Inovação

‘A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção ou, de modo geral, um método tecnológico não experimentado para produzir um novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor.’ 1952

a

"[...] Qualquer mudança no potencial produtor-de-riqueza de recursos já existentes constitui inovação...”

"os empreendedores inovam. A inovação é o instrumento específico do empreendedor.” 1987

Clayton Christensen

- Inovação evolutiva/incremental

- Inovação revolucionária/radical

- Inovação disruptiva

Por que?

“O grande segredo da economia de mercado é que ela agrega uma tendência de longo prazo: caso os métodos de produção e distribuição não sejam continuamente alterados, todos os lucros serão dissipados. É assim que a concorrência funciona. É assim que a concorrência não apenas inspira o aperfeiçoamento, como também faz

com que ele seja inevitável.”Jeffrey Tucker

Como?

“...nos dias de hoje, a estratégia consiste menos em prever como o mundo mudará, algo cada vez mais difícil, e mais em ser capaz de testar, de aprender, de mudar e de adaptar-se com rapidez.”

Chris Zook

• 200 Empresas pesquisadas;

• Vendas superiores a US$ 1 Bi/ano;

• CVS – Crescimento da receita lucro mínimo 5,5% acima da inflação;

• Crescimento de receita de menos de US$ 1 Bi em 1987 para mais de US$ 10 Bi em 2007

• 377 Executivos (Economist Intelligence Unit)

Core bem diferenciado

Regras não negociáveis

claras

Aprendizado em loop fechado

Core bem diferenciado

“A economia gerada por uma embalagem deve ser maior do que os seus custos.”

Ruben Rausing - 1951

Tetrapak

150 Bilhões de embalagens170 países

Core bem diferenciado

US$ 100 Mi1978

US$ 1,3 Bi1993

Faturamento

Margem de Lucro

15%

-28%

63%

1993 2004 2009

‘Como empresa, havíamos liderado a revolução na passagem da madeira para o plástico, não aproveitamos integralmente a vantagem do microchip em nossos produtos, mas, agora contávamos com a digitalização, que nos oferecia a próxima onda de adaptação. É possível construir casas online, e então, encomendar o conjunto exato da LEGO Desing by Me, ou partir de um produto físico e desenvolvê-lo em ambiente digital.’

Jorgen Vig Knudstorp

• Quais são as suas fontes básicas de diferenciação? Será que elas estão ganhando ou perdendo força? Como saber?

• Toda a equipe gerencial concorda com a resposta? O pessoal da linha de frente teria a mesma lista? Se não, por quê?

• Qual a taxa de sucesso de estender o seu mercado?

• Qual é o potencial de diferenciação plena e como explorá-lo?

SEU CORE É DIFERENCIADO?

Regras não negociáveis claras

ou “a teoria dos enxames”

“Uma característica das colônias de formiga, por exemplo, é que ninguém está no comando. Nenhum general dirige formigas guerreiras. Não há gerentes chefiando formigas trabalhadoras. A rainha não desempenha nenhuma função, além de pôr ovos. Mesmo com meio milhão de formigas, uma colônia funciona muito bem sem nenhuma administração.”

‘Minha visão de regras não negociáveis é simples – é um contrato entre mim e a linha de frente’

Martin Lundstedt

“Talvez o resultado mais importante do nosso estudo de 200 empresas tenha sido a descoberta de que, dentre seus parâmetros, o que apresentou a mais alta correlação com o desempenho da empresa [...] foi a adoção de princípios e de valores centrais claros e comuns, capazes de orientar o comportamento da linha de frente.”

“comportamentos auto-organizados podem aumentar a velocidade de uma empresa.

Quando se atua com mais rapidez, é possível explorar maior quantidade de novas oportunidades de crescimento.”

O que caracteriza as boas regras não negociáveis?- Conectam-se com as ações da linha de frente. Ex.: Toyota

- Afetam as escolhas e decisões com consequências econômicas reais.

- Reforçam as vantagens competitivas mais poderosas. Ex.: Tetra Pak.

- Podem ser replicadas em novos mercados. Ex.: Olam

- Ligam-se a recompensas e fontes de motivação. Ex.: Enterprise

- Reforçam-se uns aos outros.

- Liberam energia positiva Ex. Apple.

AS 11 MÁXIMAS DA NIKE Inovar é a nossa naturezaNIKE é empresa

NIKE é marcaSimplifique e avanceO consumidor decide

Seja uma esponjaEvolua Imediatamente

Faça o certoDomine os fundamentos

Estamos na ofensiva. Sempre.Lembre-se do homem

“Não queremos que alguém diga: ‘Tenho de verificar com o gerente’, quando estiver atendendo o cliente.”

Aprendizado em Loop fechado

“Fatores humanos controláveis, na presença de muito tempo para reagir, se situam no centro da maioria dos estudos de casos que examinamos de não adaptação ou de não mutação de um modelo de negócios”

Aprendizado em Loop fechado

• Genius Bar

• Store Net Promoter score – NPS

• Coleta de dados no nível das lojas

• Coleta de dados on-line

Fontes de Aprendizado:Clientes centrais

“Temos uma vantagem distintiva em relação aos concorrentes – a distribuição direta. (...) se cada um de nossos 12 mil funcionários de campo visitar de 10 a 15 clientes por dia, eles farão, no total, mais de 150 mil contatos com os clientes. Todo dia. É por isso que sabemos exatamente o que os nossos clientes querem. Nossa pesquisa e desenvolvimento não “inventa” produtos no vácuo, na esperança de que conquistem mercados. Em regra, eles traduzem os desejos reais dos clientes – tarefa em si, muito árdua. A propósito, isso se aplica não só a produtos, mas também, e em especial, a serviços.”

Pius Baschera

Fontes de Aprendizado:Operações-chave

0.05 0.1 0.5 1 2 5 10 20 450

50

100

150

200

250

300

Estante Billy

Estante Billy

1980

1988

1995

2004

2009

Fontes de Aprendizado:Empregados da linha de frente

Análise das estagnações

Perda de Foco no CoreIncapacidade de AdaptaçãoOutras

Vivendi;Reebook;Citigroup;Lego; ...

BlockbusterXeroxKodak