inovaÇÃo em operadores logÍsticos regina meyer branski … · 2013-09-28 · inovaÇÃo em...
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INOVAÇÃO EM OPERADORES LOGÍSTICOS
Regina Meyer Branski
Laura Marques Soares
Universidade Estadual de Campinas
Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo
RESUMOA inovação dos produtos e serviços é apontada, por diversos autores, como fundamental para o desempenho das
empresas, entretanto esta questão ainda é pouco explorada na logística. O objetivo do estudo é descrever o
processo de inovação em operadores logísticos a partir de um modelo onde são identificados os elementos que fundamentaram a tomada de decisão, a implantação das inovações, e os resultados obtidos pelos operadores e
por outros agentes da cadeia de suprimentos. A metodologia utilizada foi estudo de casos aplicado a dois
operadores logísticos: o primeiro rompeu uma parceria que mantinha com um grande operador logístico
internacional e institui 80 novos parceiros numa rede pulverizada e, o segundo, desenvolveu um sistema de
roteirização dinâmica que melhorou o controle e a utilização da capacidade dos caminhões e o nível de serviço.
O trabalho dá continuidade a pesquisa anterior onde foi estudado um operador que implantou um novo modelo
de negócio e outro que inovou em seu processo logístico por meio do uso de novas tecnologias e equipamentos.
Os resultados mostram as particularidades do processo de inovação em cada operador e contribuem para
compreensão dos seus elementos.
ABSTRACTTechnical studies consider products and services innovation as being fundamental for business performance. However in the area of logistics few studies deal with innovation. This research aims to describe the innovation
process in two third-part logistics providers (3PL), using a model that takes into account aspects that drive the
decision making process, implementation, and the results obtained by 3PLs and other supply chain actors. Case
studies were used to apply the model in two 3PLs: the first discontinued a partnership with a major international
3PL and established 80 new partnerships in a pulverized network; and the second, developed a dynamic routing
system that improved truck control and utilization capacity, and service levels. The study follows previous
researches on a 3PL new business model implementation; and on logistics process innovation based on the
utilization of new technologies and equipment. The results show process peculiarities for each provider, and
contribute to understanding of their elements.
1. INTRODUÇÃO
Inovação é a criação de novos produtos, novos métodos de produção e transporte, novos
mercados e novas formas de organização industrial. Está, portanto, associada a tudo que
diferencia e cria valor para uma empresa. A inovação não decorre, necessariamente, de um
novo conhecimento científico e pode ser resultado da experimentação prática ou da
combinação das tecnologias já existentes (Tigre, 2006).
A capacidade de inovar é central para que as empresas sobrevivam e sejam competitivas, já
que precisam oferecer produtos e serviços cada vez mais sofisticados e enfrentam competição
crescente por custo e qualidade (Grawe et al., 2009). Mas, embora vários autores tenham se
dedicado ao estudo deste tema desde os anos 80 (ver Castellacci et al., 2005), a inovação na
logística tem recebido pouca atenção (Busse; Wallenberg, 2011; Su et al., 2011). Segundo Su
(2011), há poucos estudos sobre como os operadores logísticos desenvolvem suas inovações e
os resultados obtidos. Estes elementos são fundamentais para o entendimento do processo de
inovação e, sendo assim, precisam ser melhor explorados pelos pesquisadores.
O objetivo do estudo é descrever o processo de inovação identificando os elementos que
fundamentaram a tomada de decisão, a implantação das inovações e os resultados obtidos. A
metodologia utilizada foi o estudo de casos múltiplos aplicado a dois operadores logísticos. O
primeiro rompeu uma parceria que mantinha com um grande operador logístico, que permitia
que atuasse em bases mundiais, e institui 80 novos parceiros em diferentes países numa rede
pulverizada. O segundo desenvolveu um sistema de roteirização dinâmica que melhorou o
controle e a utilização da capacidade dos caminhões e o nível de serviço. O trabalho dá
continuidade à pesquisa anterior onde foram estudados um operador que implantou um novo
modelo de negócio e outro que inovou em seu processo logístico por meio das tecnologias e
equipamentos. Os resultados mostram as particularidades do processo de inovação em cada
operador e contribuem para compreensão dos seus elementos.
2. INOVAÇÃO NA LOGÍSTICA
Schumpeter (1957) ressalta a importância do papel da inovação como força de destruição da
ordem existente, como criadora de novo espaço econômico, como princípio de diferenciação e
como fonte de lucros extraordinários. O desenvolvimento de um produto ou serviço inovador,
o descobrimento de uma nova tecnologia, ou mudanças na forma de gestão que resultem em
maior produtividade, coloca o inovador em posição vantajosa frente ao mercado.
