houvesse disponibilidade, criação de novos produtos e acesso a crédito, como ocorreu nos últimos anos, permitindo que parte dessas boas perspectivas se traduzisse em antecipação de um pedaço do consumo futuro. O intenso processo de bancarização trouxe ao mercado consumidor milhares de famílias, que passaram a contar com a suavização do consumo ao longo do tempo por meio dos instrumentos de crédito.
Uma sociedade que viveu por décadas diante de uma enorme incerteza inflacionária guarda ainda na memória uma elevada taxa de impaciência e deseja consumir sempre que as condições econômicas melhoram. Nos últimos anos, com a estabilização, essa taxa de impaciência tem se reduzido, dando lugar a um consumo mais regular, planejado e racional, elevando enormemente as vendas de bens de maior valor agregado, que requerem um certo grau de previsibilidade da renda futura. A redução dos juros reais ao longo desse processo, ainda que incompleta, contribuiu muito para trazer para o mercado consumidores que antes jamais se poderiam dar ao luxo de trazer a valor presente um pouco do seu consumo futuro.
A todos esses elementos macroeconômicos deve-se somar o conjunto de políticas públicas e sociais dos últimos anos, que tiveram o objetivo de reduzir a pobreza e a desigualdade. As mudanças em curso na pirâmide de distribuição econômica no Brasil não têm precedentes nas últimas décadas. Milhares de famílias deixaram as classes D e E nos últimos anos e outras milhares as deixarão daqui para frente, amparadas na maior oferta de trabalho, mas também naquilo que consideramos uma das maiores redes de proteção social do mundo emergente, que vai desde a política de valorização do salário mínimo à abrangência do seguro-desemprego e do Bolsa Família e aos programas de inclusão social em universidades e ao crédito subsidiado, por exemplo, para citar alguns dos programas. Essa rede de proteção social permitiu que o Brasil passasse pela maior crise desde 1929 de forma estupenda, ampliando ainda mais o mercado doméstico.
“As mudanças em curso na pirâmide de distribuição econômica no Brasil não têm precedentes nas últimas décadas. Milhares de famílias deixaram as classes D e E nos últimos anos e outras milhares as deixarão daqui para frente (...).”
81
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
Condições para o futuroApesar dessa história de sucesso, há inúmeros desafios para o futuro. A condição básica para que o consumo continue se ampliando é a persistência no caminho da estabilidade. A inflação é, disparado, o maior agente causador de danos ao consumo. Para tanto, a perseguição incansável de níveis razoáveis e possivelmente mais baixos do que os observados hoje em dia para a inflação deve ser uma prioridade.
Os investimentos devem ser a chave para o novo ciclo de expansão da economia. São eles que irão gerar os empregos necessários para o crescimento da massa de rendimentos das famílias no futuro. A sinalização de que a política econômica seguirá perseguindo a redução do endividamento público e a estabilidade de preços é fundamental para preservar intactas essas boas perspectivas de crescimento econômico e fazer materializar, nos próximos anos, aquilo que acreditamos que será o maior ciclo de expansão do investimento brasileiro desde a época do milagre econômico.
Esses investimentos requerem um elevado grau de comprometimento do governo com regras claras, disponibilidade de financiamento e juros moderados, que só serão viáveis com um rigoroso controle dos gastos públicos correntes, permitindo ao BC (Banco Central) reduzir os juros e, complementarmente, que o governo reduza a carga tributária, incentivando ainda mais a criação de empregos.
Do lado das políticas sociais, o desafio é torná-las ainda mais efetivas na redução da pobreza e da desigualdade, orientadas por metas e avaliação de objetivos, como o aumento da escolaridade, criando mecanismos que possam, com o tempo, tornar endógenas, por meio do mercado, essas melhorias de renda e abrindo espaço no orçamento público para a ampliação de outros investimentos.
“A sinalização de que a política econômica seguirá perseguindo a redução do endividamento público e a estabilidade de preços é fundamental para preservar intactas essas boas perspectivas de crescimento econômico (...).”
A previdência social, da mesma forma, precisará ser reformada, a fim de tornar sustentáveis, no longo prazo, os ganhos de renda real que seus beneficiários tiveram nos últimos anos. Esse tema, que não é privilégio do Brasil, deveria ser encaminhado ao longo dos próximos anos, período que deverá ser de elevada prosperidade econômica.
