www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 15 | Fevereiro 2011

Índice

entrevista ........................................1

editorial ...........................................2

reportagem ..................................3

opinião............................................4

redes sociais .................................5

notícias ...........................................6

Agenda de eventos .....................6

Guia para começar a inovar ......7

Financiar a inovação ...................8

Praveen Gupta é presidente da Accelper Consulting em Schaumburg, IL, e professor adjunto de inovação empresarial no Instituto de Tecnologia de Ilinois. Escreveu diversos livros sobre Six Sigma, inovação empresarial e desempenho das organizações. Nesta entrevista, Gupta prevê o papel que as pequenas empresas irão desempenhar na inovação empresarial durante o resto do século.

Como podem os proprietários de pe-quenas empresas e líderes manter a melhoria do desempenho ao mesmo tempo que conseguem uma minimi-zação dos custos?As empresas mais pequenas podem competir com as empresas maiores com base no desempenho e velocidade. normalmente, as empresas pequenas apresentam menos desperdícios que os

grandes negócios por terem uma infra-estrutura mais simples. Assim, existe uma batalha permanente entre a redução do custo dos produtos ou serviços e a oferta de valor aos clientes. isto implica que os pequenos negócios criem um relaciona-mento próximo com os clientes baseado no rácio qualidade-preço, em vez de se basearem unicamente no preço.Aprendemos que todas as empresas, incluindo as mais pequenas, devem cen-trar-se num crescimento rentável através do desenvolvimento de soluções inova-doras que permitam um crescimento da procura. se oferecermos aos nossos clien-tes o que ele “adoram” em vez de apenas lhes dar o que eles procuram, os clientes mostram-se disponíveis para pagar um valor adicional e não se limitam apenas a procurar as soluções mais económicas.

(Continua na página seguinte)

O futuro da inovação: uma conversa com o consultor empresarial Praveen Gupta

EntrEvista

Sabia que apenas 4% das iniciativas empreendedoras é consi-derado Projecto de Sucesso (que ultrapassa os cinco de vida)?

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newsletter n.º 15 | Fevereiro 2011

temos vindo a abordar o tema das paten-tes e a importância que representam em termos de medição das actividades de inovação, mas continuo a acreditar que não é suficiente, pois a batalha está na inovação e não no registo de patentes e passo a explicar.recentemente, li um artigo no “new York times” onde se refere a corrida que o Go-verno chinês está a patrocinar, com o ob-jectivo de tornar este país como o líder mundial em termos de registo de patentes em todo o tipo de indústria relevante. o Governo chinês oferece bónus monetários, melhor alojamento, redução de taxas para aqueles registarem o maior número de pa-tentes. segundo o nYt, o objectivo Chinês é de atingir as 300.000 patentes este ano e em 2015 passar a barreira do milhão de patentes registadas. Ainda neste mesmo jornal, citando o director da United states Patent and trademark office, David J. Ka-ppos, “a liderança chinesa entendeu que a inovação é o futuro, a chave para uma me-lhoria dos padrões de vida e o crescimen-to sustentável, e a estratégia de registo de patentes, fazem parte deste plano que per-mitirá à China assumir-se como um líder na inovação”. segundo vivek wadhwa (senior research Associate na Harvard law school e director do centro de empreededorismo na Duke Univerity), Kappos está engana-do, pois num seu artigo publicado recen-temente na “Businessweek”, explica que estas patentes não tornarão a China mais inovadora nem beneficiarão a economia mundial, pois refere que a maior parte des-tas patentes são irrelevantes e uma grande parte de textos científicos produzidos na China também o são. A questão levantada com este registo desenfreado de patentes está relacionada com um proteccionismo que se desenvolverá, pois, como refere, “estas patentes servirão como um campo minado para os estrangeiros que preten-dam fazer negócios nessas áreas”. esta me-dida servirá para a reclamação de “fees” de licenciamento a empresas que pretendam estabelecer-se localmente, ou conduzirá ao seu encerramento de uma forma radical.Já nos referimos por diversas vezes à ob-sessão pelo registo de patentes, devemos entender que o sistema de registo de pa-tentes começa a estar em causa e o que importa fundamentalmente é a velocida-de com que desenvolvem novos produtos ou serviços que os impeçam de se torna-rem obsoletos rapidamente, esta sim, é a protecção que é necessária entendermos. Ainda acredita que vai processar quem co-pia um produto seu no outro extremo do mundo? tem tempo e dinheiro para isso? não me parece que este seja o caminho.

