inovação em vendas por neil rackman

Prezado(a) participante,

Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa que

a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes controla-

das, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC, o que

garante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais.

Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos de

seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta,

como é o caso deste material.

O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos. O

selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reconhece

produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as regras do

Conselho de Manejo Florestal (FSC).

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,

sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal pro-

mover o manejo e a certificação florestal no país.

Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.

Atenciosamente,

Marcos L. de Almeida Braga

Presidente – HSM do Brasil

INOVAÇÃO

EM VENDAS

NOVAS ESTRATÉGIAS PARA

CONQUISTAR CLIENTES EM

MERCADOS CRESCENTEMENTE

COMPETITIVOSN

eil

Ra

ck

ha

m

Sua notoriedade internacional começou quando liderou a maior pes-

quisa já realizada sobre sucesso e efetividade em vendas. Esse pro-

jeto, apoiado por empresas líderes como Xerox e IBM, envolveu uma

equipe de mais de 30 pesquisadores que observaram presencialmente

mais de 35 mil interações de vendas em mais de 23 países. Como resul-

tado, escreveu os clássicos SPIN selling®, já traduzido em português, e

Major account sales strategy.

Seus livros figuram regularmente na lista dos mais vendidos

do The New York Times e SPIN selling® foi o mais vendido de todos os

tempos pela McGraw-Hill e o número um no ranking de livros sobre

vendas da Amazon.com. Outras obras suas são: Managing major sales,

Getting partnering right e Reinventando a gestão de vendas. Autor de

inúmeros artigos, publicados em mais de 50 idiomas, incluindo o acla-

mado “Ending the war between sales and marketing”, em coautoria

com Philip Kotler, publicado pela Harvard Business Review.

Rackham tem atuado como consultor de desempenho de ven-

das em empresas pelo mundo todo e mais da metade das compa-

nhias listadas na Fortune 500 treina suas equipes de vendas usando os

modelos desenvolvidos por ele.

5

© 2010 Neil Rackham

© 2010 de Neil Rackham.

Rio, May 2011

Neil Rackham… Author of Lots of Stuff

1

Rio, maio de 2011

Neil Rackham… Autor de um monte de coisas

1



6

• You are probablylike me…

• So I will give you atleast 1 discussionbreak every 10minutes.

Station Break

I don’t learn from listening. After 10 minutes my mind

wanders….I learn from

discussion and argument…

2

• Você é provavelmente como eu…

• Portanto, farei pelo menos um intervalo para discussão cada10 minutos.

Intervalo Local

Eu não aprendosó ouvindo. Depois

de 10 minutos, minha mente começa

a divagar…

Eu aprendo discutindo e

argumentando…

2

7



In one sentence:

What’s the purpose of asales force?

3

Em uma frase:

Para que serve umaforça de vendas?

3



8

“The sales force convinces the client to

buy from you rather than from a competitor by

showing how your services are superior.”

…Senior Consultant Systems Integration and Software Company

“The reason for asales force is toensure that the

customer has the right information about the

advantages of your products at the right time,

so that the purchasing decision is influenced in

your favor.” … Regional Sales ManagerPrinting Equipment Company

Some answers…

4

“A força de vendas convence o cliente a

comprar de você, nãode um concorrente,

mostrando a elecomo seus serviços

são superiores.”

… Consultor sêniorEmpresa de software e integração de sistemas

“A razão de ser da força de vendas é assegurar que o

cliente tenha, no momento certo, as informações

certas sobre as vantagens dos produtos de sua empresa, para que a

decisão de compra seja influenciada a seu favor.” … Gerente regional de vendasFabricante de equipamentos de impressão

Algumas respostas…

4

9



“The sales force builds relationships and shows customers that you have something worthwhile tooffer that meets their needs.” … Salesperson

Office Products Company

“The sales function is like a translator: its job is to take your products and services and translate them into language that the customer understands.” … Sales Manager

Control Systems Manufacturer

“The purpose of a sales force is to communicateto customers the value of your offerings.”

… Sales and MarketingLarge Regional Bank

5

“A força de vendas constrói relacionamentos e mostra aos clientes que você tem algo valioso que atende suas necessidades.” … Vendedor

Empresa de produtos para escritório

“A função de vendas é como um tradutor: seu trabalho consiste em traduzir os produtos e serviços da empresa para uma linguagem que o cliente entenda.” … Gerente de vendas

Fabricante de sistemas de controle

“O propósito da força de vendas é comunicar aos clientes o valor dos produtos e serviços de sua empresa.”

… Vendas e marketingBanco regional de grande porte

5



10

Each definition is about

6

Todas as definições dizem respeito a

6

11



UniqueProducts/Services

SubstitutableProducts/Services

• numerous competitors

• buyer has many options/choices

• no perceived uniqueness

• no competitors

• buyer has no alternative source

• perceived uniqueness

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

7

Produtos/serviçosexclusivos

Produtos/serviços substituíveis

• Vários concorrentes.

• O comprador tem muitas opções/escolhas.

• Consciência do caráter único dos produtos/serviços.

• Nenhum concorrente.

• O comprador não tem fornecedor alternativo.

• Consciência do caráter único dos produtos/serviços.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

7



12

Compared with 3 years ago, are your products and services:

More unique?MMM



10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Less unique?LLL

8

Comparando com três anos atrás, seus produtos e serviços

têm hoje um caráter:

Mais exclusivo?MMM



10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Menos exclusivo?MMM

8

13





3 years ago

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Today

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

In 3 years

6.4

4.5

3.7

SSI Data: 47 corporations773 sales executives 9



Três anos atrás

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Hoje

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Daqui a três anos

6,4

4,5

3,7

Dados da SSI: 47 corporações,773 executivos de vendas. 9



14

Why are products andservices in most markets

becoming moresubstitutable?

10

Por que produtos e serviços estão se tornando mais

substituíveis namaioria dos mercados?

10

15



Market Forces

Decrease Differentiation • Products/services lookmore similar

• More of them (Increasing competition)

• More demanding clients• New Technologies (quicker

time to market, internet, etc.)

Create Differentiation• New products/services• Value-added services and

support• Product bundling & pricing• Customized options

DifferentiationNew products/services

Corporate Strategies

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

11

Forças do Mercado

Diminuem a diferenciação: • Produtos/serviços cadavez mais parecidos.

• Há um número maior deles (competição crescente).

• Clientes mais exigentes.• Novas tecnologias (ingresso mais

rápido no mercado, internet etc.).

criam diferenciação.• Novos produtos/serviços• Serviços e suporte que agregam

valor• Pacotes e preços de produtos• Opções customizadas

diferenciaçãoNovos produtos/serviços

Estratégias Corporativas

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

11



16

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



• Selling processmust create value for clients

• Not enough for salespeople to communicate value

• Salespeople must become value creators

Market Forces

• Product/service creates the value

• Salespeople communicate product benefits

• Salespeoplesucceed through value communication Corporate Strategies

12

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Produtos/serviçossubstituíveis

• Processo de vendastem de criar valorpara os clientes.

• Não basta que o pessoal de vendas divulgue o valor.

• O pessoal de vendas tem de aprender a criar a valor.

Forças do Mercado

• Produto/serviço cria valor.

• Pessoal de vendas divulga benefíciosdo produto.

• Pessoal de vendas obtém sucesso divulgando o valor. Estratégias Corporativas

12

17



… and customers arechanging too.

What’s the biggest difference in how major customers

behave today compared with 3 years ago?

13

… E os clientes tambémestão mudando.

Qual é a maior diferença no modo como os grandes

clientes se comportam hoje em relação a 3 anos atrás?

13



18

• Customers are getting tougher to deal with; even before the economic meltdown

• They treat you more like a commodity

• But they also demand more expertise and support than ever before

• They are using new purchasing techniques to force greater value from their suppliers

•

•

•

•

14

• Está ficando mais difícil lidar com os clientes, mesmo antes do desaquecimento da economia.