Com isso, seríamos capazes de alcançar patamares mais seguros para a dívida pública no longo prazo, que reverberariam em redução do prêmio de risco e da incerteza em relação ao futuro, contribuindo para a ampliação adicional do crédito e a redução dos juros, robustecendo ainda mais o consumo das famílias.
Assim, se é verdade que os últimos anos foram um período de elevado crescimento da renda e do emprego e os próximos deverão seguir nessa direção, também é verdade que a preservação desse estado privilegiado da macroeconomia brasileira irá requerer uma boa dose de compromisso com a continuidade e a ampliação da estabilidade econômica, para que o maior problema a ser administrado pelo Brasil nos próximos anos seja o de como lidar com o sucesso.
Pensar estrategicamente o Brasil das próximas décadas passa pela análise do papel de cada região e Estado no novo contexto do mercado e da economia como um todo, ganhando relevância a discussão de uma política regional para o País
Incentivos para um Brasil mais integrado
Por José Sydrião de Alencar Júnior
83
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
As diferenças entre as regiões brasileiras permanecem neste início do século XXI, com alterações no contexto nacional e internacional. O Brasil está convivendo em um espaço de economia mais aberta e com baixos níveis de inflação, quando comparados à média histórica brasileira das últimas décadas, e uma nova inserção no plano internacional, ao lado de Rússia, Índia e China, os denominados “BRICs”.
Atualmente, pensar estrategicamente o Brasil significa abordar o papel de cada região e Estado neste novo contexto, ganhando relevância a discussão de uma política regional para o País, em especial, para as Regiões Nordeste e Norte, que ficaram, em grande parte, à margem da dinâmica do crescimento nacional a partir do século XX.
Neste artigo, vamos nos dedicar à importância da Região Nordeste, que compreende nove Estados em uma área de 1,5 milhão de km2, com uma população de mais de 50 milhões de habitantes e um PIB (Produto Interno Bruto) de mais de US$ 140 bilhões, representando um mercado maior que o de vários países da América Latina.
José Sydrião de Alencar Júnior é doutor em Sociologia, mestre em Economia e diretor de Desenvolvimento do Banco do Nordeste do Brasil S.A.
A América Colonial portuguesa foi administrada de forma fragmentária pela metrópole até o final do século XVIII, quando ocorreu a unificação do poder político na cidade do Rio
de Janeiro, em decorrência principalmente da necessidade de administrar as riquezas auríferas da província de Minas Gerais. A atual Região Nordeste, sede do primeiro grande ciclo econômico da colônia, apresentou um processo de decadência da produção açucareira a partir do século XVII e ficaria até o século XX à margem dos poderes econômico e político do Brasil independente.
No século XX, o Estado de São Paulo alcançaria a hegemonia econômica e o mercado brasileiro se consolidaria até os anos 60, com a integração, em especial, dos transportes e das logísticas, entre as Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste com o eixo Sul-Sudeste, que passou a fornecer produtos industrializados. Tal processo foi operado dentro do ambiente de uma economia com alto grau de fechamento para o exterior.
84In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Uma janela para o mundoAs ações governamentais na região possibilitam pensar estrategicamente o Nordeste para os próximos anos e o seu potencial no espaço nacional. O Nordeste é um grande mercado consumidor. Seu consumo de bens e serviços cresce a uma taxa superior à da média nacional. Foi nessa região que se observou, nos últimos anos, a maior migração de pessoas da classe D para a C.
Os atuais contextos logístico e de transporte do País, bem como o cenário que se apresenta para os próximos anos, colocam o Nordeste como a principal “janela” das relações do Brasil com o norte da América do Sul, a América do Norte, a Europa e a África. Tem-se uma situação de saturação dos principais portos brasileiros situados no eixo Centro-Sul e Sul do País. Nesse contexto, três portos situados no Nordeste – Itaqui, no Maranhão, Pecém, no Ceará, e Suape, em Pernambuco – apresentam-se como alternativas claras para cobrir parte significativa da expansão do comércio exterior brasileiro. Os portos nordestinos proporcionam uma vantagem de cinco a seis dias no transporte marítimo para a Europa e os Estados Unidos, ao serem comparados com o porto de Santos, no Estado de São Paulo.
“A grande expansão das aplicações do BNB reflete o potencial de crescimento da região para os próximos anos. Portanto, não se pode pensar em um projeto para o Brasil sem levar em conta o papel do Nordeste.”