vamos empreender e inovar

Jorge oliveira Teixeirajorgeteixeira@vidaeconomica.pt

editOrial

O futuro da inovação: uma conversacom o consultor empresarial Praveen Gupta

EntrEvista

(Continuação da página anterior)

Num artigo na Quality Digest, afirma que as em-presas em declínio devem centrar-se no cresci-mento. Porque é que o devem fazer, e de que for-mas?Muitas empresas têm implementado six sigma, lean ou outros métodos semelhantes para reduzirem os custos. os resultados finais a que tenho assistido são despedimentos, o que é muito desmotivador para os trabalhadores. não percebo como é que se pode fa-zer com que uma empresa cresça, tornando-a mais pequena. A redução de custos é um ciclo vicioso que apenas pode acelerar a morte de um negócio visto que nos eUA não é possível vencer tendo apenas por base os custos - todo o resto do mundo é mais barato que nós. temos de nos centrar na criação de novo valor, pro-curar oportunidades que permitam apostar em pre-ços premium para conseguirmos aumentar o valor do negócio e fazê-lo crescer. isto implica o envolvi-mento dos colaboradores e dar-lhe valor para que se sintam bem no trabalho e consigam ter ideias criati-vas. Aprendi que sentir-se bem significa ter liberdade para pensar o que é fundamental para o crescimento. Por outro lado a redução de custos limita o pensa-mento, o que é contraproducente para o crescimen-to. Assim, é necessário equilibrar o crescimento com uma utilização eficiente dos recursos para conseguir um crescimento sustentado.

Quando escreve sobre a gestão do desempenho, refere que essa é muitas vezes uma estratégia a curto-prazo – para atingir objectivos mensais, por exemplo. Como é que as empresas podem passar disto para soluções de longo prazo rela-cionadas com a comunicação junto dos colabo-radores e clientes da estratégia empresarial de base?A liderança deve estabelecer uma estratégia com duas vertentes – de longo prazo para o crescimento e de curto prazo para o lucro – e depois equilibrar a execução de ambas as estratégias. Ao mesmo tempo que orientamos o nosso funcionamento para os ob-jectivos a curto-prazo não nos podemos esquecer da nossa perspectiva a longo prazo. Para atingirmos esse equilíbrio na nossa abordagem temos de manter os colaboradores informados, con-seguir o seu apoio e esperar que cada um dê o seu melhor. A boa notícia é que, se os colaboradores sa-bem o que é suposto fazerem, e porquê, conseguem-no – e muitas vezes com resultados ainda melhores que as expectativas.

No seu livro “Inovação Empresarial no Século XXI” um dos aspectos que refere no capítulo sobre a Era da Informação é que tantos os líderes empre-sariais como civis reconhecem a ligação que exis-te entre a inovação e o desenvolvimento econó-

mico. Como é que as pequenas empresas podem utilizar esta informação para conseguirem obter vantagens?Alguém afirmou que o principal objectivo de um ne-gócio não é ganhar dinheiro, mas sim proporcionar um produto ou serviço que o cliente precisa e, quan-do isto é bem feito, o cliente paga bem, e a empre-sa ganha dinheiro. Hoje em dia esquecemos muitas vezes esta abordagem simples e acreditamos que o único objectivo de um negócio é ganhar dinheiro. se observarmos a anatomia de uma empresa peque-na, vemos que começa com a paixão de um empre-endedor para fazer algo partindo dos conhecimentos de alguém. ninguém começa um negócio só porque quer ganhar dinheiro; pelo contrário, avança-se com um negócio porque se adora fazer alguma coisa, e se quer fazê-lo de forma produtiva e ganhar dinheiro. Depois o empreendedor pensa em contratar pessoas, fazer o negócio crescer e criar postos de trabalho. te-mos de manter esse mesmo espírito empreendedor para fazer algo mais para criar valor e criar postos de trabalho. De igual modo, todos os proprietários de um negó-cio e líderes têm, obviamente, a responsabilidade de criar oportunidades para a comunidade na qual operam, centrando-se no crescimento rentável sus-tentado, em vez de se centrar apenas em ganhar dinheiro, o que por vezes leva a que sejam tomadas acções que vão contra as necessidades da comuni-dade.

