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Micheline Gaia Hoffmann Fallgatter

Indicadores à construção de um modelo de inovação organizacional: relações

entre as estratégias das empresas do setor têxtil de Blumenau e as redes externas

componentes do entorno da inovação

Florianópolis, dezembro, 2006.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DOUTORADO

Indicadores à construção de um modelo de inovação organizacional: relações entre as estratégias das empresas do setor têxtil de Blumenau

e as redes externas componentes do entorno da inovação

Micheline Gaia Hoffmann Fallgatter

TESE SUBMETIDA COMO REQUISITO PARA A OBTENÇÃO DO TÍTULO DE

DOUTOR EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Florianópolis, dezembro, 2006.

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Indicadores à construção de um modelo de inovação organizacional: relações entre as estratégias das empresas do setor têxtil de Blumenau

e as redes externas componentes do entorno da inovação

Micheline Gaia Hoffmann Fallgatter

Esta tese foi julgada adequada o para obtenção do título de Doutor em Engenharia de

Produção (área de concentração Gestão do Design e do produto) e aprovada em sua

forma final pelo Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção

Professor Edson P. Paladini, Dr.

Coordenador do Curso

APRESENTADA À COMISSÃO EXAMINADORA INTEGRADA PELOS

PROFESSORES:

Prof. Nelci Moreira de Barros, Dr. Eng.

(Universidade Federal de Santa Catarina-Orientador)

Prof. Ademar Dutra, Dr

(UNISUL – Moderador)

Profª Evanir Dario Dr.ª

(ASSESC - Faculdades Integradas)

Prof. Carlos Eduardo Negrão Bizzotto, Dr.

(Universidade Regional de Blumenau FURB)

Prof. Neri dos Santos, Dr. Ing.

(Universidade Federal de Santa Catarina UFSC)

4

Aos meus tesourinhos, Rafael, Bruno e Melissa,

Com o amor maior do mundo!

5

Agradecimentos

Este é o resultado de várias experiências, proporcionadas, vividas e compartilhadas com

pessoas e instituições que fizeram história em minha vida. É com muito amor que dedico os

próximos parágrafos a agradecer cada oportunidade, apoio ou singelo gesto de carinho. Cinco

pessoas merecem ocupar este primeiro espaço, infinitamente pequeno para o tamanho da

minha gratidão. Rafael, Bruno, Melissa, pai e mãe: obrigado pelo amor de vocês. Ele é a

minha força e a minha inspiração.

Embora a trajetória tenha sido longa, alguém que entrou recentemente em minha vida foi

especial o suficiente para fazer toda a diferença sobre o resultado que pude obter. Alexandre,

você chegou bem em tempo de ocupar seu lugar nestas linhas iniciais.

Para lidar com a complexidade do desafio, contei com a dedicação de meu orientador, Prof.

Nelci. Pelo apoio recebido, meus agradecimentos.

Agradeço também ao Guilherme, meu companheiro de muitos anos, por jamais ter deixado de

incentivar meu crescimento intelectual e profissional.

A dedicação irrestrita que tive aos estudos e pesquisas neste período só foi possível porque

pude contar com pessoas especiais como minha irmã Fabiana, minha madrinha Dulcinéa,

minha amiga Cristiane; meus amigos do Instituto Gene: Bizzotto, Horst, Priscila, e Candy; a

equipe do IPS, Instituto de Pesquisas Sociais da FURB, em especial a Profa. Henriette e a

Leonice; o apoio da administração da FURB, nas pessoas dos professores. Egon José

Schramm (reitor na época da elaboração desta Tese), do então pró-reitor de pesquisa e pós-

graduação, Prof. Edésio Luiz Simionatto e do atual reitor, Prof. Eduardo Deschamps.

Ainda no campo institucional, agradeço ao CNPq, pelo apoio financeiro, à Ampe, Sintex e

Acib, cujo apoio institucional foram decisivos à realização das entrevistas e realização da

pesquisa junto às empresas.

Obrigado a Deus, por ter me permitido voar e crescer.

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Sumário

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 14 1.1 Definição do Problema de Pesquisa ................................................................... 14 1.2 Objetivo Geral .................................................................................................... 17 1.3 Objetivos Específicos .......................................................................................... 17 1.4 Justificativa......................................................................................................... 18 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 22 2.1 As múltiplas dimensões entre o conhecimento e o desenvolvimento – conceitos associados à inovação......................................................................................................... 22 2.2 Inovação – atores associados ao entorno ........................................................... 31 2.3 As diferentes perspectivas da inovação.............................................................. 36 2.4 A cultura da burocracia e suas relações com a inovação .................................. 46 a) Determinismo e possibilidades – a natureza da razão que guia a inovação ..... 46 b) Burocracia: origens, características e relações com a inovação........................ 49 2.5 O estrato da empresa no entorno da inovação .................................................. 52 a) Estratégia – conceitos básicos e relações conceituais pertinentes ao escopo da inovação 52 b) Formulação estratégica nas empresas: a lógica convencional e a lógica da inovação com valor ............................................................................................................ 57 c) Métodos de gestão e estruturas organizacionais que reforçam a lógica estratégica convencional .................................................................................................... 61 2.6 O estrato das Universidades nas redes externas que compõem o entorno da inovação 65 a) Incerteza: a natureza da ciência potencializando a universidade como agente de inovação disruptiva. ...................................................................................................... 65 b) Limitações ao potencial inovador das Universidades........................................ 70 2.7 O estrato dos governos, agências de fomento e instituições privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial nas redes externas que compõem o entorno da inovação 74 a) Inovação e desenvolvimento econômico............................................................. 74 2.8 Os sistemas de inovação ..................................................................................... 76 a) Os sistemas nacionais de inovação ..................................................................... 78 b) Os sistemas regionais de inovação...................................................................... 81 c) O que ativa a rede de interação dos sistemas de inovação? .............................. 84 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................ 102 3.1 Delimitação da Pesquisa ................................................................................... 102 3.2 A escolha do setor ............................................................................................. 102 3.3 Categorias de Análise ....................................................................................... 103 3.4 Da Amostra....................................................................................................... 103 3.5 Coleta, Tabulação e Análise de Dados ............................................................. 104 3.6 Limitações da Pesquisa..................................................................................... 107 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .............. 109 4.1 Caracterização das empresas pesquisadas ...................................................... 109 4.2 Produtos e serviços ........................................................................................... 110 4.3 Aspectos financeiros ......................................................................................... 110 4.4 Recursos humanos ............................................................................................ 112 4.5 Rede de relacionamentos.................................................................................. 112 4.6 Estratégias competitivas................................................................................... 125 4.7 Processo de inovação ........................................................................................ 134

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5. CONCLUSÕES ........................................................................................................ 150 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 159 REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES....................................................................... 167 ANEXOS .......................................................................................................................... 168

8

Lista de figuras

Figura 1: Níveis do processo interativo que compõem a inovação............................. 24

Figura 2: O quadrante de Pasteur................................................ 25

Figura 3: A transferência de tecnologia no processo de inovação............................... 31

Figura 4: Componentes dos Sistemas de Inovação...................................................... 76

9

Lista de tabelas

Tabela 1: Indicadores de C&T no Brasil...................................................................... 26

Tabela 2: Artigos publicados em periódicos científicos internacionais

indexados no ISI........................................................................................... 29

Tabela 3: Plano Amostral............................................................................................. 104

Tabela 4: Áreas de atuação........................................................................................... 109

Tabela 5: Rede de relacionamento............................................................................... 113

Tabela 6: Foco das relações estabelecidas com os parceiros pelas grandes

empresas.......................................................................................................

116

Tabela 7: Foco das relações estabelecidas com os parceiros pelas médias

empresas....................................................................................................... 117

Tabela 8: Barreiras para as alianças/parcerias.............................................................. 118

Tabela 9: Existência de barreiras que impedem a empresa de realizar parcerias......... 118

Tabela 10: Tipos de barreiras que impedem as parcerias............................................... 119

Tabela 11: Razões que tornam a empresa competitiva no mercado onde atua.............. 125

Tabela 12: Como a empresa formula suas estratégias.................................................... 129

Tabela 13: Quem participa diretamente da formulação das estratégias da empresa...... 130

Tabela 14: Fatores determinantes ao sucesso da empresa nos próximos dois anos....... 131

Tabela 15: Fatores determinantes de sucesso às médias empresas para os próximos

dois anos....................................................................................................... 132

Tabela 16: Fatores determinantes de sucesso às pequenas empresas para os próximos

dois anos....................................................................................................... 133

Tabela 17: Principais objetivos dos esforços de inovação............................................. 136

Tabela 18: Existência de um núcleo ou setor responsável exclusivamente pelas

atividades de P&D........................................................................................ 137

Tabela 19: Existência de uma política de investimento sistemático em P&D............... 138

Tabela 20: Utilização de recursos de fundos de fomento .............................................. 138

Tabela 21: Atividades para as quais os recursos de fomento foram utilizados.............. 139

Tabela 22: Importância dos recursos de fomento nos resultados da empresa................ 140

Tabela 23: Intenção da empresa utilizar recursos de fundos de fomento outras vezes.. 140

Tabela 24: Motivos pelos quais a empresa nunca utilizou recursos de fomento........... 141

10

Tabela 25: Itens de políticas públicas para a inovação considerados prioritários.......... 142

Tabela 26: Principais dificuldades enfrentadas pela empresa para Pesquisa e

Desenvolvimento.......................................................................................... 143

Tabela 27: Atividades de pesquisas realizadas pelas empresas..................................... 144

Tabela 28: Como ocorre a inovação nas empresas........................................................ 145

Tabela 29: As inovações realizadas pela empresa......................................................... 146

Tabela 30: Natureza da competência essencial da empresa........................................... 147

11

Lista de gráficos

Gráfico 1: Estratégias de negócios prioridade nº 1 para grandes empresas.................. 126

Gráfico 2: Estratégias de negócios prioridade nº 1 para médias empresas.................... 127

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Resumo

Esta pesquisa dedicou-se a investigar como os indicadores que contribuem na construção de um modelo de inovação organizacional influenciam as relações entre as estratégias das empresas têxteis de Blumenau e as redes externas componentes do entorno da inovação. A pesquisa tomou como parâmetros três universos distintos: as indústrias de grande, médio e pequeno porte de Blumenau. A amostra alcançada foi de 270 pequenas, 34 médias e 13 grandes empresas, correspondentes a uma confiabilidade de 95% para os dois primeiros universos. No caso das grandes, a pesquisa atingiu a totalidade do universo. Para o atendimento dos objetivos propostos, foram contempladas as seguintes categorias de análise: premissas estratégicas da empresa quanto à inovação como fator de competitividade; práticas de formulação estratégica na empresa; tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com universidades, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação; tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com o governo, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação; tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com agências de fomento, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação; tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com instituições privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação; complementaridade das relações estabelecidas e dos resultados atingidos a partir das interações entre estratégias internas das empresas e as redes externas que compõem o entorno da inovação. Palavras-chave: Inovação. Indicadores. Têxtil. Estratégia empresarial. Blumenau.

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Abstract

This research aimed at investigating how the indicators contributing to the construction of a an innovative organizational model influence the rapports between Blumenau’s textile company strategies and the external networks comprising the innovative environment. The parameters used to attain such a goal encompassed three distinct universes, so to say, the large, médium and small-sized companies of Blumenau. The sample reached 270 small companies, 34 medium ones and 13 large companies, being the level of trust 95%, regarding the two first universes. In the case of the big companies, the research covered the whole mentioned universe. To attain proposed objectives, the following categories of analysis were contemplated: strategic premisses of the company, concerning innovation, as a factor of competitiveness; strategic formulation practices in the company; type, frequence and results of the relations established with the government, focused on the implementation of innovation strategies and actions; type, frequence and results of relations established with fomentation agencies, focused on the implementation of innovation strategies and actions; type, frequence and results of relations established with private institutions supporting entrepreneurial development, focused on the implentation of innovation strategies and actions; complementarity of established relations and of the results achieved from interactions between internal strategies of the companies and the external network encompassing the innovation environment. Key words: Innovation. Indicators. Textile. Enterprise strategy. Blumenau.

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1. INTRODUÇÃO

A competitividade das empresas e o desenvolvimento sócio-econômico das regiões estão

diretamente relacionados à capacidade das empresas e regiões para inovar. Inovação é

elemento de destaque na Nova Economia e, como tal, é alvo de atenção e investimento. No

âmbito das empresas, existe a preocupação em incorporá-la nas estratégias que, por sua vez,

darão origem às estruturas criadas para dar suporte às atividades inovadoras.

Adicionalmente, com vistas à promoção do desenvolvimento sócio-econômico, políticas

públicas pertinentes ao campo da Ciência, Tecnologia e Inovação orientam as ações e

programas dos vários atores que atuam com o propósito de fomentar e apoiar atividades

voltadas a incrementar a capacidade inovativa do setor produtivo.

Apesar desta atenção explícita que o tema tem recebido, o que se verifica são resultados

insatisfatórios, se considerado todo o espectro de possibilidades que o conceito de inovação

resguarda.

Uma abordagem simplificada parece embasar as estratégias de inovação, restringindo-as a

uma perspectiva incremental, voltada à melhoria de produtos e processos. Visões e ações

propensas à criação e disseminação de produtos e formas de produção radicalmente novas,

baseadas na descontinuidade tecnológica, são raras e isoladas.

Como o conhecimento e os recursos físicos disponíveis tanto no âmbito das empresas quanto

no âmbito institucional podem ser rearranjados com vistas a incrementar a capacidade das

regiões para competir com base em novos parâmetros, é uma questão que poderá ser

respondida pela pesquisa proposta.

1.1 Definição do Problema de Pesquisa No contexto de investimento em inovação pelas empresas blumenauenses, pode ser observado

que as ações inovadoras consistem em melhorias, não implicando essencialmente inovação.

Neste mesmo contexto, já foi observado em pesquisas sobre o tema (Fallgatter, 2004) que as

15

melhorias realizadas são de caráter reativo tanto no motivo (solução de problemas,

acompanhamento de tendências e dos movimentos da concorrência) como no objetivo (manter

ou recuperar market share). Assim, a abordagem que norteia as ações de inovação é de caráter

incremental e reativo.

Pode-se verificar, deste modo, que a lógica estratégica predominante nas empresas é a lógica

convencional. As estratégias são formuladas no sentido de seguir tendências de mercado,

alcançar ou ultrapassar a concorrência. As próprias ferramentas utilizadas para apoiar o

processo de formulação da estratégia, bem como as estruturas internas das empresas,

direcionam suas ações às condições pré-existentes em seu entorno. Uma vez que as demandas

do mercado por soluções substancialmente novas não são espontâneas e considerando-se a

possibilidade de que a mesma lógica norteie as estratégias dos concorrentes, fica fortalecida a

abordagem de inovação incremental entre as empresas de um modo geral. A lógica estratégica

da inovação com valor, que permite às empresas transcender as condições do entorno,

tornando a concorrência irrelevante e criando vantagem competitiva significativamente maior

por meio da construção de novas curvas de valor, pode ser identificada com freqüência

escassa, em casos localizados.

Algumas características pertinentes a outros estratos do entorno podem ser considerados

elementos ativos na articulação deste panorama. Um destes estratos corresponde às

universidades, atores que por natureza poderiam atuar como geradores e disseminadores de

novos conhecimentos na sociedade, uma vez que, em tese, seriam mais guiados pela

tecnologia que pelo mercado. Não obstante, pode ser verificado que possuem limitações em

sua capacidade para fazer ciência sob a perspectiva da descontinuidade tecnológica.

Adicionalmente, pesquisas apontam um distanciamento entre as empresas e as universidades.

As empresas com freqüência buscam os recursos para a realização da inovação em sua

estrutura interna ou junto a fornecedores de sua cadeia produtiva. Paralelamente, os

instrumentos de transferência de tecnologia das universidades e centros de pesquisa para o

setor produtivo ainda são frágeis, desde os aspectos legais e pertinentes à proteção da

propriedade intelectual, até os aspectos comerciais, relacionados à prospecção de

oportunidades de negócios e interação com as empresas. Com isso, resultados da pesquisa

científica podem deixar de serem apropriados no setor produtivo, impedindo, assim, a

consolidação do processo de inovação e a geração de ganhos econômicos, tanto ao próprio

16

centro de pesquisa, quanto à empresa e à sociedade de um modo geral. Especificamente sob o

ponto de vista da empresa, deixa-se de usufruir das descobertas e invenções realizadas no

campo da ciência para impulsionar saltos competitivos por meio da aceleração do

desenvolvimento de novas cadeias de valor.

Um terceiro estrato que compõem o entorno da inovação é formado pelas instituições privadas

de apoio ao desenvolvimento empresarial. No Brasil, os atores componentes deste estrato são

aqueles com as quais as empresas mais interagem em suas redes externas. Algumas destas

instituições têm demonstrado sensibilidade para a questão da inovação como elemento à

competitividade. Por freqüentemente congregarem várias organizações e, por conseqüência,

um volume mais heterogêneo de conhecimento, estas instituições podem ampliar a rede de

relações das empresas, contribuindo, assim, para sua capacidade inovativa. Contudo, percebe-

se que algumas delas têm criado ecossistemas próprios, que limitam os relacionamentos das

empresas aos elementos internos destas instituições. Isso pode restringir o universo de

possibilidades existentes no entorno, caso as empresas passem a orbitar apenas em torno das

estratégias e estruturas da instituição com a qual interagem. Mais especificamente, isso pode

restringir o universo de conhecimento disponível, que as empresas poderiam utilizar para

ampliar sua capacidade de inovação. Adicionalmente, esta estratégia pode implicar na criação

de estruturas redundantes numa mesma região, dificultando a otimização de recursos,

sabidamente escassos.

Outro estrato relevante na configuração deste entorno é composto pelos governos e agências

de fomento. Estes atores se mostram preocupados em criar instrumentos aptos a promover o

desenvolvimento sócio-econômico do país por meio do incremento da capacidade de inovação

das empresas. Contudo, fatores como o foco no curto prazo e em soluções de baixo risco

podem levar à priorização de projetos mais amadurecidos, em prejuízo daqueles

potencialmente com maior agregado tecnológico. Sob a lógica estratégica convencional, esta

postura é justificável. Contudo, ela pode constituir uma barreira ao desenvolvimento

tecnológico de valor pelas empresas e pelo país. Isto parece especialmente relevante se

considerado o fato de que a lógica dos governos e agências de fomento pode reforçar a

postura dos demais atores do entorno, uma vez que deles se originam as regulamentações e

desregulamentações, bem como os recursos de suporte à inovação.

17

Nos quatro estratos acima descritos, verifica-se que aspectos culturais podem exercer

influência sobre a lógica estratégica adotada pelos respectivos atores. Tanto no âmbito das

empresas, quanto das universidades, dos governos e agências de fomento e das instituições

privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial, aspectos culturais oriundos do paradigma

burocrático de gestão podem ser limitadores do potencial inovador.

Assim, a capacidade de inovação das empresas pode estar associada a uma rede complexa de

relações entre as suas próprias estratégias e estruturas internas e as estratégias e estruturas de

outros atores, posicionados em outros estratos de seu entorno. Compreender estas relações

pode contribuir para o incremento da capacidade das empresas para realizar inovação sob a

perspectiva da descontinuidade tecnológica, a partir da lógica estratégica da inovação com

valor. Adicionalmente, pode proporcionar a otimização das estruturas internas e externas

criadas com vistas à inovação. Pode ser formulado, a partir destes elementos, o seguinte

problema de pesquisa:

Como os indicadores que contribuem na construção de um modelo de inovação

organizacional influenciam as relações entre as estratégias das empresas do setor têxtil

de Blumenau e as redes externas componentes do entorno da inovação?

1.2 Objetivo Geral Verificar como os indicadores que contribuem na construção de um modelo de inovação

organizacional influenciam as relações entre as estratégias das empresas do setor têxtil de

Blumenau e as redes externas componentes do entorno da inovação.

1.3 Objetivos Específicos

� Verificar as relações estabelecidas entre as empresas e universidades na implantação

de estratégias e ações de inovação.

� Verificar a efetividade das políticas e programas criados e desenvolvidos pelos

governos e respectivas agências de fomento no apoio ao processo de formulação e

implementação de estratégias e ações de inovação pelas empresas.

18

� Identificar as relações estabelecidas entre as empresas e instituições privadas de

fomento ao desenvolvimento empresarial na implantação de estratégias e ações de

inovação.

� Descrever resultados em inovação alcançados a partir das relações entre estratégias e

as redes externas componentes do entorno da inovação.

1.4 Justificativa O problema de pesquisa anteriormente formulado ultrapassa o paradigma da inovação como

um fenômeno linear e endógeno às empresas, para adotar uma perspectiva interativa. Por

interatividade entendem-se as colaborações internas realizadas na empresa, bem como as

relações e cooperações estabelecidas com as redes externas. A interatividade proporciona a

intensificação do processo de aprendizagem e uma maior disponibilidade de conhecimento,

contribuindo, assim, para a capacidade de se gerar inovação. Sobretudo para a geração de

inovações mais vigorosas, que geram descontinuidade, estratégias endógenas podem ser

limitadoras, tendendo a prender a empresa ao paradigma vigente.

No Brasil, existem gaps de desempenho quanto à capacidade inovativa das empresas em

relação à potencialidade do país. Estas deficiências podem estar relacionadas as estratégias ou

estruturas internas das empresas, caso sejam elas limitadoras de seu potencial inovador, mas

podem também estar associadas a interações inadequadas ou insuficientes com atores de

outros estratos que compõem o entorno da inovação. Adicionalmente, podem ser advindas da

ausência de atores específicos, cujo papel esteja descoberto, ou de desempenho equivocado

por atores existentes.

O presente trabalho propõe-se a investigar o cenário de Blumenau, o que se justifica pelos

motivos que seguem baseados em Fallgatter (2004), que consta em documento disponível na

FURB-Universidade Regional de Blumenau, realizado com patrocínio do CNPq.

A taxa de inovação das empresas blumenauenses pode ser considerada satisfatória: 72,3%

delas implantaram alguma inovação entre 2001 e 2004. Um estudo publicado em 2004 pela

ANPEI – Associação Nacional de P&D das Empresas Inovadoras - indicou que a taxa de

inovação da indústria nacional é de 31,5%.

19

Contudo, a investigação mais detalhada da natureza das inovações realizadas pelas empresas

de Blumenau aponta um caráter que pode ser classificado como reativo, uma vez que, em

grande parte, elas estão associadas ao acompanhamento de tendências e ao atendimento de

necessidades imediatas. A taxa de 72,3% de empresas inovadoras é reduzida para 18% se

mantidas apenas as inovações para o mercado (o restante constitui algo novo apenas para o

contexto da empresa). De qualquer modo, este não é um cenário desfavorável se comparado à

média nacional, onde também a grande maioria das inovações implantadas corresponde a

produtos, serviços ou processos novos apenas no âmbito da empresa.

Em Blumenau, assim como no cenário nacional e internacional, o setor industrial aparece à

frente, apresentando as maiores taxas de inovação para o mercado, seguido do setor de

serviço. O setor comercial blumenauense apresenta desempenho consideravelmente menos

satisfatório neste quesito.

Blumenau apresenta uma peculiaridade, segundo o documento já que não se identifica uma

distinção significativa da taxa de inovação com relação ao porte da empresa. Outros estudos

constatam que as maiores taxas de inovação estão associadas a grandes empresas. No caso das

empresas de Blumenau as grandes são de fato aquelas que mais inovam. No entanto, quando a

análise é feita sob a perspectiva da inovação para o mercado, o desempenho das grandes

empresas não é significativamente superior ao das pequenas. Embora as inovações para o

mercado nacional e internacional sejam mérito das grandes, em nível local e regional as

pequenas estão à frente.

É possível, que as empresas industriais e de serviços de grande porte, que apresentam as

melhores taxas de inovação, são também aquelas onde atividades sistemáticas de P&D estão

presentes com maior freqüência em Blumenau. O mesmo ocorre com os valores investidos

nas inovações realizadas. Os maiores investimentos são identificados nas grandes empresas de

serviço, seguidas das grandes indústrias.

Em linhas gerais, destacam-se os setores de indústria e serviço quanto às estratégias e

resultados relacionados à inovação. Quanto ao porte, embora as pequenas e médias empresas

apresentem resultado satisfatório com relação à inovação, a questão dos investimentos

associados às estruturas que favorecem os processos inovativos ainda pode constituir um

limitador.

20

Com relação à interação entre universidade - empresas, a freqüência é muito baixa. As

empresas que interagem com universidades são as do setor de serviço, de grande porte,

atuantes no mercado nacional e com foco em clientes de grande porte. De maneira geral, estas

empresas buscam a universidade para inovações que não estão disponíveis no mercado. É

interessante observar que as empresas que interagem com a universidade são aquelas que

apresentam os melhores resultados quanto à geração de patente no município.

Este cenário aponta aspectos favoráveis para a economia de Blumenau, quando comparada à

média nacional, mas simultaneamente alguns alertas, que podem constituir oportunidades de

melhorias, caso sejam implantadas estratégias apropriadas neste sentido. Contudo, o cenário

delineado a partir da pesquisa anteriormente citada, é bastante superficial, na medida em que

abrange empresas dos mais variados setores. Sabe-se que o comportamento das empresas

quanto à inovação varia conforme porte e setor de atuação, levando-se em conta a intensidade

tecnológica e o grau de competitividade a ele inerentes (ANPEI, 2004; IEDI, 2004).

Adicionalmente, esta pesquisa não explora suficientemente as redes de relações externas das

empresas nas quais elas interagem com vistas a gerar inovação. Não obstante, para uma

contribuição mais apropriada às políticas de desenvolvimento tecnológico das empresas do

município, faz-se necessário um estudo setorial, que inclua também recortes segundo o porte

das empresas pesquisadas.

O estudo ora proposto permitirá verificar se as empresas pesquisadas estão atuando sob o

paradigma interativo de inovação ou se mantém no paradigma linear. Em caso positivo,

estando elas engajadas num processo interativo, será possível identificar quais as instituições

envolvidas e qual a contribuição efetiva de cada uma delas em relação ao seu papel e

contribuição potenciais, sob o ponto de vista conceitual. O estudo permitirá também

estabelecer relações entre as estratégias e as estruturas empresariais, os vários atores das redes

externas identificados como relevantes, e os resultados quanto à capacidade das empresas para

gerar inovações de caráter disruptivo, ou seja, provocadoras de descontinuidade tecnológica.

Em caso negativo, ou seja, verificando-se que as empresas gerenciam a inovação sob uma

abordagem linear e endógena, a análise quanto a sua capacidade para a geração de inovações

disruptivas será relacionada às suas estratégias e estruturas internas. Adicionalmente, a

pesquisa poderá demonstrar motivos pelos quais estas empresas não mantém relações

sistemáticas com as redes externas. O estudo poderá demonstrar ainda, a existência ou não de

21

um sistema regional de inovação na região pesquisada, sob uma análise crítica das

contribuições e limitações deste arranjo para a capacidade das empresas que o compõem

quanto à geração de descontinuidades tecnológicas. O conjunto de relações acima

apresentadas confere o caráter inédito da pesquisa proposta. A proposta de pesquisa tem

relevância que transcende ao estágio puramente acadêmico, uma vez que oferece contribuição

social no âmbito da inovação.

22

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 As múltiplas dimensões entre o conhecimento e o desenvolvimento – conceitos associados à inovação

O ato de inovar está associado a um arcabouço de novos conhecimentos e de conhecimentos

previamente existentes reunidos e combinados com vistas ao desenvolvimento e implantação

de novas tecnologias de processos produtivos e gerenciais e ao desenvolvimento, lançamento,

comercialização e apropriação de novas tecnologias de produtos no mercado, de tal forma que

possam agregar valor à economia.

Trata-se de conceito amplo, multidimensional e complexo, uma vez que engloba vários

outros, aos quais está intrinsecamente associado.

É o conhecimento, gerado a partir da experiência prática ou de esforços sistemáticos de P&D

realizados na própria empresa, ou gerado externamente, fruto de P&D realizado em outras

empresas e instituições de pesquisa ou de pesquisa científica desenvolvida no ambiente

acadêmico. Este último, o conhecimento científico, tem sua relevância à inovação

crescentemente reconhecida, embora durante muito tempo tenha sido considerado exógeno ao

processo inovador. Freeman (1998) dedica-se a embasar esta perspectiva, remetendo à List,

que defendeu não haver descoberta científica que não possa contribuir para a melhoria da

indústria. Em contrapartida, o reconhecimento de que a ciência por si só não constitui

inovação, precisando ela das empresas para transformar-se em bens de valor econômico e

social, estabelece um caminho de mão dupla, no qual a interação entre a indústria e as

instituições de caráter científico constitui uma relação de interdependência no processo de

inovação.

Sob a perspectiva shumpeteriana, ao parágrafo anterior cabe agregar a noção de invenção,

como a criação de alguma coisa nova. Segundo o Thema Guide (1998), uma invenção apenas

torna-se uma inovação quando colocada em uso. Em sua teoria, Shumpeter (1982)

demonstrou que enquanto não são levadas à prática, ou seja, enquanto não transformadas em

inovação, as invenções são economicamente irrelevantes. Inovar vai, assim, além de inventar;

23

o inovador precisa convencer o consumidor a apropriar e utilizar sua invenção para que ela se

converta em inovação. Só então se tem uma contribuição para o desenvolvimento.

O conceito de tecnologia surge do contexto anterior, podendo ser compreendido como a

aplicação do novo conhecimento aprendido por meio da ciência a algum problema prático

(Audretsch et ali, 2002). Embora seja freqüentemente resultado da ciência, a tecnologia é

sempre lapidada e fortemente influenciada pelas demandas e forças do mercado, além de

questões relacionadas à economia, ao ambiente e a investimentos financeiros (Thema Guide,

1998), que muitas vezes restringem ou atuam como elementos limitadores da potencialidade

inovadora de uma determinada tecnologia. Contudo, como a mudança tecnológica e a

capacidade de inovação de um país estão associados à taxa em que o novo conhecimento é

colocado em uso e difundido (Norway Ministry Of Trade And Industry, 2004) os fenômenos

relacionados ao mercado, à economia e ao ambiente em que a empresa está inserida, não

podem deixar de serem levados em conta no estudo da inovação.

Portanto, a inovação envolve conhecimento não apenas no que diz respeito ao

desenvolvimento da tecnologia, embora esta constitua um elemento-chave. Para a inovação

acontecer, todo um espectro de conhecimentos que ultrapassam o escopo da tecnologia faz-se

necessário; aspectos como o financiamento, a produção, a logística, e a difusão mercadológica

são não apenas pertinentes como essenciais para que se migre da invenção à inovação. Nesta

perspectiva, no European Innovation Scoreboard a inovação é compreendida sob três

perspectivas: como um processo criativo, como um processo de consumo-demanda por

produtos inovativos e como um processo de difusão.

Do conhecimento à inovação propriamente dita, existem três níveis nos quais e dentre os

quais ocorrem trocas relevantes ao processo inovativo como um todo, como ilustrado na

figura 1.

24

Figura 1 – Níveis do processo interativo que compõem a inovação Fonte: WALTER, Gunter H. Mechanisms for Enhancing Co-operation between Academia and Industry: Activated Technology Transfer as an Example. In: ANGUELOV, S. & P.Lasserre. European S&T Policy and the EU Enlargement. Venice: UNESCO Venice Office, 2000, pp. 43-58.

As trocas que ocorrem dentro do nível da ciência, por meio das pesquisas (a) e pesquisas

aplicadas (a’), contribuem para o refinamento da própria ciência. Na medida em que passam

para o nível da tecnologia, contribuem para o processo de inovação por meio da transferência

de conhecimento (b,c), que favorece o desenvolvimento de competências. A migração direta

para o nível da utilização (d) é muito rara. Conforme descrito anteriormente, a tecnologia é a

ponte de acesso da ciência à inovação.

As trocas realizadas segundo o escopo da tecnologia, contribuem para o refinamento de

competências e podem ser caracterizadas como desenvolvimento (f, f’). Quando levadas para

o nível da utilização, as tecnologias contribuem para a solução de problemas.

Este processo é a chamada transferência de tecnologia (g). O movimento de tecnologias para

o nível da ciência tem sua relevância nos feedbacks acerca de gaps de competência (e) que

podem ser resolvidos por meio de pesquisa aplicada (a’) e transferidos novamente sob a forma

de conhecimentos aprimorados (c) para o nível da tecnologia, onde ocorre, então, o

desenvolvimento das competências necessárias.

Segundo o escopo da tecnologia, trocas internas ao mercado consistem apenas no

aprimoramento e difusão da própria utilização (j). O intercâmbio tem importância estratégica

25

ao desenvolvimento de novas pesquisas a partir da identificação de áreas de interesse e

potencialidades no mercado (h). São os feedbacks do mercado para a ciência.

E os intercâmbios da utilização para o nível da tecnologia visam solucionar gaps de

competência (i) identificados no mercado, para aperfeiçoamento e retorno por meio do

processo de transferência de tecnologia (g). No escopo do exposto anteriormente, Audretsch

(2002) estabelece um paralelo entre invenção e ciência e entre inovação e tecnologia.

É possível atribuir à primeira dupla de conceitos o valor da relevância científica, enquanto

responsáveis pela geração de conhecimento fundamental.

À segunda, o valor da relevância tecnológica, já que a inovação e a tecnologia são

responsáveis pela utilização e difusão do novo conhecimento, resultando em ganhos

econômicas e sociais. Stokes (1997) analisa o comportamento e os resultados de quatro

cientistas – Audubon, Bohr, Edison e Pasteur - sob a perspectiva da contribuição científica e

tecnológica, utilizando dois eixos cartesianos, como pode ser visto na figura 2.

Figura 2 – O quadrante de Pasteur Fonte: STOKES, Donald E. Pasteur’s quadrant. Washington, D.C.: Brookings, Institution Press, 1997

No primeiro quadrante está Audubon, um biólogo de grande reputação, cujo legado está

relacionado ao alarme à sociedade quanto à destruição do habitats, mas que, contudo, não

apresenta destaque, tanto sob o prisma científico quanto tecnológico. Já a classificação de

Bohr na analogia de Stokes denota a grande contribuição de suas pesquisas sob o prisma

científico, dada a importância dos conhecimentos gerados a partir de seus estudos para o

desenvolvimento da ciência. Contudo, não faz parte de seus resultados a aplicação destes

QUADRANTE DE AUDUBON

26

conhecimentos sobre produtos ou processos, de modo que pode ser considerada baixa ou nula

sua contribuição sob o prima tecnológico. Em posição inversa Stokes classifica Thomas

Edison, cujo mérito e destaque são relativos a sua capacidade de aplicação estratégica da

ciência no desenvolvimento de novos produtos e processos. Finalmente, Pasteur está

classificado no topo do desenvolvimento científico e tecnológico, em função da sua dedicação

e capacidade para a aplicação extrema dos conhecimentos que acumulou e criou.

A transposição da analogia de Stokes para o cenário brasileiro demonstra a predominância dos

quadrantes de Bohr e de Edison sobre o quadrante de Pasteur. Os números demonstram isso,

como pode ser visto na tabela abaixo, contendo indicadores obtidos a partir de cálculos

efetuados com base em dados do MCT (2005), conforme mostra a Tabela 1.

Tabela 1 – Indicadores de C&T no Brasil

Fonte: MCT, (2005).

Os dispêndios em P&D no Brasil, além de serem significativamente menores que em países

referência no quesito desenvolvimento tecnológico, como é o caso da Coréia, Israel, Japão e

PAÍS

DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL

DE PESQUISADORES (Brasil 2000; Coréia 2001; Japão 2001;

EUA 1999)

DISPÊNDIOS NACIONAIS

EM P&D (1999)

FINANCIAMENTO DISPÊNDIOS

NACIONAIS EM P&D

(1999)

DEPÓSITO DE

PATENTE (2001)

Por bilhão U S$

correntes do PIB

PIB (2001)

Instituições Ensino

Em Relação ao PIB

Per capita US$ correntes Empresas Governo

Cor

éia

26,72

64,68

1

73,2

39,9

Isra

el

4,73

1.060,8

69,9

Japã

o

63,7

29,6

3,06

816,3

73

EU

A

80,5

14,7

2,67

963,7

64,4

27

Estados Unidos, ainda têm no governo a principal fonte de financiamento, enquanto naqueles

países, as empresas investem mais da metade do total. Do total de recursos investidos em

atividades inovativas pelas empresas brasileiras, P&D absorve 58,26%. Apesar de entre 1996

e 1999 os investimentos na rubrica de P&D terem aumentado 56,68%, dentre os recursos

aplicados em atividades inovativas, as rubricas que mais cresceram foram serviços técnicos e

aquisição de tecnologia.

O distanciamento do foco das empresas na pesquisa também pode ser constatado a partir do

volume de pesquisadores atuando nas empresas. A grande concentração dos pesquisadores no

Brasil é nas instituições de ensino – 64,68%. Na Coréia, 73,5% dos pesquisadores estão nas

empresas; no Japão, este percentual é de 63,7 e nos Estados Unidos, de 80,5. Assim, embora

em valores absolutos o total de pesquisadores existentes no Brasil não seja ruim, análises mais

criteriosas demonstram um cenário desfavorável em relação a outros países. Além da

distribuição dos pesquisadores entre empresas e instituições de ensino, outra análise

importante é o total de pesquisadores existentes em relação à População Economicamente

Ativa (PEA). No Brasil, 1,5 pessoas em cada 1.000 da PEA é pesquisador, contra 4,6 na

Coréia e 5,8 no Canadá, por exemplo (FAPESP, 2003). Outra análise relevante, recomendada

pelo Manual de Camberra, da OCDE, é a relação entre o número de pessoas em ocupações

técnico-científicas e/ou com escolaridade superior em relação ao conjunto da PEA. Em

FAPESP (2003) tem-se este cruzamento e concluiu-se que em 1999, apenas 3,41 milhão de

pessoas com nível superior estavam envolvidas em atividades técnico-científicas no Brasil,

representando 4,3% da PEA, contra 13% na Espanha, 15% na França e no Reino Unido e 20%

na Bélgica. Adicionalmente, a evolução destes números é desfavorável, uma vez que no

Brasil eles têm crescido em ritmo muito inferior ao daqueles países. Como a escolaridade da

população brasileira aumentou de maneira expressiva nos últimos anos, uma possível

explicação para estes números é que o país não tem sido capaz de gerar ocupações para estas

pessoas com a intensidade desejável. Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia (2004),

entre 1996 e 2003, o número de concluintes do ensino superior aumentou em 102,94%, de

mestrado, em 187,94% e de doutorado, em 174,47%. Contudo, nas empresas, o volume de

doutores atuando em atividades inovativas aumentou apenas 8,01%. Uma possível explicação

para isso é exatamente o baixo montante de recursos investidos em P&D pelas empresas que,

conseqüentemente, não geram postos de trabalho de alto valor agregado focados no

desenvolvimento da capacidade inovativa.

28

Os índices anteriormente apresentados ajudam a explicar o baixo índice de depósito de

patentes no Brasil. Os limitados investimentos realizados pelas empresas, somados à maciça

concentração dos pesquisadores nas instituições de ensino e à falta de uma cultura de proteção

à propriedade intelectual e de exploração comercial da propriedade intelectual (especialmente

nas universidades) limita a potencialidade do país em termos de concessões de patentes. De

qualquer maneira, vale observar que os índices de depósito de patentes brasileiras vêm

melhorando nos últimos anos. Por exemplo, o número de patentes concedidas pelo escritório

norte-americano ao Brasil aumentou 204,76% entre 1996 e 2004. Embora este índice seja

muito próximo ao da Coréia, que cresceu em 207,43%, é essencial observar que em valores

absolutos a diferença entre os dois países no ano de 2004 foi de 4.398 patentes (o Brasil com

192 e a Coréia com 4.590). Adicionalmente, é essencial observar que apesar do crescimento

das concessões recebidas pelo Brasil, no mesmo período as remessas ao exterior por contratos

de transferência de tecnologia (licença de exploração de patentes) diminuiu 70,51%.

Ou seja, a comercialização, que proporcionaria a apropriação e a difusão da nova tecnologia

no setor produtivo, gerando então os ganhos sociais e econômicos esperados do processo de

inovação, não estão ocorrendo na mesma proporção do desenvolvimento tecnológico. Este

quesito seria a chave para o Brasil migrar para o quadrante de Pasteur na analogia de Stokes,

alinhando capacidade de geração, aplicação e difusão de conhecimento científico.

A propósito da capacidade nacional para a geração de conhecimento, os números sugerem que

o desenvolvimento científico vem ocorrendo em ritmo mais satisfatório que o tecnológico no

Brasil. O volume de artigos publicados em periódicos científicos internacionais indexados no

ISI sustenta esta argumentação. A tabela abaixo, montada a partir de dados do MCT (2005)

demonstra que o Brasil ocupa a 17a posição entre os vinte países com maior produção

científica em nível global. Vale observar os resultados de Israel neste quesito, que não se

posicionou entre os vinte.

29

Tabela 2 – Artigos publicados em periódicos científicos internacionais indexados no ISI

O confronto destes números com o total de patentes depositadas, utilizando-se como

referencial os dados de 2005 dos Indicadores do Ministério da Ciência e Tecnologia, observa-

se a desproporção entre o desenvolvimento científico e tecnológico no Brasil. As patentes

concedidas pelo escritório norte-americano ao Brasil em 2004 correspondem a 1,7% do total

de artigos publicados em periódicos científicos internacionais indexados no ISI, ao passo que

este índice para a Coréia foi de 29,34% (o montante de artigos publicados é referente a 2002).

Assim, os números demonstram a existência de um gap de desempenho no Brasil, que impede

sua classificação no quadrante de Pasteur, apesar de existir potencialidade científica e

tecnológica para tal. Isso distingue o Brasil de países como o Japão, por exemplo, que tem

conseguido realizar inovações alinhando sua base científica e a capacidade de seus

engenheiros para realizar desenvolvimento e criar novas técnicas de comercialização (Landau,

1991). No caso do Brasil, uma das limitações parece ser a dificuldade de se levar o

conhecimento da ciência à indústria. Walter (2000) classifica a transferência de tecnologia em

três tipos:

� Transferência de tecnologia “soft”, que envolve a transferência de informações e a

troca de experiências entre a ciência e a indústria.

� Transferência de tecnologias conectadas, que envolve um nível de interação mais

avançado, como consultorias tecnológicas, estudos científicos mais aprofundados,

cessão de equipamentos às empresas e intercâmbio de profissionais.

� Transferência de tecnologia “hard”, o nível mais sofisticado, que envolve, por

exemplo, pesquisas desenvolvidas com foco em demandas ou licenciamento de

propriedade intelectual.

2002 Crescimento % 1981-2992

Classificação

Brasil 11,285 498,04 170 Coréia 15,643 6.701,3 14o

Israel 9,313 91,27

Japão 69,83 158, 81 2o

EUA 245,578 42,75 1o

Fonte: MCT 2005

30

� Neste sentido, mais do que a transferência de conhecimento por meios de

comunicação como artigos científicos, a transferência de tecnologia diz respeito à

transferência de competência entre diferentes instituições, o que envolve pessoas.

Ações no sentido de promover a troca de competências dominadas por pessoas de

diferentes organizações é que podem preencher o gap existente entre o mundo

científico e o mundo empresarial.

Walter (2000) assinala a problemática da eficácia de programas de transferência de tecnologia

de conteúdo científico, que geralmente são orientados pela oferta. Para o autor, esta

característica confere a tais programas um efeito limitado, em função de problemas de

aceitação na economia. Por isso propõe o conceito da transferência tecnológica ativada, que

procura ultrapassar estas limitações baseando-se num modelo orientado pela demanda.

Esta problemática já foi abordada por Shumpeter (1982), ao apontar as limitações da teoria do

fluxo circular, baseada na noção de que a satisfação das necessidades é o significado da

atividade econômica e que a produção deve ser guiada pelo mercado (market push).

Contudo, ao relacionar o conceito de desenvolvimento econômico à capacidade para o

estabelecimento de novas combinações, de forma descontínua e desequilibrada, Shumpeter

(1982) acusa a teoria do fluxo circular de desprover a economia guiada pela pressão da

necessidade objetiva, de qualquer capacidade criativa. Ele destaca que, embora a satisfação

das necessidades seja o fim de toda produção, mudanças descontínuas não ocorrem

espontaneamente na esfera das necessidades dos consumidores dos produtos finais. A

espontaneidade das necessidades é pequena. Portanto, cabe ao produtor iniciar a mudança

econômica e educar os consumidores a querer coisas novas, diferentes das habituais, criando,

assim, novas necessidades, anteriormente inexistentes. Este é o conceito de desenvolvimento

para Shumpeter (1982), intrinsecamente relacionado è inovação. Assim, se por um lado a

transferência de tecnologia guiada pela oferta encontra barreiras para penetração no mercado,

por outro, aquela guiada pela demanda apresenta limitações quanto à dimensão da inovação.

Este problema será abordado em maiores detalhes no item 2.3, que discute as diferentes

dimensões da inovação e sua relação com as leis do mercado.

De qualquer maneira, toda a inovação envolve transferência de tecnologia em algum grau. E,

para que o conhecimento seja apropriado e difundido no mercado, há que se encontrar

mecanismos de governança, capazes de mediar os vários atores e fenômenos envolvidos. Sem

31

esta capacidade de governança, toda a potencialidade para processos de inovação bem

sucedidos pode estar comprometida.

Figura 3 - A transferência de tecnologia no processo de inovação Fonte: WALTER, Gunter H. Mechanisms for Enhancing Co-operation between Academia and Industry: Activated Technology Transfer as an Example. In: ANGUELOV, S. & P.Lasserre. European S&T Policy and the EU Enlargement. Venice: UNESCO Venice Office, 2000, pp. 43-58.

Ou seja, é elevado o grau de complexidade que caracteriza o processo de inovação. São

muitas as variáveis envolvidas, que exigem uma interação sistemática entre atores de

diferentes naturezas. Ou seja, a inovação não pode ser desenvolvida dentro de um contexto

único e específico. Ela não depende apenas da tecnologia; envolve também variáveis

relacionadas à ciência, à economia, à sociedade, ao governo. Assim, torna-se necessária a

interação entre atores, com vocações e competências complementares em relação aos

diferentes desafios que caracterizam o processo de inovação como um todo. O próximo item

dedica-se a explorar quais são estes atores e a natureza da relação entre eles.