Esse potencial nordestino, para ser efetivo, depende de um conjunto de investimentos estruturantes, muitos dos quais estão hoje no âmbito do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento), do Governo Federal, como a ferrovia transnordestina e a sua continuação até a cidade de Estreito, no Maranhão, que possibilitará a otimização do transporte da produção dos cerrados dos Estados de Piauí, Maranhão, Bahia e Tocantins e mesmo parte da produção do Mato Grosso. Esse exemplo indica um investimento estruturante, que integrará a economia do Nordeste às outras regiões e à dinâmica nacional, viabilizando o processamento de parte dessa produção no semiárido – no caso, a criação de polos avícolas, suínos e de pecuária de leite, seja para abastecimento doméstico ou para exportação, usufruindo tanto do mercado interno nordestino como também das vantagens logísticas e de transporte.
O Nordeste se apresentará nos próximos anos como grande produtor de fertilizantes fosfatados (Itataia, no Ceará) e de corretivos para os solos do cerrado, como no caso do gesso (Araripina, em Pernambuco). Deve-se atentar que o Brasil importa mais de 60% dos fertilizantes fosfatados e que o gesso é um importante corretivo para os solos dos cerrados, a mais importante fronteira agrícola do País. Portanto, isso exemplifica, mais uma vez, a complementaridade produtiva entre os vários espaços brasileiros.
O potencial do Nordeste estende-se para as complementaridades produtivas de grandes polos em processo de instalação, como os complexos petroquímicos de Camaçari, Construção Naval e Refinaria Abreu e Lima; cloroquímicos, em Alagoas; de gás e sal, no Rio Grande do Norte; de refinaria e siderurgia, no Ceará; de fosfato e urânio, em Itataia; e também de siderurgia, no Maranhão. São negócios que necessitam de empreendimentos de todos os portes, tanto nos Estados-sede como nos limítrofes.
85
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
Tanto do ponto de vista social como da segurança dos investimentos, deve ser lembrado o projeto, atualmente em curso, de revitalização do Rio São Francisco. Vale destacar também a recuperação das condições ambientais e das matas ciliares, o tratamento de esgotos e o fornecimento de recursos hídricos para um amplo espaço do semiárido dos Estados de Pernambuco, Ceará, Paraíba e Rio Grande do Norte, significando uma segurança hídrica para uma população superior a 20 milhões de pessoas.
O Governo Federal tem sido também responsável pela expansão de um dos mais importantes instrumentos de ação estatal no Nordeste, no caso, o BNB (Banco do Nordeste do Brasil), alcançando a marca histórica de R$ 20,4 bilhões aplicados em 2009 (cerca de US$ 11,8 bilhões, conforme cotação de dezembro de 2009), sendo, no presente, responsável por mais de dois terços dos financiamentos de médio e longo prazos na região.
O BNB é o principal financiador ao setor empresarial na Região Nordeste, com mais de 60% dos recursos do crédito de médio e longo prazos, por meio dos recursos do FNE (Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste), com captações tanto no mercado doméstico como no internacional, oferecendo toda a gama dos principais produtos liberados pelo sistema financeiro.
Como um dos segmentos de maior crescimento operados pelo BNB, destacou-se, nos últimos anos, o financiamento de micro e pequenas empresas, com um valor aplicado em 2009 de R$ 2,3 bilhões. Deve ser recordada ainda a liderança nacional do BNB no Crediamigo, o maior programa de microcrédito do Brasil e o segundo da América Latina, com mais de 500 mil clientes.
A grande expansão das aplicações do BNB reflete o potencial de crescimento da região para os próximos anos. Portanto, não se pode pensar em um projeto para o Brasil sem levar em conta o papel do Nordeste. Ou seja, a maior integração do País no mercado internacional tem de ser feita em um processo de maior integração também do próprio Nordeste, tanto com o resto do País quanto com outros mercados do mundo, como África, Europa e América do Norte, usufruindo da vantagem comparativa da proximidade geográfica com essas regiões do mundo.
“(...) a maior integração do País no mercado internacional tem de ser feita em um processo de maior integração também do próprio Nordeste, tanto com o resto do País quanto com outros mercados do mundo (...).”
Nascida ao final dos anos 90, a nossa indústria de private equity e venture capital, que demonstrou vitalidade ao atravessar sem grandes percalços a crise mundial, continuará semeando perspectivas no terreno fértil da nova economia brasileira
Empreendimentos inovadores e revolução corporativa
Por Cláudio Furtado
87
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
O Brasil contempla, na segunda década do século XXI, um cenário de oportunidades e desafios a serem vencidos como jamais aconteceu em sua história de
desenvolvimento nos últimos 50 anos.
