indicadores de desempenho outubro de 2011 -...

Indicadores de Desempenho

Outubro de 2011

Sergio LimbergerAnalista de TI

UFSM

Curso:

Metodologia do Planejamento, Indicadores e

Cadastro de Plano de Ação de Projetos

Administrativos

Área de conhecimento – Planejamento e gestão

Unidade 02 – Indicadores de Desempenho

COPLIN – PROPLAN – UFSM

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Conteúdo:

• Conceitos de Indicadores

• Desenvolvimento e interpretação

• Impactos na utilização

• Aplicabilidade na UFSM

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Indicadores de

desempenho relacionados

ao planejamento

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Métricas, medidas e indicadores:

Medida: serve para verificar ou avaliar pela comparação,

um valor com um padrão estabelecido.

Métrica: Medida quantitativa do grau de um sistema,

componente, ou processo – possui um dado atributo.

Indicador: dispositivo ou variável que pode ser ajustado a

determinado estado, com base nos resultados de um

processo ou na ocorrência de uma condição específica.

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Gerentes experientes e conhecedores de elaboração e

implementação de estratégia são enfáticos quando dizem que

é muito mais fácil desenvolver um bom plano estratégico que

executar o conteúdo do plano.

A tarefa de implementação da estratégia é considerada a

parte mais complicada e que consome mais tempo no

gerenciamento estratégico, pois consiste em adequar a

maneira como as atividades cotidianas estão sendo realizadas

e o que precisa ser feito para executar eficientemente a

estratégia.

Fonte: Apresentação Prof. Possamai – PPGEP/UFSC

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A tarefa de desenvolver e implementar sistemas de

avaliação de desempenho e acompanhamento das ações

estratégicas tem apresentado muitas dificuldades. Isto se

deve a vários fatores:

• falta de decisão sobre o que medir;

• a falta de alinhamento entre a missão, os

objetivos estratégicos e as práticas diárias da

empresa;

• dificuldades para implementar o sistema de

medição.

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A implementação da estratégia tem se tornado um desafio

maior e mais demorado que a sua elaboração, devido a vários

motivos:

- o grande leque de atividades gerenciais envolvidas;

- muitas ações diferentes dos gerentes para executar

cada atividade;

- as habilidades necessárias para o gerenciamento

de pessoas;

- a perseverança necessária dar continuidade a

várias iniciativas;

- discordâncias e a resistência para as mudanças.

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Enquanto a elaboração da estratégia é uma atividade

empreendedora orientada para o mercado, a implementação da

estratégia é principalmente uma atividade orientada para a

mudança e para o gerenciamento de pessoas e processos de

negócios.

Para implementação e execução da estratégia, é preciso efetuar

uma avaliação do que a organização deve fazer de maneira

diferente.

A quantidade de mudança interna que é necessária para

implementar a estratégia depende do grau em que as práticas

internas desviam-se do que a estratégia exige.

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• Planos passam a fazer parte das atividades

cotidianas da organização;

• Processo deve ser monitorado através de

Sistemas de Medição de Desempenho;

• O sucesso e a continuidade de uma empresa

dependem de seu desempenho.

Então:

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Acompanhamento da implementação

estratégica

• Durante a implementação, as atividades maiscríticas para o cumprimento dos objetivosestratégicos devem ser monitoradas.

• Fatores Críticos de Sucesso (FCS): representamas atividades ou características fundamentaispara o sucesso empresarial, devem estardiretamente relacionados ao cumprimento dosOE da organização, e ser monitorados por umsistema de medição de desempenho.

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Modelos de sistemas de medição de

desempenho:

Medidas financeiras de desempenho, desenvolvidas

através de sistemas tradicionais de custos originários a

partir de 1920, têm sido criticadas por várias razões:

- promover análises de curto prazo;

- não estar relacionadas com a estratégia da organização;

- promover otimização local;

- não incentivar a melhoria contínua;

- não estar externamente focadas.