Qual acha que será o rumo da inovação empresa-rial? Qual será o papel das pequenas empresas?A inovação empresarial será a forma de fazer ne-gócios. no passado quando alguém arrancava com um negócio pensava em produzir um produto a um custo mais baixo que a concorrência. Com o passar do tempo isso perderá importância visto que nos actuais mercados de rápido desenvolvimento os consumidores querem mais serviços personaliza-dos.Assim, as empresas pequenas devem voltar-se mais para a criação rápida de soluções personalizadas uti-lizando os recursos intelectuais da empresa. Por ou-tras palavras, os líderes têm de acreditar que a inova-ção empresarial é tão importante para os pequenos como para os grandes negócios. têm de aprender o processo de inovação, comprometer-se com os ob-jectivos e tentar fornecer serviços novos e de valor acrescentado aos clientes.isto é diferente do actual paradigma de aos clientes oferecer elevada qualidade, e soluções de baixo cus-to. É importante lembrar que nem sempre compra-mos os produtos ou serviços mais baratos para nossa utilização pessoal; pelo contrário compramos valor pelo dinheiro que gastamos. este mesmo principio aplica-se ao mundo dos negócios onde os clientes compram a preços elevados soluções inovadoras, bem fornecidas e quando necessitam.

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Cientes de que é necessário rege-nerar o tecido empresarial luso e certos de que o empreendedoris-mo e a inovação são os meios para atingir esse fim, os alunos do tercei-ro ano da licenciatura de Ciências empresariais da escola superior de tecnologia e Gestão de Felgueiras, reuniram, recentemente, especialis-tas para debater o assunto.o evento, que teve como media partner o Grupo vida económica, aconteceu sob o mote “soluções com Futuro para uma economia estagnada”, e serviu para a institui-ção de ensino, e respectiva classe estudantil, estreitar contactos com o ambiente empresarial, por um lado e, por outro, com organismos de financiamento e apoio à criação e implementação de novas ideias de negócio.Para o presidente da escola, “o em-preendedorismo, que anda habi-tualmente de mãos dadas com a inovação, promove uma recompo-sição do tecido socioeconómico e é um factor decisivo na inversão dos estados de imobilismo e es-tagnação”. Frisando que o certame serviu de “prova de que o espírito de empreendedorismo que a es-cola estimula nos seus estudantes tem dado frutos”, luís lima deixou ainda claro que “a insuficiência da dinâmica empresarial da europa exige um esforço de empreende-dorismo, considerado essencial para uma sociedade mais flexível, orientada para o futuro, e para uma economia mais competitiva”.

Empresários cada vez mais novos

luís Cardoso Botelho, represen-tante do BPi, deixou claro que “os empresários, em Portugal, são cada vez mais jovens que se aventuram a empreender, sendo isso muito positivo”. e dando conta que no nosso país nascem, anualmente, 35 mil empresas, e que, nesta altura, “a evolução das exportações está,

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras realizou seminário sobre Inovação

empreendedorismo e universidades recompõem tecido socio-económico

rEportagEm

resultado. Mas, fomos percebendo que, no meio do processo, há des-perdícios e que, neste sentido, o capital deve ser investido de forma sistémica e que implique interac-ção entre os diferentes actores do processo”.

As vantagens da autonomia

Perante uma plateia de jovens com vontade de lançar o seu próprio negócio, Jorge oliveira teixeira, co-ordenador da newsletter inovação & empreendedorismo do Grupo “vida económica”, expôs que a “au-tonomia” é o grande pilar de um empreendedor. “Definir as próprias metas, ter a possibilidade de realizar carreira sem restrições, maior liberdade de escolha, autonomia e menos cons-trangimentos” são algumas das vantagens de que tem este espírito, especificou.em paralelo, acrescentou o especia-lista, a actividade empreendedora pressupõe “o desenvolvimento de uma ideia própria; usar as capaci-dades na construção de um novo negócio; estar motivado pelo nú-mero de ideias que se tem; criar algo que se pensa de dentro para fora e desenvolver a ideia”, tendo

