Índice - o café da sua vida | delta cafés · consequência da gestão de um modelo de criação...

Índice01 Mensagem do Presidente 5

do Conselho de Administração

02 Tendências no Mercado do Café 92.1 Mercado Global 102.2 Evolução da Economia na Península Ibérica 12

03 Delta Cafés, SGPS 153.1 Breve apontamento histórico 163.2 Estrutura da Delta Cafés, SGPS 173.3 Actividade Económica e Financeira 20

04 Desenvolvimento Sustentável da Organização 234.1 Os novos desafios de “Um mundo global” 244.2 A gestão através do Desenvolvimento Sustentável 264.3 Missão,Valores e Responsabilidades 284.4 Pilares do Desenvolvimento Sustentável 304.5 Construção do Relatório 36

05 2003, Desafios e Progressos 395.1 Corporate Governance 405.2 Qualidade, Segurança e Saúde, Segurança Alimentar 42 e Responsabilidade Ambiental5.3 Responsabilidade Social 455.4 “Projecto Sustentabilidade nas Origens” 48

06 Envolvimento com os Stakeholders 53

07 Independent Assurance StatementVerification Statement - CIES – Prof. Doutora IsabelVidal

Comentários e Informações

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Uma empresa com rosto humano

01. Mensagem do Presidente do Conselho de Administração

Relatório de Sustentabilidade 2003/2004

Num mundo de competitividade global, areorganização das cadeias de produção/valor àescala planetária, com o consequente aumentodos fluxos migratórios da assimetria social e deconhecimento entre países desenvolvidos e emvias de desenvolvimento implica a coresponsa-bilização das empresas perante as PESSOAS, eperante o PLANETA, a nossa casa e, principal-mente, das gerações futuras.

O desafio que se coloca às organizações é,através de uma gestão de rosto humano,corresponder às expectativas de todos osparceiros, colaboradores, fornecedores, clientese comunidades.

Nas “empresas cidadãs”, os PROVEITOS sãoconsequência da gestão de um modelo decriação de valor a longo prazo, integrando osrecursos financeiros, humanos, ambientais e so-ciais e contribuindo assim para o desenvolvimentosustentável das empresas e da comunidade.

Esta realidade assume par ticular relevânciaquando analisamos o universo da produção,transformação, comercialização e consumo doCafé.

A pressão económica, política, social e culturalsentida por mais de 25.000.000 de produtores,consequência da instabilidade e volatilidade domercado internacional de café verde, implicarepensar o negócio numa perspectiva nãoimediatista, ou seja, apostar no desenvolvimentodo “Comércio Sustentável”, com criação decondições de confiança entre todos os actores.

A nossa visão de longo prazo orientou-nosdesde sempre para um desenvolvimento ecrescimento responsável dos negócios,enquadrados numa perspectiva integradora esustentada, criadora de confiança, assente nosnossos valores: Integridade, Transparência,Lealdade, Qualidade, Sustentabilidade,Solidariedade e Responsabilidade Social.

A reestruturação do nosso grupo, levada a cabonos últimos anos, conduziu à criação, emDezembro de 2002, da Delta Cafés – SociedadeGestora de Participações Sociedades, SA, coma missão de gerir de forma integrada asunidades de negócio centradas directamentequer na torrefacção de café quer na suadistribuição e comercialização, induzindo umamaior focalização nos processos nucleares degestão do negócio, a par do reforço daimportância das pessoas e da inovação comovectores cruciais do desenvolvimento doGrupo.

Da actividade desenvolvida em 2003 destaca--se a Certificação no sistema de Saúde,Segurança no Trabalho e Segurança Alimentare a reconfirmação da Certificação deResponsabilidade Social SA 8000.

Os resultados gerados pela Delta Cafés, SGPS,que se traduziram num valor líquido de 15,6milhões de euros, um cash-flow de 31,7milhões de euros e com um volume denegócios atingindo um valor de 162,6 milhõesde euros, são o reflexo de um trabalhocontinuado de todos, ao longo dos anos,beneficiando de todas as opções estratégicasque foram sendo concretizadas pelo grupo.

01 Mensagem do Presidente do Conselho de Administração

Este primeiro Relatório de Sustentabilidade daDelta Cafés, SGPS, correspondendo ao seuprimeiro ano de actividade, tem por finalidadepartilhar o esforço desenvolvido durante 2003,no âmbito da Corporate Governance,Qualidade, Saúde e Segurança, SegurançaAlimentar, Responsabilidade Ambiental,Responsabilidade Social e o compromisso como Projecto Sustentabilidade nas Origens.

Apresentamos ainda os objectivos propostospara 2004, possibilitando assim uma base detrabalho para a melhoria contínua da nossaorganização, através da aposta na gestãoestratégica pelo desenvolvimento sustentávelcom enfoque na Gestão da mudança, nacapacitação, na saúde e segurança dosColaboradores, no respeito pelo Ambiente, ena valorização das Comunidades.

O envolvimento dos stakeholders na gestão,segundo um modelo de Corporate Governance,continuará a ser a aposta da Delta Cafés, SGPS.A auscultação das par tes interessadas,detectando ameaças e oportunidades,permitirá a manutenção da competitividade eexcelência em termos duradouros.

Em meu nome pessoal e em nome do Conselhode Administração quero manifestar o nossoprofundo e reconhecido agradecimento a todosos Colaboradores, Parceiros Comerciais, Clientese Amigos que, através da sua dedicação eempenho, em muito contribuíram para osprogressos e resultados alcançados.

Rui Nabeiro

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Uma das mais importantes matérias-primasdo mundo, com 25.000.000 de produtores

02. Tendências no Mercado do Café


02 Tendências no Mercado do Café

2.1

MercadoGlobalO primeiro semestre de 2003 ficou marcado pelaincerteza associada ao conflito no Iraque, peloclima de estagnação económica generalizada epela volatilidade dos mercados financeiros.

Na segunda metade do ano verificou-se aconsolidação da retoma da economia norte--americana, associada a políticas fiscais emonetárias expansionistas, com um crescimentodos gastos públicos e redução gradual dos tiposde interesse até 1%, inferior à taxa de inflaçãoamericana.

Verificou-se ainda um crescimento superior àsexpectativas no Japão e a melhoria das condiçõeseconómicas nos países emergentes, onde a Chinae a Índia assumem um papel vital no crescimentofuturo à escala global.

A economia da área euro caracterizou-se porsinais de crescimento muito moderados,influenciada por uma politica monetária nãoexpansiva e por uma apreciação do euro emrelação ao dólar que dificultou o crescimentodas exportações. Os resultados positivosficaram-se a dever ao débil aumento da procuraagregada, ocasionada pelas despesas deconsumo privado e público.

Contudo, estes sinais favoráveis de evolução daconjuntura económica para 2004 são ensom-brados pela recente evolução dos preços docrude, introduzindo um cenário de elevada in-certeza macroeconómica com possíveis im-plicações negativas para toda a actividadeeconómica e empresarial.

2.1.1A importância do Caféno Mundo

De salientar que o Brasil apesar de continuar a sero principal produtor mundial com 28.460.000 desacas de café em 2003, perdeu importância rela-tiva no mercado pois no ano anterior a sua pro-dução tinha atingido 48.480.000 de sacas.

Nos últimos anos, o mercado global tem sidocaracterizado pela instabilidade, causada porfactores ambientais e por ciclos especulativoseconómico-financeiros.

A valorização na qualidade foi substituída pelaaposta na produção tecnificada de altorendimento na origem.

Devido às particularidades do seu cultivo eao processo de maturação e colheita do cafécereja, o café apresenta-se também comoimportante gerador de emprego nos paísesprodutores.

O café é considerado como uma das maisimportantes matérias-primas do mundo. Aprodução mundial fixou-se em 2003, em101.382.230 sacas de café, para a qualcontribuíram 25.000.000 de produtores (TedLingle,AssociaçãoAmericana de Cafés Especiais).Depois da indústria dos hidrocarbonetos é asegunda indústria de impacto mundial, sendo aprincipal fonte de receitas em países em vias dedesenvolvimento.

O mercado de futuros, fundamentalmente nabolsa LIFFE de Londres e na bolsa de NovaYork,tem por objectivo o controlo do risco. Devidoa 70% do negócio ser gerido por investidores eprovir de fundos exteriores à cadeia deprodução do café, este converteu-se numacommodity financeira, com distorções evolatilidade de preços.

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Reorganização das políticas internacionais decomercialização:

• Redesenho da Oferta. Alguns países asiáticos,como a Indonésia e, em particular, o Vietnameimplementaram um modelo agrícola orientadopara a exportação com reduzido custoestrutural de produção de café robusta. Em10 anos, oVietname converteu-se no terceiromaior produtor do mundo e no segundo maiorexportador, superando a Colômbia.

• Inovação tecnológica para melhoramento ehomogeneização de cafés robusta. Desde

• Modernização do Brasil. Desde há vários anos,o Brasil desenvolve um programa deaumento da produtividade e competitividadedo sector cafeeiro através da migração daprodução para zonas com menor probabilidadede geadas, da investigação de adubos efertilizantes, da optimização e mecanização dascolheitas, reorganização dos processosindustriais e reajuste da cadeia de produção//venda. O processo de desvalorização damoeda também possibilitou um aumento realde competitividade.

• Consumo do Café. Desde os últimos 40 anos,a taxa de crescimento anual de consumo de cafésitua-se nos 1,6%,menos volátil que a produçãoe inferior à taxa de crescimento da populaçãomundial. O nível de consumo em 2003 situou--se em 111,5 milhões de sacos, em comparaçãocom os 109,3milhões registados em 2002.

EuropaSegundo a Comissão Económica para aAmérica Latina, a taxa de consumo per capitade café na União Europeia decresceu de 7,16em 1962 para 4,59 em 1980 e, 3,94 em2002. Os países que aumentaram o seuconsumo foram a Bélgica, Itália, Espanha ePortugal. Segundo dados da European CoffeeFederation, a União Europeia concentra 40%das importações mundiais.

Países ProdutoresA Etiópia e o Brasil são os países produtorescom forte crescimento do consumointerno. No caso do Brasil, a estratégia depotenciar o consumo do café, por forma aescoar a produção de café de baixaqualidade sem competitividade exportável,associado a campanhas publicitárias desensibilização para o consumo de café dequalidade, permitiu que se convertesse nosegundo pais consumidor, apenas superadopelos Estados Unidos da América.

1997, as grandes multinacionais recorrem àinovação agro-industrial, com o objectivo dereduzir a acidez, modificar o sabor e aroma ehomogeneizar a qualidade do café robusta,condicionando o binómio qualidade/valorcomercial e permitindo um volumeconsiderável em mercados sensíveis ao preço.

02 Tendências no Mercado do Café

No decorrer de ano de 2003, a economiaportuguesa registou uma contracção do PIB de1,3%, consequência da continuidade dosajustamentos da procura interna face aosdesequilíbrios macroeconómicos acumulados,vitais para a retoma do crescimento económicoem bases sólidas e sustentáveis. A inflaçãoregistou uma variação média anual de 3,1%.

Para o ano de 2004, a expectativa decrescimento é em torno de 0,8%, associado àmanutenção de baixos níveis de taxas de juro,à descida da inflação, influenciada tanto porfactores associados à procura como por factoresassociados à evolução dos custos e à evoluçãofavorável das exportações, como resposta aoaumento global da procura externa resultanteda esperada aceleração das economias dosnossos principais parceiros económicos.