Enquanto os países do chamado “G-7” ensaiam o segundo passo de uma lenta recuperação da crise de 2008, o Brasil tornou-se vitrine de oportunidades de negócio e paradigma de gestão macroeconômica, de desenvolvimento institucional e de consolidação democrática. No mundo dos negócios, vive-se um clima de “Brasil, país do futuro que já chegou”. Estigmas do passado perduraram em certas áreas das instituições políticas, da sociedade e da economia, mas a sociedade organizada demonstra-se capaz de isolá-los para um tratamento corretivo durante o progresso dos anos futuros.
Há não mais de uma dúzia de anos, emergiu no País uma geração de gestores de investimentos de private equity e venture capital (PE & VC), em um movimento que, tímido nos primeiros cinco anos, agigantou-se na segunda metade da década, tendo atravessado sem grandes percalços a crise financeira de 2008.
Nossa “indústria de private equity e venture capital” completava, ao longo de 2005, o seu primeiro ciclo: diplomava-se com louvor. O que parecia uma remota possibilidade durante os primeiros cinco a seis anos – a venda de participações nas empresas investidas por meio de abertura de capital – já se concretizava ao final de 2004. As poucas aberturas de capital de empresas investidas ofereciam ativos ambicionados pelos investidores internacionais que afluíam ao mercado de capitais. A cada oferta pública de empresa investida pelas organizações gestoras de PE & VC, em torno de dois terços das ações eram vendidas a investidores estrangeiros.
Cláudio Furtado é doutor em Administração de Empresas e professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV)
88In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
A evolução do capital comprometido alocado ao BrasilForte crescimento desde o final da década de 90
(em US$ bilhões)
45 5 5 5
68
13
22
24
28 29 28 2830
35
30
25
20
15
10
5
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Mar
/200
8
Jun/
2008
Set/2
008
Dez/2
008
Mar
/200
9
Jun/
2009
(em % do PIB)
Fonte: Banco Central e GVCepe; os percentuais indicados na linha do gráfico estão arredondados
Fonte: Ramalho, Caio e Furtado, Cláudio. 2008. “Panorama da Indústria Brasileira de Private Equity e Venture Capital” – dezembro de 2008; páginas 9, 10 e 16; GVcepe – Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV-EAESP
1999
1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
0,6
0,8
0,9 0,9
0,9
1,0
0,9
1,2
1,71,7
2,2
3234
Set/2
009
Dez/2
009
2009
89
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
As IPOs (de “Initial Public Offerings”, as aberturas de capital), que já ofereciam gratificantes retornos aos investidores, retroalimentavam a captação de novos recursos pelas organizações gestoras de PE & VC. As novas empresas em Bolsa, com seus sólidos padrões de governança corporativa e modelos de negócios reconcebidos com a ajuda dos gestores, ofereciam ao público investidor ativos financeiros de setores econômicos jamais encontrados no mercado de capitais: empresas de locação de veículos, logística ferroviária, medicina diagnóstica, assistência odontológica e comércio eletrônico diversificavam as oportunidades de investimento em negócios no segmento do Novo Mercado da Bolsa de Valores.
As estatísticas que refletem a consolidação desse segmento diferenciado da indústria de intermediação financeira no Brasil, especializado na criação de valor e gestão de empreendimentos, mostravam-se nas telas do radar dos investidores globais com interessados nas dinâmicas economias emergentes.
No início de 2005, existiam 71 organizações gestoras de pouco mais de US$ 6 bilhões em veículos de investimento (fundos) de PE & VC, equivalentes a 0,7% do PIB (Produto Interno Bruto). Ao fim de 2009, 140 gestores administravam comprometimentos de capital de US$ 34 bilhões alocados ao Brasil, 2,2% do PIB. Essas organizações gestoras empregavam 1.700 profissionais, dos quais um terço detinha formação superior. Essas organizações possuíam participação acionária e realizavam governança ativa em 550 empresas, a maioria, fechadas ou levadas à abertura de capital por esses gestores de PE & VC.
O funcionamento da indústria de PE & VCCriar negócios e times empreendedores e administrá-los estrategicamente, monitorar o processo de criação de valor e garantir rodadas sucessivas de financiamento constituem as funções características dos investimentos de PE & VC.
A liquidez dos investimentos em PE & VC geralmente ocorre ao fim de 3 a 5 anos de trabalho diligente com foco nos altos retornos a longo prazo. Fundos de aposentadoria e pensão, patrimônios administrados de indivíduos e family offices, aplicações de reservas técnicas de seguradoras e carteiras próprias de algumas instituições financeiras são tipicamente os investidores de PE & VC.