Para análise da inovação, o Manual de Oslo (OCDE) recomenda monitorar produtos,
processos, mudanças organizacionais e marketing. Inovações nos produtos ocorrem quando
há uma grande diferenciação em relação aos produtos anteriores ou quando são aperfeiçoados
por novas matérias primas ou componentes. Inovações nos processos estão relacionadas às
formas de operação tecnologicamente novas ou aperfeiçoadas decorrentes da introdução de
novas tecnologias de produção ou no manuseio e entrega de produtos. Inovações
organizacionais decorrem de mudanças na estrutura gerencial das empresas, nas formas de
articulação entre as áreas, na especialização dos trabalhadores, nos relacionamentos externos e
nos processos de negócios. Finalmente, inovações de marketing estão relacionadas à
alterações no design dos produtos, nas embalagens, na formas de colocação nos mercados etc.
Na logística, inovação é definida como a criação de valor logístico a partir de novos produtos
ou serviços, novos processos, novos relacionamentos, novos tipos de transação ou novos
modelos de negócios. O valor logístico pode decorrer da diminuição no custo, ou da melhora
do serviço ao cliente. O objetivo da empresa que inova é resistir ou vencer seus competidores.
Na prática, este objetivo toma a forma de metas mais específicas formuladas pela direção da
empresa. O quadro abaixo apresenta as metas mais frequentemente observadas na indústria
logística (Cruijssen, 2006).
Finalmente, para Chapman et al. (2002) a capacidade das empresas logísticas de inovarem
decorre de sua base de conhecimento, do uso eficiente de parcerias externas e internas, e da
utilização das tecnologias para ampliar o mix de produtos e aumentar a velocidade e eficiência
das suas operações. Assim, para os autores, são três os elementos essenciais que devem ser
investigados para compreensão da inovação na logística: tecnologias utilizadas, gestão do
conhecimento e redes de relacionamentos.
Quadro 1: Objetivos da inovação na logística Objetivo Explicação/Exemplo
Melhorar serviço Satisfação do cliente é fundamental no ambiente competitivo como a indústria logística. Exemplo é a consolidação dos pedidos de um mesmo cliente em uma única remessa diminuindo, assim, o número de visitas
Melhorar qualidade Sistemas inovadores podem melhorar a qualidade dos serviços logísticos. Exemplo: caminhões equipados com sistemas que sinalizam problemas, reduzindo quebras e tornando o serviço mais confiável.
Criar novos mercados Cooperação entre transportadoras e armazéns pode ampliar a cobertura geográfica destas empresas, criar ou abrir novos mercados.
Ampliar mercado Idéias inovadoras elaboradas para atender as necessidades de um embarcador podem
contribuir para a contratação do operador
Ampliar pacote de serviços Instalação de EDI com clientes chaves para oferecer serviços adicionais como reposição de estoque
Reduzir recursos e custos Implantar uma ferramenta de roteirização para construir rotas mais eficientes, atendendo o mesmo número de remessas com um número menor de caminhões
Reduzir danos ambientais Reconhecimento do potencial poluidor das atividades logísticas. Contribuir para o desenvolvimento da chamada cadeia verde
Conformidade com a regulação
Restrições de horário ao tráfego de caminhões nos centros das cidades. OL e transportadoras precisam mudar sua rotina de entrega para atender a restrição
Fonte: Cruijssen (2006).
3. MODELOS PARA ANÁLISE DA INOVAÇÃO
Existem, na literatura, modelos que ajudam a identificar os diferentes tipos de inovação, entre
eles os propostos por Bessant et al. (2004), Sawhney et al. (2006) e Cruijssen (2006). O
modelo proposto por Bessant et al. (2004) tem como foco a cadeia de suprimentos e apontam
quatro tipos de inovação: nos produtos e/ou serviços, nos processos, no posicionamento e nos
paradigmas.
nos produtos e/ou serviços: serviços logísticos são equivalentes a novos produtos no setor
industrial e é aonde ocorrem inovações com maior frequência. O autor cita como exemplo
a implantação de Track & Trace (monitoramento e rastreamento) que indica a localização
exata do produto.
nos processos: envolve a gestão dos fluxos de materiais e informações desde a matéria
prima até o consumidor final. Inovação nos processos está relacionada a novas formas de
executar as tarefas como, por exemplo, entrega just-in-time.
no posicionamento: quando produtos ou processos já conhecidos têm novos usos ou
contextos. Um exemplo de posicionamento de um produto para um novo uso em um novo
contexto são os telefones celulares, que passaram a ser usados como máquina fotográfica,
filmadora, meio de pagamento, etc.
nos paradigmas: envolve novos modelos de negócio, como empresas que criaram novas
formas de desenvolver suas atividades e obtiveram um desempenho superior.