Também ao nível da exportação de serviços,Portugal prevê um aumento de dinamismo,relacionado com a realização do Campeonato daEuropa de Futebol (Euro 2004) e da promoçãoque este evento trará ao país ao longo de todoo ano.

A economia espanhola, à semelhança dos anosanteriores, apresentou em 2003 um crescimentomais robusto do que os seus principais parceirosna União Europeia.O PIB registou um crescimentode 2,4%, bem acima da média comunitária,o emprego continua a subir à taxa média de 2,7%e a inflação está controlada abaixo dos 3%.

Com o consumo a subir, a procura internaaumentou 3,2%, uma expansão que, aliada aoinvestimento na construção, contribuiu para aestimulação do crescimento da economia.

Para o ano de 2004, perspectiva-se um cenáriode recuperação moderado e gradual, aliado aosresultados conseguidos no ano de 2003. Aconjugação da recuperação internacional como vigor da procura interna poderá transformara actual recuperação cíclica numa expansãoduradoura. Quanto ao rendimento disponíveldas famílias em 2004, existe a espectativa desteapresentar um comportamento favorável aliadoao bom comportamento do mercado de tra-balho e à redução do IRS levada a cabo em2003.

2.2

Evolução da Economiana Península Ibérica

Em 2003 o mercado do café em Portugalcaracterizou-se por um aumento de 3,0% emvolume e 5,4% em valor.

Foi no segmento Consumo Imediato (INCIM- Hotéis, Restaurantes e Cafés), com 73% domercado total, que se centrou o crescimento,com um aumento de 4% em volume e 7,2%em valor, reforçando a importância daqualidade dos blends e prestação de serviçocomo factor crítico de sucesso. Com 23,9% dequota ponderada, a marca Delta é líder sendoa segunda marca a Buondi com 10,8%.

No segmento do Consumo Alimentar (INA),verificou-se apenas um crescimento de 0,3% emvolume e um decréscimo de -1,8% em valor.A liderança deste segmento, caracterizado pelapressão do preço e gestão das margens dedistribuição, com tendência clara de desvalorizaçãoda cadeia de valor do produto, é discutida a pare passo entre a Delta e o grupo Nestlé.

O mercado espanhol de cafés atingiu em 2003o volume de 101.610 ton, apresentando umaumento de 0,1% em volume e 0,9% em valor,apresentando aproximadamente a mesmadimensão entre consumo imediato e consumoalimentar.

Quanto ao segmento do Consumo Imediato(INCIM), caracterizado pela existência deaproximadamente 700 marcas, com predomíniode marcas muito fortes a nível regional massem dimensão global, a tendência foi de 0,8%.

Este mercado ainda assenta no conceito de cafétorrefacto de qualidade reduzida e preçosbaixos. Contudo, a procura de café natural, dequalidade e preço valorizado tem crescido nosúltimos anos, essencialmente nos mercados maisexigentes da Catalunha,Valência e Madrid.

No segmento do Consumo Alimentar (INA),com uma variação de valor de -0,7% entre2003 e 2002, verifica-se o domínio das marcasmultinacionais (Nestlé/Bonka, Sara Lee/Marcillae Kraft/ Saimaza).

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2.2.1A Evolução do mercado do caféem Portugal e Espanha

A Novadelta é a primeiraempresa portuguesa com a certificaçãode Responsabilidade Social SA 8000

03. Delta Cafés, SGPS


03 Delta Cafés, SGPS

3.1

Breve apontamentohistóricoUM CLIENTE UM AMIGOConhecedor do mercado do café eempreendedor por natureza, Rui Nabeirodecide em 1961 criar a sua própria marca decafés na sua terra natal, a vila Alentejana deCampo Maior.

Apesar das conjunturas sócio-culturais,políticas e económicas difíceis, a marca desdelogo assumiu a sua dimensão ibérica. Nos seusprimeiros anos, a Delta teve de conquistar aconfiança da comunidade: ao conquistaramigos, ganhava clientes fidelizados, possibili-tando um crescimento sólido do negócio.

QUALIDADE TOTAL E EXCELÊNCIACom a abertura dos mercados e consequenteaumento da competitividade, a necessidade deconsolidar o crescimento levou ao aumento doesforço de customização, especialização doscolaboradores, investigação e desenvolvimentode novos produtos e criação de serviçossegundo padrões de qualidade total.

A consolidação da distribuição e prestação deserviço da Delta levou à criação de 24departamentos comerciais na Península Ibérica,culminando em 1998 com o redesenho doGrupo Nabeiro – Delta Cafés, dando origema 22 empresas.

O processo de internacionalização implicoua criação de universos de comunicação//serviço/gama, segmentados pelos mercadosalvo, implicando novos desafios, como porexemplo, a Certificação de Produto, em 2000,para os Blends: Delta Selecção Diamante,Delta Platina/Platinum e Delta Ouro/Oro(Certificação ISO-CNQ5).

Em 2002 processa-se o segundo estágio dereestruturação do grupo com a criação daDELTA CAFÉS, SGPS, sub holding para onegócio nuclear, compra de café verde,torrefacção e comercialização de café torrado.

ROSTO HUMANOPor influência das suas origens, Rui Nabeiro,assumiu desde sempre uma intervençãofilantrópica activa na sociedade. Directamenteassociada à acção comercial/relacional da Deltaencontra-se a sua verdadeira dimensão social,a qual lhe confere uma autenticidade ímpar,bem patente na atribuição, em 2002, 2003 e2004 do Prémio European Most TrustedBrands, das Selecções do Reader’s Digest.

A Novadelta S.A. é a primeira empresaportuguesa do sector certificada em1994, pelo sistema de normasNP EN 29002 / ISO 9002.

A Novadelta, S.A. é a primeira empresaportuguesa do sector certificada em 1994,pelo sistema de normas NP EN 29002 /ISO 9002.

Em 2002, a Novadelta, S.A. é a primeiraempresa portuguesa certificada peloSistema de Responsabilidade SocialSA 8000, sendo reconfirmada, em 2003,como a única empresa com esta certificação.

Todo este nosso percurso estádescrito em www.delta-cafes.pt.

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Face ao crescimento continuado dasactividades de todo o grupo em torno donegócio do café e dos sectores complementares,procedeu-se a uma reorganização com oobjectivo de agrupar numa SGPS as unidadesde negócio centradas directamente quer natorrefacção de café quer na sua distribuição ecomercialização.

Foi assim criada a Delta Cafés – SociedadeGestora de Participações Sociedades, S.A., queiniciou a sua actividade em Dezembro de 2003,tendo como actividade principal a gestão departicipações sociais nas empresas: Novadelta,Manuel Rui Azinhais Nabeiro, Delta CafésMadeira, Torrefacção Camelo e NovadeltaEspanha.

Empresa Actividade Capital Social Constituição

CODES

Delta Cafés, SGPS, S.A. Sociedade Gestora de Participações Sociais 60.014.370 € 16/12/2002

Manuel Rui Azinhais Nabeiro, Lda. Comércio Alimentar de Café 2.500.000 € 12/01/1979

Novadelta, S.A. Torrefacção de Café 17.570.000 € 15/06/1984

Delta Cafés Madeira Comércio Alimentar de Café 50.300 € 19/06/1995

Torrefacção Camelo, Lda. Torrefacção de Café 2.000.000 € 17/02/1955

Novadelta Espanha, SL Comércio Alimentar de Café 1.202.024 € 08/10/1986

Actualmente, o organigrama da Delta Cafés, SGPS, S.A. apresenta a seguinte estrutura:

Nabeirogest, SGPS, S.A.Sociedade Gestora

de Participações Sociais

NovadeltaEspanha, S.A.

Novadelta, S.A. Delta Cafés Madeira, S.A.Manuel RuiAzinhaisNabeiro, Lda.

TorrefacçãoCamelo, Lda.

Delta Cafés, SGPS

Delta Serviços, Lda

Corporate Sustainable Development

3.2

Estruturada Delta Cafés, SGPS


Novadelta, S.A.

Manuel Rui Azinhais Nabeiro, Lda.

Delta Cafés Madeira

Com modernas instalações, equipadas com atecnologia mais sofisticada e informatizadaem plataforma SAP, é a empresa industrialnuclear da Delta Cafés, SGPS responsável pelatorrefacção de cafés e sucedâneos da marcaDELTA.

Desde 2000, a Novadelta, S.A. mantêm umSistema de Gestão Integrado:• Sistema de Gestão da Qualidade NP EN ISO

9001:2000, em 2000.

• Certificação de Produto, Delta SelecçãoDiamante, Delta Platina/Platinum e DeltaOuro/Oro, em 2000.

• Sistema de Gestão da Higiene e SegurançanoTrabalho OHSAS 18001, em 2003.

• Sistema de Segurança Alimentar HACCP,segundo a norma DS 3027 E: 2002, em 2003.

• Sistema de Gestão Ambiental ISO 14000,previsto para 2005.

• Sistema de Responsabilidade Social SA 8000,em 2002.

Unidade de negócio responsável pelacomercialização da marca Delta em PortugalContinental e na Região Autónoma dos Açores.

Com cerca de 29,5 mil clientes, a aposta naauto-venda e descentralização comercial comdelegações em 19 cidades do país, possibilitouum crescimento sustentado no mercado através

da personalização da relação cliente – técnicocomercial – marca.

A atribuição à MRAN, Lda., do prémio daMelhor Empresa de Distribuição Alimentar, emPortugal, nos anos de 2001 e 2002, pela revistaExame, é o reconhecimento do esforçorequerido e do êxito alcançado.

Empresa com a constituição mais recente e tempor objectivo principal consolidar a marca Deltana conjuntura cultural e comercial específica daRegião Autónoma da Madeira.

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Torrefacção Camelo, Lda.

Novadelta Espanha, SL.

Delta Serviços

A Delta Cafés assumiu a dimensão ibéricadesde a sua fundação. O processo estruturadode internacionalização iniciou-se durante osanos 80, privilegiando Espanha como mercadoreferencial e os mercados da saudade naEuropa Central e América do Norte comoramificações possíveis.

Com sede em Badajoz e através de umcrescimento orgânico com abertura dedepartamentos comerciais em Madrid,Valência,Sevilha, Cádiz, Málaga e Córdoba, associada auma rede de 20 distribuidores, a NovadeltaEspanha gere o negócio de distribuição directada marca Delta, encontrando-se no “top ten”das marcas comercializadas em Espanha.

Com uma estratégia orientada para a expansão,a Delta está presente em praticamente toda a

Europa Central: França,Andorra, Luxemburgo,Bélgica, Holanda, Suiça, e Alemanha. EmInglaterra e na Irlanda iniciámos os primeirospassos.

Antecipando o processo de alargamento daUnião Europeia, também estabelecemosparcerias com o mercado polaco e com aBulgária, onde pretendemos a cur to prazoganhar uma interessante quota de mercado.

A qualidade dos nossos produtos e serviçospermite à Delta encarar com optimismo o seuprocesso de crescimento sustentado, quer nospaíses de língua oficial portuguesa como Angola,Moçambique, CaboVerde,Timor e Brasil, como,alargando a sua internacionalização a merca-dos como África do Sul, Canadá, EstadosUnidos, China,Austrália e Coreia do Sul.

A Delta Serviços é o centro de serviçospartilhados do Grupo Nabeiro/Delta Cafés.

Esta empresa integra os serviços de gestão dosrecursos humanos, qualidade, ambiente,manutenção, sistemas de informação, jurídico,marketing, financeiros e auditoria interna.

Trata-se da unidade mais antiga, cuja integraçãono grupo foi concretizada em 2001.