As empresas gestoras desses fundos precisam manter relações complexas de incentivo, estabelecer teses de investimento e regras de tomada de decisão com os investidores dos seus veículos de investimento. Além disso, precisam manter o histórico de sucesso para levantar sucessivos veículos de investimento, consolidando-se no negócio; criar métodos e manter-se na disciplina da prospecção, do monitoramento e da gestão estratégica dos negócios em que investem; e ter habilidade para escolher a forma e o momento de alienar as participações, e, finalmente, realizar o ganho de capital para investidores.
É muito difícil que um gestor atinja os quartis superiores de performance na indústria, mas, quando o consegue e transfere os talentos dos líderes ao resto da organização, o sucesso persiste. Essa é a evidência empírica mais impressionante da indústria, em contraposição ao que se documenta sobre o desempenho na gestão de fundos mútuos de investimentos: estima-se que o diferencial de performance entre um ótimo gestor e um mau gestor de PE & VC possa atingir 15% ao ano. Esse diferencial é de apenas 2% ao ano entre bons e maus gestores de fundos mútuos de ações transacionadas em bolsa.
O modelo típico no fundo de private equity e venture capital, a limited partnership (sociedade limitada) norte-americana e o “condomínio” típico do Brasil apresentam a característica comum de remunerar a organização gestora por meio de uma taxa de administração anual de 1,5% a 2% sobre o capital comprometido e de 20% dos ganhos de capital auferidos na venda de participações que excederem uma taxa piso anual, digamos, IGPM mais 6% ao ano.
As relações de convivência entre investidores e gestores de PE & VC são estabelecidas de modo predominantemente contratual, sujeitas, no Brasil, a requisitos gerais de interesse público e métodos inovadores de resolução de conflitos estabelecidos em Instruções da Comissão de Valores Mobiliários (CVM 209 e 391). Os requisitos de prestação de informações à CVM no Brasil são muito maiores do que aqueles que se exigem das limited partnerships nos Estados Unidos.
A diversidade de competências requeridas dos gestores nas atividades de prospecção de oportunidades, estruturação, monitoramento e saída dos investimentos, bem como o grau de concorrência pelos recursos de investidores, conduzem à especialização dos gestores de PE & VC. Eles financiam empreendimentos de alto risco e elevadas perspectivas de retorno. O processo decisório desses investimentos requer cuidadosa business due diligence e, após investirem, os gestores protegem o valor do seu investimento, incorporando-se à gestão dos empreendimentos, usando melhores práticas de governança e retendo grandes poderes de supervisão e gestão estratégica, ainda que possam não deter o controle do capital votante.
Empreendimentos na fase inicial de sua existência, usualmente baseados em tecnologias avançadas, com modelos de negócios que requeiram grandes ajustes, times empreendedores em formação e alto potencial de crescimento são o universo dos investimentos de venture capital, nas suas modalidades seed, early stage e later stage (“semente” e estágios “inicial” e “tardio”).
90In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
91
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
No estágio subsequente de maturidade, encontram-se empreendimentos consolidados, que requerem aportes de capital para sustentar um crescimento rápido, podendo consolidar setores fragmentados a partir de uma empresa-plataforma. O reposicionamento estratégico, a revisão ou reconcepção do modelo de negócios, bem como a obtenção de ganhos de escala e de produtividade, que se traduzem em maiores resultados por unidade de capital investido, caracterizam as oportunidades de investimento do tipo build and hold. Este é o universo dos investimentos de private equity dedicados à expansão e consolidação. Quando adquirindo controle acionário, são operações de buy out e, se financiam as aquisições com elevadas parcelas de dívidas sênior e subordinada, as operações são ditas “alavancadas” ou leveraged buy outs.
Outra forma de private equity são os veículos de mezanino, que investem em instrumentos híbridos de financiamento. Pipes (Private Investment in Public Equity) são veículos que investem em empresas de capital aberto com baixa liquidez e agregam valor pela implantação de melhores práticas de governança e de relações com investidores. Há organizações gestoras que se dedicam a setores particulares e requerem alta especialização para gerirem os investimentos, tais como os imobiliários e os de biotecnologia, de energia, de infraestrutura e florestais. Fundos de fundos investem em veículos de PE & VC, permitindo ampla diversificação e retornos compatíveis com o menor risco. Fundos de operações secundárias promovem compra e venda de cotas de fundos de PE & VC, possibilitando liquidez aos investidores antes do final do prazo do veículo primário.