O modelo proposto por Sawhney et al. (2006) identifica dimensões onde podem haver
oportunidades de inovação para as empresas. Denominado Radar da Inovação, o modelo é
composto por quatro âncoras: as ofertas criadas, os clientes atendidos, os processos utilizados
e os pontos de presença da empresa. Entre as âncoras, os autores identificam oito dimensões
que são direcionadores das inovações. O quadro 2 abaixo detalha cada uma delas.
Quadro 2: Dimensões da Inovação para as empresas Dimensões Definição
Ofertas Desenvolver novos produtos ou serviços
Plataforma Usar componentes comuns para criar novos produtos ou serviços
Soluções Criar produtos e serviços customizados para atender necessidades dos clientes
Clientes Descobrir necessidades dos clientes ou identificar segmentos não atendidos
Experiências do cliente Reformular interação com clientes por meio de pontos e momentos de contato
Captura de valor Redefinir como a empresa obtém pagamentos ou cria novas fontes de receita
Processos Redesenhar processos para melhorar a eficiência e eficácia
Organização Mudar a forma, função ou atividades da empresa
Cadeia de Suprimentos Repensar abastecimento e atendimento
Presença Criar novos canais de distribuição ou pontos de presença
Rede Criar redes inteligentes e integradas
Marca Alavancar uma marca em novos mercados
Fonte: Adaptado de Sawhney et al. (2006).
A âncora ofertas refere-se ao desenvolvimento de novos produtos e serviços na empresa e
abriga as dimensões plataforma e soluções. Plataforma está relacionada aos componentes,
partes ou tecnologias comuns que podem ser utilizados em vários produtos ou serviços.
Nesta dimensão, inovação envolve explorar a modularidade e criar novos produtos mais
rapidamente e com menos recursos. Soluções estão relacionadas às combinações de
produtos, serviços e informação customizados para atender ao cliente. Nesta dimensão, a
inovação ocorre por meio da integração dos diferentes elementos.
A âncora clientes refere-se a descobrir novos segmentos ou necessidades não atendidas
pelo mercado e abriga as dimensões experiências e captura de valor. Experiências estão
relacionadas a tudo que os clientes veem, sentem ou experimentam ao interagir com a
empresa. Nesta dimensão a inovação envolve o estabelecimento de novas formas de
interação. Valor capturado refere-se aos mecanismos para captura do valor criado. Para
inovar nessa dimensão a empresa pode descobrir receitas ainda não exploradas ou
desenvolver novos sistemas de tarifas.
A âncora processos refere-se à configuração das atividades para o desenvolvimento das
operações internas e envolve as dimensões organização e cadeia de suprimentos. Na
dimensão organização, a empresa pode reformular seus processos para obter maior
eficiência, qualidade ou reduzir seu tempo de ciclo. Na dimensão cadeia de suprimentos, a
empresa pode otimizar o fluxo de informação, mudar sua estrutura ou melhorar a
colaboração entre os participantes.
A âncora presença refere-se aos canais de distribuição que a empresa utiliza e aos pontos
de venda. Abriga as dimensões rede e marca. Rede estabelece a conexão entre a empresa e
clientes. Inovar nesta dimensão está relacionado ao estabelecimento de novos pontos de
venda. Finalmente, marca são os símbolos, expressões ou sinais por meio do qual a
empresa comunica uma mensagem aos clientes. A empresa inova encontrando formas
criativas para fortalecer sua marca.
Finalmente, o modelo proposto por Cruijssen (2006), elenca cinco tipos de inovação que
podem ocorrer na logística: nos produtos ou serviço, nos processos, nas formas de transação,
nos relacionamentos e nos modelos de negócios. O Quadro 3 descreve cada inovação e aponta
um exemplo prático.
Quadro 3: Tipos de inovação logística Tipos de inovação logística Descrição Exemplos
Inovação em serviços e produtos
Realização de novos produtos ou serviços
Introdução de monitoramento e rastreamento em tempo real. Os clientes podem
acompanhar sua encomenda ou remessas e são
notificados caso ocorra algum problema.
