implementação de estratégias quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a...
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Disciplina Gestão Estratégica e Serviços | 7º Período Administração | 2013/2
Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected] 1
Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre estratégias Questões na formulação e na implementação da estratégia Análise das mudanças provocadas pelas estratégias Analisar a estrutura organizacional Analisar a cultura organizacional Selecionar uma abordagem para a implementação Implementar as estratégias
O sucesso das organizações está diretamente ligado à implementação efetiva das estratégias. Nas páginas a seguir vamos entender como isso funciona. 1. Visão Corporativa sobre as estratégias
Em muitas organizações bem sucedidas nem todos os aspectos da estratégia são planejados em detalhes, para depois serem implementados de acordo com um cronograma predefinido. Em vez disso, são parcialmente formulados, implementados, reformulados e ampliados a fim de capitalizar rapidamente as oportunidades estratégicas. Assim, tanto a formulação quanto a implementação influenciam-se mutualmente e com frequência evoluem juntas. 2. Questões na formulação e na implementação das estratégias
Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for malfeita, provavelmente o resultado ocasione uma falha na estratégia global da empresa. Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de formulação e implementação:
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
BOA RUIM
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
BOA Sucesso Roleta Russa
RUIM Problema Fracasso Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Ainda assim, fatores ambientais fora do controle da organização, como reações dos concorrentes ou mudanças repentinas de necessidades ou hábitos dos consumidores, podem impedir que a estratégia seja bem-sucedida. Na imagem a seguir você conhece as tarefas envolvidas na implementação estratégica:
Etap
a 1
Análise do ambiente
(interno, externo)
Etap
a 2
Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
Etap
a 3
Formulação da Estratégia
Etap
a 4
Implementação de estratégias
Etap
a 5
Controle Estratégico
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Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Na sequência veremos cada uma dessas tarefas. 3. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias
Nessa tarefa o objetivo é ter a ideia clara de quanto a organização terá de mudar
para que a implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem alterações
mínimas em como a empresa conduz o negócio, outras exigem mudanças mais radicais.
Conheça na tabela a seguir os níveis de mudanças estratégicas:
Estratégia Setor Organização Produtos Apelo de
mercado
de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo
de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo
de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo
de mudança radical o mesmo novo novo novo
redirecionamento organizacional novo novo novo novo
Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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3.1. Estratégia de continuação
Se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral é mais simples
de ser implementada.
Nesse nível, os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir das
experiências anteriores) podem tornar a implementação mais efetiva e eficiente no que
diz respeito a custo.
3.2. Estratégia de mudança de rotina
Implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores.
Alterações em apelos publicitários, diferentes táticas de preços, atualizações de
embalagens, substituição de distribuidores. Exige atividades de planejamento e
coordenação com as agências de publicidade e intermediários.
3.3. Estratégia de mudança limitada
Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe
geral de produtos. Exemplos: criação do Tylenol Extraforte; lançamento de novo
mricosystem ou TV.
3.4. Estratégia de mudança radical
Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É comum quando
ocorrem fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé,
que adquiriu a Garoto. A organização adquire novos produtos e mercados, enfrenta
problemas legais, tem a complexidade de desenvolver uma nova estrutura
organizacional e a necessidade de reconciliar valores e crenças organizacionais
conflitantes.
3.5. Redirecionamento organizacional
Envolve fusões de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende
de quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da
nova empresa.
Ocorre também quando uma empresa abandona uma indústria e aposta em
outra. Neste caso, é uma estratégia mais complexa de ser implementada, porque
envolve mudanças na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um
conjunto inteiramente novo de experiências e tecnologias.
4. Analisar a estrutura organizacional
Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções; e a informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização.
Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em conta as duas estruturas, a formal e a informal. Isso porque é preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o sucesso da implementação. Também porque é preciso
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saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. E por fim, é importante levar em conta as duas estruturas porque a estrutura informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.
