inovar no interior da escola capitulo 5

Inovar no InterIor da escolaMonIca Gather thurler

5.1. - Introdução5.2. – Poder, Influência e Autoridade5.3. – Liderança e Mudança5.4. – Liderança e Empowerment5.5. – Liderança Cooperativa e Contrato Social

Capítulo 5 – Liderança e

Modos de Exercício de Poder

5.1. - Introdução

MUDANÇA nos estabelecimentos

escolares

“ As influências não provêm unicamente daqueles que detêm uma autoridade formal”

Líderes

Liderança

5.1. - IntroduçãoDirectores, chefes e comandantes

Não exercem, pelo simples facto do

seu estatuto, uma influência real e

durável

Não esgotam a diversidade dos

lideres e das formas de liderança

Líder

Liderança

O estatuto da liderança e dos lideres invade a questão

da inovação.

5.1. - Introdução

Mudar ou não mudar, eis a

questão?

- Levar um grupo de atores a projectar-se colectivamente no futuro, concebendo e construindo, activamente o seu dever.- Influencia a orientação do projecto, a formulação dos objectivos, o justo equilíbrio entre a utopia e o realismo.- Exerce a sua influência durante a aplicação do projecto colectivo

5.1. - IntroduçãoLiderançaLiderança

Como principio e dinâmica

Define PrioridadesVaria consoante Contextos e

Estatutos dos superiores

“Quadros”A entrada dos lideres nos quadros define a instituição da autoridade formal.

Na prática Não têm um papel decisivo nos processos de inovação.

Fazem parte da configuração da liderança formal e informal

5.1. - IntroduçãoEscolas eficazes

e inovadoras

“nenhuma mudança importante pode ser realizada sem a intervenção de alguns “lideres” afirmados e reconhecidos.”

Levam a ambicionar o cargo de lideres

Porque…

O facto de ocuparem este tipo de cargo irá fazer com que a simples indiferença poderá levar a mudança ao fracasso, a curto ou médio prazo.

(Papel Inibidor)

No entanto,…

A amplitude da mudança: depende da ponte activa que eles assumem, da maneira como se identificam com o projecto, da competência com que dirigem

a sua aplicação, negociam as margens de manobra, mobilizam recursos, garantem a legitimidade do projecto junto a diversos parceiros.

5.1. - Introdução

“Quadros”Reacções dos Professores

Chefes estatuários são os lideres mais convincentes?

São incontornáveis forças potenciais de bloqueio ou aliadas eventuais

Vantagem Rejeitam

Associar a liderança com a função e as responsabilidades da autoridade

formal evitam que façam a si próprios muitas perguntas

A influência confere responsabilidades e trabalho

O que desejam

Que alguns “indivíduos” bastante dotados e

inspirados ajam como todo-poderosos.

(Totalitarismo)

5.1. - IntroduçãoActualmente

Os atores

São mais realistas

Percebem e aceitam as

ambiguidades dos jogos de poder e

os riscos que correm os grupos

que rejeitam qualquer liderança

quando se trata de controlar a

complexidade dos processos de

mudança

Aceitam a liderança

Apoiam os diferentes

caminhos e rejeitam a burocracia

Diferenças ao nível:

Dos acordos com as fontes de legitimidade

Os modos de exercício

Grau de controle democrático

Carácter reversível da liderança

5.2. – Poder, Influência e Autoridade

Na área Escolar e outras…

As representações de poder, influência, autoridade e liderança estão OMNIPRESENTES

Estar implicado num processo de inovação

É tomar consciência das diferentes fontes e formas de liderança, avaliá-las, hierarquiza-las faze-las funcionar e fixar o “preço” que cada

um tem de paga inclusive o líder

Max Weber

Se as autoridades escolares têm poder é porque possuem “o

monopólio da violência legitima”.

PODER Desejo de reconhecimento e de auto-estima.


Liderança: assunto de quem?

Objectivo Assegurar a evolução da totalidade dos actores, ou seja o seu estatuto.

Mudança

Potencialidades invisíveis e não exploradas.

Não é fácil aceitar a ideia de negociar e renegociar as relações de autoridade referindo-se mais aos

objectivos comuns e ás competências profissionais do que ás hierarquias formais

Plano mais abstracto e intelectual

Liderança (Inovação)

Gestão e apanágio de autoridade formal

A qualidade e grau de realização -» Quadros


Liderança intelectual voltada para a inovação é conciliável com a posição

de director de escola?


