implantando a governança de ti - plano diretor de tecnologia da informação
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1 Administrador de Redes Sênior da ALMAVIVA DO BRASIL TELEMARKETING LTDA e aluno do curso de Gestão de Tecnologia da Informação da UNIBH. Email: [email protected]
2 Professor orientador, Mestre em Administração Publica Fundação João Pinheiro (2008) Email: [email protected]
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI:
Plano diretor de Tecnologia da Informação
Autor: Rodrigo Colen Silva 1
Orientador: Jose Humberto Cruvinel 2
RESUMO: Sabe-se que a governança corporativa define regras, processos e estratégias
para o negócio como um todo, entretanto manter todas as áreas da empresa
com a mesma visão estratégica do negócio não é tarefa fácil.
É visando este amplo entendimento que a governança de TI é utilizada nas
empresas, sejam elas com foco em TI ou com foco em outros produtos e
serviços, para alinhar as estratégias de TI à estratégia do negócio, atingir um
alto grau de maturidade na gerência de TI, disseminar comportamentos
desejáveis, ou seja, atitudes em seus funcionários, clientes e fornecedores,
conforme a estratégia que a corporação estabelece.
Para atingir estes objetivos, processos, normas e documentos são elaborados
em conformidade com a estratégia proposta, estes por sua vez vão ditar como
a TI será gerenciada visando atingir o objetivo comum a corporação.
A metodologia empregada na elaboração deste artigo é pesquisa bibliográfica e
a realização de um estudo de caso baseado no resultado da aplicação do ciclo
de governança de TI, a empresa AlmavivA do Brasil.
O produto final é a elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação
(PDTI), documento utilizado para delinear os comportamentos de TI, esclarecer
os métodos de tomadas de decisão empregados na organização e as
prioridades ou foco da TI no negócio.
Palavras chave: Governança de TI. Governança Corporativa. Plano Diretor de Tecnologia da
Informação. PDTI. Estratégia.
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1. INTRODUÇAO: Desde que introduzida no mundo dos negócios a Tecnologia da Informação (TI)
tem um papel realmente estratégico para as organizações como provedora de
soluções e serviços que visam aumentar a produtividade e conseqüentemente
os lucros experimentados por tais companhias.
Entretanto alinhar a estratégia da tecnologia da informação com a estratégia
traçada pela organização é um grande desafio a ser alcançado, de forma que a
TI seja uma área que contribui efetivamente com o crescimento da companhia,
permitindo que esta faça o melhor uso dos recursos tecnológicos disponíveis,
minimizando os custos e aumentando o ROI (retorno do investimento).
Colocar a TI no patamar de área funcional provedora de soluções que geram
lucros, que facilita o funcionamento diário das operações e aumentam sua
produtividade também é desafiador, haja vista que os lucros diretos e indiretos
gerados por TI são geralmente, intangíveis.
Pretendemos demonstrar que, com o alinhamento da TI ao negócio, vamos
atingir o objetivo supracitado e elevar ainda mais a qualidade dos nossos
serviços prestados e conseqüentemente a satisfação de nossos clientes
internos e externos.
É isto que devemos ter em mente para criar um Plano Diretor de Tecnologia
da Informação (PDTI), que tem como propósito orientar o planejamento e as
execuções de TI, buscando com isso o alinhamento estratégico entre a TI e os
planos diretores da companhia. Portanto o PDTI consiste em um importante
documento que deve guiar o desenvolvimento da TI nos próximos anos.
Para viabilizar a implementação do PDTI é interessante institucionalizar um
modelo de Governança de TI fundamentado nas melhores práticas de
mercado, competências e processos, de forma a nos dar a base administrativa
e gerencial necessária para tal evolução. Adotar modelos prontos como o ITIL
é também importante, sabendo que para o sucesso da implementação de tais
modelos devemos trabalhar por etapas.
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Entende-se que a Governança de TI consiste no alinhamento do setor de TI
com os objetivos estratégicos do negócio e com a governança corporativa, a
qual preza pelos princípios de transparência, prestação de contas, equidade e
sustentabilidade. Com isso, os projetos de TI estarão contribuindo para a
realização de cada objetivo, sendo os gastos justificados conforme pode ser
verificado em Weill e Ross (2006).
2. HISTÓRICO DO PROBLEMA: Sabe-se que organização e metodologia são fundamentais em qualquer área
de conhecimento. Se fizermos a analogia de uma empresa com o corpo
humano podemos dizer que, assim como o corpo humano, uma empresa não
consegue sobreviver se não existir harmonia, sincronismo e organização.