Desenvolvendo a sua actividade no âmbitoindustrial e comercial, tem vindo a reestruturar

a sua estratégia e posicionamento da marcaquer neste mercado, quer apostando nacrescente expansão no espaço nacional.


Dados Económico-Financeiros 2003

Nº de Colaboradores 1254

Proveitos Operacionais 163.116.368,41 €

Custos Operacionais 133.819.913,56 €

Resultados Operacionais 29.296.454,85 €

Resultados Antes de Impostos 24.415.968,94 €

Resultado Liquido 15.654.069,74 €

Activo Liquido 154.282.630,66 €

Capitais Próprios 80.426.848,48 €

Indicadores Económico – Financeiros 2003

Cash-Flow 31.675.801,59 €

Rendibilidade dasVendas 70,5%

Rendibilidade dos Capitais Próprios 19,5%

Rendibilidade do Activo 10,02 %

Autonomia Financeira 52,3 %

Liquidez Geral 135,70 %

O reforço de solidez económica e financeira daDelta Cafés, SGPS, através do desenvolvimentode politicas de crescimento sustentado tem sidouma das principias preocupações do grupo.

Os esforços desenvolvidos ao nívelorganizacional permitiram uma racionalizaçãodos procedimentos administrativos, um reforçoda eficiência e da eficácia dos processos que seespera ter reflexos internos na rentabilidade donegócio e da respectiva estrutura financeira.

3.3

Actividade Económicae Financeira

No exercício de 2003, a Delta Cafés, SGPSapresentou proveitos operacionais no valor de163.116.368,41 € e um activo liquido de154.282.630,66 €.

Como indicadores Económico-Financeiros,referimos um cash flow de 31.675.801,59 €,uma liquidez geral de 135,70% e uma autono-mia financeira de 52,30%.

O futuro assenta na confiança partilhada

04. Desenvolvimento Sustentável da Organização


04 Desenvolvimento Sustentável da Organização

Com a revolução das novas tecnologias deinformação e comunicação os mercadosfinanceiros operam em tempo real, 24 horaspor dia, potenciando a mundialização, comalteração do equilíbrio entre os distintosactores, através da livre circulação de capitaiscom investimento estrangeiro directo, transna-cionalizacão das organizações, aumento defluxos migratórios e reorganização das cadeiasde produção/valor à escala planetária.

A competitividade e agressividade comercialsão globais.

A qualidade total é uma exigência inquestionável.

A assimetria social e de conhecimento, entrepaíses desenvolvidos e em vias de desenvolvimento,levanta a questão da solidariedade e da justiçasocial.

A procura da rentabilidade sem ter em contaos efeitos colaterais no desgaste nãorenovável dos recursos naturais criou problemasambientais de extrema complexidade à escalaglobal, com consequências intergeracionais.

4.1

Os novos desafiosde “Um mundo global”

O nascimento espontâneo de umasociedade multicultural cria dificuldades deintegração e coesão social, originandointolerância e insegurança.

24 25

A resolução das externalidades negativascriadas pela globalização implica repensar omodelo de criação de valor.A pressão comercialsob as marcas, base do modelo economicistade criação de valor a curto prazo, tem vindo aser substituída por pressão social.

A competitividade e a excelência futura implicamuma nova estratégia win-win de criação de valor.

As empresas assumem-se como configuradorasde uma rede voluntária de participação ecorresponsabilização entre os distintosgrupos de interesse: accionistas, colaboradores,fornecedores, clientes, entidades governativas,organizações não governamentais, universidadese comunidades.

Acompanhamento médico aos filhos das colaboradoras da Delta-Cafés Timor– Maloa, Dili 2003


A emergência de um “Cidadão/ConsumidorResponsável” coloca um novo desafio àsempresas, através de um novo modelo decorporate governance, centrado na Gestão daReputação e na gestão dos recursos financeiros,humanos, ambientais e sociais, devendo dessaforma assumirem-se como “empresas cidadãs”,configuradoras de coesão e do desenvolvimentosustentável das comunidades, correspondendoàs exigências presentes sem comprometer asatisfação das necessidades futuras.

Esta criação de valor a longo prazo assenta sobtrês pilares: dinamização de um comércioresponsável, responsabilidade ambiental eresponsabilidade social.

A Responsabilidade Social das Empresas, comodefinida no Livro Verde da União Europeia(2001), implica a integração voluntária, por partedas empresas, de preocupações sociais eambientais nas suas operações comerciais e nassuas relações com os seus interlocutores. Sersocialmente responsável não significa somentecumprir plenamente as obrigações jurídicas, mastambém, ir mais além do seu cumprimento,

investindo mais em capital humano, no ambientee nas relações com os interlocutores.

Neste contexto, a Novadelta, S.A. assume-secomo a unidade de negócio configuradora dogrupo, corporizando esta missão de “empresacidadã”, valorando voluntariamente a suaactividade pelo triple bottom-line. Mais que geriro capital económico, dinamiza o capitalhumano/conhecimento e é capaz de criarcapital social e ambiental, assumindo-se comoreferência na sua comunidade através daliderança sustentada.

A concretização destes objectivos implica umareestruturação do modelo de governo dasorganizações.

Hoje, apostamos na dinamização daGovernação Participada.

Por tal motivo criámos a Direcção para oDesenvolvimento Sustentável da Delta Cafés,SGPS, Corporate Sustainable Development quetem por finalidade manter a competitividade e ex-celência duradoura através da gestão global donegócio, pela criação de valor a longo prazo.

As suas responsabilidades prendem-se com aidentificação e diálogo com as partes interessadas;divulgação e publicação da missão,dos valores, docódigo ético e dos princípios orientadores para odesenvolvimento do negocio responsável da DeltaCafés, SGPS; negociação de indicadores com asdiferentes unidades de negócio e elaboração e pub-licação do relatório anual de sustentabilidade daDelta Cafés, SGPS.

4.2

A gestão através doDesenvolvimento Sustentável

O Desenvolvimento Sustentável surge assimcomo um “processo evolutivo que se traduzno crescimento da economia, na melhoriada qualidade do ambiente e da Sociedade,para benefício das gerações presentes efuturas”. (PSIDS, edição 2000, DGA).

26 27

O CODES será constituído pelos responsáveisdos sistemas, pelos gestores de unidades e pelosrepresentantes dos colaboradores.

A coordenação será efectuada pela direcçãodo Corporate Sustainable Development.

Duas vezes por ano, antes da publicação doRelatório de Sustentabilidade e no final do ano emanálise, o CODES incorporará entidades exterio-res à organização com o objectivo de potenciar odiálogo com as distintas partes interessadas.

Os conselheiros externos para 2004 serão:• Gonçalo Pernas da RSE Portugal,• Prof. Dr. Roque Amaro do ISCTE,• Comdte.Valadas Pinho da BVQI,

Para a dinamização da ResponsabilidadeSocial ao longo da organização, criámosem 2003 a DIRESO, equipa inter-disciplinar,transversal ao grupo, com funçõesconsultivas na área da responsabilidadesocial.

Em consequência da reestruturação domodelo de gestão da Delta Cafés, SGPS,através do desenvolvimento sustentável, aDIRESO será convertida durante 2004 noCODES, Conselho para o DesenvolvimentoSustentável.

Mapa do Processo de Corporate Sustainable Development

Resultadosda Revisãopela Gestão

Análise do MeioEnvolvente e das Necessidades

dos Stakeholders PlaneamentoEstratégico

(Grupo Nabeiro)

Elaboração dosPrincípios para

o Desenvolvimentodo Negócio e

das OrientaçõesEstratégicas

Análisedas

Unidadesde Negóciodo Grupo

Construçãodo Modelo

de Relatóriode Sustentabilidade

Elaboraçãodas Recomendações

para as unidadesde Negócio

dos Princípiospara o DS

Elaboraçãodos Indicadores

/ Resultadodo DSU

Acompanhamentodos Indicadorese Comunicação

da Gestãodo CSD

– DCSD– GU/DAF

– DCSD– DCSD–Validação pelo CODES

– DCSD

– DCSD

– DCSDe Gestoresde Unidades

– DCSD–Validação pelo CODES– Aprovação pela

Administração

Código Ético

Newsletter Anual

Princípios Orientadorespara o Desenvolvimento de Negócio

Recomendações Estratégicasdo DS por unidade de Negócio

Relatório de Sustentabilidadeda Delta Cafés, SGPS

DS – Desenvolvimento SustentávelDSG – Desenvolvimento Sustentável do GrupoDSU – Desenvolvimento Sustentável da UnidadeDCSD – Director Corporate Sustainable Development

Gestão de Liderançae Governação(Novadelta)

• Professora Dra. IsabelVidal do CIES,• Prof. Dr.António Serrano da Univ. de Évora.


O que fazemos e a formacomo fazemos define o quesomos

A nossa missão é corresponder às exigênciasreais dos diferentes tipos de clientes/mercadoscom vista à satisfação total e fidelização dosnossos consumidores, através de um modelode negócio sustentado, gerador de capitalsocial, contribuindo assim para o desenvolvimentointegrado da comunidade.

A confiança dos nossos colaboradores,fornecedores, clientes, consumidores e dacomunidade é a razão do contínuo sucesso daDelta Cafés. Na base desta confiança estão osnossos valores, e a criação e desenvolvimentodos negócios segundo princípios éticos deresponsabilidade social.

Aquilo em queestamos empenhados

● CONSOLIDAR A CONFIANÇA entretodos os nossos stakeholders, enquanto“cidadão/consumidor responsável”.

● REFORÇARA INTERNACIONALIZAÇÃOdo grupo como forma de consolidar aexcelência dos resultados alcançados.

● ASSEGURAR DE FORMA RESPONSÁVELO CRESCIMENTO DA RENTABILIDADEdos nossos negócios,garantindo um crescimentoforte e sustentável no mercado, para queesta dinâmica de diferenciação e demelhoria contínua assegure a nossacompetitividade a longo prazo.

4.3

Missão,Valorese Responsabilidades

Há valoresem que acreditamos

Integridade, Transparência,Lealdade, Qualidade,Sustentabilidade, Solidariedadee Responsabilidade Social.

Níveis de intervenção

● NEGÓCIO. Assegurar a Sustentabilidadedo Grupo através da Eco-inovação, autoaprendizagem, liderança visionária e governaçãotransparente, correspondendo às exigênciasreais dos diferentes tipos de mercado comvista à satisfação total e fidelização dosclientes/consumidores.

● PESSOAS. Através de um sistema integradode formação contínua, promover acapacitação profissional dos colaboradorespara a mudança enquanto cidadãosactivos/participativos, contribuindo assimpara a Sustentabilidade dos Indivíduos edas suas Famílias.

● ENVOLVIMENTO NA COMUNIDADE.Contribuir de forma activa para a criação de“Comunidades Competitivas”, através dadinamização de Redes de Parceria WIN--WIN, entre o tecido empresarial, instituiçõesoficiais, universidades e escolas profissionaise organizações não governamentais,promovendo o Desenvolvimento Sustentáveldas Comunidades.

A responsabilidadeque assumimos

A Delta Cafés, SGPS reconhece a suaresponsabilidade perante cinco áreas indissociáveis:accionistas, colaboradores, parceiros comerciais,clientes/consumidores e comunidade.

RESPONSABILIDADEPARA COM OS ACCIONISTAS

● Proteger e garantir um retorno adequadopara o investimento dos accionistas;

RESPONSABILIDADEPARA COM OS COLABORADORES

● Sublinhar a importância dos colaboradoresno bom governo do grupo.

● Garantir boas condições laborais,nomeadamente de higiene e segurança.