sempre como base a alavanca de se “querer mesmo, e de forma bem vincada, ser o seu próprio patrão”.ricardo luz, presidente da Asso-ciação de Business Angels do Por-to (invicta Angels), outro dos con-vidados do seminário, anunciou, que tem seis milhões de euros para investir em cerca de 50 em-presas que apresentem projectos inovadores. e Ana rosas, do insti-tuto de Apoio às Pequenas e Mé-dias empresas e à inovação, referiu aos estudantes que as Câmaras Municipais da Maia, Gaia e Matosi-nhos são as “mais mexidas” do país no que diz respeito à apresenta-ção de projectos de empreende-dorismo social, nomeadamente no âmbito da candidatura aos fundos do Finicia. Alexandre Braga, mestre e docente da unidade curricular de seminário da licenciatura em Ciências empre-sariais, defendeu que “está provado que já não basta trabalhar ardua-mente, continuando a imitar velhas práticas de sucesso, urge a neces-sidade de as empresas se reinven-tarem, tornando-se mais eficientes e competitivas, e de apostarem no empreendedorismo”.

MarTa araúJomartaaraujo@vidaeconomica.pt

em grande medida, a cargo de mi-cro empresas”, também é garanti-do que “apenas 40% das start-ups subsistem aos primeiros três anos”, assegurou. Com isto, o palestrante quis frisar que “o crédito tem de ser bem ponderado”. Para o efeito, e de modo a que a banca não “caia no erro” de se recusar a emprestar dinheiro “a boas ideias e a jovens empresários de qualidade”, é im-prescindível que “os planos de ne-gócios apresentados sejam muito bem estruturados e suficiente-mente robustos”.luís Cardoso Botelho adiantou que o BPi está a tratar de “sensibilizar, cada vez mais, a sua rede comercial, para que as pessoas estejam mais atentas e percebam a importância do empreendedorismo”. e afirma: “estamos a capacitar os recursos humanos para compreenderem este tipo de processos com outra sensibilidade e transferirem isso em crédito positivo”.

Implementação prática da ideia é prova de sucesso

outra das figuras centrais do certa-me foi João Medina, da sociedade Portuguesa de inovação, que inter-veio sobre os desafios da inovação. o especialista começou por dizer que o verdadeiro processo de ino-vação “depende muito da aplicação prática da ideia”. e explicou: “não é apenas importante ter a criativida-de nem a ideia, mas sim a sua uti-lização real e com vantagens para a actividade e empresa na qual se insere”.tendo salientado que a inovação tem diferentes origens e naturezas, o especialista afirmou que a mes-ma pode ser aplicada “a produtos, organizações, processos e marke-ting”. no entanto, assumiu que “an-tes pensava-se que se se gastasse muito dinheiro na investigação das novidades, isso iria dar muito

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A mensagem aí está, muito clara. A propósito da aprovação formal pelo Conselho europeu da nova estratégia eU2020, a constatação de que “a inovação, tal como o sim-ples acto de nadar, não se faz por decreto, mas antes indo para o ter-reno, aprendendo com os factos e com os resultados.” Precisamos dessa atitude em Portugal e por isso impõe-se uma cultura de mu-dança. Portugal deve assumir-se como um laboratório desta nova Agenda europeia. em tempo de novas apostas, muito centradas no discurso nos Factores Dinâ-micos de Competitividade, a sociedade da ino-vação é a resposta clara para o novo ciclo que aí vem. os conhecidos baixos índices de “capital estraté-gico” no nosso país e a ausência de mecanismos centrais de “regulação positiva” têm dificultado o processo de afirmação dos diferentes protago-nistas da sociedade da inovação. independente-mente da riqueza do acto de afirmação indivi-dual da criatividade, numa sociedade do conhe-cimento, importa de forma clara “pôr em rede” os diferentes actores e dimensioná-los à escala duma participação global imperativa nos nossos tempos. Apesar dos resultados de iniciativas di-

versas na área da política pública, vocacionadas para posicionar o território no competitivo campeo-nato da inovação e conhecimento, falta uma estratégia transversal.A consolidação do novo papel da sociedade da inovação entre nós passa em grande medida pela efectiva responsabilidade nesse processo dos diferentes actores envolvidos – esta-do, Universidade e empresas. no caso

do estado, no quadro do processo de reorganização em curso e de construção dum novo paradigma tendo como centro o cidadão-cliente, urge a operacionalização de uma atitude de mobilização activa e empreendedora da re-volução do tecido social. A reinvenção estraté-gica do estado terá que assentar numa base de confiança e cumplicidade estratégica entre os “actores empreendedores” que actuam do lado da oferta e os cidadãos que respondem pela procura.Cabe naturalmente às empresas um papel clara-mente mobilizador na afirmação da sociedade da inovação em Portugal. Pelo seu papel central