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desempenho:

Uma das mais importantes limitações é que medidas

financeiras são “indicadores de ocorrência” (lagging

indicators), refletem o resultado das decisões passadas,

sem oferecer fatores que provocaram este desempenho

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A partir de 1980, vários esquemas (frameworks) de

sistemas de medição de desempenho foram

desenvolvidos com o intuito de estabelecer uma

visão balanceada entre indicadores financeiros e

não-financeiros.

Os sistemas de indicadores de desempenho devem

ser derivados da própria estratégia, e incluir medidas

financeiras e não-financeiras.

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desempenho

• Modelo dos Três Níveis de Desempenho, de Rummler eBrache;

• Matriz Quantum de Medição de Desempenho, de Hronec;

• Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton;

• Sistema Abrangente de Medição de Desempenho, deEccles e Pyburn;

• Processo de Gerenciamento de Desempenho, de Neely etal.;

• Sistema de Medição de Desempenho Consistente, deFlapper et al.;

• Sistema de Medição de Desempenho Integrado, de Bititciet al.

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desempenho

Ponto comum: os elementos monitorados em um sistema

de medição de desempenho devem fazer parte de uma

cadeia de relações de causa e efeito, e estar direcionadas

para o cumprimento dos objetivos estratégicos da

empresa.

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Fundamentos da Medição

PROCESSO

Um processo é uma série de tarefas logicamente

interrelacionadas que quando executadas produzem

resultados esperados.

Tarefas

que agregam

valor ou não

Entrada

(fornecedores)Saída

(clientes)

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Lógica da medição de PROCESSOS

AtividadesSaída

(clientes)

Entrada

(fornecedores)

Medição

Análise

Crítica

Melhorias

Feedback

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“As empresas não implementam estratégias, são as pessoas

que fazem isto”.

Kaplan e Norton (2001) alertam para a importância do

envolvimento dos líderes da organização como

coordenadores da mudança.

“Se as pessoas, no topo, não atuarem como líderes vibrantes

do processo, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não

será implementada, perdendo-se a oportunidade de

desempenho extraordinário”.

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Carvalho numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte:

80% das pessoas não sabiam responder a questão:

Como você sabe que sua área vai bem?

dos que respondem a esta primeira pergunta, 90%

não respondem à segunda:

Esta é a forma de medição que sua empresa deseja?

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• Ou seja, somente 2% das pessoasentrevistadas tinham metas claras e coerentescom as políticas e estratégias estipuladas pelaalta administração das empresas.

• Esta é a função do que se chamadesdobramento das diretrizes: “traduzir” asorientações da alta direção em metas emétodos com o objetivo de alcançá-las(executá-las).

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• DEFINIÇÕES:

– “É a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos) atinge uma meta especificada.” (RUMMLER & BRACHE)

– “Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.” (HRONEC)

– “Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, não há medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há gerenciamento.” (JURAN)

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PORQUE USAR INDICADORES ?

• Compreensão de prioridades de atuação;

• Objetividade de avaliação;

• Profissionalização das decisões;

• Término de feudos internos;

• Possibilidade de acompanhamento histórico;

• Definição de papéis e responsabilidades;

• Permite o auto gerenciamento.

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BENEFÍCIOS:

• Proporcionar referenciais para atividadesinternas;

• Balizar as mudanças na organização;

• Monitorar melhorias dos processos e dosresultados;

• Medir graus de Eficiência e Eficácia daorganização.

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Medidas de Desempenho

- Medidas de desempenho são sinais vitais daorganização.

- Elas comunicam a estratégia para baixo, osresultados dos processos para cima e ocontrole e melhoria dentro dos processos.

- É a quantificação de quão bem as atividadesdentro de um processo ou seu output atingemuma meta especificada.

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Indicadores são parâmetros qualificados e/ouquantificados que servem para detalhar em quemedida os objetivos de um projeto foramalcançados, dentro de um prazo delimitado detempo e numa localidade específica.