Inovação em processos Alterações nas formas como os
produtos ou serviços são produzidos ou executados
A introdução de palete padrão pode melhorar a eficiência dos processos logísticos.
Inovação na transação Novas maneiras de vender produtos
ou serviços.
Nos pedidos realizados eletronicamente e entregues em domicilio, a informação é mais atual e confiável o que permite estabelecer melhores rotas de entrega.
Inovação no relacionamento Desenvolvimento de novas
parcerias (vertical ou horizontal) Cooperação horizontal entre empresas de transporte
para planejamento conjunto de rotas.
Inovação dos negócios Mudanças na forma de operação da
empresa. Um operador logístico que se transforma em gestor
da cadeia de suprimentos.
Fonte: Cruijssen (2006).
4. INOVAÇÃO EM OPERADORES LOGÍSTICOS
Su (2011) desenvolveu, a partir de ampla revisão da literatura, uma estrutura conceitual para
análise da inovação logística em operadores. Segundo o autor, inovações logísticas de sucesso
obedecem três estágios: tomada de decisão, cooperação e resultados. Em todos os estágios os
operadores interagem com clientes e fornecedores que contribuem para uma melhor
integração da cadeia de suprimentos.
No primeiro estágio, tomada de decisão, os operadores devem identificar e analisar as
principais motivações para a adoção ou desenvolvimento da inovação, elementos facilitadores
que possam aumentar suas chances de sucesso e barreiras que possam comprometer seu
esforço. Se a análise indicar que os motivadores e facilitadores superam as barreiras
potenciais, os operadores devem seguir para o próximo estágio. No segundo estágio,
cooperação, os operadores devem buscar estabelecer os passos que permitem o sucesso da
inovação: planejamento, testes, lançamento e melhoria contínua da inovação. Este estágio
exige a colaboração intensiva entre os diferentes agentes da cadeia. Finalmente, no terceiro e
último estágio denominado resultados, os ganhos gerados a partir da inovação logística devem
ser reconhecidos e partilhados entre os agentes da cadeia de suprimentos. O desafio é
desenvolver uma métrica para avaliar as vantagens – tangíveis e intangíveis – e elaborar
relatórios gerenciais que permitam à todos os agentes partilhar os ganhos obtidos.
A figura abaixo é uma adaptação da estrutura proposta por de Su (2011) e elenca os elementos
que serão analisados neste trabalho.
Fonte: Adaptado de Su (2011).
Figura 1: Estrutura conceitual para análise do processo de inovação em operadores logísticos
O modelo propõe, inicialmente, uma caracterização do operador. São analisados o tipo de
inovação, a forma de operação e a cadeia de suprimentos. O estágio denominado por Su
(2011) de cooperação, no modelo proposto é denominado implantação da inovação. São
considerados aspectos como planejamento, elementos que fundamentam a inovação,
principais requisitos, e melhorias implantadas pelos operadores. E, finalmente, no estágio
resultados, além das vantagens trazidas para o operador, foram também considerados os
benefícios para a cadeia de suprimentos.
5. METODOLOGIA
A metodologia adotada na pesquisa foi o estudo de casos porque é adequada para descrever
detalhadamente práticas adotadas e obter um entendimento profundo dos fenômenos. A
revisão bibliográfica mostrou que há poucos estudos voltados para a natureza das inovações e
o desenvolvimento de novos serviços no setor logístico, indicando a necessidade da
construção de teorias (Yin, 2003).
As etapas desenvolvidas no trabalho estão representadas na figura 2 (Branski, Arellano e
Lima Jr., 2010).
Figura 2: Etapas do estudo de casos
A partir de estudos anteriores (Branski e Lima Jr, 2011; Branski, 2012) e da revisão
bibliográfica foi desenvolvida uma estrutura de análise que forneceu a base para a formulação
da proposição e para o desenvolvimento do questionário aplicado nos estudos dos casos. A
Tomada de Decisão
•Motivadores
•Facilitadores
•Barreiras
Implantação
•Planejamento
•Base da inovação
•Requisitos
•Melhorias /Evolução
Resultados
•Para os operadores logísticos
•Para a cadeia de suprimentos
Unidades
de análise
Objetivo
da
pesquisa
Revisão
Bibliográfica
Proposição
Operador
Logístico
A
Implantação
Conclusão Operador
Logístico
B Resultados
Tomada de
Decisão
Protocolo
Análises
Caracterização
Tipos de inovação
Operação
Cadeia de suprimentos
pesquisa partiu da proposição: para compreender o processo de inovação em operadores
logísticos é necessário analisar os elementos considerados na tomada de decisão, na sua
implantação e analisar os principais resultados (Su, 2011). As informações foram coletadas
por meio de entrevistas semiestruturadas com os gerentes de logística, além de consulta a
publicações especializadas. A pesquisa mapeou e analisou, para cada operador, o processo de
inovação e, em seguida, buscou semelhanças e diferenças entre eles.