• Eles tratam os profissionais de vendas mais como uma commodity.

• Mas também exigem mais expertise e suporte do que nunca.

• Estão adotando novas técnicas de compras para obter à força mais valor de seus fornecedores.

•

•

•

•

14

19



15

15



20

Value = Benefits – Cost

Value is something the customer is prepared topay for

16

Valor = Benefícios – Custo

Valor é algo pelo qual o cliente está disposto apagar.

16

21



What things do we do for our customers during the sales

process that are so valuable that customers would be prepared to

pay us for them?

17

Que coisas oferecemosa nossos clientes durante

o processo de venda que sãotão valiosas que eles estariam

dispostos a nos pagar por elas?

17



22

We asked 1,100 buyers from US Companies:

18

Perguntamos a 1.100 compradores em empresas dos EUA:

18



23



Problem solving & customized solutions

Change of strategic direction

Customer advocate

Time-stamped info on industry/competition

Talking brochure: negative value added

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

119

Resolução de problemas e soluções customizadas.

Mudança de direção estratégica.

Defesa do cliente.

Informações oportunas sobre setor/concorrentes.

“Folhetos falantes”: valor agregado negativo.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

119



24

High cost offeringcan compete with low cost offering if it has more benefits.

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

Benefits

Cost Y

X

(Y)

(X)

20

Uma oferta de alto custo pode competir com uma oferta de baixo custo se oferecer mais benefícios.

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

Benefícios

Custo Y

X

(Y)

(X)

20

25



can’t competeat higher cost without additionalbenefits.

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

Benefits

Cost Y

X

(Y)

21

não pode competir numa faixa de custo mais elevado se não oferecer benefícios adicionais.

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

Benefícios

Custo Y

X

(Y)

21



26

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

DISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

Value Created in Selling Process

SalesCost

Y

22

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

DE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

Valor criado no processo de venda

Custoda

venda

Y

22

27




SalesCost

OPTION 1:Create more valuein selling process

OPTION 2:Slash sales costs

OPTION 3:Hybrid of options 1 & 2

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

DISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

Y

23


OPÇÃO 1:Criar mais valor no processo de venda.

OPÇÃO 2:Cortar o custo das vendas.

OPÇÃO 3:Híbrido das opções 1 e 2.

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

DE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

YCustoda

venda

23



28

Which option has the highest success rate?

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

Y

24

Qual opçãotem o maior índice de sucesso?

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

Y

24

29



• Most people believe hybrid should be easiest

• Very, verydifficult with many failures

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

DISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

Y

25

• A maioria das pessoas acredita que a opção híbrida deva ser a mais fácil.

• É muito, muitodifícil e há muitos fracassos.

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

DE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

Y

25



30


Strategic Value

Buyers

Enterprise Assets

Extrinsic Value

Buyers

Intrinsic Value

Buyers

26


Compradoresde valor

estratégico

CAtivos da empresa

Compradoresde valor

extrínseco

C

Compradoresde valor

intrínseco

26

31



• Understand the product

• Perceive product/service as readily substitutable

• Focus on the cost

• Resent time/cost associated with sales people

27

• Conhecem bem o produto.

• Percebem que o produto/ serviço é facilmente substituível.

• Concentram-se no custo.

• Não apreciam o tempo/custo gasto com o pessoal de vendas.

27



32

• Focus on how product is used

• Interested in solutions and applications

• Value advice and help

• Willing to invest time and money with sales people to create solutions

28

• Concentram-se no modo como o produto é usado.

• Têm interesse em soluções e aplicações.

• Valorizam assessoria e ajuda.

• Estão dispostos a investir tempo e dinheiro para queo pessoal de vendas crie soluções.

28

33



• Focus on leveraging suppliers’ core competencies

• Prepared to radically change current process to get best from suppliers

• Connection between supplier and customer so close individual roles are blurred

29

• Buscam aproveitar ao máximoas competências essenciais dos fornecedores.

• Estão preparados para mudar radicalmente o processo atuala fim de obter o melhor dos fornecedores.

• Mantêm ligação tão próxima com os fornecedores que os papéis de ambos se confundem.

29



34

COST OF SALE

Enterprise model

Intrinsic Extrinsic Strategic

VALUECREATIONPOTENTIAL

• Convenience• Cost• Availability

• Problem solving• Customization

• Business process changes• Leveraging total enterprise resources

Transactional model

Consultative model

30

CUSTO DA VENDA

Modelo empresarial

Intrínseco Extrínseco Estratégico

POTENCIALDE CRIAR

VALOR• Conveniência• Custo• Disponibilidade

• Resolução deproblemas

• Customização

• Mudanças no processo de negócio• Máximo aproveitamento de todos os

recursos da empresa

Modelo transacional

Modelo consultivo

30

35



Transactional

Value created through cost reduction and ease of

acquisition

“I know what I need; Idon’t want to waste

time/effort”

Consultative

Value created through advice, problem

identification, problem analysis, and customized

solutions

“I don’t know theanswer; I needhelp/expertise”Enterprise

Value created through leveraging enterprise capabilities beyond

products“I need a partner;

I’m willing to change myorganization”

31

Transacional

O valor é criado pela redução dos custos e pela

facilidade de aquisição.

“Sei do que preciso;não quero desperdiçar

tempo/esforço.”

Consultivo

O valor é criado pela assessoria oferecida, pela identificação e análise de

problemas e pelas soluções customizadas.

ção.“Não sei qual

é a solução; precisode ajuda/expertise.”Empresarial

O valor é criado alavancando-se as

habilidades da empresa para além dos produtos.

a s.

“Preciso de umaparceria; estou disposto

a mudar minhaorganização.”

31



36


SalesCost

l d i lli

s

VALUEDISADVANTAGE

VALUEADVANTAGE

VALUEDISADVANTAG

VALUEADVANTAGE

1

2

3

Y

Transactional Sale

GEEConsultative

Salelttaattiivvee ivve

Enterprise Sale

32


Custoda

venda

l i d d d

o

a

DESVANTAGEMDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

DESVANTAGEDE VALOR

VANTAGEMDE VALOR

1

2

3

Y

Vendatransacional

EEEMMM Vendaconsultiva

ddaavava

Vendaempresarial

32

37



ConsultativeCustomers

TransactionalCustomers

“sweet spot”captured most customers

33

Clientes

consultivosClientes

transacionais

“ponto fulcral”conquista o maior número de clientes

33



38

Transactional customersbecome even moretransactional due to:• segmentation strategies• internet• perceived commoditization

T ti l t



34

Os clientes transacionais tornam-se ainda mais transacionais devido a:• Estratégias de segmentação.• Internet.• Comoditização percebida.

OO li t t i i

Clientes

consultivosClientes

transacionais

34

39



Consultative customers up the bar:• Up-front investment increases• client expectation is higher• Winners over-invest in

attractive opportunities

C lt ti t



35

Os clientes consultivos tornam os padrões mais rigorosos:• O investimento inicial aumenta.• A expectativa dos clientes é maior.• Os vencedores investem excessiva-

mente em oportunidades atraentes.

O li t lti t

Clientes

consultivosClientes

transacionais

35



40

sweetspotweetswspotssswwwwwweeppooooooooootttttttttt

A sales force positioned here will Fail

• unable to compete transactionally

• too little and too late for winning the consultative business



36

pontofulcralontopo

fulcralppppooooonnnccccccrrrrrrrrraaaaaaaaa

Se a força de vendas posicionar-se aqui, fracassará.

• Será incapaz de competir nas vendas transacionais.

• Fará bem pouco e tarde demais para conquistar as vendasconsultivas.