De outra forma não adiantaria nosso cérebro dar uma ordem para virar à direita
e as pernas ficarem paradas ou virarem à esquerda. Portanto se a empresa
tem um objetivo ou estratégia e o setor de tecnologia da informação não está
alinhada a esta estratégia ou objetivo, estará tentando andar na direção
contraria.
Faz-se necessário, portanto, diretrizes, normas e conceitos que permitam o
alinhamento da empresa com seus setores no que tange a tecnologia da
informação. A área de conhecimento que trata de fazer este alinhamento é
denominada de Governança de TI.
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é um dos documentos
necessários para garantir que Empresa e TI andem lado a lado. Segundo Weill
e Ross (2006) empresas com uma Governança de TI eficaz têm lucros até 20%
superiores.
3. OBJETIVOS O objetivo principal deste artigo é propor uma metodologia para implementação
da governança de TI em uma empresa, demonstrando os mecanismos da
governança de TI.
Os resultados deste artigo poderão ser aplicados na empresa com o propósito
de colaborar para o crescimento do negócio, transformando-a em uma área
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que colabora em prol da estratégia do negócio, mesmo que a TI propriamente
dita não seja a provedora do produto ou serviço fim da empresa.
Pretende-se também por objetivo a elaboração de um plano gestor de
tecnologia da informação, demonstrando quais pontos devem ser levados em
consideração para sua elaboração, informar sobre quais são as peças chave
na elaboração de tal documento, e o grau de importância que ele representa
para a estratégia do negócio.
Pretende-se exemplificar a aplicação destes mecanismos através da
elaboração de um PDTI para uma empresa real (AlmavivA do Brasil),
demonstrando qual o produto fim conquistado através do trabalho e esforço
conjunto dentro da companhia.
Para se atingir o objetivo principal os seguintes objetivos secundários deverão
ser atingidos:
1.Estudo bibliográfico sobre o assunto Governança de TI.
2.Realização de um levantamento de informações na empresa AlmavivA.
3.Propor um Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) para AlmavivA.
4. DESENVOLVIMENTO
4.1. ESTRATÉGIA As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os
autores que as referem. Existindo, embora, convergência em alguns aspectos
que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da
estratégia são objeto de abordagens muito diversas que assentam na forma
como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento,
conforme pode ser consultado em Nicolau (2001).
“Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma
empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir
esses objetivos.” (Chandler,1962)
“Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente:
relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é
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um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).”
(Katz ,1970)
Quando se fala em alinhamento estratégico da TI ao negócio, é necessário
propor meios para que a TI da companhia compartilhe dos objetivos básicos e
de longo prazo da corporação.
Fazer com que esta se integre ao negócio é como uma simbiose, na qual a TI
interage e passa a ser uma área que comprovadamente gera lucros e não
despesas para os acionistas, conforme pode ser verificado em Fernandes e
Abreu (2008).
Alinhamento estratégico nada mais é do que fazer parte do negócio, entender
sua função como parte deste e colaborar para que o todo seja realizado com
sucesso, ou seja, para que os objetivos sejam alcançados.
“Como a literatura tem definido, ‘alinhamento estratégico’ é o processo de
transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantem
que os objetivos de negócio sejam apoiados.” (FERNANDES e ABREU, 2008,
p36)
4.2. ANÁLISE SWOT A Análise S.W.O.T. é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do
ambiente interno para a formulação de estratégias. Através dela é possível
identificar as forças e fraquezas da empresa, extrapolando então oportunidades
e ameaças externas para a mesma.
Forças e Fraquezas (Strengths e Weakness, S e W) são fatores internos de
criação (ou destruição) de valor, como ativos, habilidades ou recursos que uma
companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores.
As oportunidades e ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores
externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode
controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em
questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos,
sociais ou legais.
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Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise
S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas
internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que
surgem como consequência, o que pode ser confirmado em CORRËA (2007).
Fonte: Adaptado de Vedove, Gustavo (2008).
4.3. GOVERNANÇA CORPORATIVA A Governança corporativa tem por objetivos fornecer transparência, prestação
de contas, equidade e sustentabilidade. Ela comunica as diretrizes de negócio
da corporação, e, portanto deve sempre ser tida como base na elaboração de
documentos de governança de ti.
Uma vez que ela governa as regras, normas, diretrizes e estratégias no âmbito
geral da corporação, seria, portanto, impossível fazer alinhamento estratégico
com a empresa sem tomá-la como base, conforme pode ser confirmado em
Fernandes e Abreu (2008).