● Respeitar os direitos dos colaboradores,designadamente os direitos de associação ede negociação colectiva, potenciando umamelhor conciliação entre a actividadeprofissional e a vida familiar.

● Promover e fomentar, a nível interno, odesenvolvimento de novas ideias e talentos.

● Garantir, sem descriminações, iguaisoportunidades de evolução.

● Fornecer formação contínua aoscolaboradores, de forma a torná-los“cidadãosactivos”, capacitados para a mudança eagentes da sustentabilidade das suas famílias.

● Potenciar o seu envolvimento no desenvol-vimento sustentável do grupo e da sociedade,assim como na aplicação destes princípios.

28 29

RESPONSABILIDADE PARACOM OS PARCEIROS COMERCIAIS

● Reforçar as relações transparentes de parceriacom todos os fornecedores, entidades eagentes que interajam com a Delta Cafés,SGPS.

● Potencializar a competitividade partilhadaatravés do Benchmarking e da Eco-eficiência.

● Estar aberto a uma mudança relacionadacom os princípios descritos, em que aimplementação de acções correctivaspropostas pelo grupo e a respectivaverificação sejam factores determinantespara a manutenção ou entrada de parceiros.

RESPONSABILIDADEPARA COM OS CLIENTES

● Contribuir de forma activa na criação de valorpara a rentabilidade do negócio dos nossosclientes.

● Aprofundar a relação com os clientes, deforma a estimular uma maior confiança mútua.

● Apostar na investigação e no desenvolvimentode produtos e serviços com maiorvalor acrescentado, como estratégia deangariação e de fidelização.

● Promover a pró-actividade da Delta nomercado, assumindo uma atitude deantecipação em relação à emergência de umnovo “consumidor responsável”.

RESPONSABILIDADEPARA COM A COMUNIDADE

● Conduzir os negócios de forma responsávele consistente.

● Assegurar uma contribuição pro-activa parao desenvolvimento integrado da comunidade.

● Apostar na gestão sustentável dos recursosfinanceiros, humanos, naturais e culturais, vitaispara a criação de comunidades competitivas.


A partir do Código Ético da Delta Cafés, SGPS e das responsabilidades que assumimos, elaborámosos nossos Princípios Orientadores para o Desenvolvimento Sustentável do Negócio, assentes nosseguintes pilares:

4.4

Pilares do DesenvolvimentoSustentávelPrincípios Orientadores do Desenvolvimento Sustentável do Negócio

Olhando, para o panorama internacional, facilmente nos apercebemos de que a temática da RSEtem sido impulsionada pelas grandes empresas globais que têm assumido a dianteira nesta questão,em Portugal, para nosso regozijo, vemos esta temática ser liderada por uma empresa nacional, aindapara mais do interior do país, que de uma forma pioneira tem colocado a RSE no centro das atençõesde toda a comunidade empresarial.

De facto, a Delta Cafés não só tem sido a empresa portuguesa mais associada a esta questão, comoo referem estudos recentes, como a sua actuação tem sido amplamente divulgada e discutida tantono meio empresarial como no meio académico.

A Delta Cafés, mais uma vez, surpreende-nos com a edição deste relatório de sustentabilidade, queserá claramente um valioso instrumento de benchmarking, no que concerne à área da RSE. Esterelatório faz, assim, uma abordagem integrada que, de uma forma inovadora, releva a importânciada transversalidade da gestão socialmente responsável.

Seguramente, será um exemplo a ser seguido por outras empresas.

Gonçalo Torres PernasDirecção da RSE Portugal - Associação Portuguesa

para a Responsabilidade Social das Empresas

4.4.1Corporate Governance

30 31

Princípios de Inovação,Excelência e Liderança

● A competitividade e excelência duradouraimplicam assumir a gestão global donegócio pela criação de valor a longo prazopara a organização e para a sociedade,através da gestão e integração das vertentesdo desenvolvimento sustentável.

● A liderança implica antecipar e marcartendências só possíveis através de umagovernação partilhada, com auscultação daspartes interessadas, detectando ameaças eoportunidades, permitindo assim oplaneamento estratégico do negócio.

Princípios Económicos

● A rentabilidade dos negócios éfundamental para assumir o cumprimentodestas responsabilidades, bem como aexcelência e a competitividade.

● Só com resultados e com uma basefinanceira sólida é possível garantir ciclosde inovação e investimentos permanentesde forma a manter a liderança no mercadonacional e aumentar a competitividadenos mercados exteriores, o que se obtémpromovendo o valor acrescentado dosprodutos e serviços e a confiança naDelta Cafés.

● As decisões estratégicas assentam não sóem critérios financeiros, mas também naresponsabilidade social e ambiental.

Princípios de Integridadee Transparência

● A postura negocial da Delta Cafés, SGPScentra-se na honestidade, na integridade,na justiça e na solidariedade.A organizaçãoespera que todos aqueles que tenhamrelações com o grupo demonstrem umapostura semelhante.

● As comunicações entre os diferentes níveisda organização são directas e permanentes,contribuindo para o seu bom governo.

● Os colaboradores devem evitar conflitos ouaparecimento de fronteiras pouco clarasentre interesses pessoais e os interesses daorganização.

● Todas as transacções económicas estãoreflectidas na contabilidade e são sujeitas aauditorias periódicas.

Princípios de Isençãona Comunicação

● A Delta Cafés, SGPS assume uma posturade verdade e isenção em todas ascomunicações e acções internas e externasque efectua, esforçando-se por melhorarcontinuamente os procedimentos decomunicação interna e externa, de formaa evitar que surjam situações de descrimi-nação, ou de informação privilegiada.

● A comunicação interna e externa, credívele transparente,no âmbito do desenvolvimentosustentável potencializa o valor do negócioe da sociedade.

Princípios de Livre Concorrência

● No mercado, a Delta Cafés, SGPS concorrelealmente dentro da legalidade com todosos competidores. Não recorre a práticasrestritivas que impeçam os outros deconcorrer com as empresas do grupo.


4.4.2Qualidade, Segurança e Saúde, Segurança Alimentare Responsabilidade Ambiental

Princípios de Qualidade, Saúde,Segurança e ResponsabilidadeAmbiental

● A gestão é efectuada de forma integrada eé monitorizada, através de indicadores, pelorespectivo controlo, assim como analisadapela Administração, de forma a garantir ocumprimento dos objectivos aprovados noplaneamento estratégico. A metodologiaformal que é utilizada para garantir aevolução e adequação das práticasda organização é a melhoria continua.

O principal destaque do sistema de gestãointegrado é a aposta na gestão transparentee participada, assente em processos comobjectivos e metas claramente definidos eorientados para a satisfação dos parceiros,para a redução dos impactos ambientais esociais e para o controlo de potenciais riscosde segurança e saúde.

Cultivar a confiança da comunidade, conquistar amigos, ganhando assim clientes fidelizados, é umapassagem deste relatório que me permito sublinhar, pois representa a visão de um caminho para ocrescimento sólido de um negócio, que a evolução de décadas da Delta Cafés prova ser adequada.

A partir de uma visão, define a Missão, osValores e as Responsabilidades e aqui toda a situação ganhaalguma complexidade, porque passamos a considerar como dados de entrada para o negócio umamultiplicidade de elementos/interesses – Accionistas, Colaboradores, Parceiros Comerciais, Clientes,Comunidade, etc. – que não só precisam de ser considerados, como avaliados, objectivamentequantificados, controlados,monitorizados, corrigidos, numa palavra geridos.Do grupo de interesses iden-tificados nasce o conjunto de elementos interrelacionados e inter actuantes que definem osistema de gestão integrado, ferramenta de gestão que a Delta Cafés implementou consubstanciandonele os princípios da Qualidade,da SegurançaAlimentar,da Prevenção,Segurança e Saúde Ocupacional,da ResponsabilidadeAmbiental e Social, garantindo assim a existência de um meio de suporte capaz dea levar à melhoria contínua,através da eficácia e eficiência da respectiva prestação.

A certificação gradual,por terceira entidade independente,dos diversos componentes do sistema de gestãointegrado da Delta Cafés, é além dos demais aspectos relativos ao conceito da certificação, uma formade sublinhar também a gestão transparente e participada como princípio orientador da Organização.

Valadas Pinho BVQI

32 33

4.4.3Responsabilidade Social

Neste início do século XXI, a Humanidade vê-se confrontada com quatro grandes desafios, que podempor em causa o Futuro e aVida no Planeta:– O da COMPETITIVIDADE, ou seja da capacidade de resistir no mercado global aberto, oferecendo

qualidade e rigor;– O da COESÃO SOCIAL,ou seja da solidariedade com os pobres e os excluídos da sociedade,promovendo

as suas capacidades e uma efectiva igualdade de oportunidades;– O da SUSTENTABILIDADE,ou seja de reencontro com aVida e a Natureza,encarando-a,não como um

armazém de recursos e um depósito de lixos mas como uma parceira estratégica de desenvolvimento;– O da DIVERSIDADE,ou seja,da valorização das culturas e dos valores de origens diferentes,como peças

fundamentais e enriquecedoras do Puzzle Integrado da Humanidade.Mas a resposta integrada a este quatros desafios, implica um quinto, que é o da Regulação, ou seja, daGOVERNAÇÃO colectiva do Mundo e de cada comunidade, implicando:– Participação de todos;– Integração dos problemas e das soluções;– Parcerias, ou seja, partilha de recursos.É neste contexto que se deve encarar a Responsabilidade Social das Empresas (para dentro,ou seja,paracom os seus colaboradores internos, e para fora, ou seja, para com a comunidade e a sociedade geral),como um desafio decisivo nesta Corresponsabilização pelo Futuro daVida na nossa casa comum,que éaTerra.É preciso,uma peça fundamental numa Competitividade Integrada e Sustentável de qualquer empresa.É por isso, sem dúvida,uma componente decisiva da estratégia da Delta Cafés.

Prof. Doutor Roque Amaro

Princípios de ResponsabilidadeSocial

● A contribuição mais visível da Delta Cafés,SGPS para o progresso social e para oenriquecimento directo e indirecto dacomunidade reflecte-se no número depostos de trabalho que cria e na confiançaque lhe é demonstrada pelos seuscolaboradores e pela comunidade.

● Tendo em vista a capacitação dos nossoscolaboradores, queremos incutir-lhes ogosto por uma “cultura de conhecimento”,

promovendo, através da aprendizagem e daformação contínua, o desenvolvimento dassuas competências.

● O grupo tem uma visão global dascomunidades em que se insere, preocu-pando-se em apoiar projectos sociaisligados ou não ao core business do grupo,dependendo da localização, dimensão,per tinência social e de outras iniciativasjá existentes.


A instabilidade e volatilidade do mercadointernacional de café verde, associada a umaassimetria de recursos financeiros e tecnológicosentre os países produtores têm originado umaperda acelerada de rendimento para milhõesde pequenos produtores. A pressão social éenorme. Segundo informação do BancoMundial, estima-se que na América Central há

4.4.4Projecto Sustentabilidade nas origens

O custo económico, político, social e cultural implica repensaro negócio numa perspectiva a longo prazo, ou seja,“Comércio Sustentável”,com criação de condições de confiança entre todos os actores, comcapacitação tecnológica, consolidação de padrões de qualidade,responsabilidade e Eco-eficiência e com criação de valor ao longo de todaa cadeia.

cerca de 600.000 agricultores e trabalhadorescafezeiros desempregados.

