caracterizaÇÃo de operadores logÍsticos para o … · as características e capacitações...
TRANSCRIPT
CARACTERIZAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS PARA O
COMÉRCIO ELETRÔNICO: Um estudo de casos
Mauro Rodrigues Flores
Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de JaneiroMestrado
Orientador: Kleber Fossati FigueiredoPhD.
Rio de Janeiro
2002
ii
FOLHA DE APROVAÇÃO
CARACTERIZAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS
PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO: Um estudo de casos
Mauro Rodrigues Flores
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD deAdministração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dosrequisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
Prof. ________________________________ - Orientador
(Kleber Fossati Figueiredo - COPPEAD)
Prof. ________________________________
(Rebecca Arkader – COPPEAD)
Prof. ________________________________
(Helvécio Luis Reis – FUNREI)
Rio de Janeiro
2002
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Flores, Mauro Rodrigues.
Caracterízação de Operadores Logísticos para o ComércioEletrônico: Um estudo de casos. Mauro Rodrigues Flores. Riode Janeiro, 2002.
xii, 146 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – UniversidadeFederal do Rio de Janeiro – UFRJ / COPPEAD, 2002.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
1. Comércio Eletrônico. 2. Logística. 3. Administração -Teses. I. Figueiredo, Kleber Fossati (Orient.). II. UniversidadeFederal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD deAdministração. III. Dissertação (Mestr. – COPPEAD/UFRJ)
iv
Você confiou mesmo
Sem seu apoio e incentivo meu
Serei e
À Cássia, meu amor.
quando eu receava.
sonho não teria se
realizado.
ternamente grato...
v
Agradecimentos
Ao meu orientador Professor Kleber Figueiredo, que me
confiou a chance de chegar ao fim.
À Professora Rebecca Arkader, que aceitou o convite
para participar da minha banca e, mais que uma
orientadora, foi sempre uma grande incentivadora na minha
estada no COPPEAD.
Ao Professor Helvécio Luiz Reis que aceitou o desafio
de participar da minha banca.
À Professora Heloísa Leite que foi o meu anjo da
guarda e conselheira quando eu me encontrava indeciso em
ingressar no mestrado.
Ao Paulo Silveira e os amigos da Intecom que, com a
maior demonstração de amizade, disponibilizaram tanto do
seu tempo.
Ao Eduardo Mollo e os amigos da ebX, que entenderam as
dificuldades e abriram as portas da empresa.
Ao meu pai, à minha mãe e ao Márcio, meu irmão, que
tanto me apoiaram e, no momento decisivo, tanto me
auxiliaram, trabalhando como se este fosse seu próprio
trabalho.
A todo o pessoal da COPPEAD, sempre tão atenciosos e
disponíveis.
Aos grandes amigos da Vésper que, no “momento da
verdade”, me apoiaram e entenderam toda a minha tensão.
vi
Flores, Mauro Rodrigues. Caracterização de Operadores
Logísticos para o Comércio Eletrônico: Um estudo de
casos. Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação. Mestrado em
Administração.
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo identificar quais são
as características e capacitações necessárias ao operador
logístico para execução da logística do comércio
eletrônico B2C.
Através de pesquisa bibliográfica, buscou-se analisar
as necessidades específicas do processo de atendimento do
pedido do varejo no comércio eletrônico B2C, tendo como
foco o ponto de vista do contratador do serviço. Com base
nisso, foram estabelecidas as capacitações necessárias
para lidar com esse tipo de pedido.
De acordo com as descrições acima, construiu-se,
então, um modelo de análise dos operadores que foi
utilizado para avaliar, através do estudo de casos, duas
empresas brasileiras desse mercado.
vii
Flores, Mauro Rodrigues. Caracterização de Operadores
Logísticos para o Comércio Eletrônico: Um estudo de
casos. Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação. Mestrado em
Administração.
ABSTRACT
This study aimed to identify the desired
characteristics and capabilities of third party logistics
providers necessary to deal with B2C e-commerce
logistics.
The literature review, focused on the specific needs
of online retailing fulfillment, from the service
customer’s point of view. Based on that, the study
outlined the set of skills and capabilities needed to
deal with these orders.
This set was used to design a framework to verify how
third party logistics providers are dealing with these
capabilities so as to fulfill orders from their
customers.
1
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: CUSTOS PERCENTUAIS POR MODELO DE NEGÓCIO ............. 23
TABELA 2: CUSTOS PERCENTUAIS POR CATEGORIA DE PRODUTOS. ......... 23
TABELA 3: PRINCIPAIS MÉTODOS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS DE COMÉRCIO
ELETRÔNICO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO ................. 55
TABELA 4: MÉTODOS UTILIZADOS PELO COMÉRCIO ELETRÔNICO PARA MANUSEAR AS
DIFERENTES FUNÇÕES LOGÍSTICAS - PERCENTUAL ........... 55
2
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: DIFERENÇAS DA LOGÍSTICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO EM RELAÇÃO À
LOGÍSTICA TRADICIONAL............................ 19
QUADRO 2: ATITUDES DO CLIENTE EM RELAÇÃO AO RETORNO DOS PRODUTOS... 37
QUADRO 3: RESUMO DAS CAPACITAÇÕES NECESSÁRIAS AO OPERADOR LOGÍSTICO DO
COMÉRCIO ELETRÔNICO. ............................ 65
QUADRO 4: PROPOSTA DE SERVIÇOS DA INTECOM NOS MERCADOS QUE SE DISPÕE
ATENDER. ..................................... 79
QUADRO 5: SERVIÇOS PRESTADOS PELA INTECOM PARA O “COMÉRCIO
ELETRÔNICO”. .................................. 89
QUADRO 6: NÍVEL DE ESCOLARIDADE DOS FUNCIONÁRIOS INTECOM. ....... 93
QUADRO 7: PERFIL DE CARREIRA DOS FUNCIONÁRIOS DA INTECOM. ....... 94
QUADRO 8: PROPOSTA DE SERVIÇOS DA EBX NOS MERCADOS QUE SE DISPÕE
ATENDER. ..................................... 99
QUADRO 9: SERVIÇOS PRESTADOS PELA EBX PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO . 108
QUADRO 10: FONTES CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS DA EBX .......... 112
QUADRO 11: GRAU DE ESCOLARIDADE DOS FUNCIONÁRIOS DA EBX. ....... 112
QUADRO 12: RESUMO DOS SERVIÇOS PRESTADOS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS.
......................................... 115
QUADRO 13: PROCESSOS E TECNOLOGIAS UTILIZADOS EM TI NAS EMPRESAS
PESQUISADAS ................................. 116
QUADRO 14: CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS E SISTEMAS DE TI UTILIZADOS
NAS EMPRESAS PESQUISADAS ....................... 118
QUADRO 15: PERCENTUAL DE FUNCIONÁRIOS POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE NAS
EMPRESAS PESQUISADAS. ......................... 124
QUADRO 17: QUADRO-RESUMO DAS CAPACITAÇÕES PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO
VERIFICADAS NAS EMPRESAS PESQUISADAS.............. 129
3
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: CONCEITO DA LOGÍSTICA PONTO-A-PONTO................. 26
FIGURA 2: A MUDANÇA PARA A PRODUÇÃO PUXADA – ESTOQUES, ATIVOS E TI. 27
FIGURA 3: O CUSTO DA PROPRIEDADE X CUSTO DA TERCEIRIZAÇÃO........ 41
FIGURA 4: MODELOS DE INFRA-ESTRUTURA LOGÍSTICA EM FUNÇÃO DE CUSTOS DE
TRANSPORTE E CARREGAMENTO DO INVENTÁRIO. ............. 46
FIGURA 5: ESCALA DE GRAU DE INTEGRAÇÃO ...................... 54
FIGURA 6: MATRIZ DE COMPETIÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS ......... 63
FIGURA 7: PILARES DA PROPOSTA DE VALOR DA INTECOM.............. 77
FIGURA 8: FLUXO DA INFORMAÇÃO INTERNAMENTE À INTECOM E ENTRE ELA E SEUS
CLIENTES/AFILIADOS.............................. 85
FIGURA 10: FLUXO DE INFORMAÇÕES DA OPERAÇÃO NA EBX............ 104
FIGURA 11: POSICIONAMENTO DAS EMPRESAS PESQUISADAS NA MATRIZ DE AFRICK
E CALKINS. ................................. 114
4
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................ 1
1.1 PROBLEMA ......................................... 1
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................ 1
1.3 OBJETIVO ......................................... 8
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................... 9
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ............................ 10
2 REVISÃO DE LITERATURA............................. 11
2.1 INTRODUÇÃO ....................................... 11
2.2 COMÉRCIO ELETRÔNICO - CONCEITO ....................... 12
2.3 MODELOS DE NEGÓCIO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO B2C ........... 13
2.4 DIFERENÇAS ENTRE A LOGÍSTICA DO COMÉRCIO TRADICIONAL E A
LOGÍSTICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO...................... 17
2.5 OS IMPACTOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO NA LOGÍSTICA.......... 21
2.5.1 Sistemas de Gestão e Equipamentos de TI...... 28
2.5.2 Capacitação Operacional..................... 31
2.5.3 Recursos Humanos............................ 34
2.5.4 Atuação Geográfica.......................... 36
2.5.5 Capacitação para a Logística Reversa ........ 37
2.5.6 Escala Operacional.......................... 38
2.5.7 Gestão da Capacidade........................ 41
2.6 A ESTRUTURA DE ATENDIMENTO DE PEDIDO NO COMÉRCIO ELETRÔNICO. 42 2.6.1 A Decisão sobre a Infra-estrutura ........... 43
2.6.2 A Decisão sobre o Nível de Integração Vertical46
2.7 TIPOS DE OPERADORES LOGÍSTICOS PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO .. 56
2.7.1 Tipologia do Operador com Relação à Propriedade
dos Ativos ................................. 56
2.7.2 Tipologia com Relação à Especialização dos
Serviços ................................... 61
2.8 RESUMO.......................................... 63
3 METODOLOGIA ...................................... 69
5
3.1 TIPO DE PESQUISA .................................. 69
3.2 SELEÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS.......................... 70
3.3 COLETA DOS DADOS .................................. 71
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ................................. 72
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................... 72
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS .............................. 73
4.1 CASO INTECOM ..................................... 73 4.1.1 A empresa .................................. 73
4.1.2 Atuação Geográfica.......................... 74
4.1.3 Estrutura de Capital........................ 75
4.1.4 Posicionamento Estratégico/Comercial ........ 75
4.1.5 Parcerias .................................. 80
4.1.6 Capacitação em TI........................... 82
4.1.7 Serviços Prestados/Operações ................ 89
4.1.8 Recursos Humanos............................ 93
4.2 DESCRIÇÃO DO CASO EBX............................ 94 4.2.1 A Empresa .................................. 94
4.2.2 Atuação Geográfica.......................... 95
4.2.3 Estrutura de Capital........................ 95
4.2.4 Posicionamento Estratégico/Comercial ........ 96
4.2.5 Parcerias ................................. 100
4.2.6 Capacitação em TI.......................... 102
4.2.7 Serviços Prestados/Operações ............... 107
4.2.8 Recursos Humanos........................... 111
5 ANÁLISE DOS CASOS ............................... 113
5.1 CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS ........................ 113
5.2 EQUIPAMENTOS, SISTEMAS E CAPACITAÇÃO EM TI............. 116
5.3 CAPACITAÇÃO OPERACIONAL............................ 120 5.3.1 Armazenagem ............................... 120
5.3.2 Serviço ao cliente......................... 121
5.3.3 Transportes ............................... 122
5.4 RECURSOS HUMANOS ................................. 123
5.5 ATUAÇÃO GEOGRÁFICA................................ 124
6
5.6 ESCALA OPERACIONAL................................ 125
5.7 GESTÃO DA CAPACIDADE .............................. 126
5.8 CAPACITAÇÃO PARA A LOGÍSTICA REVERSA.................. 127
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..... 128
6.1 CONCLUSÕES ...................................... 128
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................... 131
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problema
Com o crescimento do uso da Internet e, com ela, do
comércio eletrônico, os últimos anos presenciaram um grande
número de varejistas se lançando neste mercado.
As novas empresas virtuais, e também as empresas que já estavam estabelecidas no comércio offline mas que não
possuíam estrutura de logística adaptada ao processamento,
armazenagem e distribuição do pedido feito via Internet,
buscaram a utilização de operadores logísticos para a
realização desta tarefa.
Como este é um novo tipo de atividade, existe uma grande
expectativa em relação às facilidades e capacitações
oferecidas pelos operadores para o atendimento do pedido do
comércio eletrônico. Sendo assim, este trabalho foi
preparado com o intuito de estudar o processo de atendimento do pedido online das vendas do varejo, buscando
entender quais são as características e capacitações
necessárias aos operadores logísticos para o atendimento
deste tipo de pedido.
1.2 Relevância do Estudo
Segundo escreveu HERSZKOWICZ (2000), a Internet é a
mídia que mais rapidamente cresceu na história da
humanidade, ao atingir mais de 50 milhões de usuários no
mundo, em apenas cinco anos.
Esta velocidade de crescimento também é significativa
na América Latina onde, apesar da fragilidade da economia,
da infra-estrutura envelhecida, populações de baixa renda
2
e educação, houve uma explosão das ‘pontocom’. A diferença
entre o que ocorreu nos EUA e países já desenvolvidos e o
que ocorre aqui está na continuidade do processo. Enquanto
naqueles países a evolução se deu como uma seqüência de
fatos, aqui as coisas se atropelam. Os processos de
desenvolvimento deste negócio tiveram seus estágios
iniciais pulados, estabelecendo-se modelos mais complexos
já no início das operações (HERSZKOWICZ, 2000).
Estas “quebras” na linha de desenvolvimento dos mercados
fazem surgir dois desafios principais para as empresas que
se propõem a realizar o comércio na Internet:
• Como garantir uma logística eficiente? e
• Como gerar uma operação lucrativa?
O primeiro dos desafios é basicamente operacional e
subdivide-se em duas linhas principais:
• Como entregar as mercadorias vendidas online? e
• Como garantir a aquisição e, assim, a oferta desses
produtos por parte do varejista? – isto porque existem
diversos modelos que vão desde o repasse das vendas
efetuadas pelos varejistas aos fabricantes (sem que
haja a necessidade da posse do produto), à compra e
manutenção em estoques próprios dos artigos
revendidos.
No primeiro deles - a entrega – existe tendência para
uma solução mais rápida, pois ela está diretamente sob o
controle do distribuidor.
No segundo - garantia da oferta dos produtos colocados à venda - de acordo com REBOUÇAS (2001), a situação é mais
3
complicada. Gerenciar estoque com uma variedade grande de
produtos envolve diferentes fornecedores, com prazos e
características distintos. Muitos fabricantes e
fornecedores brasileiros mantém estoques no limite para
garantir o giro do capital no atual cenário de juros altos.
Isto reduz o prazo de reposição das mercadorias e desafia
ainda mais a logística.
Assim, a pulverização de fornecedores em muitas das
principais categorias de produtos que estão migrando para a venda online, aliada a um atraso na utilização de
instrumentos de EDI1 por parte dos fornecedores, torna
complicada a tarefa de oferecer uma seleção variada de
produtos. Este segundo problema demandará um investimento
maior, além de tempo para transformar a cultura de relacionamento entre varejista e fornecedor (HERSZKOWICZ,
2000). Problemas desta magnitude levantam dúvidas e
questionamentos sobre a viabilidade econômica do comércio
eletrônico na América Latina e, assim, no Brasil, na medida
em que influenciam diretamente a operação e,
conseqüentemente, a lucratividade.
Com isso, chega-se ao segundo desafio. A lucratividade
no comércio eletrônico é tão importante quanto no varejo
tradicional. Desta forma, a tarefa de gerar lucro a médio e
longo prazos é prioritária.
Segundo HERSZKOWICZ (2000), os problemas relacionados à
logística afetam negativamente a lucratividade, porém são
bem mais numerosos os fatores que influenciam positivamente
os resultados e que garantirão a viabilidade econômica da
atividade.
1 Eletronic Data Interchange – Troca Eletrônica de Dados .
4
Deixando para trás a questão na América Latina como um
todo e olhando o Brasil, pode-se afirmar que ainda há um
grande caminho a percorrer para haver um casamento mais
adequado entre a velocidade da compra e toda a atividade de processamento de pedidos e entregas (REBOUÇAS, 2001).
Os desafios brasileiros para a implementação do comércio
eletrônico ainda assustam: vão da dimensão continental do
país às conhecidas deficiências de transporte e infra-
estrutura. Isto torna ainda mais difícil uma coesão entre a
venda virtual e a distribuição física, pois é extremamente
difícil e dispendioso garantir cobertura nacional.
Tudo isso ressalta a necessidade de investimentos no
processo de atendimento do pedido. Nesse negócio, os
volumes são pequenos e dispersos, fazendo com que a última
milha - a parte final do processo de entrega – fique extremamente cara para algumas localidades (COSTA, 2000).
Mas o Brasil está enfrentando as dificuldades da
logística do comércio eletrônico de forma direta. A chegada
de novas empresas de entregas expressas ou os investimentos
das empresas já estabelecidas no Brasil, buscando aumentar
a qualidade e/ou a extensão geográfica destes serviços, tem
sido uma constante no noticiário econômico. Os
investimentos destas empresas são feitos em sistemas, frota
e novos centros de distribuição, conforme demonstram
algumas publicações:
“A Varig decidiu investir 100 milhões de dólares na
VarigLog... A Varig Logística planeja atuar nas três
modalidades de logística existentes: entregas
expressas de menos de 24 horas (conhecida como serviço
de courier), transporte e armazenagem de carga e
5
gestão de estoque de grandes clientes...” (COSTA,
2000).
“...maior empresa do mundo de entrega expressa de
encomendas, estuda futuras aquisições estratégicas
para melhorar seu desempenho logístico e abocanhar
cada vez mais o mercado de e-commerce (Internet)...A
UPS acaba de consolidar investimentos de US$ 100
milhões, no Brasil.” (HESSEL, 1999).
“...A ebX desembolsou cerca de US$ 70 milhões na
compra do controle de empresas e nos próximos doze
meses... O foco da ebX será tanto os volumes de cargas
oriundos do comércio eletrônico como o de malotes e
pequenas encomendas expressas...” (HESSEL, 2000)
“...A espinha dorsal para o desenvolvimento do
comércio eletrônico é a logística...O Submarino está
finalizando a ampliação de R$ 14 milhões na reforma e
adequação de um novo armazém na Barra Funda, Zona
Oeste de São Paulo...” (HESSEL e GOLDBERG, 2000)
“...Os fundos Chase Capital Partners e Garantia
Participações (GP) comprometeram-se no ano passado a
investir, juntos, 170 milhões de dólares na
TotalExpress... Quem quiser se dar bem em logística
não pode só esperar o comércio eletrônico crescer. Tem
de, acima de tudo, fazer parte da turma fornecedor-
empresa-cliente...” (É PRA JÁ, 2000).
Apesar das estimativas de mercado para o comércio
eletrônico para o consumidor no mundo serem diferentes
para cada uma das fontes consultadas, existe uma
coincidência em sua dimensão com relação ao comércio entre
6
empresas: o primeiro corresponde a 10% do segundo. Mesmo
assim, as somas movimentam elevados valores.
Citando pesquisa da Forrester Research, FLEURY e
MONTEIRO (2000) relatam que o comércio eletrônico como um
todo atingiu no mundo US$ 18 bilhões em 1999 e deve
alcançar US$ 108 bilhões em 2003.
Já a pesquisa da AT KEARNEY (2000) apresenta os
seguintes números: o varejo eletrônico no mundo foi
estimado em US$ 48,5 bilhões e são previstos US$ 187,6
bilhões em 2003. Os gastos estimados em 2000, somente para
os EUA, foram de US$ 37 bilhões.
No Brasil, quando comparadas aos números da América
Latina, as estimativas são menos representativas. Em 2001,
o volume de negócios do comércio eletrônico para o
consumidor no Brasil pode ter chegado a US$ 524 milhões
pelas projeções do instituto norte-americano Jupiter Media
Metrix. Com relação a 2000, o mercado quase dobrou: a
receita do comércio eletrônico para o consumidor foi de
US$ 267 milhões. Para 2002, as perspectivas também são
animadoras. Segundo o Jupiter Media Metrix, este tipo de comércio irá movimentar US$ 950 milhões (CRESPO, 2001).
WENRICH et al. (2001) foram mais longe nos números.
Segundo os seus dados, o Brasil foi o primeiro país na
América Latina a iniciar o caminho online e seu
pioneirismo continua a dar frutos. O País representa mais de dois terços do mercado de varejo online na América
Latina, com US$ 906 milhões de receitas estimadas em 2001.
O fato é que o crescimento esperado para o comércio
eletrônico não foi uma realidade. O mundo e,
conseqüentemente, o Brasil surpreenderam-se com o grande
7
crescimento e a quebra das empresas ‘pontocom’. Muitas
delas, que prometiam revolucionar as formas de comércio
até então conhecidas, tiveram seu fim acelerado – somente
nos EUA, o efeito dominó da “explosão da bolha” de abril
de 2000 gerou, até maio de 2001, a quebra de 493 empresas
de Internet e, destas, 47% eram empresas de comércio
eletrônico (www.webmergers.com – maio/2001). Somente no
ano de 2001, foram fechadas 537 empresas (VASCONCELOS,
2002).
Segundo VASCONCELOS (2002), somente 10% das empresas
‘pontocom’ restaram no mercado. Houve uma “seleção
natural” e quem chegou até aqui foram aquelas que devem
realmente permanecer. O alento é que a crise nos EUA vem atingindo menos as empresas de varejo online. As fusões e
aquisições movimentaram a soma de US$ 40 bilhões mostrando também uma consolidação naquele país (VASCONCELOS, 2002).
Manter a competitividade no mercado ‘pontocom’ tornou-
se uma tarefa crítica e, para isso, é necessário um
cuidado extremo com o cliente. As empresas estão se
movendo de forma rápida, estabelecendo estratégias de marketing que acreditam poder fornecer-lhes vantagens
competitivas dentro deste novo modelo de negócios (ATKEARNEY, 2001).
A logística para estes novos empreendimentos é de
grande valor estratégico, podendo ser responsável direta
pelo sucesso ou motivo do insucesso. Esta importância pode
ser verificada pelo texto abaixo:
“A espinha dorsal para o desenvolvimento do
comércio eletrônico é a logística. Sem ela, o produto
não chega a parte alguma. E não adianta só contratar
8
empresas que realizem entregas rápidas. O segredo é
administrar os estoques e saber se o produto
anunciado está ou não disponível.” - HESSEL e
GOLDBERG (2000).
Uma das estratégias adotadas pelas empresas para o
atendimento do pedido do comércio eletrônico é a
tercerirização para especialistas de parte ou da
totalidade das atividades logísticas. É neste cenário
turbulento do comércio eletrônico brasileiro para o
consumidor que os estudos das qualificações necessárias à
sua logística, da importância da tecnologia aplicada a
seus processos e do desenvolvimento de operadores que
atendam às demandas impostas por esse serviço são de
grande relevância.
1.3 Objetivo
O objetivo principal desta dissertação foi o de
pesquisar como os operadores logísticos estão lidando com
as capacitações necessárias para atender às
características da logística do comércio eletrônico,
através do estudo de casos do mercado brasileiro de
operadores logísticos para o comércio eletrônico.
Assim, a intenção foi pesquisar o processo de
desenvolvimento do operador logístico que se qualifica
para o serviço de logística no comércio eletrônico para
consumidores. Acredita-se que este estudo pode auxiliar os
próprios operadores e seus contratantes, no sentido de
orientá-los no desenvolvimento de capacitações específicas
deste negócio, proporcionando uma melhor alocação de
investimentos.
O objetivo colocado em forma de pergunta é o seguinte:
9
• Como os operadores logísticos estão lidando com as
capacitações necessárias à logística do comércio
eletrônico para o consumidor?
Para responder a esta pergunta, torna-se necessário
avaliar quais são as capacitações que o operador deve
possuir para atender aos requisitos da logística na
Internet. Dessa forma, esta dissertação tem como objetivo
intemediário responder às seguintes perguntas:
1. Quais são os modelos de negócio adotados pelo
comércio eletrônico para o consumidor?
2. Quais são os impactos do comércio eletrônico para o
consumidor sobre a logística?
3. Quais são os desafios e capacitações necessárias
para execução da logística do comércio eletrônico
para o consumidor?
1.4 Delimitação do Estudo
Para RIBEIRO (2001), a indústria de operadores
logísticos é uma indústria recente e a literatura ainda
inicia um processo de categorização. Em função desta
afirmativa, considera-se o mercado para o comércio
eletrônico um modelo ainda mais novo. Uma análise concisa dos professores Cesar Lavalle e Paulo F. Fleury (COSTA,
2000), mostra que, apesar de ser uma indústria recente,
ela teve uma rápida expansão nos últimos anos.
Para delimitação do estudo, adota-se aqui o mesmo conceito estabelecido por RIBEIRO (2001) para a definição
de operador logístico:
10
“…a empresa prestadora de serviços logísticos
capacitada para realizar, no mínimo e de forma
integrada, a execução e o gerenciamento do
transporte, armazenagem, assim como o controle
de estoques.”
Na revisão de literatura procurou-se focar a utilização
de textos dos últimos quatro anos, porém com enfoque maior
sobre aqueles temas onde há estudos sendo realizados há
mais tempo.
1.5 Estrutura da Dissertação
Esta dissertação está dividida em seis capítulos:
No primeiro, foi apresentada a introdução do trabalho
com: problema, relevância, objetivo, delimitação de estudo
e estrutura de apresentação.
O segundo capítulo apresenta a revisão de literatura
que dá o embasamento teórico ao estudo para as análises
dos casos.
No terceiro capítulo, é detalhada a metodologia
utilizada neste trabalho.
O quarto capítulo apresenta os dois casos estudados.
No quinto capítulo, é feita a análise dos casos com
base na literatura pesquisada.
E finalmente, no sexto capítulo, são apresentadas as
conclusões e as propostas para futuros estudos.
11
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Introdução
Esta revisão tem como objetivo proporcionar ao leitor
informações relacionadas à logística do comércio eletrônico
e, dessa forma, oferecer o embasamento necessário à
sustentação da pesquisa dos operadores logísticos que
executam o atendimento de seus pedidos.