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Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), governança
corporativa é: “Sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de
administração, diretoria e órgãos de controle.” (IBGC, 2011).
Ainda segundo o IBGC, as boas práticas de governança convertem princípios
em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e aperfeiçoar o valor da organização, facilitando seu acesso ao
capital e contribuindo para sua longevidade. (IBGC, 2011)
4.4. GOVERNANÇA DE TI A governança de TI busca desenvolver nos funcionários e usuários de TI
comportamentos desejáveis, sendo necessário para isso o desenvolvimento de
regras, processos que vão nortear o uso da tecnologia da informação. (Weill &
Ross, 2004)
Além destas definições a Governança de TI deve garantir o alinhamento
estratégico da TI ao negócio, a continuidade do negócio contra interrupções e
falhas, a existência do alinhamento da TI aos marcos regulatórios como SOX,
Basiléia II e outras e que os investimentos que são realizados em TI sejam
coerentes com os objetivos e estratégia organizacional.
A Governança de TI é de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executivos), na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização. (FERNANDES, ABREU, 2008, v.2, p13).
“Consiste em um ferramental para a especificação dos direitos de decisão e
das responsabilidades, visando encorajar comportamentos desejáveis no uso
da TI” (Weill & Ross, 2004).
A governança de TI é motivada por diversos fatores como: Ambiente de
negócios, TI como prestadora de serviços, integração tecnológica, segurança
da informação, dependência do negócio em relação a TI e finalmente os
marcos regulatórios (FERNANDES e ABREU, 2008).
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4.5. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE GOVERNANÇA DE TI Para melhor entendimento pretende-se expor cada uma das etapas do ciclo de
Governança de TI de forma sucinta, pois este é item básico na estruturação de
um bom Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI). Os passos abaixo
descritos podem ser encontrados em Fernandes e Abreu (2008)
O primeiro item do ciclo fala de alinhamento estratégico e compliance.
Sabemos que existem dois tipos de alinhamento estratégico: o alinhamento
estático e o alinhamento dinâmico. Inicialmente se faz necessário o
alinhamento estático que definirá as regras iniciais da Governança e
posteriormente o alinhamento dinâmico para manter as áreas em
conformidade.
Pode-se utilizar para ambos o BSC – Balanced Score Card, uma ferramenta útil
que se adapta bem as necessidades estratégicas de TI. Esta é fundamentada
em quatro perspectivas: cliente, processos internos, aprendizado e
crescimento, e sobre a ótica financeira. (FERNANDES e ABREU, 2008).
Como parte do alinhamento ao negócio algumas empresas atuam em
segmentos de mercado onde se faz necessário a aplicação de compliance
externos como SOX ou BASILEIA II. A figura abaixo demonstra o ciclo de
governança de TI, conforme pode ser verificado em FERNANDES E ABREU
(2008)
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2008, p14,).
O segundo item sobre decisão, compromisso, priorização e alocação de
recursos trata de definir quem são os tomadores de decisão a ser envolvidos
nos processos de TI. Quando falamos de arquitetura, serviços, investimentos,
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necessidades de aplicação e mecanismos de decisão, ajudamos a compor o
portfólio de TI e a definir o quanto gastar para manter o mesmo.
O terceiro item sobre estrutura, processos, operações e gestão é referente à
estrutura funcional de TI, processos de gestão e operação de produtos e
serviços. Aqui são definidos as operações sistêmicas, infra-estrutura, suporte
técnico, segurança da informação, escritório do CIO, dentre outras.
Já no quarto item: medição de desempenho, são gerados os indicadores dos
resultados de TI, dos processos, serviços, produtos tendo em vista a estratégia
estabelecida e as metas a serem alcançadas.
É importante observar que todos os ciclos são interligados, uma vez que pode
ser necessário, a qualquer momento, retomar iniciativas já determinadas.
Nota-se que frameworks como ITIL (Information Technology Infrastructure
Library), CoBiT (Control Objectives for Information and related Technology),
CMMI (Capability Maturity Model Integration) dentre tantos outros são meios
para se alcançar os resultados de uma boa implementação da governança de
TI, conforme pode ser verificado em FERNANDES E ABREU (2008).
4.5.1. Domínios e componentes da Governança de TI: Observando a ilustração abaixo podemos ter a noção da dimensão da tarefa
que é estabelecer uma boa Governança de TI seguindo devidamente às regras
da boa Governança de TI.