Como o próprio nome sugere, são uma espéciede “marca” ou sinalizador, que busca expressaralgum aspecto da realidade sob uma forma quepossamos observá-lo ou mensurá-lo

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A primeira decorrência desta afirmação é,justamente, que eles indicam, mas não são aprópria realidade.

Baseiam-se na identificação de uma variável,ou seja, algum aspecto que varia de estado ousituação, variação esta que consideramos capazde expressar um fenômeno que nos interessa.

Febre = fenômeno

Temperatura corporal = indicador

Graus Celsius = variável de medida

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O indicador deve atender aos seguintesrequisitos:

Seletividade: os indicadores devem estar relacionados a

fatores essenciais ou críticos do processo a ser avaliado,identificados a partir de uma perspectiva estratégica.

Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou

formulado de forma que possa representar satisfatoriamente oprocesso ou aspecto a que se refere.

Simplicidade: deve ser de fácil compreensão e aplicação,

principalmente para aquelas pessoas diretamente envolvidas com acoleta, processamento e avaliação dos dados.

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Baixo custo: deve ser gerados a custo baixo. O custo para

coleta, processamento e avaliação não deve ser superior aobenefício trazido pela medida.

Acessibilidade (transparência): os dados para cálculo

do indicador devem ser de fácil acesso e estaremdisponibilizados, preferencialmente, através de mecanismosvisuais.

Estabilidade: devem ser coletados com base em

procedimentos rotinizados incorporados às atividades daempresa e que permitam sua comparação ou a análise detendências ao longo do tempo.

Abordagem experimental: inicialmente é recomendável

desenvolver os indicadores considerados como necessários etestá-los.

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Comparação externa: alguns indicadores devemser desenvolvidos para permitir a comparação dodesempenho da empresa com o de outras empresasdo setor ou empresas de outros setores, a fim depoderem ser utilizados como benchmarks e naavaliação da competitividade da empresa dentro doseu setor de atuação.

Melhoria contínua: os indicadores devem serperiodicamente avaliados e, quando necessário,devem ser modificados ou ajustados para atender asmudanças no ambiente organizacional e nãoperderem seu propósito e validade.

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Aspectos Básicos da Medição de Desempenho:

-Medidas de desempenho devem ser consistentes comos objetivos da empresa, fazendo a ligação entre asatividades do negócio e o processo de planejamentoestratégico;

-Apresentar um quadro equilibrado dos diferentesaspectos de desempenho;

- Apresentar as informações de forma rápida, com fácilinterpretação por todos os segmentos da organização;

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Medição de Desempenho Tradicional:

• MEDIDAS DEPARTAMENTAIS X MEDIDAS DE PROCESSOS

A Medição de Desempenho tradicional é voltada para aeficiência de uso dos recursos nos departamentos(custos incorridos x produção realizada).

“A medição de desempenho dos departamentos éimportante mas não suficiente. Há necessidade demedição da eficiência e eficácia dos processos queefetivamente respondem pelos resultados daempresa”.

Hronec

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Medição de Desempenho Tradicional:

• MEDIDAS FINANCEIRAS X OUTRAS DIMENSÕES

Geralmente a Medição de Desempenho ébaseada em medidas econômicas efinanceiras (custos, margem de contribuição,

lucro e outras)

“As medidas financeiras por si só não ajudam aadministração a focalizar o que é verdadeiramenteimportante para o cliente (qualidade, atendimento,prazos, preços, serviços e outras)”.

Hronec

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Competitividade e Desempenho:

• MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NO PASSADO

– Enfocava um pequeno número de variáveis - Resultados Físicose Financeiros

– Voltava-se mais para a Medição do Uso dos Recursos naEmpresa de forma Isolada

• MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ATUAL

– Necessidade de enfocar as Diversas Dimensões Competitivas(Qualidade)

– Volta-se para o Desempenho da Empresa no Cenário (Mercado,Concorrência e Negócio)

O Resultado Financeiro é decorrente em grandeparte das Demais Dimensões

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Estratégias e Indicadores:

• A manutenção da Competitividade dependedo alinhamento da organização com aestratégia escolhida.