2.2 Inovação – atores associados ao entorno

No item anterior viu-se que para que a inovação aconteça, não é suficiente a pesquisa

científica. O ciclo da inovação apenas se consolida quando seus resultados são apropriados no

setor produtivo e difundidos a ponto de gerarem ganhos econômicos e sociais. Para isso

fazem-se necessários processos de transferência de tecnologia, comercialização e distribuição.

Por outro lado, embora as empresas possam desenvolver novas tecnologias internamente, via

de regra o conhecimento científico será fundamental. Mormente quando as empresas desejam

realizar inovações mais vigorosas, pesquisas desenvolvidas em diferentes ciências podem ser

32

de contribuição decisiva. Adicionalmente, outras interações com empresas atuantes em outros

setores ou mesmo com concorrentes tem se demonstrado caminhos para a realização da

inovação, por meio de contratos de licença, joint venture, dentre outros mecanismos (Landau,

1991). O compartilhamento de conhecimento entre diferentes empresas e instituições é

enriquecedor ao processo de inovação, à medida em que cada ente possui uma história,

capacidades e experiências muito distintas. Landau (1991) cita o exemplo do Japão, cuja

capacidade inovativa é a utiliza a base científica disponível em outros países, atrelada à

capacidade interna para o desenvolvimento e a comercialização.

Assim, existe uma variedade de atores de diferentes naturezas associados ao entorno da

inovação, justificada pelas diferentes fases que compõem o processo como um todo, e que

caracterizam, por sua vez, diferentes necessidades. Audresch (2002) classifica-as com base

nas fontes de recursos que se apresentam mais adequadas a cada momento, da seguinte

maneira:

Pesquisas básicas e orientadas à aplicação: as pesquisas desta natureza são aquelas que

proporcionam as vantagens da inovação sustentáveis a longo prazo. Entretanto, por

envolverem a criação do conhecimento básico, estão relacionadas a habilidades também de

longo prazo. Conseqüentemente, o longo prazo é, da mesma maneira, o horizonte para o

retorno dos investimentos neste tipo de pesquisa. Somado a estes fatores, o elevado risco,

relacionado às incertezas quanto ao potencial de mercado envolvido nestas pesquisas, torna o

interesse ou mesmo a aceitação por parte da iniciativa privada para investir nelas bastante

restrito. Surge aí, o papel do Estado para viabilizar a pesquisa, principalmente a básica.

Reside aí, o papel das Universidades, enquanto instituições não apenas de pesquisa, mas de

ensino, até o momento não mencionado, mas básico ao processo de criação formal de

conhecimento, por meio do sistema de educação e P&D orientado à inovação e design

criativos para idéias de negócios de alto valor agregado: Para esta fase, que envolve a

realização de estudos de viabilidade e a criação de novas empresas, o autor destaca o desafio

às universidades, no sentido do desenvolvimento de uma cultura que fomente a realização de

negócios a partir da pesquisa. Para Audresch (2002), aqui começa a haver espaço de interesse

ao investidor privado. Parcerias público-privadas, onde pesquisadores, com sua reputação,

conhecimento científico e suporte do Estado, por um lado, e empresários, com o capital, o

conhecimento do mercado e a rede de relacionamentos para a comercialização, possam

interagir em prol do desenvolvimento de projetos de interesse comum. Aqui aparece a

33

empresa privada como outro ator do processo. Podem ser apontadas também as instituições de

suporte à criação e desenvolvimento de empresas de base tecnológicas, como incubadoras e

parques tecnológicos.

Teste de aceitação de mercado quanto às idéias de negócios e suporte às habilidades

gerenciais necessárias ao sucesso da implementação da inovação: esta fase, que envolve

pesquisa e desenvolvimento de mercado, produção, e vendas, está claramente, relacionada à

economia privada. Nesta fase, o tempo de chegada ao mercado e, portanto, de retorno do

investimento, bem como o risco de sucesso de mercado, são significativamente menores. A

abordagem de Audresch (2002) acerca do financiamento das atividades da inovação por

atores públicos ou privados destaca duas variáveis chave: o tempo de retorno do investimento

e o risco envolvido.

Assim, tem-se que o crédito é ingrediente essencial ao estabelecimento de novas

combinações. Assim, existe uma conexão direta entre o crédito e a inovação. Para efeito de

ilustração, num retorno à teoria do fluxo circular (Shumpeter, 1982), se verificaria que a

situação nele prevista não teria no crédito um fenômeno essencial, uma vez que a empresa se

financiaria com os retornos da produção anterior. A necessidade do financiamento está

relacionada à realização de combinações efetivamente novas.

Mas não é apenas pela questão das diferentes fontes de financiamento necessária nas

diferentes fases, que a inovação exige a interação de atores diversos. Outro fator a considerar

diz respeito ao compartilhamento e construção de conhecimento. Estudos sobre inovação

realizados por diferentes instituições, como visto em ONUDI (2002) concluem que a

cooperação entre as empresas apresenta importância máxima no processo inovativo. Um dos

fatores que pode incrementar a relevância da cooperação é a intensificação da competitividade

global, que exige das empresas uma crescente especialização em torno de suas competências

básicas.

Em ONUDI (2002) são apontadas três estratégias principais por meio das quais as empresas

estabelecem estas relações de cooperação. A primeira delas é com empresas da mesma cadeia

de valor. Por meio desta estratégia, as empresas podem adquirir tecnologia desenvolvida por

seus provedores de maneira rápida, porém a custos elevados.

34

A segunda estratégia vislumbra custos e também riscos menores. As alianças e consórcios de

investimentos constituem alternativas plausíveis para amenizar o volume de recursos e a

intensidade de incerteza que caracterizam principalmente as fases básicas e pré-comerciais do

processo inovativo. Parcerias desta natureza tomaram grande impulso nas últimas décadas.

ONUDI (2002) informa que apenas entre 1980 e 1998, foram formadas 5100 alianças,

movimento liderado pelos Estados Unidos, responsáveis por 80% dos acordos conhecidos.

Nestes acordos, a participação de empresas européias ocorre em 42% dos casos; as empresas

japonesas aparecem com menor freqüência, em apenas 15% das alianças. Ainda no escopo da

segunda estratégia, uma alternativa reconhecida para atender as mesmas necessidades é a

aglomeração geográfica. Já tendo sido alvo de várias discussões entre os economistas, as

vantagens da aglomeração geográfica tomaram novo impulso com a identificação de suas

vantagens para o compartilhamento de conhecimentos intrínseco ao processo de

desenvolvimento de novas tecnologias, além da otimização de recursos, economias de escala,

dentre outros benefícios tradicionalmente reconhecidos. Uma discussão mais detalhada sobre

as relações entre os temas aglomerações geográficas, inovação, competitividade e

desenvolvimento regional será estabelecida mais adiante.

Estas duas estratégias sugerem a viabilização de experiências de cooperação restritas a uma

única cadeia de valor. Por meio de alianças como as anteriormente apresentadas, avanços

obtidos em diferentes setores ou áreas do conhecimento podem passar despercebidos, ficando

o processo de aprendizagem comprometido e a potencialidade inovativa prejudicada. A

terceira estratégia apontada em ONUDI (2002), contudo, ultrapassa esta limitação. O relatório

demonstra as empresas estão investindo crescentemente no estabelecimento de vínculos mais

estreitos com as ciências básicas, com vistas a extrair maior aproveitamento dos

conhecimentos especializados das universidades e centros de pesquisa. Na medida em que

estas instituições têm caráter multidisciplinar, esta estratégia constitui uma oportunidade para

as empresas acessarem conhecimento de diferentes ciências, o que não ocorre nas duas

estratégias apresentadas anteriormente. A importância do compartilhamento de

conhecimentos relativos a diferentes ciências para o processo inovativo será discutida no

próximo item, quando serão estabelecidas ponderações entre inovações de natureza

incremental e inovações disruptivas.

Aos atores externos relevantes ao processo de inovação, cabe não deixar de lembrar dos

atores internos. A importância das atividades de P&D desenvolvidas pelas empresas e sua

35

influência sobre os resultados corporativos no quesito inovação tem seu reconhecimento tão

explícito ao ponto de os investimentos em P&D constituírem um dos principais indicadores

adotados em estudos sobre o comportamento inovador de empresas e mesmo de regiões e

países. Contudo, a ascensão de temas como aprendizagem organizacional (Senge, 1990) e

gestão do conhecimento nas empresas (Nonaka, 1991; Nonaka e Takeuchi, 1997) têm em

comum o fato de despertarem para o ponto em que se deve reconhecer que, no processo

inovativo, há mais por ser considerado nas empresas que o departamento de pesquisa e

desenvolvimento. Freeman (1995) atribui importância crucial para a inovação e para o êxito

das empresas, à capacidade para acumulação e geração interna de conhecimento, por meio dos

processos formais e informais de formação de pessoal, apesar da dificuldade em se definir e

principalmente em se mensurar este aspecto (diferentemente do que ocorre com as estruturas

de P&D). Seguindo sua argumentação, Freeman (1995) coloca com muita propriedade que a

inovação é um processo interativo em que a empresa, além de adquirir conhecimentos a partir

de sua própria experiência nas etapas de desenho, desenvolvimento, produção e

comercialização, também está em processo permanente de aprendizagem em função de suas

relações com diversas fontes externas, como fornecedores, clientes, concorrentes, consultores,

universidades e centros de pesquisa. Isso resulta num processo complexo e interativo, que

ultrapassa a compreensão da inovação sob uma premissa mecanicista, baseada em modelos

seqüenciais e lineares, da pesquisa à produção e desta para o mercado (Tödling e Kaufmann,

2002). A interatividade do modelo não linear refere-se não apenas às colaborações internas

entre os diversos departamentos que compõem a empresa, mas também à interação da

empresa com diferentes atores de seu entorno.

No presente trabalho, a importância da estratégia para a capacidade inovativa das empresas é

considerada na base da problemática. Por isso, todo o item 2.3 será dedicado a aprofundar a

dinâmica deste elemento em relação à inovação. No mesmo sentido, os itens 2.4 e 2,5

detalham as relações pertinentes ao escopo do papel das universidades e dos governos no

processo inovativo.

O próximo item explora o conceito de inovação sob diferentes perspectivas. Várias são as

dimensões do conceito, que podem ainda ser compreendidas sob perspectivas distintas. Por

isso, um aprofundamento na própria conceituação da inovação faz-se necessária.

36

2.3 As diferentes perspectivas da inovação Quando o assunto é inovação, o esclarecimento acerca do objeto em questão – produto ou

processo, do impacto desta inovação – progressivo / incremental ou revolucionário / radical e

da origem e motivação para a inovação - impulsionada pela tecnologia ou pelo mercado, pode

ser essencial à condução coerente de uma discussão. Por isso, várias classificações estão

disponíveis sobre o tema. A tipologia acima, adotada em COTEC (1998) congrega, de

maneira clara e objetiva, várias outras.

Na perspectiva baseada no objeto da inovação, a distinção entre inovação de produto e de

processo é a mais genérica, mas faz-se suficiente para o contexto deste trabalho. Outros

autores dedicam-se a criar várias categorias adicionais, que de uma forma ou outra poderiam

estar agrupadas sob estas duas principais, especialmente sob a inovação de processo.

Cabem nesta perspectiva distinções conceituais entre produto ou processo novos para a

empresa e produto ou processo novos para o mercado (IBGE, 2000). Nos primeiros dois

casos, a inovação realizada caracteriza-se por algo efetivamente novo apenas no âmbito da

empresa, uma vez que o produto ou processo em questão já são conhecidos no mercado. Nesta

perspectiva, os dois últimos casos é que proporcionariam o lançamento de algo novo de fato

no mercado.

Em Prates, Silva e Melo Júnior (2004) encontra-se uma conceituação sobre inovação de

produto que agrega elementos a esta distinção adotada em IBGE (2000). Fala-se em produto

tecnologicamente aperfeiçoado e em produto tecnologicamente novo. O primeiro é

compreendido como um produto já existente (portanto, em princípio não poderia ser

considerado “novo para o mercado” e sim, apenas “novo para a empresa”) mas que teve seu

desempenho aprimorado ou ao qual foram adicionadas novas funcionalidades. Sob esta ótica,

dependendo do grau do aprimoramento realizado e das funcionalidades adicionadas, embora

se trate de um produto já existente, pode-se obter um nível de distinção considerável que torne

inadequado restringir o conceito de “produto tecnologicamente aperfeiçoado” ao de “produto

novo para a empresa”. O produto tecnologicamente aperfeiçoado, embora não consista em

algo radicalmente novo, pode implicar na oferta de valor anteriormente não previstas no

mercado. Por outro lado, o conceito de “produto tecnologicamente novo” não deixa dúvidas

quanto a sua relação direta com o “produto novo para o mercado”. Como visto em Prates,

37

Silva e Melo Júnior (2004), um produto é tecnologicamente novo quando não apenas suas

características tecnológicas, mas também os usos pretendidos são diferentes daqueles já

disponíveis no mercado.

O impacto de um ou outro tipo de inovação (tecnologicamente aperfeiçoado ou

tecnologicamente novo) sobre os resultados da empresa e sua capacidade competitiva pode

ser influenciado por um conjunto de elementos que variam conforme a realidade de cada

empresa, seu market share e as condições de competitividade no seu mercado de atuação. Isso

torna delicado o julgamento quanto à maior ou menor importância de produtos

tecnologicamente novos ou aperfeiçoados e ao maior ou menor mérito intrínseco a um ou

outro tipo de inovação. Inclusive vale observar que em pesquisas como a apresentada em

IBGE (2000) e em ANPEI (2004) os dois conceitos são tratados conjuntamente em diversas

categorias de análise, inclusive na avaliação do impacto da inovação sobre a competitividade

da empresa. Especificamente no caso do Brasil, em que apenas 4% do total das empresas

industriais com 10 ou mais empregados lançaram algum produto novo para o mercado entre

1998 e 2000 (ANPEI, 2004), pode ser delicado negar a importância de investimentos em

inovação de produtos tecnologicamente aperfeiçoados.

A segunda perspectiva apresentada em COTEC distingue a natureza mais incremental ou

revolucionária das inovações. Enquanto a primeira proporciona à empresa melhorias

gradativas ao longo do tempo, seguindo a filosofia Kai-Zen (Masaaki Imai, 1998) a segunda

supõe produtos ou processos integralmente novos, implicando mudanças desde a organização

da produção até a organização dos mercados, às quais estão também intrinsecamente

relacionadas mudanças organizacionais e institucionais (Freeman, 1998). Assim, as duas

apresentam diferentes níveis de inputs de conhecimento e proporcionam resultados distintos

não apenas para as empresas que as realizam, mas para seu entorno.

Retornando aos conceitos vistos anteriormente – produto tecnologicamente aperfeiçoado ou

tecnologicamente novo – pode-se relacionar o primeiro à inovação incremental e o segundo à

inovação radical.

Na viabilização de inovações radicais, as estruturas de P&D parecem exercer importância

maior em relação às inovação incrementais, uma vez que naquela fazem-se necessários

conhecimentos novos. A dimensão da inovação radical envolve pesquisa de ruptura, ao passo

38

que na inovação incremental, modificações de produto que não exigem pesquisas tão

vigorosas são suficientes para atender as necessidades já explícitas do mercado.

Para demonstrar isso, Freeman (1998) cita alguns estudos que comprovam que as maiores

inovações do século XX não teriam sido possíveis sem a prévia acumulação de

conhecimentos científicos. Isso sugere que não apenas a realização de P&D na empresa, mas

também a relação entre ciência e indústria, apresentada no capítulo anterior, seja mais

relevante à viabilização de mudanças radicais do que às de natureza incremental. De qualquer

maneira, estas inovações não dispensam o conhecimento científico. Os estudos apontados por

Freeman (1998) mostram que nestes casos a pesquisa científica raramente exerce papel de

grande relevância, exceto naqueles setores em que a ciência é praticamente indistinguível da

tecnologia.

À propósito, outros estudos (IEDI, 2004; ONUDI, 2002; CNI e FINEP, 2002) demonstram

que o setor de atuação da empresa exerce influência direta em sua postura em relação à

dedicação a inovações mais incrementais ou radicais. O total de empresas que efetivamente

realizam inovações radicais é pequeno, e estas poucas empresas estão concentradas num

restrito universo de setores. Isso pode sugerir que a intensidade do relacionamento das

empresas com o meio acadêmico varie em função do setor no qual ela atua.

Alguns autores chegam a classificar os setores, em função da intensidade de inovação

tecnológica intrínseca a cada um deles, em alta, média ou baixa tecnologia (IBGE, 2000;

ONUDI, 2002). A relevância crescente de inovações de maior fôlego, relativas aos setores de

alta tecnologia, pode ser constatada nos números do comércio mundial. Conforme

demonstrado em ONUDI (2002), entre 1980 e 1997, as exportações de produtos de alta e

média tecnologia cresceram mais rápido que a exportação de outras manufaturas. Na

atualidade, estes produtos complexos representam dois terços das exportações do mundo, e

estão ganhando terreno em relação a atividades baseadas em escassa utilização de tecnologia e

em recursos. Isso justifica a classificação encontrada IEDI (2004) que faz uso das expressões

“setores muito dinâmicos” e “setores em decadência”. Na estrutura industrial brasileira,

predominam os setores de baixa e média-baixa tecnologia, com 62% da receita líquida da

indústria nacional. Os setores classificados como de alta tecnologia respondem por apenas

8,1% (IBGE, 2000).

39

Estudos como ONUDI (2002), IBGE (2002) e ANPEI (2004) verificam também a relação

entre o porte da empresa e sua estratégia de inovação. As conclusões apontam para uma maior

concentração de inovações radicais pelas empresas de grande porte, sugerindo como possível

justificativa a maior disponibilidade de recursos para investimentos em P&D e no processo de

inovação de um modo geral por estas empresas, em relação às de pequeno e médio porte.

A literatura neoshumpeteriana sugere uma tipologia que classifica as empresas em

“dominadas pela oferta”, “intensivas em produção” e “baseadas na ciência”. Mas uma

simplificação desta abordagem é que tem sido alvo de um grande debate e muitas

controvérsias em torno deste assunto: a inovação guiada pelo mercado - market push ou pela

tecnologia - technology pull. Na primeira concepção, a origem das inovações consistiria numa

resposta a demandas formuladas e apresentadas pelo mercado, estando mais inclinada a

inovações de natureza incremental. Na segunda, a inovação seria estimulada pelos avanços

científicos, apresentando maior potencialidade para inovações radicais. Freeman (1998)

critica a visão binária que fundamenta as discussões entre uma abordagem ou outra, postura

típica de uma concepção mecanicista e linear em relação ao processo de inovação. A

concepção da inovação como um processo interativo e circular, conforme visto no item

anterior, não condiz com esta dualidade. Até porque a mudança radical, embora

freqüentemente possa parecer repentina, muitas vezes é resultado de um conjunto sistemático

de mudanças incrementais, que proporcionaram à empresa a possibilidade de desenvolver a

experiência e o conhecimento necessários para viabilizar a grande transformação (Tema

Guide, 1998).

Ao defender veementemente a perspectiva da inovação como um fenômeno de grandes

transformações, Shumpeter (1982) demonstra acreditar que o ícone não apenas da

competitividade empresarial, mas do desenvolvimento econômico das regiões, seria a

inovação do tipo technology push. Sua argumentação é de que o desenvolvimento não

consiste em adaptação; suscita um fenômeno qualitativamente novo. Assim, sugere a

superioridade da abordagem radical em relação à incremental.

Contudo, o mercado dificulta o desenvolvimento conforme este conceito, atuando como fator

restritivo às rupturas. Shumpeter (1982) alerta que é a força do próprio mercado que impõe às

empresas a opção pela alternativa market push, em função dos seguintes motivos:

40

• A espontaneidade das necessidades é em geral pequena. As inovações no sistema

econômico não aparecem a partir da demanda de seus potenciais usuários. Raramente o

consumidor vislumbra uma possibilidade de inovação (ou sequer identifica uma

necessidade) e solicita ou vai em busca de uma solução para efetivá-la (ou solucioná-la).

Ao contrário, cabe a um agente externo promovê-la e, mais que isso, criar necessidades

ainda sequer identificadas ou imaginadas pelos seus potenciais consumidores para que

ela seja efetivamente apropriada.

• O ato de inovar está além da invenção; o inovador tem o desafio de convencer o

consumidor a apropriar sua invenção para que ela se converta em inovação.

• Para acontecer, a inovação precisa romper com o estado de estabilidade e lidar com a

resistência. Schumpeter (1982) observa que essa resistência se manifesta antes de tudo

nos grupos ameaçados pela inovação, depois na dificuldade do inovador para encontrar a

cooperação necessária e, finalmente, na dificuldade para conquistar os consumidores.

Paradigmas dominantes representam um conjunto de soluções e regras conhecidas e

dominadas que oferecem aos seus seguidores a confortável sensação de certeza,

estabilidade e controle sobre a situação atual. Descontinuar um paradigma dominante

rompe com este conforto e exige o abandono do apego ao estado estável, constituindo,

assim, fator complicador da inovação.

• A atividade de inovar vai além das fronteiras da rotina, onde nem todos estão capacitados

a chegar. Neste ponto, Schumpeter (1982) posiciona a figura do empreendedor como

força motriz da inovação. Empreendedores, entendidos como aqueles que imaginam,

desenvolvem e realizam visões, estão então diretamente associados à inovação,

posicionados como questionadores do presente e prospectores de novas possibilidades

para o futuro.

• Os fatores acima restringem as possibilidades de empresas já estabelecidas navegarem os

mares turbulentos, incertos e de alto risco da inovação. Por isso, ela é realizada em

grande parte por entrantes. Isso intensifica outra problemática; a do financiamento. O

entrante não possui recursos para financiar sua inovação e não possui perspectiva de

fluxo de caixa no curto prazo, porque além do período de pesquisa e desenvolvimento,

tem que arcar com o desafio de criar em seu cliente a nova necessidade, convencê-lo de

41

abandonar uma solução antiga que atende as suas necessidades percebidas no momento e

finalmente a apropriar a nova tecnologia. Dada a limitação dos recursos produtivos

disponíveis, surge outra dificuldade ao inovador, especialmente quando a lógica da

racionalidade aplicada para lidar com a escassez de recursos, adota uma perspectiva

passado-presente, atuando para fortalecer ou aperfeiçoar o entorno do paradigma

tecnológico dominante.

Estas circunstâncias reforçam o tipo de inovação market push e justificam sua forte inclinação

ao incrementalismo. Uma pesquisa apresentada em Fremann (1998) que confrontou a

importância da pesquisa científica (vista anteriormente como elemento importante à

viabilização de inovações mais vigorosas) e da demanda para a inovação, concluiu que a

oscilação dos níveis da atividade inovadora era diretamente proporcional à atividade

investidora. Ou seja, o estímulo à inovação vinha da demanda, medida pelos investimentos da

indústria em novos bens de capital.

Contudo, nos anos que seguiram este e outros estudos, a abordagem da inovação guiada pelo

mercado passou a sofrer fortes críticas, baseadas em estudos que concluíram que o

desempenho da produção e os investimentos eram diretamente relacionados aos aumentos no

número de patentes e de produção de artigos científicos. A análise qualitativa de vários

estudos de caso sugeriu a importância da interação científico e tecnológico, que permitiriam o

aumento da atividade inventiva e das inovações técnicas.

Especialmente na atualidade, onde a competitividade global requer grandes transformações, o

questionamento à inovação guiada pela demanda ganha impulso. Defensor árduo da inovação

pela descontinuidade, à qual atrela o conceito de inovação disruptiva, Christensen (2000)

alerta que as tecnologias podem progredir mais rápido que as demandas de mercado. O cerne

da tese deste autor é que a maioria das empresas que cultivam a disciplina de ouvir seus

melhores clientes e identificar novos produtos que prometem grande lucratividade e

crescimento são raramente capazes de construir um caso de investimento em tecnologias

disruptivas antes que seja tarde demais. Por isso, freqüentemente as tecnologias disruptivas

são inicialmente comercializadas em mercados emergentes ou insignificantes, por empresas

nascentes.

42

Esta perspectiva não destaca, contudo, o valor da inovação sob parâmetros de continuidade.

Estudos de Freeman (1998) e Landau (1991) sugerem que as melhorias subsequentes `s

introdução de uma inovação podem ser mais importantes economicamente do que a inovação

em sua forma original. O próprio Christensen (2000) cita exemplos de pesquisas realizadas

junto à indústria de refinação de petróleo e da indústria de drives, concluindo que metade dos

benefícios econômicos de novas tecnologias vinham de processos de melhorias introduzidas

depois que uma nova tecnologia era comercialmente estabelecida. Para ilustrar a partir do

caso da indústria de drives, metade dos avanços conseguidos em megabites por polegada

quadrada da superfície de disco podem ser atribuídos a novas tecnologias componentes e a

outra metade a melhorias incrementais em componentes já existentes e a refinamentos em

design de sistemas.

Neste ponto cabe esclarecer alguns aspectos relacionados à abordagem de Christensen (2000),

notadamente aos conceitos de inovação disruptiva e de inovação sustentada. Embora numa

primeira análise tenda-se a estabelecer um paralelo entre o conceito de inovação disruptiva e

radical, e entre a inovação sustentada e a incremental, o autor enfatiza que esta relação não

está correta. O que caracteriza uma inovação sustentada é o fato de ela favorecer o incremento

de performance de um produto ou serviço em dimensões que a corrente principal de clientes

tem valorizado historicamente. E o que torna uma inovação diruptiva é o fato de ela trazer

para o mercado uma proposta de valor muito diferente daquela disponível anteriormente; elas

redefinem as trajetórias de performamce. Assim, por exemplo, uma inovação radical pode ser

sustentada se, embora incorpore conhecimentos fundamentalmente novos, estiver baseada nas

dimensões de performance historicamente definidas pelo mercado. Da mesma maneira, uma

inovação sustentada será incremental se tiver sido construída sobre capacidades tecnológicas

já bem praticadas. Nesta perspectiva, mesmo uma inovação disruptiva pode ter um caráter

incremental, pois é possível oferecer a um determinado mercado uma proposta nova de valor

a partir de tecnologias já dominadas em outros mercados. Assim, retornando à tipologia da

COTEC (1998), os conceitos de inovação disruptiva e sustentada estão mais para a noção de

inovação impulsionada pela tecnologia ou pelo mercado do que para a inovação incremental

ou radical.

As tecnologias disruptivas geralmente apresentam, num primeiro estágio de seu ciclo de

desenvolvimento, performance inferior a dos principais produtos já estabelecidos nos

principais mercados. Em contrapartida, possuem outras características valorizadas por um

43

conjunto de novos clientes. Assim, o processo de difusão deste tipo de inovação tende a ter

sucesso a partir de uma estratégia de identificação e exploração de novos nichos. Como as

tecnologias sustentadas sustentam as taxas de melhoramento da performance dos produtos e

processos, as empresas dominantes tendem a dedicar-se a adotar e desenvolver estas

tecnologias, em detrimento do avanço daquelas disruptivas.

Numa analogia com a curva S, a adoção de uma tecnologia disruptiva exige o salto de uma

curva para outra. Os movimentos ao longo de uma mesma curva freqüentemente são resultado

de melhorias sobre uma abordagem tecnológica já existente. À medida em que a curva evolui,

chega-se ao limite do que esta abordagem pode oferecer; tem-se, então, uma tecnologia

maturada. O crescimento a partir daí exige o salto para outra abordagem – numa nova curva.

Embora a difusão da tecnologia disruptiva no mercado seja lenta, freqüentemente a partir da

exploração de novos nichos, como apontado anteriormente, o entrante desta tecnologia

conquista uma vantagem competitiva significativa em relação à concorrência, tendo em vista

o tempo que estas empresas levam para assimilar a necessidade de mudança de curva de

valor. Adicionalmente, assimilado este desafio, o tempo exigido para que elas alcancem o

estágio da empresa pioneira na curva pode ser fatal.

Christensen (2000) ilustra esta tendência com exemplos reais da indústria de drives. Mostra

que à medida em que os drives de 8 polegadas penetraram no mercado de mainframe, os

produtores já estabelecidos de drives de 14 polegadas começaram a ter problemas. Dois terços

deles jamais introduziram o modelo de 8 polegadas e aqueles que o fizeram, saíram dois anos

atrás dos entrantes. O mesmo ocorreu depois, na substituição dos drives de 8 polegadas pelos

de 5,25. As primeiras empresas a produzir o novo modelo foram entrantes, e as produtoras já

estabelecidas o fizeram em média dois anos depois. Entre as décadas de 80 e 90, a capacidade

dos novos drives cresceu em torno de 50% ao ano. Em 1985, apenas a metade dos produtores

dos drives de 8 polegadas estava produzindo o novo modelo; a outra metade jamais o fez.

A estratégia de inovação disruptiva pode ser posicionada no extremo oposto à estratégia de

benchmarking, que explicitamente está focada no aperfeiçoamento de tecnologias dentro de

uma curva de valor estabelecida. Para o mercado, o benchmarking apresenta a vantagem de

representar mais oferta, com conseqüente elevação de qualidade e redução de preço. Contudo,

para as empresas que oferecem a tecnologia, a competição baseada nesta premissa é

44

extremamente frágil, pois o lançamento sistemático de similares pela concorrência corrói a

lucratividade potencial de uma inovação, comprometendo os resultados esperados sobre os

investimentos realizados. Isto se torna especialmente verdadeiro quando se considera que o

ciclo de vida das tecnologias está sendo sistemática e significativamente reduzido. Neste

contexto, as vantagens que se pode esperar dos investimentos em inovação são limitadas.

Em contrapartida, a estratégia disruptiva permite à empresa usufruir, durante algum período,

das vantagens de monopólio. Isso é possível não apenas a partir de uma política de proteção

da propriedade intelectual, mas também em função do estágio do concorrente na curva de

aprendizagem relativa ao desenvolvimento, produção e comercialização da nova tecnologia.

Ainda que ele seja capaz de copiar um determinado produto, todo o conhecimento construído

pelo pioneiro o manterá à frente em termos de distribuição e posicionamento de mercado.

Isto demonstra a importância da perspectiva disruptiva na formulação estratégica da inovação,

sob o ponto de vista de seu impacto potencial sobre a capacidade competitiva da empresa. O

Tema Guide (1998) aponta exemplos de empresas que falharam na aprendizagem e na

mudança e que, por conta disso, interromperam histórias de sucesso. Alguns deles são nomes

como Kodak, IBM e GM, dentre outros, que na década de 70 estavam entre as 500 maiores e

30 anos depois deixaram de existir; segundo Tema Guide (1998), 50% delas.

Apesar da importância da capacidade inovativa pela disruptura à competitividade, vários

fatores dificultam a difusão desta prática entre as empresas. Um deles é o próprio mercado. O

paradigma gerencial de manter-se próximo ao cliente impede a disruptura, porque os clientes

não levam as empresas rumo a inovações das quais não precisam (pelo menos não

conscientemente) num determinado momento. Ainda em relação ao mercado, outro fator que

se posiciona a favor das tecnologias sustentadas é que as empresas de sucesso não sabem

como comercializar e distribuir tecnologias disruptivas. Elas desenvolveram muito bem esta

competência em torno das tecnologias atuais oferecidas aos clientes correntes. Assim, as

capacidades da maioria das organizações são especializadas, sendo esta especialização

definida e refinada pelos tipos de problemas enfrentados no passado. Ou seja, são moldadas

pelas características das redes de valores nas quais a organização historicamente tem

competido. Freqüentemente, os novos mercados proporcionados pela tecnologia disruptiva

requerem capacidades muito diferentes.

45

Outro aspecto crítico diz respeito à alocação de recursos. Tendo-se em vista a escassez de

recurso, a lógica econômica leva o empresário a investir nas alternativas que se apresentem

como financeiramente mais atrativas o que não é o caso das tecnologias disruptivas – pelo

menos não a curto prazo. Além disso, na maioria dos casos, as informações mínimas

necessárias para se fazer investimentos frente à tecnologia disruptiva, não existem, o que

eleva significativamente o risco. Assim, empresas de sucesso, que não toleram o erro em

inovações sustentadas, terão ainda maior dificuldade para tolerar a falha naquelas disruptivas.

A história da evolução da indústria de drives, apresentada por Christensen (2000), acomoda

exemplos que ilustram com propriedade os aspectos acima. A dificuldade da transição dos

produtores das arquiteturas vigentes para as novas freqüentemente esteve associada ao fato de

que as inovações apresentavam soluções diferentes das expectativas dos clientes então

atendidos. Por exemplo, os protótipos dos drives de 3,5 polegadas foram testados pelas

empresas produtoras de drives de 5,25 junto aos clientes do mercado de desktop que eles

serviam. Como a nova arquitetura tinha capacidade inferior aquela que os clientes desejavam,

a custos maiores, estas empresas estabelecidas rejeitaram a nova tecnologia. Assim, apenas

35% daquelas que outrora foram líderes na implantação e difusão do drive de 5,25 polegadas,

conseguiram introduzir drives de 3,5 polegadas, quando assim o desejaram. Vale destacar que

esta incapacidade não esteve relacionada a limitações de engenharia destas empresas. A

dificuldade foi em lidar com os desafios intrínsecos à tecnologia disruptiva.

O ciclo seguinte na história da indústria de drives apresentou características distintas. O drive

de 2,5, que substituiu o de 3,5, foi introduzido em 1990 e no ano seguinte todos os produtores

da arquitetura anterior tinham aderido com sucesso à inovação. Mas não foi porque a lição do

ciclo anterior fora aprendida. O fato é que esta inovação não apresentava caráter disruptivo.

Tratava-se de uma inovação sustentada – o novo drive apresentava performance melhorada

nas dimensões que os clientes desejavam. A transição para a arquitetura de 1,8 polegadas

comprova que a lição não fora aprendida. Três anos após a introdução deste novo drive, 98%

de um mercado de 130 milhões de dólares era dominado por entrantes. É essencial destacar

que não era o mercado de computadores o alvo destas novas empresas, mas sim o de

monitores cardíacos portáteis.

Assim, alguns dos fatores que restringem a disposição e capacidade das empresas para a

inovação disruptiva estão relacionados a aspectos bastantes objetivos pertinentes à lógica

46

econômica da alocação de recursos. Contudo, existem outros aspectos, mais subjetivos, que

estão na base deste fenômeno. Trata-se dos padrões de pensamento sobre os quais são

formulados os conceitos, as estratégias e a tomada de decisão. O próximo capítulo dedica-se a

explorar estas questões, relacionando-as ao paradigma de gestão predominante nas

organizações: a Burocracia.

2.4 A cultura da burocracia e suas relações com a inovação

a) Determinismo e possibilidades – a natureza da razão que guia a inovação

Quando a temática é Economia do Conhecimento, as palavras ciência e tecnologia têm

ocupado posição chave. Na busca da inovação, ícone de competitividade e desenvolvimento

neste contexto, o domínio da ciência e da tecnologia parece sugerir a conquista da vitória.

De fato, como visto no item 2, ciência e tecnologia são fatores estratégicos à competitividade

e ao desenvolvimento na atualidade. Contudo, a perspectiva acima modifica a noção de

complexidade estabelecida sobre o conceito de inovação nos itens anteriores. Trata-se de uma

abordagem simplificadora e determinista, onde se supõe conhecidas todas as variáveis.

Drucker (1994) afirmou que a inovação é mais um fenômeno econômico-social do que

científico-tecnológico. Esta compreensão insere um grande conjunto de novas variáveis e,

com isso, aumenta consideravelmente a complexidade relacionada ao conceito de inovação.

Isso já foi visto no item 2-a, quando foram apontadas questões pertinentes a vários atores

julgados relevantes ao processo de inovação.

Neste item, o foco é a importância do elemento humano no fenômeno da inovação. Mais

especificamente, será focada a mente das pessoas como peça central da Economia do

Conhecimento. Na visão a seguir apresentada, os demais elementos relevantes ao processo de

inovação são posicionados como secundários em relação à importância dos padrões de

pensamento humano.

Inovação implica descontinuidade. Ainda que compreendida sob diferentes perspectivas,

conforme descrito no item anterior, a inovação envolve, em maior ou menor grau, a ruptura

no processo de continuidade que caracteriza a rotina. A repetição de padrões tecnológicos

47

selecionados em função de resultados bem sucedidos no passado constitui a base da

continuidade. Ela gera paradigmas, que, como filtros (Khun, 1964), impedem a organização

de vislumbrar soluções significativamente novas, prendendo-a à noção de sucesso na

perspectiva passado-presente. Assim, o paradigma tecnológico dominante gera modelos

mentais (Senge, 1990) que congelam os padrões de pensamento ao habitual e conhecido,

impedindo a redefinição da trajetória do progresso, que caracteriza a inovação.

Shumpeter (1982) relacionou o apego das pessoas ao habitual e conhecido à vida econômica.

Para ele, a internalização de padrões bem sucedidos nos estratos do inconsciente gera um

padrão de comportamento automático que facilita a vida consciente. Sob a perspectiva

econômica, isso implica que, fora dos canais habituais, o indivíduo sinta-se desprovido de

dados concretos para a tomada de decisão e de regras de conduta por ele conhecidas em

profundidade. Por isso, ele rejeita este caminho. Assim, as mudanças resultariam apenas da

pressão da necessidade objetiva, ficando qualquer papel criativo ausente do sistema

econômico.

Ao discorrer sobre as inovações disruptivas no contexto empresarial, Christensen (2000)

alertou que elas envolvem tecnologias radicalmente novas em relação à competência central

da empresa, implicando, muitas vezes, o descarte de tecnologias bem sucedidas, nas quais

investiu-se volume significativo de recursos e sobre as quais se possui domínio. Questões

desta natureza, objeto da discussão neste item, constituem diferença essencial entre as

inovações disruptivas e as sustentadas, podendo ser apontadas como justificativa para a

predominância da segunda sobre a primeira. As inovações por acumulação de conhecimento

não implicam ruptura e, assim, não trazem em seu bojo os desafios da descontinuidade.

Estas mesmas afirmações podem ser aplicadas no âmbito da ciência. Popper e Kuhn (in

Lakatus e Musgrave, 1979) rejeitam a visão de que a ciência progride por acumulação. Ao

contrário, enfatizam o processo revolucionário pelo qual uma teoria mais antiga é rejeitada e

substituída por uma nova, incompatível com a anterior. Kuhn demonstra que na chamada

ciência normal, responsável pela imensa maioria do trabalho desenvolvido em ciência básica,

os testes realizados não questionam a teoria corrente. Ao dedicar-se a um problema de

pesquisa normal, o cientista toma a teoria corrente com regra do jogo. Caso ela não passe no

teste, não conseguindo solucionar a problemática em questão, quem é posto à prova é o

48

cientista, nunca a ciência corrente. A ciência normal estaria associada, assim, à inovação pela

acumulação, pela continuidade, e a ciência extraordinária, à inovação disruptiva.

Shumpeter (1982) explica que esta maneira de agir, apegada ao conhecido, não é acidente –

tem uma base racional. A continuidade é resultado de um raciocínio linear, baseado na noção

de causalidade a partir de uma lógica bivalente. A descontinuidade é proporcionada por um

raciocínio circular, que reconhece uma multiplicidade de variáveis e a complexidade das

relações entre elas (Maturana, 1997).

Predominantemente, o comportamento de um indivíduo é estabelecido em função de seus

valores, que são construídos sobre sua experiência. Estes valores ajustam-se uns aos outros e

vão sendo alvo de repetição sistemática, gerando um sistema de grande estabilidade (Schon,

1971). Esta estabilidade proporciona uma zona de conforto, que tem função poupadora de

energia. Neste contexto, além de as respostas e soluções poderem ser apresentadas em caráter

automático, a partir da repetição de padrões e experiências passadas, os resultados são à prova

de crítica e de contradição. Este é o contexto do raciocínio linear e os motivos que justificam

sua predominância.

Ramos (1989) ressalta como limitadora a racionalidade predominante na sociedade moderna,

aquela que Weber (1968) chamou de zweckratinalitat, ou racionalidade instrumental. Guiada

pelo cálculo utilitário em busca da expectativa de resultados pré-determinados, esta dimensão

da razão humana prende o indivíduo às regras vigentes, inserindo-o numa perspectiva de

continuidade. Assim como a lógica linear, é responsável pela construção de um cenário

determinista.

Por outro lado, a wertrationalitat, ou racionalidade substantiva, permite ao indivíduo a escolha

pelo julgamento de valores. Por meio dela torna-se possível questionar a repetição dos valores

construídos sobre a experiência passada, pois ela, diferentemente da razão instrumental, não é

guiada por uma expectativa de resultados. Neste sentido, é libertadora. Portanto, é nesta

dimensão que reside a potencialidade humana para a inovação pela descontinuidade. Em

sintonia com o pensamento circular, cria o cenário de possibilidades que a criação

transformadora requer.

49

Ramos (1984) demonstra que também Aristóteles e outros pensadores clássicos destacaram a

importância da racionalidade substantitva, sob a perspectiva de que seria ela a característica

distintiva do ser humano em relação aos outros animais. Ser natural e socialmente

determinado não são peculiaridades do homem. A dimensão do homem como animal político,

segundo Aristóteles, constitui sua essencial distinção, aquilo que o torna sui generis. Assim, a

racionalidade substantiva constituiria a essência da forma política de vida. Ou seja, embora o

campo para a escolha individual esteja sempre delimitado, em maior ou menor grau, pelos

hábitos e convenções sociais (Shumpeter, 1982), a construção de um cenário onde as

possibilidades para a inovação se concretizam requer o exercício da dimensão substantiva da

razão.

b) Burocracia: origens, características e relações com a inovação

As explicações para as diferenças nas taxas de inovação de empresas e países não estão

restritas à incorporação de tecnologia ao capital. Como visto nos itens anteriores, existem

relações importantes com outros elementos. Um deles corresponde aos sistemas de gestão,

que exercem influência direta sobre aspectos relevantes às habilidades e ao processo de

aprendizagem, tais como as relações interpessoais, os sistemas de comunicação, os sistemas

de controle e a organização do trabalho.

Freqüentemente, inovações de produto ou processo implicam inovações nos sistemas de

gestão. Assim, a inovação requer flexibilidade organizacional. Nas palavras de Freeman

(1998), o crescimento macroeconômico a partir da inovação requer diversidade e instabilidade

microeconômica. Paradoxalmente, prossegue o economista, referenciando estudos de outros

colegas, o crescimento necessita de processos de controle, padronização e o estabelecimento

de rotinas para evitar a instabilidade caótica e conseguir economias de escala. No contexto

microeconômico, o paradigma burocrático de gestão emergiu ao ponto de tornar-se

predominante entre organizações de diferentes naturezas ao longo de séculos justamente por

atender preceitos como estes.

A ascensão da burocracia na sociedade ocidental deu-se no final do século XIX, à época da

Revolução Industrial e da ascensão também do capitalismo e da sociedade de massa. Neste

momento, a demanda era por uma produção em larga escala de produtos básicos, e por isto,

buscava-se na produção mecanizada, na divisão do trabalho, na profissionalização da

50

administração e da tomada de decisões e na especialização, o máximo de eficiência.

Defrontadas com o desafio de competir numa economia de mercado, as organizações

precisavam crescer e desenvolver uma produção e distribuição de larga escala. Neste

contexto, a forma de se combinar os três fatores de produção devia ser diferente da

tradicional, e assim, fazia-se necessária uma mudança na forma de administração (Wren,

1979). Surgiram então os gerentes, a busca por capacitação, disciplina e treinamento, o

planejamento e o controle das operações.

O primeiro tipo de burocracia foi encontrado no âmbito do Estado, mais precisamente no

modo de produção asiático que apareceu no início do período histórico da Índia, Egito e

China. No ocidente, o estado burocrático surgiu, segundo Etzioni (1989), das ruínas da

sociedade feudal, trazendo uma organização de massa que substituiu o domínio exclusivo de

grupos fechados. Ou seja, a burocracia teve início como um sistema de organização das

atividades governamentais, mas com a ascensão do capitalismo, migrou também para o

contexto da empresa.

Weber caracterizou o tipo burocrático de administração como superior a qualquer outro em

precisão, estabilidade, rigor disciplinar e confiança. Para ele, tais características tornam a

Burocracia capaz de atingir o mais elevado grau de eficiência, proporcionando um grau

particularmente elevado de calculabilidade dos resultados. Assim, pode-se definir a

burocracia, em linhas gerais, como um paradigma de gestão que pretende, através do uso de

instrumentos de cálculo, facilitar a previsibilidade, de modo a reduzir a instabilidade aos

menores níveis possíveis. Por isso, assim como o modelo de servidão foi adequado à Idade

Média, a burocracia atendeu aos desafios e peculiaridades que caracterizaram o contexto da

Revolução Industrial. Weber (in Campos, 1978) demonstrou que o desenvolvimento da

moderna forma de organização coincide em todos os setores com o desenvolvimento e

contínua expansão da administração burocrática.

Contudo, ao mesmo tempo em atendem com elevado grau de satisfação os desafios do final

do século XIX, os princípios que norteiam a Burocracia estão em dissonância com os desafios

atuais. Ramos (1983) analisa uma série de autores que, ao tratar da Burocracia, enfatizam seus

aspectos distorsivos, compondo a sociologia negativa do comportamento burocrático. Dentre

eles estão Michels, Ludwig von Mises, Manheim, Merton e Crozier, que apresentam em suas

análises vastas críticas à rigidez que a estrutura burocrática impõe às organizações. Sob a

51

perspectiva da inovação, os elementos apontados nestas análises aparecem como fatores

críticos.