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(FERNANDES e ABREU, 2008, p17), ADAPTADO PELO AUTOR
Abaixo se explica cada componente da Governança de TI (FERNANDES e
ABREU, 2008):
No alinhamento estratégico é onde determinamos qual será o alinhamento da
TI no que tange a infraestrutura, aplicações, processos e organização com as
necessidades presentes sem esquecer as futuras, ou seja, nesta etapa defini-
se amplamente as necessidades da TI para a corporação. Só é possível fazer
um bom trabalho aqui se a estratégia definida na Governança Corporativa for
levada em conta e seguida como parâmetro nas decisões, conforme pode ser
conferido em (FERNANDES e ABREU (2008).
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Princípios de TI são basicamente as regras que todos devem seguir. Estas
regras subsidiam as decisões sobre a arquitetura, infraestrutura, aquisição e
desenvolvimento de aplicações, dentre outros.
Necessidades de aplicação determinam as aplicações de TI. Podemos definir
aplicações de TI neste contexto como sistemas transacionais, sistemas de
gestão, BI business intelligence, dispositivos de segurança na captura de
transações, sistemas de controle de risco, aplicações de tecnologias de
reconhecimento biométrico, aplicações de RFDI Radio-Frequency IDentification
(identificação por radio freqüência.), dentre outras.
A arquitetura de TI foca processos, padrões que são o reflexo da estratégia e
do credo da organização. Aqui se faz necessário um bom desenho da
arquitetura a ser implantada.
A infra-estrutura de TI é o que conecta a empresa ao mundo, ou seja, com
seus parceiros, clientes, fornecedores ou demais serviços, como SERAZA,
SPC, BANCOS, ORGAO DO GOVERNO dentre outros. Nos dias de hoje seria
impossível a TI de uma organização, qualquer que seja esta, não levar a sério
a sua infra-estrutura, uma vez que para ser competitiva no mercado a
conectividade é item básico.
Objetivos de desempenho direcionam a TI para atender as metas de
desempenho a serem estabelecidas. Neste contexto o bom entendimento de
metas e que estas estejam alinhadas aos objetivos principais da corporação se
faz interessante.
Capacidade de atendimento de TI trata principalmente de gestão de talentos
(pessoas) e recursos (parque), passando por quantidade de pessoas
necessárias para fazer os atendimentos até a quantidade de recursos
computacionais necessárias.
Estratégia de outsourcing, aqui a corporação avalia, pesquisa e define se será
feito uso de outsourcing de serviços, define como gerenciar tais serviços, como
fazer e como manter tal relacionamento com as terceiras.
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Política de segurança da Informação consiste em determinar as regras,
diretrizes base para segurança, no que tange a ativos, software, parque
computacional de servidores, serviços, gestão de acessos, gestão de pessoas
aqui englobando funcionários, clientes, fornecedores e parceiros.
As competências necessárias para a TI, ou seja, conhecimentos e habilidades
necessárias para o bom funcionamento da TI, determinar como manter e gerir
este conhecimento também é um item importante face ao momento em que
vivemos no Brasil.
Processos e organização, define como os produtos e serviços de TI são
criados, desenvolvidos, melhorados e ofertados aos usuários e clientes.
Plano de TI, defini quais são as responsabilidades, atribuições ou seja quem
determina ou decide o que dentro de TI, qual é a responsabilidade pelo o que
dentro de TI, alem de saber o que deve ser feito e porque.
Para que seja possível priorizar projetos sobre os demais é necessário ter bem
definido quem toma esta decisão e ainda aonde o orçamento (budget) de TI,
que geralmente é limitado, será investido e por que será empregado ali. O
portfólio de TI é o instrumento utilizado para tais determinações.
Estrutura, processos, organização e gestão são definições como onde
acontece o atendimento de TI, desenvolvimento e manutenção de sistemas,
como serão as operações de suporte técnico, entrega de serviços, operações
de suporte ao CIO como gestão de contratos, escritório de projetos, finanças
dentre outras alem de operações de processos como criação e manutenção
dos processos de negócio alem de demais operações necessárias.
Medir o desempenho da TI é etapa importante do processo, uma vez que aqui
detectamos falhas e podemos fazer o alinhamento dinâmico da Governança de
TI. Aqui o monitoramento dos objetivos de desempenho das operações de
serviços é realizado e podemos medir os acordos de nível de serviço (SLA),
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acordos de nível operacional (OLA) e acordos de níveis de serviço dos
contratos de apoio (UC).