Clientes

consultivosClientes

transacionais

36

41



Investment by Customer

Investment by Supplier

Waste

Balance

Risk

37

Investimento do cliente

Investimentodo fornecedor

Perda

Equilíbrio

Risco

37



42

Transactional

EnterpriseCreate extraordinary value

CCev

CCCC

Create newvalueCv

Strip costtStSt

Consultative



38

Transacional

EmpresarialCriar valor extraordinárioCCeCCC

Criar valorC

Cortar custosoCoCo

Consultiva



38

43



Transactional

Enterprise

Consultative

Xultativeeeeeu

Most sales forces are here:

• too expensive to succeed transactionally

• under-resourced and underskilledto succeed consultatively



39

Transacional

Empresarial

Consultiva

X



sultivaass

o do clienteo do cliente

A maioria das forças de vendas está aqui.

• Dispendiosas demais para terem sucessoem vendas transacionais.

• Com recursos e habilidades insuficientes para terem sucessoem vendas consultivas.

39



44

Are these changeshappening to us here in

Brasil?

And, if so, what must we do differently to be successful?

40

Essas mudanças estãoocorrendo conosco no Brasil?

Caso estejam, o que temosde fazer de diferente

para ter sucesso?

40

45



• The customer knows the answer / solution without help from a salesperson

• Customer decision criteria are price and convenience

• Customers resent time spent with salespeople

• The salesperson adds little or nothing

All the value lies inthe mousetrap

41

• O cliente conhece a resposta/ solução sem ajuda do vendedor.

• Os critérios de decisãodo cliente são preço e conveniência.

• Os clientes não apreciam o tempo gasto com o pessoal de vendas.

• O vendedor pouco ou nada acrescenta.

Todo o valor está na ratoeira em si.

41



46

• The customer doesn’t know the answer / solution without help from a salesperson

• Customers demand expertise, advice and handholding during the sales process

• Customers insist on multiple meetings with salespeople and others

• The salesperson often adds more value than the product or service

The salesperson creates as muchvalue as the mousetrap

42

• O cliente não conhece a resposta/solução sem ajuda do vendedor.

• Os clientes exigem expertise, assessoria e apoio durante o processo de venda.

• Os clientes insistem em diversas reuniões com os vendedores e outros profissionais.

• O vendedor costuma agregar mais valor que o produto ou o serviço.

O vendedor cria tanto valorquanto a ratoeira em si.

42

47



Can the same salespersonbe successful selling a

mixture of transactional and consultative opportunities?

Or must they sell only one orthe other?

43

O mesmo vendedor pode ter sucesso vendendo uma

combinação de oportunidades transacionais com consultivas?

Ou deve vender apenasum tipo ou outro?

43



48

No: salespeople should do one or other but should never do both.

Yes: it’s OK to doboth.

OR

44

Não: os vende-dores devem fazer uma ou outra, mas nunca ambas.

Sim: tudo bem fazer ambas as coisas.

OU

44

49



A Great Truth

No sales force can be effective if the same

salespeople are chasing a mixture of Transactional

and Consultative opportunities.

Why?

45

Uma Grande Verdade

Nenhuma força de vendas pode ter sucesso se os mesmos vendedores

buscarem uma combinaçãode oportunidades transacionais com

consultivas.

Por quê?

45



50

Any salesperson who istalented enough to makeConsultative sales is too

expensive to use forTransactional opportunities

where customers don’t want,don’t need and won’t pay for

high-level sales talent.

Economic Reason

46

Todo vendedor com talento suficiente para efetuar vendas consultivas será caro demais

para as oportunidades transacionais, em que os clientes não querem e não precisam de um profissional de vendas de

alto nível nem pagarão por ele.

Razão Econômica

46

51



When salespeople have bothTransactional and Consultativeopportunities, they always paytoo much attention to the low-

margin transactional business atthe expense of higher margin

[but longer sales cycle]Consultative opportunities.

Psychological Reasons

47

Quando os vendedores têm oportunidades transacionais e

consultivas, eles sempre dedicarão atenção demasiada aos negócios

transacionais, de baixa margem de lucro, às custas das oportunidades

consultivas, de margem mais elevada [mas com ciclo de venda mais longo].

Razões Psicológicas

47



52

• Focus ruthlessly on the bestconsultative opportunities

• Over-resource the bestopportunities at the expenseof less attractive business

• Push transactional business toother cheaper channels

• Build their expertise andproblem-solving capabilities

48

• Concentram-se rigorosamente nas melhores oportunidades consultivas.

• Dedicam recursos abundantes às melhores oportunidades, em detrimento de negócios menos atraentes.

• Transferem negócios transacionais para canais menos dispendiosos.

• Desenvolvem expertise próprio e a capacidade de resolver problemas.

48

53



Rio, May 2011


1

Rio, maio de 2011


1



54

Business we lose Business we get

“Good”Business

“Bad”Business

lose Busine

Sell

Rescoping

Withdraw

Rati

onal

izin

g!

2

Negócios perdidos Negócios obtidos

“Bons”negócios

“Maus”negócios

didos NNNegócio

Vender

Resgatar

Retirar-se

Raci

onal

izar

!

2

55



Rescoping means taking bad business and, through

consultative selling, turning itinto good business.

How would you define “goodbusiness” for your company?

3

Rescoping [resgatar] significapegar um mau negócio e, pormeio de vendas consultivas,

transformá-lo num bom negócio.Como você define “bom

negócio” para sua empresa?

3



56

• “only good if the customer is satisfied”.

• “good if we are better than competitors”.

• “a customer who is important and influential”.

• “it’s good if we can learn something new.”

• “where we can create value for our customers.”

• “if it leads to repeat business”.

• “an opportunity to enter a new industry”.• “where

margins are adequate”.

4

• “Só é bom se o cliente ficar satisfeito.”

• “É bom se formos me-lhores que os concorrentes.”

• “Um cliente que é importante e influente.”

• “É bom se pudermos aprender algo novo.”

• “Quando conseguimos criar valor para nossos clientes.”

• “Se gerar novos negócios.”

• “Uma oportunidade para ingressar num novo setor.”

• “Quando as margens de lucro são adequadas.”

4

57



Less than 20% of salespeople have a clear idea of what constitutes “good” business.

Without a clear definition, salespeople will waste effort on marginal or bad opportunities.

Sales managers must do a better job of helping their salespeople define “good” business.

5

Menos de 20% dos vendedores têm ideia clara do que constitui um “bom” negócio.

Sem uma definição clara, os vendedores desperdiçarão esforço em oportunidades ruins ou periféricas.

Os gerentes de vendas precisam ajudar seu pessoal a definir o que é um “bom” negócio.

5



58

We watched 35,000 sales calls.

10,000 salespeople.

23 countries.

106 behaviors.

40 researchers.

12 years.

$30 million US $.

6

Acompanhamos 35 mil contatos de venda.

10 mil vendedores.

23 países.

106 comportamentos.

40 pesquisadores.

12 anos.

US$ 30 milhões.

6

59



UnsuccessfulCalls

Observe call behavior

SuccessfulCalls

Divide calls into

Watch how often sellers bang on the

desk during calls

More banging?

Theory:Corporate customers in Brazil are impressed if you bang on the desk during the call

7

Contatosinfrutíferos

Observar comportamento

no contato

Contatosprodutivos

Dividir os contatos em:

Observe com quefrequência osvendedores

esmurram a mesadurante o contato

Maismurros?

Teoria:Clientes corporativos no Brasil ficam impressionados se você esmurrar a mesa durante o contato de venda.

7



60

Think of some behaviors that might have an impact on the success of the call, that youcould observe and measure.

[not including banging on the desk]

8

Pense em algumas atitudescapazes de afetar o sucesso

de um contato de venda e que você possa observar e medir

[excluindo esmurrar a mesa].

8

61



How long is the call?

Who does most talking, buyer or

seller?

9

Quanto dura o contato?

Quem fala mais:o comprador ou o

vendedor?