Mais do que coincidir com a análise da situaçãode crise assinalada por várias Organizações NãoGovernamentais, é necessário unir esforços entretodos os actores para evitar a deterioração totalde toda a cadeia de valor.

34 35

INTEGRIDADE E TRANSPARÊNCIA● Os parceiros têm que demonstrar, de forma

documentada, que o seu negócio se regepor idênticos valores de honestidade, inte-gridade e transparência, assumindo o com-promisso no desenvolvimento económico,cultural e social das comunidades de pro-dutores de café.

QUALIDADE● Incentivar e premiar os cafés com qualidade

superior, apostando em cafés de especialidade.

CAPACITAÇÃO● Dinamizar o associativismo e possibilitar a

formação e capacitação dos pequenosprodutores locais.

COMÉRCIO SUSTENTÁVEL● Possibilitar a acessibilidade ao mercado

global de forma continuada, aplicando asmais valias nas origens.

RESPONSABILIDADE AMBIENTAL● Incentivar e premiar os procedimentos de

responsabilidade e protecção ambiental,conservação dos solos, gestão sustentadada plantação, poupança de água, utilizaçãode fer tilizantes biológicos e recurso àsenergias renováveis e politicas de reciclagem.

RESPONSABILIDADE SOCIAL● No âmbito do trabalho, fomentar a criação

de boas condições de segurança e higiene,promovendo a aplicação não só das leislocais, como das convenções internacionaissobre salários e Direitos Humanos.

● Promover o papel cultural da Mulher/Mãeenquanto configurador da sociedade e acondenação do trabalho Infantil. Possibilitariguais condições dignas de emprego entremulheres e homens e incentivar perma-nentemente a escolaridade através dodesenvolvimento integrado da comunidade.

AUDITORIAS● A Delta Cafés efectua auditorias periódi-

cas aos seus parceiros, contribuindo assimpara a melhoria constante do processo,possibilitando ao consumidor responsávelaferir os benefícios ambientais e sociaisalcançados ao longo da cadeia de valor.

Princípios Orientadoresdo Projecto Sustentabilidade nas Origens


4.5

Construção do RelatórioA construção deste Relatório de Sustentabilidade tem porobjectivo divulgar junto das par tes interessadas o nossocompromisso efectivo com a gestão global do negócio atravésdo Desenvolvimento Sustentável.

Assumindo uma postura voluntária de par ticipação ecorresponsabilização com os diversos grupos de interesse –accionistas, colaboradores, parceiros comerciais, clientes ecomunidade–, a Delta Cafés, SGPS dinamiza uma rede win-win de “Learning Partners”, norteando o processo de mel-horia contínua através do “Learning-by-doing”, construindo,aferindo e reformulando distintos indicadores, quantitativos equalitativos, enquadrados pelo modelo do United NacionalGlobal Compact,World Business Council for SustainableDevelopment, Global Reporting Iniciative (GRI) e o Sistemade Responsabilidade Social SA 8000, que possibilitem uma gestãointegrada do desenvolvimento sustentável.

Toda a informação publicada neste relatório de sustentabilidade2003/2004 cobre o período de 1 de Janeiro a 31 deDezembro de 2003. O próximo relatório analisará aperformance entre 1 de Janeiro e 31 de Dezembro de 2004,estando a sua publicação prevista para Junho de 2005.

A construção do relatório foi acompanhada pela AssociaçãoPortuguesa para a Responsabilidade Social das Empresas –RSE Portugal, e pelo CIES Empresa Social SL.

A versão final foi verificada e auditada pela

entidade independente CIES Empresa Social SL.

05. 2003, Desafios e Progressos


A missão de representar os colaboradores na Direso, que poderia parecercomplicado, surge como uma função gratificante de colaborar para o reforçodo espírito de confiança que desde sempre caracteriza a relação de respeitomútuo entre a administração e os colaboradores.

Isabel Bandarra, representantes dos colaboradores na Direso.

= 25%

= 50%

= 75%

= 100%

5.1 Corporate Governance

Âmbito

Direcçãodo CorporateSustainableDevelopmentDelta Cafés,SGPS

Desafio

Manter acompetitividadee excelênciaduradoura atravésda gestão globaldo negócio pelacriação de valora longo prazo

Unid.D

ELTA

CA

FÉS,

SGPS

DEL

TA C

AFÉ

S,SG

PSComprometimento

– Criação da Direcção para o CorporateSustainable Development da Delta Cafés, SGPS.

– Divulgação e publicação da Missão,Valores,Estratégia e níveis de intervenção, Códigode Ética e Princípios Orientadores para oDesenvolvimento Sustentável do Negócio.

– Identificação das partes interessadase criação de parcerias estratégicas.

– Implementação do procedimento operacionalde gestão do desenvolvimento sustentávelda Delta Cafés, SGPS.Aplicação deste modelode gestão a todo o grupo.

– Avaliação das parcerias e elaboraçãoe implementação de acções de melhoria.

Data

2003

Progresso

DIRESO /CODES

Órgão consultivopara a dinamizaçãoda ResponsabilidadeSocial na organização

– Criação da Direso, Equipa multidisciplinar,representativa de todos os níveis hierárquicos,para a dinamização transversal daResponsabilidade Social na Delta Cafés, SGPS.

– Substituição da DIRESO pelo CODES –Conselho para o Desenvolvimento Sustentável,constituído pelos responsáveis dos sistemas decertificação, pelos gestores de unidades e pelosrepresentantes dos colaboradores.A coordena-ção será efectuada pela direcção do CorporateSustainable Development.

– Duas vezes por ano, antes da publicação doRelatório de Sustentabilidade e no final do ano emanálise, o CODES incorporará entidades exterioresà organização com o objectivo de potenciaro diálogo com as distintas partes interessadas.

2003

Objectivo 2004

Objectivo 2004

05 2003, Desafios e Progressos

Âmbito

CorporateGovernance

CidadãoConsumidorResponsável

Desafio

Manter a liderançaatravés da antecipaçãoe marcaçãode tendências,segundo um modelode governaçãopartilhada,com auscultaçãodas partesinteressadas,detectando ameaçase oportunidades,permitindo assimo planeamentoestratégicodo negóciosustentável

Unid. Comprometimento Data

20032004

Progresso

20032004

20032004

20032004

20032004

Gestão da Liderança e Governaçãoo com os Accionistas

Diálogo com os Colaboradores– Estimular a participação activa dos

colaboradores no bom governo do grupo,através da constituição de equipasmultidisciplinares, de reuniões e inquéritoscom o objectivo da melhoria contínua.

– Reconfirmar a Certificação deResponsabilidade Social SA 800.

Diálogo com os Parceiros Comerciais– Realização de reuniões, inquéritos

e auditorias de melhoria sobre rentabilidade,Eco-eficiência, investigação e desenvolvimentode novos produtos, flexibilidade denegociação e capacidade de gerir problemas.

– Monitorização dos objectivos trimestraisdas parcerias e dinamização dos princípiosorientadores do desenvolvimento do negócio.

– Reconfirmar a Certificação deResponsabilidade Social SA 800.

Diálogo com os Clientes– Realização de inquéritos de melhoria sobre

qualidade dos produtos e serviços, segurançaalimentar, investigação e desenvolvimentode novos produtos, flexibilidade denegociação e capacidade de gerir problemas.

– Criação e monitorização de indicadores sobrereclamações, tempo médio de resolução deproblemas inferior a 72 horas, tempo médiode desenvolvimento de novos produtos inferiora 90 dias e dinamização dos princípiosorientadores do desenvolvimento do negócio.

Diálogo com a Comunidade– Potenciar a coesão social e o desenvolvimento

sustentável da comunidade, ajustandoo potencial de recursos da organizaçãoàs necessidades estratégicas das comunidadesonde o grupo desenvolve as suas actividades.

Planeamento Estratégico– Aplicação gradual do modelo da Novadelta

a todas as unidades de negócio.– Na revisão pela gestão em final de 2004

está prevista a criação do procedimentode Gestão da Liderança e Governaçãopara todo o grupo.

Potenciar o Cidadão/ConsumidorResponsávelProjecto Delta / Sair da Casca / Oikos / RSE

– Dinamizar a Responsabilidade Socialdas empresas como pilar para odesenvolvimento sustentável, só possívelatravés da corresponsabilização das partesinteressadas, ao assumirem o seu papelde cidadania responsável para a criaçãode valor para o bem comum.

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Sustentaro desenvolvimentoda empresa cidadãatravés da participaçãodo cidadão,nos seus distintospapéis enquantoparte interessada

Diálog

40 41

DEL

TA C

AFÉ

S,SG

PSD

ELTA

CA

FÉS,

SGPS

NO

VAD

ELTA

5.2

Qualidade, Segurança e Saúde,Segurança Alimentare Responsabilidade Ambiental

5.2.1 Qualidade

Âmbito

Sistemade Gestãoda QualidadeNP EN ISO9001:2000

Desafio

Gestão da organizaçãoatravés da optimizaçãointegrada de todosos seus processosde forma a obterprodutos e serviçosde qualidade,correspondendoassim às exigênciasreais dos diferentesmercados, com vistaà satisfação total efidelização dos nossosconsumidores

Unid. Comprometimento

– A organização deve estabelecer, documentar,implementar e manter um sistema de gestão daqualidade e melhorar continuamente a sua eficácia.

– O sistema de gestão de qualidade deve estardevidamente documentado quanto à sua políticada qualidade e manter um Manual da Qualidade.

– A organização deve determinar e proporcionaraos colaboradores a capacitação e os recursosestruturais necessários para cumprirem comos objectivos da qualidade.

– A organização deve planear e desenvolver osprocessos necessários para a realização dosprodutos e o fornecimento dos serviços, planeare controlar a concepção e o desenvolvimentodos produtos/serviços, controlar os dispositivos demonitorização e de medição e focalizar toda estaactividade na satisfação total dos clientes.

– Reconfirmação da CertificaçãoNP EN ISO 9001:2000.

– Com o objectivo de total integração dos sistemasna óptica do desenvolvimento sustentável,optou-se por adequar o processo de planeamentoestratégico, segundo a EFQM (European Fundacionfor Quality Management), para os processos deLiderança e Governação e o de Gestão Estratégica.

– Evolução do n.º total de não conformidades:• Área de Fornecedores:durante 2003 verificou-se

uma redução de 37% das não conformidades;• Área de Clientes:em valores absolutos verificou-se

uma redução de 31% das não conformidades;• Área de Processo: devido ao esforço em

sensibilização e formação para a monitorizaçãodos processos verificou-se um aumento 13%de não conformidades registadas.

– Reconfirmação da CertificaçãoNP EN ISO 9001:2000.

– Revisão do sistema/processos com o objectivode redefinir/formalizar novos indicadores.

– Obtenção do Primeiro Nível da EFQM –Compromisso com a Excelência.

– Implementação da norma NP EN ISO 9001:2000, nas empresas MRAN, Delta Cafés MadeiraeTorrefacção Camelo.

– Com o objectivo de optimização de recursose integração de sistemas optou-se por umaauditoria integrada, o que implicou a escolhada BVQI como entidade certificadora.

– Pontos fortes referidos pela equipa auditora:• O envolvimento da Equipa de Gestão

do Sistema Integrado;• Gestão dos Dispositivos de Monitorização

e Medição;• Controlo da Documentação;• Descentralização dos Processos.

– Como oportunidade de melhoria foi referido:• Formalização de novos indicadores;• Utilização sistemática de designação numérica

versos alfabética na validade dos produtos.