O capítulo está dividido em oito temas principais. O
primeiro deles é esta introdução. O segundo trata da
conceitualização do varejo no comércio eletrônico, enquanto
que, no terceiro, são estabelecidos os diferentes modelos
de negócio dentro dele. Neste último, também é apresentada
a conceitualização do processo de atendimento do pedido do
comércio eletrônico.
No quarto tema, são apresentadas as diferenças entre a
logística tradicional – com práticas tradicionalmente
difundidas para atender o comércio fora da Internet – e a
logística necessária para atender os pedidos online.
O quinto tema trata dos impactos dos pedidos online
sobre a logística e a forma como as empresas têm buscado
adequar sua estrutura para fazer frente a eles. Nesta
estrutura, estão relacionadas as capacitações necessárias
em equipamentos, sistemas, operação, recursos humanos,
retornos dos pedidos e aspectos ligados à atuação
geográfica, escala operacional e à gestão da capacidade.
O sexto tema mostra as diferentes formas que as empresas
vêm se utilizando para atender aos pedidos do comércio
12
eletrônico, com relação à propriedade dos ativos ou
terceirização das atividades.
No sétimo tema, é apresentada a caracterização dos
diferentes operadores logísticos e sua tipologia.
O oitavo e último tema apresenta um resumo de todo o
capítulo para que seja estabelecido um modelo de análise
dos operadores logísticos do comércio eletrônico.
2.2 Comércio Eletrônico - Conceito
De acordo com CAMERON (1997), o comércio eletrônico é
todo negócio realizado eletronicamente, onde a transação
ocorre entre dois parceiros de negócios ou um negociante e
seu consumidor.
Segundo o ECR BRASIL (1998), existem três tipos de
itens comercializados através do comércio eletrônico:
• Produtos: Bens não virtuais entregues através de
redes de distribuição paralela (ex.: livros, roupas,
CDs, eletro-eletrônicos);
• Informação/Mídia: Conteúdo virtual e disponível para
compra imediata (ex.: relatórios, notícias, publicações, software);
• Serviços: Disponibilização de um serviço (ex.:
reserva de viagens, serviços financeiros,
classificados).
Conforme o mesmo relatório, esses itens podem ser
explorados no mercado através de duas categorias:
• Business-to-business (B2B): que explora as relações
entre parceiros de negócios (empresas);
13
• Business-to-consumer (B2C): que explora as relações
entre a indústria ou comércio e o consumidor final.
Para LEVY e WEITZ (1998) apud SILVA (2001), o comércio
eletrônico B2C é um formato de varejo onde o varejista e o
consumidor se comunicam através de sistema eletrônico
interativo. Durante este diálogo, o consumidor pode
comprar produtos diretamente através deste sistema
interativo e a mercadoria será entregue no destino
escolhido pelo consumidor.
2.3 Modelos de Negócio do Comércio Eletrônico B2C
O site www.shop.org – da associação americana que
congrega os varejistas online - em suas pesquisas, faz a
distinção dos modelos de varejo online em:
• Multicanal – são os varejistas que realizam suas
vendas através de vários canais ou que, já presentes
em canais tradicionais, partiram também para a venda online. Como exemplo, existem as empresas de vendas
por catálogo, as que possuem lojas estabelecidas
(brick-and-mortar2) ou aquelas de venda em canais de
televisão; e
• Pure-player3 ou Pure-play – são os varejistas que
iniciaram suas atividades exclusivamente através da venda online. É importante ressaltar que, como o
próprio site observa, o varejista online que se
utiliza de pedidos remetidos por fax ou por telefone
2 Tijolos e cimento – este termo é de uso comum na literatura para designar os varejistas com lojas
estabelecidas, assim como suas variações clicks-and-bricks ou bricks-and-clicks para os varejistas que possuem lojas estabelecidas e o canal do comércio eletrônico. Há também o termo click-and-slick que, segundo Reynolds (2001), é utilizado para os varejistas por catálogo que desenvolveram o canal comércio eletrônico.
3 Há traduções que chamam de “puro-sangue” mas, nesse texto, será sempre tratado como pure-player.
14
para suportar a operação online, não são
considerados multicanal.
REYNOLDS (2001) ainda subdivide os varejistas
multicanais em click-and-mortar e baseados em catálogo,
seguindo a configuração abaixo:
• Pure-players;
• Multicanal:
• Click-and-mortar4;
• Baseados em catálogo.
No comércio eletrônico, o processo de compra e
pagamento por parte do consumidor são virtuais e em alta
velocidade mas, para efetivação da venda, deve existir a
entrega física de um produto que ocorre em velocidade
muito menor. Neste caso, conforme reportagem publicada na EXAME (2000), a tecnologia mais moderna convive com uma
das habilidades mais antigas: a capacidade de armazenar e
gerir o estoque, de manuseá-lo, de separar os produtos em
embalagens individuais e de entregá-los no prazo prometido
e na porta da casa do consumidor.
Tudo isso faz parte da gestão da cadeia de suprimento para o comércio eletrônico que, segundo PYKE, JOHNSON e
DESMOND (2000), pode ser quebrada em uma série de
subprocessos dentro de dois títulos principais:
• gerenciamento do fornecimento e
• fulfillment do pedido.
4 Possui lojas físicas e venda virtual.
15
Para PYKE, JOHNSON e DESMOND (2000), o gerenciamento do
fornecimento refere-se às atividades pertencentes à
administração de abastecimento e o estoque dos produtos,
incluindo:
• Gerenciamento do fornecedor (desenvolvimento de
novos fornecedores e manutenção do relacionamento
com os existentes, incluindo os fornecedores
internos);
• Gestão das compras (tomar as decisões de compras);
• Gestão dos estoques (receber, armazenar, proteger e
controlar os estoques).
O fulfillment – que no caso do comércio eletrônico pode
ter o e acrescentado antes da palavra, ficando e-
fulfillment (UNCTAD, 2001) - inclui todas aquelas
atividades desde o processo de decisão de compra, passando
pela entrega do produto ao consumidor, até a sua
satisfação total com a qualidade e funcionalidade. Segundo PYKE, JOHNSON e DESMOND (2000), para o comércio
eletrônico, o fulfillment compreende cinco processos
distintos que podem ser executados pelo varejista ou
terceirizados para outros parceiros:
• Captura do pedido (o andamento da aquisição do
cliente desde o processo de decisão de compra
através do recebimento correto dos dados e
confirmação do pedido);
16
• Processamento do pedido (preparo do pedido para o
pick & pack5, incluindo a checagem de crédito,
criação da lista de picking, faturamento e geração
do endereçamento);
• Pick & pack;
• Embarque (transportar os bens do armazém para o
endereço indicado na compra);
• Serviços de pós-venda e manuseio de retornos.
Ainda segundo PYKE, JOHNSON e DESMOND (2000), nos casos
onde os produtos são feitos sob medida para o consumidor, o “pick & packing” pode incluir montagem ou customização,
que também podem ser executados pelo vendedor ou um
terceiro contratado. Por exemplo, a Dell6 monta seus
computadores para a configuração estabelecida pelo
consumidor e prepara-os para embarque.
Assim como o e-fulfillment, existe a e-logística (e-
logistics), que é a aplicação dos processos logísticos ao
fulfillment das transações do comércio eletrônico – a
logística do comércio eletrônico. A e-logística difere da
logística tradicional já que ela pretende atender às
necessidades e requisitos dos comerciantes e clientes envolvidos no comércio eletrônico (UNCTAD, 2001).
5 Selecionar fisicamente o item correto do pedido, inspecionar e preparar para o embarque. 6 Empresa de venda de hardware (servidores, micro-computadores, lap-tops etc).
17
2.4 Diferenças entre a Logística do Comércio Tradicional e
a Logística do Comércio Eletrônico
De acordo com FLEURY e HIJJAR (2001), é senso comum que
o processo de atendimento do pedido e entrega dos produtos vendidos online é um dos principais gargalos do comércio
eletrônico. Este gargalo é causado porque os requisitos da
logística do comércio eletrônico são muito maiores que
aqueles da logística tradicional (UNCTAD, 2001).
Conforme descrito por FLEURY e MONTEIRO (2001), em
contraste com os sistemas logísticos da velha economia7, a
logística do comércio eletrônico se caracteriza por um
grande número de pequenos pedidos, geograficamente
dispersos e entregues de forma fracionada porta-a-porta, o
que resulta em baixa densidade geográfica e altos custos
para a entrega.
Na logística tradicional, são movimentados grandes
volumes por embarque, que têm como destino distribuidores e varejistas (UNCTAD, 2001) e, segundo BAYLES (2001), para
poucas localidades geográficas. Os embarques também são rastreados por cargas consolidadas, ou seja, containers,
pallets ou outra medida de granel e não por pedidos
individuais. Em relação à infra-estrutura, os fabricantes
adequaram suas frotas para descarregar em docas de
distribuidores e varejistas que se responsabilizam pela
entrega final aos consumidores. Ainda na logística
tradicional, a visibilidade das interfaces entre as
diversas atividades dentro da cadeia de suprimentos é
freqüentemente limitada. Dessa forma, a capacidade de
18
visão integral do fluxo de atendimento do pedido, do
fabricante ao consumidor, tem sido virtualmente
inexistente (BAYLES, 2001).
Ainda de acordo com BAYLES (2001), no comércio
eletrônico, o consumidor quer ser capaz de redirecionar a
entrega, selecionar o custo do transporte, o tempo de
atendimento, fracionar o pedido e reencaminhá-lo a
múltiplos endereços. O consumidor típico do comércio
eletrônico é uma entidade desconhecida que faz seu pedido
em uma base individualizada, em função de impulso, demanda
sazonal, preço e conveniência. Portanto, um fabricante ou
um varejista eletrônico deve ser capaz de elaborar um
pedido individual, embarcá-lo diretamente para o comprador
em qualquer lugar, rastreá-lo a qualquer tempo, atender às
reclamações dos consumidores e manusear os retornos dos
clientes em uma velocidade superior e com custo menor
quando comparado ao custo da logística tradicional.
Também para o UNCTAD (2001), no fluxo da logística
tradicional, as informações tendem a circular entre dois
participantes individuais sem uma visibilidade total. Em
contraste, no comécio eletrônico, a importância dada à
integração das informações e transações entre os
participantes da cadeia de suprimentos é crescente.
Vários autores tecem comentários sobre as diferenças
entre a logística do comércio eletrônico em relação à
logística tradicional. No quadro 1, na seqüência, é
apresentado um resumo dos relatos dos autores em relação a
7 Velha economia é o termo utilizado para tratar as empresas tradicionais no jargão de negócios. Em
contrapartida, as empresas virtuais ou que desenvolvem e se utilizam de alta tecnologia são tratadas por empresas da nova economia.
19
estas diferenças.
Quadro 1: Diferenças da logística do comércio eletrônico em
relação à logística tradicional
Item Autor Comentário
Cust
o FLEURY e MONTEIRO (2001)
Alto custo em função da baixa densidade de entrega.
UNCTAD (2001)
Grande número de pequenas encomendas ou pacotes para um grande número de clientes que realizam pedidos diretamente e um número maior de vendedores que o comércio tradicional.
FLEURY e MONTEIRO (2001)
Grande número de pedidos. Pequenos e fracionados com média menor que US$ 100.
BAYLES (2001) Maior quantidade de pedidos. Um-para-um e customizados.
MACCULLOUGH (1999) Grande volume de pedido, com proliferação de pequenos pacotes fracionados.
HARRINGTON (2000) Pedido deve ser tratado item a item.
LEDER(2001) Pequena quantidade de itens e de diferentes tamanhos e volumes.
Pedi
do
OSLEN (2000) Os pedidos são individuais.
UNCTAD (2001) Menos previsível e mais instável, pois ela é originada por um número maior de consumidores.
FLEURY e MONTEIRO (2001) Incerta e fragmentada.
BAYLES (2001) Sazonal. COOK, RIGBY e CHU (1999)
Sob-demanda.
Dema
nda
MACCULLOUGH (1999) Puxada, sazonal e de difícil previsão.
BAYLES (2001) Os pedidos devem ser entregues rapidamente.
TRUNK (2000) Maior velocidade no atendimento do pedido
LEDER (2001) A expectativa é que a entrega tenha um comportamento como o da venda: alta velocidade.
Velo
cida
de d
e at
endi
ment
o
SAAB e GIMENEZ(2001)
Há alta expectativa e os sites devem trabalhar os prazos de entrega em função da região ou tipo de pedido.
20
Quadro 1 - Continuação
Tópico Autor Comentário
UNCTAD (2001)
As origens e os destinos dos embarques têm área de cobertura mais dispersa, dado que mais compradores colocam mais pedidos diretamente com produtores e distribuidores e mais vendedores acessam os compradores globalizadamente.
FLEURY e MONTEIRO (2001)
Pedidos geograficamente dispersos. Disp
ersã
o
Geog
ráfi
ca
LEDER(2001) Grande abrangência (Brasil e Exterior).
UNCTAD (2001)
Grande expectativa sobre a disponibilidade de informação, cobrindo todas as transações sobre a cadeia de suprimentos. A geração de informação está presente ao longo de toda a cadeia de suprimento, ao contrário do comércio tradicional onde a informação é gerada entre os links da cadeia de suprimento. In
form
ação
FLEURY e MONTEIRO (2001)
Fluxo de informação bi-direcional na cadeia.
FLEURY e MONTEIRO (2001)
Porta-a-porta e altamente dispersos.
BAYLES (2001) Variável, com destinos diferentes. Possível alterar o destino.
LEDER(2001) Diversos locais de entrega. Dest
ino
MACCULLOUGH (1999)
O destino podem ser residências e locais de trabalho (porta-a-porta).
UNCTAD (2001)
Os clientes têm maior expectativa sobre a qualidade dos serviços. Grande número de clientes, na sua maioria desconhecidos.
FLEURY e MONTEIRO (2001)
Desconhecidos.
BAYLES (2001) Exigente e compra por impulso e conveniência.
Clie
nte
HARRINGTON (2000) Compra por impulso.
UNCTAD (2001) Alta incidência de retornos ao fornecedor se comparado ao comércio tradicional.
Reto
rnos
BAYLES (2001) Retornos mais freqüentes.
21
2.5 Os Impactos do Comércio Eletrônico na Logística
“A verdade mais prosaica sobre varejistas
eletrônicos é que eles não dependem de sites
vistosos ou campanhas publicitárias exóticas,
mas sim do atendimento de pedidos em sua
forma mais básica...” (VON HOFFMAN, 2001)
No fundo, o sucesso do varejo virtual não depende de
dispersar marketing ou anúncios. O problema é muito maior
do que uma boa página, um click e serviços personalizados.
A garantia de sucesso ou falha, no fim, será determinada
pela capacidade de estabelecer processos já conhecidos no
varejo, como o atendimento do pedido. Se os consumidores
não tiverem a confiança de que o varejista atenderá seu
pedido conforme o prometido, a capacidade de crescimento do negócio estará comprometida (FELDMETH e WISSMAN, 2001).
Conforme MANN e LOMAS (2001), a dificuldade das
empresas em converter a interação virtual de seu site em
uma entrega física de produtos fez com que muitas idéias
de negócio via Internet caíssem por terra. Até mesmo os varejistas online mais bem-sucedidos enfrentaram (e ainda
enfrentam) problemas para alcançar a escala operacional
adequada e solucionar as dificuldades relacionadas à
tipicidade da operação.
O fato é que, como explica BAYLES (2001),
freqüentemente, os novos entrantes do comércio eletrônico
falham em reconhecer a importância da logística. É neste
momento que eles pecam, porque quase 40% dos custos da
mercadoria vendida podem estar sendo “queimados” no
fulfillment. Segundo pesquisa citada por HARRINGTON
(2000), estes custos são devido à falta de sofisticação
22
dos sistemas de atendimento dos pedidos. Cerca de 25% das receitas de vendas são gastos no fulfillment.
Isso é confirmado por SILVERTEIN, STANGER E ABDELMESSIH
(2001). Eles relatam que os altos custos envolvendo a
logística são, provavelmente, mais um dos motivos para o varejo online não estar gerando resultados satisfatórios.
Para eles, em várias categorias, as margens não são
suficientes para cobrir as despesas de fulfillment e
marketing.
Segundo LEE e WHANG (2001), o fulfillment pode ser a
atividade mais cara e crítica tanto para a venda online
como para a venda offline. Por isso, a empresa que fizer a
entrega dos produtos e serviços a preços razoáveis obterá
vantagem competitiva.
SILVERTEIN, STANGER E ABDELMESSIH (2001) mostram que,
em cada categoria, algumas companhias conseguiram reduzir
os custos e montar operações com sucesso. Entretanto,
coletivamente, somente as empresas baseadas em catálogo
se adaptaram à mídia online com resultados consistentes.
Elas se beneficiaram de suas marcas já estabelecidas, do
conhecimento do processo porta-a-porta e da infra-
estrutura já existente para cobrir a “última-milha”.
Para TRUNK (2000), é senso comum que as empresas
baseadas em catálogo são as mais bem preparadas para
participar do comércio eletrônico, ainda que existam
diferenças relativas à previsibilidade de demanda (maior
na venda por catálogo) e no prazo de atendimento do pedido
(menor na venda pela Internet) entre estes dois canais de
vendas.
23
A razão para este senso geral pode estar ancorada nos resultados operacionais destas empresas. Segundo REYNOLDS
(2001), os varejistas virtuais originários da venda por catálogo apresentam custos de fulfillment 18% menores que
os pure-players e 43% menores que os click-and-mortar.
Conforme pode-se verificar nas tabelas 1 e 2 a seguir, os custos de fulfillment por modelo de negócio e por
categoria de produtos ainda são grandes e as empresas
baseadas em catálogo têm conseguido atingir maior
eficiência neste processo.
Tabela 1: Custos percentuais por modelo de negócio
Custos Diretos como % da Receita Todas as empresas
Pure Plays Catalogs
Bricks &
Mortars CMV 76% 85% 70% 82% Fulfillment 10% 29% 5% 22% Serviço ao cliente 2% 8% 1% 8% Margem antes dos Custos de Mkt 12% 22% 24% -12% Mkt 24% 119% 6% 36% Margem após Mkt -12% -141% 18% -48%
Fonte: SILVERTEIN, STANGER E ABDELMESSIH (2001)
Tabela 2: Custos percentuais por categoria de produtos.
Custos diretos como % da Receita
Livros/ música/ vídeo
Vestu-ário Hardware Eletrô- nicos
Prod. Consu-
mo
Saúde/ beleza
CMV 82% 53% 87% 76% 77% 65% Fulfillment 11% 17% 20% - 39% 24% Serviço ao cliente 3% 3% 1% 4% - 6% Margem antes dos custos de Mkt 4% 26% 11% 21% -16% 6%
Mkt 21% 36% 6% 35% -17% 227% Margem após Mkt -17% -10% 5% -14% -33% -221
Fonte: SILVERTEIN, STANGER E ABDELMESSIH (2001).
Os investidores do comércio eletrônico estão se
conscientizando que, para melhor se adequarem ao processo de vendas online, têm que garantir um fulfillment
eficiente e um serviço ao cliente de boa qualidade. De
24
acordo com REYNOLDS (2001), eles estão buscando atender
esses requisitos através do uso de operadores
terceirizados qualificados, desenvolvimento de capacitação
interna e/ou aquisição de pequenos negócios com
competência necessária e sistemas já em funcionamento.
Alguns exemplos são:
• a compra da Fingerhut pela Federated Department
Stores;
• a aquisição de um dos centros de fulfillment da
Proteam.com pela Toy R Us Inc.. A Proteam.com é uma
empresa de vendas diretas que era conhecida como
Genesis Direct Catalog; e
• a aquisição do Musician’s Friend (empresa de vendas,
por catálogo e pela Internet, de instrumentos
musicais através do Guitar Center, um dos maiores
varejistas mundiais desses artigos).
No Brasil, há o exemplo da aquisição da BookNet – até
então uma livraria que havia surgido exclusivamente
através da venda online, mas que chegou a estruturar uma
operação offline - pelo GP8, lançando no varejo virtual o
site Submarino.com que passou a oferecer um mix variado de
produtos (SILVA, 2001).
Hoje, o maior foco dado à logística em relação ao marketing no comércio eletrônico é, segundo BAYLES (2001),
resultado do maior nível de exigência dos consumidores.
Conforme já foi visto, há uma maior expectativa em relação
8 Garantia Participações.
25
à velocidade da entrega dos pedidos e à capacidade de
rastreio desde a compra até a entrega. De acordo com
UNCTAD (2001), os clientes querem serviços confiáveis,
flexíveis e individualizados. Esperam por informações
sobre o fluxo do pedido da mesma forma com que buscam e fazem a compra: com um click do mouse. Isto coloca ainda
mais importância na visibilidade do fluxo de informação ao
longo da cadeia de suprimentos.
As características da venda do comércio eletrônico
também trazem maior disponibilidade de informação para o
vendedor sobre as necessidades do consumidor. Dado que a
Internet oferece interações customizadas entre o varejista
e o comprador, está ocorrendo uma mudança em direção à
produção puxada. Nela, os produtos são oferecidos de
acordo com uma identidade mais personalizada. Um exemplo
dessa nova forma é a Dell que capturou o mercado de PCs,
montando computadores de acordo com especificações de cada consumidor e os remetendo até no mesmo dia (COOK, RIGBY e
CHU, 1999).
MACCULLOUGH (1999) e BAYLES (2001), citando o Forrester
Research9, resumem o modelo que chamam de “end-to-end”
(ponta-a-ponta). Nele, fica estabelecido o
compartilhamento e disponibilização da informação e
serviços em toda a cadeia de suprimentos nos dois sentidos, ou seja, desde o click de compra até a entrega
final ao consumidor e, retornando em sentido inverso,
desde o consumidor até o varejista conforme apresentado na
figura 1, a seguir:
9 Instituto americano independente de pesquisas que tem como foco a pesquisa do futuro da mudança das tecnologias e seus imp actos sobre os negócios, consumidores e sociedade.
26
Figura 1: Conceito da logística ponto-a-ponto.
Entrega ClienteSite Fulfillment
•Aceitedopedido•Custo•OpçõesCustomizadas
•Montagem
do Pedido
•Serviços
Agregados
•Cliente
•Retornos
•Manuseio
•Recibo
•Auto-
Serviço
(Pick-up
point)
Visão do consumidor
Visão do e-commerce
Inform.
Inform. Inform.
Produto Produto
Fonte: Adaptado de MAcCULLOUGH (1999)
O maior problema é que o cenário atual da logística não
espelha todas as necessidades esperadas para o comércio eletrônico. De acordo com COOK, RIGBY e CHU (1999), os
sistemas de distribuição, hoje em funcionamento, foram
desenhados para mover suprimentos de produtos
manufaturados para estruturas de estocagem intensivas em
ativos. Os fornecedores estão acostumados a “empurrar” os
produtos para os clientes.
Para COOK, RIGBY e CHU (1999), as capacitações e infra-
estrutura, que devem ser postas em prática para atender
aos novos conceitos do comércio eletrônico, deixam de lado
os investimentos em intensidade de ativos para uma maior
intensidade em TI10. Com isso, espera-se no futuro uma
10 Abreviação comumente utilizada para Tecnologia da Informação.
27
menor ênfase em estoques. Em contrapartida, existirá uma
maior ocorrência de atendimento dos pedidos sob demanda.
Desta forma, os varejistas online têm reexaminado suas
estratégias de fornecimento e investido em sistemas de TI
necessários a sustentar suas operações de suporte e
vendas.
Na figura 2, a seguir, são apresentados os efeitos da
mudança de conceito de produção empurrada para produção
puxada (característica do comércio eletrônico) sobre a
administração de estoques, os investimentos em ativos e
investimentos em TI.
No eixo horizontal, a figura representa a evolução do
modelo atual de produção empurrada para a produção puxada,
enquanto o eixo vertical representa o nível de
investimento necessário em estoque, ativos e TI:
Figura 2: A mudança para a produção puxada – estoques,
ativos e TI.
ArmazenagemCoordenação do Fluxo do
ProdutoEntrega Direta Sob Demanda
Descrição
Fornecimento baseado em previsões e realizados por centros de distribução até o
momento da venda
Estoques recebidos de diversas fontes e
consolidados de acordo com rotas de entrega
Elaborada e entregue diretamente das estruturas do
fabricante
Pedidos encaminhados, confeccionados e embarcados
diretamente para o consumidor
Níveis de Estoque
Intensidade de Ativos
Intensidade de TI
General Motors Amazon Ethan Allen Dell
Safeway Staples Bose ChipshotExemplos
“ProduçãoEmpurrada”
“ProduçãoPuxada”
Evolução do Modelo
AltaBaixa
Intensidade
Fonte: BAIN/MAINSPRING 2000.
28
Vários autores detalham os impactos gerados na
logística pelas novas exigências do comércio eletrônico.
VON HOFFMAN (2001) apresenta essas necessidades através da
descrição de duas operações de fulfillment que são
consideradas adequadas. Já REYNOLDS (2001) e BAYLES
(2001) apresentam estas necessidades através de um
questionário. Assim, na seqüência, será apresentado um
resumo desses comentários em relação às atividades e
capacitações que envolvem a logística.
2.5.1 Sistemas de Gestão e Equipamentos de TI
Os sistemas de gestão e os equipamentos são elementos
fundamentais para que o atendimento ao cliente, com relação
aos pedidos, seja customizado.
Então, deve-se levar em consideração os sistemas de
gestão do pedido, de estoques, da armazenagem, de
roteirização, o rastreio desses pedidos, a integração dos
sistemas e os equipamentos utilizados em sua identificação
ou seu cadastramento, para que se faça valer a eficiência
da logística.
2.5.1.1 Sistema de Gestão do Pedido
De acordo com o UNCTAD (2001), os sistemas de
gerenciamento de pedidos possibilitam a entrada online
dos pedidos e informação em tempo real sobre os clientes e
sobre os produtos por eles adquiridos. Com isto, o
varejista pode determinar prioridades no atendimento do
pedido. Alguns dos sistemas permitem aos consumidores
especificar as necessidades e requisitos para a entrega de
produtos customizados, além de oferecer interativamente
produtos que se encaixam no comportamento de consumo dos
compradores.