9



62

• In successful consultative calls sellers ask more questions

• In successful consultative calls customers talk more than sellers

• In successful consultative calls sellers talk about services and solutions later in the call. [talking brochures can’t wait to talk about what they can offer]

10

• Em contatos consultivos produtivos, os vendedores fazem mais perguntas.

• Em contatos consultivos produtivos, os clientes falam mais que os vendedores.

• Em contatos consultivos produtivos, os vendedores não falam sobre servi-ços e soluções logo no início. [Os “folhetos falantes”,por sua vez, mal podem esperar para mostrar o que podem oferecer.]

10

63



Which type of question is more powerful – and why?

Can you tell meabout your business

history?

Open

Is it true your company started in

1988?

Closed

11

Qual tipo de pergunta é mais poderosa – e por quê?

O que você podeme dizer sobre ahistória de sua

empresa?

Aberta

É verdade quesua empresa foi

fundada em 1988?

Fechada

11



64

• Open questions are more powerful

• They get the customer to talk

• They reveal unexpected information

12

• Perguntas abertas são mais poderosas.

• Elas induzem o cliente a falar.

• E revelam informações inesperadas.

12

65



The top 16 IBM salespeople in Europe were no different from the rest of the IBM sales

force in their use of open/closed questions.

• A $250,000 research study couldn’t show that open questions brought more success than closed questions.

• Either we do bad research or there’s something complicated happening here.

13

Os 16 melhores vendedores da IBM na Europa emnada se diferiam do resto da força de vendas da

empresa quanto ao uso de perguntas abertas/fechadas.

• Um estudo de US$ 250 mil não conseguiu mostrar que perguntas abertas são mais produtivas do que perguntas fechadas.

• Ou as pesquisas foram malfeitas ou há algo compli-cado acontecendo aqui.

13



66

• We studied salespeople in IBM, Xerox, Olivetti, and 28 other companies.

• We looked for a different way to classify questions.

• We started by watching the sequence of questions used by successful salespeople.

14

• Estudamos vendedores da IBM, Xerox, Olivetti e 28 outras empresas.

• Buscamos uma maneira diferente de classificar perguntas.

• Começamos observando a sequência de perguntas feitas por vendedores bem-sucedidos.

14

67



Think of at least 3 typical questions that you would ask

a new customer at a first meeting.

15

Pense em pelo menos trêsperguntas típicas que vocêfaria a um cliente novo no

primeiro encontro.

15



68

What system are you using now?

Have you used our products

before?

Is businessgood?Who makes

purchasing decisions?

Who is your present

supplier?

What’s your position in the

company?

16

Qual sistema você utiliza

no momento?

Você jáusou nossos produtos?

Os negóciosvão bem?Quem toma

as decisõesde compra?

Quem é seu fornecedor

atual?

Qual é seucargo na

empresa?

16

69



Who benefits most from fact finding questions like

these: the seller or the buyer?

17

Quem se beneficia mais de perguntas elucidativas como essas: o vendedor

ou o comprador?

17



70

Create more value for the

seller than for the customer

More in unsuccessful

calls

Essential for selling big ticket or complex

products / services

About facts and

background

Situation Questions

18

Criam mais valor para o vendedor do que para o

cliente.

São mais comuns em

contatos infrutíferos.

Essenciais quando se

vendem produtos/

serviços com-plexos ou caros.

Sobre fatose

circunstâncias

Perguntas sobre a situação

18

71



Are you satisfied with …?

Is it difficult to…?

What problems do you have

with…?

Is it too slowfor you?

What keepsyou awake at

night?

19

Você estásatisfeito com…?

É difícil para você…?

Quaisproblemas você

tem com…?

Isso é lento demais para

você?

O que lhetira o sono

à noite?

19



72

SituationQuestions

More in successful

calls

Create more customer

value than Situation Questions

Inexperienced people don’task enough

About problems, difficulties and dissatisfactions

sProblem

Questions

20

Perguntas sobre

problemas

Perguntassobre asituação

São mais comuns em

contatos produtivos.

Criam mais valor para o

cliente do que perguntas

sobre a situação.

Pessoas inexperientes fazem menos

perguntas desse tipo do que deveriam.

Sobre problemas, dificuldades e insatisfações.

20

73



Jumping in with answers

too quickly

SituationQuestions

onns

ProblemQuestions

A common failure even in very experienced salespeople.

Yes, it’s a slight problem…

ghhhhhhhhhhhhhhhhhttttt …

21

Oferecer as respostas depressa demais.


asssssao

Perguntas sobre

problemas

Uma falha comum até mesmo entre

vendedores muito experientes.

Sim, temosum ligeiro problema…

so …

21



74

If talking about answers/solutions too

soon is wrong, then why do people do it?

22

Se é errado falarcedo demais sobrerespostas/soluções,

por que as pessoas falam?

22

75



• It feels as if you’re adding more value

• You’ve got busy clients, so you want to move forward

• Your buyers expect you to talk about solutions

• It’s easy to do and we get good at it

• If you’ve got a great service you can’t wait to talk about all it can offer

23

• Parece que você está agregando mais valor.

• Você tem clientes ocupados, portanto quer seguir em frente.

• Seus compradores esperam que você fale sobre soluções.

• É fácil e acabamos ficando bons nisso.

• Se você tem um grande serviço, não consegue esperar até falar sobre tudo o que pode oferecer.

23



76

Could this damage your competitive

position?

Could this lead to problems in other

areas?

What’s that doing to your

costs?

How will that hurt your

customers?

What will happenif you don’t take

action?

24

Isso podeprejudicar sua

competitividade?

Isso pode levar a problemas em outras áreas?

Como issoprejudicará

nossos clientes?

O que aconteceráse não agirmos?

Como isso está afetando seus

custos?24

77



ImplicationQuestions

SituationQuestions

onns

ProblemQuestions

Top salespeople

ask 4 times as many.

Very powerful

with decision makers.

Essential for selling big ticket or complex

products / services

Explore the effects or consequences of a

customer’s problems

25


asssssao

Perguntas sobre

problemas

Os melhores vendedores

fazem quatrovezes mais

esse tipo de pergunta.

Muito poderosas entre os

tomadores de decisões.

Essenciais quando se

vendem produtos/

serviços com-plexos ou caros.

Investigue os efeitos ou as consequências

dos problemasde um cliente.

ss

ass

Perguntas sobre

implicações

25



78

Neil’s old car

It’s OK, It’s acheap way to get me from point A

to point B . . .

26

O carro velho

do Neil

É razoável.É um jeito barato

de eu ir do ponto A ao ponto B…

26



79



Cost

lostincome

lostclients

missed meetings

status

lousy mileage

unreliable

more repairs

27

Custo

renda perdida

clientes perdidos

reuniões perdidas

status

consumoelevado

não confiável

mais consertos

27



80

Are there other benefits from our product?

Would it helpif we could…

What is it youlike about our

proposal?

How will this save you money?

Why would that be useful?

Value

28

Você obtémoutros benefícios

de nosso produto?

Seria bompara você se nós pudéssemos…?

Do que vocêgosta em nossa

proposta?

Como isso lhe faria economizar

dinheiro?

Por que isso lhe seria

útil?

Valor

28

81



Need-payoffQuestions

SituationQuestions


Questions abut the value

of our solution

Get the customer to talk about

the benefits

Get a positive response

nns

ProblemQuestions

29

Perguntassobre asatisfação

dasnecessidades


Perguntassobre

implicações

Perguntas sobre o valor

da soluçãooferecida.

Levam o cliente a falar

sobre benefícios.

Provocam reações

favoráveis.

assao i

Perguntassobre

problemas

29



82

• Research shows that salespeople are more successful with influencers when they ask Need-payoff Questions.

• Questions like, “How would this help you?” get the buyer to rehearse and practice what they will say to the decision maker on your behalf.

30

• Pesquisas mostram que os vendedores têm mais sucesso com pessoas influentes quando fazem perguntas sobre a satisfação das necessidades.