Especificamente em relação aos aspectos discutidos no item anterior, vale observar as

implicações da Burocracia sobre a racionalidade humana. Para preservar a desejada

calculabilidade dos resultados, o modelo burocrático de gestão não apenas enfatiza a

dimensão instrumental da razão, como impede o desenvolvimento e até mesmo a

manifestação e exercício da razão substantiva. O ser humano é enquadrado numa abordagem

simplificadora, que desconsidera sua dimensão política. O comportamento como forma de

conduta baseada na racionalidade instrumental e desprovida de conteúdo ético é ditado por

imperativos exteriores, notadamente a obediência a normas, desprovida de legitimação

(Ramos, 1989). A falta de significado do trabalho e o restrito espectro de visão proporcionado

pelos princípios burocráticos impedem a identificação das possibilidades do ambiente, que

proporcionariam a capacidade criativa e inovadora necessária à competitividade no contexto

atual. Soluções estáticas e momentâneas substituem a busca sistemática da transformação.

Adicionalmente, a noção de estabilidade como padrão desejável compromete o ritmo da

organização, inserida num contexto em que o fator tempo é outro imperativo.

Foi uma ampla revolução estrutural na sociedade ao final do século XIX que contribuiu para a

transformação no âmbito das organizações que consolidou a burocracia como paradigma

predominante de gestão. Não apenas a Burocracia, mas a teoria administrativa como um todo,

tem evoluído de acordo com características contextuais referentes a cada momento histórico.

Ou seja, as características estruturais e culturais de cada sociedade influenciam diretamente a

forma de administração, de modo que o entendimento sobre gerência e organizações está

atrelado a contextos de vários valores culturais através da história. Assim, o desenvolvimento

de um corpo de conhecimento sobre como administrar é envolvido por uma rede de facetas

econômicas, sociais e políticas de várias culturas, pois o pensamento administrativo é

simultaneamente processo e produto de seu ambiente cultural (Wren, 1979). O contexto da

Era do Conhecimento implica uma nova transformação social e gera discrepâncias em relação

à Burocracia.

Os próximos itens, que discutem aspectos relevantes à inovação no entorno das empresas, das

universidades e dos governos, demonstrarão que muitas das limitações existentes em relação à

52

capacidade inovativa dizem respeito a restrições geradas pelos modelos de gestão, ainda

largamente baseados nos princípios burocráticos.

Isto poderá sugerir que a formulação de alternativas para a potencialização da inovação

passará pela revisão de alguns destes princípios.

2.5 O estrato da empresa no entorno da inovação

a) Estratégia – conceitos básicos e relações conceituais pertinentes ao escopo da inovação

A sobrevivência num ambiente intensamente competitivo como é o mercado globalizado

requer das organizações a capacidade de conduzirem suas atividades de maneira a conquistar

uma posição diferenciada na área em que atuam. Para tanto, faz-se necessário o

estabelecimento de parâmetros para a tomada de decisão que permitam a criação de um

espaço competitivo capaz de proporcioná-la vantagens em relação à concorrência. A

formulação de estratégias competitivas é um instrumento do qual se pode lançar mão a fim de

atender tal desafio (Porter, 1991).

De um modo geral, o conceito de estratégia está associado ao escopo dentro do qual são

tomadas as decisões que desenham o futuro da organização. Este efeito de cadeia gerado pela

estratégia nas organizações leva autores como Luehrman (1998) a relacionar este conceito a

uma “séria de escolhas”. Ainda vinculando-a ao processo decisório, Campbel (1997) destaca

que a estratégia é o elemento-guia das decisões que permitem às empresas atingirem seus

objetivos e, por conseqüência, cumprir sua missão. No mesmo sentido, Wright et al (1992:3)

conceitua-na como planos estabelecidos pela alta administração de uma organização com

vistas a atingir resultados congruentes com sua missão e objetivos.

Esta perspectiva poderia ser contraposta por outra, segundo a qual a partir da criação de

estratégias vencedoras é que uma empresa definiria seus objetivos rumo ao estabelecimento

de vantagem competitiva. Assim, a estratégia viria antes dos objetivos e não o contrário. O

próprio Campbel (1997), apesar de explicitar o conceito apresentado anteriormente, formula

este questionamento, que vai ao encontro dos desafios inerentes à busca de inovações de

ruptura, discutidos no item 2.1. A formulação da estratégia a partir dos objetivos pode prender

53

a empresa numa perspectiva de continuidade, a menos que os gestores consigam libertar-se

genuinamente das referências de objetivos estabelecidos e alcançados no passado, para a

formulação daqueles voltados ao futuro. Caso esta libertação não ocorra, os novos objetivos

podem manter-se na mesma curva de valor (Christensen, 2000) e, assim, impedir a

formulação de estratégias disruptivas.

Um elemento adicional ao conceito de estratégia apontado por Campbel (1997), é que ela é

um instrumento por meio da qual a empresa cria valor aos seus stakeholders e assim,

estabelece vantagem competitiva em seu ambiente de atuação. Portanto, embora não explicite

esta referência, Campbel (1997) remete à Porter (1990; 1991), tanto no que tange aos

stakeholders, quando este autor se refere às forças competitivas, quanto no que tange à relação

entre estratégia e vantagem competitiva.

Ao abordar a questão dos stakeholders, Campbel (1997) destaca que as estratégias tanto são

formuladas com vistas a eles, quanto são influenciadas por eles, como num sistema de

resposta circular. Conforme definição de Follet (1973) num sistema de resposta circular as

ações influenciam e são influenciadas pelo ambiente no qual são realizadas. No mesmo

sentido, a abordagem de Maturana (1997) quando explica o raciocínio circular, também ajuda

indiretamente a entender a complexidade das relações que caracterizam a formulação das

estratégias. Paralelamente às tentativas de influenciar o ambiente, os estrategistas se

defrontam com a pressão para atender as demandas por ele formuladas, através dos

stakeholders. Este fenômeno pode gerar paradoxos, onde, por exemplo, a empresa

simultaneamente busca a inovação como estratégia competitiva, mas a curto prazo fica presa a

ações conservadoras impostas por seus stakeholders, também com vistas à manutenção de sua

competitividade.

A estratégia focada na criação de valor ao stakeholder, visando conquistar e/ou manter sua

fidelidade, remete a empresa à curva de valor já conhecida e quiçá dominada, afastando-na da

inovação de ruptura. Conforme visto em Christensen (2000) e considerações correlatas

apresentadas no item 2.1, inovações disruptivas freqüentemente não atendem necessidades

explícitas dos clientes, nem tampouco expectativas dos acionistas, possibilidades disponíveis

aos fornecedores, ou vontades dos funcionários (contemplando-se aí o grupo de stakeholders

ativo apontado por Campbel, 1997). Segundo a perspectiva deste autor, quando um

estrategista fala em criação de vantagem competitiva, está falando em aperfeiçoamento do

54

atendimento aos stakeholders. Portanto, a partir das ponderações estabelecidas anteriormente,

poderia-se sugerir que tais estrategistas estariam presos ao incrementalismo em função do

apego e talvez até da prisão dos stakeholders ao conhecido, ao seguro, ao previsível (Schon,

1971; Schumpeter, 1982), a menos que estes apresentassem um certo grau de

empreendedorismo e pioneirismo. De qualquer modo, vale reconhecer que o pensamento

estratégico dos gestores é influenciado e pode ser limitado às fronteiras do pensamento dos

stakeholders, o que, adicionado às experiências obtidas pela empresa dentro de uma

determinada rede de relacionamentos e às estruturas e culturas feitas sob medida para este

rede específica, pode caracterizar uma situação de determinismo. O próximo item, ao discutir

a formulação estratégica, apresenta um conceito que transcende esta “lógica convencional”

(Kim, 2004) e vislumbra a estratégia como alternativa para potencializar a inovação de

ruptura na empresa.

De qualquer maneira, o conceito de estratégia, de modo geral, está associado ao

estabelecimento de parâmetros para a tomada de decisão com vistas à criação de vantagem

competitiva. Portanto, este é um conceito que, em princípio, apontaria sempre para o futuro.

Entretanto, Mintzberg (2000) demonstra que, sob algumas abordagens, a estratégia pode estar

fortemente vinculada ao passado. Este autor define estratégia utilizando-se de cinco

metáforas: estratégia como um plano, como um padrão, como perspectiva, como posição e

como truque.

A metáfora da estratégia como um “plano” compreende-a como um guia de como levar a

organização de uma situação vigente até outra, desejada. Assim, esta perspectiva de

compreensão, apesar de tomar o presente como referência, aponta para o futuro, enfatizando o

papel da estratégia no sentido de construir algo desejado. Por outro lado, a metáfora do

“padrão” enfatiza as realizações passadas, uma vez que posiciona a estratégia como um

caminho baseado num comportamento bem sucedido e por isso reforçado ao longo do tempo.

Desta forma, a estratégia como um plano poderia ser compreendida como estratégia

pretendida, ao passo que a metáfora do padrão caracterizaria estratégias realizadas.

A partir desta reflexão, Mintzberg sugere que as estratégias podem ser deliberadas ou

emergentes. As deliberadas, compreendidas como aquelas estratégias que efetivamente eram

pretendidas e, ao contrário, as emergentes, como aquelas que foram surgindo ao longo do

processo, sem vontade ou deliberação expressas. Relacionando estes conceitos a sua potencial

55

contribuição à inovação, vale refletir que as estratégias emergentes contam com um volume

maior de conhecimento, uma vez que podem envolver um conjunto maior de pessoas e contar

sistematicamente com novos inputs não previstos e portanto ignorados na estratégia

deliberada. Por outro lado, este entendimento de estratégia tende a favorecer a inovação

incremental, já que, como visto, o grau de espontaneidade para inovações de ruptura tende a

ser baixo, na medida em que elas geram descontinuidade dos elementos que caracterizam a

rotina, rompendo com o conforto proporcionado pelo estado de estabilidade, certeza e

previsibilidade. Uma vez que a inovação incremental proporciona melhoria de performance

sem a necessidade da descontinuidade, ela tende a prevalecer nas estratégias emergentes. A

inovação disruptiva estaria, assim, mais associada a uma vontade deliberada da direção da

empresa de traçar estratégias capazes de promover grandes saltos competitivos no médio e

longo prazo, o que seria proporcionado por rupturas tecnológicas com mais eficiência do que

por melhorias.

Assim, este primeiro “dueto” (estratégia como plano e como padrão), estabelece duas

perspectivas de compreensão bem distintas. A primeira, presente – futuro e, a segunda,

passado – presente. Em relação à potencial contribuição à inovação, percebe-se uma maior

afinidade com a primeira, uma vez que, adotando um espectro de visão mais amplo, ela

abrange um maior leque de possibilidades. A segunda, poderia ser caracterizada como mais

conservadora, na medida em que se restringe às alternativas conhecidas por meio das

experiências já vivenciadas.

A terceira e quarta metáforas adotadas por Mintzberg (2000) classificam a estratégia como

posição e como perspectiva, focalizando os elementos que proporcionam a manutenção da

empresa numa posição por ela ocupada no mercado e a relação entre esta posição e a visão

mais ampla da empresa em seu ambiente de negócios, respectivamente. O autor destaca o

desafio à mudança, cada vez mais presente na rotina das organizações, e constata a maior

dificuldade inerente a mudar a perspectiva, em relação a mudar a posição dentro de uma

mesma perspectiva. Resgatando-se os conceitos de inovação sustentada e disruptiva, pode-se

estabelecer um paralelo entre o desafio da mudança de perspectiva com o da inovação

disruptiva, enquanto que o desafio da mudança de posição dentro de uma mesma perspectiva

se assemelharia mais à inovação sustentada. Adicionalmente, pode-se inferir que o

entendimento da estratégia como uma posição seria uma abordagem limitadora da inovação

56

de um modo geral, na medida em que esta visão reforça a estratégia como uma posição

específica e de significativo valor para a empresa.

Portanto, o elemento temporal “futuro” nesta discussão sobre potencialidades para a inovação

disruptiva aparece com certo destaque. Contudo, a escolha acerca do melhor entendimento de

estratégia não necessariamente descarta a importância do passado. Drucker (1997) reflete

sobre a contribuição do passado, caracterizando-o não como fonte para a repetição de

padrões, mas para a identificação de ícones com potencialidade para interferir no futuro. Por

outro lado, mesmo o entendimento da estratégia com foco no futuro pode ser limitador à

capacidade inovativa de uma empresa, caso ela aponte para o futuro presa aos padrões

passados. Kim (1997) alerta para este aspecto. Assim, chega-se a um ponto de sugerir que a

potencialidade inovativa das estratégias de uma empresa não diga respeito necessariamente ao

grau de importância que os estrategistas dêem (ou deixem de dar) ao passado, mas sim à

forma como pensam o passado e ao futuro. Kim explicita esta reflexão ao afirmar que a

criação de novos espaços de mercado requer diferentes padrões de pensamento estratégico.

Como já visto no item 2.2 esta perspectiva de entendimento da questão remete à

disponibilidade para o exercício da racionalidade substantiva no ambiente organizacional. No

escopo da razão instrumental, a predominância do cálculo utilitário limitará mesmo aqueles

que compreendem a estratégia como plano e como perspectiva, ou seja, que apontam para o

futuro, a uma perspectiva de inovação incremental. O maior espectro de possibilidades que o

vislumbre da ruptura requer necessita do espaço para o exercício da razão substantiva.

Kim (1997) remonta à Taylor para demonstrar como a ciência de gestão tradicional dificulta a

cooperação ativa e, desta maneira, o compartilhamento de conhecimento e aplicação da

criatividade que potencialmente proporcionam incremento da capacidade inovativa. Para Kim

(1997), este estilo de gestão está baseado na compensação por resultados alcançados,

compensação esta baseada em princípios formais e hierárquicos. Confiança e

comprometimento, elemento chave do processo inovativo, não fariam parte do contexto

idealizado por Taylor.

Estas reflexões reforçam a percepção de que as escolas de gerenciamento estão sujeitas

também a um processo de constante mudança, tendo em vista os desafios apresentados pelos

ambientes sedimentados em cada momento, em cada local, em cada situação (Wren, 1979

Pinchot, 1994).

57

Um retorno à abordagem de Ramos pode ajudar a explicar esta colocação de Kim (1997). Um

ambiente onde predomina o cálculo utilitário sobre o julgamento de valores pode dificultar a

seus membros que aufiram o sentido de suas ações. O comportamento guiado por elementos

externos e eximido de valores pode, assim, prejudicar a confiança e o comprometimento,

apenas conquistados quando há identificação pessoal com as ações, quando há sentido

(Frankl, 1991).

Finalmente, o quinto conceito de estratégia apresentado por Mintzberg está associado a

truque, ou seja, uma tramóia ou maneira sutil de desviar a atenção do concorrente ou de

induzi-lo numa determinada direção para a qual ele não iria se compreendesse a situação

como de fato ela se configura. Trata-se de uma abordagem mais relacionada às questões de

poder nas organizações, tema ao qual também se dedica Mintzberg. O próximo item irá

demonstrar, baseado em Kim (2004) que este conceito também pode ser limitador da

capacidade de ruptura por parte da empresa.

Assim, a partir da discussão acima, pode-se inferir que as estratégias são influenciadas pelos

próprios estrategistas, pelos stakeholders e pelo passado da organização. Permeando estes três

elementos, está a cultura, que interfere no pensamento dos estrategistas, no comportamento e

nos desejos dos stakeholders e interferiu na sedimentação do passado.

b) Formulação estratégica nas empresas: a lógica convencional e a lógica da inovação com valor

Vários são os modelos e ferramentas sugeridos para a orientação e apoio ao processo de

formulação das estratégias nas empresas. Para o contexto deste trabalho, mais relevante do

que descrever e analisar os diferentes modelos, parece ser compreender as diferenças

existentes entre os pressupostos neles implícitos quanto às relações entre a empresa, seus

concorrentes e clientes.

Kim (2004) presta sua contribuição neste sentido, ao classificar a lógica estratégica adotada

pelas empresas em dois tipos: a lógica convencional e a lógica da inovação com valor (value

innovation).

58

Aquelas que atuam com base na lógica convencional, têm seu pensamento estratégico focado

na busca por ultrapassar a concorrência. Para tanto, a estratégia ideal, segundo esta lógica, é

agir para ser melhor que os concorrentes.

De maneira bastante distinta, para as empresas norteadas pela lógica da inovação com valor, a

concorrência não é foco central de atenção. A estratégia não consiste na busca por ser melhor.

Tomando como pressuposto a possibilidade de transcender as condições da indústria, estas

empresas conquistam seu mercado sendo diferentes dos rivais. Enquanto as do outro grupo

têm na concorrência o centro das atenções e formulam suas estratégias com base nos padrões

por ela determinados, para aquelas adeptas à lógica da inovação com valor, os concorrentes

chegam a ser classificados como irrelevantes.

Assim, a perspectiva das empresas baseadas na lógica convencional é mais determinista. Elas

tomam as condições dadas de sua indústria como limite para o pensamento estratégico. Isto as

prende às possibilidades da inovação sustentada. Na busca pelo estabelecimento de vantagens

em relação à concorrência, as empresas vão competindo por quotas incrementais. Ou seja,

saltos significativos de competitividade são raros neste cenário. Guiadas pela ambição de

dominar o mercado por meio de grandes saltos, as empresas do segundo grupo utilizam seus

recursos para identificar e distribuir fontes de valor completamente novas. Deste modo, estão

mais próximas das possibilidades abertas pelas inovações disruptivas. Assim, é possível

estabelecer uma relação entre a abordagem de Kim (2002; 2004) e a de Christensen (2000).

Embora a lógica da inovação com valor não tenha como prioridade o estabelecimento de

vantagens sobre a concorrência, paradoxalmente, este é o resultado que as empresas adeptas a

esta corrente acabam por conquistar – maiores vantagens competitivas. Além disso, a criação

de uma nova curva de valor torna a imitação difícil e custosa, constituindo uma barreira à

entrada dos competidores no novo mercado.

Esta dificuldade pode ser explicada pelo conceito de rede de valor, apresentado por

Christensen (2000). Uma rede de valor é o contexto no qual uma empresa identifica e

responde às necessidades de seus clientes, resolve seus problemas, procura seus inputs, reage

aos seus competidores, enfim, é o contexto no qual ela atua no sentido de tornar-se ou manter-

se lucrativa. As redes de valor interferem sobre vários aspectos, desde a arquitetura de

produtos e estruturas de custos, por exemplo, até a estratégia competitiva da empresa, suas

59

escolhas de mercado e sua percepção do valor econômico de uma nova tecnologia. Isso ocorre

em função da tendência à repetição de padrões bem sucedidos no passado. Como visto

anteriormente, esta atitude está intrínseca à busca da certeza e da estabilidade que o conhecido

proporciona. Adicionalmente, vale notar que, de fato, à medida em que adquire experiência

dentro de uma determinada rede, a empresa desenvolve capacidades, estruturas

organizacionais e culturas feitas sob medida para aquela rede específica. É nela, portanto, que

está concentrada a competência da empresa. É nela também que está a referência das pessoas,

seu conhecimento e sua experiência, que justificam a posição hierárquica ocupada na

empresa. Na medida em que este conhecimento e esta experiência podem se tornar

irrelevantes no futuro, qualquer mudança constitui uma ameaça (Hamel e Prahalad, 1997).

Assim, se a rede de valor construída no passado levou uma empresa à liderança, ela tende a

mantê-la com vistas à manutenção desta performance no futuro.

Esta função das redes de valor constituem uma importante vantagem ao inovador disruptivo,

porque a atratividade da nova oportunidade tecnológica demora a ser percebida pela empresa,

submersa em sua rede. Uma vez percebida, a competência para realizar a inovação gera outra

dificuldade, porque os recursos e capacidades desta empresa estão estruturados sob as

premissas da rede anterior. Assim, a desvantagem das empresas baseadas na lógica

convencional, que remetem-nas à estratégia de inovação sustentada, não está baseada em

menor capacidade organizacional ou tecnológica; trata-se de diferentes posições nas redes de

valor.

O conceito da curva de valor está diretamente relacionado ao da curva s. O pensamento sobre

estratégia de tecnologia de uma empresa está baseado na lógica da curva S. Isto sugere que,

conforme prevê a noção da curva S, a magnitude da melhoria de performance de um produto

num dado período de tempo ou em relação a uma dada quantia de esforço de engenharia tende

a diferir à medida em que a tecnologia intrínseca a este produto matura.

Várias correntes pregam que a essência da gestão estratégica da tecnologia consiste em

identificar quando o ponto de inflexão da curva s da tecnologia presente passou, e em

identificar e desenvolver a tecnologia sucessora que eventualmente irá suplantar a abordagem

presente. Assim, de acordo com esta perspectiva, o desafio consiste em trocar de tecnologia

no ponto em que a curva s da velha e da nova se cruzam. Christensen (2000) mostra que a

inabilidade para antecipar a ameaça de novas tecnologias e para trocá-las num percurso de

60

tempo adequado tem freqüentemente sido causa de problemas fatais a empresas estabelecidas

e fonte de vantagem competitiva para entrantes.

A relação entre os conceitos da curva s e da rede de valor pode ser estabelecida a partir desta

compreensão. A estrutura típica de intersecção da curva s é uma conceitualização de

mudanças de tecnologias sustentadas dentro de uma única rede de valor, onde o eixo vertical

marca uma medida única de performance de produto. Por isso, uma inovação disruptiva não

pode ser desenhada numa curva s conforme a perspectiva acima, porque o eixo vertical para

uma inovação disruptiva, por definição, precisa mensurar diferentes atributos de performance

que aqueles relevantes nas redes de valor estabelecidas. Uma tecnologia disruptiva tem seu

início comercial em redes de valor emergentes. Por isso, antes de ingressar em redes

estabelecidas, outro tipo de estrutura de curva s é necessária para descrevê-la. Ou seja,

tecnologias disruptivas emergem e progridem por si próprias, em sua própria rede de valor.

Isto não significa que ela jamais irá ocupar um espaço em outras redes. Ao contrário, elas

podem progredir a tal ponto que satisfaçam o nível e a natureza de performance demandada

nas redes das tecnologias estabelecidas melhor que elas próprias, especialmente quando estas

já se encontram no estágio de maturidade na curva s, onde incrementos de performance são

extremamente raros e custosos. Esta é a oportunidade para invadir a outra rede de valor e

eliminar a tecnologia estabelecida em velocidade impraticável pelas empresas desta rede.

Em suma, a noção de rede de valor sugere que as curvas s de tecnologia são prognósticos

importantes apenas para tecnologias sustentadas. Tecnologias disruptivas geralmente crescem

em paralelo àquelas já estabelecidas, de modo que suas trajetórias não se encontram.

Portanto, a lógica de gestão no contexto da estratégia convencional, que atua na perspectiva

da inovação sustentada, é diferente da lógica no contexto da estratégia de inovação com valor,

que tem na ruptura tecnológica seu paradigma. Assim, as decisões gerenciais que fazem

sentido num contexto, não o fazem em outro. Como bons gerentes agem sobre o que faz

sentido, e o que faz sentido é primeiramente definido pela sua rede de valor, decisões que

implicam na troca de rede tornam-se compreensivelmente raras.

Christensen (2000) mostra pesquisas cujos resultados apontam claramente que firmas

estabelecidas que se confrontaram com mudanças tecnológicas disruptivas não tiveram no

desenvolvimento do requisito tecnologia um problema ou uma dificuldade. O que ocorreu foi

que projetos disruptivos freqüentemente foram protelados quando se defrontaram com a

61

problemática da escassez de recursos, que confrontou produtos e propostas de

desenvolvimento tecnológico concorrentes na decisão de investimento . Como projetos

sustentados atendem necessidades dos clientes mais importantes da empresa, e projetos

disruptivos apontam para mercados pequenos, baseando-se em necessidades ainda não

identificadas ou mal definidas pelos clientes, os primeiros freqüentemente têm vantagem na

decisão de alocação. Como mencionado anteriormente, a questão em torno do projeto

disruptivo não é, portanto, tecnológica.

A lógica que sustenta o processo de tomada de decisão descrito acima é a que Kim (2004)

chama lógica convencional. Ela privilegia e está baseada sobre os recursos e capacidades

existentes na estrutura atual da empresa, confinando-a numa perspectiva determinista (Ramos,

1984). Inovações disruptivas, quando ou se ocorrem em empresas baseadas nesta lógica,

freqüentemente fazem uso de recursos secundários.

Neste contexto, o que se verifica é que os métodos de gestão e estruturas organizacionais

predominantes privilegiam e reforçam esta lógica convencional. Abaixo serão apresentadas

algumas considerações acerca da gestão de marketing, de recursos humanos e dos centros de

P&D, conforme concepção predominante, no intuito de corroborar a assertiva anterior.

c) Métodos de gestão e estruturas organizacionais que reforçam a lógica estratégica convencional

Três dos elementos relevantes ao processo de inovação nas empresas são as atividades de

P&D, que visam, por meio de pesquisa, gerar conhecimento específico para o

desenvolvimento de processos e produtos inovadores; as pessoas, cujo conhecimento constitui

a base de toda inovação; e as ações de marketing, visto que toda inovação visa o mercado.

Cabe neste momento uma ressalva, baseada em Freeman (1998) quanto à opção por P&D

como indicador dos esforços diretos das empresas quanto à inovação. Outros fatores, como

desenho e engenharia, consultorias tecnológicas, monitoramento de informações científicas e

tecnológicas e capacitação técnica, são também intervenientes no processo de inovação. Este

autor destaca que em alguns setores os indicadores de P&D refletem esta gama mais ampla de

elementos, mas em outros, isso não ocorre. Por isso, para efeito da pesquisa de campo deste

trabalho, os instrumentos de coleta de dados contemplaram os demais elementos,

62

complementarmente ao P&D. De qualquer maneira, os indicadores de P&D ocupam posição

de destaque, sendo responsáveis por metade dos gastos da indústria com inovação.

Iniciando pelos métodos de gestão de marketing, pode-se observar que suas premissas

explicam as decisões estratégicas calcadas na lógica convencional. A começar pelo plano

estratégico de marketing, que freqüentemente usa a análise SWOT (anagrama de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)

como ferramenta para diagnóstico estratégico do ambiente, existe uma limitação às condições

apresentadas num determinado momento na definição das estratégias. O espectro de

possibilidades futuras é simplificado com base em circunstâncias vigentes.

Embora Porter (1990) recomende, na análise da concorrência, atenção aos produtos

substitutos, ao concorrente indireto e aos entrantes potenciais, a análise do cliente é focada no

perfil do mercado tradicionalmente explorado pela empresa. Novos nichos podem ser

vislumbrados, mas permanece-se na mesma curva de valor. Adicionalmente, o modelo de

Porter resguarda um paradoxo. Ao mesmo tempo em que contempla a possibilidade da

disruptura, ao chamar a atenção para o produto substituto, apresenta um caráter reativo, na

medida em que se limita a recomendar às empresas usuárias do modelo prestar a atenção, em

sua análise estratégica, na inovação que outros já fizeram ou estão fazendo.

No mesmo sentido, a análise da tecnologia recomendada na análise SWOT, é mais focada no

tempo presente que numa abordagem prospectiva. Além disso, este instrumento mantém seu

usuário na mesma curva de valor, prendendo-o a uma abordagem estratégica reativa. As

forças e fraquezas atuais são tomadas como parâmetro para, a partir de uma análise

comparativa em relação a concorrência, definir-se as estratégias que promovam a desejada

vantagem competitiva. Como a análise é feita com base nos mesmos critérios de performance

da concorrência, suas curvas tendem a aproximar-se cada vez mais, contrastando com a curva

dos estrategistas inovadores disruptivos, cujo foco é exatamente afastar ao máximo a curva.

Na perspectiva de gestão weberiana, segundo o princípio da divisão das tarefas (Weber,

1978), a criação e desenvolvimento de produto cabe ao pessoal de P&D. Christensen (2000)

aponta que, em posse de um novo protótipo recebido de setor de P&D, os profissionais de

marketing dirigem-se aos principais clientes das linhas de produtos existentes para obter sua

avaliação. Supondo que a estes clientes são apresentadas várias propostas de novos produtos,

63

incluindo desde alternativas que atendem aos atributos da curva de valor vigente, até

alternativas disruptivas, que propõem uma nova curva, tem-se uma situação de fragilidade às

propostas mais inovadoras. Como os recursos são escassos e as decisões de investimento são

concorrentes, e visto que há que se fortalecer sistematicamente a competitividade da empresa

junto aos clientes já conquistados para ampliar market share, via de regra a opção é pela

inovação incremental. Ela apresenta menos risco, requer menor investimento e proporciona

retorno num horizonte de tempo inferior.

Desta forma, assim como o planejamento, as pesquisas de mercado têm potencialidade restrita

para promover tecnologias disruptivas nas decisões de investimento. Christensen (2000)

destaca: mercados que não existem não podem ser analisados. Quando o objeto de análise são

tecnologias sustentadas, o tamanho e as taxas de crescimento de mercado são conhecidas. Da

mesma forma, tem-se conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes. Ou seja:

planejamento e pesquisa de marketing, da forma como se conhece, são ferramentas adequadas

a tecnologias sustentadas, mas não favorecem decisões de investimento em prol de

tecnologias disruptivas. A necessidade de quantificação de mercado e projeções de retorno

financeiro dos executivos baseados na lógica convencional não permite que eles tomem

decisões inerentes ao risco da disruptura. Para fazer planejamento e pesquisa conforme a

lógica convencional, é preciso saber o que se deseja descobrir. Na lógica da inovação com

valor, o desafio é descobrir o que se precisa descobrir (Christensen, 2000). As ferramentas

tradicionais não contribuem para que se vença este desafio.

O segundo aspecto a ser analisado neste item são as estruturas de P&D. Baseadas nos

princípios burocráticos, as atividades de pesquisa e desenvolvimento são freqüentemente

desenvolvidas num setor criado especificamente para este fim. Internamente a este setor, as

tarefas são divididas, de modo que o desenvolvimento de um produto pode ser realizado em

diferentes grupos, responsáveis por diferentes componentes. Assim, para efeito de inovação

disruptiva, esta estrutura possui limitações em três níveis. Primeiro, seu input é oriundo das

atividades de marketing baseadas nos pressupostos anteriormente discutidos. Segundo, uma

vez dado o ingresso no centro de P&D, o processo de troca com conhecimentos externos

torna-se restrito. Terceiro, divisões internas ao próprio setor dificultam inovações em nível de

arquitetura de produto, porque a organização do trabalho proporciona a sedimentação da visão

em nível de componente. Nesta estrutura, o processo de aprendizagem, que alimentaria a

potencialidade para a inovação disruptiva, defronta-se com várias barreiras.

64

Nonaka e Takeuchi (1997) demonstram que esta não é a realidade japonesa, onde os modelos

de gestão proporcionam integração entre P&D, marketing e produção, além de intensa

interação entre a empresa e atores do ambiente externo. Em contrapartida, resultados de

pesquisas demonstrados por Freeman (1998) apontam que, nos Estados Unidos, em muitas

empresas os profissionais de P&D não mantém contato algum com a produção, conforme

também alertado por Nonaka e Takeuchi (1997). Estes exemplos podem sugerir mais uma vez

a influência negativa da cultura ocidental, calcada nos princípios burocráticos, sobre a

inovação.

Tendo em vista tais limitações, alguma reflexão pode ser estabelecida em torno da questão da

terceirização de P&D. Se por um lado ela pode agravar a perda de aprendizagem acima

apontada, por outro, o parceiro externo pode constituir mais uma fonte de conhecimento. Para

Freeman (1998), as duas estratégias são complementares, sendo a opção por qualquer uma das

duas limitadoras sob o ponto de vista da capacidade inovativa da empresa. Os princípios do

processo de gestão praticado podem exercer influência importante no menor ou maior

aproveitamento sob a perspectiva da criação de conhecimento.

Chega-se assim, ao terceiro elemento proposto a este item: as pessoas, visto que o

conhecimento está na base do processo inovativo. Assim, as questões pertinentes a

aprendizagem na empresa tornam-se críticas ao entorno da inovação, assim como as

limitações impostas pela burocracia à expressão e desenvolvimento da potencialidade

humana. Vários autores, como Argyris (1993), Senge (1990), Nonaka e Takeuchi (1997) e

Ramos (1983;1984;1989), apresentam análises e propõem alternativas acerca desta

problemática, embora não a relacionando diretamente à inovação. Em caráter conclusivo a

estas análises, pode-se dizer que as pessoas são flexíveis e apresentam potencialidade para a

aprendizagem (e notadamente para a criatividade e a inovação). O ambiente no qual estão

inseridas pode tolher ou promover esta potencialidade. Ocorre que a estrutura burocrática foi

responsável pela sedimentação de uma cultura, que passa a influenciar o pensamento e

comportamento das pessoas, que por sua vez formulam as estratégias, que vão reforçar a

estrutura vigente para sustentar-se, num círculo vicioso. Esta conclusão pode sugerir que uma

transformação cultural seja a porta de entrada para a quebra deste círculo.

65

2.6 O estrato das Universidades nas redes externas que compõem o entorno da inovação

a) Incerteza: a natureza da ciência potencializando a universidade como agente de inovação disruptiva.

As idéias desenvolvidas até este item enfatizam a compreensão de que inovação é um

processo que tem em sua essência o conhecimento. A construção de novos conhecimentos ou

o estabelecimento de novos arranjos com os conhecimentos já existentes é que pode permitir a

obtenção de um novo processo, um novo produto ou um novo serviço. E conhecimento pode

ser construído de várias maneiras. Freeman (1998) cita a experiência prática ou esforços

deliberados e sistemáticos de pesquisa como alternativa.

Neste contexto, em busca de aumentar sua capacidade inovativa, as empresas investem, dentre

outras, em atividades de pesquisa. Especificamente, atividades de P&D têm sua importância

reconhecida quanto à contribuição para a competitividade empresarial baseada na inovação

(Norway Ministry Of Trade And Industry, 2004). Até mesmo para avaliar-se a capacidade

inovativa de um país, os níveis de investimento em P&D pelas empresas são utilizados como

indicadores (IEDI, 2004; ONUDI, 2002).

No caso do Brasil, os dispêndios realizados pelas empresas estão aquém do desejável, se

comparado com os índices apresentados pelos países desenvolvidos, como se pode observar

em (ANPEI, 2004; CNI e FINEP, 2002). Além disso, dentre os gastos em atividades voltadas

à inovação, as rubricas de P&D são as menos significativas, além de serem as que menos

crescem, perdendo para serviços técnicos e aquisição de tecnologia (MCT, 2005).

Adicionalmente, o volume de pesquisadores com titulação de mestre e doutor atuantes nas

empresas é bastante restrito. Não obstante, pesquisas demonstram que as empresas brasileiras

esperam realizar suas inovações a partir deste tipo de estratégia de gestão tecnológica

atualmente vigente, de caráter endógeno. Isso pode ser constatado pelo baixo índice de

parcerias estabelecidas com instituições ou organizações externas em projetos inovativos

(CNI e FINEP, 2002).

66

Agrava este cenário o fato de que existe um tipo de pesquisa também necessária à inovação e

para a qual as empresas apresentam baixa vocação: a pesquisa básica, responsável pela

geração do conhecimento essencial. Este é o contexto da ciência. Assim, se, como visto

anteriormente, a inovação tem em sua base o conhecimento, e se é na ciência que ocorre a

geração do conhecimento essencial, então é possível inferir que a inovação é um fenômeno

que tem início na ciência. Isso justifica posicionamentos como o de (Norway Ministry Of

Trade And Industry, 2004), que classifica o conhecimento científico como elemento chave de

uma sociedade de alta tecnologia, ultrapassando-se a visão predominante durante algum

tempo, segundo a qual o conhecimento científico era algo exógeno ao processo inovador,

como demonstra Freeman (1998).

Com o foi apresentado, não é na empresa que o conhecimento científico encontra o habitat

mais favorável para se desenvolver. Audresch et ali (2002) podem justificar esta assertiva,

quando explicam que a ciência é a procura por conhecimento. Assim, em seu processo de

construção, a ciência tem início com condições conhecidas, mas a procura a leva a fins e

resultados desconhecidos. Desta forma, está intrínseco ao papel da ciência lidar com a

incerteza. Rip (2002) sugere que quando o pesquisador de uma ciência, atua num projeto sem

se preocupar com especificações pré-definidas por pesquisador de outra ciência, pode gerar

resultados simultaneamente inesperados e valiosos.

Guiadas pela lógica de mercado, as empresas não encontram neste um cenário atrativo.

Shumpeter (1982) já explicou este fenômeno. O compromisso do empresário com a geração

de resultados pré-estabelecidos afasta-o da pesquisa científica em função do risco e do tempo

a ela inerente. A orientação à solução de problemas e à demandas explícitas de mercado inibe

a descoberta, podendo prender as empresas à lógica estratégica convencional, focada na

inovação sustentada, como demonstram Kim ( 2004) e Christensen (2000).

Em contrapartida, a universidade, no desempenho de seu papel de gerar e compartilhar

propriedade intelectual (Wright et al, 2004), apresenta vocação e compromisso com as

peculiaridades da ciência. O compromisso com o prazo ou resultados previamente

estabelecidos é substituído pela descoberta. Isso potencializa a universidade como ambiente

favorável para a geração de inovações disruptivas, conforme conceito de Christensen (2000).

67

Retornando-se a uma análise do cenário nacional, a observação dos números apresentados

pelas universidades aponta para a evolução da ciência no Brasil. Como já visto, o país

encontra-se classificado em 17o. lugar no ranking mundial de publicação de artigos científicos

em periódicos indexados. É também nas universidades que se encontra a grande concentração

de pesquisadores titulados.

Contudo, a contribuição da universidade tem permanecido no campo da relevância científica.

Os conhecimentos gerados a partir da pesquisa básica pouco têm contribuído para o aumento

da competitividade do país. Permanecem como conhecimento, sem transformar-se em

tecnologia passível de ser apropriada no setor produtivo. Assim, a relevância tecnológica do

conhecimento científico gerado no Brasil pode ser classificada como insatisfatória. A

potencialidade para a geração de inovações disruptivas não se concretiza em resultados

práticos, e a indústria nacional permanece concentrada em estratégias de inovação sustentada,

como pode ser visto em CNI e FINEP (2002) e MCT (2005).

No espectro da capacidade inovativa de um país, que vai, então, da ciência básica ao

consumo, teoricamente seis estágios estão compreendidos, como demonstra Leme (1994):

• Pesquisa científica;

• Pesquisa aplicada;

• Desenvolvimento;

• Engenharia;

• Manufatura;

• Utilização / Consumo.

Segundo Vasconcelos (2005), nos países desenvolvidos, há um equilíbrio entre estes seis

estágios, embora nos últimos anos venha se configurando um processo de opção pela

manufatura fora. Os países subdesenvolvidos tem sido a opção, como visto em Vernon

(1973), que podem encontrar-se, na classificação deste autor, na região II ou III. Para os

países enquadrados nesta situação fica reforçada, como sugere Barros (2000), a condição de

subdesenvolvimento tecnológico.

68

A produção científica apresentada pelas universidades brasileiras, o país tem um bom

desempenho no estágio 1. Assim, a base elementar da inovação está atendida. Contudo, há

uma queda significativa nos níveis 2 e 3, como visto em ANPEI (2004), que também exercem

papel de base para que a inovação seja potencializada. CNI e FINEP (2002) mostram que os

níveis de P&D, tradicionalmente baixos, apresentaram uma queda acentuada entre 2000 e

2003: de 7.412 empresas que realizavam, atividades de pesquisa e desenvolvimento, passou-

se para 4.941. Essa redução ocorreu especialmente entre as empresas onde estas atividades

não têm caráter permanente e sistemático, mas sim, ocasional. O relatório demonstra que nas

empresas que fazem P&D contínuo, a redução foi menor. As análises da pesquisa sugerem

que a redução ocorreu como reflexo de uma ameaça de recessão no período, que remeteu a

uma redução nos investimentos. O P&D contínuo não sofre reflexos tão aparentes porque é

mais complexa a eliminação de estruturas já instaladas. Assim, em média, o P&D contínuo

acaba crescendo mais que o ocasional. As multinacionais instaladas no Brasil, que apresentam

investimentos em P&D mais estáveis, têm optado por concentrar estas atividades em outros

países, como demonstra estudo da ANPEI (2004). E as universidades, em função da cobrança

sobre ela exercida em torno da publicação de artigos científicos, também não fazem P&D.

Fica, assim, um gap.

Vasconcelos et al (2005) analisam como crítico no Brasil, o fato de que além das empresas

investirem pouco em P&D interno, seja sistemático ou ocasional, e desta taxa estar em

declínio, elas também não têm o hábito de adquiri-la externamente. O relatório CNI e FINEP

(2002) demonstra que as empresas brasileiras optam por focar as atividades de inovação

internamente. Vasconcelos et al (2005) demonstram que nos Estados Unidos, por exemplo, o

desenvolvimento interno e a aquisição externa, são complementares. O desenvolvimento

interno é focado principalmente naquelas tecnologias consideradas estratégicas à

competitividade da empresa. Para ter conhecimento destas core technologies, nota-se a

probabilidade de tornar-se necessária a existência de processos de gestão estratégica da

tecnologia nestas empresas. Aquelas que não realizam gestão estratégica de tecnologia podem

sentir dificuldade em dimensionar sua gestão de portfólio. Assim, a combinação de fontes

externas e internas tem a ver com a estratégia tecnológica da empresa, que deve estar alinhada

com a estratégia global da empresa. Vasconcelos et al destacam que estas core technologies

inclusive não são sequer licenciadas pelas empresas que, embora pudessem obter a partir do

licenciamento uma fonte de receita, têm clara a noção que estrategicamente é mais válido

optar por não fortalecer seus competidores. Quanto à aquisição de tecnologia externa, os

69

mesmos autores argumentam que ela é importante por questões como time to market, redução

de custo e de risco, apontados anteriormente como fatores que afastam as empresas da

vocação para a pesquisa básica, onde eles são mais críticos.

Existem várias fontes por meio das quais as empresas podem adquirir tecnologia: clientes,

competidores, fornecedores, universidades e institutos de pesquisa. As formas de aquisição

também podem variar: licenciamento, contrato de P&D, joint venture, consórcio de pesquisa,

aquisição de empresa, contratação de pessoal e alianças tecnológicas.

No Brasil, a aquisição de tecnologia junto a universidades foi apontada pelas empresas, em

pesquisa realizada pela CNI e FINEP, como não importante. Vale notar que as demais fontes

externas também são classificadas como não importantes, reforçando a conclusão de que a

abordagem de gestão da inovação adotada pelas empresas brasileiras é endógena. Contudo, as

universidades foram consideras menos importantes do que clientes, competidores e

fornecedores. Um panorama traçado para cinco anos na mesma pesquisa indicou que as

universidades passariam a ser consideradas mais importantes do que o desenvolvimento

interno. Porém, o estudo CNI e FINEP (2002) demonstra que este panorama não se

configurou de fato. As empresas continuam considerando as universidades uma fonte pouco

importante de aquisição de tecnologia. Isso pode ser avaliado como um paradoxo, tendo-se

em vista a potencialidade da universidade brasileira, como visto anteriormente.

Surge a questão: por que, se a universidade brasileira demonstra bom resultados na geração de

conhecimento científico e, sendo este reconhecido como elementar à geração de inovações

(especialmente aquelas de caráter disruptivo), as empresas permanecem considerando-a pouco

importante neste processo?

Existe a possibilidade da explicação estar no contexto da empresa. Estes fatores já foram

explorados no item anterior. O paradigma burocrático de gestão pode estar entre as

explicações para o fato. Outra possível explicação é a existência de problemas no contexto da

universidade. Ou, ainda em ambos. Neste item, cabe avaliar as potenciais limitações

existentes nas universidades.

70

b) Limitações ao potencial inovador das Universidades A efetividade da universidade não se consolida apenas com o ensino e a pesquisa; é o que

argumenta Walter (2000). Em seu papel de gerar e compartilhar propriedade intelectual cabe

também à universidade resolver problemas para a indústria e para a sociedade. Mais que isso,

para o autor, cabe à universidade antecipar soluções e prospectar oportunidades de

desenvolvimento tecnológico às empresas. Neste sentido, os resultados obtidos a partir do

ensino podem ser insatisfatórios. Por isso, (Norway Ministry Of Trade And Industry, 2004)

aponta outras alternativas no sentido de proporcionar uma contribuição mais efetiva do

resultado da pesquisa básica à inovação. A comercialização é uma delas.

Contudo, como demonstram Wright et al (2004), os aspectos gerenciais intrínsecos à

comercialização e sobretudo à geração de lucros comerciais pelas universidades, não são

triviais, embora algumas delas, que ostentam grandes contratos de pesquisa, tenham

aprendido como fazer isso. Ou seja, comercializar requer habilidades específicas para tal. Isso

pode ser difícil às universidades, que não têm nesta uma atividade tradicionalmente

desenvolvida.

Outro fator que pode atuar como dificultador da capacidade das universidades para

comercializar os resultados da pesquisa é o fato de que apenas um pequeno número de idéias

novas e patenteadas evoluem para um sucesso comercial, como demonstra (Norway Ministry

Of Trade And Industry, 2004). Neste contexto, torna-se um desafio particular identificar

aquelas pesquisas com a potencialidade comercial adequada. Ou seja, esta nuance pode

enquadrar as universidades numa perspectiva de orientação ao mercado, afastando-nas de sua

vocação natural para a pesquisa básica. Isto pode constituir uma grande perda à sociedade,

que tem na universidade o único ator com vocação natural para dedicar-se à pesquisa básica.

A capacidade inovativa desta sociedade ficaria, assim, também prejudicada. Neste sentido,

Chauí (2001) estabelece críticas utilizando-se de expressões como “o papel crescente da

ciência e da tecnologia como agentes de acumulação capitalista”.

Para esta autora, a participação da universidade na economia e na sociedade como prestadora

de serviços às empresas privadas, pode levá-la a um total descaso pela pesquisa fundamental

e de longo prazo. Até mesmo as agências públicas de financiamento à pesquisa são criticadas

pela autora, sob o argumento de que as universidades, ao internalizar as regras fixadas por

71

estas agências, deixam de distiguir entre critérios de financiamento e critérios de pesquisa.

Para ela, a pesquisa necessita de liberdade para desenvolver sua potencialidade.

Estas colocações demonstram que as limitações da universidade à comercialização dos

resultados da pesquisa não são apenas gerenciais. Existem também questões de natureza

ideológica contempladas, que remetem à razão de ser das universidades.