5. ESTUDO DE CASO COM A EMPRESA ALMAVIVA DO BRASIL
5.1. INTRODUÇÃO: A AlmavivA do Brasil é uma sociedade de Telemarketing e Informática do
Grupo AlmavivA – The Italian Innovation Company – empresa líder nos
serviços de CRM e nas soluções de Tecnologia da Informação para a
Administração Pública e para os setores de Transporte/Logística e
Território/Ambiente.
Ao longo dos últimos 5 anos que esta presente no Brasil, experimenta grande
crescimento, o que pode ser observado no grande aumento em número de
postos de atendimento, funcionários e sites. A empresa iniciou suas atividades
em 2006 com apenas 24 posições de atendimento e atualmente possui mais de
6mil em 5 sites. Além disso, já está implementando dois novos sites que
acomodarão mais 2500 posições de atendimento.
Sabe-se que tal fato está diretamente ligado a permanência de clientes e a
conquista de novos, fórmula básica para o sucesso de qualquer empresa.
Para suportar o crescimento pelo qual a empresa tem passado é necessário o
amadurecimento da TI e seu alinhamento com a estratégia corporativa. Com
base nesses fundamentos pretendemos garantir que a AlmavivA continue
sendo uma empresa competitiva nos projetos e desafios que estão por vir.
Os itens missão, visão e valores declarados para TI, foram obtidos através da
análise de folheto de divulgação ampla, conforme abaixo:
MISSÃO:
Ser instrumento de criação, inovação e desenvolvimento de estratégias de comunicação e relacionamento entre organização e clientes, garantindo a remuneração dos acionistas e satisfação dos funcionários, impulsionando a comunidade em geral em seu processo de crescimento e respeitando as leis e normas que regulamentam o setor. (A razão de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg)
VISÃO:
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Ser considerado o melhor parceiro no mercado de CRM, agregando valor ao business dos clientes através de um trabalho pautado em criatividade, competência, seriedade e profissionalismo. (A razão de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg)
VALORES:
Transparência: Construir um clima de confiança por meio de relações sinceras, justas e sólidas, expressando livremente as próprias idéias e contributos, até se contrários à orientação comum, mas cumprindo lealmente o seu papel uma vez que a decisão for tomada. (A razão de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg) Integração: Compartilhar conceitos, metas, conhecimento e experiências entre todos os colaboradores, visando o crescimento profissional em prol de objetivos comuns. (A razão de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg) Profissionalismo: Decidir com rapidez e no tempo certo, assumir riscos e experimentar novas soluções no ambiente de trabalho, sendo capaz de alcançar os resultados prioritários e a satisfação do cliente com o menor custo possível. (A razão de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg) Empreendedorismo: Olhar o futuro, imaginar cenários, antecipar o novo, buscando o crescimento contínuo e a superação de si mesmo, dentro da empresa e com a empresa: cada um buscando um perfil de um grande vencedor. (A razão de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg)
Nos demais tópicos propõe-se o PDTI para a empresa AlmavivA do Brasil. A a
metodologia apresentada neste artigo é a base para a criação deste PDTI e as
análises e levantamentos realizados foram aprovadas pela Diretoria de TI da
AlmavivA. N, no entanto, documentos que são considerados sigilosos pela
empresa não tiveram sua divulgação autorizada e, portanto não constam neste
trabalho.
5.2. PROPOSTA DE MISSÃO, VISÃO E VALORES PARA O DEPARTAMENTO DE TI:
5.2.1. Missão:
Incentivar a criação e inovação suportando as estratégias da
organização, transformando a TI em um forte ativo e diferencial
competitivo para organização e nossos clientes, cooperando com a
AlmavivA no objetivo de gerar maior satisfação em nossos
acionistas e clientes.
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5.2.2. Visão:
Criar uma base sólida e eficaz em TI, através da valorização das
competências atuais e desenvolvimento das futuras, acreditando na
criatividade e competência de nossos profissionais, contribuindo
assim, ativamente, para que nos tornemos o melhor parceiro no
mercado de CRM.
5.2.3. Valores:
Cultivar a transparência no relacionamento diário de nossos
funcionários; incentivar a colaboração e trabalho em equipe; cuidar
de nossos talentos individuais em prol do coletivo; colaborar para
que as rápidas tomadas de decisão tenham êxito; utilizar o novo
como meio para alcançar nossos resultados; gerir os investimentos
em TI com o menor custo, e mesmo assim inovar e agregar valor;
garantir a continuidade do negócio da AlmavivA e de nossos
clientes.