Data

2003

Progresso

Objectivo 2004

Objectivo 2004

NO

VAD

ELTA

DCSGPS

5.2.2 Segurança e Saúde

42 43

Âmbito

GestãoSegurançae SaúdenoTrabalho

Desafio

Corresponderàs necessidadese aspirações dequalidade de vidano trabalho doscolaboradores,através da melhoriada eficiência daGestão dos Riscosda Segurançano trabalho, segundouma estratégia deeliminação / reduçãode riscos relacionadoscom todas asactividades do grupo


– Redefinição da metodologia para identificaçãoe análise de perigo e avaliação de riscos.

– Constituição da Equipa de avaliação de riscose respectiva avaliação.

– Redefinição de responsabilidades ao nívelda organização da emergência:Centro Director de Emergênciae Grupo Operacional de Emergência.

– Indexação de requisitos de segurança a todosos procedimentos do sistema de gestão integrado.

– Elaboração e implementação de procedimentosoperativos específicos no âmbito do SGSST.

– Adopção de medidas ao nível da organizaçãodo trabalho.

– Reforço da Sinalização de Segurança e das medidasde protecção colectiva e protecção individual.

– Revisão do PEI-Plano de Emergência Interno.

– Realização de Simulacro.

– Certificação Saúde e Segurança OHSAS 18001

– Plano de Investimentos 2002/2004: 491.349 €.

– Reconfirmar a Certificação de Saúde eSegurança OHSAS 18001

– Identificação de riscos para cada unidade,actividade e processo.

– Levantamento e planificação da sinalização a instalar.– Elaboração de normas e procedimentos internos

sobre segurança no local de trabalho.– Recolha, organização e tratamento estatístico

dos elementos relativos à segurança e saúdena empresa.

– Indicadores de Sinistralidade:–Taxa de Frequência: 27,40–Taxa de Gravidade: 1555,19– Em Julho/Agosto verificaram-se 6 acidentes

correlacionados com a elevada vaga de calor.– Durante 2003 registaram-se 3 acidentes com

incapacidade temporária parcial, com baixa prolongada.

– Redução em 10% daTaxa de Frequênciae daTaxa de Gravidade.

– Elaboração de um Projecto de Climatizaçãodas Naves.

– Indicadores de Sinistralidade:– Taxa de Frequência: 10,73– Taxa de Gravidade: 369,82– Durante 2003 registaram-se 2 acidentes com

incapacidade temporária parcial, com baixa prolongada.

– Redução 10% daTaxa de Frequência e Gravidade.

– Exames médicos aos colaboradorescom mais de 45 anos.

– Serviço Multicare – Durante 2002 e 20031116 Familiares aderiram ao serviço,num universo de 1254 colaboradores.

– Exames médicos a todos os colaboradorescom exames complementares de diagnóstico

– Elaboração de um programa de intervençãono âmbito da medicina ocupacional.

– Concurso para selecção novo parceiro – SeguriHigiene

Data

2003

Progresso

Redução de Acidentesde Trabalho Objectivo 2004

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Objectivo 2004

2003

2003

2003

DEL

TA C

AFÉ

S,SG

PSN

OVA

DEL

TAN

OVA

DEL

TAD

ELTA

CA

FÉS,

SGPS

DEL

TA C

AFÉ

S,SG

PSse

mN

OVA

DEL

TAMelhoria da eficiênciada gestão continuadada Saúde no Trabalhoem todas asactividadesda organização

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Objectivo 2005

Âmbito

Sistemade GestãoAmbiental

Programade Gestãode ResíduosRedução deDesperdícios

Programade Gestãode EfluentesLíquidos

Programa deRacionalizaçãodo Consumode Energia

Programa deRacionalizaçãodo Consumode Água

Desafio

“Criar mais valorcom menor impacto”

Diagnósticodos Resíduos

Gestão eficientedos resíduose reduçãode desperdíciosde EmbalagensCompósitas

Gestão eficiente dosresíduos:Papel e Cartão

Gestão eficientedos resíduos: Plásticos

Gestão deEfluentes Líquidos

Gestão eficientedos recursosenergéticos

Gestão eficientedos recursoshídricos e melhoriada qualidade da águadistribuída na redeindustrial

Unid. Comprometimento Data

200220032004

2002

2002

2003

2003

2003

Progresso

2003

2003

– Estabelecer uma política de protecção ambientale a prevenção da poluição, identificandoe gerindo os impactos das suas actividades,produtos e serviços no ambiente, numaperspectiva de melhoria contínua, mantendoo equilíbrio entre as exigências económicas,a preservação ambiental e o desenvolvimentosustentado da comunidade.

– Plano de Investimentos 2002-2003-2004:1.630.312 €.

– Diagnóstico dos resíduos, por áreas operacionais.– Os resíduos alvos são: Papel e Cartão; Plástico;

Embalagens Compósitas.

– Elaboração e implementação de um Plano deAcção para a Gestão de Resíduos e Redução dedesperdícios para as embalagens compósitas, vistotratar-se do resíduo de maior impacto ambiental.

– Avaliação do DesempenhoTrimestrale Criação de Indicadores.

– Redução de 5% do rácio dos kg de embalagenscompósitas em relação às vendas.

– Monitorização

– Monitorização

– Concurso para a construção de uma nova ETAR.

– Construção e Funcionamento Operacional da ETAR.

– Monitorização

– Concurso para uma Auditoria Energética em 2004.

– Elaboração do projecto e inicio da construção deuma nova Estação deTratamento de Água (ETA).

– Implementação do projecto de reduçãodo consumo de água por sistema de recirculaçãode água nos torradores.

– Monitorização– Redução do Consumo de Água em 5%

– Auditoria Energética e Monitorização.– Redução do Consumo Energético Específico em 5%.– Gás Natural em Campo Maior– A Novadelta assumiu um custo superior

no fornecimento de gás natural para viabilizara disponibilidade deste recurso energéticoa toda a comunidade de Campo Maior,contribuindo assim para um melhor ambiente,para as gerações actuais e futuras.

– Certificação Ambiental NP EN ISO 14001 Objectivo 2005

5.2.4 Responsabilidade Ambiental

Objectivo 2004

NO

VAD

ELTA

NO

VAD

ELTA

NO

VAD

ELTA

NO

VAD

ELTA

NO

VAD

ELTA

5.2.3 Segurança Alimentar – RastreabilidadeÂmbito

Sistemade SegurançaAlimentarHACCP(HazardAnalysisand CriticalControl Point).

Desafio

Controlo do processoprodutivo segundoprincípios e conceitospreventivos, atravésda identificaçãode pontos ou etapasonde se podecontrolar o perigoquímico, físico oumicrobiológico.

Unid.

DCSGPS

Comprometimento Data

2003

Progresso

– Corresponder à exigência de segurançados produtos alimentares, que constituiuma preocupação central dos cidadãos

– Garantia da inocuidade dos alimentos

– Redução de custos operacionais, diminuindoa necessidade de recolha de amostras,destruição ou reprocessamento do produtofinal por razões de segurança

– Rastreabilidade da cadeia de valor dos produtos

– Reconfirmar a Certificação HACCPpela norma DS 3027 E:2002

– Implementação dos princípios da normaDS 3027 E: 2002, às empresas MRAN,Delta Cafés Madeira eTorrefacção Camelo.

– Certificação HACCPpela norma DS 3027 E:2002

Objectivo 2004

Objectivo 2004

NO

VAD

ELTA

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Âmbito

Pessoas

Capacitaçãoe Formaçãode Pessoas

FormaçãoQualificantee PromoçãodeTalentos

Desafio

Garantir,sem descriminações,iguais oportunidadesde progressão


– Distribuição dos Colaboradores por Sexo:Mulheres: 160 (47,90%); Homens: 174 (52,10%).

– Distribuição dos Quadros Médios, Superiorese Dirigentes por Sexo:Mulheres: 8 (57,14%); Homens: 6 (42,86%).

– Idade média por sexo:Mulheres: 38,4; Homens: 37,9.

–Turn Over : 0,055

–Turn Over : 0,074

– Antiguidade média por sexo:Mulheres: 10,7; Homens: 10,5.

– Maternidade: Regalias legais com flexibilidadede horários laborais, adaptação ou alteraçãodas funções conforme as disponibilidades.

– Manter os rácios de RS, possibilitando a sustentabili-dade na vida activa às mulheres de Campo Maior.

– Distribuição dos Colaboradores por Sexo:Mulheres: 401 (31,98%); Homens: 853 (68,02%).

– Distribuição dos Quadros Médios, Superiorese Dirigentes por Sexo:Mulheres: 12 (24,00%); Homens: 38 (76,00%).

– Idade média por sexo:Mulheres: 36,2 Anos; Homens: 37,1 Anos.

– Antiguidade média por sexo:Mulheres: 8,84 Anos; Homens: 7,91 Anos.

– Maternidade: Regalias legais com flexibilidadede horários laborais, adaptação ou alteraçãodas funções conforme as disponibilidades.

– Consolidar a participação das mulheres, tendoem conta as particularidades das actividadescomerciais.

– Formação 2002 – 33 Acções, 485 Dias– Formação 2003 – 28 Acções, 1204 Dias (+143%).

– Distribuição dos formandos por Sexo:Mulheres: 474 (45,97%); Homens: 557 (54,03%).

– Rácio de Acções de Formação / ColaboradoresMulheres: 2,96; Homens: 3,20.

– Rácio de Horas de Formação / ColaboradoresMulheres: 28,75; Homens: 28,92.

– Continuar a planificação estratégica das temáticasde formação. 34 Acções, 825 Dias.

– Formação 2003 – 74 Acções, 3581 Dias.

– Distribuição dos formandos por Sexo:Mulheres: 722 (38,34%); Homens: 1161 (61,66%).

– Rácio de Acções de Formação / ColaboradoresMulheres: 1,8; Homens: 1,36.

– Rácio de Horas de Formação / ColaboradoresMulheres: 32,3; Homens: 18,36.

– Através dos processos de certificação em cursona Delta Cafés, SGPS, reajustar os recursos e cargashorárias de formação pelas diferentes empresas.

– Durante 2003, o grupo disponibilizou condiçõespara a continuidade de estudos académicos:4 Masters, 4 Pós graduações e 33 Licenciaturas.

– MASTER CAFÉ DELTACom o objectivo de fortalecer e dinamizara actividade comercial, estabeleceu-se uma parceriacom a Universidade de Évora para a elaboraçãode um programa de formação avançada adaptávelàs diferentes exigências comerciais/profissionaisno sector do café.Este programa, com a coordenação pedagógicae científica do Departamento de Gestãoe Economia da Universidade de Évora, é ministradono Centro Internacional de Pós-GraduaçãoComendador Rui Nabeiro, em Campo Maior.

Data

2003

2003

Progresso

Objectivo 2004ResponsabilidadeSocial

Através de uma“cultura deconhecimento”,promover a capacitação doscolaboradores face àmudança, permitindouma melhoriacontínua, contribuindoassim para odesenvolvimentosustentável do grupoe das pessoas

2003

2003

2003

5.3

Responsabilidade Social5.3.1 Pessoas 44 45

NO

VAD

ELTA

NO

VAD

ELTA

DEL

TA C

AFÉ

S,SG

PSD

ELTA

CA

FÉS,

SGPS

DEL

TA C

AFÉ

S,SG

PS

5.3.2 Envolvimento na ComunidadeÂmbito

Envolvimentona Comunidade

Desafio

Educação

Saúde

Cultura


2003

Progresso

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Objectivo 2004

ResponsabilidadeSocial

2003

2003

– Potenciar a “cultura do conhecimento” ao aproximar darealidade laboral a formação académica, através da colaboraçãona realização de trabalhos, estágios curriculares/profissionaisnas mais variadas áreas de actuação/conhecimento.