29
VON HOFFMAN (2001) descreve que deve haver um sistema
de controle que propicie rápido encaminhamento dos pedidos
aos fornecedores naqueles casos onde o fulfillment é
executado pelo fornecedor. Segundo ele, na Gardem.com, por exemplo, o sistema é capaz de conectar 70 fornecedores.
Para HARRINGTON (2000), o sistema de gerenciamento deve
controlar pedido a pedido em tempo real ao invés de
processos por lote.
2.5.1.2 Sistema de Gestão de Estoques
Para SAAB e GIMENEZ (2000), os estoques devem ser
administrados através de modernas técnicas, com sistemas de gestão e previsão de demanda. VON HOFFMAN (2001)
acrescenta que, além de ser capaz de planejar e gerir, o
sistema deve monitorar os produtos em estoque e seus custos. BAYLES (2001) e REYNOLDS (2001) relatam que também
é importante a interface entre este sistema e o site de
venda, de forma a ter uma atualização online da página de
venda e alertas para reposição das mercadorias em estoque.
2.5.1.3 Sistema de Gestão da Armazenagem (WMS)
Para VON HOFFMAN (2001) e SAAB e GIMENEZ (2000), a
armazenagem deve contar com um sistema de gestão para
fácil localização dos itens como equipamentos de rádio- freqüência, por exemplo. REYNOLDS (2001) e BAYLES (2001)
também estabelecem como necessária a utilização de WMS e
rádio-freqüência. Descrevendo a operação considerada eficiente da WebVan11, BAYLES (2001) relata que ela
contava com um sofisticado WMS que coordenava o picking
11 A WebVan abriu falência em 2000, após pesados investimentos em sua estruturação. Ela tinha como
propósito realizar o fulfillment para varejistas online de produtos de consumo (groceries) em algumas
das maiores cidades americanas.
30
através de um sitema de correias, corredores e racks
especialmente desenhado para que um operador pudesse
localizar, coletar e despachar um pedido com vários itens
a cada 20 minutos em média.
2.5.1.4 Sistemas de Roteirização
REYNOLDS (2001) questiona como será a roteirização, se
um pedido pode ter volumes embarcados para múltiplos
endereços e como será o controle nos casos de canais com vários participantes (terceiros, confirmação do pedido).
Segundo SAAB e GIMENEZ (2000), a roteirização deve ser
administrada eficientemente para cobrir todas as
possibilidades de pedidos.
Segundo GREGOR e GALARDI (2001), devem ser oferecidos
pacotes complexos de serviços tais como: reroteirização e
disperção, para possibilitar flexibilidade na cadeia de suprimentos.
2.5.1.5 Rastreio dos Pedidos
Para GREGOR e GALARDI (2001) e REYNOLDS (2001), há a
necessidade de fácil acesso ao status dos pedidos e
informações contábeis por parte dos clientes. Segundo REYNOLDS (2001), o sistema de rastreio deve ser capaz de
informar todas as etapas desde o pedido até a entrega.
2.5.1.6 Integração dos Sistemas
REYNOLDS (2001) e BAYLES (2001) questionam o
compartilhamento de informação entre os diversos sistemas utilizados nos sites de venda, deixando claro que a
integração de sistemas de confirmação de pagamento,
gestão do pedido, controle e gestão dos estoques, embarque
e transporte e entrega dos produtos são fatores críticos
para o comércio eletrônico.
31
2.5.1.7 Equipamentos
SAAB e GIMENEZ (2000) relatam que os processos de
armazenagem devem envolver muita tecnologia como: código
de barras, rádio-freqüência, sistemas de suporte das
operações e informações gerenciais. A utilização de
sistemas de identificação/cadastramento por código de
barras é fato comentado pela maioria dos autores como
forma de controlar mais precisamente os itens e pedidos. BAYLES (2001) cita estes equipamentos para assegurar a
operação no processo de picking. VON HOFFMAN (2001) relata
o uso da codificação para monitorar, licenciar e controlar
os produtos e os embarques. Com a utilização da
codificação por barras, todos descrevem ser necessária a
utilização de leitores óticos (“scanners”) (VON HOFFMAN,
2001; BAYLES, 2001; SAAB e GIMENEZ, 2000 e REYNOLDS,
2001).
2.5.2 Capacitação Operacional
Como foi visto, a capacitação operacional é um dos
fatores também importante no processo de logística.
Por isso, deve-se levar em consideração: a armazenagem,
o serviço ao cliente e o transporte para que este processo
não seja prejudicado em nenhuma de suas fases.
2.5.2.1 Armazenagem
Na armazenagem, OSLEN (2000) descreve que deve ser
desenvolvida a habilidade em executar o picking individual de pequenos pedidos. Para isto, VON HOFFMAN (2001)
descreve um sistema eficiente que possui: esteiras para
transporte e prateleiras instaladas de forma a acomodar
brinquedos. A área de separação dos pedidos foi elaborada
para permitir aos separadores localizar os pedidos de
32
forma rápida e bancadas especiais de embalagem para presente. Segundo SAAB e GIMENEZ (2000), a separação deve
contar com coletores de dados manuais, esteiras e equipamentos especiais como prateleiras. Para HARRINGTON
(2000), o armazém deve ter uma área de picking avançada e
uma área de “estoque reserva” suportando este picking.
Esta área deve estar apropriada para separação de ordens
individuais e se utilizar de esteiras, carrosséis e
prateleiras.
REYNOLDS (2001) e BAYLES (2001), nos seus
questionários, também citam a necessidade de áreas
especiais de manuseio, montagem e submontagem, utilização
de racks e gôndolas na estocagem para permitir um picking
eficiente.
2.5.2.2 Serviço ao Cliente
A proatividade na comunicação de faltas também é preocupação dos autores GREGOR e GALARDI (2001). Eles
descrevem que deve haver rápida notificação nos casos de
exceção para solução de problemas. Para VON HOFFMAN
(2001), deve haver rápida comunicação sobre falhas ao site
vendedor e BAYLES (2001) questiona como são oferecidos os
serviços de comunicação de falhas ao cliente.
2.5.2.3 Transportes
PYKE, JOHNSON e DESMOND (2000), em sua pesquisa sobre o
varejo virtual na indústria de móveis, afirmam que os
custos de transporte serão normalmente maiores no comércio
eletrônico, já que os produtos embarcados para os clientes
um-para-um não se beneficiam de economias de transporte.
Isto é um fator crítico, já que, se a densidade geográfica
dos pedidos permitir embarques em veículos dedicados desde
a estrutura de armazenagem/produção para o consumidor, o
33
custo do transporte pode ser um pouco menor. Entretanto,
se a densidade é baixa, o item terá que ser transportado
em cargas fracionadas na maior parte de seu trajeto,
aumentando, assim, o custo.
Para LASETER et al. (2000), os veículos normalmente
utilizados variam de bicicletas e pequenas motocicletas a pequenos veículos e vans. Isto significa que, mesmo
obtendo um menor custo por pedido quando há utilização plena da capacidade de uma van, por exemplo, nos casos de
veículos com menor capacidade, um maior número de entregas
significa um maior número de viagens.
De acordo com LEE e WANGH (2001), para a maioria dos
varejistas, o tamanho do pedido de cada consumidor é
pequeno. O custo da entrega só é justificado se houver uma
alta concentração dos consumidores dentro de uma área ou
se o valor do pedido é alto o suficiente. Os custos da
entrega são excessivamente grandes se os consumidores
fizerem os pedidos, ao mesmo tempo, de baixo valor e
distribuídos por uma extensa área geográfica. Eles propõem
como forma de medir a eficiência econômica, a densidade de
valor da entrega (DVE). A DVE é medida através da divisão
da média do valor do embarque pela média da distância
percorrida para a entrega.
Uma forma de melhorar a DVE é consolidar os embarques
em transportadores que possuam maior volume de entregas ou
através do estabelecimento de dias determinados para a
entrega em algumas rotas. Outra forma, é através da
redução do tempo que o entregador aguarda pelo cliente
para efetivar a entrega ou evitando-se o tempo perdido
quando o cliente não está presente no momento da entrega,
havendo a necessidade de retorno posterior. A proposta,
34
neste caso, é a instalação de receptáculos com chaves que
são fornecidos aos entregadores. Com isso, eles podem
fazer a entrega rapidamente mesmo quando o cliente está
ausente.
Segundo SAAB e GIMENEZ (2000), a entrega é talvez o
ponto mais importante do comércio eletrônico. Para
executá-la, o vendedor deve ser capaz de oferecer
transportes com diferenciais de preços e prazos, através do uso de couriers, correios e transportadoras ou a
utilização de um ou mais operadores de transporte.
REYNOLDS (2001) e BAYLES (2001) questionam se os
transportes utilizados pelo varejista são adequados à
operação, citando os processos conhecidos da UPS, Fedex e
USPS como adequados.
BAYLES (2001), em função das expectativas dos clientes,
questiona também se existe a oferta de pacotes diferentes de prazos e preços. Para GREGOR e GALARDI (2001), deve
haver fácil comparação entre estes preços e níveis de
serviço entre os transportadores utilizados.
2.5.3 Recursos Humanos
Está claro que os desafios ligados à logística do
comércio eletrônico têm impacto direto na força de
trabalho. Em todas as atividades descritas, existe uma
maior especialização da operação em relação à utilização de sistemas e equipamentos. Para REYNOLDS (2001), é
necessário realizar o treinamento dos funcionários para
superar os desafios da implementação de processos e fazer uso das tecnologias necessárias ao fulfillment do comércio
eletrônico.
35
Em relação à gestão da informação, deve haver
capacitação para lidar com sofisticados sistemas,
múltiplas fontes de informações e, principalmente, fazer
uso delas. Falando em operações, o manuseio de
equipamentos de alta tecnologia, nas práticas de
armazenagem, torna necessário que a mão-de-obra possua
qualificação para tal. A maior exposição ao consumidor,
seja no processo de serviço a clientes ou na entrega final, também exige pessoal qualificado (REYNOLDS, 2001).
Para HARRINGTON (2000), o desenvolvimento de uma
estrutura de logística para o comércio eletrônico
necessita de investimentos em pessoas. A implementação
disto é um processo oneroso e demorado. Como os processos de fulfillment possuem características próprias, é grande
o desafio de busca por recursos humanos para lançar,
suportar e gerenciar as atividades. Mesmo que eles estejam
disponíveis, a curva de aprendizado na operação é outro
fator que traz grande impacto às operações.
Fazendo um link entre os desafios da logística do
comércio eletrônico e aqueles trazidos pelo novo ambiente competitivo, pode-se citar FIGUEIREDO e ARKADER (2000),
que afirmam que a formação em logística desempenha um
papel fundamental na criação do novo dirigente capaz de
lidar com todas as novas exigências do mercado. Segundo
eles, o desenvolvimento deste novo dirigente deve ser
potencializado em três grandes linhas principais:
• Aquisição do conhecimento necessário para desenvolver
a logística como função superior;
36
• Compreensão da visão logística como uma perspectiva
global e estratégica da empresa – visão integradora e
generalista de sua função;
• Gerência de pessoas, permitindo uma posição de
liderança sobre as equipes – estimulando o trabalho
em equipe e interfuncional.
2.5.4 Atuação Geográfica
MccULLOUGH et al (1999) descreve que um dos alicerces
de sustentação do serviço logístico no comércio eletrônico
é a entrega porta-a-porta. Segundo ela, as empresas devem
se preparar para todo o tipo de entregas globais e, para
isto, é necessário que estejam aptas a executar as
entregas utilizando-se de parcerias locais.
O varejista deve ser capaz de garantir o serviço de
entrega dentro do compromisso de prazo acordado com o cliente. Para SAAB e GIMENEZ (2000), a decisão sobre qual
será a região de atuação de uma empresa é motivada, entre
outros, pelo desejo de fidelizar clientes, pela falta de
escala operacional ou incapacidade operacional de
atendimento em determinadas regiões e rentabilidade sobre
sua rotas de entrega.
Segundo FELDMETH E WISSMAN (2001), a concentração da
população ao longo da área de atuação e a própria extensão
desta área são fatores que impactam diretamente no acesso
ao mercado, podendo obrigar o varejista do comércio
eletrônico a possuir mais de um ponto de distribuição.
Esta distribuição também interfere na rentabilidade das
rotas de entrega, dado que o custo de uma entrega está
ligado à produtividade de entrega dos veículos.
37
De acordo com estudo conduzido por LASETER et al.
(2001) que analizava o custo da entrega de bens ao longo
de cidades de alta densidade demográfica, a última milha
tem seus dois principais motivadores de custo na
concentração das vendas e na densidade da população. Sendo
assim, a economia da operação de entrega do comércio
eletrônico está diretamente impactada pela dispersão das
entregas.
2.5.5 Capacitação para a Logística Reversa
A logística reversa é um dos principais problemas do varejista online, já que a política de retornos adotada é
fator de alta relevância em relação ao comportamento de
compra do consumidor. O quadro 2, a seguir, apresenta
atitudes do consumidor em relação à possibilidade de retorno dos itens comprados online.
Quadro 2: Atitudes do cliente em relação ao retorno dos
produtos.
Comportamento do Consumidor com Relação ao Retorno de Itens Comprados Online
A política de retorno influencia na compra 94% Prefere retonar em lojas físicas 92% Forte restrição à cobrança de taxas de retorno 89%
Fonte: BizRate.com apud BAYLES
Segundo PYKE, JOHNSON e DESMOND (2000), para refrear o
receio do consumidor em relação à qualidade dos pedidos do
comércio eletrônico, muitos varejistas estabeleceram
garantias incondicionais. Isto significa que eles recebem
de volta qualquer item e reembolsam o cliente ou o repõem
com outro de igual valor. O fator crítico, neste caso,
está relacionado à freqüência com que os consumidores
solicitam a troca ou devolução. Retornos freqüentes podem
levar a empresa à falência, em função dos altos custos de
manuseio e reembarque envolvidos. Para artigos pequenos
38
como CDs e livros, o retorno é gerenciável (abaixo de um
por cento, em certos casos). Porém, estes mesmos autores
relataram taxas de retorno de até quarenta por cento na
venda de móveis através da Internet. Por isso, devem ser
estabelecidos processos e sistemas para lidar com
retornos, envio ao fabricante de itens com defeito, manutenção no local ou sucateamento (HARRINGTON, 2000).
De acordo com REYNOLDS (2001), estas taxas se
justificam porque os consumidores adquirem os produtos sem
ter a capacidade de examiná-los e, algumas vezes,
desapontam-se com sua compra ou mesmo o produto pode
chegar danificado pelo processo de transporte. Em qualquer
dos dois eventos, o consumidor necessita de um meio fácil
para retornar o produto. Para isso, o vendedor deve
estabelecer processos de manuseio interno dos retornos
(armazenagem, atualização dos estoques etc).
BAYLES (2001), descrevendo a utilização de centros de
retorno, trata dos tópicos relacionados a essa atividade.
Tem-se como exemplo, o controle da entrada em estoque de
produtos em retorno e a análise dos mesmos, para
direcionamento aos diversos possíveis destinos da
mercadoria como retorno direto ao estoque, sucateamento ou
remanufatura. Além disso, ela trata sobre os requisitos
dos sistemas para manusear a informação sobre os retornos
e o rastreio dos bens.
2.5.6 Escala Operacional
A grande maioria dos textos pesquisados citou a escala
operacional e seus efeitos sobre a cadeia, como um dos
grandes impeditivos ao estabelecimento de uma estrutura de
custos adequada ao comércio eletrônico pelo varejista. Os
39
investimentos necessários em equipamentos, ativos, pessoas
e TI somente encontram um retorno adequado quando as
vendas atingem uma escala elevada. O problema está no
tempo que tem se mostrado elevado para atingir essa
escala.
Como resultado disso, as empresas podem buscar a
terceirização de algumas atividades. Apesar de haver, entre
os assuntos posteriores, um que fala especificamente sobre
a tercerização, neste ponto, torna-se necessário abrir um
espaço e tratá-la como um dos impactos diretos da escala
operacional do comércio eletrônico na logística.
FELDMETH E WISSMAN (2001) citam como exemplo os centros
de distribuição que possuem alto custo de operação e de
instalação e, dado ao ambiente de negócios para o
varejista, o acesso a capitais pode ser um fator impeditivo à implementação de uma estrutura de fulfillment
própria.
É neste mesmo sentido que HARRINGTON (2001) relata que
o desenvolvimento de uma estutura própria de fulfillment
requer a aplicação de capital – armazéns, sistemas de
informação, infra-estrutura de telecomunicações são caros
e necessitam de investimentos continuados ao longo do
tempo. A tecnologia, em particular, muda ao longo do tempo
e o tempo de ciclo dos sistemas em TI são cada vez menos
extensos. Os operadores logísticos fazem este
investimento, pois seu negócio depende deles. Assim, para
eles, isto é apenas mais um custo em operar o negócio.
Portanto, ao invés de fazer um investimento em ativos, o
varejista pode alavancar o investimento do terceiro de
forma a ter custos variáveis em seus processos.
40
Segundo FELDMETH E WISSMAN (2001), a decisão sobre a
terceirização no processo de fulfillment do comércio
eletrônico passa pelo clássico “trade-off” entre fazer ou
comprar. Existem vários fatores a serem considerados e
muitos prós e contras a serem pesados. Na decisão, também
deve ser levado em conta que as expectativas do fulfillment e as capacitações necessárias para atendê-lo
são dinâmicas. Para COOK, RIGBY e CHU (1999), a resposta
para este “trade-off” está no cálculo da escala mínima
para amortizar os investimentos em armazéns e TI
necessários a uma operação que garanta o nível de serviço
adequado aos clientes.
Considerando que a escala necessária para pagar os
investimentos em armazéns está acima de 15.000 pedidos por
dia (figura 3), se um varejista eletrônico qualquer
necessita de 4 armazéns, ele só terá resultado positivo
quando suas vendas atingirem a marca de 60.000 pedidos por
dia. Isso é uma marca gigantesca mesmo para grandes
varejistas online. Os varejistas de menor porte têm,
assim, uma melhor opção financeira na terceirização. Por
outro lado, o negócio é muito atrativo para as empresas de
catálogo, desde que integrem suas vendas nesse canal com as realizadas online. Elas possuem escala para fazer com
que seus ativos operem eficientemente. Como exemplo, pode-
se citar a Land’s End (150.000 pedidos por dia), a LL Bean (125.000) e a J. Crew (95.000). Algumas empresas Clicks-
and-Mortar estão encontrando saída para a escala
necessária através do uso de suas lojas já estabelecidas
(COOK, RIGBY e CHU, 1999).
41
Figura 3: O Custo da propriedade x custo da terceirização.
Fonte: COOK, RIGBY e CHU (1999)
2.5.7 Gestão da Capacidade
De acordo com MANN (2001), a flexibilidade na
capacidade é um aspecto de extrema importância para o fulfillment eficiente. Nas datas comemorativas, onde há
maior concentração das compras online, é grande a
preocupação dos varejistas com a manutenção do compromisso
de entrega. No Natal de 1999, quase todos os varejistas
tiveram problemas com a demanda que excedeu, em muitas
vezes, o volume médio de pedidos.
É importante ser capaz de reconhecer os aspectos
ligados à capacidade ao se comprometer com o consumidor,
42
mas também é importante ter flexibilidade para aumentar o
volume da operação quando a demanda exigir, porque, senão,
é possível que o varejista corra o risco de não ser capaz de cumprir com as promessas feitas aos consumidores (MANN,
2001).
Para HARRINGTON (2000), flexibilidade na capacidade é
um dos grandes trunfos do varejista. O problema é: como
estabelecer o nível adequado de investimentos em infra-
estrutura, o tamanho ideal do centro de distribuição,
pessoal etc.
MANN (2001) propõe duas formas de gerir a capacidade.
Uma é através de utilização de mão-de-obra flexível, com a
adoção de processos e tecnologia que facilitem a rápida
adaptação dos novos trabalhadores contratados. A outra é
através da criação de uma rede de provedores que possam
executar uma parte dos serviços quando a demanda aumentar.
É claro que esta opção esbarra nos desafios da integração
e aumenta a importância da adoção de tecnologias de gestão
da cadeia de suprimentos.
No processo de avaliação da capacidade, REYNOLDS (2001)
e BAYLES (2001) questionam o tamanho médio e o limite
máximo e mínimo do pedido. Qual é o número médio e o
limite máximo de pedidos atendidos? Qual é o número de
SKUs em estoque, horário de corte e o prazo para
atendimento em função desse corte?
2.6 A Estrutura de Atendimento de Pedido no Comércio
Eletrônico
É comum que os pequenos varejistas online, que possuem
lojas físicas, tenham uma escala de operação também
pequena e assim consigam estocar e atender o pedido pelos
43
mesmos depósitos que mantém para seu canal de lojas. Em contrapartida, existem varejistas online que atendem
milhares de pedidos por dia, deixando o fulfillment a
cargo de distribuidores ou fabricantes para embarcar por eles (BAYLES, 2001). A escolha do modelo adequada ao
fulfillment para a venda online passa por duas linhas de
avaliação:
• a infra-estrutura específica do modelo adotado; e
• a integração vertical destas estruturas.
São vários os fatores que impactam na escolha da infra-estrutura mais adequada ao fulfillment. COOK, RIGBY e CHU
(1999) fornecem alguns fatores que relacionam as
necessidades dos clientes ao tipo de produto vendido.
Segundo eles, a forma do varejista evitar falhas e
desenvolver uma estratégia vencedora no comércio
eletrônico é focar em duas questões:
• Primeiro: quais capacitações terão impacto sobre os
lucros? Isto é, na seleção da infra-estrutura –
ainda não importando se própria ou terceirizada – o
que deve ser estabelecido para que satisfaça as
necessidades dos consumidores e mantenha uma margem
de lucro adequada para o varejista?
• Segundo: qual é o nível ideal de integração vertical
das atividades logísticas, ou seja, quais as
atividades serão próprias e quais podem ser
contratadas?
2.6.1 A Decisão sobre a Infra-estrutura
COOK, RIGBY e CHU (1999) escrevem que a infra-estrutura
deve ser estabelecida para atender os requisitos críticos
44
dos consumidores. Desta forma, é imperativo o
desenvolvimento de capacitações na logística e no rastreio
de pedidos que estão ligadas às perguntas abaixo:
• De que forma deve-se começar o processo?
• Onde devem ser localizados os armazéns e quantos
devem ser?
• Que tipo de transporte utilizar?
• Qual o processo de retorno que melhor se adequa?
Fica claro que o tipo de produto comercializado
influencia diretamente nas expectativas dos clientes (COOK, RIGBY e CHU, 1999) e, assim, impactam também na
decisão da infra-estrutura. Diferentes categorias de
produtos geram diferentes comportamentos de consumo. Por
exemplo:
• Produtos de consumo - Os clientes esperam que o
varejista possua uma grande variedade de ofertas no seu site e consideram que a grande maioria das
mercadorias deve ser entregue no mesmo dia ou no dia
seguinte, dentro de um prazo estreito de
atendimento. Os custos de transporte são
proporcionais ao valor agregado dos artigos
transportados. Esses fatores significam que os
produtos devem ser armazenados em centros de
fulfillment próximos ao seu local de consumo.
• Livros e CDs – Os consumidores aceitam aguardar mais
tempo pela entrega ou pagam um preço prêmio pela
velocidade. Os custos de transporte são menores
(proporcionais ao valor do item) e a perecibilidade
ou a obsolescência são menos críticos. Neste caso, a
45
dispersão do estoque por um maior número de
armazéns12 ao longo do território atendido
proporciona atendimento dentro da faixa de tempo
esperada pelos consumidores.
• Produtos eletro-eletrônicos – Os altos custos de
armazenagem (de 3 a 5% do custo da mercadoria por
mês) dominam a questão econômica neste caso. A
solução mais adequada é um único centro de fulfillment com transporte aéreo para atender as
entregas emergenciais.
A figura 4, a seguir, representa a matriz de um
possível modelo de decisão de instalações que pode ser
utilizado levando-se em conta os valores de
transporte/manutenção de estoque em relação ao produto
(conforme estabelecido nas observações acima).
12 O texto cita de quatro a seis centros para o caso dos EUA.
46
Figura 4: Modelos de infra-estrutura logística em função de
custos de transporte e carregamento do inventário.
Baixo
Custo do Transporte como percentual da vendaAlto
Alto
Baixo
Cus
to d
o E
stoq
ue c
omo
perc
entu
al d
a ve
nda
Multi-Armazenagem (2 - 12)•Livros
Armazem Único•Eletroeletrônicos
Armazéns Locais (>13)•Produtos de consumo
Fonte (COOK, RIGBY e CHU, 1999)
2.6.2 A Decisão sobre o Nível de Integração Vertical
FELDMETH e WISSMAN (2001) defedem que não existem
respostas fáceis sobre a melhor forma de executar o fulfillment no comércio virtual, principalmente no que se
refere à discussão entre fazer internamente ou comprar o
serviço de fornecedores.
Todas as opções requerem um estudo detalhado, pois cada
varejista tem um modelo próprio para o fulfillment
(freqüentemente único) que depende de seus produtos, capacitações operacionais, marketing e estratégia. Além
disso, o modelo de operação específico de uma empresa deve
47
estar preparado para se desenvolver ao longo do tempo (FELDMETH e WISSMAN, 2001).
Para GULATI e GARINO (2000), no caso das empresas com
atividades online e offline, a decisão sobre a integração
tem que levar em conta a possibilidade de fusão dessas
atividades em uma mesma estrutura ou a manutenção de
estruturas separadas.
De acordo com HAYES e WHEELWRIGHT (1984), a decisão de
terceirizar ou fazer por conta própria é uma das decisões
estratégicas mais críticas que uma companhia pode tomar,
estando diretamente ligada à pergunta:
Como se posicionar em seu ambiente competitivo?
Do ponto de vista de operações, as alternativas de
posicionamento têm a ver com as decisões de integração
vertical ou fornecimento, o que pode ser tratado como um
conceito amplo de posicionamento de processo. As decisões
ligadas a essa decisão com um todo envolvem alguns
assuntos fundamentais como:
• Quais são as fronteiras que a empresa deve
estabelecer para suas atividades?
• Como ela deve construir as relações com outras
empresas – fornecedores, distribuidores e clientes –
externamente às suas fronteiras?