na criação de riqueza e na promoção de um pro-cesso permanente de reengenharia de inovação nos sistemas, processos e produtos, será sempre das empresas que deverá emergir o “capital ex-pectável” da distinção operativa e estratégica dos que conseguirão ter resultados com valor alavancado na competitiva cadeia do mercado. Aqui a tónica tem mais do que nunca que ser pragmática, como demonstram as sucessivas acções externas realizadas recentemente. Con-

vergência operativa sinalizada em apostas concretas onde real-mente vale a pena actuar, selec-ção objectiva de sectores onde há resultados concretos a trabalhar. A mensagem de mudança é mais do que nunca actual entre nós. A sociedade da inovação que se quer legitimar em Portugal terá que ser capaz de ganhar estatuto

de verdadeiro “operador estratégico” do desen-volvimento do país. isso faz-se com “convergên-cia positiva” e não por decreto. importa por isso, mais do que nunca, estar atento e participar com o sentido da diferença. o “laboratório” que Portu-gal deve constituir nesta nova Agenda europeia deve centrar-se num novo Plano de inovação e Competitvidade aberto à participação aberta da sociedade Civil.

opinião

Portugal deve ser um laboratório de Nova Agenda Europeia

a Sociedade da inovação

os baixos índices de “capital

estratégico”têm dificultado

o processode afirmaçãoda sociedadeda inovação

francisco JaiMe quesado

Especialistaem Estratégia, Inovação

e Competitividade

R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 PORTOencomendas@vidaeconomica.pt • Tel.: 223 399 400 • Fax.: 222 058 098

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rEdEs sociais

tornE-sE mEmbrodo nosso grupo

tornE-sE fã da inovação& EmprEEndEdorismo

Facebook e twitter, perfil etário e de género

Apresentamos alguns dados recentes sobre estas duas redes sociais, com cerca de 500 milhões de utilizadores do caso do Facebook e 106 milhões de utilizadores no twitter. Apresentamos graficamente a distribuição etária dos utilizadores, bem como a sua distribuição entre homens e mulheres.

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newsletter n.º 15 | Fevereiro 2011

POrque é que PeSSOaS inteliGenteS Fazem cOiSaS tãO diSParatadaS?Bill Taylor

está a acontecer novamente, e garanto que vai acabar tão mal como das outras ocasiões.não, eu não estou falar sobre a próxima temporada do American idol. eu estou a falar sobre o facto de que os executivos mais bem pagos do mundo financeiro, ape-nas dois anos após o colapso mais catastrófico desde a Grande Depressão, estão de volta ao negócio e estão novamente a correr demasiados riscos, colocando pou-cas perguntas.o que nos leva a colocar a grande questão: -“Porque é que pessoas inteligentes estão novamente a fazer coi-sas tão disparatadas?”.

AgENDA DE EvENtoS

Apresentação da FISIPE

Ler mais

notícias/artigos

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Finalmente, alGunS executivOS abraçam a exPerimentaçãOH. James Wilson and Kevin Desouza

enquanto esteve na Amazon entre 1997-2002, Greg linden desenvolveu um protótipo de um sistema para fazer recomendações pessoais para outros produtos enquanto os clientes faziam o check-out.o problema aconteceu quando um vice-presidente sé-nior de marketing pensou que estas recomendações, poderiam distrair os clientes da sua compra e não acre-ditava que linden achasse que iria funcionar.

Parceria de inOvaçãOe deSenvOlvimentO – FiSiPe, um caSO de SuceSSO

em 2005, a FisiPe tomou a decisão estratégica de en-trar no restrito “Clube de Alta tecnologia” dos produ-tores de Fibra de Carbono.Após um período inicial de dois anos de desenvol-vimento aplicado, houve a necessidade de confirmar o

trabalho efectuado, i.e., testar os produtos a uma escala semi-industrial.A recompensa chegou quando a equipa do ornl - oak ridge national laboratory, no tennessee (eUA), traba-lhando em conjunto com a equipa de desenvolvimen-to da FisiPe atingiu e ultrapassou os objectivos da “low Cost Carbon Fibre” (fibra de carbono de baixo custo).nascia uma nova fibra de carbono, uma fibra com o pre-ço e as performances mecânicas que fazem dela a fibra estrutural ideal para ser utilizada numa ampla variedade de aplicações tais como automóveis, pás de moinhos eó-licos, plataformas de petróleo e linhas de alta voltagem.