• “Como isso ajudaria você?” e outras perguntas similares levam o comprador a ensaiare praticar o que dirá em seu nome para a pessoa responsável por tomar a decisão.

30

83



• about solutions and their value• how we can help

• about consequences/effects or problems

• increasing seriousness of problems

• about dissatisfaction or difficulties• feelings and concerns

• about facts/data• neutral

SituationQuestions

ProblemQuestions


Need-payoffQuestions

N

31

• Sobre soluções e seu valor.• Como nós podemos ajudar.

• Sobre consequências/efeitos ou problemas.

• Crescente gravidade dos problemas.

• Sobre insatisfação ou dificuldades.• Sentimentos e preocupações.

• Sobre fatos/dados.• Neutras.

Perguntas sobrea situação

Perguntas sobreproblemas

Perguntas sobreimplicações

Perguntas sobrea satisfação das

necessidades

P

e

Pe

P

P

Pea s

n

Pa

31



84

Talking brochures are dead.

You can’t mix transactional

and consultative selling.

Most salespeople don’t have

good questioning

skills.

32

Os “folhetos falantes”

morreram.

Não se combi-nam vendas

transacionais com consultivas.

A maioria dos vendedores não é hábil

em fazer perguntas.

32

85



• A good sales force is a more sustainable competitive advantage than good products

• Sales success comes from doing simple things well.

• Building good questioning skills is a simple way to improve results.

• Ask your people, “would the customer pay for the call?” and ask them often.

33

• Uma boa força de vendas é uma vantagem competitiva mais sustentável que bons produtos.

• O sucesso em vendas vem de fazer bem coisas simples.

• Aprender a fazer boas perguntas é uma maneira simples de melhorar os resultados.

• Faça com frequência a seguinte pergunta a seu pessoal: “O cliente se disporia a pagar por esse contato?”.

33

87



May 2011

RIO

Neil Rackham… Author of lots of stuff

1

Maio de 2011

RIO


1



88

In my company, sales and marketing

Work togetherWork together much of the timeMostly work independently

2

Em minha empresa,vendas e marketing

Trabalham juntos.Trabalham juntos boa parte do tempo.Trabalham quase sempre independentes entre si.

2

89



“45% of sales and marketing people

believe that collaboration is

not working.”

Aberdeen Group Report

“More than 70% of CEO’s rate the working relationship between sales and marketing as suboptimal or dysfunctional.”

McKinsey & Co.

oo

McK

oup ort

M

3

“45% das pessoas de vendas e

de marketing acreditam que a colaboração não

está dando certo.”

Relatório do Aberdeen Group

“Mais de 70% dos CEOs acham que a relação de trabalho entre vendas e marketing é medíocre ou disfuncional.”

McKinsey & Co.

o

McK

do oup

M

3



90

• There’s wide dissatisfaction at how well marketing and sales work together.

• This dissatisfaction is greatest among top management.

• Sales is usually more dissatisfied with marketing than marketing is with sales.

4

• Existe ampla insatisfação com o modo de marketing e vendas trabalharem juntos.

• Essa insatisfação é maior na alta administração.

• De modo geral, há mais insatisfação de vendas com marketing do que vice-versa.

4

91



What are some of the things that cause the sales /

marketing relationship to go wrong?

5

Quais são alguns dos fatoresque fazem com que o

relacionamentovendas-marketing

não dê certo?

5



92

HISTORY:In the beginning there was sales…

PEOPLE: Different animals, measured differently…

SILOS: Dysfunctional handovers…

6

HISTÓRIA:No princípio, havia vendas…

PESSOAS: Animais dife-rentes, avaliadosde maneira diferente…

SILOS: Encaminha-mentosdisfuncionais…

6

93




Consultative customers

Transactional customers

• Know whatthey want

• Treat you as a commodity

• Buy on price and convenience

• Have a problem

• Value your time

• Buy on expertise and trust

7


Clientesconsultivos

Clientes transacionais

• Sabem o que querem.

• Tratamvocê como commodity.

• Compram com base no preço e na conveniência.

• Têm um problema.

• Valorizam oseu tempo.

• Compram com base em expertise e confiança.

7



94

What does the split between Transactional and

consultative selling mean for how sales and marketing

should work together?

8

O que o descompasso entre vendas transacionais e

consultivas significa paraa maneira de vendas e

marketing trabalharem juntos?

8

95



We believe most companies can get a 9 – 12% profit improvement by rethinking the roles of sales and marketing.

Roles are very different for transactional business and for consultative business.

The value proposition is different too.

9

Acreditamos que a maioria das empresaspode aumentar seus lucros entre 9% e 12%, revisando os papéis de vendas e de marketing.

Os papéis são muito diferentes para negócios transacionais e para negócios consultivos.

A proposição de valor também é diferente.

9



96

TRANSACTIONAL CONSULTATIVE

• Advice focus• Expertise decision• Want meetings

10% were transactional

10% were consultative

Most customers would pay a littleextra for some advice

• Cost focus• Convenience decision• Don’t want to meet

10

TRANSACIONAIS CONSULTIVAS

• Foco em recomendações.• Decisões baseadas

em expertise.• Querem se reunir.

10% das vendas eram transacionais

10% eram consultivas

A maioria dos clientes se dispõe a pagarum pouco mais para ouvir recomendações.

• Foco nos custos.• Decisões baseadas em

conveniência.• Não querem se encontrar.

10

97



More clients buy transactionally

The middle is going away.

More want deeper consultative

relationships

TRANSACTIONAL CONSULTATIVE

• Advice focus• Expertise decision• Want meetings

• Cost focus• Convenience decision• Don’t want to meet

11

Mais clientes fazem negócios transacionais.

O meio está desaparecendo.

Mais clientes querem relações mais profundas

de assessoria.

TRANSACIONAIS CONSULTIVAS

• Foco em recomendações.• Decisões baseadas

em expertise.• Querem se reunir.

• Foco nos custos.• Decisões baseadas em

conveniência.• Não querem se encontrar.

11



98

Five years ago, the majority of customers were satisfied with the value proposition:

“We’ll give you a littleadvice, help and service in

exchange for slightly bettermargins.”

12

Cinco anos atrás, a maioria dos clientes estavasatisfeita com a seguinte proposição de valor:

“Nós lhe daremosum pouco de assessoria,

assistência e serviços em trocade margens ligeiramente

melhores.”

12

99



“We’ll use our expertise to solve your problems and create custom solutions, for which we’ll charge youa premium.”

“We’ll offer you cheap and convenient

products, but don’t expect

extras.”

OR

Today, depending on what they are buying, the value propositions customers want are:

13

“Usaremosnosso expertisepara resolverseus problemase criar soluçõescustomizadas,pelo quecobraremosum preçopremium.”

“Nós lhes oferecemos

produtos baratose convenientes,

mas não esperemnenhum extra.”

OU

Hoje, dependendo do que estiverem comprando, asproposições de valor que os clientes querem são:

13



100

Forget traditional “sales” and “marketing” labels. What

revenue generatingcompetencies are needed in

Transactional sales?

14

Esqueça os rótulos tradicionais“vendas” e “marketing”. Quaiscompetências são necessárias

para que as vendas transacionais gerem receitas?

14

101



Transactional Sales

Branding Advertising

Trade shows

Campaigns

Call centers

Multi-customer events

Direct Marketing

Internet

15

Vendastransacionais

Branding Publicidade

Feiras e exposições

Campanhas

Call centers

Eventos para muitos clientes

Marketingdireto

Internet

15



102

Most of the competencies needed for success in Transactional sales currently reside in marketing.

16

A maioria das competências necessárias para o sucesso em vendas transacionais encontra-se hojeem marketing.

16

103



Why not make marketing accountable for the transactional business?

Pay them commission

Fire the wretches if they don’t perform

Give them quotas

17

Por que não tornar marketing responsávelpelos negócios transacionais?

Pagar-lhes comissões.