O modelo de organização e gestão do investimento de venture capital decorre da necessidade de se financiar um negócio de alto potencial de crescimento em um ambiente de enorme assimetria de informações entre o gestor e o time empreendedor e também de grande incerteza sobre os resultados futuros do negócio. São investimentos em negócios que derivam de conhecimento proprietário e de tecnologias disruptivas, ou empreendimentos que requerem mudança do modelo de negócio, expansão por aquisição ou reestruturação financeira.
Como intermediários no processo de financiar investimentos de longo prazo, os gestores de PE & VC resolvem ou minimizam alguns problemas centrais do financiamento desses empreendimentos, que se caracterizam por grande assimetria de informação e problemas de agentes.
Os gestores de PE & VC, como “intermediários especializados”, resolvem esses problemas: envolvem-se diligentemente na compreensão do modelo de negócios e de seu potencial futuro e na análise de contingências, antes de concretizarem o investimento. Com governança ativa, monitoram o negócio e criam valor por muitos anos antes de venderem sua participação no negócio. Por isso, recebem remuneração e incentivos fortemente vinculados à criação de valor resultante do investimento. Sob a ótica do sistema econômico, ao reduzirem a assimetria de informação, eliminam também as restrições ao fluxo de capitais no processo poupança-investimento. Esse é o nexo econômico da atividade de private equity e venture capital.
Tais funções não poderiam ser economicamente conduzidas por intermediários regulamentados, como bancos comerciais e de investimentos. Sua natureza torna o modelo de PE & VC uma interessante ferramenta de política pública para fomentar a capitalização de empresas nascentes de alto risco tecnológico ou mesmo das existentes que necessitam de reestruturação e novas práticas de governança.
O mundo de private equity (PE) e venture capital (VC) olha com interesse os maiores mercados emergentes, entre eles, o Brasil, cuja posição-chave no Hemisfério Sul já o coloca entre os três maiores emergentes de PE do mundo.
92In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
A presença e a força da indústriaA indústria de PE & VC está hoje em rápida expansão pelo mundo. À medida que as economias nacionais apresentem dimensões adequadas, com PIBs superiores a US$ 500 bilhões e também instituições garantidoras do cumprimento de contratos, mercados de capitais ativos e que ofereçam facilidade para a abertura de capital, estabilidade institucional e macroeconômica, governos com atitudes e políticas favoráveis à criação de novas empresas e à transformação de organizações tradicionais, o modelo de PE & VC se instala e se consolida. Ele está hoje presente em mais de 90 países.
Estima-se que os ativos sob gestão da indústria de PE & VC no mundo tenham atingido US$ 2,5 trilhões em 2008, saltando do patamar de US$ 960 bilhões em 2003. As organizações gestoras de private equity buy out detinham, ao fim de 2008, US$ 1 trilhão sob gestão; já as organizações gestoras de venture capital respondiam por 15% da indústria, com US$ 350 bilhões; os veículos de investimento de PE & VC imobiliários, com US$ 500 bilhões, e todos os demais (reestruturação, infraestrutura, mezanino, balanceados, recursos naturais etc) respondiam por US$ 510 bilhões.
Ao todo, estima-se que a indústria empregue 65 mil pessoas, distribuídas, por ordem decrescente: 37,5 mil nos Estados Unidos, 7,5 mil na Inglaterra, 2,2 mil na França, 1,5 mil na Alemanha, 1,4 mil na Austrália, 1,2 mil no Canadá e 1,1 mil no Japão. E, surpreendente verificar, que o último levantamento feito pelo GVcepe da FGV tenha computado 1.400 profissionais na indústria brasileira de PE & VC em 2008.
A crise de 2008 e a recessão de 2009 revelaram fatos surpreendentes: as chamadas “economias emergentes”, sobretudo China, Índia e Brasil, tiveram uma capacidade de recuperação muitíssimo superior às economias desenvolvidas (G-7). O mundo constatou que, até 2014, a soma dos PIBs dos emergentes poderá ser mais de metade do PIB mundial e as perspectivas de crescimento levaram a Universidade de Chicago a projetar, para 2040, a China com 40%, a Índia com 12% e o Brasil possivelmente com 8 a 10% do PIB mundial, enquanto os Estados Unidos terão 14%, a União Europeia, 5% e o Japão, 2%.