– Criação de protocolos de colaboração com a Universidadede Évora e com a Universidade Lusíada.

– Incentivar a investigação e desenvolvimento atravésda atribuição de prémios e bolsas de estudo.

Projecto APPM-DeltaPara um Marketing com Consciência– Prémio para trabalhos de investigação elaborados por

docentes do ensino superior que leccionem matériasque se desenvolvem, em particular, nas áreas de marketing,comunicação e gestão.

– Prémio para a apresentação de case-studies nacionais deempresas com experiências reais no âmbito de "marca decidadania", responsabilidade social e marketing sustentável.

– Associação “Um Coração Chamado Delta”Criação de um atelier deTempos Livres, com apoio àsactividades escolares e oficinas culturais, em Campo Maior,para os filhos dos colaboradores.

– Projecto “O Caju vai de mota”Colaboração com o centro de arte cerâmica, culturae formação profissional, dinamizado pelo artista InácioMatsinhe, contribuindo para o desenvolvimento dos jovense incapacitados da localidade de 3 de Fevereiro,Palmeira, Maputo, Moçambique.

– Colaboração financeira na compra de equipamentoshospitalares especiais e ambulâncias.

– Equipamento deTomografia Computorizada para a Ligados Amigos do Hospital de Santa Luzia de Elvas IPSSno valor de 203.730,00 €.

– Parceria com o Instituto de Socorros a Náufragos.– Parceria com a APSI – Campanha de Segurança na Água.

– Estudo da Acção da Cafeína na Função Cognitiva como“Protector” da Memória – projecto de colaboraçãode 3 anos com o Instituto de Medicina Molecular

– Equipamento de MasterScreen BabyBody, Sistemapletismográfico computorizado neonatal para o HospitalDona Estefânia no valor de 70.700,00 €.

– Instituto de Socorros a Náufragos – Prémio ComendadorRui Nabeiro para o melhor Nadador Salvador de 2003.

– APSI – Campanha de Segurança na Água.

– Sendo uma área por vezes pouco apoiada, a Delta Cafés temcolaborado em diversas iniciativas de divulgação da cultura.Salientamos “A Casa do Artista”, a “Apoiarte”, a participaçãoportuguesa nas Feiras do Livro de Paris e Frankfurt.

–Villa Romana das Argamassas – Campo MaiorProjecto de intervenção arqueológica, iniciado em 2001/2002,através do diagnóstico do estado de conservação e potencialcientífico. Os materiais recolhidos apresentam cronologiasentre o séc.I e o séc.VI.

– Movimentos Perpétuos – Homenagem a Carlos Paredes.– Museu da Presidência da República – Mecenato.–Villa Romana das Argamassas – Campo Maior.

Continuidade dos trabalhos com preparação de programasde visitas para investigadores e comunidade.


Âmbito


Envolvimentona Comunidade

Desafio

Desporto

Ambiente

Solidariedade


2003

Progresso

Objectivo 2004

Objectivo 2004

Objectivo 2004

2003

2003

– Desde sempre os apoios cedidos pela Delta sãodireccionados maioritariamente para as modalidadesdesenvolvidas pelas colectividades amadorase para potencializar o desporto escolar.

– Salientamos o apoio ao Campeonato Europeude Futebol – Aveiro 2003 organizado pela AssociaçãoNacional de Desporto para a Deficiência Mental.

– Jogos Olímpicos Atenas 2004

– Sensibilização para o respeito ambiental. Comemoraçãodo Dia do Ambiente, na Novadelta, pelas criançasdas escolas pré-primárias do distrito de Portalegre.

– Dia do Ambiente em Campo Maior– Fundação do Gil

Colaborar na recolha até ao final do ano para reciclagem200.000 tinteiros e toners vazios de impressoras e faxes.

– Apoios financeiros a: Liga Nacional de Luta Contra a Sida,Abraço, Liga Portuguesa contra o Cancro, CruzVermelhaPortuguesa,Associação Portuguesa de Protecçãoao Deficiente, Casa do Gaiato, Liga Nacional Contraa Fome, Unicef, Corporações de Bombeiros, …

– Voluntariado Empresarial – Mão na Mão15 Dias de praia para as crianças internadas no Centrode Recuperação de Alcoitão.

– Campanha de Recolha de Brinquedos da Fundação do Gile Sonae.

–Voluntariado Empresarial – Mão na MãoManter as acções de 2003.

– Fundação do GilVoluntariado empresarial no projecto da FG para criançashospitalizadas em tempo prolongado.

– Associação “Um Coração Chamado Delta”Recolha de roupa e brinquedos para as escolas deTimor,Angola e Moçambique.

46 47

Âmbito

Acção Social“Um Café porTimor”

Delta CafésTimor, S.A.

Desafio

Participarno melhoramento,reabilitação econstrução deinfra-estruturasescolares nasrespectivas regiõesprodutoras de café,contribuindo assim,de forma directa parao desenvolvimentointegrado dacomunidadee eliminação dotrabalho infantil

PosicionamentoEstratégico Parao DesenvolvimentoSustentável do Caféde Timor

Capacitaçãodos produtoresde café atravésdo acompanhamentopor especialistasde Delta Cafés


2000200120022003

2000a

2010

2000

Progresso

Objectivo 2004

2001

2002

– Solidariedade pelo Comércio Sustentável– Por cada kg de CaféTimor processado na Novadelta,

aplicamos 1€ emTimor, na sustentabilidade do nossoprograma de acção social, aferido pelo Ministérioda Educação deTimor-Leste;

– Esc. Fahité; Esc.Tibar, Esc. Leorema, Esc. Gleno, 1893 alunos;– Universidade deTimor / Dili;– Esc.Agrícola NatarBora;– Jardim InfantilVilaVerde, 110 meninos; comparticipação

no salário dos professores e complemento alimentarde leite todas as manhãs;

– Centro Cívico de Gleno.

– Implementação do projecto de electrificação da povoaçãode Fahité a partir do gerador da escola.

– Semanalmente, todas as escolas com intervenção Deltasão acompanhadas por técnicos educacionaisda Addocere, ONG na área da educação.

– Continuidade do programa de acção social.

– Dinamização do rastreio e acompanhamento médicoprogressivo às escolas abrangidas pelo programa de acção social.

– O potencial da produção total deTimor é 0,031% daprodução mundial –Timor como um café de Especialidade

– Cafés arábica lavados – Necessidade de um programade renovação de viveiros café e das árvores sombra.

– Manter e incentivar uma Cultura Sombreada, Biológicae Ecológica.

– Diagnóstico, definição estratégica, seminários,acompanhamento e oferta de equipamentos.

– Capacitação dos produtores de café atravésdo acompanhamento por especialistas de Delta Cafés.

– Criação do Standard para o “Café deTimor”.– Capacitação constante, Eco-eficiência e criação de

desenvolvimento sustentável das comunidades cafeteiras.

5.4

“Projecto Sustentabilidade nas Origens”

5.4.1Timor

– Criação da primeira selecção "Gourmet deTimor" expostana Expo Dili 2002 como produto Nacional deTimor.

Âmbito

Delta CafésTimor, S.A.

Desafio

Gestão da Delta CafésTimor segundoas normas SA 8000permitindoa promoçãode empregodigno e seguro.

A sua relação comos fornecedoreslocais, através decontratos desustentabilidade,cria as condições paraa capacitação, reduçãoda pobreza, promoveas condições de paze a criaçãode confiança, ou seja,o desenvolvimentointegradoda comunidadepara o bem comum.


2003

2003

2003

Progresso

Objectivo 2004

– Negociação colectiva entre representantes das mulheres,representantes dos homens, director de operaçõese representantes do ministério do trabalho e SolidariedadedeTimor-Leste.

–Todos os Colaboradores com Contratos deTrabalho.

– Liberdade de Associação; Proibida qualquer Formade Discriminação; Controlo Sistema de Práticas Disciplinares.

– Controlo de horário, horas extraordinárias e férias.

– Auditorias internas trimestrais de Saúde e Segurança– Formação em “Higiene, Saúde e Segurança,

“Qualidade e Eco-eficiência”.

– Proibição deTrabalho Infantil eTrabalho Forçado– Criação de Escola de Ocupação deTempos Livres

para os Filhos das colaboradoras.– Complemento alimentar de leite e acompanhamento

médico quinzenal.

– Contratos com Fornecedores, a todos os níveis da cadeiade produção com duração de 3 anos.

– Implementação dos “princípios orientadores do projectode sustentabilidade nas origens”.

– PRÉMIO MUNDIAL "Impacto positivo na comunidade 2003"da SAI – Social Accountability International.

– Manter a gestão da empresa segundo as normas SA 8000– Efectuar melhorias das condições de trabalho através da

reestruturação dos layouts, equipamentos e métodosde trabalho.

– Instalação de uma unidade de beneficiação húmidaeco-eficiênte para a associação de produtores emEstado - ERMERA.

– Potenciar a capacitação continua dos pequenos produtoresdurante todo o processo de cafeicultura através decolaboradores timorenses já formados pela Delta Cafés.

– Candidatura para apresentação do projecto Delta CafésTimor no Fórum Barcelona 2004, como uma das 30 melhorespráticas mundiais de Responsabilidade Social, segundoos critérios: Desenvolvimento sustentável, Multiculturalidadee Criação de Condições para a Paz.

48 49

5.4.3 Brasil

Âmbito

ProjectoBrasil

Desafio

Iniciar acomercializaçãoda marca Deltano maior paisprodutor de cafédo mundo, segundoas normas docomércio sustentável,contribuindo paraminimizar a assimetriasocial através de açõessociais na comunidade


2003

Progresso

Objectivo 2004

– Diagnóstico do mercado, definição da estratégiade lançamento da marca Delta no Recife, atravésde distribuidor estratégico.

– Criação do conceito de restauração “delta expresso”caracterizado pela degustação de cafés de blendsde qualidade superior e de cafés do projecto sustentabilidadenas origens, acompanhados por um menu de inspiração ligth.

– A comunicação e decoração reflectem os princípiosdo comércio sustentável, Eco-eficiência e responsabilidadesocial.

– Instalação da primeira loja e do primeiro quiosquedelta expresso.

– Continuar o processo de lançamento da marca Delta.

– Criar um programa de acção social no Recife atravésdo projecto da PLAN:“Ciranda da Criança”com o objectivo de consciencializar as comunidadessobre os Direitos da Crianças e do Adolescente

• Oficina de Precursão• CâmaraViva.

– Esta parceria é a razão da participação da Delta Cafésno Rock in Rio Lisboa como prática de RS no âmbitodo projecto “por um Mundo Melhor”.

5.4.2 AngolaÂmbito

ProjectoAngola

Desafio

Recuperar a qualidadedo café de Angola,através da capacitaçãodos produtores locais,potencializandoo desenvolvimentosustentável dascomunidades


2003

Progresso

Objectivo 2004

– Diagnóstico, definição estratégica de actuação, selecçãodas áreas de intervenção e criação de parcerias.

– Reorganização da empresa Angonabeiro segundo o modelode gestão pela Responsabilidade Social.

– Concretização do processo de reorganização da empresaAngonabeiro segundo o modelo de gestão pelaResponsabilidade Social.

– Contratos com Fornecedores, a todos os níveis da cadeiade produção, com duração 2 anos.

– Implementação dos “princípios orientadores do projectode sustentabilidade nas origens”.