5.3. ANALISE DE SWOT: Através da análise de SWOT pretendemos identificar os pontos que requerem
maior atenção. Esta análise será, portanto, útil no auxilio à tomada de decisão,
quanto a investimentos, políticas, procedimentos e até da necessidade de
realinhamento estratégico. A analise foi realizada pelo Autor.
5.3.1. Fortalezas: • Colaboração entre os profissionais.
• Trabalho em equipe.
• Bom clima organizacional.
• Profissionais com capacidade de lidar com pressão e urgência.
• Repasse de conhecimento entre os profissionais.
• Profissionais com grande empenho em suas tarefas.
• Equipe altamente capacitada para lidar com o ambiente da
organização.
• Boa visão de relacionamento com o cliente.
• Atendimento ao cliente bem executado.
• Rigor na pontualidade exigida nos projetos.
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• Entrega de novos sites sempre acontece como planejado.
• Consegui-se extrair o máximo das equipes.
5.3.2. Fraquezas: • Falta visão quanto ao real potencial da empresa.
• Pouca transparência entre as equipes.
• Baixo alinhamento as metas do negócio.
• Alta necessidade de liderança para alcançar os objetivos básicos.
• Falta de autocrítica quanto aos resultados obtidos.
• Política motivacional com pequena abrangência.
• Processos existentes não suprem a necessidade da organização.
• Falta de alguns procedimentos normativos na instituição.
• Falta de sistema de controle de incidentes.
• Falta de comunicação entre as áreas da organização.
• Topologia de rede atual deve ser revista.
• Método de controle de acessos às instalações é fraco.
• A agilidade do negócio não tem permitido bons planejamentos.
• Baixo compliance com os escopos de projetos em andamento.
• Urgência na entrada de novas operações eleva o custo.
5.3.3. Ameaças: • Assédio do mercado, que está carente de bons profissionais.
• Mercado tecnológico que evolui rapidamente gerando muitas
mudanças.
• Novos cargos são preenchidos com contratações externas.
• Risco de não ser compliance em novos contratos.
5.3.4. Oportunidades: • Investimentos em treinamento para garantir a qualidade dos seus
profissionais.
• Replicar conhecimento entre profissionais.
• Promoções individuais gerando visão de progressão aos novatos.
• Valorizar a opinião dos profissionais como forma de incentivar a
inovação.
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• Gerar metas e desafios para os colaboradores.
• Inserção de processos como forma de incentivar comportamentos
desejáveis.
• Prática de reuniões como forma de assegurar o alinhamento
estratégico.
• Aproveitar cada expansão para aumentar a capacidade do
datacenter.
5.4. ESTRATÉGIAS PARA TI: • Utilizar a inovação e a tecnologia como atrativo e diferencial para os
clientes, criando um ambiente de altíssima disponibilidade.
• Implantação de novos sites em localidades geograficamente
estratégicas com grande quantidade de população de baixa renda e
baixo índice de empregos.
• Cultivar boas relações entre a empresa, funcionários e clientes.
• Investir no treinamento e capacitação de seus funcionários.
• Implantar um plano de cargos e salários bem definido.
• Criar processos para atender a demanda crescente da empresa.
• Aquisição de software de controle e análise de incidentes.
• Aumentar o nível de segurança física na empresa.
• Utilizar de procedimentos operacionais padrão (POPs).
5.4.1. Justificativa da estratégia adotada: • Evitar as paradas, que é um dos principais motivos de perda de
clientes.
• Aproveitar da carência da região para adquirir mão de obra barata
que pode ser treinada para atender nossos clientes de forma
satisfatória e ainda levar desenvolvimento sócio econômico para
tais regiões. Neste caso o objetivo é reter o funcionário e garantir
a satisfação do cliente no que tange a relacionamento.
• Investir em treinamento será uma forma de garantir a constante
evolução profissional dos funcionários colaborando para diminuir
a evasão destes.
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• O plano de cargos e salários visa garantir ao funcionário a real
percepção de chance de crescimento, que colabora com a baixa
evasão.
• Com os processos bem definidos podemos melhorar diversas
áreas de atuação, otimizando a organização.
• A adoção de POP – Procedimentos Operacionais Padrão,
aumenta o controle sobre o ambiente e ainda facilita a replicação
de conhecimento entre os profissionais.
5.5. PRINCIPIOS DE TI:
5.5.1. Papel da TI: Prover rápidas soluções para atender a novas demandas de mercado;
proporcionar rápida implantação de novos sites; proporcionar meios para
que as operações melhorem seu desempenho de modo geral; atender
aos requisitos operacionais dentro do prazo; estar atento ao mercado,
alinhando a empresa com os requisitos tecnológicos atuais; ater os
gastos ao que foi estipulado no orçamento.
