Implementação de Estratégias

Colocar em prática as estratégias formuladas.

Não possui literatura tão desenvolvida quanto a

formulação de estratégias, porém o sucesso da

organização depende da implementação efetiva

das estratégias

Fonte: Cap. 3: Certo et.al. Administração Estratégica

Este capítulo está na xerox.

Relação formulação & implementação

Influenciam-se mutuamente e evoluem juntas

Devem ser bem pensadas para que o processo

estratégico se efetive com sucesso.

Tanto a formulação quanto a implementação

devem buscar o máximo de efetividade.

Formulação X Implementação

Para melhor verificação, Bonoma (1985)

criou um diagnóstico dos problemas

ocorridas na formulação e implementação

da estratégia:

• Sucesso

• Roleta russa

• Problema

• fracasso

• Sucesso – é o provável resultado obtido por uma

organização quando ela tem uma boa estratégia e a

implementa bem.

• Roleta-russa – situações em que uma estratégia mal

formulada é bem implementada. – A boa implementação pode contornar a estratégia mal formulada ou

orientar para sua correção/substituição

– A boa implementação pode precipitar o fracasso da estratégia ruim(

rápida produção e comercialização de um produto novo mas falho)

• Problema – situações em que uma estratégia bem

formulada é mal implementada. Concentra-se na

estratégia e não em sua implantação

• Fracasso – estratégia mal formulada e não

implementada de forma correta

Formulação X Implementação

Essa análise esclarece que: • a implementação da estratégia é tão importante

quanto a sua formulação;

• a avaliação de sua qualidade será possível se sua

implementação ocorrer de forma efetiva.

Obs.: Diagnosticar por que uma estratégia falhou

nas células roleta-russa, problemas e fracasso

para descobrir como remediar as dificuldades

exige que se analisem tanto a formulação quanto

a implementação.

Tarefas de Implementação

Estratégica

• Analisar mudanças provocadas pelas

estratégias;

• Analisar a estrutura organizacional;

• Analisar a cultura organizacional;

• Selecionar uma abordagem de

implementação;

• Implementar e avaliar a estratégia.

Análise das mudanças estratégicas

• Estratégia de continuação – é aquela na qual se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Sua efetivação com sucesso é em grande parte, uma questão de monitorar as atividades para que sejam executadas conforme o planejado.

• Estratégia de mudança de rotina – implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. Ex: preços, campanhas publicitárias, mudança de distribuidores, etc.

• Estratégia de mudança limitada – implica na oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe de produtos. Existem diversas variações nesse nível de mudança porque os produtos podem ser novos de muitas maneiras. Ex: Tylenol extraforte

• Estratégia de mudança radical – abrange uma reorganização

maior dentro da empresa. É um tipo de mudança comum

quando ocorrem fusões e aquisições entre empresas de um

mesmo setor. Ex. Nestlé/Garoto e Perdigão/Sadia(recente).

Essa tipo de estratégia ocorre também com compras e vendas

de subsidiárias causando grandes mudanças organizacionais e

que pode evoluir para um redirecionamento organizacional.

• Redirecionamento organizacional – envolve fusões e

aquisições de empresas de indústrias diferentes. O grau da

mudança está diretamente ligado ao grau de diferenças das

atividades de cada indústria.

Análise da estrutura organizacional

Tipos básicos: formal e informal.

Formal: representa o relacionamento hierárquico entre diversos níveis de cargos e funções.(organograma)

Informal: representa o relacionamento social baseado nas amizades e interesses comum dos membros da organização(“rádio peão”)

Preocupações em conhecer a

estrutura organizacional

• Facilitar a implementação da estratégia (redução de níveis hierárquicos);

• Conhecer o nível dos administradores e pessoas envolvidas na implementação(mudanças radical de estratégia e redirecionamento-presidência, outras podem ser por níveis intermediários);

• Utilizar a estrutura informal para facilitar o sucesso da implementação. (comunicação informal facilitada);

5 estruturas organizacionais mais

comuns

• Estrutura organizacional simples

• Estrutura organizacional funcional

• Estrutura organizacional divisional

• Estrutura de unidades estratégicas de

negócios

• Estrutura organizacional matricial

Estrutura organizacional simples

• Possui somente dois níveis: proprietário e

funcionários.

Típico de pequenas empresas, facilitador

nas mudanças porém muito dependente

do proprietário/administrador para

formular e implementar as estratégias.

Organizações com pouco tempo de vida

Estrutura organizacional funcional

• Promove a divisão organizacional em

departamento proporcionando uma maior

especialização em cada departamento. Ex.:

operações, marketing, P&D, RH entre outros.

Pode gerar dificuldades na implementação de

estratégias pela dificuldade de coordenação

dos departamentos

Estrutura organizacional divisional

• Utilizada pelas organizações atuantes em indústrias

diferentes.

• Cada divisão opera de modo autônomo, implementa

suas próprias estratégias com a aprovação do

presidente.(as divisões são auxiliadas pela

organização global na alocação de recursos);

• Pode gerar competição por recursos e conflitos

diversos.

Estrutura de unidades estratégicas

de negócios

• Essa estrutura agrupa diversas divisões entre si

com base no critério da similaridade de linhas de

produtos ou de mercados.