93
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
O mundo de private equity e venture capital olha com interesse os maiores mercados emergentes, entre eles, o Brasil, cuja posição-chave no Hemisfério Sul já o coloca entre os três maiores emergentes de PE do mundo. No entanto, nesse mesmo país de uma economia em que o consumo das famílias representa 60% do PIB, encontra-se um setor governamental que investe pouco (1% da Formação Bruta de Capital Fixo) e que gera uma hiato de investimentos de pelo menos 3% entre o nível atual e os desejáveis 22% do PIB.
Os indicadores de que continuará a haver crescente demanda por venture capital nos elos primários da cadeia de empreendimentos e de private equity para a expansão das empresas existentes são muitos: oportunidades no setor imobiliário e de bens duráveis decorrentes da expansão do crédito, do rápido crescimento da renda e do tamanho da classe média; grandes perspectivas de educação de nível médio e superior orientadas para a qualificação da força de trabalho, com inigualável impacto sobre a produtividade e renda na economia; uma população jovem na força de trabalho; políticas públicas orientadas à criação e capitalização de empresas inovadoras de base tecnológica; bem como a forte demanda por investimentos na infraestrutura.
A distribuição dos investimentos da indústria brasileira de PE & VC no triênio 2005-2008 sedimenta a crença nessas tendências futuras. A pesquisa do GVcepe demonstra que 34% do número total de empreendimentos existentes na carteira dos fundos em 2008 eram investimentos típicos de venture capital (de seed ao later stage), 43% eram próprios de private equity , negócios de porte médio em expansão e consolidação, e 15%, de empresas de capital aberto, grande parte delas, decorrente da intensa atividade de abertura de capital pelos fundos de PE & VC. Mas essa não é apenas uma tendência recente. O censo de 2005 já demonstrava que dois terços dos empreendimentos então existentes na carteira dos fundos tinham recebido o primeiro investimento quando eram negócios típicos de venture capital.
“Está preparado, na economia brasileira, o terreno fértil para receber a revolução corporativa plantada pela indústria de private equity e venture capital.”
Nessa tendência, do número total de investimentos realizados pelas organizações gestoras entre 2005 e 2008, 37% foram operações típicas de venture capital, que absorveram 6% do valor total dos investimentos, uma média de US$ 4 milhões por negócio. Os negócios típicos de expansão em private equity representaram outros 35%, mais 12% em estágio maduro, com investimento médio de US$ 45 milhões. Negócios de mezanino e Pipes representaram 16% do número total, com investimentos médios de US$ 11 milhões e US$ 8 milhões, respectivamente.
Essa composição de negócios reflete não apenas a capacidade de a indústria de PE & VC investir e responder às demandas de criação de valor em todos os estágios de vida dos negócios, mas também o fato de que a cultura empreendedora de venture capital e private equity está penetrando nos setores mais tradicionais da economia brasileira. A diversidade alcançada envolve os mais variados setores: construção civil e setor imobiliário, que representam cerca de 13% dos negócios, varejo (5%), alimentos e bebidas (4%), informática e eletrônica (13%), agronegócios (6%), energia (7%), comunicação e mídia (8%), biotecnologia (4%) e indústrias diversas (19%). Neste último grupo, encontram-se segmentos econômicos tão diversos quanto siderurgia, automação industrial, indústria química, automotiva, máquinas e equipamentos, saneamento e mineração, entre outros.