5.5.2. Informações e Dados: Garantir disponibilidade, integridade e segurança das bases de dados
dos clientes.
5.5.3. Padrões e Arquitetura: A padronização deve ser utilizada com foco em aumentar a qualidade do
serviço, facilitar o trabalho de TI e de operações, diminuir o fluxo de
incidentes, aumentar a agilidade no atendimento geral.
5.5.4. Comunicação: Prover alta disponibilidade de dados e voz entre os sites e os clientes,
utilizando o princípio básico de redundância de links e equipamentos.
5.5.5. Gestão de Ativos: Sempre faremos aquisições visando os melhores produtos pelo menor
preço, procurando estar em linha com as últimas tecnologias do
mercado, utilizando de prova de conceito.
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5.6. PLANO DE TI:
5.6.1. Necessidades de aplicações: • Implementação de uma solução de backup que indexe todas as
ligações, minimizando perdas de gravações e dados.
• Adquirir solução de BI, utilizando data warehouse e ferramentas
OLAP - On-line Analytical Processing (processamento analítico
online).
• Adquirir/Implementar solução de monitoração do ambiente de
forma a prever e ou visualizar possíveis problemas que estejam
acontecendo antes de causar prejuízos ao negócio.
• Implantar software de workflow para permitir o melhor
gerenciamento da força de trabalho e aderência aos processos
internos, melhorando também a condução dos processos.
5.6.2. Objetivos de desempenho. • Garantir que 100% das gravações de voz serão recuperadas
quando necessário em tempo hábil.
• Garantir que 80% dos chamados de serviço serão atendidos
dentro do SLA acordado.
• Garantir que 80% dos projetos de TI serão implementados dentro
do escopo, prazo e custo acordados.
5.6.3. Diretrizes para a Arquitetura de TI. • Buscar padronizar os serviços que mais exigem da TI,
minimizando as exceções.
• Prover processos ágeis e consistentes para projetos.
• Criar e implantar padrões para manutenção do ambiente
tecnológico.
• Utilizar de documentação e modelos como meio para as rápidas
implantações de novos sites e operações.
• Incluir sempre os clientes internos nas tomadas de decisão como
forma de manter o alinhamento estratégico.
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(ELABORADO PELO AUTOR)
5.6.4. Diretrizes para a Infra-Estrutura de TI • Contar sempre com mais de um fornecedor de produtos e
serviços.
• Prever prováveis pontos de falhas e trabalhar para minimizar os
riscos.
• Alta redundância nos ativos de infraestrutura básica.
• Centralizar a infraestrutura visando minimizar os custos e facilitar
a manutenção do ambiente.
(ELABORADO PELO AUTOR)
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5.6.5. Estratégia de outsourcing • A empresa não utiliza outsourcing.
5.6.6. Mecanismo para priorização. A priorização se dará pela avaliação com base nos seguintes métodos:
• BSC – Balanced Score Card: avaliação será feita tendo como
base as 4 perspectivas do BSC.
• TCO – Total Cost Ownership: avaliação feita pelo custo total de
propriedade. Tendo o TCO em base podemos tomar decisões que
irão agregar maior valor financeiro.
5.6.7. Arquétipo de decisão atual, este será mantid o.
Fonte: Elaborado pelo Autor
5.6.8. Diretrizes para o relacionamento com usuário s e/ou clientes.
Catálogo de Serviços de TI:
O catálogo de serviços de TI é útil por especificar quais, exatamente,
são os serviços ofertados, portanto ajuda a especificar o que é de
responsabilidade da TI ou não.
Acordos de Nível de Serviço.
Visa medir o quão eficiente é o serviço ofertado por TI, contempla quais
são os prazos e qualidade do serviço que deve ser ofertado e ajuda a
melhorar o relacionamento entre as áreas na empresa.
Portal da TI .
O portal da TI estreita o relacionamento com os clientes, fornecendo
informações sobre projetos em andamento, nível de atendimento
prestado, quantidade de solicitações em aberto, dicas de conduta, notas
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sobre tecnologias, possibilidade de consultar uma base para solução de
problemas comuns.
Software de Gerencia de incidentes.
Este software vai permitir a centralização dos atendimentos da área de
TI, sendo possível então medir os esforços e custos dispensados sobre
algum incidente ou problema em comum, permitindo a atuação focada
em determinados momentos.
Gerentes de relacionamento.