Despedir os desgraçados

se eles não se saírem bem.

Estabelecer cotas.

17



104

Would it work?What would be the impact of

giving marketing people a sales quota and putting them

on commission?

18

Será que funcionaria?Qual seria o impacto de

estabelecer cotas de vendas para o pessoal de marketing

e de remunerá-los pormeio de comissões?

18

105



If marketing becomes a sales function, won’t this make them too tactical and too absorbed in the day-to-day?

Would they give enough attention to strategicissues like segmentation, branding or product development?

19

Se marketing tornar-se uma função de vendas, não acabará tático demais e absorto demais pelas questões do dia a dia?

Será que dariam atenção suficiente a questões estra-tégicas como segmentação, branding ou desenvolvimentode produtos?

19



106

• Many of the GE high end businesses

have split marketing into ‘upstream’ and

‘downstream’ groups.

• Upstream Marketing focuses on

product development, brand strategy,

segmentation and makes the initial sale

of a new product.

• Downstream Marketing focuses on

working with the sales force to generate

profitable revenue.20

• Muitos dos negócios de topo de linha da

GE dividiram o marketing em grupos

“upstream” e “downstream”.

• Upstream marketing concentra-se em

desenvolvimento de produtos, estratégia

de marca e segmentação e realiza as

vendas iniciais de um novo produto.

• Downstream marketing foca o trabalho

ao lado da força de vendas para gerar

receitas e lucros.20

107



Global Marketing

Team

• 3-5 years out

• 8-9 market segments

• Credit for 1st

close

Application Specialist

Team

• Market validation

• Primarily OEM

• 6 “tollgates”

• 1 year sales credit after 1st close

Sales Team

• Some OEM, mostly molders

• Sales buys services from marketing

• Owns “translation marketing” lead generation

21

Equipe de marketing

global

• 3 a 5 anos de atuação.

• 8 a 9 segmentos de mercado.

• Crédito pelo primeiro fechamento.

Equipe especializada em aplicativos

• Validação pelo mercado.

• Principalmente OEMs*.

• 6 “pedágios”.• 1 ano de crédito

de venda após o1º fechamento.

Equipe de vendas

• Algumas vendas para OEMs, principalmente moldadoras.

• Departamento de vendas compra serviços do departamento de marketing.

• Controla geração de leads do “marketing de tradução”.

* Original Equipment Manufacturer: fabricante que vende equipamentos para outra empresa, que montará o produto a ser vendido ao consumidor final. 21



108

• High acquisition cost for the most attractive customers.

• The sales force must abandon less attractive opportunities or redirect them to other channels.

• Sales must add real tangible customer value at every touch point.

• Marketing’s customer is Sales.

•

•

22

• O custo de adquirir os clientes mais atraentes é elevado.

• A força de vendas tem de abandonar oportunidades menos atraentes ou redirecioná-las para outros canais.

• Vendas tem de agregar valor tangível para o cliente em cada ponto de contato com ele.

• O cliente de marketing é vendas.

•

•

22

109



Anil Menon, SVP Global Marketing, IBM, SVP Global Marketing, IBM

“Traditional marketing was not created for the Consultative sale.

How do you market a product that is being designed as it’s being

sold?”

23

Anil Menon, vice-presidente sêniorde marketing global da IBM

, vice-presidente sêniorde marketing global da IBM

“O marketing tradicional não foicriado para vendas consultivas.

Como se comercializa um produtoque vai sendo projetado ao

mesmo tempo em que é vendido?”

23



110

What’s the role of marketing in the Consultative sale,

where solutions are highly customized and are

developed during the sale?

24

Qual é o papel de marketingnas vendas consultivas,em que as soluções são

altamente customizadas edesenvolvidas enquanto

a venda é realizada?

24

111



Selecting the right opportunities.

Creating tools that help salespeople to add value.

25

Selecionar as oportunidades certas.

Criar ferramentasque ajudem o pessoal de vendas a agregar valor.

25



112

Roughly, how much does it cost you to bid on a

significant sales opportunity?

26

Grosso modo, quanto custa para você disputar

uma grande oportunidade de venda?

26

113



IBM $480,000

Big 4 accountants $1,200,000

Major consulting firms $300,000 -$800,000

… more than doubled in the last 5 years and growing fast.

27

IBM: US$ 480.000.

Quatro maiores contadores: US$ 1.200.000.

Principais firmas de consultoria:US$ 300.000 a US$ 800.000.

… mais do que dobraram nos últimos cincoanos e continuam crescendo depressa.

27



114

• The more opportunities salespeople have, the safer they feel.

• Most salespeople look for opportunities based on ease, not strategic value.

• In many consultative sales, the cost of chasing an opportunity is now in the six figures.

• There’s no prize for coming in second.

• It’s too important a decision to be left to individual salespeople or even individual sales managers.

28

• Quanto mais oportunidades o pessoal de vendas tiver, mais seguro se sentirá.

• A maioria dos vendedores busca as oportunidades mais cômodas, não as de maior valor estratégico.

• Em muitas vendas consultivas, o custo de ir atrás de uma oportunidade hoje supera US$ 100 mil.

• Não há prêmio para o segundo colocado.

• É uma decisão importante demais para ser deixada a cada vendedor ou mesmo ao gerente de vendas.

28

115



Choose Segment

Create Generic Value Prop.

Identify Target Opptnty

Scan Opptnty

Create Custom Value Prop.

Confirm “lead”F-T-F

Strategic Tactical

SalesMarketing

29

Escolhersegmento

Criar pro-posição

de valor genérica

Identi-ficaroportu-nidade

Examinara oportu-

nidade

Criar pro-posição

de valorcustomi-

zada

Confirmar“lead”face a

face

Estratégico Tático

VendasMarketing

29



116

• Elaborate sales opportunity funnels work for big corporations like IBM

• Smaller companies can use simpler methods, such as Value Propositions.

• Marketing may have an important role in lead generation.

30

• Complexos funis de oportunidades de vendas funcionam para grandes corporações como a IBM.

• Empresas menores podem usar métodos mais simples, como proposições de valor.

• Marketing pode ter um papel importante na geração de leads.

30

117



Selecting the right opportunities.

Creating tools that help salespeople to add value.

31

Selecionar as oportunidades certas.

Criar ferramentasque ajudem o pessoal de vendasa agregar valor.

31



118

RecognitionOf Needs

INTEGRATED SALES/MARKETING ROLE

Helping customers recognize and define problems, issues and needs

in a new and different way

Do we have a problem?

How serious is

it?

What benefits would we get from

solving it?

32

Identificarnecessidades

PAPEL INTEGRADO DEVENDAS E MARKETING

Ajudar os clientes a identificar e definir problemas, questões e necessidades de

maneira nova e diferente.

Temos um problema?

Qual é suagravidade?

Quais benefícios obteremos se o resolvermos?

32

119



RecognitionOf Needs

Which supplier is cheaper?

Who gives the best service?


Showing superior solutions that customers may not have

understood or considered

ons

Evaluation Of

Options

Does one product perform better

than others?

33


Qual fornecedoré mais

econômico?Quem presta

o melhor serviço?


Apresentar soluções superiores que os clientes talvez não tenham

entendido ou considerado.

ardes

Avaliaropções

Algum produtotem desempenho

superioraos demais?

33



120

RecognitionOf Needs


Help customers overcome and remove barriers to purchase

ons

Evaluation Of

Options

onn

ns

ResolutionOf

Concerns

What if they screw

up?

Can we trust their

claims?

Will my boss give me a hard

time if I change?

34



Ajudar os clientes a superar e remover barreiras à compra.

ardes

Avaliaropções

rs

Tranquilizaro cliente

E se elesfizerem tudo

errado?

Podemosconfiar no

que dizem?

Será que meu chefe cairá

em cima demim se eu

escolhê-los?