• Sobre quais circunstâncias ela deve mudar estas
fronteiras ou estes relacionamentos e quais seriam
os efeitos sobre sua posição competitiva?
Aplicando-se à indústria de serviços o conceito de fábrica focada (SKINNER, 1974), é possível imaginar que
48
uma empresa não pode ter boa performance em todas as
arenas de competição. Portanto, ela deveria focar seus
esforços em atividades e operações que tenham correlação
com o seu negócio, delegando a outras empresas as
atividades consideradas complementares ou acessórias.
A proposta da terceirização é repassar para
especialistas a execução de funções selecionadas, mas que
não são essenciais ao funcionamento da empresa enquanto
ela se foca nos recursos ligados às suas competências- chave. As atividades não essenciais são descritas por SINK
e LANGLEY (1997) como aquelas que são importantes para a
continuidade estável dos negócios, mas não são um
ingrediente exclusivo do produto. Elas são periféricas e
existem para suportar o objetivo principal de uma empresa,
porém demandam uma quantidade desproporcional de tempo de
gerenciamento e esforços.
De acordo com o UNCTAD (2001), as empresas que vendem
online utilizam-se de diversos métodos e canais para
atender os pedidos de seus clientes. Três são os canais
principais utilizados. Algumas empresas ainda se utilizam
de combinações desses métodos. Os canais são classificados conforme as companhias executam seu fulfillment:
1. Com estrutura própria;
2. Através de drop-shipping;
3. Com o uso de operadores logísticos.
2.6.2.1 Estruturas Próprias de Logística
Segundo o relatório UNCTAD (2001), a utilização de
estruturas próprias de logística possibilita o controle
total das operações e dos custos nas empresas. Também
49
possibilita manutenção do contato direto com seus
clientes. Entretanto, para o desenvolvimento de estrutura
própria são necessários pesados investimentos na infra-
estutura física e de operações.
As empresas brick-and-mortar utilizam-se com mais
freqüência das estruturas próprias de fulfillment. Estas
estruturas foram projetadas para o manuseio de pedidos da
logística tradicional e, em muitos casos, já estão
amortizadas. Porém, este é um modelo muito questionado,
pois, conforme visto anteriormente, as estruturas não são
muito adequadas ao manuseio de pequenos pedidos do comércio eletrônico (UNCTAD, 2001).
Segundo BAYLES (2001), a execução do fulfillment por
conta própria é o modelo que possui o melhor resultado em
termos de custo no longo prazo. Ele reduz o número de
parceiros externos e, com isso, elimina custos das
interfaces. Dado que o varejista eletrônico é responsável
pelo manuseio desde a compra até a entrega, ele consegue
por conta própria ditar o seu nível de serviço. Quando
este processo flui de forma satisfatória, o resultado é
velocidade no atendimento do pedido e altos níveis de
acuracidade.
Nas estruturas próprias, o serviço é essencialmente
customizado e, por isso, é mais facilmente adaptável,
porém servem exclusivamente às necessidades do varejista,
podendo crescer ou mudar de acordo com suas prioridades (FELDMETH E WISSMAN, 2001).
Também para REYNOLDS (2001), o fulfillment executado em
instalações próprias, dá ao varejista um maior controle
sobre todos os pontos onde sua marca está sendo avaliada
50
pelo cliente. Entretanto, o varejista necessita de know-
how, trabalho manual, infra-estrutura e, freqüentemente,
de equipamentos especiais e softwares aplicados. Tudo isto
pode estar além da capacitação dos varejistas. A maior
desvantagem deste modelo é que, na maioria dos casos, o
local de embarque é feito de um centro único de fulfillment, o que significa que entregas para o mesmo dia
ou mesmo entregas com um dia de prazo são quase
impossíveis para negócios com uma área de atuação
abrangente.
2.6.2.2 Drop-Shipping
O segundo modelo adotado pelos varejistas dentro do comércio eletrônico é o método drop-shipping (UNCTAD-
2001). Segundo BAYLES (2001), neste método, o varejista
online anuncia o produto, faz a venda e a cobrança do
cliente. Tendo recebido os pedidos, ele os repassa para as empresas que se encarregam de realizar o fulfillment e
embarcar diretamente para o consumidor. O varejista não
toma posse do produto, pois, assim, ele não tem qualquer
custo associado com a armazenagem ou compra do mesmo.
Conforme o UNCTAD (2001), o processo funciona da
seguinte maneira: quando o cliente fecha a compra, o varejista envia o pedido para o seu drop-shipper - que
pode ser o fabricante, atacadista ou distribuidor. O drop-
shipper atende o pedido e o envia diretamente para o
cliente do varejista. Desta forma, o varejista permanece
como proprietário da base de clientes e seu lucro é a
diferença entre o que recebe do cliente e o que paga pelo produto/serviço ao drop-shipper.
Para BAYLES (2001), o problema deste modelo está no
baixo controle sobre o processo de embalagem e embarque.
51
Os produtos podem ser enviados com a marca do drop-shipper
ao invés do varejista, causando impactos negativos na
manutenção da lealdade dos clientes do primeiro. No
retorno das mercadorias também pode haver dificuldade,
especialmente para os casos onde o consumidor realiza
pedidos que são preenchidos por vários fornecedores, já
que, em um mesmo pedido (com mais de um produto), pode
haver diferentes drop-shippers.
Outro problema reside no fato que nem todas as empresas drop-shipper estão adaptadas a lidar com o pedido do
comércio eletrônico. Assim, podem não satisfazer as
necessidades do consumidor que pode receber artigos
adquiridos em partes, através de embarques diferentes e
também em datas diferentes. Tudo isso não só impõe um
aumento de custo, como acrescenta dificuldade no rastreio dos embarques pelo consumidor (UNCTAD-2001).
O drop-shipping funciona melhor quando o varejista
oferece uma grande variedade de produtos no seu site, mas
não quer se envolver no processo de gerenciamento de toda
a cadeia do pedido. Ele requer que o varejista abra mão de parte do controle sobre o processo de fulfillment, pois,
apesar de poder determinar rígidos níveis de serviço, ele
continua pondo a sua marca nas mãos de outras empresas.
Neste caso, a marca reflete valores como: qualidade do
produto, processo de entrega, comunicação com os clientes
(no que diz respeito ao rastreio), embarque, datas de atendimentos etc. (REYNOLDS, 2001).
Resumindo, a principal vantagem do drop-shipping é que
o varejista não tem que arcar com o custo de manutenção de
estoques e infra-estrutura de distribuição. Ele também
proteje a empresa do risco associado às perdas com artigos
52
que deixam de ser vendidos mas que já foram pagos e postos em estoque. Os custos de armazenagem, pick-packing e de
embarque estão a cargo do drop-shipper. Este método ainda
tem a vantagem de proporcionar ao varejista a possilidade de comercializar um variado mix de produtos, pois não há
estoque próprio no processo (UNCTAD, 2001).
2.6.2.3 A Terceirização da Logística para Operadores
De acordo com o relatório UNCTAD (2001), o terceiro
modelo é a terceirização do e-fulfillment para operadores
logísticos. Como diversas empresas desenvolveram
capacitações para realizar a logística para outras
companhias, a terceirização é uma das opções a serem
consideradas. Ela é particularmente vantajosa para os
varejistas pure-player e para aquelas empresas que estão
iniciando suas operações e ainda não adquiriram a
experiência, capital ou infra-estrutura física
necessários.
Alguns varejistas utilizam-se de modelos híbridos onde
varia-se o grau de integração. Essa variação acrescenta
novas possibilidades aos três modelos principais citados anteriormente (estrutura própria, drop-shipping e
tercerização). Como exemplo, o varejista eletrônico pode
manter como próprios a armazenagem e o controle do
estoque, enquanto repassa a terceiros o transporte e a distribuição (UNCTAD, 2001).
Este também parece ser o caminho para aquelas empresas
já estabelecidas que desejam permanecer concentradas em seu negócio principal. Segundo FELDMETH e WISSMAN (2001),
a terceirização nada mais é do que repassar todo ou uma
porção do atendimento do pedido para um operador
logístico.
53
2.6.2.4 Como o Comércio Eletrônico vem se Utilizando da Terceirização da Logística
Segundo o UNCTAD (2001), pesquisa realizada pela
PriceWaterhouseCoopers mostra que existem importantes diferenças entre os diversos tipos de varejistas online,
levando-se em consideração a extensão com que eles se utilizam dos diferentes métodos de fulfillment. Pode-se
verificar, por exemplo, que os varejistas pure-player
tendem a executar grande parte de seus pedidos através da
terceirização para operadores logísticos ou através da utilização de drop-shipping. Em contrapartida, os
varejistas multicanal ou aqueles que realizam venda
através de catálogos têm como característica o atendimento
do pedido através de suas estruturas próprias.
Os resultados apresentados por MONTEIRO (2002) mostram
que o grau de integração física de uma empresa é
inversamente proporcional à abrangência de suas operações
no comércio eletrônico. Nesta pesquisa, a empresa que
conseguiu a maior abrangência em relação às suas lojas
físicas (Petco.com), foi em função da realização do fullfilment através de um CD exclusivamente dedicado às
operações do comércio eletrônico (mesmo que em uma
estrutura própria). Em contraste, a Sendas tem a menor abrangência, já que realiza o fulfillment através do
modelo local, ou seja, atende os pedidos online através
de uma loja física (somente uma), localizada em uma região
do Rio de Janeiro. Neste caso, o nível de integração
(máximo) estudado mostra que as operações tiveram sua
abrangência tanto regional como em variedade, restritas às
operações da loja física.
54
A figura 4, abaixo, adaptada do texto de MONTEIRO
(2002), apresenta os vários níveis de integração possíveis
dentro do modelo de fulfillment do comércio eletrônico.
Figura 5: Escala de grau de integração
+
-
• Integração Total (Execução de Todas as Atividades
Logísticas)
• Complementação das Atividades (Terceirização Parcial
- Trasportes por Exemplo)
• Controle Somente Sobre o Inventário
• Terceirização Total da Logística (Uso das Instalações
e Estoques do Fornecedor
Adaptação do modelo proposto por MONTEIRO (2002).
Segundo o UNCTAD (2001), pesquisas mostram que há
diferenças importantes entre os vários tipos de varejistas
com relação à extensão do uso das formas diferentes de execução do fulfillment. Elas mostram, por exemplo, que os
pure-players tendem a executar grande parte do fulfillment
através de operadores logísticos ou drop-shippers. Por
outro lado, os varejistas multicanal, tais como os clicks-
and-mortar e clicks-and-slicks13, tendem a executar uma
grande parte do fulfillment através de estruturas
próprias. A tabela 3 mostra os principais meios que os
varejistas usam para atender aos pedidos. A tabela 4
apresenta uma quebra dos serviços logísticos em relação à
forma como diferentes tipos de varejistas se utilizam
deles.
13 Clicks-and-slick é o termo utilizado para as empresas de venda via catálogo que também possuem o
canal de vendas online.
55
Ambas mostram que a operação de fulfillment é
realizada, principalmente, por estruturas próprias e que,
em última análise, a escolha do modelo de integração é uma
decisão estratégica que a empresa tem que fazer com base
na consideração de custo e das necessidades dos clientes (UNCTAD, 2001). Como era de se esperar, existe uma
tendência dos varejistas brick-and-mortar em utilizarem
suas estruturas próprias para executarem o fulfillment.
Tabela 3: Principais métodos utilizados pelas empresas de
comércio eletrônico no atendimento do pedido
Método de Atendimento do Pedido Varejista Pure-Player
Varejista Multicanal
A partir das instalações da empresa 44.5 71.8 Drop-shipping e fabricantes/distribuidores 30.6 5.1 Terceirização a partir de fornecedores dedicados ao atendimento do pedido
8.3 17.9
De instalações operadas por parceiros(alianças ou joint-ventures) 8.3 2.6
Atendimento eletrônico (software, informação) 5.6 0.0
Outros 2.7 2.6 Fonte: UNCTAD-2001.
Tabela 4: Métodos utilizados pelo comércio eletrônico para manusear as diferentes funções logísticas - Percentual
Varejo Pure-Player Armaze-
namento Pick & Pack
Embar-que
Retor-nos
Abaste-cimento
Estrutura própria de maneuseio 47.2 41.6 36.1 63.9 52.8 Contratação de terceiros 41.7 44.4 47.2 22.2 25.0 Combinação entre a empresa e terceirização e própria 8.4 11.2 13.9 13.7 16.7
Outros Métodos 2.7 2.8 2.8 0.0 5.5
Varejo Multicanal Armaze-namento
Pick & Pack
Embar-que
Retor-nos
Abaste-cimento
Estrutura própria de manuseio 71.8 69.2 66.7 79.5 76.9 Contratação de terceiros 20.5 20.5 23.1 12.8 12.8 Combinação entre a empresa e terceirização e própria 5.1 7.7 7.7 5.2 7.7
Outros Métodos 2.6 2.6 2.5 2.5 2.6
Fonte: UNCTAD (2001)
56
2.7 Tipos de Operadores Logísticos para o Comércio
Eletrônico
Há, na literatura, várias categorizações para
operadores do comércio eletrônico. As mais citadas são
aquelas relacionadas à propriedade ou não dos ativos e à
sua especialização.
2.7.1 Tipologia do Operador com Relação à Propriedade dos
Ativos
Segundo FLEURY (2000), sob o ponto de vista
operacional, existem dois tipos de operadores logísticos:
aqueles baseados em ativos ou aqueles baseados em
informação ou gestão14. Os operadores baseados em ativos
possuem investimentos próprios em armazéns, transporte
etc. Os operadores baseados em gestão e informação não possuem ativos próprios. Vendem know-how de gerenciamento,
baseados em sistemas de informação e capacidade analítica,
que lhes permite identificar e implementar as melhores
soluções para cada cliente, com base na utilização de ativos de terceiros. Segundo SHEFFI (1990), estas
empresas, ao invés de possuírem ativos para realizar
tarefas logísticas, se concentram nas pessoas e sistemas
como seus maiores investimentos.
14 Segundo Sheffi (1990), os baseados em ativos também são chamados de AB do Inglês AssetBbased e
aqueles baseados em informação também são conhecidos por NAB do Inglês Non Asset Based – em português: não baseado em ativos.
57
2.7.1.1 Operadores Baseados em Ativos (AB15)
Entre os operadores logísticos baseados em ativos,
incluem-se os principais integradores tais como DHL, Fedex
e UPS que se propõem a desenvolver as atividades de
armazenagem, agenciamento de carga e distribuição. Uma categoria distinta de operadores são os drop-shippers e as
fulfillment-houses. Uma fulfillment-house armazena as
mercadorias para o comércio eletrônico e detém a
responsabilidade de entregá-las para os clientes. Neste
caso, tanto a mercadoria quanto o comércio, é propriedade do varejista, enquanto a fulfillment-house se incumbe dos
serviços de armazenagem, pick-packing, embarque e
distribuição dos bens (UNCTAD, 2001).
De acordo com BAYLES (2001), as fulfillment-houses
acrescentam aos seus serviços de fulfillment e logística
atividades de call-center, atendimento ao cliente e
elaboração de relatórios financeiros e marketing. Em
alguns casos, estas funções podem até mesmo ser extendidas
para o processamento das compras através de cartões de
crédito, embalagem e rastreio dos pedidos. A diferença entre as fulfillment-houses e os integradores está no fato
de que, para elas, o varejista não precisa manter estoque
na sua estrutura, enquanto no caso dos integradores, o
varejista mantém o estoque em sua estrutura e é responsável pelo fulfillment (UNCTAD, 2001).
BAYLES (2001) relata que, como este modelo de
terceirização é lucrativo tanto para o fornecedor como para o comerciante, houve um “boom” de lançamentos nesse
perfil. Algumas dessas companhias já realizavam serviços
15 Do Inglês Asset Based.
58
similares para a venda de catálogos e outras, por exemplo,
a Sameday.com e a iFulfill.com que foram lançadas para
prestar serviços para o comércio eletrônico.
Para maior detalhamento das funções de uma fulfillment-
house, a seguir, descreve-se as características de dois
exemplos entre as empresas americanas que adotam esse modelo: Sameday e iFulfill.
De acordo com BAYLES (2001), a Sameday.com é uma
empresa estabelecida para atender a vários varejistas online. Seu foco são as empresas com vendas entre US$ 10 a
US$ 50 milhões anuais e que façam tanto o processo de
venda quanto o processamento de cartões por conta própria.
A Sameday.com provê entrega no mesmo dia para pedidos
inseridos até a madrugada nas principais cidades a um
preço entre US$ 10 e US$ 15 por entrega. Para isso, possui
dois grandes centros e está desenvolvendo uma série de
outros em cidades-chave dos Estados Unidos. Como forma de
diferenciação, a Sameday usa o que há de mais novo em
softwares de distribuição e gestão da cadeia de
suprimentos. Como conseqüência, seus sistemas têm
interface direta com os servidores dos varejistas
atendidos para dar a entrada dos pedidos e a saída das
confirmações de embarque.
Para a iFulfill, o mercado alvo são os pequenos
varejistas com menos de 50 pedidos mensais que não possuam
processamento próprio de cartões de crédito. Todo o
sistema da iFulfill foi desenvolvido para fazer o
gerenciamento de sistemas e o manuseio do inventário para
quem não desenvolveu qualificação para a logística.
59
A interface com o sistema da iFulfill é feita online,
através de um código específico para cada produto. Este
código é inserido diretamente na página do varejista.
Quando o consumidor escolhe um determinado produto na
página do varejista, a seleção é enviada para a empresa.
Quando todas as seleções estão realizadas, a compra é
efetivada com o comprador, preenchendo seus dados e os do
cartão de crédito. A iFulfill ainda informa ao varejista
quando o estoque de determinado item está baixo para que
este providencie a reposição.
O varejista paga um percentual do valor faturado no
cartão de crédito, mais um valor fixo que vai de US$ 4 por
pedido (até 10 pedidos por mês) a US$ 1 por pedido (para
mais de cinqüenta pedidos por mês). Uma taxa adicional de
US$ 0,30 também é cobrada para cada item extra por pedido.
Também é cobrada uma taxa de US$ 4 por mês por cada
produto disponibilizado na página de venda. Como exemplo,
neste caso, de um varejista que oferece cinco CDs em seu
site é cobrado US$ 20 como taxa mínima mensal. Esta
corresponde a um mínimo de cinco pedidos por mês.
Certamente, as taxas detalhadas neste breve histórico somadas às outras para manter o site de vendas em
funcionamento fazem com que o custo por pedido seja alto
mas, com o aumento das vendas mensais, este custo cai
rapidamente. É o preço para se ter alguém gerindo o fulfillment enquanto o varejista se preocupa
exclusivamente com a venda e em selecionar bem os itens que farão parte de seu mix de produtos.
60
2.7.1.2 Operadores Não Baseados em Ativos (NAB16)
Os NAB desenvolvem atividades de gestão da operação de
parceiros contratados. Uma vantagem na contratação com os
operadores NAB é a sua independência no relacionamento com
transportadores e empresas de armazenagem. O operador está
livre para desenvolver os sistemas mais eficientes para os
contratadores e gerenciar a seleção do provedor de
serviços mais ade quados a cada situação (BAYLES, 2001).
A independência do operador NAB também é citada por SHEFFI (1990), que ressalta que eles podem utilizar os
serviços de outras empresas que são fortes, tanto no
sentido da especialização da atividade realizada, como em
relação à região de operação. Outro ponto citado por
SHEFFI (1990) na defesa do uso do operador NAB é que ele
pode melhor representar seus contratadores em negociações
com outros prestadores de serviços que envolvam ativos
físicos e reforçar as parcerias com seus clientes. Isto proporciona maior envolvimento nos processos de marketing,
compras, localização de instalações e outras decisões que
acarretarão economias nas atividades logísticas.
Segundo AFRICK e CALKINS (1994), os benefícios
propostos pelas companhias NAB geralmente dependem da expertise. O NAB é uma escolha mais acertada para os
embarcadores cujas necessidades estejam voltadas ao
gerenciamento dos processos, ou seja, quando a coordenação
ou a integração dos fluxos são as melhores oportunidades
para adicionar valor, ao invés da adição de valor através
de serviços físicos, por exemplo, nas atividades de
transporte ou armazenagem. Estas empresas, que provêm
16 Do Inglês Non Asset Based.
61
gerenciamento de transportes e coordenação,
freqüentemente, alavancam o volume de atividades por toda
uma base de outros clientes, de forma a conseguir menores
taxas junto aos prestadores de serviço.
2.7.2 Tipologia com Relação à Especialização dos Serviços
Outra categorização dos operadores é através dos
serviços realizados. Nesta análise, os operadores podem
ser especializados verticalmente ou generalistas (se
propõem a atender qualquer tipo de seviço/produto).
Operadores especializados verticalmente, ou seja, que
atendam a um mercado específico como: eletroeletrônicos,
artigos de beleza etc., possuem vantagem sobre aqueles que
se dizem capazes de armazenar, coletar, embalar e embarcar qualquer tipo de produto. Esta, segundo REYNOLDS (2001), é
a tendência do mercado de servidores. O racional para esta
afirmação, segundo a autora, reside no fato de que a transferência de expertise entre as operações pode não ser
eficiente.
No caso da logística tradicional, MULLER (1993) chama
este tipo de operador de integrado e AFRICK e CALKINS
(1994), de híbrido. Neste caso, o operador especializa-se
em uma forma de serviço ainda mais integrada,
proporcionando um casamento entre um serviço de
gerenciamento das atividades com a utilização de alguns
ativos de suas companhias coligadas.
A definição oferecida por AFRICK e CALKINS (1994) para
este tipo de operador se confunde com as outras
definições. Por exemplo, os serviços oferecidos pelos
operadores híbridos são basicamente os mesmos oferecidos
pelos operadores não baseados em ativos, com a distinção
62
de que os serviços físicos gerenciados por eles podem ser
extensivamente terceirizados para sua coligada.
Pode-se dizer que este tipo de operador logístico é uma
evolução do operador baseado em ativos, se posicionando em
algum ponto entre os operadores AB e aqueles NAB em termos
dos serviços oferecidos e seu relacionamento com os contratadores (AFRICK e CALKINS, 1994).
A evolução para um modelo de operador híbrido é citada também por AFRICK e MARKESET (1996). Para esses autores,
ela faz parte de uma mudança do operador baseado em ativos
para um modelo mais baseado nas habilidades. Neste caso,
as empresas estariam solucionando problemas logísticos
específicos através de habilidades tranferíveis,
excelência em sistemas e processos e adquirindo somente os
ativos e mão-de-obra necessários para atingir os
requisitos.
AFRICK e CALKINS (1994) apresentaram um modelo gráfico
chamado de matriz de competição, onde estabelecia o
posicionamento dos tipos de operadores em relação ao grau
de especialização e à propriedade dos ativos.
Na figura 6, a seguir, pode-se verificar que os AB se
posicionam na matriz no quadrante superior esquerdo. Já os
operadores NAB estão posicionados no quadrante inferior
direito. Por fim, os operadores chamados de híbridos são
aqueles que possuem características de ambos os tipos, ou
seja, possuem ativos físicos e sistemas de gerenciamento e
informação, posicionando-se no quadrante superior direito.
63
Figura 6: Matriz de competição de operadores logísticos
Serviços deGerenciamento
Serviços Físicos
Aum
ento
de
Com
plex
idad
e, C
usto
miz
ação
Aumento de Complexidade, Customização
Contratos de Gerenciamentode Serviços Logísticos
Contratos de ServiçosLogísticos Físicos
Contratos de ServiçosLogísticos Integrados
Serviços Básicos
Baseadosem Ativos
Não Baseados emAtivos
Híbridos
Fonte: AFRICK e CALKINS (1994).
2.8 Resumo
A revisão de literatura apresentada neste capítulo
procurou convergir para a discussão das capacitações
necessárias para a logística do comércio eletrônico, a
forma como as empresas têm realizado o fulfillment e, por
último, a apresentação dos tipos de operadores logísticos.
Como vimos, assim como não há uma solução única para o estabelecimento de um processo de fulfillment do comércio
eletrônico, não há um formato único para o operador que se
propõe a executar este fulfillment.
64
O fulfillment dos pedidos do comércio eletrônico pode
ser feito através de estrutura própria, do drop-shipping,
ou através da terceirização para operadores logísticos.
Esta tercerização pode ser total, ou seja, o operador pode
executar todas as operações para atendimento do pedido, ou
parcial, onde o operador executa algumas das atividades.
Com relação à estrutura de ativos, os operadores
logísticos do e-commerce podem ser baseados em ativos (AB),
que são aqueles que possuem ativos próprios para execução das atividades. Entre eles estão as fulfillment-houses.
Podem também ser não baseados em ativos (NAB) ou baseados
em informação ou gestão, que são aqueles que desenvolvem
atividades de gestão da operação de parceiros contratados.
Os operadores logísticos podem ser especializados, ou
seja, baseiam seu direcionamento estratégico em uma
determinada indústria ou operação (especialização) ou podem
ser generalistas, ou seja, propõem-se a atender a qualquer
tipo de serviço/produto (generalização).
Também foram estabelecidos os impactos e, através deles,
as capacitações necessárias em cada uma das atividades da logística para lidar com o fulfillment do comércio
eletrônico. O quadro 3, na seqüência, apresenta o resumo
das capacitações necessárias ao operador logístico do
comércio eletrônico com base nos comentários dos textos
coletados na revisão de literatura.
65
Quadro 3: Resumo das capacitações necessárias ao operador
logístico do comércio eletrônico.
Item Autor Comentário SAAB e GIMENEZ(2001)
Devem possuir coletores manuais e sistemas de rádio-freqüência.
BAYLES Os controles devem ser por código de barras, com scanners e coletores.
VON HOFFMAN(2001) Utilização de código de barras, sistemas de RF. Escaneamento e conferência com coletores.
Tecn
olog
ia
REYNOLDS (2001) Utilização de rádio-freqüência e código de barras.
UNCTAD (2001)
Demanda por processamento online de conhecimentos de transporte, pagamento dos fretes, documentação alfandegária e cálculo de somas tarifárias. Crescente importância da integração das informações na cadeia e ela deve ser compartilhada por todos os participantes.