• O sistema de Medição de Desempenho deveinduzir nos processos da empresa seusobjetivos e estratégias.

• Não basta escolher a rota; é preciso medir seestou nela

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PROCESSO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES

ò Perguntar:Como se mostraria que os Objetivos

escolhidos estão sendo alcançados?

• Que tipo de medida concreta poderia ser utilizada para

indicar como a Unidade está trabalhando em relação acada Objetivo?

ò Número de Indicadores: pode haver um ou maispor Objetivo Estratégico(média de 3 a 5);

ò Trabalhar assim em cada Objetivo separadamente,até que não haja mais progresso;

ò Apresentar a lista dos Objetivos com seusIndicadores, para aprovação Superior.

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CRITÉRIOS PARA OBTENÇÃO DE BONS INDICADORES

Consistência com os Objetivos definidos;

Cobrir todos os importantes aspectos de cada

Objetivo, para não haver menor atenção para estedeterminado Objetivo;

Validade. (conseguir medir o Objetivo proposto)

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CRITÉRIOS PARA OBTENÇÃO DE BONS INDICADORES

Teste de Validade (proposto por Pritchard):

• Caso a Unidade estivesse muito acima em uma

determinada medida, isso seria bom para a Organização?

• Quais são as implicações, a longo prazo, para uma

Unidade que produz um índice que parece bom?

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CRITÉRIOS PARA OBTENÇÃO DE BONS INDICADORES:

Devem ser controlados pela Unidade.

Devem ser significativos e bem entendidos pelo

pessoal da Unidade;

Devem cobrir todos os Objetivos e cobrir cada

Objetivo completamente;

Devem ser quantificáveis e inteligíveis a um custo

aceitável de coleta.

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CRITÉRIOS PARA OBTENÇÃO DE BONS INDICADORES:

RUMMLER e BRACHE (1992) sustentam que a eficiênciade um sistema de medidas de desempenho de umaempresa está na seleção de medidas relacionadas aobjetivos preestabelecidos

Um sistema de indicadores é sempre resultado doprocesso de diálogo e negociação entre os diferentessujeitos envolvidos.

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SISTEMA

PRODUTIVOCLIENTE

RECURSOS

MEDIDAS

DE

EFICIÊNCIA

MEDIDAS

DE

EFICÁCIA

SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO:

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Sistema de indicadores:

• Qual a combinação mais adequada de indicadores

quantitativos e qualitativos, tangíveis e intangíveis, diretose indiretos?

• Dar mais ênfase à eficiência ou eficácia?

• Quantos indicadores são necessários para fornecer umabase confiável de informação para o monitoramento e aavaliação?

Um conjunto de fatores interfere nestas decisões e por issofalamos, mais propriamente, de sistema de indicadores.

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A escolha dos indicadores também ocorre em funçãodos ângulos que se quer avaliar:

• Eficiência diz respeito à boa utilização dos recursos(financeiros, materiais e humanos) em relação àsatividades e resultados atingidos.

____________Capacidade

Resultado

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A escolha dos indicadores também ocorre em funçãodos ângulos que se quer avaliar:

Eficácia observa se as ações permitiram alcançar osresultados previstos. Um programa de capacitaçãopermitiu aos seus participantes adquirir novashabilidades e conhecimentos?

____________Planejado

Resultado

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• Efetividade examina em que medida os resultados,em termos de benefícios ou mudanças gerados, estãoincorporados de modo permanente à realidade dapopulação atingida.

• Impacto diz respeito às mudanças em outras áreasnão diretamente vinculadas, em virtude de seusresultados, demonstrando seu poder de influência eirradiação.