34

121



We want quantity

discounts…INTEGRATED SALES/MARKETING

ROLE

Obtain optimum pricing and terms

NegotiationOf

Terms

… and extendedpayment terms

… with improved warranties…

on

DECISIONRecognition

Of Needsons

Evaluation Of

Options

Nonn

ns

ResolutionOf

Concerns

35

Queremos desconto por quantidade...PAPEL INTEGRADO DE

VENDAS E MARKETING

Obter os melhores preços e condições possível

Negociarcondições

… e condições facilitadas de pagamento.

çõesi

… com garantias estendidas…

rs DECISÃO


ardes

Avaliaropções

rs


35



122

RecognitionOf Needs

ionnds

Evaluation Of

Options

atiiooonnnnn fons

Resolution Of

Concerns

utioonnnnn fernss

NegotiationOf

Terms

on

DECISION

36


carades

Avaliaropções

iarrões


uilizzaaaarrrrente

Negociarcondições

ares DECISÃO

36

123



Problemanalysis tools

Risk reduction tools

Differentiating tools

Pricingtools

NegotiationOf

Terms

n

DECISIONRecognition

Of Needsons

Evaluation Of

Options

onn

ns

ResolutionOf

Concerns

37

Ferramentaspara analisar

problemas

Ferramentas para reduzir riscos

Ferramentas de diferenciação

Ferramentas de precificação

Negociarcondições DECISÃO


ardes

Avaliaropções

rs


37



124

What are some examples of tools you could develop to

help your salespeople create more customer value?

38

Dê alguns exemplos de ferramentas que você poderia desenvolver para ajudar seu

pessoal de vendas a criar mais valor para o cliente.

38

125



Differentiatingpresentation

Differentiatingpresentation

EvaluationOf

Options

Risk reduction presentation

Risk reduction presentation

ResolutionOf

Concerns

Problem analysis presentation

Problem analysis presentation

RecognitionOf Needs

• The ultimate consultative sale.

• McKinsey marketing presentation support was too general, too long and added little value to clients.

• So they redesigned the presentation tools to reflect the clients’ stage in the decision process.

39

Apresentação sobre a

diferenciação

Apresentação sobre a

diferenciação

Avaliaropções

Apresentação sobre a redução

dos riscos

Apresentação sobre a redução

dos riscos


Apresentaçãosobre a análisedos problemas

Apresentaçãosobre a análisedos problemas


• Um tipo de venda radicalmente consultivo.

• O apoio a apresentação de marketing na McKinsey era genérico demais, longo demais e agregava pouco valor para os clientes.

• Portanto, eles reformularam as ferramentas de apresentação para que refletissem a fase em que o cliente se achava no processo de decisão.

39

127



Rio, May 2011


1

Rio, maio de 2011


1



128

How must we sell differently in the future, based on what

we’ve discussed today?

2

Com base no que discutimos hoje, como podemos vender

de modo diferente no futuro?

2

129



Create a mousetrap

that is unique or

highly differentiated

The value lies

in the mousetrap

The role of sales is to

communicatethe value of

our mousetrap

So sales is value

communication

3

Crie uma ratoeira

altamente diferenciada,

com carac-terísticasúnicas.

O valor está na ratoeira

em si.

O papel de vendas é

comunicar o valor da

nossa ratoeira.

Portanto, vender é

comunicar valor.

3



130

• Sales becomes value creation, not value communication

• So the role of sales is to add value to our mousetrap

• There’s not enough value in the mousetrap to differentiate us from competition

• Our mousetrap is one of many ways to kill mice

4

• Vender passa a ser criar valor, não comunicar valor.

• Portanto, o papel de vendas é agregar valor a nossa ratoeira.

• Não há valor suficiente na ratoeira para nos diferenciar dos concorrentes.

• Nossa ratoeira é uma entre muitas maneiras de matar ratos.

4

131



Problem solving & customized solutions

Change of strategic direction

Client advocate

Time-stamped info on industry/competition

Talking brochure: negative value added

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

15

Resolução de problemas e soluções customizadas.

Mudança de direção estratégica.

Defesa do cliente.

Informações oportunas sobre setor/concorrentes.

“Folhetos falantes”: valor agregado negativo.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

15



132

This was a general study of business-to-business buyers.

Do professional services clients see advisors’ value in

the same way?

6

Este foi um estudo genérico de compradores B2B. Os clientes

de serviços profissionais consideram o valor dos

assessores do mesmo modo?

6

133



4.8

4.6

4.5

4.3

4.1

4.0

3.9

3.9

3.5

* Adapted from John DeVincentis BAH study

Objective/challenging point of view

Useful frameworks to see problems clearly

Play trusted advisor/counselor role

Bring new ideas

Solve problems we’re not equipped to deal withHelp spot trends

Bring approaches from other industries/companies Prevent re-inventing the wheel

Dedicated resources without ‘run the business’ pressure

7

4,8

4,6

4,5

4,3

4,1

4,0

3,9

3,9

3,5

* Adaptado do estudo de John DeVincentis para a Booz Allen Hamilton.

Ponto de vista objetivo/desafiador.

Estruturas úteis para ver problemas claramente.

Desempenhar papel de assessor/conselheirode confiança.Introduzir novas ideias.

Resolver problemas que não estamos aptos a resolver.Ajudar a identificar tendências.

Apresentar abordagens de outros setores/empresas.Impedir-nos de reinventar a roda.

Recursos dedicados sem a pressão de “dirigir o negócio”.

7



134

BEFORE DURING

• A significant amount of the value we create occurs before the contract is signed

• It’s unpaid and clients increasingly expect it• It’s costly [IMB Global Services spends $480,000 on each opportunity]• It’s risky when low cost competitors can undercut us on solutions and

approaches we’ve created during the sales process

AFTER

8

ANTES DURANTE

• Grande parte do valor que criamos se dá antes de o contrato ser assinado.• Esse valor não é remunerado e, cada vez mais, os clientes o presumem.• É caro [a IMB Global Services gasta US$ 480 mil em cada oportunidade].• Torna-se arriscado quando concorrentes de baixo custo oferecem preços

mais baixos para soluções e abordagens que nós criamos durante o processo de venda.

DEPOIS

8

135



Understanding& scoping the

problem

PRE-CONTRACT

Delivering the solution

POST-CONTRACT

The OLD Model…

Developing the solution

9

Compreender e esquadrinhar o

problema

ANTES DO CONTRATO

Entregara solução

DEPOIS DO CONTRATO

O modelo ANTIGO…

Desenvolvera solução

9



136

Understanding& scoping the

problem

PRE-CONTRACT

Delivering the solution

POST-CONTRACT

Developing the solution

… the NEW Model

10

Compreender e esquadrinhar o

problema

ANTES DO CONTRATO

Entregara solução

DEPOIS DO CONTRATO

Desenvolvera solução

… o modelo NOVO

10

137



How can we stop aiding competitors by creating

expensive value forcustomers who then buy

from cheaper competitors?

11

Como podemos parar de ajudar a concorrência e evitar que,

depois de investirmos muito na criação de valor para o cliente,

este acabe comprando de competidores de menor preço?

11



138

Better opportunity selection

Up-front and frank value discussion

Trust-basedrelationships

12

Melhor seleçãodas oportunidades

Discussão franca e aberta sobre valor

Relacionamentos baseados na confiança

12

139



*Source: Integrated Sales Executive Council 2009

• Challenger

• Lone Wolf

• Problem Solver

• Relationship Builder

• Hard Worker

13

*Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009.

• O Desafiador.

• O Lobo Solitário.

• O Resolvedorde Problemas.

• O Construtor de Relacionamentos.

• O Trabalhador Esforçado.

13



140

“Challenger”


Core performers High performers

23%

39%

“Relationship Builders”

• Build strong client advocates• Help others• Give time freely• Get along with all

26%

7%

• Different view of world• Business understanding• Love debate• Push clients

14

“O Desafiador”

* Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009.