SAAB e GIMENEZ(2001)
Os pedidos devem ser rastreáveis desde a compra até a entrega. O controle de estoque é uma função crítica e deve ser gerido com modernas técnicas e sistemas de previsão da demanda. Deve ser utilizado o WMS. A cadeia deve estar integrada de forma a obter um maior controle. Os sistemas também devem integrar estoques ao site de venda. Os sistemas de roteirização e picking devem estar automatizados.
OSLEN (2000)
O sistema de gerenciamento de pedidos deve estar desenvolvido de forma a necessitar do menor número de intervenções manuais. O WMS desenvolvido para controlar a seleção de pedidos pequenos.
Info
rmaç
ão
VON HOFFMAN (2001)
Devem ser utilizados sistema de gestão do pedido, sistemas para conferência dos embarques, sistema que integrem os fornecedores, sistema para rápido encaminhamento dos pedidos aos fornecedores e sistema de planejamento e gestão do estoque. Os sistemas devem permitir rápida comunicação de faltas ao vendedor.
66
Quadro 3 - Continuação Item Autor Comentário
REYNOLDS (2001)
Deve haver integração dos sistemas próprios, controle e integração dos diversos participantes da cadeia. Os sistemas devem permitir rastreamento da compra à entrega. Deve haver um link entre a gestão do estoque e o site de venda e alertas para a reposição do estoque.
BAYLES (2001)
É necessário sofisticado software de controle de armazenagem (WMS). Deve haver integração de todos os sistemas utilizados. O processo deve permitir rastreamento a qualquer momento.
HARRINGTON (2000)
A informação deve estar disponibilizada em tempo real. O pedido deve ser gerenciado individualmente através de sistemas.
Info
rmaç
ã0
MACCULLOUGH (1999)
Os clientes irão cobrar cada vez mais informações detalhadas ao longo de toda a cadeia. O fluxo de informação será maior nos dois sentidos permitindo maior gestão sobre os estoques. A explosão de SKUs nas grandes cadeias de varejo necessita de controle por sistemas.
HARRINGTON (2000)
O estoque deve ser movimentado em cargas unitárias. Estoque em área recuada com picking avançado e equipamentos de separação unitária como carrosséis, prateleiras.
OSLEN (2000) Devem desenvolver habilidade em executar o picking individual de pequenos pedidos.
BAYLES (2001)
Deve desenvolver capacitação para manuseio de variedade e quantidade. Utilização de docas especiais, correias transportadoras, empilhadeiras próprias para separação de pedidos, prateleiras e gôndolas.
VON HOFFMAN (2001)
Prateleiras, esteiras, separação desenhada para fácil localização. Bancadas especiais para embalagens. Devem ter estruturas de separação especiais como esteiras e coletores.
SAAB e GIMENEZ(2001)
Utilização de equipamentos especiais como esteiras.
REYNOLDS (2001) Deve haver manuseio de embalagens especiais.
Arma
zena
gem
UNCTAD (2001) Aumento da necessidade por estrutura de armazenagem que possa manusear maiores volumes de pequenos embarques.
67
Quadro 3 - Continuação Item Autor Comentário
GREGOR e GALARDI (2001)
Deve haver rápida notificação nos casos de exceção e solução de problemas.
Sevi
ço
ao
Clie
nte
VON HOFFMAN (2001)
Deve haver rápida comunicação sobre falhas ao site vendedor.
HARRINGTON (2000) Devem estar preparados para embarques internacionais.
REYNOLDS(2001) O meio de transporte utilizado deve ser adequado à carga transportada.
BAYLES (2001) Que tipos de transportes são oferecidos. A frota deve ser compatível com o tipo de entrega.
SAAB e GIMENEZ(2001)
Deve ser capaz de oferecer transportes diferenciais como courier. Tr
ansp
orte
s
OSLEN (2000) Os sites devem saber gerenciar os vários transportadores.
MccULLOUGH et al (1999)
As empresas devem se preparar para todo o tipo de entregas globais e, para isso, é necessário que estejam aptas a executar as entregas, utilizando-se de parcerias locais.
SAAB e GIMENEZ (2000)
A decisão sobre qual será a região de atuação de uma empresa é motivada, entre outros, pelo desejo de fidelizar clientes, pela falta de escala operacional ou incapacidade operacional de atendimento em determinadas regiões e a rentabilidade sobre sua rotas de entrega.
FELDMETH E WISSMAN (2001)
A concentração da população ao longo da área de atuação e a própria extensão dessa área são fatores que impactam diretamente no acesso ao mercado. At
uaçã
o Ge
ográ
fica
LASETER et al. (2001)
A última milha tem seus dois principais motivadores de custo na concentração das vendas e na densidade da população.
FELDMETH E WISSMAN (2001)
Os centros de distribuição possuem alto custo de operação e de instalação. Assim, dado ao ambiente de negócios, para o varejista, o acesso a capitais pode ser um fator impeditivo à implementação de uma estrutura de fulfillment in-house.
HARRINGTON (2001)
O desenvolvimento de uma estutura de fulfillment moderna requer a aplicação de capital – armazéns, sistemas de informação, infra-estrutura de telecomunicações são caros e necessitam de investimentos continuados ao longo do tempo.
COOK, RIGBY e CHU (1999)
Deve ser estabelecido um cálculo da escala mínima para amortizar os investimentos em armazéns e TI necessários a uma operação que garanta o nível de serviço adequado aos clientes.
Esca
la
COOK, RIGBY e CHU (1999)
Considerando-se que a escala necessária a pagar os investimentos em armazéns está acima de 15.000 pedidos por dia.
68
Quadro 3 - Continuação Item Autor Comentário
BAYLES (2001) Deve ser estudada a capacidade de manuseio e os horários de corte para embarque.
REYNOLDS (2001) Devem ser analisados na operação a capacidade de atendimento, o número atual de embarques e as dimensões médias dos pedidos.
MANN (2001)
A flexibilidade na capacidade é um aspecto de extrema importância para o fulfillment eficiente. É importante ter flexibilidade para aumentar o volume da operação quando a demanda exigir. Senão, é possível que o varejista corra o risco de não ser capaz de cumprir com as promessas feitas aos consumidores.
Capa
cida
de
HARRINGTON (2000) A flexibilidade de capacidade é um dos grandes trunfos do varejista.
REYNOLDS (2001) Processos para manuseio interno dos retornos.
HARRINGTON (2000).
Devem ser estabelecidos processos e sistemas para lidar com retornos, envio ao fabricante de itens com defeito, manutenção no local ou sucateamento.
MACCULLOUGH (1999)
As empresas devem estar preparadas para lidar com retornos.
OSLEN (2000) Deve ser desenvolvida a capacidade de manusear os retornos. Re
torn
os
BAYLES (2000)
Processos para gerenciamento dos retornos, processo de controle da entrada do produto em retorno, análise e redirecionamento para remanufaturamento ou sucateamento.
69
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
Para efeito de definição do tipo de pesquisa adotado, utilizou-se a taxionomia proposta por VERGARA (1997).
Segundo ela, a pesquisa pode ser classificada com relação
aos fins e aos meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória e
descritiva. Exploratória porque, apesar de já ser grande o
número de pesquisas sobre o comércio eletrônico, o estudo
da logística aplicada a este negócio ainda é incipiente.
Descritiva, pois descreve quais são as características da
logística do comércio eletrônico e quais são as
capacitações necessárias ao operador logístico para lidar
com ela.
Com relação as meios, ela tem como característica ser
bibliográfica, de campo e estudo de casos. Bibliográfica
por se apoiar em dados colhidos na revisão de literatura
existente sobre a logística do comércio eletrônico e seus
operadores, para, então, estabelecer as características e
capacitações que levassem ao modelo de análise utilizado no
estudo de casos. De campo, pois foi utilizado um roteiro de
entrevistas para levantar as informações que levaram a
análise de adequação dos operadores logísticos ao modelo
adotado.
Segundo GIL (1989), o estudo de casos é indicado àquelas
pesquisas exploratórias onde os temas mais completos
carecem de uma maior flexibilidade.
70
Para YIN (1994), o estudo de casos é utilizado nas
situações onde uma pesquisa empírica investiga fenômenos
atuais que ocorrem na prática. Desta forma, o estudo de
casos foi o método escolhido, uma vez que havia a intenção
de coletar uma grande variedade de detalhes acerca de
atividades e processos adotados pelos operadores que se dispõem a executar o fulfillment do comércio eletrônico.
3.2 Seleção dos Casos Estudados
O primeiro critério utilizado na seleção dos casos
estudados foi baseado nas reportagens e pesquisas de
mercado de operadores logísticos que se propunham a executar o fulfillment do comércio eletrônico.
Como segundo critério, buscou-se selecionar empresas que
pudessem representar ao menos os dois modelos descritos na
revisão de literatura: operador logístico baseado em ativos
e outro, baseado em gerenciamento – como forma de
acrescentar diversidade ao estudo.
É sabido que o processo para autorização ao acesso às
informações necessárias à pesquisa nem sempre é uma tarefa
fácil junto às empresas. Este processo atinge resultados
mais efetivos quando, em função de contatos prévios ou
indicações de pessoas, há uma aproximação com as mesmas.
Desta forma, a seleção final da Intecom foi definida
pelo acesso à empresa através dos contatos anteriormente
estabelecidos entre o autor e a alta administração da mesma, que aprovou de pronto o estudo. No caso da ebX, o
contato inicial com o principal executivo de logística da
empresa (que aprovou a pesquisa) foi conseguido através de
pessoas do relacionamento do autor. Sendo assim, conseguiu-
se estruturar a pesquisa com empresas de características
71
diferentes, atingindo-se o objetivo inicial que era a
diversidade das estruturas de ativo das empresas.
3.3 Coleta dos Dados
Os dados das empresas foram coletados através das visitas e entrevistas com o staff de logística de cada uma
delas. Para proporcionar um maior foco nas informações
pertinentes à pesquisa e, assim, um maior aproveitamento do
tempo, foi adotado um roteiro de entrevistas que é
apresentado no ANEXO 1. O roteiro foi baseado nas
informações do modelo elaborado no resumo (item 2.8 da
revisão de literatura). Também foram necessários contatos posteriores (via telefone e e-mails) com os responsáveis
pelas informações, para esclarecimento de dúvidas surgidas
ao longo do processo de descrição dos casos.
As visitas à Intecom aconteceram nos dias sete e oito de
março de 2002. Foram entrevistados: Diretor de Tecnologia,
Diretora de Operações, Gerente de Afiliados/Soluções,
Comercial e o Analista de Soluções. Cada entrevista durou
em média uma hora e elas foram gravadas com a anuência de
cada um dos entrevistados.
A ebX foi visitada no dia quatorze de março de 2002 e
foram entrevistados: Diretor de Logística, Gerentes de
Planejamento Logístico, Projetos e Processos e o de
Tecnologia. As entrevistas tiveram o mesmo tempo médio e
foram gravadas com a anuência dos entrevistados.
Outros meios utilizados para o levantamento dos dados sobre as empresas foram a pesquisa nos seus sites,
reportagens publicadas na mídia (jornais e revistas),
apresentações corporativas e dados fornecidos pelas
próprias empresas nas visitas.
72
3.4 Análise dos Dados
A análise dos dados deu-se à luz da revisão de
literatura, comparando aquilo que foi encontrado na
pesquisa com o modelo proposto no resumo do item 2.8.
Ainda que não exista quantificação dos resultados, a
análise qualitativa dos dados encontrados trouxe à tona
informações úteis para a preparação das conclusões
apresentadas.
3.5 Limitações do Método
Segundo VERGARA (1997), todo o método tem possibilidades
e limitações. Este trabalho encontra suas principais
limitações em dois fatos pertinentes ao próprio método:
• Conforme GIL (1989), o estudo de casos não pode
generalizar os resultados obtidos;
• O estudo de casos é impregnado pela percepção do
entrevistado que pode trazer às respostas um viés pessoal (YIN, 1994).
A pesquisa ainda é diretamente impactada por sua
condição de execução. Por ser um assunto novo e possuir
poucos textos sobre o assunto no Brasil, este estudo pode
ser impactado pela diferença entre as necessidades e
condições dos serviços logísticos encontrados nas regiões
de origem dos principais textos da pesquisa bibliográfica
(EUA) e aquelas encontradas no Brasil.
73
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS
4.1 Caso Intecom
4.1.1 A empresa
A Intecom é um investimento em conjunto do Grupo Martins
e o JP Morgan. O primeiro é o maior atacadista brasileiro,
contando em 2002 com mais de 6.000 funcionários, sendo
4.000 pessoas na força de vendas e um faturamento de R$1,8
bilhão no exercício de 2000. Atende 100% dos municípios brasileiros, status este que somente os Correios podem
vangloriar-se de compartilhar. O segundo é um dos maiores
bancos de investimentos do mundo – o qual teve receita
líquida de 8,9 bilhões de dólares no ano de 1999 e que
oferece uma série de serviços financeiros como:
levantamento de capital, aconselhamento estratégico e valuation.
A Intecom foi criada em 2000 para atender o mercado de
encomendas virtuais. Seguindo uma tendência do mercado, ela surgiu na esteira do “boom” da Internet com o intuito de
ser um facilitador dos processos logísticos do comércio online. Esta associação, projetada pela Andersen Consulting
(atual Accenture), teve como objetivo aproveitar o “know-
how” do Grupo Martins no manuseio de pequenos pedidos para
seus clientes a fim de atingir os alvos principais da
Intecom, que eram os portais e sites de comércio eletrônico
da Internet. Vale dizer que o Grupo Martins tem grande
volume de suas vendas em pequenos clientes, que muitas
vezes não compram uma caixa completa de produtos. Para
estes casos, a empresa já faz hoje, em todo o Brasil,
entrega fragmentada.
74
Os investimentos previstos para o seu lançamento eram de
US$ 25 milhões nos dois primeiros anos, com estimativa de,
em 2005, atingir um faturamento de US$ 180 milhões.
Apesar de ser uma empresa independente, com sede própria
e presidente exclusivo, a Intecom se apóia em boa parte na
infra-estrutura das outras empresas do grupo. É o caso dos
mais de 2.600 caminhões da transportadora Marbo, dos
centros de armazenagem e de distribuição espalhados pelo
país.
A Intecom possui como missão estabelecida:
“Integrar operações logísticas através das
melhores soluções do mercado suportadas por
avançada tecnologia, provendo informações em
todas as etapas da cadeia.”
4.1.2 Atuação Geográfica
A Intecom está preparada para atuar em todo o território
nacional, ainda que não com o mesmo padrão para todos os
serviços em todas as regiões, pois o seu foco, assim como
o foco inicial do comércio na Internet, é a região
sul/sudeste.
Por possuir afiliados17 ou capacitação para desenvolvê-
los em função das necessidades de cada mercado, serviço ou
cliente (conforme será verificado no item operações), ao
utilizar a estrutura do Marbo e o apoio de um contrato de
relacionamento com os Correios, a Intecom se qualifica como
operadora para o “comércio eletrônico” em todo o Brasil.
17 Afiliado é o termo utilizado na Intecom para designar os parceiros para cada uma das atividades
contratadas.
75
4.1.3 Estrutura de Capital
A Intecom é uma empresa que não possui ativos próprios e
a única operação na qual se envolve diretamente é a do
armazém de Osasco, utilizado para desenvolvimento da
tecnologia, padronização de processos e treinamento. Toda a
estrutura de armazenagem e transporte empregada por ela
pertencem aos seus afiliados. Este mesmo armazém é
utilizado para o fulfillment e cross-docking dos clientes
de comércio eletrônico atualmente em operação.
Apesar de não ser baseada em ativos, a estrutura de
equipamentos e instalações é variável de acordo com cada
contrato e depende dos afiliados utilizados ao longo do
tempo. Como exemplo, pode-se citar os ativos da Marbo, sua
co-irmã, proprietária de 50 centros de distribuição
espalhados pelo Brasil, com cerca de 2.600 veículos, dos possíveis “pick-up points”, que são pontos avançados de
coleta e distribuição através da rede de drogarias Drogão
ou da cadeia de lojas de conveniência da BR Distribuidora.
Conforme relatado na entrevista com o gerente comercial,
o maior ativo da Intecom está na sua capacidade de
gerenciar o relacionamento com os afiliados.
4.1.4 Posicionamento Estratégico/Comercial
A Intecom surgiu para atender ao comércio virtual, mas
no final de 2000, impactada pelo estouro da bolha da
Internet, ficou claro que somente estes serviços não
suportariam a estrutura da empresa. O posicionamento foi
redirecionado para o mundo real, não deixando de lado a
logística virtual. Para se ter uma idéia desta nova
condição, segundo o diretor de tecnologia, o comércio
eletrônico representa hoje menos de 12% dos clientes.
76
A estratégia adotada desde então foi: focar nos clientes
líderes em seus respectivos segmentos de mercado. Em 2002,
a Intecom possui uma carteira de clientes consistente,
composta de importantes empresas líderes de mercados.
Entre eles estão: Submarino, Extra.com, Terra, Itautec,
Telefônica, Telesp, Siemens, Multibras, BSH Continental e
LG Eletronics.
A "migração" do foco inicial do comércio eletrônico para
um conceito mais especializado de customização em cargas
fracionadas está ligada aos números e as previsões de
crescimento do comércio eletrônico - que não se
concretizaram. Desta forma, foram realizadas diversas
pesquisas de mercado para ampliação da área de atuação da
Intecom, que permitissem dar a sustentabilidade ao
crescimento projetado para a empresa.
O redirecionamento foi motivado por necessidades
internas e externas. A interna foi a já comentada
necessidade de buscar uma sustentação e a externa foi
porque, tendo desenvolvido capacitação e tecnologia para o
manuseio de carga fracionada com características do
comércio eletrônico, houve uma busca das empresas por
serviços que exigiam essa capacitação. Este entendimento é
corroborado pela opinião do diretor de tecnologia:
“A estrutura de venda do comércio eletrônico vai
ser viável a longo prazo. É uma corrida de
resistência e a Intecom quer fazer parte da festa
na linha de chegada.”
Da mesma forma, as empresas que iniciaram o
desenvolvimento de venda pela Internet como um mercado
diferenciado perceberam que esta via interativa era mais um
77
canal de venda. Assim, o retorno do canal de atendimento online para o interior da estrutura dessas empresas,
propiciou para a Intecom a oportunidade de prestar os
serviços de logística total às mesmas.
Conforme a figura 7, a seguir, a Intecom se baseia em 3
pilares fundamentais para sustentar esse novo
posicionamento: inteligência logística, sistemas
inteligentes de informação e alianças estratégicas.
Figura 7: Pilares da proposta de valor da Intecom.
•Aliançasestratégicas,integrando habilidadese esforços paraoferecer soluçõespersonalizadas aosnossos clientes•Capilaridade deatuação em diversasáreas:
– Logística integrada– Financeira– Call Center / Webcenter
•Profundo conhecimentodo ciclo logístico.•Atendimento adiversos níveis deserviço: rodoviário ouaéreo, capital ouinterior, pequeno ougrande porte•Roteirização etracking dos pedidos
•Sistema deProcessamento deOrdens•Sistema deInteligência Logística•Integração desistemas e interfaces•Integração com CallCenters•Data Warehousing
REDE DEAFILIADOS
INTELIGÊNCIALOGÍSTICA
TECNOLOGIASUPERIOR
Proposição de Valor
Fonte: Intecom
A empresa tem consciência de que seus serviços não se
destinam a todo o mercado de logística. A Intecom agrega
valor a empresas que necessitam de informaçao rápida,
integração tecnológica avançada e flexibilidade – neste
caso, representada através da customização dos serviços
prestados através de parcerias e inteligência logística.
Assim, a Intecom identificou alguns nichos de mercado
onde tem seu foco de atuação:
78
•Telecom;
•Eletro-eletrônicos e informática (PC, periféricos,
placas e componentes);
•Peças de reparo; e
•Comércio Virtual.
Dentre as vantagens propostas pela Intecom, está a sua
capacidade de entender as necessidades de seu cliente e
buscar a melhor solução, em contrapartida à imposição de um
processo existente nos operadores baseados em ativos.
Segundo o entrevistado, o importante é a customização do
serviço. E, nisto, a Intecom tem a maior flexibilidade,
pois pode estabelecer a parceria mais indicada em cada área
de atuação para atender às necessidades dos clientes.
O quadro 4, a seguir, apresenta as possíveis ofertas de
serviço/valor da Intecom nos mercados que se propõem
atender, pois, apesar de ter a qualificação para executar
todas as funções, hoje, ainda não exerce em sua totalidade:
79
Quadro 4: Proposta de serviços da Intecom nos mercados que se dispõe atender.
Fonte: Intecom
80
Além dos serviços anteriormente descritos, com o
credenciamento de uma extensa rede de postos de recepção e
retirada de encomendas (BR-Mania, Drogão) e uma logística
integrada para acessar e abastecer estes pontos, a Intecom
oferece oportunidades de negócio para venda, trocas, leilões,
entrega técnica, logística reversa e outros serviços. Isto
viabiliza sua utilização como canal de coleta/distribuição de
duas opções interessantes para o mercado eletrônico:
• quiosques multimídia, instalados em estabelecimentos
credenciados, onde consumidores terão acesso às páginas
da Web conveniadas à Intecom;
• pick-up/drop-off points é uma extensa rede de pontos de
coleta e entrega nos principais centros consumidores e
outros pontos estratégicos. Cabe à Intecom executar
toda a logística de coleta e entrega, guarda das
mercadorias e gerenciamento das operações.
4.1.5 Parcerias
Como um dos pilares de sustentação da Intecom é a aliança
estratégica, ela possui uma estrutura específica para o
desenvolvimento de parcerias. A gerência de afiliados e
soluções é responsável, tanto pelo desenvolvimento dos
afiliados, que serão responsáveis pelos serviços, como pela
solução logística para o cliente contratante.
Conforme relatado na entrevista, a área de afiliados busca
parceiros em função do planejamento estratégico da área
comercial. Uma vez estabelecido o mercado/indústria foco,
determina-se o perfil de parceiros e a estratégia de
81
afiliação para o atendimento e, então, a área de afiliados
vai em busca destes parceiros em cada região.
O afiliado, qualificado para um tipo de função/região, é
cadastrado no sistema de administração de fretes (SAF) e é
dado o sinal verde ao comercial para que possa “atacar” um
determinado cliente ou indústria. O SAF é um sistema de
gestão logística que possui: destino, tipo de carga, tipo de
cliente, região de atuação, faixa de peso etc, de todos os
afiliados.
Não há ainda uma formalização do processo de seleção dos
parceiros, mas o afiliado deve estar alinhado com o perfil da
empresa, ou seja, o critério básico de afiliação é a
capacitação no trabalho com cargas fracionadas, típicas do
comércio eletrônico. Além disso, o afiliado deve ter
desenvolvido tecnologia própria em TI, de forma a poder se
integrar com os sistemas da Intecom.
Com relação à quarteirização de atividades, evita-se ao
máximo a contratação de afiliados que se utilizem de
subcontratação. A operação até a última milha deve ser
executada pelo parceiro escolhido, evitando-se, assim,
quebrar a cadeia por atividade, pois o risco de perda da
informação, neste caso, é grande.
A perícia operacional está na capacidade em amarrar a
relação do cliente com os afiliados. Esta, portanto, é uma
das principais vantagens da Intecom no desenvolvimento da
solução para o cliente. É como desenvolver uma consultoria e
possuir uma área específica para executá-la, pois, com a
liberdade proporcionada pelas parcerias, pode-se sempre
82
selecionar a melhor estrutura logística para cada caso, já
que não há obrigação de dispersar os custos de seus ativos.
Estes ativos estão contidos na inteligência e nos parceiros.
4.1.6 Capacitação em TI
Mais um pilar de sustentação da proposta de valor da
Intecom, a área de tecnologia tem estrutura própria de
pessoal. A Diretoria de Tecnologia divide-se em duas áreas
(implementação e desenvolvimento) e recebe a maior alocação
dos investimentos da companhia.
Apesar da idéia de que, como outras áreas, poderia
compartilhar a estrutura de desenvolvimento de sistemas do
grupo Martins, a Intecom desenvolveu equipe e estrutura
próprias para ter total gestão sobre os caminhos e
prioridades de desenvolvimento. Conforme o entrevistado:
“nem sempre as duas estruturas possuem o mesmo
objetivo, pois, se sujeitas a uma mesma estrutura,
poderiam perder o timming necessário ao seu
negócio”.
Como todas as operações possuem elevado grau de
customização, é a tecnologia que suporta as várias operações
com os clientes e afiliados. Em função disto, toda a troca de
informação Intecom/afiliado e Intecom/cliente é viabilizada
por sistema eletrônico e, necessariamente, tem que haver uma
integração entre os sistemas dos afiliados e dos clientes.
Não são aceitos clientes onde a troca de informações seja
“manual” (via fax ou e-mail), exceto no período de
implementação, onde é até possível a aceitação de um processo
83
manual para a troca de informação de até 50 transações por
dia, desde que já estabelecido no processo de implementação o
prazo de utilização de tal meio.
Neste sentido, a afirmação do entrevistado deixa clara a
opção estratégica da empresa:
“…a Intecom é uma empresa de inteligência e não
quer ter bandos de digitadores. A digitação é uma
função que até existe em função da necessidade de
uma maior flexibilidade no início da operação, mas
não perdura na rotina de operações.”
A arquitetura é bem flexível, trabalha com Oracle, VB, Java e possui também SQL-server. A plataforma de “hardware”
está baseada em Intel e Sun. Existe uma equipe própria de
desenvolvimento, composta de oito pessoas, todas com alto
conhecimento dos sistemas utilizados, selecionada e
desenvolvida dentro da empresa para conduzir os processos.
Na percepção do entrevistado, em muitas empresas de
comércio eletrônico não há uma senioridade entre seus
gerentes. Isto reflete em uma carência na avaliação prévia
das necessidades e impactos das solicitações de serviços. Em
alguns casos, elas pagam por serviços que não serão
utilizados.
O grande desafio/missão na relação com o cliente é ser o
menos incisivo possível e, por isso, não é feita qualquer
alocação de sistemas ou alterações em seus servidores. Nos casos onde existe acesso online de informações de um cliente,
as informações são alocadas na máquina do mesmo. Em outros
84
casos o cliente disponibiliza as informações em uma área de
FTP e a Intecom captura seus dados e vice-versa.