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As medições têm um importante papel namelhoria da comunicação entre os diferentesníveis gerenciais da empresa.

Nível estratégico: as medidas são utilizadas para

guiar e avaliar a implementação da estratégia

corporativa e sua disseminação aos demais níveis;

Nível operacional: as medições têm o papel de

informar às pessoas envolvidas quanto ao desempenhodos processos e auxiliar na identificação das causas dosproblemas.

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Planejamento da Medição de Desempenho:

• O grande risco de um sistema deindicadores é um plano que não valenada.

• Chega-se ao “nada” mais rápido(Carvalho, 1995).

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Características de um bom sistema de indicadores:

É coerente com a visão e com a concepção queas organizações envolvidas têm sobre osobjetivos centrais e as dimensões que umprojeto deve considerar e resulta danegociação transparente e não impositiva dosdiferentes interesses e expectativas;

Considera as particularidades do contexto e foidesenvolvido a partir de um bom conhecimentoda realidade na qual se vai intervir;

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Características de um bom sistema de indicadores.....

Define indicadores que captam os efeitos atribuíveis àsações, serviços e produtos gerados pelo próprio projeto;

Tem indicadores bem definidos, precisos erepresentativos dos aspectos centrais da estratégia daempresa, sem ter pretensão de dar conta da totalidade;

Está orientado para o aprendizado, estimulando novasreflexões e a compreensão pelos vários envolvidossobre a complexidade dos fatores que podem determinarou não o alcance dos objetivos;

Prevê e especifica os meios de verificação que serãoutilizados, bem como os responsáveis pela coleta deinformação, pela análise e tomada de decisões;

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Características de um bom sistema de indicadores....

Combina, de modo adequado à natureza do processo,indicadores relativos à eficiência, eficácia e efetividade;

É simples, capaz de ser compreendido por todos, e nãoapenas por especialistas, sem ser simplista;

É viável do ponto de vista operacional e financeiro;

Fornece informações relevantes e em quantidade quepermite a análise e a tomada de decisão;

Aproveita as fontes confiáveis de informaçãoexistentes, poupando recursos, tempo e energia doprojeto.

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Indicadores de

desempenho

Indicadores na UFSM

UFSM

Portal da UFSM:

UFSM

Considerações sobre a construção de

indicadores:

1 – definição de um entendimento comum sobre os

conceitos

2 – descrever as definições sobre os indicadores

3 – definir bases de comparação

4 – publicar e melhorar os indicadores

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Modelo de alocação de

recursos de Outros Custeio e

Capital

IDR - UFSM

UFSM

Despesa Valor Percentual

Pessoal 434.686.493,00 65,17 80,29 535.596.976,00

8.488.733,00 1,27

92.421.750,00 13,86

OCC 116.289.488,00 17,43 19,71 131.446.903,00

492.549,00 0,07

8.352.319,00 1,25

6.237.776,00 0,94

74.771,00 0,01

667.043.879,00 100,00

Orçamento UFSM / 2011 – Lei Orçamentária Anual

UFSM

IDR 2011 – UFSM – Evolução histórica

UFSM

Fórmula do IDR 2011:

UFSM

Unidade Mat. Perm. % MatPerm. Part. IDR Des Correntes Pesquisa Extensão Total

CCNE 440.542,00 12,53 15,699 866.741,79 90.411,34 90.411,34 1.488.106,48

CCR 434.891,00 12,37 17,230 951.268,30 89.251,60 89.251,60 1.564.662,51

CCS 618.000,00 17,57 16,435 907.376,35 126.830,61 126.830,61 1.779.037,57

CE 250.000,00 7,11 6,622 365.600,62 51.306,88 51.306,88 718.214,38

CCSH 342.146,00 9,73 13,296 734.072,16 70.217,78 70.217,78 1.216.653,71

CT 374.077,00 10,64 13,911 768.026,31 76.770,90 76.770,90 1.295.645,10

CAL 182.153,00 5,18 6,582 363.392,22 37.382,81 37.382,81 620.310,84

CEFD 105.000,00 2,99 4,370 241.267,70 21.548,89 21.548,89 389.365,48

CESNORS 25.000,00 0,71 5,855 323.254,55 5.130,69 5.130,69 358.515,93

REITORIA 320.000,00 9,10

BIBLIOTECA 425.000,00 12,08

3.516.809,00 100,00 100,00 5.521.000,00 721.746,00 721.746,00 9.430.511,99

Distribuição dos Recursos interno na UFSM

UFSM

Modelo de alocação de recursos

de Outros Custeio e Capital

OCC para as IFES

UFSM

Fonte: Apresentação UNIPAMPA

HISTÓRICO

1992 - Primeiros estudos realizados pelo FORPLAD

1993 - Levantamento de informações para alimentar

o modelo

1994 : Portaria Mec nº 1.286, de 30/08/94 cria a

Comissão de Verificação de Dados.

1995 : Recursos de manutenção das IFES passaram

a ser alocados de acordo com um modelo matemático.

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Composição da matriz de OCC

A distribuição do orçamento de custeio e capital para

cada universidade federal é feita com base em sua

participação no conjunto das universidades federais do

país, segundo o critério a seguir:

Matriz OCC =

80% (aluno equivalente) +

20% (índice de qualidade e

produtividade)

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Aluno Equivalente (80% do valor da Matriz)

• O AEq é o principal indicador utilizado para análise

dos custos de manutenção das IFES.

• O cálculo desse indicador resultou de estudos

realizados pela SESU/MEC e pela ANDIFES, com o

apoio do FORPLAD

• Para o cálculo do AEq são utilizados 4 indicadores,

referentes as atividades educacionais nos níveis de:Graduação,

Mestrado,

Doutorado e

Residência Médica.

UFSM


Cálculo do Aluno Equivalente

• Graduação

O número de estudantes de graduação é convertido em número

equivalente de estudantes através da seguinte fórmula:

Nfte = Número de alunos equivalentes (graduação);

N di= Número de diplomados;

D = Duração padrão do curso; (CONFORME TABELA MEC)

R = Coeficiente de retenção; (CONFORME TABELA MEC)

N i= Número de ingressantes;

BT = Bônus por turno noturno; (BÔNUS DE 15%)

BFS = Bônus por curso fora de sede; (BÔNUS DE 10%)

PG = Peso do Grupo. (CONFORME TABELA MEC)

Obs.: O cálculo acima é feito para todos os cursos e a soma destes valores

resultará no número total de alunos equivalentes de graduação da Universidade.

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• Mestrado

UFSM



• Doutorado

UFSM



• Residência Médica

Aluno Equivalente Total

UFSM


Índice de qualidade e produtividade

(20% do valor da Matriz)

Para o cálculo são utilizados os seguinte dados:

• Total de alunos equivalentes com peso de 50% neste índice

• Os outros 50% são baseados em 3 elementos:* Número de cursos de mestrado, doutorado e residência médica

* Número de alunos diplomados nos cursos de mestrado, doutorado e

residência médica

* Somatório dos conceitos CAPES

O número final é resultado da soma desses três elementos,

considerando-se seus pesos.

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Exemplos de cálculos de alunos equivalentes

variando-se apenas os valores de concluintes

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Demonstração do impacto do número de concluintes

no orçamento da UNIPAMPA, considerando o valor total

distribuído pelo MEC, em 2011

• 100% de concluintes - R$ 40.802.840,00

• 60% de concluintes - R$ 30.005.254,00

• 20% de concluintes - R$ 19.063.330,00

Considerando o valor distribuído em 2011, 1% a mais ou a

menos de concluintes, representa uma variação de R$

250.000,00 de acréscimo ou redução no valor alocado.

indicadores de desempenho outubro de 2011 -...

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