As equipas

Têm que ser capazes de formular e defender o seu

ponto de vista

LiderançaCoerência com que os quadros conseguem pôr em

prática , as ideias que defendem

Nos projectos

Lideres e questões de liderança: liderar uma pessoa ou repartir responsabilidades?

Liderança e Identidade das Equipas

Equipa da Prioridade

Conservação do Status quo


Reestruturação dos sistemas escolares e

novos desafios

Management Da planificação à flexibilidade

Ampliar o papel dos Quadros (especialmente

dos directores)


Como que é que os quadros se reconhecem e se experimentam nessa

nova figura de autoridade se equilibram em dupla tarefa que consiste em

garantir o funcionamento e pilotar a mudança?

5.2. – Poder, Influência e AutoridadeTarefas favorecedoras da mudança:

definir funções da equipa

Dilema ao escolher ente mudança e continuidade

Director

Tarefas gestionáriasDesnível?

Defende que o reforço do papel de liderança das equipas tende a esquecer , as atitudes e praticas dos responsáveis

fazem parte do próprio sistema de cultura e da sua concepção do poder burocrático

5.2. – Poder, Influência e AutoridadeLiderança e Identidade dos

professores

- Inovadora,- Centrada no processo de mudança;- Irrigadora de grupos de tarefas;- Identidade base do professor: não intervir no debate

Destinados a tornarem-se lideres inovadores

Nomeá-los

Estrutura de poder – Longe de

corresponder a um organograma

5.2. – Poder, Influência e AutoridadeAo exercer a profissão de

professor em concordância com a equipa e com a

direcção é possível inovar?

Tendência para uma divisão mais compartilhada e equitativa de liderança

5.3. – Liderança e Mudança

5.3. – Liderança e Mudança“Não existe mudança, sem liderança!”

Fontes externas

Fontes internas

Fontes Formais (1)

Fontes Informais (2)

Estatuto de autoridade (1);Estatuto electivo (1);

Habilidade profissional (2);Carisma pessoal (2);

Sentido de organização (2);Posição no sistema social;

(2)

Estatuto de autoridade (1);Estatuto electivo (1);

Habilidade profissional (2);Carisma pessoal (2);

Sentido de organização (2);Posição no sistema social;

(2)



Voltada para a formação ou

acompanhamento

Modalidades de exercício de poder

Factor de mudança nos estabelecimentos

escolares;

Líderes centrados na classe e no progresso

dos alunos;

Oferecem conselhor e produzem soluções

aos problemas



Southworth (1998):

aborda duas dimensões:



Liderança voltada para a cultura

Os líderes direccionam a maneira como os professores agem consoante os seus valores e crenças; Schein (1990) aborda três funções essenciais:

Criação

Manutenção

Desconstrução de uma cultura

Liderança voltada para as transacções

Troca de serviços/competências entre professores;

Coerência entre processo do projecto e finalidades do sistema;

Facilitar a aplicação do projecto comum;

Regular o fluxo de informação

Cooperação dentro dos subgrupos e entre eles;

Objectivos de mudança claramente definidos


5.3. – Liderança e MudançaLiderança voltada para a transformação

Modificação das práticas

Mudança durável da maneira de pensar e agir;

Cultura existente, representações, emoções, atitudes e

crenças;

Intervêm sobre a cultura organizacional;

Inchauspé (1998) : liderança da transformação é uma boa

síntese das correntes actuais, organização humana e um

ajuste progressivo da linguagem quotidiana, hábitos,

estruturas, regulamentos e prática pedagógicas



Quando falamos do estatuto de autoridade, definimos liderança como…

a) …o direito e responsabilidade de definir prioridades, transmitir a informação e assegurar que todos “caminhem na mesma direcção”.

b) …reconhecimento das competências desenvolvidas num certo terreno profissional.

c) …forma de habilidade voltada para o desenvolvimento organizacional.



A liderança voltada para as transacções define que o director de escola interfere nas práticas nas salas de aula?

a) Sim, pois como órgão de gestão têm o direito de intervir nas práticas dentro da sala de aula.

b) Não, pois neste tipo de liderança cada órgão exerce a sua função, e assim sendo é o professor quem deve interferir nas práticas nas salas de aula.

c) Sim, pois é um método moderno de gerenciamento.