É com satisfação que vimos o nosso esforço e empenho recompensado pelaatribuição da certificação OSHAS 18001, espelho de que as preocupaçõescom a segurança e com as condições de trabalho dos colaboradores estãona base da nossa cultura empreendedora de sucesso e constante melhoria.

Rita Ochôa e João Azinhais, representantes dos colaboradorespara a Segurança e Saúde no Trabalho.

Um assumir de responsabilidades


Um assumir de responsabilidades


06. Envolvimento com os Stakeholders

06 Envolvimento com os Stakeholders

O nosso compromisso com aspartes interessadas na construçãodo desenvolvimento sustentávelAo longo deste relatório expusemos o esforço contínuo na implementação do modelo de gestãodas organizações orientado explicitamente para a criação de valor económico, ambiental e social.

Esta aposta na criação de valor através do desenvolvimento sustentável implica a integração doselementos tangíveis e intangíveis dos negócios, evidenciados pela forma como se concebe e gere,com equilíbrio e harmonia, o envolvimento dos stakeholders.

Modelo SGSE 04 – Sustainability, Governance and Stakeholders Engagement, desenvolvidopor João Carvalho e Alexis Romero, Barcelona 2004.

Stake

holde

rs

StakeholdersCid

adan

iaPa

rticip

ativa

CidadaniaParticipativa

Cliente/ConsumidoresResponsáveis

Accionistas

GestoresInvestidores

Natureza

ONG`s

GovernosFamílias

Colaboradores

Comunidade

ResponsabilidadeAmbiental

GovernaçãoTransparente

ComércioSustentável

Cor

pora

teG

over

nance

Network

Corporate

GovernanceNetwork


Fornecedores Distribuidores

EmpresaSustentável

54 55

O Modelo SGSE 04 representa, de formagráfica, como as organizações e, emparticular, a Delta Cafés, SGPS visualizam eestruturam o envolvimento com as par tesinteressadas, perspectivadas como cidadãosresponsáveis e conscientes do papel que devemassumir perante a empresa e a sociedade.

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL:O NÚCLEO GERADOR DE ENERGIA

O desenvolvimento sustentável entendido comoforma de criação de valor para a empresa e paraa sociedade, segundo os valores e os princípios queorientam a gestão, representa a visão da organiza-ção e corresponde ao núcleo do modelo.

A partir do centro e em sua direcção cria-seuma espiral de força energética, expressada nummovimento centrífugo da organização emdirecção aos stakeholders e centrípeto dosstakeholders em relação à organização.

Esta energia vital é geradora de criatividade, dedesenvolvimento de novas ideias e de talentosvitais para a emergência das directrizes, acçõese actividades que movem a empresa.

OS COMPONENTES ESSENCIAISPARA O DESENVOLVIMENTOSUSTENTÁVEL DO NEGÓCIO

Uma organização sustentável assenta sobquatro pilares/componentes essenciais que secorrelacionam, entre si e com o núcleo, emigualdade de importância, através de redes deinteracção personificadas na CorporateGovernance.

Esta interacção entre os componentes domodelo de desenvolvimento sustentável épotenciada por um sistema de redes de informaçãoque interpenetram a organização e todas aspar tes interessadas, que denominamos deCorporate Governance Network.

Para o correcto funcionamento desta rede énecessário que a informação vital a cada um doscomponentes flua através do sistemamaximizando a criação de confiança e partilhade objectivos entre todos.

Parecer ao Relatório de Sustentabilidade da DELTA CAFÉS

O Relatório de Sustentabilidade da Delta Cafés demonstra que a empresa se reconhece como parteintegrante de um sistema social e ecológico abrangente, do qual depende e para o qual contribui.

A OIKOS, enquanto ONG que procura promover os meios de vida sustentáveis das comunidades maispobres, valoriza particularmente o facto da Delta Cafés ter estabelecido os Princípios Orientadores doProjecto de Sustentabilidade nas Origens. Estes princípios visam promover a capacitação de pequenosprodutores locais – nos Países emVias de Desenvolvimento –, contratualizando uma relação comercialduradoura e baseada no respeito pelos direitos humanos e pelo meio ambiente.A estruturação de umdiálogo com os Stakeholders, em torno da promoção do consumo responsável, é também um aspectovalorizado, na medida em que facilitará a criação de um ciclo virtuoso de criação de valor para a em-presa e para a comunidade, de forma mais sustentável.

O relatório revela no entanto que existem progressos a efectuar, como sejam a necessidade de maiorespecificação de indicadores em algumas das empresas do grupo e o alargamento do Projecto deSustentabilidade nas Origens a um maior número de produtores locais.A aplicação progressiva eestratégica dos princípios da sustentabilidade, e um reforço da cooperação com os Stakeholders noaperfeiçoamento e monitorização daqueles princípios, permitirão à Delta Cafés estabelecer um diálogomutuamente vantajoso com os consumidores e cidadãos, cada vez mais conscientes e atentos aocomportamento das empresas.

João José FernandesOIKOS – Cooperação e Desenvolvimento

06 Envolvimento com os Stakeholders

Os componentes são:

Governança e Transparência

Reúne os aspectos de governo da empresa edo negócio, sendo responsável pelo equilíbrioentre os outros componentes. Tem comofunção a integração e o controlo do sistema.A sua principal função é a criação de condiçõesinstitucionais para a integração dos sistemas e odesenvolvimento do negócio com transparência,potenciando a confiança entre todos.

Responsabilidade Social

Identificada com a esfera dos assuntos colectivosdo negócio, está relacionada com asPESSOAS que tornam possível a excelência daorganização.

A sua principal função é a criação de capital so-cial, potenciando a capacitação e participaçãodos colaboradores, enquanto cidadãos activosda Comunidade, contribuindo assim para aSustentabilidade dos Indivíduos, das suas Famíliase das suas Comunidades referenciais.

Responsabilidade Ambiental

Este componente está identificado com anecessidade de estabelecer e manter equilíbriosentre o negócio e a Natureza. O seu objectivoé assegurar a mínima externalidade negativa,assegurando através da eco-eficiência a gestãoracional dos recursos, vital para o equilíbrioenergético entre a organização e o meio, parabenefício das gerações presentes e futuras.

Negócio/Comércio Sustentável

Este é o pilar vital para a empresa sustentável,configuradora da sociedade, produtora de bense serviços, reduzindo a improdutividade e asexternalidades negativas da sua performanceeconómica.

É através deste componente que se produz ointercâmbio mais forte entre a empresa e o seumeio envolvente, sendo o seu principalobjectivo assegurar a competitividade futuraatravés da criação de equilíbrio ao longo detoda a cadeia de valor.

56 57

O compromisso de corresponsabilização de todos para o desenvolvimentosustentável, através da comparticipação na criação de valor a longo prazo,fundamentado na transparência e confiança, implica o assumir de/por todosos stakeholders como consumidores responsáveis e cidadãos participativos,para o desenvolvimento integrado das comunidades e para o bem comum.

OS STAKEHOLDERS E O SEUENVOLVIMENTO NO MODELO DODESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Os stakeholders, tal como estão representadosno modelo, encontram-se em permanenteintercâmbio de informação e conhecimento, entresi e com a organização, influenciando assim assuas esferas de interesses e capacidade de acçãodos distintos actores.

O movimento dos distintos stakeholders écentrípeto em relação à organização,materializadoem exigências (pressões, boicotes, …) ereconhecimento (reputação).

Na perspectiva deste modelo, apesar de todosos stakeholders assumirem igual importância,destacamos o Consumidor Responsável comoo principal alvo da organização.

Esta opção estratégica prende-se com o factodestes stakeholders terem o máximo interesse ea capacidade de influenciar directamente odesempenho e as decisões vitais da empresaligadas ao seu core business.

Por Consumidor Responsável entendemosaquele indivíduo ou colectivo que detêm ainformação suficiente e o interesse explícito deactuar a favor do desenvolvimento integrado dacomunidade, premiando o esforço dasorganizações responsáveis, através da criação devalor real de negócio.

O processo dinâmico de envolvimento dosstakeholders, com a exigência de integração queo modelo demonstra, implica a compreensão dasdisitintas partes interessadas na sua multiplicidadede papéis quando se relacionam com aorganização.

Ser cada vez melhor

Relatório de Sustentabilidade 2003/2004Relatório de Sustentabilidade 2003/2004

Ser cada vez melhor

07. Indepedent Assurance Statement

07 Indepedent Assurance Statement

A nova realidade empresarial é caracterizadapor uma pressão crescente que vai além dopuramente financeiro e empresarial.

O CIES Empresa Social SL, actuou como parteexterna independente, responsabilizando-se comoparceiro, em estreita colaboração com a direcçãoda Corporate Sustainable Development daDelta Cafés, SGPS, pelo desenho da metodolo-gia própria para a realização deste primeiroRelatório de Sustentabilidade, correspondenteao exercício económico de 2003.

É neste contexto que a Delta Cafés, SGPS tomou a decisão de partilharde forma efectiva não só os indicadores de informação financeira a curtoprazo, mas também informação da gestão estratégica, através dodesenvolvimento sustentável, aos seus grupos de interesse.

O CIES corrobora que a Delta Cafés, SGPS apresenta no seu Relatóriode Sustentabilidade os aspectos e os indicadores mais relevantes do seufuncionamento, correlacionados com os seus accionistas, colaboradores,parceiros comerciais e sociedade em geral.

Trata-se de um documento evolutivo onde seapresenta os progressos alcançados durante2003 e os objectivos propostos para 2004, noâmbito da Corporate Governance, Qualidade,Saúde e Segurança, Segurança Alimentar,Responsabilidade Ambiental, ResponsabilidadeSocial e o compromisso com o ProjectoSustentabilidade nas Origens.

O CIES identificou que a empresa Novadelta,S.A. desenvolveu um número maior de indi-cadores, em comparação com as restantes em-presas que constituem a Delta Cafés, SGPS.

Tendo em conta a função configuradorada Novadelta, S.A. e que estes indicadorespermitem uma melhor informação estratégicasobre a performance das empresas e asustentabilidade económica do negócio, o CIESincentiva os gestores das outras unidades denegócio a construir, desenvolver e avaliarindicadores de evolução para o desenvolvimentosustentável de todo o grupo.

Professora Doutora Isabel VidalCIES Empresa Social SL - Barcelona

60 61

Este primeiro Relatório de Sustentabilidade é uma base de trabalhoprojectada no futuro, com o objectivo de poder envolver as partesinteressadas e comunicar anualmente a evolução dos pilares dasustentabilidade económica, ambiental e social da Delta Cafés, SGPS.

Comentários e Informações

Agradecimentos

Com o objectivo de potenciar o dialogo comos nossos stakeholders, desde já convidamostodos a par ticipar no nosso processo demelhoria contínua enviando as suas sugestõese comentários para:

ContactosCorporate Sustainable DevelopmentJoão Carvalho – [email protected]

Conselho para o Desenvolvimento SustentávelCláudia Contenda – [email protected]

Qualidade e Segurança AlimentarCatarina Pires – [email protected]

Segurança e SaúdeCistina Lages – [email protected]

Responsabilidade AmbientalAna Pires – [email protected]

Responsabilidade SocialJoão Carvalho – [email protected]

Herdade das Argamassas7370 Campo MaiorPortugalTel.: +351 268 680 000Fax: +351 268 688 961

Agradecemos o envolvimento e a dedicaçãode todos para a realização e publicação desteprimeiro Relatório de Sustentabilidade 2003--2004 da Delta Cafés, SGPS.

Índice - o café da sua vida | delta cafés · consequência da gestão de um modelo de criação...

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