A gestão do pedido por parte do cliente não importa para a
Intecom, pois alguns o fazem através do SAP, Oracle,
programas proprietários etc. Para a Intecom, o importante é a
forma de integração e, para isso, ela se utiliza de XML,
X400, FTP, e-mail, LotusNotes, VAN IBM, VAN da Interchange,
Proceda, Guedas e outros que estão nesta plataforma de
integração e permite esta integração com os clientes.
Os problemas envolvendo a integração com os clientes estão
ligados à capacitação tecnológica. Em muitos deles, não há
uma tecnologia de integração eletrônica desenvolvida, como no
caso em que o embarcador não informa o endereçamento, CPF,
CEP ou valor. Neste momento, entra em operação contingencial,
um processo manual de recuperação de falhas.
Procura-se, nestes casos, estabelecer uma inteligência no
sistema, bloqueando-se automaticamente todos os pedidos com
falhas. Quando são percebidos erros graves ou erros
repetitivos, um analista é enviado à “casa” do cliente para
dar suporte, permanecendo lá até que o problema seja
corrigido.
O fluxo da informação na Intecom e entre ela e seus
clientes e afiliados está representado na figura 8 a seguir.
85
Figura 8: Fluxo da informação internamente à Intecom e entre
ela e seus clientes/afiliados
SAF
Gen
co
Gat
es
Plataforama de Integração
Clientes Afiliados
Preparado pelo Autor
Os principais sistemas utilizados pela Intecom são o SAF
(desenvolvido internamente), o Genco e o Gates. A operação
destes sistemas pode ser analisada logo abaixo.
O SAF possui a inteligência da alocação de carga a cada
afiliado e o controle das ordens a eles alocados. A Intecom
não possui sistema de gestão de transportes (TMS), pois não
tem ativos, por isso, não tem porque gerenciar transportes. É
o SAF que gerencia o carregamento de cada serviço para cada
86
afiliado, em função das características de cada serviço. Por
exemplo, um pedido de 2 kg, com prazo de entrega de 2 dias em
Fortaleza, dá entrada no SAF, sendo direcionado para o
afiliado mais indicado a executar esse tipo de ordem. Com a
opção do sistema aceita, o mesmo emite uma ordem ao
fornecedor para executar a coleta do item.
Um dos subprodutos do SAF é a administração da vida do
pedido ao longo do processo de entrega (rastreio do pedido).
Quando o transportador coleta uma carga, o mesmo se comunica
com o sistema da Intecom, enviando informações do pedido até
a entrega final. Como exemplo, pode-se citar: “coleta executada”, “transferência para hub”, “tentativa de entrega
não realizada por ausência do cliente” etc. Tudo isto é então
centralizado e padronizado dentro do formato acordado na
troca de arquivos e disponibilizado ao cliente. Isto pode ser
feito via Web e mesmo por wap18.
Quando a gestão de estoques e o fulfillment são feitos
pela Intecom, ela utiliza o Genco que recebeu customizações
para ser usado como sistema de gestão de estoques (WMS) e
atender às condições gerais de operação da Intecom.
O fulfillment é iniciado quando um varejista envia o
arquivo indicando seu código do pedido, o produto, o preço, o
prazo de atendimento e os dados do cliente. O sistema aloca
este pedido para o Genco, que gera um código interno próprio, uma ordem de picking e uma pré-nota. Quando o picking é
18 Wireless Access Protocol – Sistema de comunicação de dados utilizado por aparelhos celulares.
87
feito, o Genco envia para o SAF e o Gates os dados do pedido.
O Gates controla todas as entradas e saídas no estoque.
A partir de então, inicia-se no SAF a rotina de alocação
de parceiro e, no Genco, o controle do pedido. Com a
identificação por código de barras (lido em coletores por
rádio-freqüência) é feito o casamento do pedido, nota fiscal,
volume transportado e cliente.
A partir da nota de picking do Genco o volume passa a ser
somente um código que possuirá uma ou várias notas fiscais e
volumes. Neste ponto, somente importa saber o volume e o peso
por questões de transporte. Este volume pode ser composto por
qualquer coisa – desde um CD a uma televisão 29”.
Montado o pacote, o funcionário da expedição lê o código
com o coletor e recebe a instrução de qual será a doca de
destino. É feita nova conferência no momento da alocação do
pacote à área da doca (área de expedição), lá o expedidor lê
o código da doca e concilia com o código do pacote. Se houver
erro funcional de alocação, o coletor indica o erro de
expedição. Desta forma, as operações têm uma maior garantia
contra erros humanos.
Qualquer ocorrência é imediatamente informada no próprio
coletor. Desta forma, a embalagem ou conteúdo danificado faz
com que aquele pacote (e seu conteúdo) esteja em pendência
com relação ao pedido.
Na chegada do veículo de coleta, os volumes são novamente
lidos para certificar-se de que são destinados àquela
transportadora ou se há falta de algum volume na carga. Caso
88
haja inconsistência, o sistema mais uma vez alerta o operador
para correção. Assim, evita-se ao máximo as possíveis falhas
humanas no manuseio dos pedidos. Ao fim do processo, é
emitido um romaneio, assinado pelo motorista e atualizada a condição de coleta no sistema de tracking.
A partir de então, a atualização do sistema de tracking
será feita através do envio das informações do afiliado.
Toda esta tecnologia é utilizada também no momento de se
estabelecer melhorias no processo, pois ele gerencia todo o fulfillment, indicando a eficiência com que o pedido foi
manuseado ao longo de todo o processo. Horários de entrada e
saída do pedido, qual operador tem maior eficiência, os
horários de entrada e saída da transportadora são alguns dos
exemplos que se pode citar.
O rastreio dos pedidos e a gestão dos estoques não são
feitos diretamente pelo consumidor final. Este rastreio só
será possível se o varejista disponibilizá-lo para o
consumidor.
Não há link em tempo real de atualização das posições com
os clientes, pois isto é feito a cada operação e, no caso daqueles que possuem gestão de estoque e fulfillment na
Intecom, esta atualização é contínua.
No caso do transporte, a atualização “real-time” não faz o
menor sentido, já que os tempos entre as atividades (de até
48 horas, dependendo do afiliado e do processo contratado)
não justificam um maior investimento na velocidade da
atualização. Para que isto fosse viável, seria necessário que
89
os transportadores possuíssem coletores que fizessem a baixa
a cada operação. Porém, hoje, não há clientes que se
proponham a pagar por este serviço agregado.
4.1.7 Serviços Prestados/Operações
Os serviços prestados pela Intecom para o comércio
eletrônico são apresentados na Quadro 12 a seguir:
Quadro 5: Serviços prestados pela Intecom para o “comércio
eletrônico”.
Item Serviço Situação
1 Armazenagem OK 2 Transporte OK 3 Consultoria OK 4 Logística integrada OK 5 Logística reversa OK 6 Embarque iternacional Eventualmente 7 Cross-docking OK 8 Distribuição OK 9 Montagem de kits OK 10 Customizações de produtos Em Implantação 11 Embalagens especiais OK 12 Refurbishment OK 13 Manutenção de produtos OK 14 Rastreamento dos pedidos OK 15 Acompanhamento dos pedidos OK 16 Gerenciamento dos estoques OK 17 Roteirização Não 18 Emissão de nota fiscal OK 19 Call-Center OK 20 Confirmação financeira OK 21 Cash-on-delivery OK 22 Desenvolvimento de sistemas OK
A diretoria de operações da Intecom se divide em
Implementação, Operações e Serviço ao cliente.
90
A primeira delas tem como missão a viabilização das
soluções vendidas para o mercado. É esta área que estuda as
necessidades do cliente e elabora para ele uma proposta
baseada em suas premissas.
Após a contratação do serviço com o cliente, o início das
operações é realizado através da área de implementação, com
visitas e reuniões com o cliente para o estabelecimento de um
planejamento de implementação.
Na implementação, acompanha-se o processo até que os
clientes estejam familiarizados com a operação (através de
treinamentos) e os sistemas já tenham sofrido as adaptações
necessárias para que haja a comunicação. O tempo médio de uma
implementação gira em torno de 45 dias, podendo variar
bastante em função das especificações.
A implementação termina quando se esgotarem todas as
necessidades dos clientes e for possível o gerenciamento da
operação por indicadores, sem a intervenção manual para
correção dos fluxos. Isto inclui a transmissão dos arquivos
sem erros, as emissões de notas fiscais (NF) e conhecimento
rodoviário de transporte de cargas. Finalizada esta fase, a
gestão do processo é repassada ao setor de operações e aos
seus líderes de células.
A gerência de operações é responsável por conduzir a
rotina de relacionamento com clientes e afiliados. Ela
também é responsável pela administração do único CD da
Intecom utilizado para, conforme já informado, capacitação,
treinamento e desenvolvimento de tecnologia. Este CD foi contemplado no plano de negócios como um “show-room”.
91
A gerência de operações também é responsável pelos
supervisores de armazenagem, expedição, administração da
documentação (NF, CRTC etc) e líderes de célula, os quais são
responsáveis por grupos de clientes e aqueles prestadores de
serviços ligados a estes clientes.
Na área de atendimento ao cliente, um coordenador é
responsável pelos sistemas de qualidade da empresa como um
todo. Em função das mudanças na área operacional, os postos
de atendimento respondem agora pelo atendimento a clientes.
Os líderes de célula, que antes tinham o suporte das
atendentes para responder integralmente por todos os
processos que envolviam o cliente, passam a ter um SAC, para
lidar com os clientes, e um setor de retaguarda, para lidar
com os afiliados.
Isto garante uma adequação maior do relacionamento da
área. As pessoas que lidam com o cliente na solução de
desvios operacionais não têm o mesmo perfil daquelas que
lidam com a correção dos processos dos afiliados.
A estrutura de comércio eletrônico está montada somente no CD da Anhanguera. Lá, é executada a armazenagem, fulfillment,
distribuição e “cross-docking”.
Na distribuição, são utilizados os modais aéreo e
rodoviário e o correio está entre os afiliados. Ele é
utilizado para cargas de até 7 kg e menor valor agregado. Em
função da distribuição ser remunerada por um valor pré-
acordado, fica a cargo da Intecom selecionar o melhor
afiliado e modal a serem utilizados, respeitando os prazos e
o nível de serviço.
92
O prazo de entrega é de um dia para as capitais e três
dias para as cidades do interior no horário de corte de quinze horas. No “cross-docking”, em alguns casos, onde há um
maior volume de ordens, um funcionário da Intecom é alocado nas intalações do site do cliente para agilizar o processo de
preenchimento do pedido como: separação de notas, volumes
etc.
Os pedidos têm em média um item por volume e variam na
faixa de R$ 200 a 300. DVDs e TVs de 29” têm grande saída. No
caso da Intecom, como as ordens têm um perfil de valor maior,
os correios possuem um volume de apenas 30% do total
distribuído, ficando o restante por conta dos outros
afiliados.
Como as características de armazenagem, pick & packing e
de embarque são muito mais específicas e customizadas, na
operação de armazenagem existe a segregação do pessoal envolvido no fulfillment dos pedidos do comércio eletrônico
em relação à logística tradicional, bem como das áreas e
atividades físicas.
A rotina de operações funciona em dois turnos com horário
de 7:30h às 21:45h, de segunda à sexta-feira. Há estanterias
e “schrinck19” dos produtos, mas não existem equipamentos
especiais de armazenagem como correias, pois a quantidade de
pedidos diários do comércio eletrônico ainda são muito
baixos. O número de SKUs armazenado para o comércio
19 O equipamento de schrinck é utilizado para o revestimento, com um filme plástico, do produto a ser
embarcado.
93
eletrônico é muito baixo (cerca de 300), o que é
representativo para o volume da operação.
4.1.8 Recursos Humanos
A Intecom é uma empresa nova, com apenas 2 anos de
fundação e, devido às suas características (integradora, com
conceito de gestão da cadeia e consultoria de processos
logísticos), com poucos funcionários, porém altamente
qualificados. A política de contratação adotada, em função da
velocidade com que se deu o seu surgimento, foi a indicação,
por funcionários, de pessoas com conhecimento de logística.
Porém, ainda não há um programa formal de desenvolvimento dos
executivos.
O quadro atual é composto por 42 funcionários, divididos
por nível de escolaridade conforme o quadro 6 a seguir:
Quadro 6: Nível de escolaridade dos funcionários Intecom.
Formação Número de Funcionários Percentual Pós-graduação 2 4.76% Universitário 36 85.71% 2º grau 3 7.14% 1º grau 1 2.38% Não-alfabetizados 0 0.00% Total 42 100.00%
Fonte: Intecom
O perfil de formação acadêmica apresenta um quadro de
carreiras que possuem, entre seus profissionais, capacidade
analítica e lógica conforme o quadro 7 a seguir:
94
Quadro 7: Perfil de carreira dos funcionários da Intecom.
Formação Percentual dos Funcionários Engenharia 36% Administração 25% Economia 7% Outros 32%
Fonte: Intecom.
4.2 DESCRIÇÃO DO CASO ebX
4.2.1 A Empresa
A ebX foi criada através da aquisição de cinco das maiores empresas brasileiras de courier pelo Grupo Eike Batista. As
aquisições começaram a se concretizar em janeiro de 2000 com
Speed Cargo, depois Postcard, Epatil, HotService e em
setembro a Intercouriers. O grupo possui outros investimentos
como: mineração, água e saneamento, telecomunicações e
tecnologia.
Em 2001, o Warburg Pincus aplicou R$ 72 milhões na ebX.
Com essa injeção de capital, o fundo passou a participar de
25% do capital da empresa, sendo o restante pertencente ao
sócio majoritário: o grupo Eike Batista.
O Warburg Pincus é um dos maiores fundos de investimentos
americanos, com ativos da ordem de US$ 12 bilhões. Também
possui participação em outros negócios no Brasil, como os sites de compras Submarino, Elefante e o Ideia.com, e
investimentos na área de logística no Japão e na Inglaterra.
95
4.2.2 Atuação Geográfica
A ebX atende a 4500 cidades. Destas, 500 são atendidas
diretamente e isto representa entre 85 a 87% do PIB nacional.
As demais cidades são atendidas por redespachos regionais,
onde são utilizados o correio ou parceiros credenciados e
homologados. Isto depende do perfil da encomenda.
Todos os redespachos são feitos do CO21 mais próximo à
localidade de destino. Assim o custo é menor, o que garante
uma vantagem para a ebX em relação aos outros tranportadores.
4.2.3 Estrutura de Capital
A ebX é baseada em ativos e possui pessoal e estruturas
próprias de armazenagem e frota.
São quatro armazéns localizados em Cotia/SP, Lapa/SP,
Curitiba/SC e Manaus/AM – nos últimos três, a área de
armazenagem é menor (abaixo de 1.200m²).
Dentro desta estrutura encontra-se sua frota de 1.400
veículos.
A estrutura de operações da ebX tem hoje três HUBs (em São
Paulo, Curitiba e Rio de Janeiro) e 166 Centros Operacionais
(em 26 Estados). Destes, 13 são próprios e localizados nas
grandes capitais, os demais prestam serviços de dedicação
exclusiva ou semi–exclusiva.
21 CO – Centro Operacional
96
A operação envolve 2.600 pessoas, 570 são funcionários
próprios e o restante, dos parceiros.
4.2.4 Posicionamento Estratégico/Comercial
Os conceitos propostos pela ebX são: facilidade, rapidez e
inovação, fornecendo a seus clientes soluções especialmente
desenvolvidas para o comércio eletrônico.
Os contratos da ebX que envolviam a operação para o
comércio eletrônico se reduziram, pois possuíam um maior
número de clientes como: Som Livre, OfficeNet e Saraiva.com.
Grande parte destes contratos entraram pela carteira da
Intercouriers, que tinha um maior foco neste segmento. Porém,
esta redução vem acontecendo como um todo no Brasil.
Recentemente, os clientes estão utilizando o cross-docking e
a distribuição com rastreio.
Ao longo de 2001, a ebX realizou sua reestruturação e seu
reposicionamento de mercado. Esta mudança levou a redução de
2.400 funcionários para o número atual e a uma redução de
aproximadamente 60% do faturamento.
Segundo José Carlos Solimeo, VP de Operações de Mercado (PROVATTI, 2002), hoje, a ebX se apresenta como uma companhia
do ramo de cargas fracionadas e encomendas. Atua no serviço
multimodal (é a primeira do país com uma apólice multimodal
de seguro que garante o porta-a-porta), com ênfase no mercado
sensitivo ao tempo de entrega.
“...não almejamos só a encomenda expressa, mas a
distribuição com constância.”
97
A proposta da ebX não é fazer operações estanques de
armazenagem, montagem de kits, armazém geral e outros
processos da cadeia, se estes serviços não resultarem seu
foco principal: a carga fracionada porta-a-porta.
Estas encomedas devem estar dentro do seguinte perfil:
• 250 gramas a 35kg por volume;
• cubagem de 0,8 x 1.2 X 1,0 m.
As limitações são resultado da política onde um único
entregador deve ser capaz de manusear a entrega sem a
necessidade de ajuda externa. Este posicionamento, no
entanto, não é inflexível, podem haver exceções.
Antes de adotar esta linha, ocorreram histórias engraçadas
como a da banheira.
Na época, atendendo um site de leilão virtual, a ebX
chegou a coletar e transportar uma banheira usada:
“...imagina transportar e entregar a um cliente
uma banheira!...”
Alguns diferenciais propostos pela ebX são a movimentação
dentro de um conceito multimodal e a utilização de HUBs. Isto
é diferente da grande maioria das transportadoras. É o padrão
americano e europeu, utilizado pela Fedex, UPS, com prazo de
entrega reduzido, e uma malha multimodal que proporciona um
custo melhor.
Os veículos leves e médios proporcionam alta capiralidade
urbana e é possível entregar porta-a-porta em qualquer lugar
98
do país com retorno da informação. O prazo de entrega
nacional é de D+1 em 90% dos destinos, a um preço muito
competitivo. Apesar deste prazo, o cliente não está pagando
por um transporte expresso ou emergencial:
“...a empresa estará pagando um preço de encomenda dentro
de uma faixa proporcional ao frete rodoviário.”
Geralmente a empresa de courier não proporciona uma
operação logística global. A ebX oferece o diferencial do
“antes da entrega”: armazenagens, pequenas industrializações, montagens de kits, fracionamento de remessas etc; e no
“depois da entrega”: cash-on-delivery22, frete-a-pagar à vista
ou faturado, retorno de materiais (logística reversa).
O quadro 8, a seguir, apresenta as possíveis ofertas de serviço/valor da ebX nos mercados que se propõem atender, pois, apesar de ter a qualificação para executar todas as funções, em 2002, ainda não exerce em sua totalidade:
22 Termo Inglês comumente utilizado para designar o recebimento do pagamento no momento da entrega.
99
Quadro 8: Proposta de serviços da ebX nos mercados que se dispõe atender.
Fornecedores Nacionais e Estrangeiros
Administração de Materiais Manufatura Distribuição Física Cliente Consumidor
Atividades Específicas da Administração de Materiais
Atividades da Administ. de Materiais junto à Manufatura
Atividades da Distribuição Física junto à Manufatura
Atividades Específicas de Distribuição Física
Atividades da Distribuição Física junto ao Cliente
Atividades da Dist. Física junto ao Consumidor
•Acompanhamento dos pedidos a fornecedores
•Rastreamento de pedidos •Recebimento, conferência qualitativa, quantitativa e documental
•Armazenagem seca e controlada
•Manuseio e montagem de kit’s padrão
•Paletização para movimentação interna e armazenagem
•Etiquetagem •Controle de estoques •Expedição •Gestão de informações logísticas
•Estudos de viabilidade •Prestação de contas •Medidas de desempenho •Armazenagem refrigerada •Assessoria Fiscal
•Apoio à produção •Preparação de Kit’s para produção
•Gestão de informações logística
•Prestação de contas •Medidas de desempenho
•Abastecimento da linha
•Embalagem do produto acabado ou semi acabado
•Unitização •Paletização para armazenagem e transferência
•Armazenagem seca •Manuseio e montagem de kit’s (comerciais)
•Preparação para expedição
•Identificação do produto (marcação, código de barras e outros)
•Conferência física, quantitativa, qualitativa e documental
•Roteirização •Documentação (ordem de coleta conhecimento, manifesto de carga, etc.)
•Impressão de Nota Fiscal •Embarque •Prestação de contas •Medidas de desempenho
•Recebimento do produto acabado •Desconsolidação •Conferência física, quantitativa, qualitativa e documental
•Armazenagem seca e controlada •Controle de estoques •Cross-docking •Embalagem •Unitização (paletização e contenerização)
•Serviços especiais (separação (pick/pack),montagem de kit’s, troca de etiquetas e manuais- nacionalização, etc)
•Roteirização •Documentação (ordem de coleta conhecimento, manifesto de carga, etc.)
•Impressão de Nota Fiscal •Prestação de contas •Medidas de desempenho •Estudos de vabilidade •Armazenagem refrigerada
•Gestão de informações logística
•Prestação de contas
•Medidas de desempenho
•Serviços de atendimento
•Gestão de informações logística
•Prestação de contas
•Medidas de desempenho
•Transporte primário •Rastreamento de veículos •Controle e pagamento de fretes
•Kanban e JIT •Conteinerização •Distribuição direta da fábrica e transferências •Expedição industrial •Rastreamento de veículo •Controle de pagamento Fretes
•Distribuição direta e transferências •Embarque •Rastreamento de veículo •Controle de pagamento Fretes
•Entrega de produtos refrigerados •Entrega de produtos secos •Abastecimento de gôndolas •Retirada de paletes vazios
•Instalação •Entrega direta porta-a-porta •Logística reversa (troca de produtos)
Fonte: ebX
100
4.2.5 Parcerias
A ebX, apesar de possuir grande parte dos ativos com que
executa as suas operações, depende de parceiros para uma
série de atividades. São transportadores rodoviários,
companhias aéreas, agentes locais de coleta ou redespacho
etc.
Sua seleção, avaliação e homologação é feita pela área de
planejamento logístico e a gestão da operação é feita pela área de data-management. Naqueles parceiros que terão
relacionamento a longo prazo, há todo um processo de
formalização documental, uma avaliação física (qualidade do
prédio, por exemplo) e checagem da capacidade financeira.
No caso das transportadoras menores, que são menos
profissionalizadas, mas que atendem uma região de baixa
densidade, o controle sobre elas é muito maior.
“Não existe uma transportadora no Brasil que
atenda a todo mundo...”
Elas são necessárias para os casos de redespachos locais.
Como já informado, a ebX resdespacha diretamente do CO mais
próximo. São transportadoras que chegam em 10% das praças que
a ebX não chega porque não tem escala. Isso é transparente
para o cliente que também é informado que o nível de
informação para estes casos é menor. Neste caso, também se
utiliza o correio, porém sua participação no volume de
encomendas da ebX é de 3%.
O critério de seleção destes transportadores é
custo/benefício: aquele que proporcionar o melhor é
101
contratado. Utiliza-se das transportadoras em volumes que
tenham pesos maiores ou volumes de entrega por remessa maior.
Para volumes menores o canal é o correio.
Na seleção dos parceiros agentes locais (COs), há um maior
rigor nos critérios de homologação. Inicialmente, há uma
análise das praças, verificando se são interessantes para ter
uma base ou não. É realizada uma análise dos dados
populacionais: renda per capta, densidade demográfica etc.
com base nos dados do IBGE, correio entre outros.
A segunda fase é avaliar se há escala para uma base
própria ou um agente, ou seja, posto que vai haver uma base
no local:
• Qual seria a abrangência dessa base?
• Quais as cidades que serão de sua responsabilidade?
Por último, determina-se os tempos de trânsito e os prazos
de entrega para as localidades. Neste ponto, avalia-se o que
o mercado exige e qual a viabilidade operacional, para,
então, dar o aval à área de soluções para seus processos.
Hoje, a ebX tem 75% do volume de encomendas realizado por
filiais próprias, outros 15% por agentes exclusivos e os
outros 10% são parcerias onde não há exclusividade – mas que
também passam por um rigoroso processo de seleção.
O controle do parceiro é feito através da área de data-
management. Ele avalia a malha como um todo. Lá são captadas
as discrepâncias, faltas etc. O data-management aciona o
atendimento ao cliente para um trabalho pró-ativo de
102
informação e as áreas responsáveis pela operação para
correção do problema.
4.2.6 Capacitação em TI
Na ebX, a Gerência de Tecnologia está ligada à área de
operações que, por sua vez, está ligada interinamente à
Diretoria de Engenharia Logística. Ela responde por todo o
desenvolvimento de sistemas, infra-estrutura tecnológica,
suporte e comunicação.
É ela que está finalizando a implementação do sistema que
é um marco no processo de integração da empresa. Depois de
grandes mudanças e o aculturamento necessário a uma empresa
que foi criada da fusão de outras cinco, o desenvolvimento
dos processos que fazem parte do sistema ebXNET foi uma forma
da ebX se conhecer.
Todo o sistema se baseia na implantação do código de
barras por pacote que racionaliza o manuseio e o transporte
de cargas, além de possibilitar o total rastreamento
consolidado por nota fiscal ou por cada pacote e a
conferência das remessas ponto-a-ponto no trajeto.
Existem dois sistemas principais de gerenciamento na ebX:
o ebXLog e o ebXNET. O ebXLog é o módulo do sistema que cuida
do recebimento de materiais até o manuseio (WMS) e o ebXNET é
o sistema que consolida a gestão do pedido, roteamento,
controle do transporte e gestão dos parceiros.
A ebX possuía um sistema legado que era, na opinião do
gerente de informática, uma “colcha de retalhos”. Devido ao
processo de aquisição, (eram 5 empresas) havia 5 sistemas que
103
trocavam informação entre eles. Na verdade, as operações
haviam sido unificadas mas os sistemas operavam de forma
diferente.
Há pessoal próprio para desenvolvimento de sistemas e sua
função é fazer as customizações necessárias às adequações
operacionais. Eles também são responsáveis pela implementação
da integração com parceiros e clientes.
Quando se fecha um contrato com um cliente é necessário
uma integração com seus sistemas. Para isso, é designada uma
pessoa da área de tecnologia e de projeto que vai até o
cliente avaliar quais são as necessidades e quais os pontos
de interação dos sistemas.