Bomdesempenho

Altodesempenho

23%

39%

“Construtores de Relacionamentos”

• Criam fortes defensores de clientes.• Ajudam os outros.• Doam seu tempo.• Convivem bem com todos.

26%

7%

• Tem visão diferente do mundo.• Entende de negócios.• Adora debater.• Força os clientes.

14

141



4%

54%

RelationshipBuilders

Challengers

HIGH Complexity

Percentage of High Performers


11%

20%

RelationshipBuilders

Challengers

Low Complexity

15

4%

54%

Construtores deRelacionamentos

Desafiadores

ALTA Complexidade

Porcentagem de vendedores de alto desempeno

* Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009.

11%

20%

Construtores deRelacionamentos

Desafiadores

Baixa Complexidade

15



142

Offers unique perspective

Two-way communication

skills

Prepared to push/pressure

client

Knows client value drivers

Can identify economic

drivers

Comfortable discussing price

*Source: Integrated Sales Executive Council 2009 16

Oferecem uma perspectiva

singular.

São hábeis na comunicação bidirecional.

Dispõem-se a forçar/pressionar

o cliente.

Conhecem os fatores que

determinam valor para o cliente.

Conseguem identificar

direcionadores econômicos.

Sentem-se à vontade

discutindo preços.

* Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009. 16

143



Why is “challenge” so important to success in

complex sales?

17

Por que “desafios” são tão importantes para o sucesso

em vendas complexas?

17



144

• Without challenge, we slide lower down the customer organization and become less important to the customer agenda.

• Without challenge, the customer’s perception of us narrows, so our capabilities are seen as increasingly limited.

• Without challenge, we are consulted later in the decision process, when ideas have already been defined by competitors.

18

• Sem desafios, nosso status na organização do cliente decai e nos tornamos menos importantes em sua agenda.

• Sem desafios, a percepção que o cliente tem de nós se apequena e nossas habilidades passam a ser vistas como cada vez mais limitadas.

• Sem desafios, somos consultados num ponto mais avançado do processo decisório, quando as ideias já foram definidas pelos concorrentes.

18

145



• Relationship skills will be less important than business skills.

• Salespeople must be able to act as equals with senior customers.

• We must recruit a different sort of salesperson.

• The salesperson of the future will be much harder to manage.

19

• A capacidade de se relacionar será menos importante do que o talento para os negócios.

• Os vendedores terão de agir como iguais a clientes de alto nível.

• Precisaremos contratar um tipo diferente de vendedor.

• O vendedor do futuro será muito mais difícil de gerenciar.

19



146

I think our biggest headache in the

next five years will be the length of

our sale. It now takes 2 years and

that’s eating our profits. We need

to shorten our pipeline.

Tom DolanPresident, Xerox USA

20

Acho que nossa maior dor de

cabeça nos próximos cinco anos

será a duração de nossas vendas.

Hoje elas levam dois anos e isso

está corroendo nossos lucros.

Precisamos encurtar nosso pipeline.

Tom Dolan,presidente da Xerox USA.

20

147



How can you increase the

productivity of the sales pipeline?

Salesperson

18 months

ContractsOut

($0.6m)

Opportunitiesin

($15m)

21

Como você pode aumentar a

produtividade do pipeline de vendas?

Vendedor

18 meses

Contratosque saem

(US$ 0,6milhão)

Oportunidadesque entram

(US$ 15 milhões)

21



148

Shortenthe Pipeline

Get the samebusiness from

fewer calls

Increase the Yield

Get more [and more profitable] business from the same opportunities

22

Encurtar opipeline.

Obter a mesma quantidade de

negócios com menos contatos de venda.

Aumentar a produção.

Obter mais [e mais lucrativos] negócios com as

mesmas oportunidades.

22

149



How can you shorten the pipeline?

[In other words, how can you get the same business in a

shorter time from fewer calls?]

23

Como encurtar o pipeline?[Em outras palavras, como obter

a mesma quantidade de negócios, em menos tempo e

com menos contatos de venda?]

23



150

SUCCESSFUL

UNSUCCESSFUL

Order

No-Sale

Advance

four possibleoutcomes

• action is agreed that moves the sale forward

e.g., “I’d like you to talk to my partner.”

More Complex Sales

Continuation• discussion will

continue but no action is agreed

e.g., “Great discussion. Let’s talk about it again sometime.”

Simple Salesjust two

outcomes

Key call objective:getting the order

Key call objective:turning a

Continuation intoan Advance

More complex sales24

PRODUTIVO

INFRUTÍFERO

Pedido

Vendanão efetuada

Avanço

quatro resultadospossíveis

• Há acordo sobre ações que farão a venda avançar.

P. ex., “Gostaria que você con-versasse com meu sócio”.

Venda mais complexa

Continuação• A discussão continuará,

mas sem acordo sobre uma ação.

P. ex., “Ótima discussão. Vamos voltar a falar sobre isso”.

Venda simplesapenas doisresultados

Principal objetivodo contato:

conseguir o pedido

Principal objetivodo contato

transformar umaContinuação em

Avanço

Venda mais complexa24

151



• Top salespeople can think of twiceas many possible Advances,compared with averagesalespeople

• Before key calls ask your peopleto tell you what possible Advancesthey hope to achieve

• Coaching people to set call plansand objectives that lead toAdvances can shorten theopportunity pipeline by 15%

25

• Os melhores vendedores conseguem conceber o dobro de Avanços possíveis do que um vendedor médio.

• Antes de um contato muito importante,pergunte a seu pessoal quais são os Avanços que eles esperam conseguir.

• Treinar as pessoas para que fixem planos e objetivos que propiciem Avanços pode encurtar o pipeline de oportunidades em 15%.

25



152

Advance

Make the ideaof an Advancepart of your common sales language

Go with your people on calls early inthe salescycle

26

Avanço

Inclua a ideiade Avanço na linguagem comum de vendas.

Acompanhe seu pessoal nos primeiroscontatosdo ciclo devenda.

26

153



• Encourage attention to the early stages of the pipeline.

27

• Chame a atenção para as fases iniciais do pipeline.

27



154

7.2

Calls needed to take

order

5.9

Managers present only in early-cycle calls

Managers present only in late-cycle calls

28

7,2

Contatos necessários para fechar um pedido

5,9

Gerentes presentes só nos contatos

iniciais.

Gerentes presentes só nos contatos

finais. 28

155



Salespeople who put most effortinto the early stages of the salesold 27% more business than

those who put most effort into the closing stages.

29

Vendedores que se empenham mais nos estágios iniciais de uma venda fecham 27% mais negócios do que

aqueles que se empenham mais nos estágios finais.

29



156

• Left to themselves, salespeople don’t give enough attention to the early part of the pipeline.

• They run out of new opportunities.

• This creates a yo-yo effect which is bad for customers, bad for motivation and, ultimately, bad for business.

• A smoothly managed pipeline is the sign of a great sales force.

30

• Por conta própria, os vendedores não dedicam atenção suficiente à parte inicial do pipeline.

• Eles ficam sem novas oportunidades.

• Isso gera um efeito ioiô, que é ruim para os clientes, para a motivação e, no final, para os negócios.

• Um pipeline de vendas bem gerenciado é sinal de excelência da força de vendas.

30

157



• Half the number of salespeople, but thosethat remain will earn much more.

• More than 60% of sales will be totally byInternet with no face-to-face component.

• The Internet will play a bigger role in the 40%of face-to-face sales, especially social media.

• Sales and Marketing will be integrated undera Chief Revenue Officer.

31

• O número de vendedores cairá para metade, masos que restarem ganharão muito mais.

• Mais de 60% das vendas serão feitas totalmentena internet, sem nenhum elemento face a face.

• A internet desempenhará papel maior nos 40% devendas face a face, especialmente nas mídias sociais.

• Vendas e marketing serão integrados sob ochief revenue officer, o diretor de faturamento.

31