6. ESTUDO DE CASOS
6.1 Operador logístico 1 (OL 1)
O OL 1 é um operador logístico internacional que atua enquanto prestador de serviços na
importação e exportação e na gestão de operações internacionais marítimas, aéreas e pelo
modal rodoviário em bases globais. Possui 450 empregados alocados em 12 escritórios
espalhados pelo Brasil. Sua sede está na cidade de São Paulo com filiais em Santos,
Campinas, Jacareí, Manaus, Rio de Janeiro e nos aeroportos de Guarulhos e Viracopos.
Possui uma frota com 80 caminhões, mas também utiliza transporte de terceiros.
Alguns dos clientes são grandes redes de supermercados, indústrias farmacêuticas,
cosméticos, autopeças, siderurgia e metalurgia, eletroeletrônico e informática. Entre seus
fornecedores estão: armadores, companhias aéreas, agentes de carga, despachantes
aduaneiros, transportadoras, armazéns e outros operadores logísticos, além de inúmeros
agentes subcontratados nos principais portos e aeroportos do país.
A possibilidade de OL 1 operar em qualquer lugar do mundo decorria, sobretudo, de sua
parceria com “A”: empresa multinacional com mais de 150 anos de experiência que coordena
uma ampla rede de agentes espalhados por 85 países. Sua rede envolve mais de 10 mil
profissionais em mil centros de serviços cobrindo a Ásia (Pacífico), Europa, Oriente Médio,
África, América do Norte e América Latina.
A parceria de OL 1 com “A” era antiga, desde 1992. Na exportação, OL 1 fazia a coleta da
carga e enviava para o embarque marítimo ou aéreo. No destino, seu parceiro “A” ou algum
agente da rede, providenciava a liberação da carga na alfândega e entregava diretamente para
o cliente do cliente. Na importação atuava como agente da rede no Brasil. Assim, OL 1 estava
representado pela bandeira worldwide de “A” e operava nos cinco continentes.
Em 2010 este cenário mudou quando “A” decidiu abrir uma filial da empresa no Brasil.
Inicialmente fez uma proposta para comprar o OL 1, mas como não houve acordo financeiro,
a antiga parceria foi rompida e OL 1 precisou reconstruir rapidamente sua rede para continuar
atuando mundialmente. A decisão foi construir uma nova rede de parcerias com operadores
logísticos menores localizados em diferentes partes do mundo.
Montar esta rede foi um trabalho complexo, mas facilitado pelo fato da empresa ter mantido
cerca de 90% dos clientes que atendia quando operava com “A”. Movimentando um volume
significativo de carga, não foi difícil atrair operadores logísticos interessados na parceria.
Outro elemento que facilitou a construção da nova rede foi o uso da internet para identificar e
contatar os novos parceiros. O OL 1 estabeleceu parcerias com 80 operadores menores por
todo o mundo e construiu uma rede pulverizada.
Não houve um planejamento prévio para a implantação da nova rede de parceiros: teve de ser
construída de forma rápida para atender as necessidades de OL 1. O principal requisito
exigido dos novos parceiros era integridade: o estabelecimento de relação de confiança é
central no negócio já que os serviços são todos pré-pagos e o calote de algum parceiro traria
grandes prejuízos para a empresa.
No futuro OL 1 pretende ampliar sua rede, incorporando novos agentes. Mas, como a rede
atual é eficiente e já atende as necessidades do operador, novos agentes serão aceitos somente
se contribuírem com carga para movimentação.
A constituição de uma nova rede de parcerias trouxe vantagens e desvantagens para OL1. Por
um lado, a negociação individualizada com diversos operadores permitiu redução no custo do
frete e armazenagem, maior customização e flexibilidade nos serviços oferecidos. Por outro
lado, perdeu a bandeira worldwide, além de precisar administrar uma rede de maior
complexidade. Na cadeia de suprimentos, os clientes passaram a ter acesso a um serviço mais
customizado e flexível. Os fornecedores não foram afetados pela inovação.