A arquitetura utilizada é Client Server Intel (DELL com
oito processadores) na plataforma WIN2000 Advanced Server com
as aplicações VisualBasic e SQL 7.0. A segurança é garantida
por Linux com fire para a Internet em 3 pontos. Também dispõe
da tecnologia wireless para suportar os coletores (Symbol) do
HUB. A plataforma de comunicação da ebX é bem flexível. São
aceitos vários padrões de mercado (Proceda, Embratel etc.).
Com a chegada do pedido é gerado o picking e o processo de
produção da encomenda. Assim, toda a operação está pronta em
torno da 6:30 da manhã, com documentação emitida, etiquetas,
tudo pronto para manuseio.
A troca de dados com os clientes é acertada no contrato.
Depende do cliente, a forma com que pretende trocá-los com o sistema. Já houve casos de troca online, mas isso não é hoje
uma exigência do mercado.
104
Isto foi uma solicitação comum dos sites de quando se
lançaram no mercado - no início dos processos do comércio
eletrônico. O varejista procurava impor uma automação maior.
Porém, ao longo do tempo, esta facilidade quase não era
consultada pelos clientes.
A figura 10, abaixo, apresenta o fluxo de informações
entre a ebX, sua rede de parceiros e os clientes. Como pode
ser verificado, a informação está disponível em todas as
fases do processo.
Figura 9: Fluxo de informações da operação na ebX
inp
ut
ou
tpu
t
Clie
ntes
LOGÍSTICA
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PROJETOCONSULTORIA
ADM. PARCERIAS ACORDOS
ADM. MATERIAS - ESTOQUESUPPLY CHAIN (INT-EXT)
ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO
PRODUÇÃO (PICKING AND PACKING)
CONTROLE QUALIDADEOPERAÇÕES
CUSTOMIZADAS
ENCOMENDA
PADRONIZADAREDE
EN
TR
EG
AiN
FOR
MA
ÇÃ
O
PRIMEIRAMILHA
ULTIMA
MILHA
OPERAÇÃOOPERAÇÃOCUSTOMIZADACUSTOMIZADA OPERAÇÃOOPERAÇÃO
PADRONIZADAPADRONIZADA
VE
ND
A E
SU
PO
RT
E T
ÉC
NIC
O
CLI
EN
TE
FIN
AL
CLI
EN
TE
S
Fonte ebX.
O WMS da ebX é ebXLog. Ele é o sistema que controla toda a
armazenagem e a gestão dos estoques. A captação dos pedidos
pode ser feita em vários pontos.
O fulfillment dos pedidos se dá da seguinte forma: quando
entra um pedido de um cliente para o qual a ebX faz a
armazenagem, o faz através da plataforma de integração para o
105
ebXNET e é encaminhado para o ebXLog que gera uma ordem geral
de carga para o armazém e outra ordem de separação dos
pedidos para uma área de separação avançada. A coleta no
armazém ainda não está operando por rádio-freqüência mas
estará em pouco tempo, pois os equipamentos já estão sendo
testados.
Coletados os materiais, o programa faz a baixa do estoque
e eles são encaminhados para as bancadas de separação
avançada. O sistema vai permitir o acompanhamento dos
estoques pelo cliente e é através do ebXLog que o ele terá
visualização do estoque na ebX.
Na área de separação avançada, o operador recebeu a ordem
de separação e, com ela, fará a seleção das quantidades,
embalará o pedido e etiquetará o pacote com a etiqueta de rastreio da ebX (track-label).
O track-label é uma etiqueta em código de barras que passa
a ser o número de rastreio interno para o pacote do pedido e
que será utilizado até a entrega final. O pedido, então,
segue para o ebXNET (o ebXLog também já realizou a
roteirização dos pedidos através das tabelas cadastradas no
ebXNET – eles usam os mesmos bancos de dados), a nota fiscal
é emitida e enxada ao pacote.
A partir daí, o pacote entra no fluxo do HUB que faz a
leitura do pacote, a pesagem, a medida das dimensões, a
emissão do conhecimento de transporte e direciona para uma
saca de transferência para o centro operacional (CO) de
destino.
106
Para cada saca é aberto um número de lacre e os pacotes
vão sendo colocados nela até que se atinjam os 35 kg. O lacre
da saca é o segundo nível de rastreio, ou seja, o sistema
controla pelo número do lacre todos os volumes que vão dentro
da saca. Esta saca é então direcionada para a cesta do CO de
destino.
Na chegada do caminhão de transferência, também é “aberto”
um lacre e escaneado no sistema. Todas as sacas para aquele
destino são escaneadas e colocadas no caminhão. O lacre do
caminhão é o terceiro nível de rastreio.
Em resumo, o fluxo segue as seguintes consolidações:
pacote, pacotes por saca, sacas por caminhão e depois
caminhões por rota.
Os pacotes também podem ser originários de coletas
externas. Neste caso, eles são etiquetados na coleta e
lançados no ebXNET na entrada dos COs. Cadastrados no sitema,
eles passam também pelo processo de roteamento e são enviados
para o HUB da região para tranferência – eles entram
desordenadamente, pois a função do HUB é exatamente ordenar
os pacotes por destino.
Quando dão entrada no HUB da região da coleta, eles são
escaneados para confirmar o recebimento da transferência dos
COs e dão entrada no fluxo do HUB, seguindo o mesmo processo
já detalhado para o pedido originado no ebXLOG.
Quando o veículo chega no local de destino da
transferência, o lacre do caminhão é lido no sistema e
rompido. A seguir, o lacre da saca também é lido no sistema e
107
rompido. Os pacotes, então, vão para uma cesta de separação
da rota de entrega. Quando o veículo retorna da rota, a
informação da entrega (ou não entrega motivada) é inserida no
sistema e atualizada para o cliente na base de dados.
Os diversos níveis hierárquicos de controle são chamados de pontos de scanner.
O rastreio dos pedidos pode ser feito a cada momento
através dos “pontos de scanner”. As informações de rastreio
vão estar disponibilizadas via número do pedido do cliente ou número da nota fiscal no site da ebX. Ou, se o cliente assim
desejar, poderão ser disponibilizadas no seu servidor.
4.2.7 Serviços Prestados/Operações
Os serviços prestados pela ebX para o comércio eletrônico
estão apresentados no quadro 9 a seguir:
108
Quadro 9: Serviços prestados pela ebX para o comércio
eletrônico
Item Serviço Situação
1 Armazenagem OK
2 Transporte OK 3 Consultoria OK 4 Logística integrada OK
5 Logística reversa OK
6 Embarque iternacional Para um cliente especial
7 Cross-docking OK
8 Distribuição OK 9 Montagem de kits OK 10 Customizações de produtos OK
11 Embalagens especiais Não tem projetos
12 Refurbishment Somente para o B2B
13 Manutenção de produtos OK 14 Rastreamento dos pedidos OK
15 Acompanhamento dos pedidos OK 16 Gerenciamento dos estoques OK 17 Roteirização OK
18 Emissão de nota fiscal OK 19 Call-center Não há interesse 20 Confirmação financeira OK
21 Cash-on-delivery OK 22 Frete a pagar no destino ou faturado OK
Preparado pelo autor
A Diretoria de Logística da ebX é responsável pelas três
gerências de logística: Planejamento Logístico, Projetos e Processos e Data-Management. Ela também está inteirinamente
responsável pelas gerências operacionais: Gerência de Hub, de
Rede, de Serviços e de Tecnologia.
109
A Gerência de Planejamento Logístico é responsável por
estabelecer todo o regime de operação da ebX. Ela também é
responsável por todo o processo de homologação e
implementação dos parceiros que estarão atuando com a ebX nas
diversas atividades. Implementados, eles são repassados para
o controle da gerência de data-management.
A área de data-management é responsável pelo controle da
operação como um todo. Através da análise dos relatórios
fornecidos pelos sitemas gerenciais, ela acompanha a rotina
de operação.
Os desvios encontrados na operação são comunicados a três
diferentes áreas: a área de operações que, com suas quatro
gerências (HUB, Rede, Serviços e Tecnologia), dá a solução
pontual, o serviço a clientes, que entra em contato com os
clientes para informá-los da falha e com a gerência de
planejamento logístico para correção sistêmica da falha.
A Gerência de Projetos e Processos é responsável por todas
as consultorias, desenvolvimento de soluções, propostas a
clientes e pela padronização interna dos processos e
qualidade. Ela também é responsável pela implantação dos
projetos nos clientes.
Os processos de preparação dos volumes para o embarque não
podem ser mexidos, respeitam cubagem, pesos e processos
duramente estabelecidos. Outras operações fora do fluxo
principal de movimentação (que inicia a partir da operação do
HUB) podem ser executadas de acordo com a necessidade do
cliente.
110
Assim, a área de projetos, na forma de uma consultoria,
pode planejar operações em que se administram parceiros, a
logística do cliente, materiais, todo o supply-chain, mas
nada fora do padrão do fluxo principal de movimentação.
O atendimento a clientes do comércio eletrônico B2C é muito reduzido – se limita ao cross-docking, distribuição e
retorno – e, por isso, não há equipamentos especiais para a
separação no armazém. Porém, há projetos prontos para adoção
destes sistemas e know-how adquirido com cargas fracionadas.
Os equipamentos utilizados na armazenagem são estruturas porta pallets, racks auto-empilháveis e está sendo montada
uma de picking mais fracionada – com uso de prateleiras. Não
há a necessidade de esteiras ou outros equipamentos
especiais.
Não há uma especialização em relação a canal ou indústria,
mas há um manuseio maior de eletro-eletrônicos, cosméticos,
documentos e perfumaria.
Não foi informado o perfil de valor médio de um pedido,
mas o peso médio é de 3 kg.
Há, aproximadamente, 2.000 SKUs no estoque, mas nenhum
correspondente ao B2C.
A capacidade é gerenciada com base no histórico da ebX. O
principal gargalo está nas companhias aéreas, onde a carga é
reservada diariamente. Por exemplo, se há uma média histórica
para Salvador, que são 1.000 kg por dia, então, este volume é
reservado normalmente. Se a operação local verificar que irá
ocorrer excesso - só sabem que vai exceder depois das 20 h -
111
eles já entram em contato com a companhia aérea e solicitam o
aumento.
Em datas festivas, algumas semanas antes, negocia-se com o
fornecedor o aumento de capacidade. Internamente, vale a
mesma política. Aumenta-se o número de veículos por rota para
estes dias – através da contratação de parceiros.
Toda as operações giram 24 h, de segunda a sábado, porém,
a ebX não “vende” o sábado como um dia útil para entrega,
dado que o índice de eficiência da entrega é muito baixo.
4.2.8 Recursos Humanos
A ebX investe muito em treinamento nos processos. Há um
programa de qualidade implementado com utilização do 5S. Cada
funcionário é sempre lembrado da sua parte no processo, da
importância da organização, da importância do cliente dentro
do negócio e assim por diante.
A ebX possui, hoje, 570 funcionários. E não faz uso normal
de terceiros para suas atividades diretas, salvo em projetos
muito específicos e com tempo limitado.
As fontes de contratação dos funcionários na ebX são
apresentadas no quadro 10, a seguir:
112
Quadro 10: Fontes contratação de funcionários da ebX
Formação Percentual Universidade 2% Do setor 90% De clientes 1% Empresas de consultoria 1% Outro 6%
Fonte: ebX.
O grau de escolaridade dos funcionários da ebX é
apresentado no quadro 11, a seguir:
Quadro 11: Grau de escolaridade dos funcionários da ebX.
Formação Percentual Pós-graduação 1,5% Universitário 8,5% Universitário incompleto 7% 2º Grau 73% 1º Grau 10%
Fonte: ebX.
Não há programa específico de formação para os executivos
da ebX, mas há a contratação de cursos externos de curta e
média durações, definidos pelas diretorias das áreas em
conjunto com a área de recursos humanos.
113
5 ANÁLISE DOS CASOS
5.1 Características operacionais
A ebX é enquadrada como um operador baseado em ativos, pois, como descreve FLEURY (2000), possui investimentos
próprios em armazenagem e transporte. Porém, também gerencia uma rede de parceiros para executar o fulfillment na região
onde atua.
A Intecom, ao contrário, é um operador baseado em gerenciamento, pois, de acordo com SHEFFI (1990), ao invés de
possuir ativos para realizar tarefas logísticas, concentra-se
nas pessoas e sistemas como seus maiores investimentos.
Com relação à especialização, não se pode afirmar que há
uma linha definida entre as empresas pesquisadas. Existe uma
aproximação da ebX em relação ao tipo de processo – pequenas
encomendas de até 35 kg e dentro de uma cubagem pré-
determinada - enquanto a Intecom busca uma segmentação em
relação à indústria. Porém, a segmentação não obriga a uma
especialização. Assim, a tese de REYNOLDS (2001), de que essa
especialização é uma tendência do mercado de servidores não
encontra sustentação, provavelmente em função da limitada
dimensão do mercado, ou seja, o volume de operações do
comércio eletrônico não é suficiente para que as empresas
possam segmentá-lo de forma a se especializar em certos tipos
de atividades.
114
Tomando como base a matriz proposta por AFRICK e CALKINS
(1994), o posicionamento de cada uma das empresas pode ser
estabelecido como na figura 11, a seguir:
Figura 10: Posicionamento das empresas pesquisadas na matriz
de Africk e Calkins.
Serviços deGerenciamento
Serviços Físicos
Aum
ento
de
Com
plex
idad
e, C
usto
miz
ação
Aumento de Complexidade, Customização
Contratos de Gerenciamentode Serviços Logísticos
Contratos de ServiçosLogísticos Físicos
Contratos de ServiçosLogísticos Integrados
Serviços Básicos
Baseadosem Ativos
Não Baseados emAtivos
Híbridos
Intecom
ebX
Enquanto a Intecom baseia a sua operação no gerenciamento
dos serviços prestados por empresas subcontratadas, sem uma
limitação pré-estabelecida à customização, a ebX tem seus
principais processos estabelecidos na alavancagem de seus
ativos, tendo também tem capacitação para o gerenciamento de
terceiros.
115
Não há grandes diferenças entre os serviços prestados
pelas empresas que possam ser imputados à sua base de ativos.
Conforme pode ser verificado no quadro 12 abaixo, em sua
grande maioria, os serviços prestados por ambas as empresas
são essencialmente os mesmos:
Quadro 12: Resumo dos serviços prestados pelas empresas
pesquisadas.
Item Serviços Intecom ebX 1 Armazenagem Sim Sim 2 Transporte Sim Sim 3 Consultoria Sim Sim 4 Logística integrada Sim Sim 5 Logística reversa Sim Sim
6 Embarques iternacional Eventualmente P/ um cliente “especial”
7 Cross-docking Sim Sim 8 Distribuição Sim Sim 9 Montagem de kits Sim Sim 10 Customizações de produtos Em implantação Sim 11 Embalagens especiais Sim Não tem projetos 12 Refurbishment Sim Somente para o B2B 13 Manutenção de produtos Sim Sim 14 Rastreamento dos pedidos Sim Sim 15 Acompanhamento dos pedidos Sim Sim 16 Gerenciamento dos estoques Sim Sim 17 Roteirização não comercial Sim 18 Emissão de nota fiscal Sim Sim 19 Call-center Sim Não há interesse 20 Confirmação financeira Sim Sim 21 Entrega com coleta de valor Sim Sim 22 Desenvolvimento de sistemas Sim Não
116
5.2 Sistemas, Processos, Equipamentos e Tecnologias.
O quadro 13, abaixo, apresenta um resumo dos equipamentos
e processos utilizados nas empresas.
Quadro 13: Processos e tecnologias utilizados em TI nas
empresas pesquisadas
Tecnologia/Processo Intecom EBX Código de barras Sim Sim Coletores de dados Sim Sim Rádio-freqüência Sim Sim Conferência por estágios Sim Sim
Preparado pelo autor
Com relação a esses equipamentos e tecnologia, é fácil
verificar a adequação das empresas para o comércio
eletrônico. As duas se utilizam do código de barras para a
gestão do processo de fulfillment desde a entrado do pedido
até a entrega final, conforme estabelecido por BAYLES (2001),
VON HOFFMAN (2001) e REYNOLDS (2001). Além disso, a
utilização de coletores de dados ao longo de toda a operação
é a forma encontrada pelas empresas para dar maior
rastreabilidade e controle ao processo. Isto vai ao encontro do que BAYLES(2001) estabeleceu como necessidade para um
operador logístico do comércio eletrônico.
Enquanto que na Intecom a seleção dos materiais já é feita
por rádio-freqüência, na ebX este processo está em fase final
de implementação. Isso vai ao encontro dos relatos de SAAB e
GIMENEZ (2001), VON HOFFMAN (2001) e REYNOLDS (2001). Segundo
eles, a utilização de equipamentos como rádio freqüência na
seleção dos materiais é uma das capacitações necessárias aos
operadores.
117
A semelhança entre a forma de atendimento do pedido de
ambas as empresas não é coincidência. O passo-a-passo da
operação de entrada de dados necessários ao fulfillment é
muito similar entre elas e a operação detalhada por VON
HOFFMAN (2001). Já que o controle e acompanhamento do status
do pedido é feito entre cada uma das atividades físicas e,
estas são muito similares entre si, há motivos para dizer que
as empresas estão executando as atividades de acordo com o
estabelecido pela literatura.
As duas empresas vêem o investimento em sistemas como
diferencial para conquista de clientes e garantia de sucesso
no ambiente competitivo.
Há coincidência também na forma de utilização de pessoal
para desenvolvimento de novos aplicativos. As empresas se utilizam de contratação de software-houses23 para
desenvolvimento de sistemas novos ou para alteração daqueles
que são proprietários. Para implementar melhorias naqueles
que já estão em uso e nos processos de integração/suporte a
parceiros/clientes, elas utilizam as equipes internas de
programadores.
Os sistemas utilizados pelas empresas são apresentados no
quadro 14, a seguir:
23 Empresas desenvolvedoras de sistemas.
118
Quadro 14: Características dos processos e sistemas de TI
utilizados nas empresas pesquisadas
Sistema Intecom EBX Gestão do pedido Sim Sim Sistema de gestão de estoques Sim Sim Sistema de Gestão da Armazenagem (WMS) Sim Sim Sistema de Gestão do Transporte (TMS) Não Sim Roteirizador Não Sim Rastreamento do pedido Sim Sim
Preparado pelo autor
O sistema de gestão de pedidos nas duas empresas é o
centralizador das informações compartilhadas por todos os outros sistemas, estando de acordo com o que BAYLES (2001) e
REYNOLDS (2001) descrevem como necessário. Também seguindo o
que é comentado pelo UNCTAD (2001), SAAB e GIMENEZ(2001) e
VON HOFFMAN (2001), o ebXNet (ebX) e o SAF (Intecom) são a
base para a disponibilização das informações enviadas para
outros participantes da cadeia.
Os sistemas de gestão de estoque e gestão de armazenagem também estão integrados e atendem ao estabelecido por OSLEN
(2000), pois foram desenvolvidos para trabalhar com pedidos
fracionados. Atendendo ao que SAAB e GIMENEZ(2001), VON
HOFFMAN (2001) e REYNOLDS (2001) relatam como necessário, a
informação sobre os estoques está disponível para o
varejista, inclusive com alertas para reposição. Apesar
disto, elas ainda não estão disponíveis em tempo real. Neste
caso, a comunicação é feita em lotes por horários de corte.
Na Intecom não há sistema de roteamento dos pedidos. A
explicação dada é que ela não possui frota de veículos
119
próprios. Também não foi citado pelos entrevistados se seus
afiliados se utilizam deste sistema. Seguindo o estabelecido
por SAAB e GIMENEZ (2000), a ebX possui um eficiente sistema
de roteirização baseado no CEP da região de destino. Este
sistema já estabelece a roteirização desde o momento da
entrada do pedido no HUB. Não há, porém a possibilidade de alterar o roteamento do pedido como GREGOR e GALARDI (2001)
entendem que o sistema deve estar apto.
Nas duas empresas, o status do pedido é informado a cada
nova atividade, estando de acordo com a proposta de REYNOLDS
(2001), que relata que o sistema de rastreio deve ser capaz
de informar todas as etapas desde o pedido até a entrega.
De acordo com o que REYNOLDS (2001) e GREGOR e GALARDI
(2001) requerem, o acesso ao status dos pedidos é fácil,
seja na Intecom, que disponibiliza as informações no site do
cliente, seja na ebX, que dá livre acesso ao cliente para rastreio em seu site através da nota fiscal do produto ou
número do pedido.
A informação sobre o pedido também é detalhada para o
varejista e este pode disponibilizá-la ao consumidor final.
Ele é informado, a cada momento, em qual fase o pedido se
encontra, atendendo dessa forma a MACCULLOUGH (1999), que
relata que os clientes irão cobrar cada vez mais informações
detalhadas ao longo de toda a cadeia. Somente na última
milha, ainda não há este detalhamento, uma vez que, conforme
relatado no caso Intecom, ainda não há meios para confirmação
da entrega do pedido no momento da entrega.
120
Como estabelecido por REYNOLDS (2001), BAYLES (2001),
UNCTAD (2001), SAAB e GIMENEZ(2001) e VON HOFFMAN (2001), a
integração interna dos sistemas e destes com os sites de
venda são tratados com preocupação nas duas empresas. O
principal problema relatado é relacionado ao fluxo de
informações do pedido, porque alguns sites não controlam
adequadamente as informações do pedido. Ambas as empresas
obtêm vantagens da arquitetura aberta e da flexibilidade na
comunicação de dados, pois se comunicam com os varejistas
através de diversos padrões. Isto traz benefícios, porque
não há grandes customizações para cada um dos clientes.
Nos dois casos, os sistemas são utilizados para controle
do dia-a-dia e para acompanhamento de problemas operacionais
e são utilizados, também em nível estratégico, como banco de
dados para informações gerenciais. Neste caso, seus dados são
utilizados para gestão estratégica das operações, clientes,
parceiros e processos.
Como foi relatado nas entrevistas, ambas se utilizam dos
sistemas para buscar um serviço pró-ativo ao cliente. Com
base neles, informam - através de áreas de serviço ao cliente
- possíveis falhas ou atrasos, enquanto agem na solução do
problema.
5.3 Capacitação Operacional
5.3.1 Armazenagem
A movimentação dos materiais dentro dos estoques é unitizada atendendo ao que preconiza HARRINGTON (2000).
Também atendem ao que definem OSLEN (2000) e BAYLES (2001),
121
uma vez que o pessoal envolvido e os processos executados estão baseados na habilidade em executar o picking individual
de pequenos pedidos. Na Intecom, por exemplo, na operação de
armazenagem existe (em relação à logística tradicional) a
segregação dos funcionários, bem como das áreas e atividades
físicas para o fulfillment dos pedidos do comércio
eletrônico.
A ebX possui um lay-out muito semelhante ao indicado por
HARRINGTON (2000). Lá, apesar de não haver esteiras de
separação ou carrosséis, há uma área de picking avançada e
uma área de estocagem maior que suporta este picking mais
“fino”.
Não há, em nenhuma das duas empresas, equipamentos
especiais de armazenagem e separação, como correias
transportadoras, empilhadeiras especiais, prateleiras com gôndolas ou esteiras que atendam aos requisitos de VON
HOFFMAN (2001), SAAB e GIMENEZ(2001) e HARRINGTON (2000).
Isto se deve ao pequeno volume de contratos que incluam a
armazenagem como atividade tercerizada.
5.3.2 Serviço ao cliente
A preocupação das empresas com o serviço ao cliente é de
fácil verificação. Na Intecom, a área de atendimento ao
cliente fez recentes mudanças para que os funcionários que
lidam com os clientes tenham perfil adequado para a função.
Na ebX, os desvios operacionais são comunicados pela área de
data-management à de serviços a clientes, para que esta entre
em contato com os clientes e os informe rapidamente sobre
qualquer desvio da operação. Desta forma, ambas reagem de
122
forma proativa e veloz na comunicação de possíveis falhas, atendendo ao relatado por GREGOR e GALARDI (2001) e VON
HOFFMAN.
5.3.3 Transportes
As empresas oferecem, no transporte, diversos pacotes
diferenciados por prazos e serviços agregados que estão de acordo com o citado por SAAB e GIMENEZ (2000).
A Intecom oferece, na distribuição, os modais aéreo e
rodoviário e tem os correios como um de seus afiliados. A ebX possui vários pacotes, como o standard, que pode ser
acrescido dos opcionais COD (Cash on Delivery), FRAP (Frete a
Pagar no Destino) e cobrança a terceiros. Em ambos os casos,
estes serviços fazem parte de um escopo que fica à disposição
e escolha do cliente. Isto vem ao encontro do que citam BAYLES (2001) e GREGOR e GALARDI (2001). Para eles, deve
haver oferta de pacotes diferentes de prazos e preços e
também fácil comparação entre estes preços e níveis de
serviço entre os transportadores utilizados.
Entre as vantagens na utilização destas empresas pelos
varejistas está a sua capacidade de consolidar cargas de
diversos clientes, o que propicia escala de transporte. A
ebX tem um grande volume médio diário de entregas. A Intecom
também se utiliza de parceiros que possuem escala (a Marbo é
um exemplo). Desta forma, conseguem melhorar a DVE
viabilizando um menor custo de entrega, como relatado por
LEE e WANGH (2001). A forma sistêmica como gerenciam os
parceiros responsáveis pelo transporte (quando estes existem) é mais uma capacitação, citada por OSLEN (2000),
123
que as empresas já desenvolveram: a Intecom através do SAF e
a ebX com o ebXNET.
5.4 Recursos Humanos
Uma forma que encontraram de atender à capacitação para
lidar com sofisticados sistemas, múltiplas fontes de
informações e o manuseio de equipamentos de alta tecnologia nas práticas de armazenagem citada por REYNOLDS (2001) foi
buscar a mão-de-obra no próprio setor. Ambas têm o próprio
setor de logística como principal fonte de pessoal. A Intecom
não apresentou os percentuais e, na ebX, 90% das contratações
são de pessoas provenientes do setor.
Apesar de não haver uma formalização do processo de
treinamento em nível gerencial, as empresas atendem a HARRINGTON (2000) e FIGUEIREDO e ARKADER (2000), uma vez que
existe encaminhamento dos gerentes a treinamentos específicos
e julgados necessários pelas respectivas diretorias.