Por outro lado, ainda levando-se em conta o papel da universidade na sociedade, pode-se

referenciar outros autores com posições distintas às de Chauí (2001). Por exemplo, a de

Wright et al (2004), para quem seu papel é criar e compartilhar propriedade intelectual. À

propósito, para estes autores, a cultura nas universidades está mudando e deixando de ser tão

hostil, para passar a aceitar o empreendedorismo na ciênca.

Como visto o ensino não é instrumento suficiente para realizar este compartilhamento de

propriedade intelectual apontado por Wright et al (2004), especialmente no sentido de

disseminação do conhecimento gerado. Pode-se ainda rever Shumpeter (1982), para quem a

inovação só se consolida quando o resultado da pesquisa é apropriado no setor produtivo.

Nesta perspectiva, sem apropriação, a pesquisa não geraria resultado sócio-econômico

satisfatório.

Retornando à Chauí (2001), em determinados momentos os argumentos da autora parecem

sugerir sua crença de que a contribuição da universidade à sociedade estaria relacionada à

formação de pessoal. Esta visão é sugerida por afirmações como aquelas que caracterizam a

universidade como inútil e desprovida de funcionalidade, à medida que os diplomas perdem

seu valor e os salários são reduzidos, assim como os níveis de emprego. Interessante observar

que, ao desenvolver tais críticas, Chauí reconhece a vinculação da universidade com o

mercado. Ela classifica a universidade como inútil quando gera desempregados, por não

conseguir atender às exigências do mercado.

Contudo, em seguida a autora resgata a questão da pesquisa como elemento central à

atividade das universidades, lado a lado ao ensino. Mais especificamente, estabelece uma

crítica apropriada ao assunto ora em questão: a capacidade das universidades contribuírem

para o desenvolvimento sócio-econômico por meio do incremento da capacidade inovativa

das empresas a partir da apropriação do resultado da pesquisa no setor produtivo. A crítica vai

no sentido da fragmentação existente entre o ensino e a pesquisa, reflexo da natureza

72

eminentemente burocrática das universidades. Esta característica a iguala às empresas, no que

tange ao estilo de gestão baseado na especialização, na fragmentação, que ao dividir o

trabalho, o simplifica, reduzindo seu sentido, como visto em Ramos (1984; 1989).

Foi visto em itens anteriores que a inovação é um fenômeno que envolve interdisciplinaridade

e interação. Ao organizar a geração de conhecimento por departamentos, e ao separar as

atividades administrativas, docentes e de pesquisa, a universidade cria uma limitação

estrutural a sua capacidade inovativa.

Adicionalmente, há que se considerar as contribuições da universidade ao saber. Chauí acusa

a universidade brasileira de reduzir a esfera do saber à do conhecimento, ignorando o trabalho

do pensamento. O conceito de conhecimento considerado neste contexto está associado à

capacidade do indivíduo para apropriar-se intelectualmente de um campo dado de fatos ou de

idéias que constituem o saber estabelecido. E o conceito de pensar, está associado à

capacidade do indivíduo enfrentar, pela reflexão, a escuridão de uma experiência nova, cujo

sentido ainda precisa ser formulado. Para tanto, Chauí (2001) indica que a única garantia é o

contato com a experiência.

Com isso, mais uma vez a autora sugere a relevância da interação com o mercado, já que é

nele que se pode realizar a experiência. Adicionalmente, a autora propõe a existência de uma

realidade, nas universidades, similar àquela verificada nas empresas que, sob os efeitos das

disfunções da Burocracia, restringem a racionalidade humana a sua dimensão instrumental,

como visto em Ramos (1984;1989). Assim, a restrição da potencialidade que a dimensão

substantiva da razão confere ao pensar, tanto a empresa quanto a universidade passam a ter na

Burocracia um limitador da capacidade humana para a inovação.

Mais especificamente, nessa perspectiva da repetição de modelos, da restrição burocrática do

possível ao campo do provável e do previsível, a capacidade para a geração de inovações de

caráter disruptivo fica prejudicada. O espectro de possibilidades para a inovação é restringido

à perspectiva incremental.

Portanto, a limitação não está apenas relacionada ao fato de que, em função de aspectos

culturais e ideológicos, ela optou por uma estratégia endógena, sem interação com a

comunidade externa (notadamente as empresas). Viu-se que também seus processos internos

são limitadores. Podem ser apontadas ainda, limitações de natureza legal, relacionadas a

73

entraves jurídicos à interação universidade-empresa. Estas questões serão abordadas no item a

seguir, quando serão tratados aspectos pertinentes à Lei da Inovação (Lei 10.973, de 02 de

dezembro de 2004).

Toda a discussão até o momento foi estabelecida em torno da comercialização do resultado da

pesquisa como alternativa para que a universidade contribua com a capacidade inovativa das

empresas. Existe outra alternativa freqüentemente citada (Wright et al, 2004): a criação de

spin-offs. Para os autores, esta é uma mudança em relação à postura tradicional da

universidades, que costumavam dar preferência ao licenciamento de tecnologia como forma

de transferi-la ao setor produtivo.

Como visto anteriormente, a criação de novas empresas pode ser uma importante alternativa à

geração de inovação, dadas as limitações enfrentadas pelas empresas já estabelecidas

(Shumpeter, 1982). Contudo, ao se tratar de spin-offs, é importante considerar, como

destacam Wright et al (2004) que as nuances intrínsecas à criação de spin-offs por

universidades são diferentes da criação de novas empresas de base tecnológica,

freqüentemente foco das incubadoras. No caso das universidades, da mesma maneira como

discutido anteriormente, como elas tradicionalmente não estão orientadas à comercialização,

várias barreiras podem surgir e dificultar o desenvolvimento do emprendedorismo. O próprio

desenvolvimento de uma cultura empreendedora pode ser um desafio. Adicionalmente,

existem as questões de natureza legal que precisam ser levadas em conta. Por exemplo, a

propriedade intelectual resultante das pesquisas pertence à universidade. Como o

pesquisador–empreendedor deseja ter participação no resultado de sua atividade, a elaboração

de uma política que direcione e regulamente claramente estas questões torna-se essencial ao

sucesso de uma estratégia de criação e desenvolvimento de spin-offs, como alertam Wright et

al (2004).

A experiência demonstra que as estratégias adotadas pelas universidades são variadas.

Algumas optam pela comercialização, outras pela geração de spin-offs, outras por ambas, ou

ainda outras alternativas. De qualquer forma, a geração de spin-offs envolve o

desenvolvimento de habilidades empreendedoras no ambiente universitário. Neste sentido,

assim como no caso da opção pela comercialização, a Burocracia pode novamente representar

fator restritivo, pelos motivos já discutidos.

74

2.7 O estrato dos governos, agências de fomento e instituições privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial nas redes externas que compõem o entorno da inovação

a) Inovação e desenvolvimento econômico O que foi mostrado sugere que a inovação não acontece aleatoriamente, ao acaso. Assim,

empresas sem ações deliberadas neste sentido, têm pouca probabilidade de conquistarem

níveis inovativos satisfatórios. Neste sentido, o desenvolvimento sistemático de atividades de

criação, aplicação e disseminação de conhecimento está intrínseco ao processo de inovação.

Adicionalmente, a argumentação desenvolvida até o momento sugere que nem tampouco a

inovação é uma atividade interna das empresas. Ela é, sim, um processo de interação entre as

empresas e seu ambiente. Interação se refere à colaboração interna entre as pessoas dos

diferentes departamentos da empresa, bem como a cooperação externa com outras firmas

(especialmente clientes e fornecedores), provedores de conhecimento (como universidades e

centros de tecnologia), recursos financeiros, treinamento e a administração pública (Tödling e

Kaufmann, 2002). Esta noção reflete o conceito de inovação sob a perspectiva interativa, um

dos fundamentos das teorias de autores como Shumpeter (1982), Freeman (1995) e Lundvall

(1992), em contraposição à perspectiva da inovação como um fenômeno linear, interno às

empresas. No mesmo sentido, Landau (1991) refere-se a diferentes perspectivas de

crescimento econômico a partir da tecnologia como um fenômeno endógeno ou exógeno às

empresas.

Assim, inovação não é apenas questão pertinente ao contexto empresarial. É tema de política

pública, pois vários atores, direta ou indiretamente influenciados pelas regulamentações dos

governos, constituem elemento participativo no processo de inovação.

Adicionalmente, na Economia do Conhecimento, o investimento em estruturas que favoreçam

a inovação tem relação direta com o desenvolvimento sócio-econômico. Segundo a ONUDI

(2002) os produtos cuja participação mais cresce nas exportações mundiais são aqueles de alta

e média-alta tecnologia, enquanto aqueles de baixa e média-baixa tecnologia têm perdido

sistematicamente seu espaço. Contudo, mesmo para aquelas indústrias que não são intensivas

em tecnologia, a inovação apresenta-se como fator primordial de competitividade, como

ressaltado em Norway Ministry Of Trade And Industry (2004). Várias pesquisas corroboram

75

esta assertiva; um estudo do IPEA (IPEA, 2005) demonstrou que no Brasil, por exemplo, os

níveis de investimento em inovação de produto estão diretamente relacionados aos de

exportação. A pesquisa apontou também que a inovação gera reflexos sobre faturamento,

preços de venda e níveis salariais. Aquelas que inovam faturam 100 vezes mais, pagam

salários 3 vezes maiores e conseguem preço de venda até 30% maior.

Isso tem implicações diretas sobre o crescimento econômico. A ONUDI destaca a capacidade

para competir internacionalmente como condição indispensável para a expansão do setor

industrial, classificando a ênfase de um país sobre recursos primários e mão-de-obra barata

como forma de economizar, mas não de promover desenvolvimento sustentável. Barros

(2000) amplia as considerações em torno do modelo de Vernon (1973), concebendo, em sua

definição, o espaço econômico como independente da territorialidade física. Tais concepções

complementam a análise da ONUDI e ajudam a justificar os esforços dos países no sentido de

promover o desenvolvimento tecnológico de sua indústria.

Vernon identifica três regiões, classificadas pelo nível de desenvolvimento tecnológico

vigente no modo de produção de cada uma delas:

• Região I: dispondo de grande volume de recursos para pesquisas inovadoras, de uma

força de trabalho com elevado nível de qualificação e da capacidade para promover

descontinuidades tecnológicas por meio da convergência de produtos, esta distingue-

se pela engenharia criativa e tecnologia desenvolvida.

• Região II: a partir da tradição industrial, os recursos desta região são aplicados com

vistas à continuidade tecnológica. Predomina a fabricação qualificada, tecnologia em

desenvolvimento e boa densidade de mão-de-obra qualificada.

• Região III: a mão-de-obra desqualificada e a tecnologia subdesenvolvida, propiciam a

esta região o status de fabricação desqualificada. Barros (2000) ressalta que a Região I

constitui o ícone central do processo de desenvolvimento. Os países desenvolvidos,

em grande parte enquadrados nesta categoria I, distribuem os processos de produção

para as demais regiões, conforme sua própria conveniência, especialmente no que

tange aos custos. Isto gera um processo de reestruturação e reorganização espacial da

76

indústria, em escala internacional, que freqüentemente é problemático para os países

que compõem as Regiões II e, especialmente, a III, que passam a reforçar sua

condição de subdesenvolvimento tecnológico. Como muitas tecnologias não estão

acessíveis às empresas destes países, elas acabam tornando-se obsoletas, perdendo

competitividade, encerrando suas atividades e gerando desemprego (ou o

subemprego).

Assim, o desenvolvimento de um país requer cuidado em manter-se próximo ao limiar do

conhecimento, que se move em velocidade crescente. Ou seja, a transformação econômica

envolve um processo sistemático de aprendizagem, no qual novos conhecimentos são

produzidos e aplicados no setor produtivo.

2.8 Os sistemas de inovação O conceito de sistema de inovação está associado ao conjunto de instituições, organizações e

empresas que interagem em um determinado ambiente com vistas a promover a capacidade

inovativa das empresas. Na visão de Freeman (1995), mais que estarem associados, os

sistemas de inovação derivam das interações e das redes de relacionamento que caracterizam

a natureza da arte de inovar. Lundvall (1992), outro nome expoente quando o tema em foco é

sistemas de inovação, enfatiza que o processo interativo no qual as empresas, instituições e

organizações se envolvem para produzir, utilizar e difundir conhecimentos sob a forma de

novos produtos, serviços e processos, está na base do conceito. Portanto, trata-se de termo que

ultrapassa o paradigma da inovação como um fenômeno linear e endógeno às empresas.

Até aqui, dois componentes ficam colocados em evidência como parte dos sistemas de

inovação: as organizações (nas quais estão incluídas as empresas) e as instituições. Silva

(2003) propõe a inclusão do território como um terceiro componente. De maneira gráfica, o

modelo proposto pelo autor pode ser representado da seguinte forma:

77

Figura 4 – Componentes dos Sistemas de Inovação Fonte: Adaptado de Silva, Fábio Q. B. Sistemas Locais de Inovação: Algumas reflexões para a construção de uma base conceitual. I Simpósio em Gestão Estratégica de Negócios. Rio de Janeiro, 2003.

A figura 4 facilita a compreensão da classificação dos sistemas de inovação em dois

diferentes níveis: o nacional e o regional, da qual originam-se os conceitos de Sistemas

Nacionais de Inovação e Sistemas Regionais de Inovação. A partir da figura, os Sistemas

Nacionais, poderiam ser compreendidos como resultantes das interações entre o eixo das

organizações e das instituições, já que o componente território seria mais frágil em função do

baixo nível de concentração geográfica intrínseco a este conceito. Já os Sistemas Regionais,

originar-se-iam das interações entre os três eixos, visto que, além das organizações e

instituições de nível local e regional, neste nível a alta concentração geográfica permite a

inclusão da componente território.

Isto poderia sugerir que o nível do sistema regional seja superior ao nacional em

potencialidade. Contudo, o que se percebe, é que existe complementaridade entre os dois

conceitos. Os papéis, limitações e potencialidades de ambos em termos de contribuição ao

desenvolvimento econômico a partir do incremento da capacidade inovativa das empresas,

são complementares, conforme visto no item a seguir. Assim, a inovação acontece em

diferentes níveis geográficos e é influenciada pelas estruturas regulatórias e pelas políticas das

autoridades não apenas regionais e nacionais, mas também, internacionais, como visto em

Norway Ministry Of Trade And Industry (2004) onde é possível concluir estar o bom diálogo

entre estes diferentes níveis, chave para a organização da política de inovação. Ou seja, nas

redes externas nas quais as empresas interagem com vistas ao desenvolvimento de sua

capacidade inovativa, governos e agências de fomento ocupam espaço no sentido de criar e

desenvolver políticas que contribuam para a consolidação de um ambiente favorável à

inovação. No conceito de sistemas de inovação, estes atores encontram-se no componente

institucional, sendo desejável que o componente territorial atue no sentido de promover a

complementaridade entre os programas oriundos destas políticas. Isto é, no nível regional,

estes atores estariam focados no desenvolvimento de ações capazes de atender peculiaridades

não atendidas pelos programas nacionais, mas em sinergia com a política comum a todos os

componentes do sistema. Neste sentido, o conceito de sistemas de inovação supõe haver

responsabilidades centralizadas no status nacional, acompanhadas de responsabilidades de

interlocução com as empresas que cabem a instâncias regionais e locais.

78

Adicionalmente, além de reconhecerem peculiaridades regionais, os programas oriundos de

uma política de desenvolvimento tecnológico têm o desafio de estabelecer tratamento

diferenciado às empresas de diferentes portes e setores. A dinâmica de pequenas ou grandes

empresas, ou de empresas atuantes em setores intensivos em capital ou em trabalho, por

exemplo, é diferente. Todas estas variáveis influenciam na forma como as empresas inovam.

As estratégias que guiam a inovação, bem como as estruturas que lhes dão suporte, são

distintas nestas diferentes categorias de empresas. Portanto, no estrato dos governos e

agências de fomento que compõem as redes externas de suporte à inovação, é desejável

encontrar programas que vêm ao encontro de tais peculiaridades. Por outro lado, esta

variedade de programas convergentes com uma política comum, pode enriquecer a

aprendizagem proporcionada pela interação na rede.

a) Os sistemas nacionais de inovação

Freeman (1995) e Lundvall (1992) são os principais nomes apontados à origem deste

conceito. Contudo, Freeman (1995) preocupa-se em destacar a importância de List (1904) na

elaboração do termo. Para Freeman, embora tenha utilizado a expressão sistema nacional de

política econômica, na realidade “esboçou com muita propriedade os aspectos fundadores do

conceito de sistema nacional de inovação” (Freeman, 1995, p8).

O foco de List era a questão da promoção do desenvolvimento da Alemanha em relação à

Inglaterra, na época líder mundial em tecnologia. List propôs políticas para acelerar a

industrialização e o crescimento econômico alemão baseadas num processo de aprendizagem

e aplicação de novas tecnologias. Esta era a visão defendida por ele para países

subdesenvolvidos em busca de um processo de crescimento.

Outro aspecto antecipado por List e destacado por Freeman (1995) foi a interdependência da

importação de tecnologias estrangeiras e o desenvolvimento tecnológico nacional. Na tarefa

de alcançar (ou avançar em relação a) a Inglaterra na segunda metade do século 19, os

Estados Unidos obtiveram maior sucesso que a Alemanha. Enquanto a Alemanha enfatizou o

papel do Estado, os EUA enfatizaram os investimentos estrangeiros.

79

Assim, embora Freeman seja apontado com freqüência como autor do conceito de sistemas

nacionais de inovação, ele atribui a List o mérito de vislumbrar com um século e meio de

antecedência variáveis tão relevantes para a atualidade e particularmente nas discussões sobre

os Sistemas Nacionais de Inovação, como são a relação entre industrialização,

desenvolvimento econômico, aprendizagem e aplicação de novas tecnologias e entre a

importação de tecnologias estrangeiras e desenvolvimento tecnológico nacional. Contudo,

Freeman (1995) não deixa de apontar outros dois elementos que também vieram a adquirir

importância significativa neste contexto: os investimentos das empresas em centros de P&D

internos e as empresas transnacionais.

De qualquer maneira – e isso o próprio Freeman destaca em outra reflexão (Freeman, 1998) –

um sistema nacional de inovação é muito mais que uma rede de instituições de suporte às

atividades de P&D das empresas. Implica relações de várias naturezas entre as empresas,

envolvendo também um amplo conjunto de diferentes instituições e políticas públicas, visão

corroborada por Lundvall (1992) e seus colegas neoshumpeterianos. À propósito, o conceito

de sistema nacional de inovação associa as questões pertinentes à ciência, tecnologia e

inovação à economia, constituindo uma síntese da elaboração evoluvionista (ou neo-

shumpeteriana), como analisa Albuquerque (2004) .

Numa análise comparativa entre os sistemas nacionais de inovação de diferentes países,

correlacionando suas características com os respectivos resultados, Freemann (1998)

consegue ilustrar as considerações acima.

O sistema soviético, por exemplo, se desenvolveu sobre uma abordagem que manteve os

institutos de pesquisa do sistema acadêmico, responsáveis pela pesquisa básica, focados para

cada setor industrial específico, onde ocorria a pesquisa e desenvolvimento aplicados. Eram

frágeis as inter-relações entre todas as diferentes instituições. Além disso, a busca pelo

cumprimento das metas quantitativas de produção era responsável por um incentivo negativo

à inovação no nível das empresas. Adicionalmente, com exceção ao mercado de armas, havia

pouca exposição à competição internacional. Ao contrário, no Japão, havia intensa integração

entre P&D, produção e importação de tecnologia no nível das empresas. Os investimentos

pelas empresas em P&D era bastante elevado, assim como sua experiência em competição no

mercado internacional.

80

Outro paralelo estabelecido pelo autor é entre a América Latina e o Leste Asiático. Nas

décadas de 60 e 70 ambos passaram por um processo de franco crescimento. Contudo, nos

anos 80 algumas diferenças começaram a aparecer. Os países do leste asiático cresciam a uma

taxa de 8% ao ano, enquanto que a maioria dos países latino-americados, incluindo o Brasil, a

taxas inferiores a 2%. As grandes mudanças sociais realizadas por muitos países asiáticos, que

vieram por sua vez a facilitar transformações técnicas e estruturais, além do sistema de

educação, da presença de P&D no nível das empresas, da infra-estrutura de telecomunicações

e da difusão de novas tecnologias, todas em condições significativamente mais favoráveis nos

países asiáticos, podem ser apontados como elementos que justificam os diferentes resultados

obtidos nos dois cenários.

Sistemas nacionais de inovação virtuosos reconhecem e executam com eficácia seu papel no

financiamento do investimento inovativo, por meio da ação do governo e agências de

fomento. Financiamento da pesquisa (especialmente da pesquisa básica), incentivos fiscais e

subsídios à inovação tecnológica são questões que compõem o espectro de ação dos SNI. Na

base disso, está o papel da regulamentação, desempenhado exclusivamente pelo governo.

Adicionalmente, é também no contexto dos sistemas nacionais de inovação que os programas

de fomento e apoio à geração de novas empresas têm tomado força. Embora sejam estruturas

regionais que dão o suporte efetivo à criação das start-ups, linhas de financiamento federais e

regulamentação apropriada são indispensáveis ao deu desenvolvimento e consolidação.

A importância do papel das empresas nascentes na criação e difusão de inovação no setor

produtivo é sugerida pela dificuldade encontradas pelas empresas já estabelecidas no

desempenho desta tarefa, como visto anteriormente. Notadamente no que diz respeito ao

investimento em inovações disruptivas, as empresas consolidadas apresentam grande

resistência, tendo em vista os elevados níveis de investimento, risco e tempo de retorno a elas

inerentes. Como visto, a estratégia de inserção de uma inovação disruptiva no mercado

freqüentemente requer a exploração inicial de um nicho específico. Isso implica num volume

de vendas tímido. Sob o ponto de vista de uma empresa consolidada, mais que tímido, o

volume pode ser compreendido como irrisório a ponto de não justificar todo o investimento

exigido na viabilização do produto em questão. Contudo, sob o prisma de uma empresa

nascente, como demonstra Christensen (2000), o mesmo volume pode representar fator de

grande motivação. Assim, duas alternativas podem ser formuladas no sentido de se tolerar as

81

dificuldades intrínsecas ao investimento em inovações disruptivas. A primeira, seria a

mudança dos valores que norteiam o processo decisório das empresas consolidadas. Como

visto em item anterior, não há dificuldade tecnológica que impeça estas empresas de

promover inovações disruptivas; trata-se de questão cultural. A segunda alternativa é a criação

de novas empresas. É neste contexto que se justifica a importância atribuída à criação das

start-ups neste trabalho.

Adicionalmente, quando o assunto em questão é financiamento e regulamentação em prol da

inovação por agentes federais, trazer à tona a questão da criação de novas empresas tem sua

relevância relacionada ao fato de que são as empresas já existentes aquelas que, em princípio,

têm maior força para exercer influência sobre os atores em questão. Os investimentos na

criação de novas empresas têm influência aparentemente indireta sobre a capacidade inovativa

de um país, sobretudo se a analise tomar como base uma perspectiva de curto prazo. Contudo,

um sistema nacional de inovação virtuoso, além de promover fundos e regulamentação

favorável à capacidade inovativa do setor produtivo, tem como princípio a sustentabilidade e,

portanto, o longo prazo. As estruturas de apoio à criação e desenvolvimento de start-ups será

retomada mais adiante, em item específico.

b) Os sistemas regionais de inovação Alguns paradoxos acompanham o fenômeno da globalização. Um deles consiste no fato de

que, paralelamente ao impulso que ele exerce sobre a interdependência entre empresas de

diferentes países, tem-se tornado também crescente a importância de fatores relacionados à

localização e à territorialidade no processo de criação de vantagem competitiva das empresas

e de desenvolvimento econômico regional. Nesse sentido, a conquista de competitividade na

economia global está fortemente relacionada a aspectos locais e regionais, como o

conhecimento, os relacionamentos e as motivações, cujo acesso por competidores distantes é

freqüentemente difícil (Porter, 1990).

A prosperidade de uma região é criada por fundamentos microeconômicos de

competitividade, que é conquistada a partir da sofisticação da indústria. Como a conquista

desta sofisticação depende do ambiente no qual a indústria está inserida, o foco para a

prosperidade é o aperfeiçoamento da qualidade do ambiente de negócios da região. Sob a

perspectiva da inovação como um fenômeno interativo, a interação entre empresas,

82

organizações e instituições caracteriza a maior ou menor qualidade deste ambiente. As

diferentes regiões, portanto, passam a se distinguir entre si não exclusivamente pela presença

de empresas e instituições, mas pela existência e qualidade de estratégias que possibilitem a

melhoria da interação entre os diferentes atores da região com vistas à inovação. É neste

contexto que está inserido o conceito de sistemas regionais de inovação.

Resgatando os três componentes dos sistemas de inovação apontados anteriormente, nota-se

que os sistemas regionais diferenciam-se dos nacionais em função da territorialidade. Assim,

no componente organizacional, onde estão situadas as empresas, a territorialidade estimula a

formação de clusters. E no componente institucional, além de proporcionar uma interatividade

mais intensa em função dos laços de confiança estabelecidos no território, estimula a criação

de estruturas como incubadoras e parques tecnológicos, que constituem por natureza

ecossistemas de inovação e, por isso, podem desempenhar papel fundamental nos sistemas

regionais.

Assim, a diferença básica entre os sistemas regionais e os nacionais está situada no processo

de aprendizagem proporcionado por cada um deles. Em função do componente território, os

sistemas regionais têm vantagem sobre os nacionais no sentido de que podem proporcionar o

compartilhamento de conhecimento tácito (Nonaka e Takeuchi, 1997), que requer interação

direta, confiança, cumplicidade e outros elementos em que a distância geográfica pode ser

fatal. Lundvall (1992) e Porter (1990) são grandes defensores desta potencialidade intrínseca à

territorialidade. Contudo, esta vantagem pode facilmente tornar-se um ponto fraco se os

componentes do sistema regional mantiverem sua rede de relações restritas ao território.

Pesquisas ilustram esta assertiva ao apontar que as empresas confinadas a sua região tendem a

caracterizar-se por menor nível de inovação em relação àquelas que mantem redes externas

(Todling e Kauffmann, 2002).

Por mais que o compartilhamento de conhecimento tácito seja importante ao processo de

inovação, o conhecimento disponível dentro de uma determinada área geográfica tende a ser

inferior às possibilidades existentes fora dela. Além disso, como chamam a atenção Todling e

Kauffmann (2002), as regiões apresentam diferenças em termos de pré-condições para a

inovação; elementos como qualidade da educação ou infra-estrutura de pesquisa, por

exemplo, podem tornar algumas regiões superiores às outras em elementos particulares. A

interatividade extra-regional pode tornar estas diferenças mais um elemento de aprendizagem.

83

Outro exemplo para ilustrar esta perspectiva pode ser obtido em Asheim e Isaksen (2002).

Estes autores são explícitos ao relacionar a capacidade de pequenas e médias empresas para

inovações disruptivas à existência de relações complementares àquelas que proporcionam o

conhecimento informal e tácito. Para eles, a longo prazo, uma empresa não pode se sustentar

apenas sobre a aprendizagem localizada, mas precisa ter acesso a conhecimentos mais

universais, que podem ser acessados via interação, por exemplo, com o sistema nacional ou

mesmo internacional de inovação.

Assim, embora os sistemas em nível nacional ou internacional estejam mais restritos à

aprendizagem baseada em conhecimento formal e explícito, talvez eles desempenhem papel

decisivo na viabilização de inovações de natureza mais disruptiva. A natureza homogênea das

relações freqüentemente estabelecidas nos sistemas regionais pode tornar-se mais favorável à

inovação sustentada. Isso pode sugerir que o estabelecimento de contatos na rede seja em

nível local ou regional quando o objetivo da interação exigir compartilhamento de

conhecimento tácito e, em nível nacional ou internacional quando o objetivo puder ser

alcançado por meio de compartilhamento de conhecimento formal ou explícito. Estas

considerações apontam mais uma vez para a complementaridade entre os diferentes níveis de

sistemas de inovação. Cooke (2002) aponta este caráter complementar baseado em outros

elementos. Para ele, é importante ressaltar as diferentes vocações dos sistemas nacionais e

regionais. Especificamente, a questão de funding para pesquisa e de venture capital aparecem

com destaque como pontos fracos dos sistemas regionais, residindo aí um importante papel

dos sistemas nacionais. Esta complementaridade de vocações e papéis pode, assim, ser

somada aos diferentes tipos de aprendizagem proporcionados nos diferentes níveis da rede.

Como acrescenta o próprio Cooke (2002), da constatação desta complementaridade pode-se

sugerir o estabelecimento de redes horizontais e verticais como essenciais ao desenvolvimento

da capacidade de inovação de uma empresa isoladamente, de um cluster, de uma instituição

ou de toda uma região. Isto implica em, mais do que extrapolar a territorialidade, ultrapassar

as barreiras dos setores, visando a variedade de conhecimentos necessária à viabilização da

inovação, enquanto fenômeno multidisciplinar (Norway Ministry Of Trade And Industry,

2004). Esta abordagem respeita o princípio interativo da inovação; modelos de interação

fechados à região poderiam caracterizar um retorno aos modelos baseados no conceito de

inovação como um fenômeno linear.

84

c) O que ativa a rede de interação dos sistemas de inovação?

Diretamente relacionado à eficácia dos sistemas regionais de inovação está o conceito de

clusters. Porter (1998) enfatiza com veemência a importância deste elemento, que define

como uma concentração geográfica de empresas e instituições de um determinado campo,

interconectadas. O autor posiciona o cluster como responsável por oferecer vantagens

competitivas chave em relação à integração vertical às empresas componentes.

Embora isso possa sugerir superioridade do cluster em relação aos sistemas nacionais de

inovação, a partir do que foi discutido em itens anteriores pode-se inferir que, indiretamente,

cabe ao cluster papel essencial à eficácia não apenas dos sistemas regionais, mas também dos

nacionais. Esta inferência torna-se possível porque, como visto, o bom funcionamento dos

sistemas de inovação em nível nacional depende do desempenho daqueles atuantes em nível

regional e vice-versa, uma vez que os componentes de ambos e respectivas vocações são

complementares.

Um desmembramento do conceito de clusters apresentado por Porter (1998; 2001)

confrontado com os componentes dos sistemas de inovação indicados por Silva (2003) sugere

que os clusters possam ser compreendidos, por si só, como sistemas regionais de inovação. A

concentração geográfica de empresas e instituições garante ao conceito os componentes

territorial, organizacional e institucional, tal como se espera de um sistema regional de

inovação. Assim, aos exemplos de componentes do cluster destacados por Porter (1998) -

fornecedores de inputs especializados, tais como serviços, componentes e equipamentos, e

provedores de infra-estrutura especializada – pode ser somada a existência de instituições

como universidades, centros de pesquisas, agências de fomento, órgãos governamentais e

associações empresariais.

A tipificação de Cooke (1998) contribui para uma melhor compreensão em torno da evolução

proporcionada pelos diferentes componentes dos sistemas regionais de inovação sobre seu

desempenho. O primeiro tipo conceituado pelo autor não chega a ser considerado como um

sistema, mas como uma rede regional de inovação, onde as empresas componentes baseiam

85

suas atividades de inovação sobre o processo de aprendizado proporcionado pela proximidade

geográfica, cultural e social. Neste tipo, não há interações significativas com organizações de

conhecimento.

O segundo tipo já constitui o conceito usual de sistemas regionais de inovação. O que o difere

do anterior é o reforço da infra-estrutura institucional, composta por institutos de pesquisa e

desenvolvimento, organizações de treinamento técnico e profissional, dentre outras

instituições locais cuja vocação contribua para o processo de inovação das empresas. Neste

tipo, a cooperação não é estimulada apenas pela aglomeração, mas constitui um processo

planejado de constituição de uma rede sistêmica, composta por outras organizações e

instituições além das próprias empresas. Isto confere uma evolução conceitual em relação ao

modelo anterior, por proporcionar uma abordagem mais endógena e interativa do processo de

inovação. Por outro lado, o fato dos componentes deste tipo de sistema de inovação ser

restrito à localidade, limita a capacidade para inovações mais vigorosas pelas empresas. A

capacidade de aprendizagem diferenciada, sobretudo pelo compartilhamento de conhecimento

tácito proporcionado pela aglomeração passa a constituir uma limitação. Um processo mais

sistemático de geração de conhecimentos suplementares torna-se necessário para permitir às

empresas posicionar-se no limiar da competitividade em nível global.

Neste contexto está a importância do terceiro tipo de sistema regional de inovação apontado

por Cooke (1998): o sistema nacional de inovação regionalizado. Este modelo é caracterizado

pela integração funcional das empresas e instituições com os sistemas nacional e internacional

de inovação, constituindo uma rede que abrange atores de fora da região. Assim, os

provedores de conhecimento do cluster, por exemplo, podem ser advindos de fora do território

específico em que ele está localizado. Isso proporciona acesso a conhecimentos mais

universais, por um lado, mas dificulta o processo de inovação baseado no princípio da

interatividade, em função da distância geográfica. Assim, as relações desta natureza estão

mais baseadas em conhecimentos explícitos, diferentemente do modelo anterior, que tem no

compartilhamento de conhecimento tácito um ponto forte de seu processo de aprendizagem.

Como no processo de aprendizagem os dois conhecimentos são complementares e por isso

relevantes, (Nonaka e Takeushi, 1997), os diferentes tipos de sistemas regionais de inovação

caracterizados por Cooke (1998) podem ser apontados também como complementares,

inclusive na capacidade das empresas componentes para a geração de inovações incrementais

86

e radicais, de caráter sustentado ou disruptivo. Os parágrafos a seguir permitem uma

visualização de como isso ocorre nos clusters.

De um modo geral, o sucesso de um cluster é avaliado em função da capacidade competitiva

das empresas que o compõem. A contribuição do cluster ao incremento da competitividade

destas empresas dá-se em função de uma série de vantagens (Tödtling e Kaufmann, 2002),

tais como: suporte ao desenvolvimento de fornecedores locais especializados; geração de

economias de escala; ampliação da disponibilidade e da flexibilidade do mercado de trabalho;

disponibilidade de informação, eliminação de gargalos tecnológicos comuns, dentre vários

outros. Adicionalmente, como já visto, em função dos processos de interação e networking

intrínsecos ao cluster, facilitados pela proximidade física, ele proporciona ainda a seus

integrantes maiores possibilidades para o aprendizado coletivo e para a conversão de

conhecimento tácito em ações e benefícios concretos.

Contudo, paralelamente às vantagens que clusters bem sucedidos proporcionam a seus

integrantes, alguns aspectos desfavoráveis têm sido observados em várias experiências (IEDI,

2003; Cooke, 2002) e merecem ser considerados, dentre eles: tendência à localização de

parcerias na própria região; cooperação externa, quando ocorre, especialmente centrada em

clientes e fornecedores da própria cadeia produtiva; baixa freqüência de cooperação com

parceiros externos focados na inovação; pequena cooperação com a academia e com outras

cadeias produtivas; foco maior na solução de problemas do que na exploração de

oportunidades; inflexibilidades geradas pelo excesso de especialização; poucos gastos em

inovação e desenvolvimento de produtos; dificuldades de acesso a informações sobre

produtos e tendências de mercado; carência de serviços técnicos e profissionais

especializados.

Alguns dos aspectos acima podem limitar a potencialidade do cluster para processos mais

vigorosos de inovação, sobretudo aquelas de natureza disruptiva. A interação proporcionada

pelos clusters contribui bastante para o processo de melhoria contínua, associado aos

conceitos de inovação incremental e sustentada. A estes resultados está associado o

compartilhamento de conhecimento tácito, viabilizado pelas relações de confiança,

cooperação e interação freqüente estabelecidas no interior do cluster. No entanto, embora

estas inovações sejam relevantes à manutenção da competitividade empresarial no mercado

global, vantagens competitivas mais significativas exigem, cada vez mais, saltos de qualidade

87

associados a inovações de caráter disruptivo. E a ausência de relações externas à localidade do

cluster limita o acesso a culturas, experiências e conseqüentemente, conhecimentos mais

heterogêneos. Além disso, a ausência do componente institucional na rede do cluster,

especialmente de instituições focadas na inovação, podem representar limitações às empresas

no que tange a capacidade para inovações mais intensas e vigorosas.

Algumas instituições que podem contribuir neste sentido são as universidades, centros de

pesquisa, incubadoras, parques tecnológicos e centros de transferência de tecnologia. O papel

das universidades e centros de pesquisa, bem como dos centros de transferência de tecnologia,

relacionado à geração de conhecimento básico e à intermediação entre o ambiente acadêmico

e o empresarial respectivamente, foi discutido anteriormente. Cabe ressaltar novamente a

importância destas instituições na rede de interação do cluster, no sentido de ampliar o

espectro de conhecimentos disponíveis aos processos inovativos. Como visto, apesar de não

constituir uma vocação das empresas, a pesquisa básica é o elemento fundamental de

inovações mais vigorosas, especialmente daquelas de caráter disruptivo. Por meio da

interação com a ciência esta limitação pode ser ultrapassada pelas empresas componentes do

cluster.

A participação de incubadoras e parques tecnológicos na rede também pode contribuir nesta

direção. No caso das incubadoras, o grau desta contribuição pode depender do conceito

adotado. Segundo o Glossário ANPROTEC e SEBRAE (2002, pg 59), o termo incubadoras

de empresas significa “(a) Agente nuclear do processo de geração e consolidação de micro e

pequenas empresas; (b) mecanismo que estimula a criação e desenvolvimento de micro e

pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, empresas de base tecnológica ou

de manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus

aspectos técnicos e gerenciais; (c) agente facilitador do processo de empresariamento e

inovação tecnológica para micro e pequenas empresas”.

O terceiro conceito sinaliza uma visão das incubadoras como arranjos institucionais que

visam apoiar novos empreendimentos cuja vantagem competitiva tenha na inovação um

elemento de destaque. Este conceito pode abranger empresas de qualquer área do

conhecimento e não apenas empresas das áreas tecnológicas, visto que a inovação constitui

ingrediente essencial à competitividade de todo empreendimento no atual contexto. Assim,

poder-se-ia afirmar que não há sentido uma incubadora desenvolver ações de apoio à criação,

88

consolidação e desenvolvimento de novas empresas sem a realização de ações sistemáticas

voltadas à inovação.

Neste contexto, dentre as principais contribuições das incubadoras de empresas ao

desenvolvimento sócio-econômico de um país, estaria ao lado da geração de emprego e renda

e do recolhimento de impostos, indicadores freqüentemente priorizados pelos modelos de

avaliação de incubadoras (ANPROTEC, 2005), a ampliação da competitividade do setor

produtivo como um todo, graças à maior disponibilidade de tecnologias inovadoras.

Especificamente as incubadoras de empresas de base tecnológica, contemplam um rol de

empresas dedicadas ao desenvolvimento de produtos e soluções aptas a promover a

competitividade de seus clientes por meio da inovação. Por esta razão, as atividades de P&D

são intrínsecas a estas empresas. Além disso, a proximidade da relação das incubadoras com

Instituições de ensino e pesquisa, agrega ainda como valor o acesso facilitado às pesquisas

científicas, berço da inovação. No Brasil, por exemplo, 72 % das incubadoras possuem

vínculo formal com Iep’s, segundo o Panorama ANPROTEC 2005 (ANPROTEC, 2005).

Finalmente, pode-se considerar também a vocação das empresas nascentes para inovações

disruptivas, conforme visto em item anterior. Ao incentivar e fortalecer o processo de geração

de novas empresas, e especialmente ao fomentar a inovação como estratégia competitiva

destes empreendimentos nascentes, as incubadoras reforçam sua condição de ambiente

potencializador da capacidade inovativa de um país.

Contudo, o movimento de incubadora enfrenta alguns desafios, que podem ser caracterizados,

dentro de uma perspectiva mais determinista, como limitações. Sua capacidade para promover

a comercialização das empresas incubadas é um destes desafios. Mas a articulação de

processos eficazes para potencializar as vendas das incubadas é ainda um gargalo. Dois

motivos podem ser associados a este fenômeno. O primeiro corresponde à dificuldade natural,

já discutida em itens anteriores, para a penetração de mercado por produtos inovadores (que

supostamente é o caso das empresas incubadas, segundo conceito discutido anteriormente). O

segundo diz respeito ao porte e estágio destas empresas, que pode gerar insegurança nos

clientes, sobretudo quando o produto adquirido propuser uma ruptura em processos ou até

mesmo em estratégias vigentes. A rede de relacionamento da incubadora é acionada no

sentido de ultrapassar estas barreiras para a geração dos primeiros “cases” das empresas

nascentes, com vistas à geração de referências que proporcionem maior confiabilidade aos

clientes.

89

A associação deste desafio configurado às incubadoras, com as limitações apontadas

anteriormente aos clusters no que tange o desenvolvimento de sua capacidade inovativa, pode

sugerir que uma parceria entre estes dois instrumentos seja bem sucedida para efeito de

desenvolvimento regional (Fallgatter, 2005). Ao mesmo tempo em que as incubadoras podem

ser propulsoras da capacidade inovativa das empresas componentes do cluster, utilizando-se

das relações de confiança estabelecidas a partir das interações freqüentes proporcionadas pela

aglomeração, os clusters podem constituir nichos de comercialização dos produtos e serviços

desenvolvidos pelas empresas incubadas.

Não obstante, estes dois instrumentos não têm caminhado em parceria no Brasil, embora

ambos tenham seu espaço na Política Industrial, de Tecnologia e de Comércio Exterior

(PITCE) do governo federal. Especificamente no caso dos clusters, cujo termo foi adaptado

para arranjos produtivos locais, ou APL’s (Sebrae, 2005) desde 2004 vêm ocupando espaço

estratégico não apenas nas políticas governamentais, mas também nas ações das instituições

privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial. A PITCE tem como objetivo a elevação

da capacidade competitiva no mercado nacional e internacional das micro e pequenas

empresas inseridas nos APLs, por meio de inovações gerenciais e tecnológicas. Ou seja, os

APL’s são o canal por meio do qual as ações são implementadas no setor produtivo. E no caso

das incubadoras, os números referentes à evolução do movimento no Brasil demonstram sua

credibilidade junto ao governo federal e a instituições privadas de apoio às empresas, visto

que FINEP, CNPq e SEBRAE são apontados como importantes órgãos financiadores

(ANPROTEC, 2005). Das duas primeiras incubadoras implantadas em 1988, o movimento

saltou para 299 em 2004.

A APROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de

Tecnologias Avançadas, que congrega incubadoras e parques tecnológicos em operação e em

implantação em todo o Brasil, tem demonstrado que, por parte destas instituições, existe

sensibilidade para a importância de atuação conjunta com os APL’s. Isso pode ser ilustrado

pelo fato de o XIV Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas

ter tido como um dos temas chave exatamente a relação entre os APL’s e as incubadoras

(ANPROTEC, 2003).

Contudo, o mesmo não acontece na direção oposta. Isto é, não se visualiza projetos de APL’s

que tenham nas incubadoras um instrumento relevante na promoção de sua capacidade

90

competitiva por meio da inovação. Este talvez seja um fator que dificulte o desenvolvimento

das parcerias, que para serem genuínas, precisam ser consideradas estratégicas e prioritárias

pelas duas partes.

Conforme visto anteriormente, os APL’s constituem um ícone de referência na Política

Industrial, de Tecnologia e de Comércio Exterior (PITCE) do governo federal. E as

incubadoras são reconhecidas como ambiente de inovação relevante no contexto desta

política, o que pode ser comprovado pela existência do Programa Nacional de Apoio à

Incubadoras – PNI, um dos Programas de Apoio às Empresas do Ministério de Ciência e

Tecnologia (MCT, 2005), pelo espaço por elas ocupado na Lei da Inovação (lei 10973, de 02

de dezembro de 2004) e pelos vários editais de apoio a incubadoras lançados pela FINEP e

CNPq, na qualidade de agências de fomento do governo federal (FINEP, 2005; CNPq, 2005).

Apesar disso, não existem editais do CNPq ou da FINEP que proponham projetos conjuntos

entre incubadoras e APL’s (finep, 2005; cnpq, 2005). Existe uma série de editais dirigidos a

cada um dos dois conjuntos de instituições em separado, mas em nenhum momento os dois

conceitos se encontram numa mesma chamada de projetos. Vale observar que, ao mesmo

tempo em que as incubadoras são reconhecidas como ambientes de inovação, editais que

apresentam como objetivo a modernização dos APL’s com vistas ao incremento de sua

competitividade, sequer sugerem o estabelecimento de parcerias entre ambos.

Uma possível explicação para isso pode estar no fato de que, na estrutura do MCT, os APL’s

e incubadoras são tratados por secretarias distintas. Os APL’s, estão sob a responsabilidade da

Secretaria de Ciência e Tecnologia para Inclusão Social. E as incubadoras, são desenvolvidas

no contexto da Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação, como pode ser

visualizado no organograma do MCT (MCT, 2005). Esta fragmentação oriunda da estrutura

burocrática do ministério pode dificultar a visualização dos pontos de convergência entre os

dois grupos de instituição e as possibilidades de projetos cooperados.

Entretanto, não é apenas no governo que esta problemática está presente. No contexto das

instituições privadas de apoio ao desenvolvimento empresarial, podem ser encontrados

exemplos similares, como é o caso do SEBRAE.

91

Dentre as prioridades desta instituição para o período de 2003 – 2005 estão: “atuar em ações

coletivas e priorizar arranjos produtivos” e “promover acesso à tecnologia e estimular

inovação”, sendo que neste segundo é explicitada a intenção em “promover o

desenvolvimento e a consolidação de incubadoras, além de parques tecnológicos,

universidades e centros de pesquisa para a solução das demandas dos pequenos

empreendimentos quanto à atualização tecnológica e inovação.” (SEBRAE, 2005).

Contudo, uma análise da Metodologia de Desenvolvimento dos APL’s (Caporali e Volker,

2004) adotada pelo SEBRAE, sugere o baixo nível de sintonia com o programa de apoio a

incubadoras da instituição. Por exemplo, para fortalecer os APL’s, o SEBRAE incentiva a

participação de ONG’s, sindicatos, cooperativas e associações empresariais. Incubadoras não

são citadas dentre as instituições consideradas relevantes para a rede de parcerias dos APL’s.