019th Food

technology and Innovation 2011

Bruxelas, Bélgica

03the Big Rethink

Londres, UK

03Innotech San

AntonioSan Antonio Texas , USA

07INtED2011

(International technology,

Education and Development

Conference)Valencia Espanha

18Creativity

Workshop in New York City, March

Nova York USA

25Clusters as Drivers

of Competitiveness: Strategies and

Policy issuesFribourg , Suiça

MARço 2011

POrtuGal é O 29º PaÍSmaiS inOvadOr, SeGundO um barómetrO da cOtec

o Portugal ocupa a 29ª posição entre 52 países que constam do Barómetro de inovação da CoteC, estando à frente de países como a espanha, numa lista liderada pela suíça, seguida pelos eUA, Dinamarca e a Finlândia.Com um valor de 3,52 pontos, Portugal está muito pró-ximo da média dos países que constam deste baróme-tro, com um média de 3,65 pontos.este barómetro criado pela Cotec Portugal, diz-nos que a suíça tem 5,05 pontos, enquanto o último país clas-sificado nesta lista, que é o Paraguai, tem 2,29 pontos.

Leia o estudo

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guia para comEçar a inovar

nesta edição poderá concluir a avaliação que tem vindo a efectuar na sua organização, relativamente ao diag-nóstico de visão Periférica.Após completar o ponto 8 que hoje apresentamos, poderá começar a calcular a sua pontuação final, ao nível das necessidades e capacidades de visão Periférica.Já completou o quadro com a sua pontuação, então agora pode posicionar-se no Quadrante de visão Periférica, determinando assim o seu posicionamento, mostrando-lhe onde está exactamente a sua organização.

viSãO PeriFéricaFerramenta de pontuação

Visão Periférica – Ferramenta de Pontuação 

© 2008 Alexis P Goncalves. All rights reserved.              Página 3  

3.6 O Comportamento de Competidores, Fornecedores e Parceiros Altamente previsível  1    2    3    4    5    6    7  Totalmente imprevisível 

3.7 Postura de Empresas Rivais Mentalidade “viva e deixe viver”  1    2    3    4    5    6    7  Hostil e agressiva 

3.8 Susceptibilidade à forças macroeconómicas Baixa sensibilidade a mudanças 

de preços, tarifas, ciclos comerciais, variação cambial, etc. 

1    2    3    4    5    6    7 Alta sensibilidade a mudanças de preços, tarifas, ciclos comerciais, variação cambial, etc. 

3.9 A Dependência do Mercado Financeiro Baixa  1    2    3    4    5    6    7  Alta 

3.10 O Poder de Distribuidores e Clientes Baixo  1    2    3    4    5    6    7  Alto 

3.11 Sensibilidade a mudanças Sociais (e.g., moda e valores) 

Baixa: na maioria das vezes a mudança é gradual  1    2    3    4    5    6    7 

Alta: mudanças são radicais e requerem novos modelos de negócios 

3.12 A Possibilidade de uma Ruptura nos próximos cinco anos  

Baixa: poucas surpresas são esperadas  1    2    3    4    5    6    7 

Alta: vários choques são esperados; não se sabe bem como e quando 

                                                                 Subtotal # 3  

  

Avalie a sua Capacidade para Visão Periférica  4. A SEU ESTILO DE LIDERANÇA NA SUA EMPRESA 

4.1 A importância da Periferia nos Líderes da sua Empresa Baixa prioridade  1    2    3    4    5    6    7  Alta prioridade 

4.2 O Horizonte de Tempo Ênfase no curto‐prazo (dois anos 

ou menos)  1    2    3    4    5    6    7  Ênfase no longo‐prazo (mais de cinco anos) 

© 2008 Alexi

 

 

 

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alexis gonçalvesProfessor-adjunto

no John F. Welch College of BusinessSacred Heart University, Fairfield, CT, USA

Autor do livro “Innovation Hardwired”

(Continuação da edição anterior)

Visão Periférica – Ferramenta de Pontuação 

© 2008 Alexis P Goncalves. All rights reserved.              Página 5  

6.4 A Flexibilidade do processo de Planeamento Estratégico Processo rígido e dirigido por um 

calendário  1    2    3    4    5    6    7  Processo flexível e aberto a eventos emergentes 