6.2 Operador logístico 2
A empresa pertence a um grupo nacional que atua no mercado brasileiro e conta com quatro
unidades de negócio: transportadora, operador logístico, serviço de entrega expressa e agente
de cargas aéreas. O estudo de caso foi realizado na transportadora que será denominada OL2.
OL2 é especializada no transporte de cargas secas e fracionadas, possui 32 filiais e opera nas
regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste. Seus 1250 veículos são equipados com dispositivos de
segurança e monitorados por satélite. Seus clientes são os setores farmacêutico, eletrônicos
(computadores e periféricos), têxtil, autopeças, e produtos de higiene, perfumaria e
cosméticos. A principal operação da empresa é a coleta de grandes cargas e, em seguida, a
realização da distribuição pulverizada.
Recentemente, OL 2 desenvolveu e implantou um sistema de monitoramento dinâmico onde
os veículos e informações sobre a carga são visualizadas na plataforma do Google Maps. O
sistema mostra o roteiro das entregas dos veículos, a posição exata de cada caminhão,
porcentagem da carga entregue, capacidade livre, além de informações como tipo de
caminhão, hora de saída e de entrada na filial etc. Quando, ao longo do dia, surgem novas
coletas, o sistema localiza os cinco veículos mais próximos com capacidade disponível e o
operador decide qual irá fazer a operação. Em seguida, o sistema elabora um novo roteiro
atendendo a coleta e acomodando as entregas restantes.
Nos veículos, os motoristas podem visualizar os pontos onde é permitida a parada. Nestes
pontos, denominados alvos, a autorização para abrir as portas é concedida automaticamente.
No caso da distribuição pulverizada, os endereços de entrega tornam-se alvos temporários,
que desaparecem ao final da operação. O sistema também alerta sobre trechos com elevado
número de acidentes e envia mensagens regulares entre 4 e 6 horas da manhã, horário crítico
de sonolência dos motoristas, o que reduziu os índices de acidentes.
A principal motivação de OL 2 para a implantação do monitoramento dinâmico de cargas foi
buscar um melhor gerenciamento da sua frota. Os principais problemas enfrentados pela
empresa era o fornecimento, pelos motoristas, de informações incorretas quanto ao horário de
entrada e saída das filiais, localização do veículo e capacidade disponível nos caminhões. A
falta do registro correto dos atrasos no horário de saída dos veículos de transferência, por
exemplo, prejudicava a distribuição subsequente feita por veículos menores. Muitos
motoristas davam informações erradas sobre localização e capacidade dos veículos para não
realizar novas coletas que surgissem ao longo do dia. Com o novo sistema, OL 2 esperava
obter maior controle sobre a frota, reduzindo custos, agilizando a operação e aumentando o
nível de serviço dos clientes.
O sistema foi desenvolvido pela equipe interna de tecnologia da informação de OL 2. Além
de programação, a equipe conhecia bem a operação e as dificuldades enfrentadas pela
transportadora. Buscaram ferramentas tecnológicas capazes de mitigar os principais
problemas e estava claro que OL 2 precisava fazer uma gestão mais efetiva da sua frota,
utilizando melhor sua capacidade por meio de uma distribuição mais racional da carga. O
sistema demorou cerca de um ano para ser desenvolvido e implantado e a equipe enfrentou
dificuldades técnicas, resolvidas em fóruns de especialistas na Internet. Além disto, no início,
enfrentou resistência de algumas pessoas para a utilização do aplicativo.
O desenvolvimento da tecnologia só foi possível quando, em 2004, a empresa adquiriu um
novo sistema de rastreamento que possibilitava a integração com outros sistemas. As
informações dos veículos fornecidas pelo rastreador (localização, abertura de portas, trocas de
mensagem etc.) são enviadas para uma central, selecionadas e reorganizadas pelo sistema de
OL 2. Além da infraestrutura de servidores, bancos de dados etc., o desenvolvimento e
implantação do aplicativo exigiu da equipe conhecimento técnico e da operação.
Atualmente, estão sendo planejadas inúmeras melhorias como integração com as câmeras das
rodovias, envio de informações sobre tráfego, previsão do tempo, congestionamentos,
acidentes, além de aprimoramento da roteirização. Atualmente, quando surge uma nova
coleta, o operador identifica os veículos mais próximos com capacidade para a operação. Mas,
não se há tempo suficiente para a operação e se existem veículos que, embora mais distantes,
possam atingir o alvo com maior rapidez.