Controladas geralmente por diretores executivos,

podem apresentar oportunidades estratégicas e

problemas similares, facilitando implantação de

nova estratégia, porém com o complicador de ter

mais um nível hierárquico envolvido.

Estrutura organizacional matricial

• É usada para facilitar o desenvolvimento e

a execução de diversos programas ou

projetos onde os diretores de

departamentos são responsáveis por

vários projetos, enquanto cada

administrador se responsabiliza pelo

término do projeto e a implementação da

estratégia.

Analisar a cultura organizacional

• Definição – conjunto de valores e crenças compartilhados

que influencia a efetividade da formulação e da

implementação da estratégia.

• Motiva os funcionários a atingir e por vezes ate ultrapassar os

objetivos organizacionais.

• Shein sugere mecanismo para reforçar e desenvolver a

cultura organizacional: principais e os secundários.

• PRINCIPAIS:

• Aquilo que os líderes prestam atenção e o que medem e

controlam (os líderes reforçam o assunto em todas as

oportunidades para reforçar isso nos funcionários).

Mecanismos sugeridos para desenvolver e

reforçar culturas

• Reações dos lideres a incidentes críticos e crises

organizacionais (a maneira com que os lideres lidam

com as crises pode criar novas crenças e valores.

Enfrentar crises sem demissões passa uma

mensagem de cultura organizacional “familiar”.

• Papel deliberado na modelagem, ensino e condução

(reflexo do modelo de trabalho influencia os demais)

• Critérios par a alocação de recompensas e cargos.

(recompensar os funcionários por um resultado

difícil)

• Critérios para recrutamento, seleção, promoção e

aposentadoria de funcionários (fazer perceber a

possibilidade de crescimento na organização)

• Mecanismos secundários: • Desenho e estrutura da organização (oferece a

oportunidade dos líderes de manifestar a capacidade de

seus administradores subordinados;

• Sistemas e procedimentos organizacionais

(procedimentos rotineiros que demonstram a

preocupação da organização com seus funcionários. Ex.

relatório para avaliação dos administradores);

• Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios (poucas

barreiras ou áreas privativas ao fluxo);

• Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e

pessoas importantes;

• Declarações formais da filosofia, crenças e privilégios

organizacionais. (declarações explícitas de líderes de

organizações sobre seus valores são uma forma efetiva

de moldar a cultura organizacional).

Selecionar uma abordagem de

implementação

• Abordagem comandante

• Abordagem da mudança organizacional

• Abordagem colaborativa

• Abordagem cultural

• Abordagem da base ao topo

Abordagem comandante • A estratégia é formulada pelo administrador e

imposta aos subordinados para que a realizem.

Fatores para o sucesso:

- ter poder suficiente para comandar a implementação (desde que a nova estratégia não coloque em risco os funcionários);

- disponibilizar informações precisas e atuais com ambiente razoavelmente estável;

- o administrador que formula a estratégia deve ficar isolado de tendências pessoais e influências políticas.

Abordagem da mudança

organizacional

• Aposta na utilização de poderosas

ferramentas comportamentais que

promovem profundas mudanças no

âmbito organizacional. Comumente

utilizada por grande organizações que

geralmente implementam estratégias mais

complexas e de maior impacto.

• Difícil de ser alterada com rapidez.

Abordagem colaborativa

• O administrador responsável utiliza-se da sua

equipe de administradores para implementar a

estratégia, buscando aproveitar a participação

de cada um, de modo que todos possam

contribuir com suas experiências e

questionamentos sobre a nova estratégia.

• Não consiste em uma tomada de decisão

coletiva, pois o controle ainda é mantido pelos

altos administradores.

Abordagem cultural

• Aposta na participação efetiva de todos os

níveis organizacionais onde o administrador

responsável assume o papel de orientador,

comunicando e propondo seu ponto de vista

sobre a missão global da organização, porém

permitindo que os funcionários desenvolvam

suas atividades de acordo com essa missão.

• Aposta no fortalecimento da cultura

organizacional por meio de hinos, símbolos,

crenças, etc.

Abordagem da base ao topo

• O administrador aposta em incentivar os

subordinados a desenvolver, defender e implementar

suas próprias estratégias, que deixam de ser

impostas de forma vertical descendente, passando

assim a serem trabalhadas de vertical ascendente.

• A estratégia se torna uma soma de propostas

individuais sugeridas por um período

• A alta administração molda as premissas dos

funcionários

• A cúpula organizacional faz papel de juiz e não de

estrategista-chefe.

Implementar e avaliar a estratégia

Nesse momento o administrador já sabe

com clareza o nível de mudança deve ser

implementado com base na análise

estrutural e cultural da organização.

Quatro tipos básicos de habilidade de

execução são exigidos para uma eficaz

implementação:

• Habilidade de interação – expressa pelo

gerenciamento do próprio comportamento e do

comportamento de terceiros para atingir um objetivo

(necessidade de influenciar e motivar pessoas dentro

e fora da organização)

• Habilidade de alocação – decorre da capacidade dos

administradores de planejar tarefas e cronogramas,

dimensionar recursos financeiros e outros recursos de

orçamento de modo eficiente.

• Habilidade de monitoração – uso eficiente de

informações cuja finalidade é corrigir quaisquer

desvios que surjam no processo de implementação

• Habilidade de organização – capacidade de criar

novas organizações informais para auxiliar a detectar

desvios na implementação