A metodologia de desenvolvimento, está estruturada sobre três eixos: Desenvolvimento

Empresarial e Organização da Produção; Informações e Acesso a Mercado; e Dinâmica de

Distrito.

No eixo Dinâmica de Distrito são trabalhados os fundamentos de natureza interativa relativos

ao processo de desenvolvimento de cada setor em questão. Isso demonstra que a metodologia

reconhece na interatividade um aspecto relevante. Adicionalmente, vale observar que este

eixo contempla o desenvolvimento da componente institucional, discutida anteriormente em

Silva (2003) como parte essencial a um sistema de inovação. Dentre as instituições citadas na

metodologia, aquela que mais diretamente remete à questão da capacidade inovativa do APL

são os Centros Tecnológicos, apontados como alternativa à dificuldade das micro e pequenas

empresas para manterem estruturas próprias de P&D. Mas as incubadoras permanecem

ausentes. Nos outros eixos, tampouco elas são citadas. A respeito destes dois eixos, vale

destacar o foco da metodologia nos programas do próprio Sebrae como atividades elencadas

para as propostas ao desenvolvimento dos APL’s. Assim, embora o eixo Dinâmica de Distrito

tenha apontado o reconhecimento da interatividade, este foco nos programas internos pode

caracterizar, por outro lado, uma tendência a uma estratégia endógena por parte da instituição.

A formulação de alternativas para parcerias entre incubadoras e APL’s pode utilizar-se do

modelo da tripla hélice. As incubadoras podem ser vistas como elemento integrador entre as

três hélices – indústria, academia e governo. A história do movimento de incubadoras no

Brasil favorece esta alternativa, dada a força da relação que estas instituições mantém

92

naturalmente com estes três atores. De sua relação com a academia, as incubadoras possuem o

conhecimento científico, base da inovação. Da relação com a indústria, a demanda, as

potencialidades de mercado, a possibilidade de aplicação do conhecimento científico e da

consolidação do ciclo de inovação. Da interação com o governo, a compreensão das políticas

públicas pertinentes à promoção do desenvolvimento tecnológico. Juntando os “recursos” que

obtém a partir destas interações, as incubadoras podem oferecer à sociedade produtos e

serviços de alto valor agregado, capaz de incrementar a competitividade da indústria e desta

maneira contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico da região.

Do ponto de vista prático, a relação das incubadoras com os clusters pode se dar por meio de

dois caminhos. Primeiramente, a incubadora como solucionadora de problemas e gargalos

tecnológicos identificados no cluster. Esta constitui uma estratégia centrada na inovação sob a

perspectiva incremental, uma vez que, na busca pela solução de problemas, freqüentemente os

projetos de inovação visam o curto prazo e o baixo risco. Nestas circunstâncias, raramente é

desenvolvida uma inovação de maior porte. O segundo caminho consiste na criação de

estruturas, junto às incubadoras, focadas na identificação de potencialidades de mercado não

exploradas e, em paralelo, no estímulo ao desenvolvimento de pesquisas científicas (focadas

na construção do conhecimento básico) e na criação de empresas (focadas na transformação

do conhecimento básico em tecnologia). Estas estruturas podem ser centros de transferência

de tecnologia, com grande potencialidade para alavancar os processos inovativos dos clusters

a longo prazo.

O papel das associações empresariais e outras instituições privadas focadas no apoio ao

desenvolvimento das empresas também pode ser lembrado aqui. Pesquisas demonstram que

instituições desta natureza aparecem com destaque na lista de atores considerados mais

importantes pelas empresas em sua rede de relacionamentos externos (CNI e FINEP, 2002).

Não apenas consideradas mais importantes, estas instituições são de fato aquelas que

apresentam maior interação com as empresas. Assim, elas podem estimular, impulsionar e dar

escala ao processo de relacionamento entre as empresas e atores externos com potencialidade

para incrementar sua capacidade inovativa, como é o caso das incubadoras e centros de

transferência de tecnologia, abordados anteriormente.

Seguindo esta linha para a visualização de um modelo conceitual de um entorno favorável ao

desenvolvimento regional baseado no estímulo à capacidade inovativa das empresas, a figura

93

dos parques tecnológicos também surge como instrumento com potencialidade para promover

a integração de diferentes atores. Na realidade, as incubadoras e centros de transferência de

tecnologia apontados anteriormente, são apenas uma parcela dos instrumentos contemplados

nos parques, embora com papel bastante específico no apoio à geração de empresas

inovadoras e na promoção da interação universidade empresa, respectivamente.

Adicionalmente, a presença de associações empresariais e outras instituições privadas de

fomento empresarial, também apontadas, de centros de pesquisa, laboratórios das

universidade, empresas de base tecnológica já estabelecidas, centros de P&D de empresas

externas, agentes de fomento e empresas de serviços de alto valor agregado, como consultoria

empresarial, jurídica e tecnológica, contribuem para configurar os parques, por si só, como

sistemas regionais de inovação.

Esta analogia foi feita anteriormente para as incubadoras, com base em Silva (2003).

Contudo, vale observar que tanto no componente organizacional, quanto institucional e

territorial, a configuração do parque torna-o mais completo que a da incubadora. No que diz

respeito ao componente organizacional, a variedade de empresas é maior, visto que estão

presente empresas start-ups e spin-offs (por meio das incubadoras) empresas de serviços de

alto valor agregado, empresas de setores tradicionais (por meio de seus centros deP&D) e

empresas de base tecnológica, além das associações empresariais. No componente

institucional, tem-se a presença de agências de fomento, órgãos de governo relacionados à

ciência e tecnologia, universidades, instituições financeiras, dentre outros. E o componente

territorial completa a densidade dos parques em relação às incubadoras, uma vez que, via de

regra, os atores acima não fazem apenas parte de uma rede virtual estabelecida pelo parque.

Estão fisicamente integrados, num aglomerado que permite caracterizar os parques

tecnológicos como ecossistemas de inovação. Conforme ressalta Annerstedt e Haselmayer

(2004), os parques tecnológicos estão sendo tornando-se, cada vez mais, partes integrantes de

um cluster urbano ao invés de atuarem como entidades independentes.

Alguns dos parques tecnológicos existentes no Brasil são classificados por Annerstedt e

Haselmayer (2004) como sendo de “Primeira Geração”. Essa geração teve início na década de

60, inspirada nos modelos da Universidade de Stanford e das Universidades americanas. A

primeira geração é uma extensão da universidade, que inclui incubadora de empresas para

start-up’s, serviços para empresas e interação com tecnologias baseadas em pesquisa. A

94

filosofia de inovação é science push. Estes parques são deliberadamente separados do

contexto urbano e localizados em uma zona projetada especificamente para este fim.

Os parques de Segunda Geração, ainda segundo Annerstedt e Haselmayer (2004),

permanecem como uma extensão da universidade (ou institutos de pesquisa). No entanto, a

energia decisiva vem dos negócios, interessados na criação e crescimento de empresas

baseadas em inovação. Os gestores do parque oferecem um mix de serviços e estruturas de

alta qualidade. Estes parques são “market pull” e por isso não estão muito preocupados com a

exploração inicial de resultados científicos, mas sim com os estágios finais do processo de

inovação.

Da mesma forma que os anteriores, a terceira geração de parques é uma instituição gerida por

profissionais especialistas em apoio à inovação. O objetivo é ampliar a riqueza da

comunidade na qual o parque está instalado através da promoção, de diversas formas, da

interação governo-indústria-ciência. Este tipo de parque oferece um conjunto mais completo

de serviços relacionados à inovação. Uma diferença chave desta geração de parque é a sua

natureza urbana, a qual integra o parque a uma ampla faixa de atividades sócio-econômicas e

culturais. A filosofia de um parque de terceira geração é “inovação interativa orientada para o

cluster”. É ao mesmo tempo science push e market pull.

Um aspecto a ressaltar em relação à terceira geração é que o parque deixa de basear-se no

modelo linear de geração da inovação, para fazer uso mais efetivo das redes de comunicações

nas relações governo-indústria-ciência. Nesta direção, Lacave e Iori (2004) afirmam que nos

anos 80, quando os parques começaram a se multiplicar, existia um grande debate para

distinguir business park, office parks, science parks, technology parks, technopoles, researrch

parks, incubators, innovation centres etc. A abordagem tendia a ser fragmentada,

correspondendo a uma idéia de que a inovação era um processo linear e que os diferentes

tipos de produtos tinham que ser propostos em diferentes estágios do processo empreendedor

(inovador): incubadoras e parques de pesquisa nos estágios iniciais, depois parques científicos

etc. até os business e office parks, os quais eram projetados para negócios bem estabelecidos.

Atualmente, a idéia é que os parques devem atender, ao mesmo tempo, empresas inovadoras e

baseadas em conhecimento (start-up, spin-off, PME’s ou grande empresa) e laboratórios de

pesquisa. Este atendimento é feito a partir da oferta de uma grande variedade de serviços, os

95

quais são oferecidos por uma grande quantidade de organizações, integradas em rede, com o

objetivo global de ampliar a competitividade das empresas.

A importância de elementos como incubadoras e parques tecnológicos à capacidade inovativa

das empresas é reconhecida pelo governo, ao qual cabe, então, o estabelecimento de uma

política favorável e de regulamentação com ela congruente. Adicionalmente, a alocação de

recursos para o apoio ao financiamento das atividades destinadas à inovação pode contribuir

sobremaneira para o incremento da taxa de inovação no setor produtivo, como pode ser visto

nos números apresentados pelos países desenvolvidos (ONUDI, 2002, CNI, 2001). Os

números demonstram também peculiaridades inerentes aos diferentes portes e setores das

empresas, sugerindo a necessidade de programas específicos a diferentes grupos.

No Brasil, a Lei no. 10.973, de 02 de dezembro de 2004, cujo objeto é a apresentação de

medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo,

com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento

industrial do País, aponta as incubadoras e parques tecnológicos como ambientes de inovação.

Assim, esta lei, que vem dar sustentação à Política Industrial, Tecnológica e de Comércio

Exterior do país, pretende viabilizar mecanismos de desenvolvimento tecnológico baseados na

facilitação da relação entre empresas e instituições de pesquisa, e sugere que incubadoras e

parques sejam instrumentos úteis neste sentido, em consonância com o que foi desenvolvido

nos parágrafos anteriores.

Esta Lei, denominada Lei da Inovação, contempla vários mecanismos que vêm ao encontro

de conceitos e problemáticas discutidas no âmbito deste trabalho. Neste sentido, alguns

aspectos merecem destaque.

Primeiramente, vale notar o conceito de inovação apresentado - “introdução de novidade ou

aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos

ou serviços”. Uma análise realizada pela ANPEI (2005) observa que este conceito exclui as

melhorias, ou seja, aquelas ações realizadas sobre processos, produtos e serviços que visam

seu aperfeiçoamento, mas que não necessariamente resultem em algo efetivamente novo.

Assim, aparentemente a lei descarta de seu espectro de interesse as inovações de natureza

incremental. Por um lado, esta restrição pode ser interpretada como sensibilidade e percepção

do governo quanto à relevância de se fomentar e apoiar as inovações mais vigorosas. Como

elas exigem maiores volumes de investimento, envolvem maior risco e seus resultados

96

(quando se concretizam) podem ser percebidos apenas no médio a longo prazo, os

investimentos espontâneos pelas empresas são raros. Esta problemática foi discutida em itens

anteriores. Portanto, o foco da lei em criar mecanismos que pressionem as empresas a

investirem em inovações desta natureza é uma oportunidade para o desenvolvimento

tecnológico do país. Os investimentos em melhorias, que freqüentemente estão associadas a

uma estratégia reativa por parte das empresas, predominam nos esforços de inovação

atualmente realizados (ANPEI, 2004, Fallgatter 2004). Assim, já acontecem, de modo que

uma interpretação pode ser no sentido de não ser justificável a implantação de estruturas

adicionais de fomento e apoio neste sentido. Por outro lado, esta restrição da lei pode ser

interpretada de maneira negativa, como foi o caso da análise da ANPEI, visto que as

inovações incrementais apresentam importância significativa ao incremento sistemático da

competitividade das empresas. Mesmo no que diz respeito às inovações mais vigorosas,

Christhensen (2000) demonstrou que sua difusão requer um conjunto de melhorias que a

tornem mais amigável. Assim, o incrementalismo não seria descartável, mas complementar a

estratégias focadas em inovações disruptivas ou simplesmente radicais.

Outro ponto a destacar na lei diz respeito a sua preocupação em eliminar os impedimentos

para que a universidade explore o resultado da pesquisa científica. Os mecanismos criados

contribuem para transpor um importante gargalo do desenvolvimento tecnológico do país,

uma vez que incentivam as universidades a levarem conhecimento e tecnologia às empresas.

Contudo, a lei não conseguirá atuar sobre os aspectos de natureza cultural e ideológica que

influenciam esta problemática. De fato, a interação universidade – empresa aquém de sua

potencialidade, em parte ocorria, no Brasil, pela ausência de instrumentos legais que a

amparasse. Mas há também o fator cultural, já discutido, que não está sob a alçada legal e,

portanto, pelo menos a curto prazo, não será transposto pela lei. De qualquer maneira,

resultados positivos gerados por projetos de cooperação com o setor empresarial, que

impliquem ganhos de diferente naturezas às universidades, podem, a médio e longo prazo,

contribuir para a renovação dos valores que sustentam a cultura atualmente em vigor.

A interação universidade-empresa não é incentivada apenas pela eliminação de barreiras

legais anteriormente existentes quanto à exploração das estruturas e resultados da pesquisa

científica. A lei contempla mecanismos que atuam na direção contrária, ou seja, que

incentivam as empresas a buscarem o conhecimento científico construído nas universidades.

O incentivo ocorre de duas formas: propondo benefícios a projetos de desenvolvimento

97

científico e tecnológico que envolvam cooperação com universidades e fomentando, por meio

de subvenções de até cinqüenta por cento do valor da remuneração, a contratação de

pesquisadores titulados como mestres ou doutores para atuarem em projetos de inovação

tecnológica dentro das empresas. Estas medidas fomentam que as estratégias de inovação das

empresas façam uso de estruturas instaladas em atores das redes externas (no caso, as

universidades), mas simultaneamente criem estruturas internas de pesquisa. Empresas com

programas estruturados de gestão estratégica da tecnologia costumam adotar esta prática. Nos

Estados Unidos, por exemplo, verifica-se que as ações de P&D pelas empresas, são realizadas

em parte internamente e, em parte, terceirizadas (Vasconcelos et al, 2005). No Brasil, estudos

demonstram que a inovação ainda é tratada como um fenômeno endógeno. Assim, as

empresas apostam apenas na sua própria estrutura como instrumento de sustentação das

atividades de P&D, embora em alguns setores, como de papel e celulose, madeira, máquinas e

materiais elétricos e químicas, a parceria com terceiros seja utilizada com intensidade; nas

empresas de álcool, por exemplo, a opção é pela aquisição de tecnologia já desenvolvida por

terceiros (CNI e FINEP, 2002). Mas o desenvolvimento isolado ainda é a regra, e a lei da

inovação poderá contribuir para modificar este cenário.

Contudo, um fator que poderá influenciar este resultado é a capacidade de relacionamento

entre empresas e universidades. Organizações de naturezas distintas, empresas e

universidades podem encontrar nas suas diferenças uma barreira para uma relação bem

sucedida. Estas questões já foram discutidas anteriormente e merecem um reforço neste

momento, pois a importância de se encontrar mecanismos que viabilizem uma interação

eficaz entre estas duas partes pode ter importância decisiva sobre as potencialidades abertas

pela Lei da Inovação.

Finalmente, a lei atua no sentido de fortalecer os incentivos financeiros à inovação. Ela

apresenta alternativas que podem ser categorizadas em dois grandes grupos. O primeiro

corresponde à disponibilização de recursos por meio de subvenção, financiamento ou

participação societária. Este grupo vem compensar a falta de vocação do sistema financeiro

tradicional para assimilar o risco e o tempo inerentes aos investimentos para fins inovativos.

O segundo, corresponde a incentivos fiscais para empresas que realizam atividades de

pesquisa, desenvolvimento e inovação. Estes dois grupos de medidas têm significado de

destaque ao se considerar que, dentre as dificuldades enfrentadas pelas empresas para

desenvolver estratégias de desenvolvimento tecnológico, a principal é a questão do

98

financiamento. O relatório de CNI e FINEP (2001) destaca que, para a concretização de seus

projetos de investimento, as empresas brasileiras dependem de maneira crítica da

disponibilidade de recursos próprios, o que é ainda mais complexo quando se trata de

investimento em novas tecnologias, em razão do maior risco e do elevado período de

maturação envolvido. Assim, ao criar instrumentos que possibilitem o aumento dos

investimentos pelas empresas em P&D&I, a lei contribui para o desenvolvimento tecnológico

do país.

Quanto ao primeiro grupo, convém salientar que a concessão de recursos fica vinculada a

orçamento e um conjunto de decisões que podem comprometer sua regularidade a médio e

longo prazo. Trata-se de aspecto crítico, visto que projetos de inovação tecnológica

freqüentemente fazem parte de estratégias de longo prazo das empresas. Salvo em projetos de

inovação incremental, as fases de pesquisa e desenvolvimento via de regra envolvem um

horizonte de tempo mais abrangente. Assim, a instabilidade quanto à disponibilização de

recursos governamentais de fomento à inovação pode gerar restrições quanto ao interesse das

empresas em relação a estes benefícios da lei. O interesse pode ser ainda menor naquelas

empresas que não consideram a inovação dentre seus fatores críticos de sucesso e não a

incorporam como prioridade na formulação das estratégias. Como o acesso a estes recursos

pelas empresas requer a elaboração de projetos específicos, possivelmente empresas que não

atribuam valor estratégico a inovação não irão submeter projetos aos órgãos competentes e,

conseqüentemente, não usufruirão dos recursos. Por outro lado, para o caso daquelas que o

fizerem, a agilidade do processo de obtenção e utilização dos recursos, pode também ser

crítica à efetividade dos fundos de recursos para subvenção econômica. Entende-se aqui que

esta efetividade está relacionada à capacidade para envolver uma variedade de empresas, de

diferentes setores, portes e localizadas em diferentes regiões, visto que na essência da

inovação como instrumento de desenvolvimento sócio-econômico está a difusão.

Quanto ao segundo grupo – os incentivos fiscais, a lei 11.196, de 21 de novembro de 2005,

apresenta um conjunto de mecanismos por meio do qual dispêndios em P, D &I podem ser

aplicados na redução do Imposto de Renda e da CSLL. De fato, as possibilidades

apresentadas constituem um estímulo ao investimento em pesquisa, desenvolvimento e

projetos de inovação de um modo geral pelas empresas. Contudo, o universo de empresas que

podem ser beneficiadas pelos mecanismos criados é pequeno, porque apenas podem usufruir

dos incentivos aquelas empresas que optam pelo lucro real. Além disso, é preciso que a

99

empresa apresente lucro ao final do exercício em que foram realizadas as despesas para

usufruir dos incentivos. Assim, todo o universo de empresas não lucrativas que optam pelo

lucro presumido, ficam excluídas do benefício. Ou seja, para as empresas de micro, pequeno e

médio porte, a lei não representa uma conquista no que diz respeito a incentivos fiscais para

projetos de inovação. O universo beneficiado fica, assim, restrito às grandes empresas

lucrativas, que historicamente já são aquelas que mais investem em P&D (ANPEI, 2004).

Para estas empresas, um avanço foi a eliminação da exigência de apresentação prévia de

Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial/Agropecuário (PDTI/PDTA), medida

que tende a tornar menos burocrático e, portanto, mais atrativo o processo de acesso aos

benefícios. Para efeito de ilustração, no período de 2000 a 2003 os PDTI e PDTA foram

responsáveis por 0,7% dos dispêndios em P&D no Brasil. Isto demonstra o quanto restrito ou

pouco atrativo tem se demonstrado este incentivo às empresas. O panorama pode mudar com

alguns dos avanços conquistados com a nova lei, mas de fato o universo de empresas que

podem usufruir dos incentivos permanece restrito.

Assim, as redes externas que constituem o entorno da inovação contemplam uma variedade de

atores, com características distintas, porém complementares. Ocorre que as diferenças

dificultam o processo de interação, que não acontece espontaneamente. Desta forma, estas

redes precisam ser “ativadas” para que sua potencialidade possa gerar resultados concretos à

sociedade. Identificar a qual (ou a quais) atores cabe o papel de ativá-las, e por meio de quais

mecanismos, ainda é um desafio.

O governo atua no sentido de criar regulamentações que proporcionem um ambiente

favorável às interações que resultam em inovação, mas não tem o dinamismo e a flexibilidade

necessários para assumir o papel de catalizador do processo.

A interação entre as universidades e as empresas também enfrenta algumas barreiras. O tempo

e o compromisso com resultado podem ser apontados como uma delas. No ambiente

acadêmico, as pesquisas não têm compromisso com estes elementos, ao passo que no

ambiente empresarial, eles são cruciais. Isso dificulta a relação entre os dois atores.

Adicionalmente, existem os aspectos culturais que, no lado da universidade, ainda alimentam

o questionamento quanto à consistência entre atividades de cooperação com as empresas e os

objetivos primeiros da ciência. Pelo lado da empresa, a crença na auto-suficiência prende-as

numa estratégia de gestão endógena.

100

O estímulo a mecanismos de cooperação entre empresas, como é o caso dos APL’s, têm

contribuído para mudar esta postura. Contudo, nota-se que as interações que têm sido

promovidas em torno dos APL’s não privilegiam atores com grande potencialidade para a

intensificação da capacidade inovativa das empresas. Foi visto que instituições como centros

de transferência de tecnologia, incubadoras e parques tecnológico apresentam vocação para

promover interações proveitosas focadas exatamente na inovação. Mas estas são instituições

relativamente jovens no Brasil, que ainda não estão disseminadas, acessíveis, nem mesmo

compreendidas por parte significativa das empresas. As instituições privadas de apoio ao

desenvolvimento empresarial aparecem como aquelas que as empresas consideram mais

importantes em suas relações externas; isso pode justificar o fato de ser com instituições desta

natureza que se dá a maior freqüência de interações por parte das empresas.

Algumas destas instituições, como é o caso de SENAI e SEBRAE, têm demonstrado

sensibilidade para questões discutidas neste trabalho, tais como a importância da inovação à

competitividade, o papel do conhecimento à capacidade inovativa, contribuição da geração de

novas empresas inovadoras ao desenvolvimento sócio-econômico. Neste sentido, estas

instituições têm criado programas de capacitação, estruturas de pesquisa e até mesmo

incubadoras de empresas. Assim, contribuem para apresentar às empresas com que interagem,

mecanismos de cooperação e estruturas externas aptas a contribuir para sua capacidade

inovativa. Contudo, percebe-se que elas têm criado ecossistemas próprios – suas próprias

incubadoras, seus próprios programas de capacitação, seus próprios laboratórios e linhas de

pesquisa. Para ilustrar, o SEBRAE, por exemplo, estrutura sua Metodologia para o

Desenvolvimento de APL’s em torno de seus próprios programas. Estratégias como esta

podem restringir o universo de possibilidades existentes, caso as empresas passem a orbitar

apenas em torno das estratégias e estruturas da instituição com a qual interagem. Mais

especificamente, isso pode restringir o universo de conhecimento disponível, que as empresas

poderiam utilizar para ampliar sua capacidade de inovação. Adicionalmente, esta estratégia

pode implicar na criação de estruturas redundantes numa mesma região, dificultando a

otimização de recursos. De qualquer maneira, o fato de introduzirem as empresas em redes de

cooperação para a inovação, ainda que estas redes possam ser consideradas, de certa forma,

endógenas a estas instituições, tem valor na transformação da cultura de isolamento e auto-

suficiência por parte das empresas.

101

Concluindo, a interação entre atores com naturezas tão distintas como aqueles que compõem

o entorno da inovação é complexa. Como, em princípio, nem as empresas, nem as

universidades e tampouco o governo, precisam destas interações para sobreviver a curto

prazo, cada uma delas pode optar por traçar estratégias baseadas nas possibilidades de sua

própria estrutura. Esta opção por um lado lhes conferiria autonomia, mas por outro, limitaria a

potencialidade de cada um dos três grupos de atores e, conseqüentemente, inibiria o

desenvolvimento sócio-econômico do país. Talvez atores que tivessem como fator crítico de

sucesso a ativação destas redes de relações poderiam apresentar dedicação mais intensa neste

sentido. Isto poderia ter uma conotação um tanto quanto burocrática em curto prazo. Mas, por

outro lado, a indução de casos de sucesso poderia gerar efeito demonstração que incentivasse

nova experiência e provocasse uma sistematização de relacionamentos até então esporádicos.

Pesquisas demonstram que após participarem de uma experiência bem sucedida de parceria

para a inovação, as empresas passam a desenvolver atividades inovativas e em parceria com

maior freqüência e sistematicamente (Tödling e Kaufmann, 2002). A instituição com perfil

mais adequado para o desempenho deste papel pode variar de uma região para outra. Como

visto, pode ser uma associação de empresas, um APL, uma instituição privada de suporte

empresarial, uma incubadora, uma agência de inovação, um parque tecnológico. O desafio

consiste em explorar ao máximo o espectro de possibilidades que os vários atores, em

conjunto, abrem a projetos cooperados de inovação. Redes fechadas em subsistemas já

estabelecidos mantém a abordagem da inovação como um fenômeno linear e endógeno,

conceitualmente ultrapassado (Tödling e Kauffmann, 2002).

102

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Delimitação da Pesquisa A pesquisa está limitada às empresas dos setores Têxtil do município de Blumenau.

3.2 A escolha do setor Um dos setores mais fortes da região em geral e da cidade de Blumenau, em particular, é o

têxtil, por isso a escolha. Só as empresas têxteis respondem por 17,73% dos empregos do

município, 23% do faturamento e 50% das exportações do Estado de Santa Catarina.

Comparados com os mesmos indicadores em nível estadual, estes números mostram que o

pólo de Blumenau está à frente dos demais pólos têxteis do Estado no que tange a volume de

exportações, o que sugere a força de seu diferencial competitivo em relação a parâmetros

internacionais. Contudo, um corte longitudinal indica uma evolução negativa destes números.

Entre 1990 e 2002, houve um decréscimo de 60,14% no faturamento, 42,88% nas exportações

e 30,44% nos níveis de emprego.

Portanto, o movimento dos números do setor sugere uma perda de competitividade – e de

espaço – por parte da indústria têxtil blumenauense. Extrapolando-se a análise para o cenário

mundial, é essencial observar a ascensão da China, que detém 30% do mercado mundial do

setor (contra 0,9% do Brasil). Evidentemente, fatores como a estabilidade da moeda, que

permite uma visão de longo prazo na exportação, os salários e respectivos custos sociais mais

baixos e carga tributária inferior, influenciam nesta posição da China. Contudo, é importante

notar que os chineses são compradores de 75% do mercado mundial de máquinas têxteis.

Portanto, o fator tecnológico pode estar influenciando na competitividade da indústria

chinesa.

Um estudo realizado pelo IPEA corrobora este pressuposto. A pesquisa, realizada junto a

72.000 indústrias com mais de dez funcionários, concluiu que os resultados pertinentes à

exportação (fator estratégico tanto ao crescimento das empresas quanto ao desenvolvimento

econômico das regiões) são diretamente influenciados pela taxa de inovação de uma empresa.

Dentre as empresas pesquisadas, o grupo classificado como não inovador (composto por

55.000 empresas) é também aquele que apresenta o pior resultado quanto à exportação. Em

103

contrapartida, como já visto, as empresas inovadoras conseguem preços de venda melhores na

exportação, faturam mais e pagam salários maiores do que suas concorrentes pouco

inovadoras. Portanto, um estudo quanto às estratégias, estruturas e relações mantidas pelas

empresas do setor em prol da inovação pode contribuir para a identificação de fatores

relevantes à recuperação de sua competitividade.

3.3 Categorias de Análise Para atendimento dos objetivos propostos, o estudo contempla as seguintes categorias de

análise:

• Premissas estratégicas da empresa quanto à inovação como fator de competitividade.

• Práticas de formulação estratégica na empresa.

• Tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com universidades, focadas

na implantação de estratégias e ações de inovação.

• Tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com o governo federal,

estadual e municipal, focadas na implantação de estratégias e ações de inovação.

• Tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com agências de fomento,

focadas na implantação de estratégias e ações de inovação.

• Tipo, freqüência, e resultados das relações estabelecidas com instituições privadas de

apoio ao desenvolvimento empresarial, focadas na implantação de estratégias e ações

de inovação.

• Complementaridade das relações estabelecidas e dos resultados atingidos a partir das

interações entre estratégias internas das empresas e as redes externas que compõem o

entorno da inovação.

3.4 Da Amostra Tendo em vista as particularidades relativas ao porte da indústria têxtil, foram considerados

três universos distintos, ou seja, Pequeno, Médio e Grande porte.

104

Nesse contexto, para a elaboração do plano amostra, utilizou-se o método de Amostragem

Probabilística, por conhecer-se o universo e pelo mesmo ser um método eficiente para extrair

uma amostra que reflita corretamente a variação existente na população.

Considerando que o grupo das industrias de pequeno porte representa um universo pequeno

(> 50 elementos), para se ter uma amostra capaz de gerar resultados precisos para os

parâmetros da população, necessita-se de uma amostra relativamente grande (em torno de

80% da população), ou o trabalho com o universo de pesquisa.

Com o parâmetro do universo de pesquisa, foi selecionado aleatoriamente um número de

elementos dos grupos do tamanho da amostra/universo desejado. A seleção da amostra para

as pequenas e médias empresas, considerou uma confiabilidade mínima de 95%, o que

representa uma probabilidade de 95% a 100% de que os resultados obtidos na amostra sejam

válidos para o universo das indústrias consideradas. Admitiu-se ainda uma margem de erro de

8,3% para as médias empresas e 5,4% para as pequenas empresas, pois os resultados da

amostra não podem ser rigorosamente exatos em relação ao universo que pretendem

representar. Assim sendo, o tamanho da amostra alcança proporções mínimas estabelecidas

estatisticamente, o que auxilia no que diz respeito às necessidades práticas de tempo e custos,

além de garantir a possibilidade de generalização dos dados. No que diz respeito às industrias

de grande porte, trabalhou-se com o universo de pesquisa. A tabela 3 apresenta em números a

amostra da pesquisa.

Tabela 3 – Plano Amostral Porte (1) Empregados Estabelecimentos Amostra Realizados

Pequeno 0 a 49 1485 305 270

Médio de 50 a 249 45 40 34

Grande acima de 249 13 13 13

- Total 1543 358 317

Fonte: Base de dados PIS-IPS/FURB (1) A classificação por porte, levou em conta a classificação existente na base de dados do IPS; A listagem das empresas pesquisadas consta do Anexo 1.

3.5 Coleta, Tabulação e Análise de Dados A pesquisa foi realizada por meio de entrevista estruturada, conforme roteiro apresentado nos

Anexos A e B. As entrevistas foram realizadas in loco, tendo a duração máxima de 30

105

minutos para as empresas de pequeno porte e 90 minutos para as empresas de médio e grande

porte. Nas empresas de médio e grande porte, houve agendamento de entrevistas.

A escolha das empresas foi feita aleatoriamente, através de base de dados do Instituto de

Pesquisas Sociais (IPS/FURB) (em suas dependências). Nos casos em que a empresa

selecionada não se disponibilizava a participar da pesquisa, o procedimento foi a escolha da

empresa seguinte junto a base de dados.

No decorrer da pesquisa de campo, houve o trabalho de supervisão, crítica e verificação. Este

procedimento consiste num procedimento de controle de qualidade onde 30% dos

questionários foram refeitos parcialmente via telefone com o mesmo entrevistado para checar

suas informações e descartar qualquer possibilidade de fraude.

Visando otimizar a confiabilidade das respostas obtidas, foram tomados cuidados adicionais

antes do início da coleta de dados.

Um destes cuidados foi no sentido de motivar o público-alvo para participar da pesquisa. A

medida inicial foi a identificação de instituições cuja área de atuação viesse ao encontro da

problemática em questão, com o objetivo de atraí-las como parceiras de um potencial projeto

de desenvolvimento tecnológico do setor têxtil de Blumenau, no qual a realização da pesquisa

seria a etapa inicial. Entendia-se que a participação de instituições respeitadas pelo público-

alvo ampliaria a credibilidade e, assim, a receptividade para a adesão. Neste sentido, três

instituições foram parceiras: Instituto Gene-Blumenau, SINTEX e AMPE.

O Instituto Gene-Blumenau é uma associação civil sem fins lucrativos que tem na

Universidade Regional de Blumenau (FURB) e na Associação Empresarial de Blumenau

(ACIB) duas de suas fundadoras. O foco central de ação do Instituto é a promoção do

desenvolvimento regional por meio da inovação. O projeto foi enquadrado em uma de suas

quatro unidades de negócio, o Centro de Transferência de Tecnologia, que atua diretamente

na realização de projetos de inovação em empresas de vários setores, especialmente

envolvendo a interlocução entre empresas, universidades, centros de pesquisa e agências de

fomento. A participação do Instituto Gene não se limitou ao apoio institucional. O

alinhamento da proposta de pesquisa com um projeto em desenvolvimento pelo Instituto,

intitulado “Oferta e demanda de tecnologia: promovendo o desenvolvimento regional por

meio do fortalecimento de um mecanismo de conexão entre a ciência e a indústria” e apoiado

106

pelo CNPq permitiu que a coleta de dados contasse com recursos financeiros deste órgão

federal.

As outras duas parcerias são instituições representativas da classe empresarial. O SINTEX,

sindicato patronal das indústrias têxteis do Vale do Itajaí, atuante especificamente no setor

objeto da pesquisa e especialmente junto a empresas de médio e grande porte. E a AMPE,

associação das micro e pequenas de Blumenau, por meio de sua Câmara Têxtil.

A abordagem dos parceiros junto ao público-alvo deu-se por meio de uma carta de

apresentação (vide anexo 3), assinada pelos representantes das instituições. Para as empresas

de médio e grande porte, apresentou-se o Instituto Gene, paralelamente ao SINTEX,

instituição representativa junto a este público. No caso das empresas de pequeno porte,

substituiu-se o SINTEX pela AMPE, tendo em vista o maior ajuste de foco desta segunda

junto a este público específico.

Além das cartas de apresentação, entregues pelos pesquisadores no ato da entrevista, também

foram utilizadas como estratégias de contato e-mails e telefonemas. Todos os associados do

SINTEX e da Câmara Têxtil da AMPE receberam e-mails apresentando e convidando para a

pesquisa. No caso das grandes, foram feitas ligações pessoais pela diretoria do SINTEX para

sensibilização e para a identificação da pessoa (ou das pessoas) mais indicadas para o

fornecimento das respostas. Independentemente das ligações de cunho institucionais

realizadas, os pesquisadores tomaram o cuidado de, no agendamento prévio da entrevista,

certificar-se de que estariam se dirigindo à pessoa adequada. No caso das pequenas, optou-se

pelo não agendamento, conforme apresentado adiante.

Outro cuidado foi à validação do roteiro de entrevista junto ao público alvo. A aplicação de

testes piloto permitiu a identificação de fragilidades do instrumento inicialmente elaborado,

que resultou na alteração de algumas questões. Adicionalmente, como resultado dos testes

pilotos, obteve-se a verificação da necessidade de reduzir o instrumento das pequenas

empresas. A aplicação do roteiro de entrevista original demandou, nos testes, um período de

tempo considerado excessivo pelos entrevistados, que no caso das pequenas empresas, era o

próprio empreendedor. Esta foi a razão apresentada por empresas que se recusaram a

participar da pesquisa. Assim, a redução do questionário das pequenas empresas deu-se após o

início da coleta de dados oficial, quando as recusas apontaram uma possível dificuldade em

107

atingir-se o número de empresas mínimo para a garantia de uma amostra satisfatória. Vale

observar que a inclusão da AMPE como parceira da pesquisa ocorreu neste mesmo contexto,

quando sentiu-se que as instituições apresentadas não surtiam a influência desejada sobre este

público específico no sentido de motivá-lo a participar do estudo. Resultou também destas

experiências iniciais com as pequenas empresas a decisão em não realizar o agendamento

prévio das entrevistas. Como nestas empresas o alvo eram os próprios empreendedores, e

tendo em vista a participação direta e ativa destes indivíduos nas atividades operacionais do

negócio, a resistência em atender o pesquisador poderia advir da preocupação em

comprometer o andamento da rotina. De fato, obteve-se uma significativa redução no número

de recusas após optar-se por surpreender o empreendedor com a proposta da entrevista.

Um terceiro grupo de medidas tomadas foi o treinamento dos pesquisadores (quatro

acadêmicos da Universidade Regional de Blumenau) tanto para a adequada compreensão dos

conceitos envolvidos no roteiro de entrevista quanto para a forma de elaboração das perguntas

e condução da entrevista, visando minimizar os riscos de influenciar a posição do

entrevistado. A elaboração de um caderno com as questões mais complexas para que o

entrevistado pudesse acompanhar o enunciado realizado pelo pesquisador com sua própria

leitura, evitando-se assim dispersão da atenção ou esquecimento de alternativas,

complementou os cuidados tomados para efeito de ampliar as possibilidades de fidedignidade

dos dados coletados.

Para efeito de tabulação e análise, foi utilizado o software Sphinx, especialmente pelas vastas

opções de cruzamentos que ele possibilita. Assim, foram utilizadas técnicas de análise

cruzada entre as diferentes categorias componentes do instrumento de coleta de dados para

que se possa responder adequadamente à pergunta de pesquisa. Os cruzamentos realizados

estão explicitados na apresentação dos resultados, com vistas a viabilizar a utilização da

mesma metodologia para outros universos de pesquisa.

3.6 Limitações da Pesquisa O estudo está limitado à Blumenau, especificamente ao setor têxil. Como visto em capítulo

anterior, as relações estabelecidas em prol da inovação podem variar significativamente de

uma região para outra, tendo em vista o tecido organizacional e institucional instalado,

políticas públicas locais, aspectos culturais, sócio-econômicos e demográficos. Além disso, as

108

relações também variam segundo o setor de atuação das empresas e segundo o porte. Desta

forma, os resultados do estudo não podem ser extrapolados para outras regiões e setores.

109

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

4.1 Caracterização das empresas pesquisadas No sentido de caracterizar o conjunto das empresas pesquisadas, uma das primeiras

informações levantadas foi sua data de fundação. Dentre as grandes, 46,15% foram fundadas

antes de 1947, quando não existia uma sequer das médias e pequenas; 61,53 % das grandes

foram criadas antes de 1970 . O fluxo mais intenso de criação das médias e pequenas iniciou-

se apenas em 1985. Somente 5,88 % das médias empresas e 3,33% das pequenas foram

criadas antes desta data. Quanto às áreas de atuação, o foco evidente é em confecção. Para as

grandes vem em segundo lugar o beneficiamento; para as médias, a fabricação de

acabamentos e acessórios; para as pequenas, as estamparias, como pode ser visto na tabela 4.

Tabela 4 – Áreas de atuação Grande Média Pequena Área de atuação

Empresas % Empresas % Empresas % Beneficiamento

4

30,77 2 5,88 1 0,37

Fiação 2 15,38 2 5,88 3 1,11

Fabricação de tecidos 2 15,38 2 5,88 13 4,81 Fabricação de Acabamentos e acessórios 1 7,69 5 14,71 11 4,07 Confecção 11 84,62 25 73,53 206 76,30 Tecelagem 1 7,69 - 0,00 4 1,48 Estamparia 1 7,69 1 2,94 25 9,26 Tingimento 1 7,69 - - - - Bordados - - 2 5,88 10 3,70 Chinelos - - 1 2,94 - - Fabricação de não tecidos - - 1 2,94 - - Revisa, embala peças Total 23 41 274 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Grandes empresas: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 270 empresas.

110

4.2 Produtos e serviços No escopo das áreas predominantes acima apresentadas, os produtos que aparecem com

destaque no setor de confecção são camisas, cama, mesa e banho.

O número de produtos oferecidos pelas grandes empresas ao mercado em 2005 varia entre

500 e 2.500 para 69,15% delas, sendo que estes valores não apresentaram uma variação

considerável nos últimos três anos. No caso das médias, para 91,18% o número máximo

oferecido é de 1.000, sendo que para 44,12% são oferecidos menos de 50; apenas uma das

grandes oferece menos de 50 produtos. Portanto, há uma relação direta entre o porte da

empresa e o número de produtos oferecidos ao mercado. No caso de produtos novos, a

concentração da maioria, tanto médias quanto grandes, está em menos de 10. Para os produtos

inovadores, o índice predominante é zero; apenas em casos pontuais é apontada a oferta de

produtos inovadores ao mercado. É importante observar que está questão não foi contemplada

no roteiro de entrevista das pequenas empresas.

Considerou-se “produto novo” o produto novo para a empresa, mas que já existia no mercado,

e “produto inovador” o produto novo para a empresa e para o mercado, aquele produto que

corresponde a algo anteriormente desconhecido, inexistente no mercado.Os itens de uma nova

coleção foram considerados produtos inovadores apenas se contemplaram características

inovadoras que ultrapassaram elementos como cores e modelos, ou seja, elementos que

sempre mudam com o lançamento de novas coleções e que usualmente são diferentes de uma

empresa para outra, mas que efetivamente não caracterizam inovação.

4.3 Aspectos financeiros

Não existe empresa de capital estrangeiro no universo das pesquisadas.

Em relação ao destino das vendas, fica clara a maior concentração das pequenas no próprio

Estado e das médias e grandes em outros Estados e regiões. A exportação fica claramente

concentrada nas grandes.

A concentração do faturamento das médias é de 1 a 20 milhões, o que corresponde à realidade

de 47,06% delas em 2006. Para 38,46% das grandes (a maior concentração neste grupo) o

faturamento em 2006 varia entre 50 a 200 milhões.

111

Não se verificou relação direta entre a área de atuação da empresa e sua faixa de faturamento.

Tampouco a análise cruzada dos dados apontou a existência de alguma relação entre a

existência de produto inovador na empresa, o faturamento, as vendas ao exterior e o ano de

fundação da empresa. Ou seja, não são as empresas mais jovens aquelas que apresentam

melhores resultados quanto à inovação, como se poderia supor. Também não se verificou que

as empresas que inovaram no período investigado obtiveram melhores resultados em

faturamento ou vendas ao exterior. Apenas pode-se dizer que as empresas que apresentaram

melhor relação entre o lançamento de novos produtos, especificamente quanto ao seu impacto

sobre o faturamento, atuam na área de confecção.

A ausência de reflexo do produto inovador sobre o faturamento das empresas encontra

respaldo nas reflexões de Christensen (2000) vistas na fundamentação teórica. Especialmente

neste caso, que envolve empresas de médio e grande porte, o impacto de um produto sobre os

resultados globais da empresa pode ser ínfimo; este inclusive é o motivo que afasta muitas

empresas dos elevados investimentos e risco inerentes ao processo de investimento em um

projeto inovador.

Neste mesmo contexto de análise, foram estabelecidos cruzamentos para investigar possíveis

relações entre a concentração das vendas das empresas no Estado e seu perfil quanto a

faturamento, existência de produtos novos e inovadores, número de empregados e rede de

relacionamento. Inclusive no caso da rede de relacionamentos, foram feitos cruzamentos

individualmente, para cada parceiro contemplado na pesquisa e para cada um dos tipos de

interação que as empresas poderiam manter com seus parceiros. Em nenhum destes casos,

foram encontrados elementos que permitissem o estabelecimento de relações entre estas

categorias de análise.

Adicionalmente, foram feitas investigações quanto às possíveis relações entre estas mesmas

categorias e a capacidade de vendas ao exterior demonstrada pelas empresas. Neste caso,

foram encontrados elementos novos. Verificou-se que a maior concentração de grandes

empresas que exportam dá-se entre aquelas que se enquadram nas maiores faixas de

faturamento e de número de empregados. Além disso, pôde-se observar que aquelas que

exportam mantêm relações de cooperação mais freqüentes com universidades que as demais,

112

especificamente quanto à troca de idéias, uso de equipamentos e laboratórios e utilização de

corpo técnico / docente.

4.4 Recursos humanos Quanto ao número de colaboradores internos versus terceirizados, não foi possível verificar

uma relação entre a intensidade da terceirização e o porte da empresa. Existem terceirizados

em todas as áreas de atuação, embora a concentração maior se dê na confecção, tanto em

freqüência de citações quanto em volume de terceirizados. A questão da terceirização não foi

investigada nas pequenas empresas. Nas médias e grandes, 35,29% e 38,46%

respectivamente, possuem pessoas físicas terceirizadas e 67,65% e 69,23% respectivamente,

possuem terceirizados pessoas jurídicas.

A questão que avalia o nível de escolaridade dos empregados, demonstra a maior

concentração de pessoal com maior nível de qualificação, notadamente superior completo,

especialização e mestrado, nas grandes empresas. Vale notar o baixo percentual de pessoal

com este nível de qualificação. Especialmente pesquisadores com mestrado e doutorado,

praticamente inexistentes nas empresas pesquisadas.

4.5 Rede de relacionamentos A análise da rede de relacionamentos das empresas verificou com quais dos seguintes atores

as empresas mantém relações:

• Universidades

• Instituições de ensino superior

• Governo

• Entidades de classe

• Concorrentes

• Fornecedores

• Clientes

• Empresas de Consultoria

• Instituições prestadoras de serviço

113

Para cada empresa, verificou-se se a freqüência das relações mantidas, ou seja, se trata-se de

uma relação esporádica ou sistemática. Adicionalmente, a questão formulada investigou o

objeto da relação:

• Troca de idéias

• Uso de equipamentos e laboratórios

• Ações conjuntas de P&D

• Uso de corpo técnico / docente

• Transferência de tecnologia

• Treinamento

• Consultoria

• Orientação empresarial

• Ações de marketing

• Recursos financeiros

Inicialmente, a partir dos resultados obtidos com a tabulação das respostas, criou-se a tabela a

5, que condensa o número de empresas, por porte, que mantêm relações de parceria com cada

um dos atores. Esta tabela engloba parcerias esporádicas e sistemáticas, sem distinção.