6.5 Os Recursos dedicados a monitorizar a Periferia Inexistentes  1    2    3    4    5    6    7  Extensivo 

6.6 Integração de informações sobre a concorrência e clientes às plataformas tecnológicas futuras e aos planos de desenvolvimento de novos produtos 

Deficiente e esporadicamente integrado  1    2    3    4    5    6    7  Integração completa e 

sistemática 

                                                                 Subtotal # 6  

 7. A CONFIGURAÇÃO DE SUA ORGANIZAÇÃO (ESTRUTURA E INCENTIVOS) 

7.1 A Responsabilidade para Monitorizar e Actuar nos Sinais Fracos 

Ninguém é responsável  1    2    3    4    5    6    7 A responsabilidade é claramente atribuída a um grupo totalmente dedicado à essa actividade 

7.2 Mecanismos Antecipatórios e Sistemas de Alerta Não existem  1    2    3    4    5    6    7  Extensivos e eficazes 

7.3 Incentivos para Encorajar e Premiar a Visão Periférica 

Nenhum  1    2    3    4    5    6    7  Reconhecimento e premiação por parte da alta direção 

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 8. A SUA CULTURA ORGANIZACIONAL (VALORES E CRENÇAS) 

8.1 Atitude para ouvir os Relatórios dos Escoteiros a respeito da Periferia Postura fechada: não há 

incentivos para ouvir  1    2    3    4    5    6    7  Postura aberta: incentivos para ouvir, compreender e analisar 

8.2 Eficiência com que funcionários de contato com clientes compartem informação a respeito de clientes e mercado 

Deficiente  1    2    3    4    5    6    7  Excelente 

8.3 Compartilhar informação sobre a Periferia através das várias funções organizacionais 

Deficiente: informação é ignorada ou não compartilhada  1    2    3    4    5    6    7 

Excelente: informação é continuamente compartilhada e em diversos níveis 

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newsletter n.º 15 | Fevereiro 2011

inOvaçãO – admirável mundO nOvOUma coisa é certa: cuidar e manter o poder de uma marca é cada vez mais difícil e complexo, isto porque a competição bate à porta a cada momento, o que se traduz em mais competição e inovação.Diariamente surgem novos modelos inovadores criados por novos competidores. A competição pela atenção do consumidor é cada vez mais fe-roz, à medida que os produtos proliferam, e os canais de distribuição se alargam.A massiva derrocada de fronteiras e a grande variedade de escolha colocada à disposição dos consumidores obrigam as empresas a correr mais riscos ao nível da inovação dos produtos, serviços e métodos de marketing.os consumidores, quando compram, querem experiências novas e diferentes. As empresas devem, como tal, trabalhar de acordo com ciclos mais pequenos, alterando os produtos mais fre-quentemente, de modo a criar nos consumidores a sugestão de que, se não comprarem agora, pro-vavelmente, não vão consegui-lo fazer mais tarde.

De facto, trata-se de um “admirável mundo novo” que coloca permanentes desafios às em-presas, em que as equipas de gestão não podem confiar na aplicação de uma fórmula familiar, ou seja, terão que inovar.o desafio passa por saber conciliar o espírito do risco e da experimentação com as respon-sabilidades de uma empresa. Fica-se perante um exercício de equilíbrio: de um lado, tem-se

a necessidade de oferecer ao consumidor uma sensação de descoberta, uma experiência única e verdadeira inovação do produto, do outro, as exigências inerentes aos recursos humanos e financeiros, economias de escala mais peque-nas e as suas implicações nos lucros. Ao mesmo tempo, esta constante procura do único e do novo, tem de ser seguida sem deixar de lado a herança, a história, a integridade e credibilida-de de uma marca, confrontada com um cenário competitivo, inesperado e sempre em mudança, em que inovação é a palavra rainha.Por mais forte e reconhecida seja a marca, a auto-satisfação será sempre fatal. “nunca con-fie nos seus louros“, deve permanentemente procurar novas soluções pois que, mais do que nunca, não se sabe o que irá surgir ao virar da esquina. Por tudo isto, a palavra inovação tem de estar sempre em cima da mesa.

LuíS ARChER – CoNSuLtoRluismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Alexis Gonçalves, Francisco Jaime Quesado, Luís Archer, Marta Araújo, Praveen Guptatradução: Lisbeth FerreiraPaginação: José Barbosacontacto: innonewsletter@vidaeconomica.pt

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