Com o melhor aproveitamento da capacidade dos caminhões e a racionalização dos trajetos,
os custos de operação de OL 2 diminuíram e melhorou o nível de serviço com maior acurácia
e velocidade na coleta e na entrega. Quanto aos clientes, por meio de um sistema denominado
baixa online integrado ao sistema de roteirização dinâmica, têm acesso às informações sobre a
carga. Este programa, que roda nos celulares, permite aos motoristas registrar nos servidores
de OL 2 a entrega realizada. Esta informação fica disponível no site, mas pode também ser
enviada por mensagem ou EDI para os clientes.
6.3 Análise comparativa
A seguir foram comparados os processos de inovação nos dois operadores, analisando os tipos
de inovação, os elementos da tomada de decisão, implantação e os resultados, conforme o
modelo proposto (Quadro 4).
Quadro 4: Análise do processo de inovação em operadores logísticos Caracterização OL 1 OL 2
Inovação
Rompeu uma parceria que mantinha com um grande operador logístico “A” e institui 80 novos parceiros numa rede pulverizada de
alcance mundial
Desenvolveu e implantou um sistema de monitoramento dinâmico de cargas que opera
integrado ao sistema de rastreamento. O sistema
localiza os cinco veículos mais próximos e com capacidade disponível para realizar coleta, e
indica para operação. Em seguida, elabora um novo roteiro para a nova situação.
Operação Executa o processo logístico na exportação e
importação de carga marítima, aérea e rodoviária em todo o mundo.
Realiza o transporte rodoviário, aéreo, marítimo e serviço de armazenagem. Sua operação mais frequente é grandes coletas concentradas e
distribuição pulverizada.
Cadeia de Suprimento
Clientes: supermercados, indústria farmacêutica, cosméticos, autopeças, siderurgia e metalurgia, eletroeletrônico, informática etc. Fornecedores: armadores, companhias aéreas,
agentes de carga, despachantes aduaneiros, armazéns e outros operadores logísticos.
Transporte próprio e terceirizado.
Clientes: indústria farmacêutica, computadores e periféricos, têxtil, higiene pessoal, cosméticos e
perfumaria, produtos alimentícios, autopeças, confecção e vestuário, indústria química e
derivados e eletroeletrônicos. Fornecedores: montadoras de caminhão
Tomada de Decisão
Motivadores Após rompimento da parceria com “A”, OL 1 precisou reconstruir rapidamente sua rede para
continuar atuando em todo o mundo.
Melhorar a gerenciamento da frota para obter redução de custos e oferecer um melhor nível de
serviço.
Facilitadores
Manteve muitos clientes (90%), o que facilitou
a constituição de novos parceiros interessados nas cargas. Uso da internet para identificar e
contatar os novos parceiros
Os desenvolvedores conheciam bem a operação e as dificuldades enfrentadas pela transportadora
Barreiras A rede precisou ser refeita rapidamente e
aumentou significativamente sua complexidade
Dificuldades técnicas, solucionadas em fóruns de especialistas na Internet e resistência de algumas
pessoas para a utilização do aplicativo
Implantação
Planejamento Não houve planejamento prévio para a implantação da nova rede de parceiros: o
rompimento ocorreu repentinamente.
A empresa precisou adquirir um novo sistema de rastreamento que possibilitava a integração com
outros sistemas
Base da Inovação Identificar, contatar e estabelecer parcerias com agentes em todo o mundo.
Integração do sistema de rastreamento ao novo sistema. Utiliza como plataforma as informações
georeferenciadas do Google Maps.
Requisitos Integridade dos novos parceiros, já que é
essencial o estabelecimento de forte relação de confiança
Infraestrutura de servidores, bancos de dados etc., além de conhecimento técnico e da operação
Melhorias/Evolução Desenvolvimento de novos parceiros com carga
para maior equilíbrio da rede.
Integração com as câmeras das rodovias, informações sobre tráfego, previsão do tempo,
congestionamentos, acidentes, além de aprimoramento da roteirização.
Resultados
Para operador
Maior flexibilidade e redução no custo do frete. Perdeu a bandeira worldwide, tornou a gestão
mais complexa, mas, em contrapartida, melhorou o nível de serviço.
Melhor aproveitamento da capacidade dos caminhões e racionalização dos trajetos, os custos
de operação diminuíram e melhorou o nível de serviço com maior acurácia e velocidade na
coleta e na entrega.