Tabela 5 - Rede de relacionamento

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 270 empresas.

Grandes Médias Pequenas Parceiros

Empresas % Empresas % Empresas % Universidades/Centros de Pesquisa 7 53,85 4 11,76 3 1,11 Instituições de Ensino Superior 5 38,46 0 0 1 0,37

Governo 6 46,15 3 8,82 2 0,74 Entidade da Classe Empresarial 8 61,53 9 26,47 23 8,52

Concorrentes 6 46,15 3 8,82 28 10,37

Fornecedores 10 76,92 13 38,24 41 15,18

Clientes 9 69,23 7 20,59 34 12,59 Instituições Prestadoras de Serviços 9 69,23 11 32,35 17 7,08

114

A análise destes dados demonstrou um comportamento significativamente diferente entre as

empresas de diferentes portes, com uma relação direta entre o porte e a amplitude da rede de

relacionamento.Distinguindo-se a freqüência das relações mantidas (entre esporádicas e

sistemáticas) nota-se que no caso das grandes, clientes, fornecedores e entidades de classe são

os atores com quem as empresas mais mantém relações sistemáticas, com freqüência de

citação de 46,15% para os clientes e de 38,46% para os outros dois grupos de atores. Nos três

casos, as relações mantidas estão focadas na troca de idéias. Ações de P&D sistemáticas são

mantidas por poucas empresas; apenas duas, com fornecedores, e uma, com entidades de

classe e concorrentes. Quando o foco são as relações esporádicas das grandes, as empresas de

consultoria aparecem como o ator mais citado, por 38,46% das empresas. O objeto destas

relações são treinamentos, consultoria e orientação empresarial. Em segundo lugar, apontada

por 30,77% das empresas, estão as universidades, com relações focadas em compartilhamento

de equipamentos e laboratórios, os clientes, com ações conjuntas de P&D, empresas de

consultoria e instituições prestadoras de serviço, com trocas de idéias. E em terceiro lugar nas

relações esporádicas, apontadas por 23,08% das grandes empresas, estão novamente as

universidades, com trocas de equipamentos e treinamento; as entidades de classe, com

orientação empresarial; os concorrentes, com troca de idéias; os fornecedores, com

treinamento; as empresas de consultoria, com corpo técnico; e as instituições prestadoras de

serviços, com transferência de tecnologia e treinamento. Uma comparação entre as relações

mantidas com universidades e aquelas mantidas com outras instituições de ensino superior

posiciona a universidade com destaque. As parcerias com o governo também são bastante

pontuais, ocorrendo em três empresas para a troca de idéias e em duas para recursos

financeiros. No caso das médias, a parceria com universidades sofre alguma perda em relação

às grandes. Não foram verificadas parcerias sistemáticas e as esporádicas são apontadas por

um número mais restrito de empresas. A maior incidência de citações é de 5,88%,

correspondente a duas empresas, para uso de equipamentos e laboratórios e ações conjuntas

de P&D. De qualquer maneira, trocas de idéias, uso de corpo técnico / docente e treinamento

continuam aparecendo como objeto possível de parceria entre as empresas e universidades.

No caso das IES, não foi verificada citação de parceria alguma com médias empresas. Quanto

ao governo, obteve-se um incremento da variedade de parcerias, embora a maior citação tenho

sido feita por apenas duas empresas, para recursos financeiros. Trocas de idéias, transferência

de tecnologia, treinamento e consultoria foram acrescentados ao rol do objeto de parcerias aos

quais se presta o governo, embora citados por apenas uma empresa. A maior concentração de

citações obtida foi para relações sistemáticas mantidas com fornecedores para a troca de

115

idéias (20,59%, correspondente a 7 empresas). A segunda maior citação foi de 11,76% (4

empresas), para relações esporádicas mantidas com entidades de classe, para trocas de idéias

e orientação empresarial, e com clientes, para ações conjuntas de P&D e troca de idéias, esta

última em caráter sistemático. Passando para as empresas de pequeno porte, o que se verifica

é uma queda significativa da freqüência de parcerias. Aproximadamente 90% das empresas

não mantém relação de parceria alguma. A mais freqüente citação de relações sistemáticas foi

para fornecedores e clientes; em ambos os casos, apontadas por 8,52% das empresas e focadas

em trocas de idéias. A segunda e terceira maior freqüência de citações, com 4,07% e 2,96%,

para concorrentes e entidades de classe respectivamente, ambos focados na troca de idéias.

Nota-se assim, que das relações sistemáticas mantidas, a mais importante é a troca de idéia,

ainda que bastante tímida, tendo em vista o volume de citações obtido. As relações de caráter

esporádico não são mais intensas. A maior freqüência obtida foi de 6,3% para troca de idéias

com concorrentes. Em seguida vêm a troca de idéias com fornecedores, com clientes e com

entidades de classe, respectivamente apontadas por 5,19%, 4,07% e 2,96% das empresas.

Assim, fica em destaque a troca de idéias como o objeto de parceria mais valorizado por

pequenas empresas. Vale observar que as trocas de idéias especificamente com fornecedores e

clientes são mais freqüentemente realizadas em caráter sistemático que esporádico. Para

finalizar a análise das redes de relacionamentos das pequenas empresas, é válido destacar o

quase inexistente contato com universidades, IES e governos. Solicitadas a enquadrar

sucintamente suas relações com os parceiros em P&D, produção ou comercialização, as

grandes empresas destacaram o papel das universidades para a produção e P&D, embora este

em segundo lugar. As relações com o governo, em sua maioria, não se aplicam a nenhum dos

três objetos de cooperação apontados.

A forma como a questão foi apresentada não permitiu que se identificasse a natureza da

cooperação mantida pelas empresas com este ator. Com as entidades de classe e empresas de

consultoria, existe uma distribuição bastante equilibrada quanto ao objeto da cooperação.

No caso dos concorrentes, a concentração evidente é em P&D. Para fornecedores, o foco é a

produção; e para clientes, a comercialização. As instituições prestadoras de serviços têm sido

buscadas eminentemente para atividades relacionadas à produção. A tabela 6 ilustra com

números estas constatações:

116

Tabela 6 – Foco das relações estabelecidas com os parceiros pelas grandes empresas Grandes

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Produção Comercialização Não se aplica Relações

Estabelecidas Empresas % Empresas % Empresas % Empresas % Relações Universidades E/Ou Centros 3 42,86 6 85,71 1 14,29 0 0,00

Relações Governos 1 16,67 0 0,00 2 33,33 4 66,67 Relações Entidades de Classe 2 25,00 3 37,50 2 25,00 2 25,00 Relações Concorrentes 3 50,00 0 0,00 1 16,67 2 33,33 Relações Fornecedores 3 30,00 7 70,00 5 50,00 2 20,00

Relações Clientes 1 11,11 1 11,11 8 88,89 1 11,11 Relações Empresas De Consultoria 4 40,00 4 40,00 6 60,00 1 10,00 Relações Instituições Prestadoras Serviços 2 22,22 6 66,67 2 22,22 3 33,33

Fonte: A partir da pesquisa Nota: Não se aplica – empresa possui parceria, porém as relações estabelecidas estão voltadas a outras finalidades. Relações Universidades e/ou Centros: o percentual foi calculado sobre 7 empresas que possuem parcerias; Relações Governos: o percentual foi calculado sobre 6 empresas que possuem parcerias; Relações Entidades de Classe: o percentual foi calculado sobre 8 empresas que possuem parcerias; Relações Concorrentes: o percentual foi calculado sobre 6 empresas que possuem parcerias; Relações Fornecedores: o percentual foi calculado sobre 10 empresas que possuem parcerias; Relações Clientes: o percentual foi calculado sobre 9 empresas que possuem parcerias ;Relações Empresas de Consultoria: o percentual foi calculado sobre 10 empresas que possuem parcerias; Relações Instituições Prestadoras Serviços: o percentual foi calculado sobre 9 empresas que possuem parcerias.

No caso das empresas de médio porte, o destaque do papel das universidades para P&D é

unânime. O papel dos governos sofreu modificação significativa, obtendo o foco de 100% das

empresas em produção. Diferentemente das grandes, cujas relações com entidades de classe

estão distribuídas entre os três focos, para as médias empresas o papel central destas está

relacionado à comercialização. Similarmente, às grandes, para as médias os concorrentes

também têm papel significativo nas ações de P&D. Contudo, sua participação em atividades

relacionadas à produção, que dentre as grandes é nula, aqui é citada por duas das três

empresas que afirmam manter relações com concorrentes.

117

Tabela 7 – Foco das relações estabelecidas com os parceiros pelas médias empresas

Fonte: A partir da pesquisa Nota: Não se aplica – empresa possui parceria, porém as relações estabelecidas estão voltadas a outras finalidades. Relações Universidades e/ou Centros: o percentual foi calculado sobre 4 empresas que possuem parcerias;Relações Governos: o percentual foi calculado sobre 3 empresas que possuem parcerias;Relações Entidades de Classe: o percentual foi calculado sobre 9 empresas que possuem parcerias;Relações Concorrentes: o percentual foi calculado sobre 3 empresas que possuem parcerias;relações Fornecedores: o percentual foi calculado sobre 13 empresas que possuem parcerias; Relações Clientes: o percentual foi calculado sobre 7 empresas que possuem parcerias; Relações Empresas de Consultoria: o percentual foi calculado sobre 10 empresas que possuem parcerias; Relações Instituições Prestadoras Serviços: o percentual foi calculado sobre 11 empresas que possuem parcerias.

O papel dos fornecedores e das consultorias está distribuído entre os três focos, porém com

destaque para P&D. Os clientes estão relacionados principalmente a comercialização, como

no caso das grandes, mas também a P&D. E as instituições prestadoras de serviço, assim

como nas grandes, estão focadas na produção. Percebe-se, assim, uma maior concentração

que nas grandes das ações de parcerias mantidas em ações de P&D. Questionadas quanto às

barreiras enfrentadas na operacionalização das alianças, aproximadamente a metade das

empresas dos três portes concorda que não há dificuldades. A principal dificuldade são os

custos dos serviços oferecidos pelo parceiro, embora ela seja percebida com freqüência

distinta entre as empresas dos diferentes portes, como mostra a tabela 8.

Médias Pesquisa e

desenvolvimento (p&d) Produção Comercialização Não se aplica

Relações estabelecidas Empresas % Empresas % Empresas % Empresas % Relações univ. E/ou centros 4

100,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00

Relações governos 0 0,00 3 100,00 0 0,00 0 0,00 Relações entidades de classe 4 44,44 3 33,33 7

77,78 0 0,00

Relações concorrentes 2 66,67 2 66,67 1 33,3

3 0 0,00

Relações fornecedores 8 61,54 5 38,46 6 46,1

5 2 15,38

Relações clientes 5 71,43 2 28,57 5 71,4

3 1 14,29 Relações empresas de consultoria 6 60,00 2 20,00 4

40,00 1 10,00

Relações instituições prestadoras serviços 2 18,18 6 54,55 1 9,09 3 27,27

118

Tabela 8 – Barreiras para as alianças/parcerias Grandes Médias Pequenas

Barreiras Alianças/Parcerias Empresas % Empresas % Empresas %

Não há barreiras/dificuldades 5 45,45 11 52,38 27 44,26

Dificuldade de acesso ao parceiro 1 9,09 2 9,52 15 24,59

Comunicação deficiente 2 18,18 2 9,52 14 22,95

Aspectos políticos 2 18,18 2 9,52 4 6,56

Custo dos serviços oferecidos pelo parceiro 6 54,55 4 19,05 19 31,15

Diferenças culturais 2 18,18 3 14,29 4 6,56

Falta de pessoal qualificado no parceiro 1 9,09 3 14,29 10 16,39

Infra-estrutura inadequada do parceiro 1 9,09 0 0,00 1 1,64 Falta de envolvimento/sinergia entre teoria e prática 1 9,09 0 0,00 0,00

Comercial (concorrência) 0 0,00 1 4,76 0,00

Fidelidade as informações geradas pela parceria 0 0,00 1 4,76 0,00

Falta de interesse do empresariado. 1 1,64

Não tem muita necessidade deste serviço 1 1,64

Política da empresa 1 1,64

Total 21 29 97 Fonte: A partir da pesquisa Nota: - Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 11 empresas que possuem parcerias; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 21 empresas que possuem parcerias; Pequeno porte: percentual foi calculado sobre 61 empresas que possuem parcerias.

Pergunta similar foi apresentada àquelas que não possuem parcerias, com o objetivo de

explorar por que as empresas que não mantém relações de cooperação optam por esta postura.

A tabela 9 mostra que a maioria destas empresas não identificam barreiras ou dificuldades

relevantes que impeçam o estabelecimento das parcerias.

Tabela 9 – Existência de barreiras que impedem a empresa de realizar parcerias Barreiras Grandes Médias Pequenas Empresas Empresas Empresas % Sim - 3 43 20,57 Não 2 10 166 79,43 Total 2 13 209 100

Fonte: A partir da pesquisa Nota: - Grande porte: o percentual foi calculado sobre 2 empresas não possuem parcerias; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas não possuem parcerias; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 209 empresas que possuem parcerias.

Dentre aquelas que identificam barreiras, são apontadas com destaque pelas pequenas o alto

custo dos serviços oferecidos, bem como dificuldade de acesso ao parceiro. Dentre as médias

119

não há um consenso; as razões ficam dispersas entre a dificuldade de acesso, o custo dos

serviços, a comunicação deficiente e a falta de informações, além da falta de pessoal

qualificado, como pode ser visto na tabela 10.

Tabela 10 – Tipos de barreiras que impedem as parcerias Grandes Médias Pequenas

BARREIRAS Empresas % Empresas % Empresas % Dificuldade de acesso ao parceiro - - 1 33,33 16 37,21

Comunicação deficiente - - 1 33,33 13 30,23

Aspectos políticos - - 0 0,00 6 13,95 Custo dos serviços oferecidos pelo parceiro - - 1 33,33 26 60,47

Diferenças culturais - - 0 0,00 5 11,63 Falta de pessoal qualificado no parceiro - - 1 33,33 8 18,60 Infra-estrutura inadequada do parceiro - - 0 0,00 5 11,63

Falta de informação - - 1 33,33 0,00

Burocracia 0,00 1 2,33

Falta de tempo 0,00 1 2,33 Infra-estrutura inadequada da empresa. 0,00 1 2,33

Não há necessidade delas 0,00 1 2,33

Negaram Parceria. 0,00 1 2,33 Pouca instrução do administrador (gestor) 0,00 1 2,33

Total - - 5 85 Fonte: A partir da pesquisa Nota: - Grande porte: nenhuma empresa respondeu sim na questão “ Há algum tipo de barreira que esteja impedindo sua empresa de realizar parcerias? (PARA QUEM NÃO TEM NENHUMA PARCERIA)” Médio porte: o percentual foi calculado sobre 3 empresas responderam sim na questão “ Há algum tipo de barreira que esteja impedindo sua empresa de realizar parcerias? (PARA QUEM NÃO TEM NENHUMA PARCERIA)” Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 43 empresas responderam sim na questão “ Há algum tipo de barreira que esteja impedindo sua empresa de realizar parcerias? (PARA QUEM NÃO TEM NENHUMA PARCERIA)”.

Este módulo da entrevista também avaliou os resultados obtidos pelas empresas a partir das

relações de parceria mantidas.

No caso das universidades e centros de pesquisa, os principais resultados apontados pelas

empresas de grande porte foram: aperfeiçoamento do processo produtivo (por 57% das sete

empresas que mantém parceria com ator desta natureza); melhoria da produtividade (57%);

melhoria da qualidade (42,86%) e aperfeiçoamento do processo de gestão (42,85%). Já as

120

médias empresas apontaram os seguintes resultados: ampliação de market share (50% das 4

empresas que mantém esta parceria); aperfeiçoamento do processo produtivo (50%); melhoria

da produtividade e melhoria da qualidade. Para as pequenas, o resultado de destaque é o

aperfeiçoamento do processo de gestão, apontado por 66,67% das 3 pequenas empresas que

mantém relação com universidades.

Assim, os dois principais resultados obtidos junto às universidades, independentemente da

análise por porte, é o aperfeiçoamento do processo produtivo e a melhoria da produtividade.

Aparentemente, tais resultados afastam-se de premissas apresentadas na fundamentação

teórica, a partir das quais se espera que das relações com universidades obtenha-se resultados

significativos em inovação. Inclusive a partir de cruzamentos estabelecidos, verificou-se que

das duas grandes empresas que geraram patente, apenas uma mantém algum tipo de relação

esporádica com universidade, especificamente quanto à troca de idéias e uso de equipamentos

e laboratórios. Em nenhum dos dois casos verificou-se a existência de alguma cooperação

sistemática. Especificamente em P&D, não foi possível verificar sequer algum processo

esporádico de cooperação. As cooperações sistemáticas mantidas por estas empresas são com

fornecedores (troca de idéias e recursos financeiros), clientes (troca de idéias, ações de

marketing e recursos financeiros), empresas de consultoria (troca de idéias, ações de P&D,

uso de corpo técnico, consultoria, treinamento e orientação empresarial).

Passando-se aos resultados obtidos a partir das relações estabelecidas com Instituições de

Ensino Superior por 5 empresas de grande porte e uma pequena empresa, pode-se destacar a

melhoria da qualidade, o aperfeiçoamento do processo produtivo e de gestão (60%, 40% e

40% respectivamente, para as grandes) e a melhoria da qualidade, da produtividade e a

ampliação de market share, para a única pequena.

O próximo ator da rede de relacionamento que teve seus resultados investigados foi o

governo. A análise dos dados obtidos aponta uma grande dispersão das respostas, o que

sugere a possibilidade do governo contribuir para uma variedade de atividades, de acordo com

as necessidades e objetivos das empresas, bem como com a natureza das relações de parceria

estabelecidas.

A análise dos resultados obtidos junto às entidades de classe apresenta como destaque o

aperfeiçoamento do processo de comercialização, citado por 37,5% (de 8 empresas) das

121

grandes, 66,67% (de 9) das médias e 39,13% (de 23) das pequenas. Um segundo resultado

que pode ser destacado é a ampliação de market share para as pequenas (34,78%) e para as

grandes, em menor escala (25%). Para as médias pode-se destacar o aperfeiçoamento do

processo produtivo e de gestão (55,56%).

Passando aos concorrentes, o resultado de destaque para as grandes é o aperfeiçoamento do

processo produtivo (50% de 6 empresas) que também obteve certo destaque para as pequenas

(46,43% de 28). Os principais resultados obtidos pelas pequenas são melhoria da

qualidade(53,57%), aumento do faturamento (53,57%), aumento da lucratividade (50%) e

melhoria da produtividade (50%). Melhoria da qualidade e da produtividade é também

destaque para as médias, juntamente com ampliação de market share, todos apontados por

66,67% (de 3 empresas).

Na análise dos resultados obtidos a partir das parcerias com fornecedores, têm destaque para

as grandes o aperfeiçoamento do processo produtivo, a melhoria da qualidade e da

produtividade (todos citados por 70% das 10 empresas que mantêm parcerias com

fornecedores), seguidos por lançamento de novo produto e aumento da lucratividade (citados

por 50% das empresas). O resultado das empresas médias e pequenas é bastante próximo ao

das grandes, com exceção de aumento da lucratividade, no caso das médias, que aparece com

freqüência de citação menos relevante (apenas 23,08%).

A análise cruzada dos dados obtidos nesta questão demonstra que o aumento da lucratividade

pode estar relacionado à melhoria da qualidade e da produtividade, visto que 71,42% das

grandes empresas e 53,57% das pequenas que obtiveram melhorias desta natureza também

apresentaram ganho de lucratividade. Contudo, nas médias esta relação é menos intensa –

apenas 27,7%, o que pode sugerir que a hipótese formulada anteriormente esteja equivocada.

Entretanto, a pesquisa não contemplou elementos para explorar esta questão.

Seguindo, a entrevista avaliou os resultados obtidos junto aos clientes. Para as grandes, o

resultado mais expressivo foi o aperfeiçoamento do processo de comercialização (88,88%)

que, para as pequenas aparece com importância menor (38,24%) e para as médias quase nula

(14,29%).

122

Nos resultados obtidos junto aos clientes aparece com freqüência superior a dos demais

parceiros o lançamento de novos produtos e de produtos inovadores, bem como ampliação de

market share e aumento do faturamento e da lucratividade.

Interessante observar que nos itens lançamento de novos produtos e produtos inovadores, as

médias empresas tiveram desempenho pior que as grandes e pequenas. Enquanto 44,44% das

grandes que mantêm parcerias com clientes e 47,06% das pequenas indicaram lançamento de

novos produtos como resultado, apenas 28,57% das médias o fizeram. Da mesma forma,

enquanto 22,22% das grandes e 20,59% das pequenas obtiveram lançamento de produto

inovador, nenhuma das médias conseguiram este resultado. No mesmo sentido, o resultado

das grandes e pequenas foi melhor que o das médias em relação ao aumento do faturamento e

da lucratividade; 66,67 % das grandes e 52,94% das pequenas tiveram aumento do

faturamento, contra apenas 28,57% das médias. Adicionalmente, 44,44% das grandes e

52,94% das pequenas conseguiram aumento da lucratividade, contra apenas 14,29% das

médias.

Assim como no caso dos fornecedores, foram estabelecidos alguns cruzamentos com o

objetivo de explorar possíveis relações entre o lançamento de produtos novos e inovadores e a

ampliação de market share, com conseqüente aumento de faturamento e de lucratividade. No

caso das grandes empresas, verificou-se que 75% daquelas que lançaram novos produtos

obtiveram aumento de faturamento e 50% delas conseguiram aumentar a lucratividade.

Analisando no sentido contrário, viu-se que 40% daquelas que tiveram aumento do

faturamento e 66% daquelas que tiveram aumento da lucratividade eram empresas que tinham

lançado produto novo. O estabelecimento destas relações quanto ao produto inovador é mais

delicada, já que apenas duas grandes empresas lançaram produtos com esta característica. De

qualquer maneira, vale observar que dentre as duas, uma conquistou simultaneamente

aumento de market share, de faturamento e de lucratividade. A segunda, não obteve nenhum

destes resultados, o que dificulta a interpretação quanto a uma possível relação entre estas

categorias de análise. A possibilidade de se estabelecer relações apenas entre aumento de

market share, faturamento e lucratividade é mais forte, já que 100% das empresas que

obtiveram aumento de market share também apresentaram aumento de faturamento e 75%

tiveram aumento de lucratividade.

No caso das médias, considerando-se o ínfimo percentual da amostra que apresentou

lançamento de produto novo ou inovador a partir de parceria com clientes, é difícil explorar

123

estas relações; qualquer sugestão teria pouca representatividade. De qualquer maneira, pode-

se comentar que mesmo entre as poucas empresas das quais se dispõe para fazer estes

cruzamentos, a dispersão das respostas é elevada.

Já dentre as pequenas, 60% daquelas que lançaram novos produtos tiveram ganho de market

share e 66,66% tiveram aumento de faturamento ou de lucratividade. Quanto ao produto

inovador, nota-se que 71,42% delas tiveram também aumento de market share e de

faturamento e 100% tiveram aumento de lucratividade. Contudo, a análise inversa sugere uma

redução da intensidade destas possíveis relações. Dentre as empresas que tiveram como

resultado das relações com clientes o aumento do faturamento, 55,55% lançaram produto

novo ou produto inovador. Os mesmos percentuais valem para aquelas que tiveram aumento

de lucratividade. Ou seja, existem outros fatores potencialmente tão relevantes quanto o

lançamento de produtos novos e inovadores atuando sobre os ganhos de faturamento e

lucratividade das empresas.

Quanto aos resultados obtidos junto às empresas de consultoria, o destaque fica para o

aperfeiçoamento do processo de gestão, com 90% de freqüência nas grandes, 70% nas médias

e 60% nas pequenas. Para as médias, também aparecem com destaque o aperfeiçoamento do

processo produtivo (50%), a melhoria da qualidade (60%) e da produtividade (60%). No caso

das grandes, é possível destacar o aperfeiçoamento do processo de comercialização (60%). E

para as pequenas, os resultados aparecem dispersos.

As empresas de consultoria também apresentam resultado que merece ser mencionado quanto

a lançamento de novo produto e de produto inovador, aumento de faturamento e aumento da

lucratividade. Na realidade, quanto à lucratividade, é o terceiro parceiro com melhor

desempenho nas grandes empresas (40%), perdendo apenas para fornecedores (50%) e

clientes (44,44%). No caso das pequenas, o parceiro que apresenta melhor desempenho

quanto ao aumento da lucratividade são os clientes (52,94%), seguidos dos fornecedores

(41,46%) e finalmente das empresas de consultoria (40%). As relações estabelecidas pelas

médias empresas não apresentam resultados tão significativos quanto para as pequenas e

grandes no quesito lucratividade.

Finalmente, o último parceiro a ser avaliado quanto a resultados obtidos são as instituições

prestadoras de serviços. O item que merece destaque inicial é a melhoria da qualidade, com

124

77,78% de citação pelas grandes empresas, 54,55% pelas médias e 58,82% pelas pequenas.

Melhoria da produtividade é outro item de destaque, com 55,56% de freqüência entre as

grandes, 63,64% entre as médias e 35,29% entre as pequenas. E o terceiro a ser destacado é o

aperfeiçoamento do processo produtivo: 55,56% entre as grandes, 36,36% entre as médias e

41,18% entre as pequenas.

É interessante perceber o praticamente nulo reflexo destes resultados sobre a participação de

mercado das empresas. No caso das médias, também é irrelevante o ganho conseguido quanto

a aumento de faturamento e de lucratividade. Nestes dois últimos quesitos, as grandes e

pequenas apresentam resultados um pouco mais satisfatório. Contudo, o cruzamento das

categorias demonstrou que esta conquista pode estar mais relacionada a lançamento de novos

produtos do que a aperfeiçoamento de processo. Dentre as grandes empresas que obtiveram

melhoria do processo produtivo a partir destas parcerias, 60% tiveram também aumento de

faturamento e de lucratividade. Já dentre as que geraram novos produtos, 100% tiveram estes

resultados. O cenário das pequenas é similar; 28,57% das que tiveram melhoria de processo

produtivo conseguiram aumentar faturamento e lucratividade, contra 66,66% para aquelas que

lançaram novos produtos. No caso das médias, esta análise não se faz possível visto que não

houve lançamento de novos produtos, ganhos de faturamento ou de lucratividade.

Após o levantamento dos resultados obtidos no passado, foram verificadas as intenções das

empresas quanto às relações de parceria para o futuro pelas grandes e médias empresas. Em

nenhum dos casos foi declarada a intenção em encerrar uma parceria. No caso das médias, as

parcerias mais votadas para serem objeto de intensificação foram, em primeiro lugar, o

governo e os concorrentes (com 66,67% de 3 empresas); em segundo, as instituições

prestadoras de serviços (50%) e em terceiro, os fornecedores (46,15%). Para as grandes,

devem ser intensificadas as relações de parcerias sobretudo com fornecedores (60%), clientes

(55,56%) e entidades de classe (50%). Em quarto lugar, 42,86% das grandes empresas que

mantêm relações com universidades e centros de pesquisa também explicitam vontade de

intensificar relações com parceiros desta natureza.

A sensibilização das grandes empresas para os fornecedores vai além da intensificação da

relação com os parceiros atuais; o índice de intenção de identificar novos parceiros desta

natureza também é elevado: 40% - o mais elevado entre as grandes. Questionadas sobre a

necessidade de parcerias adicionais às atualmente mantidas, as médias (71,43%) e pequenas

125

(57,38%) declaram-se mais propensas à busca de novos parceiros. Considerando-se que a rede

de relacionamentos externos das grandes demonstrou-se mais ampla e intensa que a das

médias e pequenas, e levando-se em conta as maiores limitações estruturais que as empresas

de menor porte possuem em relação às maiores (conforme visto em estudos como ANPEI,

2004) este perfil de resposta constitui um cenário coerente.

4.6 Estratégias competitivas Ao desenvolverem seus novos produtos, a perspectiva de mercado que prevalece tanto entre

as grandes quanto entre as médias empresas (esta questão não foi aplicada às pequenas) é de

âmbito nacional. Apenas 15,38% das grandes e 2,94% das médias vislumbram o mercado

internacional. O principal elemento de competitividade, segundo a ótica das empresas

pesquisadas, é a satisfação do cliente. Para as grandes, tecnologia e inovação vêm em segundo

e terceiro lugar respectivamente, conforme opinião de 69,23% e 61,54% das empresas. No

caso das médias, estes fatores possuem menor relevância: tecnologia fica em terceiro lugar

(com 67,65% de citação) e inovação apenas em sexto (44,12%). A tabela 11 apresenta um

panorama mais detalhado do entendimento das empresas quanto aos fatores relevantes a sua

competitividade.

Tabela 11 – Razões que tornam a empresa competitiva no mercado onde atua Grandes Médias

Razões Empresas % Empresas %

Participação de mercado 7 53,85 20 58,82

Preço 6 46,15 26 76,47

Rentabilidade 2 15,38 8 23,53

Crescimento 4 30,77 20 58,82

Tecnologia 9 69,23 23 67,65

Grau de inovação/pioneirismo 8 61,54 15 44,12

Exportações 4 30,77 1 2,94

Satisfação do cliente 12 92,31 28 82,35

Ciclo de vida do produto 3 23,08 16 47,06

Marca 1 7,69 0 0,00

Desenvolvimento do produto, diferencial 0 0 1 2,94

Qualidade 0 0 1 2,94

Valor aos empregados 0 0 1 2,94

Total 56 160 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas

126

O papel de destaque percebido para os clientes pode limitar a capacidade de inovações

disruptivas pelas empresas. Como visto na fundamentação teórica, o foco em satisfazer os

clientes pode prender a empresa na curva de valor vigente, reconhecida e aprovada pelos

usuários dos produtos ou serviços oferecidos pelas empresas. Inovações de ruptura podem não

ser desejadas pelos clientes e manter a empresa na continuidade. Vistas as razões que tornam

a empresa competitiva, foram investigadas as estratégias de negócio priorizadas nos últimos

cinco anos. Como prioridade número 1 para as grandes, apareceu citado por 38,46% das

empresas (a maior concentração obtida na questão) o lançamento de produtos e serviços

novos e inovadores (23,08 para novos e 15,35% para inovadores). As duas outras prioridades

que obtiveram destaque foram: expansão do volume de produção e novos mercados

geográficos (ambas citadas por 23,08% das empresas). Finalmente, ainda como prioridade

apareceram novos métodos de gestão, item citado por uma das treze grandes empresas. O

gráfico 1 ilustra a distribuições das estratégias de negócios que as grandes empresas

implantaram nos últimos cinco anos como prioridade número 1.

Gráfico 1 – Estratégias de negócios prioridade nº 1 para grandes empresas Fonte: a partir da pesquisa

O gráfico 2 apresenta os mesmo indicadores para as médias empresas, demonstrando

similaridade com as respostas obtidas junto às grandes.

Estratégias de negócios prioridade no. 1 - Grandes

empresas

23%

15%

8%23%

23%

8%

Lançamento de novosprodutos

Lançamento de produtosinovadores

Novos métodos degestão

Expansão do volume deprodução

Novos mercadosgeográficos

Não informou

127

Gráfico 2 – Estratégias de negócios prioridade nº 1 para médias empresas Fonte: a partir da pesquisa

Foram estabelecidos cruzamentos para verificar se as duas empresas que priorizaram o

lançamento de produtos inovadores como estratégia competitiva, eram aquelas que obtiveram

patente no período investigado pela pesquisa. Esta hipótese não se confirmou; os cruzamentos

demonstraram tratar-se de empresas distintas.

Migrando o foco do grau de prioridade número 1 para as cinco estratégias priorizadas pelas

empresas nos últimos anos, os itens mais citados foram novos processos de produção e

expansão do volume de produção. Em seguida vêm maiores investimentos em RH e em

terceiro lugar, novos métodos de gestão e marketing mais intenso. O lançamento de produtos

novos e inovadores aparece em quarto lugar. Os investimentos em P&D são citados entre as

cinco estratégias prioritárias por apenas 3 das 13 grandes empresas.

Estratégias de negócio prioridade no. 1 -

Médias empresas

28%

18%

12%3%

3%

3%

6%

6%

15%

3%

3%

Lançamento de novosprodutos

Lançamento de produtosinovadores

Novos processos deprodução

Novos métodos de gestão

Marketing mais intenso

Mais investimento emdesign

Investimento em P&D

Investimento emcapacitação de RH

Expansão do volume deprodução

Novos segmentos demercado

Expansão da capacidadede exportação

128

O resultado das médias apresenta algumas diferenças em relação às grandes. Juntamente com

os novos métodos de produção, o item mais apontado pelas empresas dentre as cinco

estratégias priorizadas nos últimos anos, é o lançamento de novos produtos / serviços. O

segundo mais citado foram os investimentos em RH e o terceiro, o lançamento de produtos

inovadores.

O lançamento de produtos novos e inovadores não apenas obteve destaque entre as cinco

estratégias priorizadas nos últimos anos, como ocupou primeiro e segundo lugar como a

estratégia número 1 em grau de prioridade no período analisado.

Estas estratégias foram formuladas, tanto nas grandes como nas médias empresas, sobretudo a

partir da identificação dos desejos e necessidades dos clientes, o que é coerente com a tabela

4.8, onde ficou evidenciado o papel de destaque atribuído aos clientes como elemento de

competitividade das empresas. Novamente, cabe ressaltar o potencial restritivo que esta

abordagem pode representar à capacidade da empresa para formular estratégias mais

arrojadas, sobretudo de ruptura. A importância atribuída à avaliação da satisfação dos clientes

em relação a estratégias passadas enfatiza ainda mais este quadro.

Por outro lado, esta postura de certa forma conservadora e de baixo risco, focada nos padrões

de sucesso passados, é equilibrada com uma abertura para possibilidades como “buscar

atender desejos e necessidades ainda não formulados pelos clientes”, “identificar alternativas

que permitam criar novas necessidades”, “analisar oportunidades em novos ambientes de

negócios” e “identificar caminhos para o ingresso em novos mercados”.

Um índice que chama a atenção é a quase nula atenção conferida pelas grandes empresas a

outros setores da economia. O desafio intrínseco às alternativas apresentadas no parágrafo

anterior pode demandar dos gestores responsáveis pela formulação das estratégias uma

abertura do espectro de visão que a atenção a empresas de outros setores poderia

proporcionar, sobretudo para a viabilização de inovações disruptivas, que envolvem a

construção de novas curvas de valor.

129

A tabela 12 apresenta em números os itens que balizam a formulação das estratégias das

empresas pesquisadas.

Tabela 12 – Como a empresa formula suas estratégias Grandes Médias

Como empresa formula suas estratégias Empresas % Empresas % Analisando as oportunidades e ameaças de seu ambiente de negócios 10 76,92 23 67,65 Comparando seus recursos e capacidades com os dos concorrentes e identificando, a partir disso, seus pontos fortes e fracos 5 38,46 17 50,00 Identificando desejos e necessidades explícitas de seus clientes 13 100 27 79,41 Buscando atender desejos e necessidades ainda não formuladas pelos clientes 9 69,23 14 41,18 Avaliando o comportamento estratégico de empresas de outros setores 1 7,69 12 35,29 Avaliando a satisfação de seus clientes em relação às estratégias passadas 8 61,54 24 70,59 Identificando possibilidades que permitam a criação de novas necessidades junto aos seus clientes 8 61,54 20 58,82 Analisando oportunidades em novos ambientes de negócios 6 46,15 19 55,88 Identificando caminhos para o ingresso em novos mercados 6 46,15 23 67,65

Outros 0 0 0 0,00

Total 66 179 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.

Analisados estes vários elementos que permeiam o processo de formulação estratégica nas

empresas, cabe identificar quem são as pessoas por ele responsáveis. A tabela 13 demonstra

que tanto nas grandes como nas médias, trata-se de um processo centralizado em nível de

diretoria e gerência. Consultores externos ocupam espaço com freqüência superior a

funcionários e clientes, o que pode ser relevante sob a ótica dos comentários anteriores que

apontam para o papel de conhecimentos alheios à realidade e experiência da própria empresa

no processo de ruptura de paradigmas que estratégias inovadoras podem exigir.

130

Tabela 13 – Quem participa diretamente da formulação das estratégias da empresa Grandes Médias Quem participa diretamente da formulação das

estratégias Empresas % Empresas %

Diretores 13 100 33 97,06

Gerentes 11 84,62 29 85,29

Funcionários em geral 1 7,69 6 17,65

Consultores externos 2 15,38 10 29,41

Clientes 0 0 6 17,65

Fornecedores 0 0 2 5,88

Parceiros externos 0 0 1 2,94

Analista de qualidade 1 7,69 0 0,00

Representantes 0 0 1 2,94

Total 28 88 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas ; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.

Uma das bases que orientam a elaboração das estratégias é o entendimento acerca dos fatores

que influenciam o sucesso da empresa no futuro, não apenas no longo prazo, mas também no

curto.

Questionadas sobre fatores de determinantes de sucesso para perspectiva dos próximos dois

anos, as empresas apontaram com ênfase para a capacidade para mudar estratégias de

marketing. Em seguida, foram apontados também em caráter de prioridade alta o

desenvolvimento e lançamento de produtos novos e inovadores, a capacidade de expansão da

base produtiva e o desenvolvimento de recursos humanos.

Alternativas consideradas relevantes para o contexto deste trabalho, como a capacidade de

mudar estratégias com ênfase em P&D e a abertura de novos mercados, também foram citadas

com freqüência elevada, como pode ser visto na tabela 14.

131

Tabela 14 – Fatores determinantes ao sucesso da empresa nos próximos dois anos

Grandes

Prioridade baixa Prioridade média Prioridade alta Fatores

Empresas % Empresas % Empresas % Renovação e atualização dos equipamentos 4 30,77 5 38,46 4 30,77 Utilização mais eficiente dos equipamentos 1 7,69 7 53,85 5 38,46 Alterações expressivas no sistema de gestão 5 38,46 4 30,77 4 30,77 Desenvolvimento e lançamento de novos produtos 1 7,69 6 46,15 6 46,15 Desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores 4 30,77 3 23,08 6 46,15 Capacidade de mudar estratégias com ênfase em P&D 3 23,08 6 46,15 4 30,77 Capacidade de mudar estratégias marketing 4 30,77 2 15,38 7 53,85 Capacidade de expansão da base produtiva 3 23,08 4 30,77 6 46,15

Fomento/financiamentos 7 53,85 3 23,08 3 23,08

Abertura de novos mercados 4 30,77 6 46,15 3 23,08 Ampliação da capacidade de exportação 4 30,77 6 46,15 3 23,08 Aperfeiçoamento da capacidade logística 2 15,38 7 53,85 4 30,77 Desenvolvimento de recursos humanos 1 7,69 6 46,15 6 46,15

Intensificação de parcerias 3 23,08 7 53,85 3 23,08 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Os percentuais foram calculados sobre 13 empresas.

A comparação entre as respostas obtidas nesta pergunta, que aponta para o futuro, e aquelas

obtidas em questão apresentada anteriormente, que apontava para o passado, demonstra a

manutenção do padrão de prioridades estabelecido pelas empresas. Embora toda manutenção

de padrão possa parecer negativa quando o assunto em foco é inovação, vale observar que na

lista de prioridades formulada pelas empresas há espaço para se acomodar processos

inovativos. A tabela 15 demonstra os fatores determinantes de sucesso para os próximos anos

conforme a percepção das médias empresas.

132

Tabela 15 – Fatores determinantes de sucesso às médias empresas para os próximos dois anos

Médias

Prioridade baixa Prioridade média Prioridade alta Fatores

Empresas % Empresas % Empresas % Renovação e atualização dos equipamentos 1 2,94 15 44,12 18 52,94 Utilização mais eficiente dos equipamentos 1 2,94 8 23,53 25 73,53 Alterações expressivas no sistema de gestão 10 29,41 13 38,24 11 32,35 Desenvolvimento e lançamento de novos produtos 1 2,94 6 17,65 27 79,41 Desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores 4 11,76 12 35,29 18 52,94 Capacidade de mudar estratégias com ênfase em P&D 5 14,71 11 32,35 18 52,94 Capacidade de mudar estratégias marketing 7 20,59 11 32,35 16 47,06 Capacidade de expansão da base produtiva 7 20,59 10 29,41 17 50,00

Fomento/financiamentos 17 50,00 13 38,24 4 11,76 Abertura de novos mercados 7 20,59 9 26,47 18 52,94 Ampliação da capacidade de exportação 14 41,18 10 29,41 10 29,41 Aperfeiçoamento da capacidade logística 7 20,59 12 35,29 15 44,12 Desenvolvimento de recursos humanos 0 0,00 12 35,29 22 64,71

Intensificação de parcerias 4 11,76 22 64,71 8 23,53

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Os percentuais foram calculados sobre 34 empresas. Da mesma forma que na tabela 15, na tabela 16 estão apresentados os fatores determinantes

de sucesso conforme a visão das pequenas empresas.

133

Tabela 16 – Fatores determinantes de sucesso às pequenas empresas para os próximos dois anos

Pequenas

Prioridade baixa Prioridade média Prioridade alta Fatores

Empresas % Empresas % Empresas % Renovação e atualização dos equipamentos 52 19,26 105 38,89 113 41,85 Utilização mais eficiente dos equipamentos 42 15,56 97 35,93 131 48,52 Alterações expressivas no sistema de gestão 72 26,67 118 43,70 80 29,63 Desenvolvimento e lançamento de novos produtos 38 14,07 63 23,33 169 62,59 Desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores 54 20,00 73 27,04 143 52,96 Capacidade de mudar estratégias com ênfase em P&D 51 18,89 106 39,26 113 41,85 Capacidade de mudar estratégias marketing 51 18,89 92 34,07 127 47,04 Capacidade de expansão da base produtiva 31 11,48 100 37,04 139 51,48

Fomento/financiamentos 120 44,44 109 40,37 41 15,19

Abertura de novos mercados 62 22,96 75 27,78 133 49,26 Ampliação da capacidade de exportação 172 63,70 68 25,19 30 11,11 Aperfeiçoamento da capacidade logística 85 31,48 100 37,04 85 31,48 Desenvolvimento de recursos humanos 57 21,11 150 55,56 63 23,33

Intensificação de parcerias 51 18,89 138 51,11 81 30,00 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Os percentuais foram calculados sobre 270 empresas.

É merecedora de destaque a postura das pequenas empresas, que destacam como prioridade

alta para os próximos dois anos o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, a

expansão da capacidade produtiva e a abertura de novos mercados, postura muito congruente

com os princípios favoráveis à ampliação da capacidade inovativa. Inclusive a capacidade de

mudar estratégias com ênfase em P&D é apontado como prioridade alta por uma parcela

considerável das empresas.

E quanto às médias, o perfil é muito similar, apenas com uma atenção mais forte que as

pequenas e grandes para a renovação, atualização e utilização mais eficiente dos

equipamentos, o que é coerente com a realidade de empresas para as quais o preço e a

tecnologia são considerados elementos chave de sua competitividade, como visto em questão

134

anterior. Esta questão também corrobora as respostas obtidas junto às médias no módulo

“rede de relacionamentos”.

Vale notar que a ampliação da capacidade de exportação não é prioridade alta para nenhum

dos grupos de empresas. Para as pequenas, chega a ser classificada por um grupo significativo

como prioridade baixa. No mesmo sentido encontra-se a inclinação das empresas para a busca

de fomento ou financiamento, classificada como prioridade baixa para a maioria.

4.7 Processo de inovação Este módulo da pesquisa migra das estratégias competitivas da empresa de um modo geral

para focar nas percepções, intenções e investimentos realizados pelas empresas

especificamente sobre o processo de inovação.

Uma das questões exploradas diz respeito aos objetivos dos esforços de inovação. Os

resultados obtidos são muito similares para as empresas dos diferentes portes. Para as grandes,

são objetivos igualmente importantes:

• Melhorar a qualidade dos produtos

• Aumentar a participação de mercado

• Aumentar as vendas

• Aumentar a lucratividade.

No caso das médias, ficam em primeiro lugar:

• Melhorar a qualidade dos produtos

• Aumentar as vendas.

Em segundo lugar para as empresas deste porte estão:

• Aumentar a flexibilidade de produção

• Aumentar a participação de mercado

135

E para as pequenas empresas, são os dois objetivos mais citados, nesta seqüência:

• Aumentar a lucratividade

• Aumentar as vendas

Em seguida, para as pequenas, vem um conjunto de objetivos coerentes entre si.

A partir do desejo de melhorar a qualidade dos produtos, estas empresas buscam reduzir os

custos de mão-de-obra, o consumo de matéria-prima, de energia e aumentar a flexibilidade de

produção.

Preocupações desta natureza, bem como a adequação das empresas a normas, padrões e

regulamentações técnicas, são inerentes a pequenas e médias e bem menos significativas nas

grandes.

Apesar da predominância das respostas focadas em melhoria de produtos e processos, que

apontam para a tendência à inovação incremental, como já identificado em questões anteriores

abordadas no item Estratégias Competitivas, há abertura para a definição de objetivos que dão

margem à inovações mais vigorosas, de caráter radical ou disruptivo.

Os índices obtidos em alternativas como “ser pioneiro”, “criar” e “entrar em novos mercados”

podem ser considerados satisfatórios.

136

A tabela 17 quantifica estas respostas.

Tabela 17 – Principais objetivos dos esforços de inovação Grandes Médias Pequenas

Principais objetivos Empresas % Empresas % Empresas %

Substituir produtos 3 23,08 11 32,35 120 44,44

Melhorar a qualidade dos produtos 12 92,31 28 82,35 232 85,93

Ampliar a gama de produtos 6 46,15 21 61,76 161 59,63

Reduzir custos da mão-de-obra 6 46,15 21 61,76 209 77,41

Reduzir o consumo de matéria prima 4 30,77 19 55,88 202 74,81

Reduzir o consumo de energia 4 30,77 23 67,65 208 77,04

Reduzir danos ambientais 5 38,46 17 50 164 60,74

Entrar em novos mercados 7 53,85 21 61,76 145 53,70 Adequar a empresa a normas, padrões e regulamentações técnicas 1 7,69 22 64,71 174 64,44

Aumentar a flexibilidade da produção 7 53,85 25 73,53 199 73,70

Ser pioneiro 6 46,15 18 52,94 127 47,04

Aumentar a participação de mercado 12 92,31 25 73,53 204 75,56

Criar novos mercados 6 46,15 17 50 175 64,81

Aumentar vendas 12 92,31 28 82,35 239 88,52

Aumentar lucratividade 12 92,31 24 70,59 245 90,74

Outros - - - - 4 1,48

Total 103 320 2808 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grandes empresas: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 270 empresas.