É importante citar que a Intecom, por ser uma empresa não
baseada em ativos (ou baseada em gestão da informação), o
percentual de empregados com pós-graduação e nível superior é
elevado. Na ebX, por possuir, nos seus quadros, pessoal
operacional, este percentual é menor, mas, ainda assim,
elevado (90% possuem segundo grau ou grau superior) em relação à média dos operadores pesquisados por RIBEIRO
(2001).
124
Quadro 15: Percentual de funcionários por nível de
escolaridade nas empresas pesquisadas.
Formação Intecom ebX Pós-graduação 4,8% 1,5% Universitário 85,7% 8,5% + 7% = 15,5% 2º Grau 7,1% 73% 1º Grau 2,4% 10%
Fonte: Intecom e ebX
5.5 Atuação Geográfica
A Intecom foca sua atuação na região sul/sudeste mas,
devido ao seu principal parceiro (Grupo Martins), está apta a
oferecer mais serviços para todas as regiões. A ebX também
tem seu foco na região sul/sudeste, mas possui boa
representatividade também nas maiores cidades da região
nordeste. A ebX atende a 4.500 cidades brasileiras. A Intecom
diz estar presente em todo o território nacional. A forma
como conseguem isso é através da associação com parceiros regionais que McCULLOUGH et al (1999), descrevem como um dos
alicerces do serviço logístico no comércio eletrônico.
Em ambos os casos, há diferenças no escopo de serviços e
nos prazos de atendimento para cada região. Como forma de
garantir essa cobertura mais extensa, as duas empresas se
utilizam de parceiros não dedicados para não onerar seus
custos de reembarque. Essa subcontratação não dedicada tem
como retorno negativo as perdas no escopo de serviço, prazo
de atendimento e na qualidade das informações prestadas já informados. Isto é um dos efeitos previstos por FELDMETH E
WISSMAN (2001), dado que a concentração da população ao
longo da área de atuação e a própria extensão desta área não
é constante.
125
De qualquer forma, não há como esperar destes operadores
um nível de serviço padrão em todo território brasileiro,
dado que o desnível da infra-estrutura e a baixa densidade
populacional em algumas regiões do país impedem grandes
avanços. Isto vem ao encontro do resultado da pesquisa
conduzida por LASETER et al. (2001). Segundo eles, a baixa
densidade populacional faz com que os custos do serviço
sejam incompatíveis com o produto, uma vez que a economia da
operação de entrega do comércio eletrônico está diretamente
impactada pela dispersão das entregas.
Os embarques de pedidos internacionais, nos dois casos,
são feitos somente para atender a clientes especiais, pois
este não é um serviço formalizado como disponível entre as suas capacitações e desta forma não atende a McCULLOUGH et
al (1999), que estabelecem que há a exigência da capacitação
para a entrega global.
5.6 Escala Operacional
As empresas têm diferentes modelos de operação. Enquanto a
ebX está baseada em ativos próprios e tem uma redução do
custo unitário quanto maior for o volume movimentado, a
Intecom utiliza-se dos ativos de terceiros, compartilhando
com eles a escala necessária à redução de custos, podendo
ambas fornecerem ao contratador estruturas de custo que sejam
atrativas.
A escala atual da ebX está em torno de vinte e dois mil
pedidos por dia, o que, segundo COOK, RIGBY e CHU (1999),
proporciona uma estrutura de custos viável a possíveis
contratadores. A Intecom tem volume de ordens muito menor
126
(aproximadamente 50.000 pedidos por mês ou 2.500 por dia),
porém isto, agregado ao volume de seus parceiros (somente a
Marbo distribui 20.000 itens diferentes), também pode
proporcionar uma estrutura de custos muito viável aos
contratadores.
5.7 Gestão da Capacidade
A ebX, por estar baseada em ativos próprios, administra a
capacidade aumentando turnos de trabalho e disponibilizando
mais veículos nas rotas. Isto é feito através da alocação de
pessoal por regime de horas extras nas áreas de manuseio,
assim como repasse para parceiros dos volumes de distribuição
para a última milha. É desta forma que ela atende ao
estabelecido por MANN (2001) e HARRINGTON (2000) em relação à
flexibilidade para aumentar o volume da operação quando a
demanda exigir.
Na Intecom, em razão de não ser baseada em ativos, a
estrutura de equipamentos e instalações já é variável e
acordada em cada contrato, dependendo dos afiliados
utilizados ao longo do tempo. A Intecom gerencia a capacidade
em regime contratual podendo pré-estabelecer a flexibilidade
necessária.
Os prazos de atendimento do pedido têm seu maior impacto
no modal aéreo, onde o volume de carga diário e os horários
por vôo são previamente estabelecidos. Assim, para manter o
compromisso com os embarques e os prazos acordados, de acordo
com o que BAYLES (2001) e REYNOLDS (2001) determinam, elas
ajustam seus horários de corte de recebimento dos pedidos de
forma a conciliar com os horários de transporte. As variações
127
são negociadas em regime de reserva diária e, como são poucas
as alternativas de fornecimento de transporte aéreo, neste
caso, não há muita flexibilidade neste sentido.
Em ambas as empresas, a participação do comércio
eletrônico no volume de carga ainda é muito pequeno. Por
isso, sua variabilidade não é fator impactante na gestão de
capacidade. Assim sendo, mesmo maiores variações de volume
são absorvidas pela estrutura atual.
5.8 Capacitação para a Logística Reversa
A área geográfica onde atuam, ou seja, a presença em
grande parte do território nacional, no caso da ebX e em todo
ele no caso da Intecom, permite que as devoluções dos
clientes sejam feitas diretamente a ambas as empresas.
No caso Intecom, existe ainda possibilidade de coletar as mercadorias devolvidas nos pick-up points (pontos de coleta
disponibilizados através de acordos com redes de lojas).
Os sistemas de gerenciamento de pedidos das empresas
também estão aptos a gerar a ordem de coleta e, assim,
controlar o processo de encaminhamento do material devolvido
até o destino final.
Tanto a ebX quanto a Intecom já realizam esse tipo de
atividade para alguns clientes. No caso da Intecom, já há a
prestação de serviços como manutenção dos equipamentos
devolvidos com avarias e reenvio a fabricantes para remanufatura, atendendo ao que HARRINGTON (2000) relata como
capacitação necessária.
128
6
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
6.1 Conclusões
Conforme escreveu HERSZKOWICZ (2000), os graves problemas
enfrentados pelo Brasil em sua infra-estrutura são ainda mais
impactados pelas contradições e diferenças sociais. No
entanto, a compra através da Internet não reflete no todo
estas diferenças. A riqueza e a abrangência permitida através da venda online fez com que o desenvolvimento do comércio
eletrônico no Brasil pulasse as etapas de desenvolvimento
percorridas nos EUA por exemplo. Essas quebras estão exigindo
uma rápida adequação das estruturas de controle e
distribuição dos pedidos.
Para o desenvolvimento destas capacitações são necessários
investimentos específicos que, em muitos casos, podem
comprometer os planos de negócio dos varejistas,
principalmente, neste momento de escassez de investimentos. É
este um dos pontos que os operadores logísticos mais podem
ajudar.
Os operadores logísticos estudados estão fazendo a sua
parte. Realizaram investimentos em ativos, processos, TI e
pessoal e, agora, precisam trazer o retorno a estes
investimentos. Conforme o quadro 16 – resumo - apresentado na
seqüência, eles estão capacitados a lidar com o pedido do
comércio eletrônico dentro dos padrões que estão
estabelecidos na revisão de literatura.
129
Quadro 16: Quadro-resumo das capacitações para o comércio
eletrônico verificadas nas empresas pesquisadas
Item Capacitação
Tecnologia As empresas possuem equipamentos como coletores, rádio-freqüência e utilizam-se de código de barras.
Informação
Desenvolveram sistemas próprios ou adquiriram sistemas de gestão do pedido e seu rastreamento, de estoques, de armazenagem (WMS). A ebX também possui gestão do transporte (TMS) e roteirização que não foi desenvolvidos pela Intecom por não possuir frota própria.
Armazenagem Há a capacitação para manuseio de pedidos individuais, processos estabelecidos mas, em função do número ainda baixo de clientes que tenham contratado a armazenagem, há um baixo número de pedidos que saem diretamente da estrutura e não há equipamentos especiais utilizados nesta área.
Serviço ao Cliente
Possuem estruturas próprias de contato ao cliente, interligadas com sistemas para atuação proativa na solução de problemas.
Transportes Os veículos próprios e de agentes credenciados no caso ebX e aqueles dos afiliados da Intecom estão adequados à entrega fracionada exigida na última milha.
Atuação Geográfica
O foco de atuação é a região Sudeste, que possui a maior densidade de habitantes por m2. Os serviços se diferenciam nas outras regiões em relação aos serviços agregados e ao prazo de entrega. A utilização de parceiros regionais é a forma de manter a atuação na maior extensão.
Escala Ambas as empresas possuem um fator de escala elevado. A ebX pela característica de seu pedido e a Intecom pela utilização de afiliados com grande volume de pedidos.
Capacidade A gestão da capacidade é feita em ambas as empresas através da subcontratação. O fator capacidade não é ainda um impacto.
Retornos
O manuseio de retornos é realizado para vários clientes por ambas as empresas. São clientes não somente do comércio eletrônico e, por isso, desenvolveram capacitação que está adequada à exigência de manuseio.
130
Em resumo, os operadores logísticos estudados
apresentaram-se capacitados para o atendimento do pedido do
comércio eletrônico, mesmo que ainda tenham como melhorar sua
posição em relação a algumas das atividades – equipamentos
especiais de armazenagem, por exemplo.
Apesar de terem desenvolvido capacitações através de
investimentos, as estimativas iniciais de negócio foram muito
maiores do que o que vem retornando em propostas de trabalho
até agora.
Porém, esta baixa utilização dos operadores na execução
das atividades de fulfillment do comércio eletrônico não
parece ser uma característica específica do mercado
brasileiro. Analisando com mais detalhe a tabela 3, já
apresentada no item 2.6.2.4, pode-se verificar que a
terceirização para operadores dedicados ao atendimento do pedido é somente de 8,3% para os varejistas pure-player e
17,9% para os varejistas multicanal.
Desta forma, a escala de pedidos, que poderia melhorar os
resultados destas empresas, não é uma realidade no momento. O
fato é que o volume de negócios do comércio eletrônico como
um todo não está ajudando as empresas que se lançaram para
executar os serviços logísticos do comércio eletrônico e,
provavelmente, em função disto, existe uma coincidência no
reposicionamento estratégico de ambas as empresas: elas
buscaram escala em outros nichos para suportar sua estrutura.
A tendência dos operadores logísticos estudados, ao abrir
o leque de atividades para execução de serviços da logística
tradicional, aparentemente, segue no mesmo sentido dos
131
varejistas no comércio eletrônico. Cada vez mais empresas bricks-and-mortar estão utilizando o comércio eletrônico como
mais um dos seus canais de vendas, querendo, com isto,
aumentar o volume de vendas.
6.2 Sugestões para trabalhos futuros
Este trabalho teve como intenção estudar as capacitações
necessárias aos operadores logísticos que se dispõem a
atender o comércio eletrônico. Desta forma, buscou-se
estabelecer, na revisão bibliográfica, quais são estas
capacitações e um modelo de análise que pudesse verificar
estas capacitações.
Ao fim da pesquisa, os resultados mostram que, apesar de
se qualificarem para realizar o atendimento do pedido, os
operadores logísticos do comércio eletrônico não são, ainda,
a principal escolha utilizada pelos varejistas. Neste
sentido, um trabalho que seria de interesse para dar
continuidade a este estudo seria uma pesquisa acerca dos métodos de fulfillment que estão sendo utilizados pelos e-
tailers para o atendimento do pedido e qual é o seu grau de
satisfação com este atendimento.
Outro estudo que poderia contribuir para maior
conhecimento deste mercado seria a pesquisa sobre quais são
as necessidades específicas dos varejistas com relação aos
serviços prestados pelos operadores no ambiente brasileiro.
132
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. AFRICK, Jon M., CALKINS, Caroline S. Does Asset Ownership Mean Better Service? Transportation & Distribution, v.35,
n.5, p.49-61, May 1994.
2. AFRICK, J., MARKESET, E. Making Contract Logistics Work. Transportation & Distribution, v.37, n.1, p.58-60, Jan.
1996.
3. AILCHMAYR, Mary. From data to delivery: finding
fulfillment in e-business, novembro de 2000. Disponível em
www.dot.com, consultado em 23/11/01.
4. ATKEARNEY: E-Business Performance – Snapshots of Sales
Innovation on the Web, 2000. Disponível em
www.atkearney.com, consultado em outubro de 2001.
5. BAYLES, Deborah L., E-COMMERCE LOGISTICS & FULFILLMENT,
Prentice Hall PTR, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River
2001.
6. BURNSON, Patrick. The Logistics of e-fulfillment, setembro
de 2000. Disponível em www.logisticsmgmt.com, consultado
em 11/10/01.
7. CAMERON, Debra. Eletronic Commerce: The New Business
Platform for the Internet. Computer Technology Research
Corp.: Charleston, 1997.
8. COOK, Miles, RIGBY, Darrel, CHU, Julian. Bain & Company - Mainspring Report - Order Fulfillment: Delivering on the
133
e-promise, dezembro de 1999. Disponível em www.bain.com,
consultado em 02/02/02.
9. COSTA, Maira. Vôo Rasante: A Varig quer ser conhecida como
a FedEx brasileira. Os concorrentes duvidam, Exame,
6/9/2000.
10.CRESPO, Rose. Gazeta Mercantil, p. C3, 26/07/2001.
11.DOWNDING, Bill. A Road Map to e-business success, abril de
2001. Disponível em www.inddis.com, consultado em
11/11/01.
12.ECR BRASIL. Comércio Eletrônico 4, 2000. ECR Brasil, São
Paulo, 2000.
13.É PRA JÁ - Negócios Exame, janeiro de 2000, consultado em
www.aol.com.br/negocioexame/revista, consultado em maio de
2001.
14.ELLIFF, Scot. Who’s Who? Sorting out the e-logistics
players, abril de 2001. Disponível em
www.logisticsmgmt.com, consultado em 11/10/01.
15.FELDMETH, Josua M., WISSMAN, Geoff. E-fulfillment – A Long
Last Mile, jan 2001. Disponível em
www.pwc.com/publications – Consultado em novembro de 2001.
16.FIGUEIREDO, Kleber, ARKADER, Rebecca. Da Distribuição
Física ao Supply Chain. Logística Empresarial: a
perspectiva brasileira. São Paulo, Ed. Atlas, 2000.
17.FLEURY, Paulo Fernando. Vantagens Competitivas e
Estratégicas no Uso de Operadores Logísticos. Logística
134
Empresarial: a perspectiva brasileira. Ed. Atlas S.A., São
Paulo, 2000.
18.FLEURY, Paulo F., HIJJAR, Maria Fernanda. Servico ao
Cliente e Desempenho Logístico no Varejo Virtual.
Disponível em www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel, consultado
em agosto de 2001.
19.FLEURY, Paulo Fernando, MONTEIRO, Fernando José Retumba C.
O Desafio Logístico do E-commerce. Disponível em
www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel, consultado em agosto de
2001.
20.GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 7ª
edição, São Paulo, Ed. Atlas, 1987.
21.GREGOR, Shawn, GALARDI, Mike. Freight & Logistics Insight:
The Opportunities and Threats for Third-Party Logistics,
2001. Disponível em www.accenture.com, consultado em
24/08/2001.
22.GULATI, Ranjay, GARINO, Jason. Cimentando tijolos com cliques. HSM Management, vol. 23, p. 90-100, nov-dez 2000.
23.HARRINGTON, Lisa H. What 3PLs Bring to the E-tailing
Party. Novembro de 2000. Disponível em www.mhmanagement,
consultado em novembro de 2001.
24.HAYES, R. H. e WHEELWRIGHT, S. C. Restoring Our
Competitive Edge: Competing Through Manufacturing. New
York, John Wiley & Sons, 1984.
135
25.HERSZKOWICZ, Dennis. Desafios do E-commece na América
Latina. Cartas e Opiniões - Gazeta Mercantil, p. A2,
23/11/2000.
26.HESSEL, Rosana. Gazeta Mercantil, p.C5, 15/12/1999.
27.HESSEL, Rosana, GOLDBERG, Simone. Gazeta Mercantil,
Relatório Comércio Eletrônico, p. C8, 25/08/2000
28.HESSEL, Rosana. Gazeta Mercantil, Relatório Comércio
Eletrônico, p.C3, 25/08/2000.
29.LASETER, Tim. et al. The last mile to nowhere: Flaws &
Fallacies in Internet Home-Delivery Schemes. Disponível em
www.strategy-business.com/export consultado em fevereiro
de 2002.
30.LASETER, Tim. et al. The Last Mile to... Somewhere?
Disponível em www.strategy-business.com/export, consultado
em 14/02/02.
31.LEE, Hau L., WHANG, Seugjin. Winning the Last Mile of E-commerce. MIT Sloan Management Review. P.54-61, Summer
2001.
32.LEDER, Elaine. Comércio Eletrônico: Uma Reflexão Sobre os
Desafios Logísticos com Base na Experiência de uma Loja
Virtual, Dissertação de Mestrado, Rio de Janeiro:
COPPEAD/UFRJ, 2000.
33.LEVY, M.; WEITZ, B. Retailing Management. Massachussets:
McGraw-Hill, 1998.
136
34.MANN, Robert, LOMAS, Ian. EFulfillment: Turnig the Virtual
into Reality, 2000-2001. Disponível em: www.accenture.com,
consultado em 15/01/02.
35.MANRODT, Karl. Trading exchanges in Transportation,
setembro de 2000. Disponível em www.logisticsmgmt.com,
consultado em 11/10/01.
36.MCCULLOUGH, Stacie. Mastering Commerce Logistics. The
Forrester Report. Agosto de 1999. Disponível em
www.forrester.com. acesso em set. 2001.
37.OSLEN, Robert L. Concentrate on Four Areas for Seamless E-tail Logistics. IOMA’s Report on Managing Logistics, n.00-
02, Fev 2000.
38.PROVATTI, Roberta. Entrevista Exclusiva, José Carlos
Solimeo, ebX. Disponível em www.netmarinha.com.br.
Consultado em 20/03/02.
39.REBOUÇAS, Lidia. A volta do leiteiro, EXAME Digital, em
08/03/, disponível em www.exame.com.br, consultado em
11/11/01
40.RIBEIRO, Aline Felisberto Martins. Operadores Logísticos:
Uma Perspectiva Brasileira, Dissertação de Mestrado, Rio
de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2001.
41.SAAB, William George Lopes, GIMENEZ, Luiz Carlos. B2C: A
Importância da Logística, Área de Operações Industriais 2,
Gerência Setorial de Comércio e Serviços, BNDES, Nº18,
junho de 2000, Disponível em www.bndes.gov.br, acesso em
fev 2002.
137
42.SHEFFI, Yosef. Third Part Logistics: Present and Future Prospects. Journal of Business Logistics, v.11, n. 2,
p.27-39, 1990.
43.SILVA, Carlos Augusto T. de Souza e. Caso Submarino: O
varejo na internet, Dissertação de Mestrado, Rio de
Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2001.
44.SILVERTEIN, Michael, STANGER, Peter, ABDELMESSIH. The next
chapter in business to consumer e-commerce – Advantage
Incumbent, março 2001. disponível em
www.bcg.com/pubications, consultado em fevereiro de 2002.
45.TRUNK, Christopher, Material Handling Management, p. 53-
58. nov 2000.
46.UEHARA, Leonardo. Evolução do desempenho logístico no
Brasil. Disponível em www.coppead.ufrj.br/pesquisa.
Consultado em agosto de 2001.
47.UNCTAD 2001. Relatório E-commerce e Desenvolvimento,
Disponível em www.unctad.org/e-commerce. Consultado em
21/01/2002.
48.VASCONCELOS, Nélson. Houve um tempo em que tudo parecia muito fácil. Jornal O Globo, Primeiro Caderno, p. 1,
17/03/2002.
49.VON HOFFMAN, Constantine. Preparar, separar, despachar!
HSM Management. Vol 24, p. 142-146 Jan-Fev 2001.
50.WENRICH, Thomas et al. Online Retailing in Latin America
3.0: Breacking Constraings, novembro de 2001. Disponível
em www.bcg.com/pubications, consultado e janeiro de 2002.
138
51.YIN, Robert K. Applications of Case Study Research. USA:
Sage Publications, 1993.
52.WWW.SHOP.ORG em 02/02/2002
139
ANEXO 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Informações gerais da empresa
1. Nome da Empresa
2. Setor de Origem
3. Tempo de fundação
4. Como foi desenvolvido o modelo da empresa (mercado,
estratégia interna, consultoria etc…)
5. Estrutura organizacional
6. Histórico de investimento
7. Histórico de faturamento
8. Posicionamento comercial
Atuação Geográfica
1. Qual é a região de atuação da empresa?
2. Atua da mesma forma em todas as região ou há serviços
diferenciados?
Estrutura de Capital
1. Existe participação de outras empresas no setor?
2. Possui participação em outras empresas?
3. Possui ativos?
c Sim c Não
140
Informação Dedicados ao e-commerce Total
Armazéns
Frota
Equipamentos
Hardware
Outros
Capacitação em TI
1. Existe equipe para desenvolvimento de sistemas?
2. Há suporte para o cliente na implantação?
3. Qual é a arquitetura utilizada?
4. Qual a plataforma utilizada?
5. Como se utiliza código de barras?
6. Estabelece códigos próprios para a armazenagem?
7. Quais são os sitemas utilizados?
8. Gerenciamento do Pedido
cIMS
cWMS
cTMS
cRastreio das ordens
Como é feita a integração com os sistemas do e-tailer?
1. É necessário hardware especial?
2. É necessário software especial?
cEDI –TXT
141
cXML
3. A integração com os sistemas dos clientes é real-time?
c Sim c Não
4. Qual é o tempo de atualização das informações para o site
do cliente?
Informação Tempo Médio
Disponibilidade do estoque
Embarque do Pedido
Atendimento do Pedido
Capacitação Operacional
1. Quais os serviços oferecidos para o comércio eletrônico?
cArmazenagem
cTransporte
cConsultoria
cLogística integrada
cLogística Reversa
cEmbarque iternacional
cMontagem de Kits
cCustomizações de produtos
cEmbalagens especiais
cRefurbishment
cManutenção de Produtos
cRastreamento dos Pedidos
142
cAcompanhamento dos Pedidos
cGerenciamento dos estoques
cRoteirização
cEmissão de Nota Fiscal
cCall-Center
cProcessamento de cartão de crédito
cCash-on-delivery
cOutros
2. Distribuição:
2.1 Quais são as opçÕes de transporte?
2.2 Qual é o tipo de transporte usualmente adotado?
2.3 Existe a possibilidade de negociar transportes a
diferentes taxas para o cliente?
2.4 Quais são os canais de distribuição oferecidos?
cDoor-to-door
cCorreios
cKiosks
cOutros:
3. Operações:
3.1 Qual é o dia a dia de operação?
Turnos/dia:
Dias por semana:
3.2 Existe separação entre as operações para o comércio
tradicional e o e-commerce?
143
3.3 Existe alguma especialização com relação a indústria ou
canais atendidos?
3.4 Quantos clientes do e-commerce fazem parte da carteira de
clientes?
3.5 Armazenagem:
3.6 Que tipo de armazenagem é utilizado?
3.7 Existe padronização de lay-out?
3.8 Que tipos de materiais são manuseados atualmente?
3.9 Qual é o perfil da ordens atendidas?
3.10 Qual é a dimensão média das ordens?
3.11 Qual é o volume mínimo de manuseio?
3.12 Quantos SKUs mantém em estoque?
3.13 Há acuracidade de estoque estabelecida?
3.14 Há equipamentos de manuseio/separação específicos do e-
commerce no armazém?
3.15 Qual o percentual de erros de picking?
3.16 Qual o tempo de ciclo para uma ordem no armazém?
3.17 Qual é o horário de corte para atendimento de ordens no
mesmo dia no armazém?
3.18 Qual é o percentual de ordens que são totalmente
atendidos no ato da compra (todos os itens do pedido estão em
estoque prontos para embarque)?
3.19 Qual é o tempo de processamento das ordens em dias
(tempo entre a entrada do pedido e a entrega ao consumidor
final?
144
4. Recursos Humanos
4.1 Número de Funcionários:
4.2 Há contratação de temporários por atividade?
4.3 Fontes de funcionários de nível gerencial:
cUniversidade
cDo setor
cDe clientes
cEmpresas de Consultoria
cOutro
4.4 Grau de escolaridade:
Formação Percentual dos Funcionários
Pós-Graduação
Universitário
2o Grau
1o Grau
Não alfabetizados
4.5 Formação acadêmica:
Formação Percentual dos Funcionários
Engenharia
Administração
Economia
Sistemas
145
4.6 Existe programa de treinamento dos executivos?
c Sim c Não
4.7 Quais?
Tipo Duração
5. Implementação das Atividades
5.1 Como é o processo de implementação do serviço
(compartilhamento, separação das atividades, gerenciamento de
projetos etc)?
5.2 Há repasse do custo de implementação dos serviços?
5.3 Como é estabelecida a cobrança por serviços especiais?
5.4 Qual é o tempo médio entre a aceitação da proposta e a
implementação do serviço?
6. Parcerias
6.1 Há parcerias/terceirização formalizadas por atividade,
região ou setor de atuação?
6.2 Quais são?
6.3 Como se dá a contratação de terceiros?
6.4 Como se dá a troca de dados com os parceiros?
6.5 Como controla os terceiros?
7. Capacidade
146
7.1 Como é negociada a capacidade com os clientes?
7.2 Como gerencia a capacidade?
7.3 Quais fatores de pico impactam na capacidade?
7.4 Como negocia a capacidade com terceiros?
8. Problemas e Desafios
8.1 Quais são os principais problemas enfrentados no mercado
brasileito (infraestrutura, TI, sistemas, Impostos, ética,
mentalidade…)?
8.2 Como você vê o futuro do canal B2C no Brasil?
8.3 Como a sua empresa se posicionará para atender este
cenário?
8.4 Qual a expectativa de crescimento da empresa nesse
mercado?