94In
stitu
içõe
s fin
ance
iras
no B
rasi
l
Origem das organizações gestoras que investem no Brasil
Utilizando veículos de investimentos com abrangência global, regional e/ou para mercados emergentes
Utilizando veículos exclusivos para investimentos no País
Fonte: Ramalho, Caio e Furtado, Cláudio. 2008. “Panorama da Indústria Brasileira de Private Equity e Venture Capital” – dezembro de 2008; páginas 9, 10 e 16; GVcepe – Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV-EAESP
AAI GlobalAdvent
AIGDarby
EconergyGeneral Atlantic
Merril LynchMorgan Stanley
One Equity PartnersPaul Capital
The Carlyle Group
DLJ
BDF
ActisAutonomy
GP Investments
Equity International
Mifactory
Alothon (EUA)
ABN AMRO Real (Espanha)
Banif (Portugal)
Cartica Capital (EUA)
DEG-KFW Banking (Alemanha)
ES Capital (Portugal)
Franklin Templeton (EUA)
Intel Capital (EUA)
Itacaré (Ilhas Virgens)
Marathon (EUA)
Monashees (EUA)
Santander (Espanha)
Spinnaker (EUA)
Standard Bank (África do Sul)
Tarpon (Bermudas)
Timber Capital (Bermudas)
Vita Bioenergia (Suíça)
95
Estr
atég
ias
para
um
paí
s em
tra
nsfo
rmaç
ão
No caso particular do mercado de capitais, a indústria de PE & VC foi aprovada no teste de saída: entre 2004 e fevereiro de 2010, foram ao mercado 118 ofertas públicas de abertura de capital, totalizando R$ 113 bilhões. Dessas, 41 empresas eram das carteiras de organizações gestoras de PE & VC, representando ofertas de R$ 28,4 bilhões. Se forem retirados daquele total cinco mega-operações, as quais representavam R$ 41 bilhões, as ofertas de empresas investidas de PE & VC representaram 40% do remanescente das ofertas públicas. Esse universo de oportunidades galvanizou o interesse das organizações gestoras de PE & VC que atuam em escala global, do crescente número de gestores e investidores locais – neste último caso, sobretudo, dos fundos de pensão brasileiros, cuja participação já se eleva a 27% do capital comprometido no País, dos family offices (6%), dos fundos de investimentos (8%), dos bancos (7%), das organizações-mãe (13%), entre outros. Isso também indica a importante diversificação de investidores nos veículos de PE & VC, comparável às das economias desenvolvidas.
Os investidores domésticos detinham, em 2009, a maior parcela do capital comprometido (60,5%) dos veículos de investimento de PE & VC. Embora crescente em volume, a participação relativa dos investidores estrangeiros nas captações de 2006 a 2009 declinou para menos de 50% do total, caindo de um pico de 65% em 2006.
Importantíssima também é a presença de organizações gestoras internacionais de origem norte-americana (17) e europeia (9), que compunham um quadro globalizado e de organizações gestoras atuando no País, seja utilizando veículos globais ou exclusivos para investimento no Brasil.
Esse é o reflexo de uma tendência global observada na indústria de PE & VC das economias desenvolvidas: estabelecer veículos de investimento afiliados e alianças estratégicas nos países e nas regiões que apresentem condições de crescimento sustentável, adequado ambiente de negócios e gestores locais qualificados, capazes de realizar o ciclo completo de PE & VC.
Os gestores norte-americanos e europeus diferenciam-se sob a pressão da concorrência nos seus países, seja criando veículos adicionais (aos buy outs e VCs tradicionais), como mezaninos, fundos imobiliários e fundos de reestruturação, seja desenvolvendo parcerias estratégicas com gestores locais e participando da captação de recursos e prestação de serviços diferenciados. A configuração da indústria brasileira de PE & VC, cada vez mais, sofrerá a influência dessas tendências globais.
Ao lado das oportunidades de reestruturar empresas fechadas em setores tradicionais e de grande crescimento do grau de dinamismo e de inovação, da quantidade de profissionais de alto gabarito técnico e de administradores que desejam tornar-se empreendedores, as oportunidades em infraestrutura, educação e energia criam as condições que impulsionam a demanda por investimentos de PE & VC no Brasil.
E a educação para a indústria de PE & VC, somada às práticas profissionais especializadas das consultorias de serviços de contabilidade e gestão de investimentos e de executivos conhecedores desse mercado – competências que se consolidaram no País nos últimos cinco anos –, vão tornar mais acessível a realização de negócios e investimentos no setor. Está preparado, na economia brasileira, o terreno fértil para receber a revolução corporativa plantada pela indústria de private equity e venture capital.
A Deloitte agradece a todos os colaboradores articulistas que tornaram possível a realização desta coletânea.
Juarez Lopes de Araújo Clodomir Félix F. C. JuniorPresidente da Deloitte Líder da Deloitte no Brasil para a indústria financeira
O horizonte que se apresenta às instituições que movimentam o setor financeiro no Brasil continua tão desafiador quanto os caminhos que elas próprias percorreram nos anos recentes.
Regulamentações, foco em eficiência, inovação, novas tecnologias, estratégias de marketing, internacionalização, oportunidades de investimento – a lista de temas importantes que hoje preocupam bancos, seguradoras, fundos de investimento e outras organizações dessa cadeia é bastante extensa.
Estes e outros temas são tratados nos artigos de “Instituições financeiras no Brasil – O posicionamento para um novo cenário”. Muito mais do que publicar uma coletânea de textos sobre aspectos diversos desse mercado, a Deloitte se propõe a reunir neste livro visões e análises de especialistas e tomadores de decisão de primeiro nível na indústria financeira.