As questões seguintes exploram a estrutura interna mantida pela empresa para o suporte a

atividades inovativas. Um dos itens de estrutura investigados diz respeito à existência de setor

de P&D e ao pessoal a ele vinculado.

A tabela 18 demonstra um percentual satisfatório de empresas que mantêm em suas estruturas

internas um setor de P&D, com natural predominância nas de grande porte.

137

Tabela 18 – Existência de um núcleo ou setor responsável exclusivamente pelas atividades de P&D

Grandes Médias Empresa possui Núcleo ou Setor responsável P&D Empresas % Empresas %

Sim 8 61,54 17 50,00

Não 5 38,46 17 50,00

Total 13 100 34 100,00 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.

Nas grandes empresas, em média 21 pessoas atuam neste setor, enquanto nas de médio porte,

a média é de 5 pessoas. A área de formação predominante deste pessoal é moda, engenharias

e técnicos têxteis. Esporadicamente, pessoas de outras áreas da empresa participam do

processo de desenvolvimento dos produtos; as principais áreas de onde estas pessoas são

oriundas são marketing, vendas e produção. Interessante observar que o único profissional

com nível de mestrado empregado dentre as médias empresas está locado na estrutura de

P&D. Contudo, dentre os 5 empregados nas grandes, apenas um dedica-se a atividades de

pesquisa e desenvolvimento.

Tanto nas grandes, quanto médias e pequenas empresas as atividades de desenvolvimento de

novos produtos são desenvolvidas internamente, quer seja dentro do setor de P&D, quer seja

por equipe dedicada ao desenvolvimento de produto, quando não há uma área de pesquisa e

desenvolvimento na estrutura. Os únicos casos de contratação externa foram identificados em

pequenas empresas, especificamente em 12,96% delas. Isso comprova a tendência já

verificada em estudos como ANPEI (2004) que constatam a opção por restringir as atividades

à estrutura interna quando o assunto é desenvolvimento de produto.

Sobre a política de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, verifica-se um índice

surpreendentemente superior de investimentos sistemáticos pelas médias empresas em relação

às grandes, como mostra a tabela 19:

138

Tabela 19 – Existência de uma política de investimento sistemático em P&D

Grandes Médias Pequenas

Política Investimento Sistemático P&D Empresas % Empresas % Empresas %

Sim 4 30,77 21 61,76 43 15,93

Não 9 69,23 13 38,24 227 84,07

Total 13 100 34 100 270 100,00 Fonte: a partir da pesquisa

Dentre estas empresas que investem sistematicamente, o percentual do faturamento dedicado

a este fim é de até 10% na maioria dos casos. Adicionalmente, vale notar o baixo índice de

empresas que consideram como sendo seu investimento nestas atividades apenas a alocação

de recursos humanos. Ou seja, há a percepção de que P&D envolve decisões orçamentárias.

Ainda relativamente à alocação de recursos financeiros para a inovação, investigou-se a

utilização de recursos de fomento pelas empresas. Paradoxalmente, a grande concentração de

respostas positivas deu-se junto às grandes empresas, que em tese teriam maior

disponibilidade financeira em relação às médias e pequenas.

Tabela 20 – Utilização de recursos de fundos de fomento Grandes Médias Pequenas

Utilizou recursos

fundo de fomento Empresas % Empresas % Empresas %

Sim 6 46,15 2 5,88 31 11,48

Não 7 53,85 32 94,12 239 88,52

Total 13 100 34 100 270 100,00

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 270 empresas.

Contudo, ao verificarem-se as atividades para as quais os recursos de fomento foram

utilizados, identifica-se um baixíssimo foco em P&D, como pode ser visto na tabela a 21.

139

Tabela 21 – Atividades para as quais os recursos de fomento foram utilizados Grandes Médias

ATIVIDADES Empresas % Empresas %

P&D 1 16,67 0 0

Comercialização 1 16,67 0 0

Produção 5 83,33 0 0

Treinamento 1 16,67 0 0

Consultoria 1 16,67 0 0 Aquisição de Equipamentos e Ampliação do parque fabril 1 16,67 0 0 Pagamento de empréstimos anteriores/ Incentivos às exportações 1 16,67 0 0

Construção 0 0 2 100

Total 11 2 100 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla. Grande porte: o percentual calculado sobre 6 empresas que responderam sim na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento” ; Médio porte: o percentual calculado sobre 2 empresas que responderam sim na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”.

A análise das fontes de recursos justifica este perfil; predominam entre as instituições

apontadas pelas empresas BADESC, BNDES, BRDE, FINASA, cujas linhas não possuem

como foco o apoio a atividades de pesquisa e desenvolvimento. Instituições com vocação

mais centrada nesta direção, como é o caso da FAPESC, do CNPq, da FINEP e de algumas

linhas do SEBRAE não aparecem na lista apontada pelas empresas, com exceção de dois

casos específicos.

Um cruzamento dos fundos utilizados com a geração de patente demonstrou que as empresas

que obtiveram este resultado utilizaram recursos no montante médio de R$ 17.310.000,00

originados das seguintes fontes: BADESC, Fundos Setoriais/FINEP e BNDS.

Quanto aos volumes de recursos captados junto a estas instituições, a média obtida pelas

grandes foi de R$10.400.000,00 e das empresas de médio porte, R$275.000,00.

Embora a grande maioria das empresas que utilizaram recursos de fomento tenha afirmado

não terem enfrentado dificuldades para a obtenção destes recursos e tenham considerado-os

importantes para os resultados da empresa, como mostra a tabela 22, apenas a minoria das

empresas tem a intenção de utilizá-los outras vezes.

140

Tabela 22 – Importância dos recursos de fomento nos resultados da empresa

Grandes Médias Pequenas Importância dos Recursos

Empresas % Empresas % Empresas

Muito importante 2 33,33 1 50 23 74,19

Importante 4 66,67 1 50 8 25,81

Pouco importante 0 0 0 0 0 0,00

Total 6 100 2 100 31 100,00

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Grande porte: o percentual calculado sobre 6 empresas que responderam sim na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”; Médio porte: o percentual calculado sobre 2 empresas que responderam sim na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento” Pequeno porte: o percentual calculado sobre 31 empresas que responderam sim na questão: “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”.

A tabela 23 apresenta em números as intenções das empresas em repetir as experiências de

utilização de recursos de fomento.

Tabela 23 – Intenção da empresa utilizar recursos de fundos de fomento outras vezes

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Grande porte: o percentual calculado sobre 6 empresas que responderam sim na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”; Médio porte: o percentual calculado sobre 2 empresas que responderam sim na questão: “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”.

É curioso observar na tabela 24, que o principal motivo apontado pelas empresas para não

utilizarem recursos de fomento é não necessitarem dele. Isso é congruente com a questão que

verifica os fatores críticos de sucesso para as empresas para os próximos anos, onde elas

posicionam financiamentos e fomentos como baixa prioridade.

Por outro lado, pode denotar uma tendência à continuidade de investimentos tímidos em

inovação. Conforme já visto na fundamentação teórica, o processo de inovação é um processo

que envolve não apenas custos elevados, como riscos. Estes custos e riscos tornam-se maiores

quanto maior a dimensão da inovação vislumbrada.

Grandes Médias Intenção de utilizar recursos de fomento Empresas % Empresas %

Sim 3 50,00 0 0,00

Não 1 16,67 1 50,00

Talvez 2 33,33 1 50,00

Não sabe - - 0 0,00

Total 6 100,00 2 100,00

141

A identificação de fundos de recursos com vocação para atender projetos com tais

peculiaridades pode ser decisivo para que a empresa possa de fato desenvolver ações

audaciosas no campo da inovação.

Contudo, a aparente cultura de auto-suficiência financeira vigente nas empresas pesquisadas

pode dificultar estratégias mais arrojadas.

Tabela 24 – Motivos pelos quais a empresa nunca utilizou recursos de fomento

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 7 empresas que responderam não na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 32 empresas que responderam não na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 239 empresas que responderam não na questão “A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento”.

Grandes Médias Pequenas Por que a empresa nunca utilizou recursos

de fomento Empresas % Empresas % Empresas %

Desconhecia a existência destes recursos 1 14,29 2 6,25 6 2,51

Tentou, mas não obteve sucesso 1 14,29 3 9,38 24 10,04

Falta de informação - não sabe como fazer - - 1 3,13 19 7,95

Não precisa 4 57,14 21 65,63 172 71,97

Financiamento direto com o fornecedor 1 14,29

Trabalha com o próprio capital 2 6,25 3 1,26

Burocracia 1 3,13 5 2,09

Custo do dinheiro oferecido 1 3,13 0,00

Inviável 1 3,13 0,00

Outro Banco 2 0,84

Campo de atuação restrito 1 0,42

dificuldade de acesso 1 0,42 Entraram com a documentação e estão aguardando retorno 1 0,42 Não financiam aquisição de terreno (não era interesante para empresa) 1 0,42

Não teve oportunidade ainda. 1 0,42

Os financiamentos tem muitos juros 1 0,42

Outro tipo de recurso 1 0,42

Prefere não utilizar 1 0,42 Primeiro dar os primeiros passos com recursos próprios, depois buscar estes recursos 1 0,42

Total 7 32 240

142

Questionadas quanto à política pública para a inovação, as empresas apontaram com destaque

para os incentivos fiscais para investimento em P&D, o que configura um panorama

favorável, tendo em vista as diretrizes da Lei da Inovação, que toma este item da política

como uma de suas prioridades. A tabela a seguir demonstra também a sensibilidade das

empresas para outros dois elementos que também estão contemplados na referida Lei: os

incentivos à implantação do que a Lei chama em seu capítulo II de “ambientes especializados

e cooperativos de inovação” (na entrevista foram abordados especificamente parques

tecnológicos e incubadoras) e a subvenção econômica, apresentada no capítulo IV, parágrafo

19 da mesma Lei. Portanto, nota-se uma sintonia entre os instrumentos legais criados no país

e as expectativas das empresas. Contudo, dada a postura verificada em termos de interação

com agências de fomento e os tipos e freqüência de interações apresentadas pelas empresas

em sua rede de relacionamentos, o bom aproveitamento dos benefícios abertos pela Lei

poderá exigir uma mudança de atitude por parte delas.

Tabela 25 – Itens de políticas públicas para a inovação considerados prioritários Grandes Médias

Itens prioritários Empresas % Empresas %

Incentivos fiscais para investimentos em P&D 9 69,23 26 76,47

Política de compras governamentais para produtos inovadores 4 30,77 11 32,35

Incentivo à implantação de incubadoras e parques tecnológicos 5 38,46 16 47,06

Subvenção econômica 5 38,46 12 35,29

Incentivos fiscais na geração de empregos - - 1 2,94

Redução de impostos - - 1 2,94

Não informou - - 1 2,94

Total 23 68 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.

O questionamento quanto às principais dificuldades enfrentadas pelas empresas em suas ações

de P&D demonstra que elas ou não estão satisfeitas com as medidas de apoio apresentadas

pelo governo ou não estão devidamente informadas sobre as possibilidades disponíveis. As

grandes empresas também destacam a escassez de recursos financeiros próprios, o que destoa

da resposta obtida na pergunta sobre o porquê da não utilização dos recursos de fomento,

quando afirmaram não precisarem destes recursos. No caso das médias, outra alternativa que

obteve destaque foi a falta de pessoal qualificado. Esta afirmação apresenta-se em sintonia

com a postura declarada pelas empresas nos últimos cinco anos. Como visto anteriormente,

investimento em capacitação de RH ficou no segundo grupo de alternativas mais priorizadas

143

pelas empresas. Adicionalmente, as médias empresas também declararam considerar o

desenvolvimento de recursos humanos um fator chave ao seu sucesso nos próximos anos

(terceira alternativa com maior número de citações na questão pertinente). Contudo, na tabela

de relacionamentos mantidos por estas empresas, verifica-se que não há interações

significativas relativas à capacitação de pessoal ou à utilização de corpo técnico de parceiros,

o que aponta para uma opção endógena para estratégias desta natureza. A tabela 26 demonstra

os itens considerados pelas empresas como principais dificuldades enfrentadas em suas ações

de P&D.

Tabela 26 – Principais dificuldades enfrentadas pela empresa para Pesquisa e Desenvolvimento

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.

A questão que explorou o tipo de atividade de pesquisa realizada pelas empresas apresenta

como resultado uma variedade de alternativas, tanto para as empresas de grande quanto de

médio porte, como pode ser visto na tabela 27.

Grandes Médias Dificuldades

Empresas % Empresas % Não possui estratégias regulares de desenvolvimento tecnológico 3 23,08 12 35,29 Escassez de recursos financeiros próprios 6 46,15 5 14,71 Dificuldade de acesso a financiamento 4 30,77 5 14,71

Dificuldade de formar parcerias 2 15,38 13 38,24 Dificuldade de mudar a cultura da empresa 4 30,77 8 23,53

Falta de pessoal qualificado 3 23,08 22 64,71

Falta de apoio governamental 8 61,54 17 50,00 Falta de informações sobre tecnologias - - 4 11,76

Instabilidade do mercado - - 1 2,94

Total 30 87

144

Tabela 27 – Atividades de pesquisas realizadas pelas empresas

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.

A natureza das inovações realizadas pelas empresas está mais concentrada na melhoria e

aperfeiçoamento que no desenvolvimento de produtos e processos significativamente novos,

embora os números relativos a esta segunda opção tenham sido elevados. Inclusive vale

observar que estes números (apresentados a seguir) não condizem com o ínfimo número de

produtos inovadores informados no início da entrevista. Isso pode apontar uma lacuna de

entendimento dos respondentes quanto aos conceitos de inovação, produtos inovadores, e

outros associados a estas questões. De qualquer maneira, a tabela a seguir também deixa

explícito o maior foco em inovação de produto que de processo pelas empresas pesquisadas, o

que as diferencia do cenário da indústria nacional visto em ANPEI (2004), onde se concluiu

que a taxa de inovação de produto é inferior à inovação de processo. Por outro lado, vale

observar que, as empresas pesquisadas apresentam um perfil similar ao freqüentemente

verificado junto às empresas de setores que estão entre aqueles que, apresentam maior

intensidade e complexidade tecnológica e que podem ser considerados como geradores e

Grandes Médias Atividades de Pesquisa

Empresas % Empresas % Não realiza nenhum tipo de pesquisa - - 6 17,65

Prospecção mercadológica 7 53,85 19 55,88 Coleta de dados e informações técnicas e científicas 8 61,54 9 26,47 Pesquisa / prática para geração de novos produtos 7 53,85 22 64,71 Pesquisa / prática para geração de novos processos 8 61,54 18 52,94

Construção de protótipos 9 69,23 20 58,82

Experiência piloto 8 61,54 18 52,94 Serviços de assistência técnica como fonte de informação, orientando decisões de P&D 2 15,38 6 17,65 Pesquisa / prática para aprimoramento de produtos 7 53,85 24 70,59 Pesquisa / prática para aprimoramento de processos 8 61,54 20 58,82 Pesquisa para solução de problemas tecnológicos 7 53,85 16 47,06

Outros - - - -

Total 71 178

145

transmissores de progresso técnico para outras atividades econômicas, nas quais a inovação de

produto é mais importante do que a inovação de processo (IEDI, 2004).

Tabela 28 – Como ocorre a inovação nas empresas Grandes Médias Pequenas Quando a empresa inova,

isso ocorre Empresas % Empresas % Empresas % Por meio de melhoramento dos produtos e serviços existentes 11 84,62 26 76,47 213 78,89 Por meio do desenvolvimento de produtos e serviços radicalmente novos, que envolvem o desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências 7 53,85 20 58,82 139 51,48 Por meio de melhoramento dos processos existentes 10 76,92 27 79,41 210 77,78 Por meio do desenvolvimento de processos radicalmente novos, que envolvem o desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências 4 30,77 13 38,24 136 50,37 A empresa não promove inovação - - - - 21 7,78

Total 32 86 719

Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas; Pequeno porte: o percentual foi calculado sobre 270 empresas.

Numa análise mais detalhada do tipo de inovações realizadas pelas empresas, verifica-se que

elas atuam, sobretudo, sobre necessidades explícitas dos clientes. O índice de ação das

empresas sobre necessidades ainda não formuladas pelos clientes e no sentido de gerar novas

necessidades é inferior.

146

Tabela 29 – As inovações realizadas pela empresa Grandes Médias

As inovações realizadas pela empresa Empresas % Empresas %

Atuam sobre necessidades explícitas dos clientes 11 84,62 26 76,47 Atuam sobre necessidades não formuladas pelos clientes 6 46,15 16 47,06 Geram novas necessidades nos clientes 5 38,46 20 58,82 Implicam na mudança do perfil de cliente explorado anteriormente pela empresa 2 15,38 7 20,59 Colocam a empresa à frente da concorrência 10 76,92 25 73,53 Tornam a empresa significativamente diferente da concorrência 7 53,85 18 52,94 Permitem à empresa igualar-se à concorrência 2 15,38 9 26,47 Aumentam a participação de mercado da empresa 12 92,31 27 79,41 Permitem à empresa explorar novos mercados, já explorados pela concorrência 6 46,15 19 55,88 Permitem à empresa explorar novos mercados, que a concorrência não conseguiria explorar 3 23,08 18 52,94 Aumentam o faturamento da empresa 11 84,62 23 67,65 Influenciam positivamente nas exportações da empresa 5 38,46 6 17,65 Aumentam a lucratividade da empresa 9 69,23 19 55,88 Aumentam a produtividade da empresa 7 53,85 22 64,71 Reduzem o índice de refugos da empresa 7 53,85 17 50,00

Outros - - - -

Total 103 272 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 13 empresas; Médio porte: o percentual foi calculado sobre 34 empresas.

Os parâmetros de competitividade são as estratégias vigentes no ambiente competitivo já

estabelecido, o que dificulta a realização de inovações de natureza disruptiva. Esta lógica tem

conferido às empresas como um dos resultados o aumento de sua participação de mercado e

aumento do faturamento. O aumento de lucratividade e da capacidade de exportação, contudo,

não são índices tão significativos. Ficam, assim, abertas possibilidades relacionadas à abertura

de novos mercados ainda não explorados pela empresa, como pode ser visto na tabela a

seguir. Os critérios para a tomada de decisão quanto à realização de uma inovação diferem

entre as empresas segundo o porte. Para as grandes e pequenas, o critério número um é o

147

volume de investimento envolvido no projeto. Em segundo lugar, vem a potencialidade da

inovação em questão. Já para as médias, a potencialidade vem em primeiro lugar, à frente do

volume de investimento, posicionado em segundo. Os fatores tempo e risco são analisados

pelas empresas com menor intensidade de importância em relação a volume de investimento e

potencialidade. A pesquisa investigou também se as empresas possuem alguma competência

essencial que a permita diferir significativamente da concorrência. A maioria afirma que sim e

classifica esta diferenciação conforme pode ser visto na tabela 30.

Tabela 30 – Natureza da competência essencial da empresa Grandes Médias

COMPETÊNCIA DIRETAMENTE RELACIONADA Empresas % Empresas %

Ao principal produto da empresa 1 12,5 3 15,00

A vários produtos da empresa 5 62,5 5 25,00

A todos os produtos da empresa 3 37,5 10 50,00

Ao processo produtivo da empresa 4 50 7 35,00

Ao processo de gestão da empresa 5 62,5 8 40,00 Ao processo de comercialização da empresa 2 25 7 35,00

Outros - - - -

Total 20 40 Fonte: a partir da pesquisa Nota: Questão de escolha múltipla; Grande porte: o percentual foi calculado sobre 8 empresas que responderam sim na questão “A empresa possui uma competência, essencial a sua competitividade e que a diferencia da concorrência? Médio porte: o percentual foi calculado sobre 20 empresas que responderam sim na questão “A empresa possui uma competência, essencial a sua competitividade e que a diferencia da concorrência?

Estas competências foram, em maioria, quase absoluta desenvolvidas pela própria empresa,

com a única exceção aberta a um fornecedor, que é titular da propriedade intelectual do

projeto.

Num recorte voltado ao futuro, a pesquisa investiga se as empresas estão prospectando

possibilidades tecnológicas para o futuro. Os resultados ficaram próximos; o número de

empresas que identificaram tecnologias que deverão possuir no futuro para serem

competitivas é próximo ao número que não o fez – cerca da metade. O tipo de tecnologia

identificado está concentrado em equipamentos para aperfeiçoamento do processo produtivo.

Algumas exceções de inovações para o mercado foram identificadas, valendo destacar duas

empresas de grande porte que apontaram para a biotecnologia e a nanotecnologia. Interessante

148

observar que estas duas empresas que indicaram ações de inovação mais diferenciadas são as

duas cujas redes de relacionamento são as mais amplas e cujas relações são as mais intensas.

Quase a totalidade delas já identificou os fornecedores para as necessidades mapeadas (com

exceção de duas médias empresas) o que indica tratar-se de tecnologias já disponíveis no

mercado. A propósito dos fornecedores, é válido observar o perfil das empresas que

atualmente fornecem para as pesquisadas. No caso das grandes, 39,13% dos fornecedores é do

próprio estado de Santa C atarina, 47,82% são de outros estados e 13,04% de outros países,

com predominância da Alemanha. Quanto às pequenas, cresce a participação dos

fornecedores locais e do próprio estado (57,57%) e do exterior (27,27%), com localização

mais pulverizada que no caso das grandes, mas 100% concentrada na Europa, reduzindo a de

outros estados (15,15%). Vale observar que dentre os fornecedores do estado, prevalecem os

de Blumenau, com ênfase no fornecimento de software.

O principal canal, por meio do qual estas empresas identificaram estas necessidades, e os

respectivos fornecedores, foi a visita a feiras, citada por 71,43% das grandes e por 76,92% das

médias. Para as grandes, em segundo lugar na ordem de importância (citadas por 57,14% dos

entrevistados) vêm a leitura especializada, a internet e o contato com universidades e centros

de pesquisa. As médias apresentam um perfil distinto. Com grande concentração nas feiras, o

segundo lugar (internet) é citado por 53,85% dos casos e o terceiro (leitura especializada) por

apenas 38,46%. O contato com universidade e centros de pesquisa não foi citado. Numa

perspectiva similar às questões anteriores e também focada no recorte temporal para o futuro,

a pesquisa questionou se as empresas identificaram tecnologias entrantes capazes de

modificar substancialmente seu negócio; 69,23% das grandes, 70,59% das médias e 58,89 das

pequenas disseram que sim. Os resultados quanto às iniciativas para acessá-las são similares

aos obtidos no conjunto de perguntas anterior.

Apesar de as universidades não terem sido apontadas como fonte para a identificação de

possibilidades tecnológicas para o futuro, em questão aberta que investigou oportunidades de

inovação que permitirão à empresa diferenciar-se no futuro, a maior aproximação a

instituições desta natureza foi um dos nove itens citados.

Adicionalmente, vale observar que dois dos oito itens citados nesta questão dizem respeito

especificamente à implantação de métodos de gestão que permitam à empresa tornar-se mais

149

inovadora. Similarmente, de oito itens apontados em questão aberta que investigou os

gargalos tecnológicos destas empresas, dois dizem respeito à dificuldades estruturais para a

promoção da inovação e um, à falta de integração e universidades e centros de pesquisa.

Assim, apesar do cenário atual apresentar limitações quanto às ações efetivas relacionadas à

inovação, há abertura e sensibilidade para o aperfeiçoamento no futuro.

150

5. CONCLUSÕES

Para o fechamento deste trabalho, optou-se pelo resgate dos principais resultados obtidos e

apresentação das conclusões formuladas de forma relacionada aos objetivos específicos

propostos.

Neste sentido, um primeiro conjunto de considerações diz respeito às estratégias de inovação

formuladas e implantadas pelas empresas.

O percentual de novos produtos em relação ao total de produtos oferecidos pelas empresas ao

mercado é bastante pequeno e torna-se ainda menor quando se trata de produtos inovadores.

O foco de mercado é local. Mesmo quando falam dos planos futuros, as empresas apontam o

mercado nacional como objeto de seus interesses estratégicos. A maior abrangência

geográfica é proporcional ao porte das empresas. Assim, a concentração de exportação dá-se

junto às grandes.

O número de mestres e doutores é baixo. Verificou-se que não há maior concentração de

pesquisadores com elevado nível de formação em empresas de grande porte em relação às de

médio e pequeno.

Não há relação estreita entre a estratégia corporativa e a estratégia de P&D.

Embora as empresas desejem inovar, inclusive considerando essa uma de suas prioridades

estratégicas, ações de P&D não aparecem com destaque nas parcerias mantidas externamente.

A pesquisa sugere que as estratégias de inovação adotadas pelas empresas sejam de caráter

endógeno. Assim, a perspectiva da inovação como um fenômeno interativo, conforme

defendido por Shumpeter (1982), Freeman (1995) e Lundvall (1992), não é verificada nas

empresas pesquisadas. Isso pode ser reflexo de um padrão cultural que fomenta uma postura

de auto-suficiência por parte das empresas, mas também pode estar relacionado a uma gestão

tecnológica frágil. Ou seja, à ausência de uma postura pró-ativa quanto à inovação, além da

falta de entendimento quanto à relação entre as tecnologias centrais da empresa e sua

capacidade competitiva. Um bom entendimento acerca destas questões poderia resultar num

151

processo de gestão de portfólio mais consistente, capaz de conferir à empresa maior clareza

quanto aos projetos a serem mantidos sob sigilo e aqueles passíveis de cooperação.

Independentemente do estabelecimento de relações de cooperação para o desenvolvimento de

projetos específicos, as interações externas, que se apresentam como essenciais na geração

dos novos conhecimentos que constituem a base da inovação, também aparecem com baixa

intensidade. Vale observar que esta intensidade é reduzida proporcionalmente à redução do

porte da empresa. Quanto menor a empresa, menor a variedade da rede de relacionamentos e a

intensidade das interações estabelecidas. As empresas maiores, que supostamente possuem

maior riqueza de recursos internos, são aquelas que mais estabelecem parcerias externas.

As parcerias atuais e as intenções de parcerias futuras estão principalmente focadas em

membros da curva de valor atual da empresa – clientes, concorrentes e fornecedores. O objeto

das interações é principalmente a troca de idéias. Interações de maior complexidade, como a

transferência de tecnologia e ações conjuntas de P&D fica com baixo nível de destaque.

Adicionalmente, o espectro de visão estratégica das empresas está restrito a estes atores com

grande importância na curva de valor presente. Mesmo quando questionadas sobre a

prospecção de tecnologias e oportunidades futuras, demonstram-se limitadas a este raio de

análise.

Aquelas que ultrapassam a interação com parceiros usuais, citam como instrumentos de

acesso à informação feiras setoriais e leituras especializadas. Apesar da importância destes

instrumentos, eles restringem a visão estratégica das empresas à curva de valor tradicional.

Neste contexto, verificou-se que o principal stakeholder que influencia as estratégias das

empresas são os clientes. A satisfação dos clientes é apontada pela maioria como a razão que

as torna competitiva. Esta percepção pode ser uma das responsáveis pela ausência de

estratégias mais agressivas quanto à inovação. Na busca de manter a satisfação dos clientes

atendendo as demandas formuladas pelo mercado em que historicamente atua, a empresa fica,

a curto prazo, presa a ações conservadoras impostas por este mercado, justamente com vistas

à manutenção de sua competitividade.

A estratégia focada na criação de valor ao cliente, visando conquistar e/ou manter sua

fidelidade, remete a empresa à curva de valor já conhecida e quiçá dominada, afastando-a da

inovação de ruptura. O pensamento estratégico dos gestores é influenciado e pode ser limitado

às fronteiras do pensamento dos stakeholders, o que, adicionado às experiências obtidas pela

152

empresa dentro de uma determinada rede de relacionamentos e às estruturas e culturas feitas

sob medida para este rede específica, pode caracterizar uma situação de determinismo.

Uma alternativa a esta limitação poderia novamente ser o desenvolvimento da gestão

tecnológica nas empresas. Na definição do portfólio de projetos, se poderiam prever a criação

de espaços para investimentos mais ousados e de maior risco, nos quais a utilização de linhas

de fomento hoje não utilizadas amenizaria custos e diluiria riscos.

Contudo, a pesquisa sugere que todo este panorama não seja reflexo de descaso das empresas

em relação à inovação, quando identificam o desenvolvimento de novos produtos e de

produtos inovadores como as duas principais prioridades estratégicas das empresas nos

últimos cinco anos. Por outro lado, os objetivos definidos pelas empresas em relação aos seus

esforços de inovação apontam principalmente para a melhoria da qualidade, aumento das

vendas e na participação em seu mercado de atuação e conseqüente aumento de faturamento,

além de aumento da lucratividade. Trata-se de objetivos focados especialmente no

crescimento a partir da melhoria de produtos e processos, que permitem classificar as

estratégias de inovação como estratégias incrementais. Intenções estratégicas, assim como

ações voltadas à realização de inovação disruptivas, conforme visto em Christensen (2000)

não são verificadas.

Dentro das perspectivas temporais que caracterizam a formulação das estratégias, nota-se que

as empresas vislumbram o futuro e as possibilidades a ele inerentes, mas sempre tomando o

passado e a posição nele sedimentada como fortes referências, de modo que se torna difícil

afirmar se o entendimento de estratégia predominante é como “plano” ou “padrão”, “posição”

ou “perspectiva”, conforme referências conceituais vistas em Mintzberg (1999). Parece haver

um mix entre estes conceitos. Contudo, é possível afirmar que a lógica estratégica

predominante, segundo a perspectiva de Kim (2004) é a “lógica convencional”, em

detrimento da “lógica da inovação com valor”. Mesmo quando focadas nas possibilidades

futuras – e as empresas demonstraram estar em busca de novas experiências e oportunidades

em relação às já vivenciadas – a referência são os concorrentes e clientes atuais, suas

necessidades e expectativas.

A influência dessa restrição à curva de valor atual sobre a capacidade inovativa foi discutida

anteriormente. O segundo conjunto de considerações diz respeito às relações estabelecidas

153

pelas empresas com universidades, governos e entidades privadas de fomento ao

desenvolvimento empresarial. As universidades e centros de pesquisa não estão entre os três

atores com os quais as empresas mais mantêm relações de cooperação e parceria, embora

apareça com freqüência significativa entre as grandes.

O objeto desta relação é, sobretudo quanto à troca de idéias, uso de equipamentos e

laboratórios e utilização de corpo técnico. Os principais resultados obtidos são o

aperfeiçoamento do processo produtivo e a melhoria da produtividade. Assim, as relações

com universidades não apresentaram como resultado principal contribuições significativas a

inovações mais vigorosas, o que pode estar mais relacionado à ausência de uma inclinação

neste sentido pelas estratégias destas empresas do que ao baixo potencial das universidades

em contribuírem efetivamente para este fim. Cruzamentos que demonstraram serem as

empresas com resultados em exportação aquelas que apresentam relações mais freqüentes

com universidades podem sugerir alguma potencialidade deste parceiro quanto à conquista de

diferencial competitivo de caráter global.

Quanto às relações com políticas e programas de governo e respectivas agências de fomento,

verificou-se que os instrumentos disponíveis não estão atingindo as empresas têxteis

blumenauenses, nem contribuem diretamente para a superação do déficit em inovação destas

empresas. Esta situação pode ser influenciada por aspectos culturais, que as tornam fechadas o

suficiente para não perceberem as possibilidades de apoio e fomento disponíveis, mas também

pode ser um gap na comunicação por parte dos governos e respectivas agências com as

empresas deste setor.

Pode-se ainda supor que haja uma inadequação das políticas criadas em relação às

necessidades existentes, embora isso não pareça ser verdadeiro tendo em vista que as

expectativas explicitadas pelas empresas quanto às políticas públicas estão em sintonia com

alguns dos instrumentos mais relevantes da lei da inovação. Incentivos para investimentos em

P&D, subvenção econômica e incentiva à implantação de parques tecnológicos e incubadoras

de empresas, elementos balizadores da referida lei, são explicitamente apontados pelas

empresas como centro de suas expectativas em relação ao apoio do governo às suas atividades

voltadas à inovação. Isso sugere a carência por instrumentos de comunicação mais efetivos.

Os recursos públicos utilizados pelas empresas estão em sintonia com sua estratégia

154

incrementalista; ou seja, muito mais focados no aumento e melhoria da capacidade produtiva

do que no desenvolvimento de projetos de inovação mais vigorosos.

Os recursos de fomento não são objeto de intenção futura das empresas, que julgam não

necessitar de auxílio neste sentido. Conforme já visto na fundamentação teórica e comentado

na análise dos resultados, o processo de inovação é um processo que envolve não apenas

custos elevados, como riscos, que se tornam maiores quanto maior a dimensão da inovação

vislumbrada. Neste sentido, a identificação de fundos ou programas de fomento com vocação

para atender projetos com tais peculiaridades pode ser decisiva para que as empresas possam

de fato desenvolver ações audaciosas no campo da inovação.

A maior aproximação entre as empresas e os programas de fomento torna-se particularmente

relevante quando se considera que o volume de investimento necessário a um projeto de

inovação é apontado pelas empresas como fator número um no processo decisório, à frente de

fatores como risco e tempo. E quanto às relações com instituições privadas de fomento ao

desenvolvimento empresarial, pode-se afirmar que este grupo de parceiros aparece com

destaque superior às universidades e governos.

O principal objeto das relações é a troca de idéias e os principais resultados obtidos estão

relacionados ao aperfeiçoamento do processo de comercialização, produtivo e de gestão.

Passando-se aos resultados obtidos pelas empresas a partir das relações entre suas estratégias

de inovação e as interações estabelecidas externamente, conclui-se que, corroborando as

estratégias implantadas, os resultados estão mais concentrados na melhoria e no

aperfeiçoamento que no desenvolvimento de produtos e processos significativamente novos.

As poucas empresas que inovaram no período pesquisado não auferiram ganhos de

faturamento merecedores de destaque. Mesmo assim, a lógica estratégica adotada pelas

empresas de um modo geral tem proporcionado ganhos como o aumento de faturamento e da

participação de mercado. Resultados como o aumento da lucratividade e da capacidade de

exportação, entretanto, não aparece com índices significativos. Ou seja, as inovações mais

vigorosas ainda representam um ganho pequeno em relação ao universo de possíveis fontes de

faturamento disponíveis nas empresas.

Especialmente nas grandes, os ganhos conseguidos são insignificantes se confrontados com o

total, destacando a pequena atratividade, no curto prazo, que as inovações disruptivas podem

155

proporcionar às empresas, especialmente aquelas de grande porte. Por outro lado, uma

perspectiva de análise voltada para o futuro pode sugerir que o desenvolvimento da

capacidade inovativa seja uma alternativa à ampliação da capacidade de criação de novos

mercados e de exportação, com conseqüente ampliação mais significativa de faturamento.

Adicionalmente, os ganhos de lucratividade, ora frágeis, também podem ter na inovação uma

aliada. Cruzamentos focados em explorar possíveis relações entre o lançamento de novos

produtos e de produtos inovadores, melhoria de processo e ganhos de faturamento e

lucratividade. Sugerem que a inovação de produto proporciona melhores ganhos financeiros e

de participação de mercado que a inovação de processo.

Os resultados são visivelmente inferiores para as médias em relação às grandes e pequenas,

tanto com relação a lançamento de novos produtos, quanto a ganhos de faturamento e

lucratividade. Além destas conclusões relacionadas diretamente aos objetivos específicos

propostos ao trabalho, algumas considerações de caráter geral também podem ser

estabelecidas no contexto da presente pesquisa.

Primeiramente, parece possível afirmar que não há, em Blumenau, um cluster têxtil, se

considerado o conceito apontado por Porter (1998), que o define como uma concentração

geográfica de empresas e instituições de um determinado campo, interconectadas. O

componente “empresarial” está apresente, assim como o componente “territorial” e o

componente “institucional”. Contudo, a interconexão, caracterizada por relações de interação

sistemáticas, existe em baixíssima intensidade, sobretudo nas médias e ainda mais nas

pequenas. A caracterização de um cluster exigiria ações no sentido de promover a

intensificação destas relações. Especialmente levando-se em conta a pressão competitiva deste

segmento e a urgência da inovação, relações com instituições capazes de contribuir com

atividades mais vigorosas de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias poderiam

surtir bons resultados.

A escassez de relações com parceiros provedores de ciência e tecnologia pode envolver

questões culturais que mantêm separadas as instâncias acadêmicas e empresariais. Contudo,

pode-se supor também a existência de um gap de comunicação, que gera um desconhecimento

por parte das empresas quanto às possíveis contribuições da ciência a sua capacidade

inovativa. Adicionalmente, outro aspecto pode ser o distanciamento e a postura auto-

suficiente também das universidades e centros de pesquisa. Entretanto, com a crescente

156

cobrança pela apropriação do resultado da pesquisa no setor produtivo para efeito de geração

de ganhos sócio-econômico a partir dos investimentos na ciência, e com os benefícios e

incentivos crescentes a projetos de cooperação universidade-empresa, as instituições de

natureza científica estão criando estruturas que deverão facilitar este tipo de relação. A

criação de núcleos de inovação tecnológica (NIT’s), incubadoras de empresas e a participação

em parques tecnológicos, são exemplos de estruturas que podem facilitar a redução deste gap.

Uma abertura cultural por parte das empresas poderá ser importante para consolidar o avanço.

Os incentivos oferecidos pela Lei da Inovação poderão contribuir neste sentido. Contudo, a

existência de figuras animadoras, que otimizem inclusive o processo de comunicação às

empresas sobre estas possibilidades, poderá ser decisiva. Aparentemente, as próprias

universidades, por meio das estruturas citadas acima, é que desempenharão este papel.

Avançando as reflexões em torno do funcionamento dos clusters, a pesquisa faz cogitar a

restrição da potencialidade das relações de cooperação estabelecidas no contexto do cluster

quanto à inovação. Ou seja, projetos cooperativos desenvolvidos no contexto do cluster

estarão limitados à perspectiva sustentada, talvez até simplesmente à melhoria e superação de

gargalos. Projetos mais vigorosos, que apontem para rupturas tecnológicas, conforme visto

em Christensen (2000), serão desenvolvidos individualmente por empresas que façam gestão

estratégica da tecnologia, e que, portanto, saibam perceber quando um projeto pode ter um

impacto estratégico na sua capacidade competitiva que compense um volume mais

significativo de investimento e um índice mais intenso de risco. Esta pode ser uma limitação

do conceito de cluster à inovação.

Como estas questões não fazem parte do escopo deste trabalho, poderiam ser exploradas em

pesquisas futuras. De qualquer maneira, empresas com um processo de gestão estratégica da

tecnologia bem desenvolvido, terão maior segurança para explorar as redes de relação que o

cluster proporciona. Ainda no campo das observações de caráter geral, é interessante

observar que os resultados obtidos na pesquisa apontam muitas similaridades a outros estudos

já referenciados na fundamentação teórica, tanto de âmbito local (Fallgatter, 2003), quanto

nacional (ANPEI, 2004; IBGE, 2002; CNI e FINEP, 2002) e internacional (IEDI, 2004;

ONUDI, 2002; Tödling e Kaufmann, 2002). As fragilidades verificadas no setor têxtil de

Blumenau não posicionam estas empresas em condições inferiores a empresas de setores

tradicionais de outras regiões e países.

157

Tampouco suas estratégias e forma de lidar com a questão da inovação diferem

significativamente. Localmente, os resultados deste estudo são bastante próximos àqueles

obtidos em pesquisa realizada junto a empresas dos vários setores empresariais. Estes vários

estudos demonstram que o setor de atuação da empresa exerce influência direta em sua

postura em relação à inovação. O total de empresas que efetivamente realizam inovações

radicais e, sobretudo disruptivas, é pequeno, e estas poucas empresas estão concentradas num

restrito universo de setores. Viu-se que em setores tecnologicamente mais dinâmicos, as

estratégias e os recursos aplicados em P&D tendem a ser altamente críticos, constituindo, em

alguns deles, requisito básico para a sobrevivência das empresas. Inversamente, em setores

tradicionais, como é o caso do têxtil, essas estratégias aparecem principalmente como fator de

diferenciação competitiva para empresas mais dinâmicas. Também foram vistos na

fundamentação teórica estudos que verificam a relação entre o porte da empresa e suas

estratégias de inovação. As conclusões apontam para uma maior concentração de inovações

pelas empresas de grande porte, sugerindo como possível justificativa a maior disponibilidade

de recursos para investimentos em P&D e no processo de inovação de um modo geral por

estas empresas, em relação às de pequeno e médio porte. Nesta pesquisa, verificou-se uma

aparente situação de fragilidade das médias empresas.

Em vários dos indicadores contemplados na pesquisa, nota-se que as médias apresentam

condições inferiores às pequenas e às grandes. Formulou-se a hipótese de que as empresas

deste porte não encontrem o amparo institucional que as pequenas recebem, nem tampouco

contem com a estrutura e capacidade própria que as grandes possuem. Mas esta é uma questão

que merece análise específica e extrapola os limites deste trabalho. As pesquisas acima

referenciadas concluíram que empresas que tiveram apoio direto em projetos para a inovação

são inovadoras de maior sucesso do que aquelas que não tiveram. A perspectiva temporal

contemplada nesta pesquisa, bem como a forma como foi concebido o instrumento de coleta

de dados, não foram conclusivos quanto a esta questão, que pode ser relevante à tomada de

decisão por instituições de fomento à inovação. Por isso, este é mais um ponto que merece

exploração adicional. Finalmente, podem-se apontar, a partir das colocações anteriores,

alguns desafios, a título de considerações finais. Viu-se que a conclusão do ciclo da inovação

exige ir da geração à aplicação e à difusão do conhecimento. Isso envolve o estabelecimento

de vínculos entre atores de diversas naturezas.

158

Constatada a natureza interativa da geração de conhecimento e da própria inovação, como

visto em Shumpeter (1982), Freeman (1995) e Lundvall (1992), empresas solitariamente têm

sua capacidade inovativa restringida. Identificados os desafios intrínsecos a esforços de

inovação mais vigorosos, torna-se importante reconhecer a necessidade de apoio por parte de

instituições e governos. Concedidas medidas de apoio por parte de governos e instituições

privadas, torna-se novamente relevante a interação entre as empresas, para que processos de

cooperação permitam a otimização dos recursos de apoio recebidos.

Verificada a dificuldade de interação entre estes vários atores, arestas estruturais e culturais

necessitam ser aparadas para que os esforços possam estar sintonizados. Modificações

estruturais, apesar de poderem ser realizadas no curto ou médio prazo, requerem um horizonte

de longo prazo, para que se justifiquem as mudanças que os demais atores da rede venham a

fazer para ajustarem-se a elas. Trata-se de ajustes mutuamente dependentes; por isso, salvo

sob um horizonte de longo prazo, que embase mudanças sustentáveis, a transformação pode

não ocorrer. Por exemplo, a concessão de medidas de apoio por parte de instituições e

governos requer políticas de longo prazo, de modo que se justifiquem mudanças de estratégia

e estrutura por parte das empresas com vistas a estarem em sintonia com as possibilidades

disponibilizadas por estas políticas.

Adicionalmente às mudanças estruturais, mudanças culturais surgem como relevantes, visto

que os problemas de interação freqüentemente não estão atrelados a dificuldades explícitas,

mas a pressupostos e efetivamente a diferenças de valores arraigados nos diferentes atores.

Tanto no caso das mudanças estruturais quanto culturais, um processo de comunicação

intenso parece necessário. Atores com vocação para “animar” e “alinhar” o processo de

transformação tornam-se importantes. Instituições focadas na promoção da inovação parecem

apresentar esta vocação. Universidades, governos e empresas, submersos em suas atividades

fins, sustentadas por estruturas e culturas lapidadas para garantir sua operação, podem

apresentar limitações para a atitude neutra e visionária que este desafio requer. Mas esta

também é uma questão que merece exploração adicional. Ficam, assim, algumas reflexões e

sugestões de trabalhos futuros que possam gerar um corpo de conhecimento capaz de

contribuir para a construção de modelos de inovação organizacional.

159

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VERNON, R. Les enterprises multinationales. Paris: Calmann-Lévy, 1973.

WALTER, Gunter H. Mechanisms for Enhancing Co-operation between Academia and

Industry: Activated Technology Transfer as an Example. In: ANGUELOV, S. & P.Lasserre.

European S&T Policy and the EU Enlargement. Venice: UNESCO.

Venice Office, 2000, pg. 43-58.

Weber, Max. Economy and society. New York, Bedminster Press, 1968.

WILLMS, Werner. R&D infrastructure versus Science and Technology Parks:

reinforcement or compensation? In: Anais do XXI IASP World Conference on Science and

Technology Parks, Bérgamo, 2004.

WREN, Daniel A. The evolution of management thought. New York: J. Wiley, 1979.

WRIGHT, Mike; BIRLEY, Sue; MOSEY, Simon. Entrepreneurship and university

technology transfer. Journal of Technology Transfer, 29, 2004, pg 235–246.

167

REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES CNPq. Acessado em setembro de 2005. Disponível em www.cnpq.org.br.

FINEP. Acessado em setembro de 2005. Disponível em www.finep.org.br.

Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004 – Lei da Inovação. Acessado novembro de 2005.

Disponível em www.planalto.gov.br.

Lei 11.196, de 21 de novembro de 2005. Acessado em novembro de 2005. Disponível em

www.planalto.gov.br.

MCT. Indicadores de ciência e tecnologia. Acessado em junho de 2005. Disponível em

www.mct.gov.br.

SEBRAE. Acessado em novembro de 2005. Disponível em www.sebrae.com.br.