Para cadeia de Suprimentos
Clientes passaram a ter acesso a um serviço mais customizado. Fornecedores não foram
afetados pela inovação
Por meio de um sistema denominado baixa online integrado ao sistema de roteirização dinâmica,
clientes têm acesso imediato às informações sobre a entrega de carga. Fornecedores não foram
afetados pela inovação
OL 1 é um operador logístico internacional que após o rompimento de uma parceria com um
único grande operador logístico, institui uma rede pulverizada. OL 2 é uma grande
transportadora que desenvolveu e implantou um sistema de monitoramento dinâmico de
cargas com informações em tempo real da localização e capacidade dos caminhões. OL 1
inovou estabelecendo novas parcerias e OL 2 inovou no serviço logístico. Tanto OL 1 quanto
OL 2 atendem aos setores farmacêutico, de computadores e periféricos, eletroeletrônicos,
varejo etc.
Na tomada de decisão, o fator que motivou OL 1 a estabelecer uma nova rede foi o
rompimento da parceria com A e, OL 2, foi a melhora no gerenciamento de sua frota. A
inovação foi facilitada, no caso de OL 1, pelo uso da Internet e por ter mantido grande parte
dos clientes. Em OL 2, pelo fato dos desenvolvedores do aplicativo terem, além do domínio
da técnica, conhecimento do negócio. As principais dificuldades enfrentadas por OL 1 foi a
urgência na composição da nova rede e o aumento da sua complexidade e, no caso de OL 2,
dificuldades técnicas e resistência das pessoas em adotar as novas tecnologias.
Na fase de implantação, dada a urgência do processo, não houve planejamento por parte de
OL 1. Em OL 2 a inovação só pôde ser implantada após a aquisição de um novo sistema de
rastreamento. A inovação de OL 1 tinha como base a reformulação de sua rede de parceiros,
em OL 2 a integração do sistema de rastreamento ao novo sistema. Integridade dos parceiros
era um requisito fundamental para OL 1 enquanto que, para OL 2, o fator essencial era
conhecimento técnico e da operação. OL 1 planeja ampliar sua rede, mas incorporando
agentes que, além de operar para OL 1 em outros países, também possuam carga e, OL 2,
planeja integrar seu sistema às câmeras das rodovias e disponibilizar outras informações.
Finalmente, quanto aos resultados obtidos pelos operadores logísticos, o estabelecimento de
uma rede pulverizada em OL1 garantiu maior flexibilidade e redução no custo do frete mas,
em contrapartida, tornou a gestão mais complexa. Os clientes puderam ter acesso a um
serviço mais customizado, capaz de atender suas particularidades. OL 2 conseguiu aproveitar
melhor a capacidade dos caminhões e racionalizar os trajetos, o que diminuiu os custos de
operação e melhorou o nível de serviço com maior acurácia e velocidade na coleta e na
entrega. Os clientes tem acesso em tempo real às informações sobre suas cargas. Os
fornecedores não foram afetados pelas inovações em nenhum dos casos estudados.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo do trabalho era descrever o processo de inovação logística em operadores a partir
de uma estrutura de referência onde foram identificados os elementos que fundamentaram a
tomada de decisão, a implantação das inovações e os resultados obtidos. A estrutura foi
aplicada em dois operadores que inovaram nos relacionamentos e nos serviços e dá
continuidade a trabalho anterior onde foram estudadas inovações no modelo de negócio e no
processo logístico (Branski, 2012).
Como nos estudos anteriores, não foram identificados padrões nos processos de inovação dos
operadores: suas motivações foram diversas, as implantações demandaram diferentes
requisitos técnicos e estavam baseadas em diferentes pressupostos. Nos dois casos, as
inovações atenderam aos objetivos dos operadores trazendo maior flexibilidade e controle e,
apesar de não terem sido motivadas pelas necessidades dos clientes, eles foram indiretamente
beneficiados com serviços mais customizados e eficientes.
Um elemento importante que deve ser ressaltado é o papel ocupado pelas tecnologias no
processo de inovação. No primeiro, funcionou como facilitador ajudando na identificação e
contato com os novos parceiros e, no segundo, como elemento central de suporte a inovação.
Não foi observado, em nenhum dos operadores, atividades voltadas para gestão de
conhecimento que, segundo Chapman (2002) podem contribuir para inovação na logística.
Novos estudos com outros operadores podem ampliar o entendimento destes processos e de
seus elementos e, consequentemente, contribuir para uma melhor compreensão da inovação
nestes agentes.
Agradecimentos
Os autores agradecem ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) pelo apoio
financeiro que permitiu a realização da pesquisa;.
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