Os cinco tipos de estrutura organizacional formal encontrados são geralmente os representados na imagem a seguir:
Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
5. Analisar a cultura organizacional
A cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Existem cinco mecanismos principais e cinco secundários para o desenvolvimento cultural:
5.1. Dentro dos mecanismos principais, a sugestão é ressaltar:
5.1.1. Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam
5.1.2. Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais
5.1.3. Comportamento dos líderes nos cenários formal e informal
5.1.4. Critérios para a alocação de recompensas e cargos
5.1.5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de
funcionários
5.2. Dentro dos mecanismos secundários, a sugestão é ressaltar:
5.2.1. Desenho e estrutura da organização
5.2.2. Sistemas e procedimentos organizacionais
5.2.3. Projeto do espeço físico, fachadas e edifícios
5.2.4. Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importante da
empresa
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5.2.5. Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais
Mudar uma cultura organizacional é uma tarefa difícil, que se tiver que ser feita pode exigir muitos anos para se efetivar. 6. Selecionar uma abordagem para a implementação
A tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Cinco abordagens são as mais conhecidas e fundamentais para a implementação de estratégias:
6.1. A abordagem do comandante
O gerente/administrador se concentra na formulação da estratégia. Tão logo a
melhor estratégia seja determinada, ele a transmite aos seus subordinados.
Neste caso é preciso garantir algumas condições: o administrador deve ter poder
suficiente para comandar; informações precisas e atuais devem estar
disponíveis; o administrador que formula a estratégia deve ficar isolado de
tendências pessoas e de influências políticas.
6.2. A abordagem da mudança organizacional
Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da
estratégia formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar
em direção a novos objetivos. Nessa abordagem são usadas poderosas
ferramentas comportamentais. Ela impõe a estratégia de cima para baixo.
6.3. A abordagem colaborativa
O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores
a fim de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia. O papel do
administrador é o de um coordenador que usa todo o seu conhecimento de
dinâmica de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias sejam discutidas e
investigadas.
Alguns cuidados são necessários, já que: uma estratégia negociada pode
provavelmente ser menos visionária e mais conservadora que uma criada por
um indivíduo ou equipe única; o processo de negociação pode levar tanto tempo
que a organização perde oportunidades, podendo fracassar se precisar reagir
com rapidez.
6.4. A abordagem cultural
Acrescenta à abordagem colaborativa os níveis inferiores da organização. O
administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de vista
sobre a missão global, além de permitir que os funcionários desenvolvam suas
atividades de trabalho de acordo com essa missão. Tão logo a estratégia esteja
formulada, o administrador efetua o papel de condutor, definindo diretrizes
gerais e encorajando a tomada de decisão individual acerca de detalhes
operacionais. Sua principal vantagem é a implementação de estratégias com
elevada motivação.
6.5. A abordagem da base ao topo
O administrador trata ao mesmo tempo da formulação e da implementação da
estratégia. Ele não se concentra na realização de tarefas. Sua função é incentivar
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os subordinados a desenvolverem, defenderem e implementarem suas próprias
estratégias de modo sólido.
A estratégia percorre uma linha vertical ascendente, sobe a partir de seus
realizadores, gerências de nível médio e supervisores. A estratégia se torna uma
soma de todas as propostas individuais surgidas ao longo do ano. O
administrador responsável pela estratégia cumpre mais o papel de juiz,
avaliando as propostas, do que o de estrategista-chefe.
7. Implementar as estratégias
Neste estágio, o administrador tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado e já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados.
A implementação eficaz de estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de execução: de interação, de alocação, de monitoração e de organização. Conheça cada uma delas:
Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
7.1. Interação – é expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e
do comportamento de terceiros para atingir um objetivo.
7.2. Alocação – decorre da capacidade dos administradores de planejar
tarefas e cronogramas, dimensionar recursos financeiros e outros recursos de
orçamento de modo eficiente.
7.3. Monitoração – implica o uso eficiente de informações cuja finalidade é
corrigir quaisquer desvios que surjam no processo de implementação.
7.4. Organização – consiste na capacidade de criar novas organizações
informais ou redes cuja finalidade é detectar cada desvio assim que ele ocorra.
Referências Bibliográficas: ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.