168

ANEXOS

ANEXO A

QUESTIONÁRIO PARA AS GRANDES E MÉDIAS EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL

Estratégias de inovação no setor têxtil Blumenauense – Roteiro de entrevista

A) CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1. Razão Social da Empresa:

2. Nome comercial:

3. Endereço completo:

4. Telefone/Fax:

5. Homepage:

6. Diretor responsável pelas informações:

Nome: E-mail:

Nome: E-mail:

Nome: E-mail:

Nome: E-mail:

Nome: E-mail:

7. Ano de fundação da empresa:

8. Área de Atuação:

( ) Beneficiamento ( )Fabricação de Acabamentos e Acessórios

( ) Fiação ( ) Confecção ( ) Fabricação de Tecidos ( ) Outros ______________________________________

_______________________________________________

B) PRODUTOS / SERVIÇOS 1) Principais linhas de produtos comercializados pela empresa:

DESCRIÇÃO DO PRODUTO 1. 2. 3. 4.

2) Evolução número de produtos

PRODUTOS 2003 2004 2005 Número total de produtos oferecidos ao mercado

Número total de novos produtos1

Número total de produtos inovadores2

Número de produtos que representam 80% ou mais do faturamento

169

1. PRODUTO NOVO: produto novo para a empresa, mas que já existia no mercado. 2. PRODUTO INOVADOR: produto novo para a empresa e para o mercado, ou seja, trata-se de algo anteriormente desconhecido, inexistente no mercado. Obs.: Os itens de uma nova coleção serão considerados produtos inovadores apenas se contemplarem características inovadoras que ultrapassem elementos como cores e modelos, ou seja, elementos que sempre mudam com o lançamento de novas coleções e que usualmente são diferentes de uma empresa para outra, mas que efetivamente não caracterizam inovação.

C) ASPECTOS FINANCEIROS 1) Distribuição do capital da empresa (considerando 100%):

% nacional: % estrangeiro:

2) Destino das vendas da empresa (considerando 100%):

% dentro do estado: % outros estados ou regiões:

% exterior:

3) Faturamento da empresa:

Estimativa do faturamento para este ano (2006): R$

Faturamento total da empresa no ano anterior: R$

Percentual do faturamento com novos produtos: (lançados nos últimos dois anos)

Percentual do faturamento com produtos inovadores:

(lançados nos últimos dois anos)

Percentual do faturamento de produtos com patente:

(lançados nos últimos dois anos)

D) RECURSOS HUMANOS 1) Número de colaboradores da empresa:

________ empregados

________ terceirizados (pessoa física)

________ terceirizados (pessoa jurídica)

2) Número de empregados por grau de instrução

Fundamental incompleto: Pós-Graduação:

Fundamental completo: • Especialização:

Médio incompleto: • Mestrado:

Médio completo: • Doutorado:

Superior incompleto:

Superior completo:

170

E) REDE DE RELACIONAMENTO 1) Principais parcerias estabelecidas pela empresa, objeto e freqüência das relações pertinentes às parcerias. Utilizar as opções: N – não se aplica, E – esporádica, S – sistemática, para caracterizar a freqüência.

PARCEIROS OBJETO DAS RELAÇÕES

Universidades e/ou centros de pesquisa. Qual

(is)?

Instituições de Ensino Superior

Qual (is)?

Governo Entidades de classe

empreariais. Qual (is) ?

Concorrentes Fornecedores Clientes Empresas de

consultoria

Instituições prestadoras de

serviços (SEBRAE, Sesi,

Senai, Senac, etc.). Qual (is) ?

Troca de idéias e informações

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Uso de equipamentos e

laboratórios

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Ações conjuntas de P&D

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Uso do corpo técnico / docente

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S -

S -

S -

S -

Transferência de tecnologia

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S -

S -

S -

S -

Treinamento N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S -

S -

S -

S -

Caso não haja nenhuma parceria, pular para a questão 8.

171

2) As relações estabelecidas com os parceiros estão voltadas a:

FINALIDADE

PARCEIROS

Pesquisa e Desenvolvimento

(P&D)

PRODUÇÃO

COMERCIALIZAÇÃO

NÃO SE APLICA

Universidades e/ou Centros de Pesquisa

Governos

Entidades de Classe

Concorrentes

Fornecedores

Clientes

Empresas de consultoria

Instituições prestadoras de serviços

3) Quais são as barreiras para estas alianças/parcerias? Múltipla escolha

( ) Não há barreiras / dificuldades ( ) Diferenças culturais

( ) Dificuldade de acesso ao parceiro ( ) Falta de pessoal qualificado no parceiro

( ) Comunicação deficiente ( ) Infra-estrutura inadequada do parceiro

( ) Aspectos políticos

( ) Custo dos serviços oferecidos pelo parceiro

( ) Outra(s). Especificar: ______________ ________________________________ ________________________________

4) Em relação aos fornecedores de tecnologia: Principais fornecedores? (até 3 principais)

Cidade / Estado / País Principais tecnologias fornecidas por estes fornecedores (citar até 3)

1.

____________________ ____________________

1. _________________________________ 2. _________________________________ 3.

2.

____________________ ____________________

1. _________________________________ 2. _________________________________ 3.

3.

____________________ ____________________

1. _________________________________ 2. _________________________________ 3.

172

5) Com os resultados das interações estabelecidas por meio das parcerias, a empresa tem obtido:

6) Assinale a intenção futura da empresa em relação às parcerias:

INTENÇÕES

PARCEIROS

Manter parceria

Intensificar parceria

Aperfeiçoar

parceria

Encerrar parceria

Identificar novos

parceiros

Não se aplica

Universidades e/ou Centros de Pesquisa

Governos Entidades de Classe

Concorrentes

Fornecedores

Clientes Empresas de consultoria

Instituições prestadoras de

serviços

PARCEIROS

RESULTADOS

Universidades e/ou centros de pesquisa

Instituições de Ensino Superior

Governo

Entidades de classe empresariais

Concorrentes

For

nece

dore

s

Clie

ntes

Empresas de consultoria

Instituições prestadoras de serviços

Lançamento de novo produto

Lançamento de produto inovador

Geração de patente

Ampliação market share (participação de mercado)

Inserção em novo mercado

Aperfeiçoamento processo produtivo

Aperfeiçoamento processo gestão

Aperfeiçoamento processo de comercialização

Melhoria da produtividade

Melhoria da qualidade

Aumento do faturamento

Aumento da lucratividade

Outros

173

7. Além das parcerias atuais há necessidade de novas parcerias? ( ) Sim ( ) Não Continuar o questionário no GRUPO F, página seguinte.

174

8) (PARA QUEM NÃO TEM NENHUMA PARCERIA) Há algum tipo de barreira que esteja impedindo sua empresa de realizar parcerias?

F) ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 1) Ao desenvolver novo produto, na maioria das vezes, a empresa objetiva: ( ) Mercado nacional ( ) Mercado internacional 2) Quais as razões que tornam sua empresa competitiva no mercado onde atua (múltipla escolha) ( ) Participação de mercado ( ) Grau de inovação/Pioneirismo ( ) Preço ( ) Exportações ( ) Rentabilidade ( ) Satisfação do cliente ( ) Crescimento ( ) Ciclo de vida do produto ( ) Tecnologia ( ) Outro. Especificar________________

_______________________________ 3) Quais as estratégias de negócios priorizadas nos últimos 5 anos? Numerar de 1 a 5, por ordem de importância, sendo 1 o mais importante. ( ) Lançamento de novos produtos / serviços ( ) Investimentos em Pesquisa,

Desenvolvimento (P&D) ( ) Lançamento de produtos / serviços

inovadores ( ) Mais investimentos em capacitação de

Recursos Humanos (RH) ( ) Novos processos de produção ( ) Expansão do volume de produção ( ) Novos métodos de gestão ( ) Novos mercados geográficos ( ) Marketing mais intenso ( ) Novos segmentos de mercado ( ) Mais investimentos em design ( ) Expansão da capacidade de exportação ( ) Mais investimentos em logística ( ) Outra (s).

Especificar___________________ ____________________________________ ____________________________________

4) Como a empresa formula suas estratégias? (múltipla escolha)

( ) Sim ( ) Não

( ) Dificuldade de acesso ao parceiro ( ) Diferenças culturais ( ) Comunicação deficiente ( ) Falta de pessoal qualificado no parceiro ( ) Aspectos políticos ( ) Infra-estrutura inadequada do parceiro ( ) Custo dos serviços oferecidos pelo

parceiro ( ) Outra(s). Especificar: ______________

________________________________ ________________________________

175

( ) Analisando as oportunidades e ameaças de seu ambiente de negócios ( ) Comparando seus recursos e capacidades com os dos concorrentes e identificando, a partir disso, seus pontos fortes e fracos ( ) Identificando desejos e necessidades explícitas de seus clientes ( ) Buscando atender desejos e necessidades ainda não formuladas pelos clientes ( ) Avaliando o comportamento estratégico de empresas de outros setores ( ) Avaliando a satisfação de seus clientes em relação às estratégias passadas ( ) Identificando possibilidades que permitam a criação de novas necessidades junto aos seus clientes ( )Analisando oportunidades em novos ambientes de negócios ( ) Identificando caminhos para o ingresso em novos mercados ( ) Outro. Especificar__________________________________________________________________

5) Quem participa diretamente da formulação das estratégias da empresa? (múltipla escolha) ( ) Diretores ( ) Clientes ( ) Gerentes ( ) Fornecedores ( ) Funcionários em geral ( ) Parceiros externos. Quais?____________

__________________________________ ( ) Consultores externos ( ) Outro (s). Especificar________________

__________________________________

6) Em que o sucesso da empresa dependerá nos próximos dois anos?

Fatores

Prioridade baixa

Prioridade média

Prioridade alta

Renovação e atualização dos equipamentos

Utilização mais eficiente dos equipamentos

Alterações expressivas no sistema de gestão

Desenvolvimento e lançamento de novos produtos

Desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores

Capacidade de mudar estratégias com ênfase em P&D

Capacidade de mudar estratégias com ênfase em marketing

Capacidade de expansão da base produtiva

Fomento/financiamentos

Abertura de novos mercados

Ampliação da capacidade de exportação

Aperfeiçoamento da capacidade logística

Desenvolvimento de Recursos Humanos

Intensificação de parcerias

176

G) PROCESSO DE INOVAÇÃO 1) Quais os principais objetivos dos esforços de inovação? ( ) Substituir produtos ( ) Adequar a empresa a normas, padrões e

regulamentações técnicas ( ) Melhorar a qualidade dos

produtos ( ) Aumentar a flexibilidade da produção

( ) Ampliar a gama de produtos ( ) Ser pioneiro ( ) Reduzir custos da mão-de-obra ( ) Aumentar a participação de mercado ( ) Reduzir o consumo de matéria

prima ( ) Criar novos mercados

( ) Reduzir o consumo de energia ( ) Aumentar vendas ( ) Reduzir danos ambientais ( ) Aumentar lucratividade ( ) Entrar em novos mercados ( ) Outros ____________________________________

__________________________________________ 2) A empresa possui um núcleo ou setor responsável exclusivamente pelas atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D)? ( ) Sim (Se sim, indique quantas pessoas atuam diretamente nesta atividade: _______) ( ) Não (Se não, pule para a questão 4)

3) Das pessoas que atuam em P&D, _______ (nº de pessoas) são doutores e _____são mestres.

4) As atividades de desenvolvimento de novos produtos na empresa:

( ) são realizadas internamente, dentro do setor de P&D

( ) são realizadas internamente, por equipe dedicada exclusivamente ao desenvolvimento de produto

( ) são realizadas internamente por equipe dedicada ao desenvolvimento de produto em caráter não exclusivo

( ) são contratadas externamente.

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

177

5) Caso as atividades de desenvolvimento de produtos sejam desenvolvidas internamente: Quantas pessoas atuam: em caráter exclusivo em caráter esporádico Qual sua área de formação: ( ) Técnico têxtil ( ) Engenharias

(múltipla escola) ( ) Moda ( ) Outro__________________________ __________________________________

6) Caso pessoas de diferentes setores da empresa envolvam-se em caráter esporádico no desenvolvimento de produtos, aponte os setores aos quais elas pertencem: ( ) Marketing ( ) Produção ( ) Outro ______________

( ) Vendas ( ) Financeiro

7) A empresa utiliza metodologias voltadas ao desenvolvimento de produtos? ( ) Sim ( ) Não 8) Se SIM, identifique as metodologias ( ) Brainstorm ( ) Quality Function Deployment ( ) Método Delphi ( ) Conjoint Measurement ( ) Target Costing ( ) Outros _____________________________

______________________________________

9) Existe uma política de investimento sistemático em P&D? ( ) Sim Se sim, quanto do faturamento é

investido? ( ) Até 10% ( ) 21 a 30%

( ) 11 a 20% ( ) Acima de 30% ( ) Somente recursos humanos

( ) Não 10) A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento (Ex. Badesc, Blusol, CNPq, Sebrae...)? ( ) Sim ( ) Não (passe para a questão 17) 11) Para que atividades os recursos obtidos foram utilizados? Múltipla escolha ( ) P&D ( ) Treinamento ( ) Comercialização ( ) Consultoria ( ) Produção ( ) Outra (s). Especificar_____________

______________________________

178

12) Aponte as fontes de recursos (fomento) utilizadas e os resultados obtidos a partir de sua utilização

FONTES RESULTADOS

BA

DE

SC

BL

US

OL

FAP

ES

C

S

EB

RA

E–

Tec

RH

AE

1 /CN

Pq

Fund

os

Seto

riai

s/FI

NE

P

C

NP

q Outro(s)

Especificar

Lançamento de novo produto

Lançamento de produto inovador

Ampliação da participação de mercado

Aperfeiçoamento do processo produtivo da empresa

Aperfeiçoamento do processo de gestão da empresa

Aperfeiçoamento do processo de comercialização da empresa

1. Fundo de mão de obra para P&D

FONTES RESULTADOS

BA

DE

SC

BL

US

OL

FA

PE

SC

S

EB

RA

E–

Tec

RH

AE

1 /CN

Pq

Fun

dos

S

etor

iais

/FI

NE

P

CN

Pq

Outro(s). Especificar

Melhoria da produtividade

Melhoria da qualidade

Aumento da lucratividade

Aumento do faturamento

Outro (s). Especificar _________________ _________________

1. Fundo de mão de obra para P&D 13) Qual o volume de recurso obtido? R$ _____________________________ 14) A empresa enfrentou dificuldades para obtenção dos recursos? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte

179

15) Tem a intenção de utilizar recursos de fundos de fomento desta natureza outras vezes? ( ) Sim ( ) Não ( ) Talvez ( ) Não sabe 16) Qual a importância destes recursos nos resultados da empresa? ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Pouco importante

Pular para a questão 18. 17) Por que a empresa nunca utilizou recursos de fomento? (Múltipla escolha) ( ) Desconhecia a existência destes recursos

( ) Não precisa

( ) Tentou, mas não obteve sucesso ( ) Outra ______________________________ ( ) Falta de informação – não sabe como fazer

_______________________________________

18) Responda quais itens de políticas públicas para a inovação sua empresa considera prioritários. (Múltipla escolha – resposta estimulada). ( ) Incentivos fiscais para investimentos em P&D

( ) Incentivo à implantação de incubadoras e parques tecnológicos

( ) Política de compras governamentais para produtos inovadores

( ) Subvenção econômica

( ) Outros ___________________________________________________________________

19) Quais as principais dificuldades que a empresa enfrenta para Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)? (Múltipla escolha) ( ) Não possui estratégias regulares de desenvolvimento tecnológico

( ) Dificuldade de mudar a cultura da empresa

( ) Escassez de recursos financeiros próprios

( ) Falta de pessoal qualificado

( ) Dificuldade de acesso a financiamento ( ) Falta de apoio governamental ( ) Dificuldade de formar parcerias ( ) Falta de informações sobre tecnologias ( ) Outros ______________________________________________________________________

20) Quais as atividades de pesquisas efetivamente realizadas pela empresa? (Múltipla escolha) ( ) Não realiza nenhum tipo de pesquisa

( ) Experiência piloto

( ) Prospecção mercadológica ( ) Serviços de assistência técnica como fonte de informação, orientando decisões de P&D

( ) Coleta de dados e informações técnicas e científicas

( ) Pesquisa / prática para aprimoramento de produtos

( ) Pesquisa / prática para geração de novos produtos

( ) Pesquisa / prática para aprimoramento de processos

( ) Pesquisa / prática para geração de novos processos

( ) Pesquisa para solução de problemas tecnológicos

( ) Construção de protótipos ( ) Outros. Quais?________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________

180

21) Quando a empresa inova, isso ocorre (Múltipla escolha) – (Cartão resposta): ( ) Por meio de melhoramento dos produtos e serviços existentes ( ) Por meio do desenvolvimento de produtos e serviços radicalmente novos, que envolvem o desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências ( ) Por meio de melhoramento dos processos existentes ( ) Por meio do desenvolvimento de processos radicalmente novos, que envolvem o desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências ( ) A empresa não promove inovação

22) As inovações realizadas pela empresa (Múltipla escolha): ( ) Atuam sobre necessidades explícitas dos clientes ( ) Atuam sobre necessidades não formuladas pelos clientes ( ) Geram novas necessidades nos clientes ( ) Implicam na mudança do perfil de cliente explorado anteriormente pela empresa ( ) Colocam a empresa à frente da concorrência ( ) Tornam a empresa significativamente diferente da concorrência ( ) Permitem à empresa igualar-se à concorrência ( ) Aumentam a participação de mercado da empresa ( ) Permitem à empresa explorar novos mercados, já explorados pela concorrência. ( ) Permitem à empresa explorar novos mercados, que a concorrência não conseguiria explorar ( ) Aumentam o faturamento da empresa ( ) Influenciam positivamente nas exportações da empresa ( ) Aumentam a lucratividade da empresa ( ) Aumentam a produtividade da empresa ( ) Reduzem o índice de refugos da empresa ( ) Outros _____________________________________________________________________ 23) Para a realização de uma inovação, os critérios adotados pela sua empresa são: (numerar por ordem de importância, sendo 1 o mais importante) ( ) volume de investimento (R$) ( ) risco ( ) tempo ( ) potencialidade 24) A empresa possui uma competência, essencial a sua competitividade e que a diferencia da concorrência? ( ) Sim ( ) Não (pule para a questão 29) 25) Esta competência está diretamente relacionada (Múltipla escolha): ( ) Ao principal produto da empresa ( ) Ao processo produtivo da empresa

( ) A vários produtos da empresa ( ) Ao processo de gestão da empresa

( ) A todos os produtos da empresa ( ) Ao processo de comercialização da empresa

( ) Outros ________________________________________________________________________

181

26) Esta competência foi desenvolvida: ( ) Pela própria empresa ( ) Por fornecedores do setor ( ) Por meio de contrato de P&D em caráter de confidencialidade e exclusividade com universidade / centro de pesquisa

( ) Por meio de contrato de P&D com universidade / centro de pesquisa, sem critérios de confidencialidade e exclusividade ( ) Por meio de licenciamento exclusivo junto a universidade / centro de pesquisa ( ) Por meio de licenciamento não exclusivo junto a universidade / centro de pesquisa ( ) Por meio de projeto cooperado entre várias empresas do setor ( ) Por meio de projeto cooperado entre várias empresas de diferentes setores ( ) Outro. Especificar. _____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 27) A propriedade intelectual desta competência: ( ) É da empresa ( ) É de parceiro externo – universidade / centro de pesquisa ( ) É da empresa e do parceiro externo (universidade / centro de pesquisa) ( ) É de outro parceiro externo. Especificar_____________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 28) Esta competência resultou em algo que foi patenteado? ( ) Sim ( ) Não 29) A empresa já identificou tecnologias que deverá possuir no futuro próximo para manter-se competitiva? ( ) Sim ( ) Não (pule para a questão 34) 30) Quais são estas tecnologias?______________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 31) Já identificou potenciais fornecedores? ( ) Sim ( ) Não 32) Já tomou iniciativas no sentido de acessar / adquirir estas tecnologias? ( ) Sim ( ) Não 33) Se SIM, quais? (Espontânea) ( ) Visita a feiras ( ) Conversar com outras empresas / profissionais ( ) Leitura especializada ( ) Contato com Universidades / Centros de Pesquisa ( ) Internet ( ) Outros: ___________________________________

______________________________________________

182

34) Há tecnologias entrantes, capazes de modificar substancialmente o cenário futuro do seu negócio? ( ) Sim ( ) Não (pule para a questão 38) 35) Já identificou potenciais fornecedores para estas tecnologias? ( ) Sim ( ) Não 36) Já tomou iniciativas no sentido de acessar / adquirir estas tecnologias? ( ) Sim ( ) Não 37) Se SIM, quais? (Espontânea) ( ) Visita a feiras ( ) Conversar com outras empresas / profissionais ( ) Leitura especializada ( ) Contato com Universidades / Centros de Pesquisa ( ) Internet ( ) Outros: ___________________________________

______________________________________________ 38) Descreva as três principais inovações realizadas na empresa nos últimos dois anos e aponte aspectos relacionados à viabilização de cada uma delas.

Características da Inovação

Cooperações Estabelecidas para realizar a

Inovação

INOVAÇÃO

Melhoria/ Novidade para a

empresa

Pioneirismo/ Novidade para o

mercado

Sem Cooperação

Com Cooperação • Qual parceiro (s) • Objeto da

cooperação

1-

2-

3-

LEGENDA: Objeto da cooperação

RF recursos financeiros CNS consultoria

I Informação DH desenvolvimento humano

CNH Conhecimento TT transferência de tecnologia

TH talentos humanos O outros

IE infra-estrutura

183

39) Aponte três gargalos tecnológicos que têm dificultado inovações na empresa. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 40) Aponte oportunidades de inovação que permitirão à empresa diferenciar-se da concorrência nos próximos anos. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

184

ANEXO B

QUESTIONÁRIO PARA AS PEQUENAS

EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL

Estratégias de inovação no setor têxtil Blumenauense – Roteiro de entrevista A) CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1. Razão Social da Empresa:

2. Nome comercial:

3. Endereço completo:

4. Telefone/Fax:

5. Homepage:

6. Pessoa responsável pelas informações:

Cargo: E-mail:

7. Ano de fundação da empresa:

8. Área de Atuação:

( ) Beneficiamento ( )Fabricação de Acabamentos e Acessórios

( ) Fiação ( ) Confecção ( ) Fabricação de Tecidos ( ) Outros ______________________________________

_______________________________________________

B) ASPECTOS FINANCEIROS

1) Destino das vendas da empresa (considerando 100%):

% dentro do estado: % outros estados ou regiões:

% exterior:

C) RECURSOS HUMANOS

1) Número de empregados por grau de instrução

Fundamental incompleto: Pós-Graduação:

Fundamental completo: • Especialização:

Médio incompleto: • Mestrado:

Médio completo: • Doutorado:

Superior incompleto:

Superior completo:

D) REDE DE RELACIONAMENTO 1) Principais parcerias estabelecidas pela empresa, objeto e freqüência das relações pertinentes às parcerias. Utilizar as opções: N – não se aplica, E – esporádica, S – sistemática, para caracterizar a freqüência.

185

PARCEIROS OBJETO DAS RELAÇÕES

Universidades e/ou centros de pesquisa. Qual (is)?

Instituições de

Ensino Superior

Qual (is)?

Governo Entidades de classe

empreariais. Qual (is) ?

Concorrentes

Fornecedores

Clientes Empresas de

consultoria

Instituições prestadoras de serviços (SEBRAE, Sesi, Senai, Senac, etc.). Qual (is) ?

Troca de idéias e

informações

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Uso de equipament

os e laboratório

s

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Ações conjuntas de P&D

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Uso do corpo técnico / docente

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S -

S -

S -

S -

Transferência de tecnologia

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S -

S -

S -

S -

Treinamento

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S -

S -

S -

S -

186

PARCEIROS OBJETO DAS RELAÇÕES

Universidades e/ou centros de pesquisa. Qual (is)?

Instituições de

Ensino Superior

Qual (is)?

Governo Entidades de classe

empreariais. Qual (is) ?

Concorrentes

Fornecedores

Clientes Empresas de

consultoria

Instituições prestadoras de serviços (SEBRAE, Sesi, Senai, Senac, etc.). Qual (is) ?

Consultorias

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Orientação empresarial

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Ações de marketing

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S - S - S - S -

Recursos financeiros

N N N E S N N E S N E S N E S N E S N

E - E - E - E -

S -

S -

S -

S -

Caso não haja nenhuma parceria, pular para a questão 5

187

2) Quais são as barreiras para estas alianças/parcerias? Múltipla escolha ( ) Não há barreiras / dificuldades ( ) Diferenças culturais ( ) Dificuldade de acesso ao parceiro ( ) Falta de pessoal qualificado no parceiro ( ) Comunicação deficiente ( ) Infra-estrutura inadequada do parceiro ( ) Aspectos políticos

( ) Custo dos serviços oferecidos pelo parceiro

( ) Outra(s). Especificar: ______________ ________________________________

3) Com os resultados das interações estabelecidas por meio das parcerias, a empresa tem

4. Além das parcerias atuais há necessidade de novas parcerias? ( ) Sim ( ) Não 5) (PARA QUEM NÃO TEM NENHUMA PARCERIA) Há algum tipo de barreira que esteja impedindo sua empresa de realizar parcerias? ( ) Sim ( ) Não

( ) Dificuldade de acesso ao parceiro ( ) Diferenças culturais ( ) Comunicação deficiente ( ) Falta de pessoal qualificado no parceiro

Parceiros

resultados

Universidades e/ou

centros de

pesquisa

Instituições de Ensino Superior

Gov

erno

Entidades de classe

empresariais

Con

corr

ente

s

For

nece

dore

s

Clie

ntes

Empresas de consultoria

Instituições prestadoras de serviços

Lançamento de novo produto

Lançamento de produto inovador

Geração de patente Ampliação market share (participação de mercado)

Inserção em novo mercado

Aperfeiçoamento processo produtivo

Aperfeiçoamento processo gestão

Aperfeiçoamento processo de comercialização

Melhoria da produtividade

Melhoria da qualidade

Aumento do faturamento

Aumento da lucratividade

Outros

188

( ) Aspectos políticos ( ) Infra-estrutura inadequada do parceiro ( ) Custo dos serviços oferecidos pelo

parceiro ( ) Outra(s). Especificar: ______________

________________________________ ________________________________

E) ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 1)Em que o sucesso da empresa dependerá nos próximos dois anos?

Fatores

Prioridade baixa

Prioridade média

Prioridade alta

Renovação e atualização dos equipamentos

Utilização mais eficiente dos equipamentos

Alterações expressivas no sistema de gestão

Desenvolvimento e lançamento de novos produtos

Desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores

Capacidade de mudar estratégias com ênfase em P&D

Capacidade de mudar estratégias com ênfase em marketing

Capacidade de expansão da base produtiva

Fomento/financiamentos

Abertura de novos mercados

Ampliação da capacidade de exportação

Aperfeiçoamento da capacidade logística

Desenvolvimento de Recursos Humanos

Intensificação de parcerias

F) PROCESSO DE INOVAÇÃO 1) Quais os principais objetivos dos esforços de inovação? ( ) Substituir produtos ( ) Adequar a empresa a normas, padrões e

regulamentações técnicas ( ) Melhorar a qualidade dos

produtos ( ) Aumentar a flexibilidade da produção

( ) Ampliar a gama de produtos ( ) Ser pioneiro ( ) Reduzir custos da mão-de-obra ( ) Aumentar a participação de mercado ( ) Reduzir o consumo de matéria

prima ( ) Criar novos mercados

( ) Reduzir o consumo de energia ( ) Aumentar vendas ( ) Reduzir danos ambientais ( ) Aumentar lucratividade ( ) Entrar em novos mercados ( ) Outros ____________________________________

__________________________________________ 2) As atividades de desenvolvimento de novos produtos na empresa:

( ) são realizadas internamente, dentro do setor de P&D

( ) são realizadas internamente, por equipe dedicada exclusivamente ao desenvolvimento de produto

189

( ) são realizadas internamente por equipe dedicada ao desenvolvimento de produto em caráter não exclusivo

( ) são contratadas externamente.

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

Nome do fornecedor_______________________ Cidade/Estado/País_________________

3) Existe uma política de investimento sistemático em P&D? ( ) Sim Se sim, quanto do faturamento é

investido? ( ) Até 10% ( ) 21 a 30%

( ) 11 a 20% ( ) Acima de 30% ( ) Somente recursos humanos

( ) Não 4) A empresa já utilizou recursos de fundos de fomento (Ex. Badesc, Blusol, CNPq, Sebrae...)? ( ) Sim ( ) Não (passe para a questão 9) 5) Aponte as fontes de recursos (fomento) utilizadas e os resultados obtidos a partir de sua utilização

FONTES RESULTADOS

BA

DE

SC

BL

US

OL

FA

PE

SC

S

EB

RA

E–

Tec

RH

AE

1 / C

NP

q

Fun

dos

S

etor

iais

/FI

NE

P

CN

Pq

Outro(s). Especificar

Lançamento de novo produto

Lançamento de produto inovador

Ampliação da participação de mercado

Aperfeiçoamento do processo produtivo da empresa

Aperfeiçoamento do processo de gestão da empresa

Aperfeiçoamento do processo de comercialização da empresa

Melhoria da produtividade

190

Melhoria da qualidade

Aumento da lucratividade

Aumento do faturamento

Outro (s). Especificar _________________ _________________

1. Fundo de mão de obra para P&D 6) Qual o volume de recurso obtido? R$ _____________________________ 7) A empresa enfrentou dificuldades para obtenção dos recursos? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte

8) Qual a importância destes recursos nos resultados da empresa? ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Pouco importante

Pular para a questão 10. 9) Por que a empresa nunca utilizou recursos de fomento? (Múltipla escolha) ( ) Desconhecia a existência destes recursos

( ) Não precisa

( ) Tentou, mas não obteve sucesso ( ) Outra ______________________________ ( ) Falta de informação – não sabe como fazer

_______________________________________

10) Quando a empresa inova, isso ocorre (Múltipla escolha) – (Cartão resposta): ( ) Por meio de melhoramento dos produtos e serviços existentes ( ) Por meio do desenvolvimento de produtos e serviços radicalmente novos, que envolvem o desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências ( ) Por meio de melhoramento dos processos existentes ( ) Por meio do desenvolvimento de processos radicalmente novos, que envolvem o desenvolvimento de novas tecnologias e novas competências ( ) A empresa não promove inovação

11) Para a realização de uma inovação, os critérios adotados pela sua empresa são: (numerar por ordem de importância, sendo 1 o mais importante) ( ) volume de investimento (R$) ( ) risco ( ) tempo ( ) potencialidade

191

12) Há tecnologias entrantes, capazes de modificar substancialmente o cenário futuro do seu negócio? ( ) Sim ( ) Não 13) Já identificou potenciais fornecedores para estas tecnologias? ( ) Sim ( ) Não 14) Já tomou iniciativas no sentido de acessar / adquirir estas tecnologias? ( ) Sim ( ) Não 15) Se SIM, quais? (Espontânea) ( ) Visita a feiras ( ) Conversar com outras empresas / profissionais ( ) Leitura especializada ( ) Contato com Universidades / Centros de Pesquisa ( ) Internet ( ) Outros: ___________________________________

______________________________________________ 16) Descreva as três principais inovações realizadas na empresa nos últimos dois anos e aponte aspectos relacionados à viabilização de cada uma delas.

Características da Inovação

Cooperações Estabelecidas para realizar a

Inovação

INOVAÇÃO

Melhoria/ Novidade para a

empresa

Pioneirismo/ Novidade para o

mercado

Sem Cooperação

Com Cooperação • Qual parceiro (s) • Objeto da

cooperação

1-

2-

3-

5.1.1.1.1.1.1 LEGENDA: Objeto da cooperação RF recursos financeiros CNS consultoria I informação DH desenvolvimento humano CNH conhecimento TT transferência de tecnologia TH talentos humanos O outros IE infra-estrutura

192

17) Aponte três gargalos tecnológicos que têm dificultado inovações na empresa. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 18) Aponte oportunidades de inovação que permitirão à empresa diferenciar-se da concorrência nos próximos anos. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

193

ANEXO C

LISTA EMPRESAS PESQUISADAS Grande porte (13 empresas) 1. Sul Fabril SA 2. Karsten S/A 3. Rovitex Indústria e Comércio de Malhas LTDA 4. Haco Etiquetas LTDA 5. Pacífico Sul Indústria Têxtil Confecção LTDA 6. Cia Hering 7. Lancaster Beneficiamentos Têxteis LTDA 8. Malwee Malhas Blumenau LTDA 9. Dudalina S/A 10. Malharia Cristina LTDA 11. Pl Indústria e Comércio de Confecção LTDA 12. Teka Tecelagem Kuehnrich SA 13. Altemburg Indústria Têxtil LTDA Médio Porte (34 empresas)

1. Loa Indústria Têxtil 2. Pijama e Companhia Ltda. 3. Villa Confecção Ltda. 4. W8 Têxtil Ltda. 5. Núcleo Indústria Têxtil Ltda. 6. Pierim Confecções Ltda. 7. Suell Têxtil Ltda. 8. Charlotte Indústria e Comércio Ltda. 9. Allbasic Ltda. 10. Dicotone Têxtil Ltda. 11. Luli Indústria e Comércio de Confecções Ltda. 12. Tecnoblu Comércio Importação e Exportação Ltda. 13. Tex Cotton Indústria e Confecção Ltda. 14. Kreefeld Indústria e Comércio Ltda. 15. Perlo Indústria e Comércio Ltda. 16. Lombok Serviços Têxteis Ltda. 17. K2 Indústria e Comércio Ltda. 18. Del Mondo Confecções Ltda. 19. Vale Tecidos 20. Veneto Indústria de Bordados Ltda. 21. Mesh Comércio e Confecção de Roupas Ltda. 22. Kako Confecções Ltda. 23. Helli Brasil 24. Malharia Camila Ltda. 25. Schwanke Indústria Têxtil Ltda. 26. Estamparia Andi Ltda. 27. Smile Indústria e Comércio Ltda

194

28. MCS Têxtil Ltda 29. Fios Blumenau Ltda. 30. Comércio Indústria Resima SA 31. Rollatex Indústria e Comércio Têxtil Ltda 32. AB Indústria e Comércio 33. K & A Confecções Ltda. 34. Indústria e Comércio Reeltex Ltda. Pequeno Porte (270 empresas) 1. Contex Confecção Têxtil Ltda. 2. Trapiá Confecções Ltda. 3. Blu Malhas Indústria e Comércio Ltda. 4. Tapeçaria Vila Formosa Indústria e Comércio Ltda. 5. Techno Cotton 6. Baby Tex Confecções Ltda. 7. Tecmalhas Tecelagem e Malharia Ltda. ME 8. Teobem Confecções 9. RCG Têxtil 10. Aristides da Luz 11. GPM Têxtil Ltda. 12. Graciana Lustosa de Brito ME 13. Lunny Confecção Ltda. 14. Gibi Estamparia Têxtil Ltda. 15. Drakow Indústria e Comércio de Confecção 16. Vila Verde Confecções 17. Fortunata Indústria e Comércio de Confecções Ltda. 18. Coisas Brancas Indústria Têxtil Ltda. 19. Estamparia Drijean Ltda. 20. Lai Confecção 21. Plus Estamparia Ltda. 22. Maré Cheia Confecções Ltda. 23. Kurzawa Cia Ltda. 24. Vilese Têxtil Ltda 25. Etiquetas Termotex Ltda. 26. ZT Indústria e Comércio de Confecção Ltda. 27. Auto Capa 2000 28. Fino Toque Têxtil Cooperativa 29. Confecções Thiago Ltda. 30. Têxtil IDP Ltda. 31. Capital Estamparia Ltda. 32. Têxtil WK Ltda. 33. Mix Service Ltda. 34. OCE Confecções Ltda. 35. Sid Alem Confecções Ltda 36. Mari Milena Ltda. 37. Eroni da Costa Ltda. 38. Lela Facção Ltda. ME 39. Marcia Confecções Ltda. 40. Iracema Pereira Ltda.

195

41. WJ Confecções Ltda. 42. Votrich Confecções Ltda. 43. Blu Like Confecções Ltda. 44. Kichei Confecções ME 45. Planeta Indústria e Comércio de Confecções Ltda. 46. Têxtil HP Ltda. 47. Maras Confecções Ltda. ME 48. Vitraf Confecções Ltda. 49. Jef Sul Confecções Ltda. 50. Loja e Confecção Frunz Volles Ltda. 51. Marcia Ramos Confecções ME 52. Matuchak Comércio de Confecções Ltda. 53. Kreando Moda Confecções Ltda. ME 54. Linear Confecções 55. Bluatual Indústria e Comércio de Confecção 56. Word Stamp Ltda. 57. Dietrich Confecções Ltda. 58. Pontual Bordados Ltda. 59. Godoi Confecções Ltda. EPP 60. Carlos Araldi ME 61. Malhas Rico Ltda. 62. Indústria Têxtil Grafiese Ltda. 63. Star Etiquetas Ltda. 64. Malhas Mandel Ltda. 65. Malhas Lion Ltda. 66. T. Carrara Confecções Ltda. 67. Merlik Confecções ME 68. Germani Indústria Têxtil Ltda. 69. Merlo Confecções e Estamparia 70. Confecções Schneider Ltda. ME 71. Nicéia Zancanaro ME 72. Vilmalhas Comércio de Amarinhos Ltda. 73. Confecções Chartouni Ltda. ME 74. Logyn Moda Pequena Ltda. 75. Confecções Jolite Ltda. 76. Dulevan Indústria de Bordados 77. Estamparia Santa Maria 78. Confecções Stoll Ltda. ME 79. Gaby Têxtil Ltda. ME 80. Luviza Baby Indústria e Comércio de Confecção Ltda. 81. Terezinha Iracema Perini ME 82. Verruma Têxtil Ltda. EPP 83. GGS Confecções Ltda. 84. DR Comércio de Aviamentos 85. Confecções Sampierro Ltda. 86. Kari Karola Confecções Ltda. 87. Fruto da Imaginação 88. Malhaville Indútria e Comércio de Malhas 89. Patchwork Arte e Confecções Ltda. 90. Malhas Guará Sul Ltda.

196

91. WT Indústria e Comércio de Confecções Ltda. 92. Inovação Indústria Têxtil Ltda. 93. Marvin Têxtil Ltda. 94. Pasold Comércio de Aviamentos Ltda. ME 95. Extenção Indústria e Comércio Ltda. 96. Mahochs Indústria e Comércio de Confecção Ltda. 97. Brasmart Industriado Vestuário Ltda. 98. Morato Confecções e Artigos de Época Ltda. 99. Núbia Comércio de Confecções Ltda. 100. Joceani Confecções Ltda. 101. NK Estamparia Ltda. ME 102. Acapulco Confecções Ltda. 103. Hermes Bordados Ltda. 104. Confecções MKR Ltda. 105. Pedro Fernandes Ramos ME 106. Maria Volmet ME 107. Confecções Schimitt Ltda. 108. Fitt Boy Indústria e Comércio Têxtil Ltda. 109. Mara Rúbia Confecções ME 110. Confecções Corda Bamba Ltda. 111. Vivenda Presentes e Decorações Ltda. 112. Andi Comercial Ltda. 113. Brinkids Indústria Têxtil Ltda. 114. Indústria e Comércio de Confecções Crispim Ltda. 115. Serpa’s Comércio de Confecções Ltda. 116. Nacional Têxtil LTDA 117. Konciny Industria Comércio de Roupas LTDA 118. Tecnopan Etiquetas Indústria e Comércio LTDA ME 119. Confrari Confecções LTDA 120. Estamparia Badenfurt LTDA 121. MC Izaura Closs 122. Demmer Malhas 123. Camisaria Tutti Giorni LTDA 124. Sutex Comércio de Confecções 125. Borda Mania 126. Rothenburg Indústria e Comércio de Etiquetas LTDA 127. LO Confecções LTDA 128. Facção Diomar Gonzaga ME 129. Nuro Têxtil Industria de Confecção LTDA 130. Meteorito Confecções LTDA 131. Trovattex Indústria e Comércio LTDA 132. Oscar de Souza ME 133. Lele Modas LTDA 134. DK2 Têxtil 135. Family Guerreiro Confecção LTDA EPP 136. Francisco Alves Feitosa Junior ME 137. Pertex Indústria e Comércio Têxtil LTDA 138. ACP Confecções LTDA 139. Lu Rosa LTDA 140. Rogério Weber ME

197

141. SRP Malhas LTDA 142. Bordatec Indústria Têxtil LTDA 143. Bernadete Merten Pedro ME 144. Gênesis Estamparia Têxtil LTDA 145. Baby Model Confecções LTDA 146. Leoma Indústria e Comércio Confecções LTDA 147. Tilico Malhas LTDA 148. Solange Kuriski Szydlowski ME 149. H+ Manufatura de Roupas LTDA 150. ERN Confecções LTDA 151. Trovatto Esportes LTDA 152. Pro Punch Programação LTDA 153. Maria Aparecida Cardoso ME 154. Cotton force Confecção LTDA 155. Nevada Beneficiamento Têxtil LTDA 156. Personald Têxtil LTDA 157. Bubutex LTDA 158. Toki Confecções de Malhas LTDA 159. L’epoque Confecções LTDA 160. NZ Confecções LTDA 161. Pandidi e Pandini LTDA 162. Letmar Confecções 163. Mega Bordados LTDA ME 164. Arte e Estilo LTDA 165. WM Studio Têxtil LTDA 166. Sidera Confecções LTDA 167. Loja e Alfaiataria Perreira LTDA 168. Special Baby Confecções LTDA 169. Intencional Indústria e Comércio de Confecções LTDA 170. Haife Indústria e Comércio de Confecções LTDA 171. Dedal Dourado Confecções LTDA 172. DIVIEGE Indústria e Comércio LTDA 173. Facção Denise ME 174. JVL Etiquetas LTDA 175. Confecções Estudantil LTDA 176. Zanotti Malhas LTDA 177. Vice Versa LTDA ME 178. Terra D’água Indústria e Comércio de Confecções Ltda ME 179. Via Paraíso Malhas Ltda 180. Marineusa Ferreira ME 181. De Leni Fritzke Trevisani ME 182. Dyoshe Modas e Confecções 183. Alice Oderdenge ME 184. Meia Manga Comércio e Confecção 185. Confecções Chaplin Ltda 186. RZV Confecções Ltda 187. Progride Indústria de Malhas Ltda 188. Marcativa Produções Manufaturos Ltda ME 189. Confecções Nina Ltda 190. Maria Rosa Neundorf ME

198

191. Etiquetar Indústria de Etiquetas Ltda 192. Cânula Confecções 193. VLS Confecções Ltda 194. Paccatá Indústria e Comércio de Confecções Ltda 195. Amatex Indústria Comércio 196. Sanluz Indústria e Comércio Ltda 197. DH Confecções Ltda 198. Anderson Matos Estamparia Ltda 199. Magnific Indústria e Comércio de Confecção Ltda ME 200. Indústria e Comércio de Confecções MC Gomes 201. Madre Paulina Confecções 202. Agetec Etiquetas Indústria e Comércio Ltda 203. Blufera Indústria e Comércio Ltda 204. Lauter Kamp Confecções Ltda 205. Bordopacker Bordados Ltda 206. Julesca Malhas e Tecidos Ltda EPP 207. Autêntico Jeans Indústria e Comércio de Confecções Ltda 208. ACK Comércio e Estamparia Ltda 209. Indústria e Comércio Melim Modas Ltda 210. Natural Leafe Ltda 211. Rosemari Adão EPP 212. Pólo Sol Confecção Ltda 213. Confecção Universal 214. Scope Confecções Ltda 215. Top Line Confecções Ltda 216. Maynai Confecções Ltda 217. Gold Line Indústria e Comércio de Confecções Ltda 218. JCA Serviços de Embalagens Ltda 219. Silva Sauro Confecções Ltda 220. Natan Indústria e Comércio de Artigos e Vestuário Ltda 221. Susu Confecções Ltda 222. Missi Confecções Ltda 223. Bumer Confecções Ltda ME 224. Tuek Malhas Ltda 225. Confecções Raimondi Ltda 226. Attitude Confecções Ltda 227. Confecções Fischer Ltda 228. Facção Jacinta Ltda 229. Confecção Linha Reta Ltda 230. Ana Ju Confecções ME 231. Tom Natural Indústria e Comércio Ltda 232. MSC Indústria e Comércio de Confecções Ltda 233. Patrícia de Almeida ME 234. SM Indústria e Comércio Ltda 235. Mais Confecções Indústria e Comércio Ltda 236. Estamparia São José Ltda 237. Cotton Fibra Indústria e Comércio Ltda 238. Alexandra Rossi ME 239. Promocotton Confecções Ltda 240. Wintex Indústria Têxtil Ltda

199

241. Estamparia Weber Ltda 242. Toque Íntimo Comércio de Confecções Ltda 243. NN Facção Ltda 244. Facção Gilli Ltda 245. Bluma Têxtil Ltda 246. Limana Têxtil Ltda 247. Tece Comércio de Tecidos Ltda 248. Indústria Comércio Representações Daclejur 249. Blumax Têxtil Ltda 250. Lenacler Enxovais Ltda 251. Ivedo Comércio de Modas Ltda 252. Blumetex Confecções e Estamparia Ltda 253. Têxtil Ágape 254. Rimagen Confecções Ltda 255. Confecções Halkchaday Ltda ME 256. Fitex Indústria e Comércio Ltda 257. Objetiva Indústria e Comércio de Confecções Ltda 258. Indústria e Comércio de Tecidos Tex Service Ltda 259. Confecções JWS Ltda ME 260. Wetex Fabril Ltda ME 261. Adrilex Comércio Confecções Ltda 262. Estofele Confecções Ltda 263. Altino Confecções Ltda ME 264. 100% do Brasil Ltda 265. Victor Têxtil Confecções Ltda ME 266. Cotton Conection Têxtil Ltda 267. Ticontati Ltda ME 268. Flerte Confecções Ltda 269. Glória Brasil Ltda ME 270. Koella Confecções Ltda ME