5.4. – Liderança e Empowerment


Transformação Professores como donos do currículo

Empowerment Autonomia aos professores

Problema Motivação; interesse; vontade

Estudo Norte - Americano

Delegação de poder Capacidade; gestão e cooperação



“A concepção do actor colectivo e portador de mudança é compatível com diversas formas de liderança. (...) ver emergência em diversos processos de

mudança”

Empowerment

Delegação de poder

Novas e inovadoras

soluções

Poder ao subalterno = Destituir o cargo do Director


5.4. – Liderança e EmpowermentA liderança cooperativa, uma liderança

sem lideres?

Questão delicada e difícil

Questão delicada e difícil

“Tomar iniciativas desejadas para levar os professores a explorar e valorizar

seu espaço de autonomia individual e colectiva;

Tomar decisões necessárias para favorecer a organização interna da escola

e o desenvolvimento profissional dos professores”

“E poderia ser difícil conciliar a vontade de liderar o progresso dos alunos e

da transformação que isso iria abarcar, com a função de director mas…”



Mesmo com a liderança cooperativa…

Mesmo com a liderança cooperativa…

No entanto,…

5.5. – Liderança Cooperativa e Contracto Social


“Contracto social une o conjunto dos actores numa responsabilidade colectiva (…) processo que visa”:

-Explorar a autonomia;-Ter em atenção uma organização interna que permita o

desenvolvimento dos alunos e professores;-Intervenção dos professores enquanto grupo/equipa;

-“Resolução de problemas, pela estimulação da controvérsia e a tomada de decisões colectivas”;

-Envolver os professores num “processo de avaliação contínua e de planificação evolutiva”.

Gestão colectiva: várias tarefas específicas para cada um dos indivíduos

“ O contracto social e as regras da reciprocidade concedem direitos e até mesmo definem funções nas quais outras de liderança só ingressam excepcionalmente.”


5.5. – Liderança Cooperativa e Contracto SocialLiderança

Cooperativa

Contempla a igualdade de cada interveniente

Em situação de um processo de mudança: “desencadeia uma forma de efervescência, discussões e negociações permanente, múltiplas iniciativas, riqueza que, às vezes, de ser canalizada para não perder de vista o objectivo comum.”


5.5. – Liderança Cooperativa e Contracto SocialLiderança Cooperativa

* Criação de coordenação que assegura:

- Se estão a fazer esforços para realizar a mudança;

- Informar acerca do ponto da situação do processo;

- “Aproximar e ligar os diferentes grupos de trabalho”;

- Gerir as reuniões ; “organizar e animar as sessões de

acordo”;

- Criar instâncias/situações de conversa que criem distância

face ao que acontece na realidade (Thurler, 2001);

- Decidir e regular em caso de conflito;

- Avaliação externa.


5.5. – Liderança Cooperativa e Contracto SocialLiderança Cooperativa

• A liderança cooperativa vê os problemas (p.e. dificuldades nas

aprendizagens dos alunos) como oportunidades para desenvolver

competências e procedimentos de análise e decisão.

• Permite: alargar o leque de soluções lidar melhor com a incerteza

Liderança Cooperativa no processo de Mudança

Escolas em mudança permitem que mais profissionais liderem o processo de mudança e secundarizem a prática docente.

Êxito só é possível pelo sentimento da luta comum pelo projecto de mudança



Liderança Cooperativa no processo de Mudança

“A liderança implica um processo constante de (re) construção do

sentido durante o qual os líderes estão constantemente analisando [as]

suas próprias acções, bem como as dos outros actores, para melhor

compreender o processo em curso e as significações que este assume

para o conjunto dos actores envolvidos”

“O papel dos líderes leva-os a verificar constantemente se os diferentes

membros do grupo conseguem aderir aos objectivos visados, se estão

convencidos de que as apostas valem a pena e pensam que eles têm

mais a ganhar do que a perder”

A observação é essencial em período de mudança: regulação, controlo e avaliação

Trabalho realizado por:

Trabalho realizado por:

Bruno Almeida

Joana Gonçalves

Letícia Dias

Maria Gomes

Marisa Jesus

inovar no interior da escola capitulo 5

Education