Vai permitir a proximidade com clientes VIP, minimizando a pressão
sobre os analistas que estão atuando sobre uma demanda, incidente ou
problema. Visa garantir que a atenção devida será gasta com
determinada situação.
5.6.9. Diretrizes para o relacionamento com fornece dores.
• Plano de contingência de serviços.
Garante que os serviços prestados serão entregues sobre
circunstâncias especiais, deixando claro o que esperar de cada
fornecedor e fornecendo a possibilidade de aplicar multas em
casos específicos.
• Plano de transição de serviços.
Visa garantir que os fornecedores possuam controle efetivo sobre
atuações em seus ambientes, garantindo a estabilidade do
ambiente da corporação.
• Acordos de níveis operacionais.
Garantir que o serviço prestado por nossos fornecedores atendam
as especificações necessárias ao nosso negócio.
• Requisitos de segurança da informação.
Rege as políticas no relacionamento, ditando regras sobre a
proteção da informação compartilhada, seja ela dentro do nosso
ambiente ou do fornecedor, se estendendo inclusive a política de
segurança adotada por este em seu ambiente.
5.6.10. Métodos de controle e gestão de desempenho:
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• DashBoard para executivos.
Indicadores de desempenho com visão macro do ambiente
permitindo uma visão ampla do desempenho das atividades de TI,
incluindo qualidade do serviço, prazo, compliance do ambiente.
• Indicadores de Nível de serviço .
Indicadores específicos do cumprimento ou não do acordo de
nível de serviço interno, possibilitando a rápida tomada de decisão
por parte dos gerentes.
• Gestão de qualidade.
Gestão da qualidade prevê métodos para análise da qualidade do
serviço prestado, inclusive do atendimento à normas internas e
compliance com processos específicos.
• Avaliação de nível de satisfação dos clientes.
Permite visualizar o nível de satisfação dos clientes internos e
externos, coletando dados estatísticos nos atendimentos
realizados a cada fechamento de demanda, chamado ou
problema, fornece a possibilidade de alterar métodos de
atendimento ou atuar em situações especificas quando
necessário.
6. IMPLEMENTAÇÃO: Dois dos itens descritos no PDTI, aqui exposto, foram aplicados na
AlmavivA do Brasil e sendo assim verificamos os resultados. Os itens
implantados serão listados, juntamente com uma avaliação anterior e
posterior a sua implementação, indicando a evolução ou não por sua
aplicação.
6.1. Metodologia para avaliação: É importante notar que o contínuo desenvolvimento e aplicação de tais
metodologias garante a evolução dos mesmos.
A governança é baseada em determinar o comportamento desejado e
focar os processos de forma a gerar tais comportamentos nas pessoas.
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Consideramos que a maturidade de cada processo é atingida conforme
a persistência e aperfeiçoamento empregados nos mesmos.
6.2. Da priorização dos processos:
A priorização dos processos foi feita conforme arquétipo de decisão
proposto neste documento, sendo os métodos utilizados pelo Diretor da
AlmavivA do Brasil.
6.3. Processos adotados/criados:
Gestão de mudanças.
Visa assegurar o tratamento sistemático e padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes de incidentes/problemas relacionados a estas mudanças na qualidade do serviço, e melhorando, conseqüentemente, a rotina operacional da organização. (FERNANDES e ABREU, 2008, v.2, p287).
Gestão de incidentes.
Visa restaurar a operação normal de um serviço no menor tempo possível, de forma a minimizar os impactos adversos para o negócio, garantindo que os níveis de qualidade e disponibilidade sejam mantidos dentro dos padrões acordados (trata o efeito e não a causa). (FERNANDES e ABREU, 2008, v.2, p291).
6.4. Do período de avaliação:
A avaliação aqui exposta foi realizada no período de 2 meses.
7. ANALISE DO RESULTADO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO:
7.1. Gestão de mudanças:
Avaliação anterior:
As alterações no ambiente de TI aconteciam sem:
• O conhecimento da direção de TI.
• Avaliação de riscos,
• Consentimento da gerência.
• Divulgação aos interessados.
• Planos de retorno.
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• Devida documentação das alterações realizadas ao longo do
tempo, não sendo possível o retorno a um determinado ponto
mais desejável.
Avaliação posterior:
Seguindo o processo que determina o fim de ações sem levar em conta
os tópicos anteriormente informados, obtivemos os seguintes resultados:
• Menos problemas causados por alterações indevidas.
• Atuação mais consciente da equipe de TI.
• Participação e entendimento de outras áreas nas mudanças.
• Maior controle do ambiente, devido à documentação inserida pelo
processo.
• Tais medidas aumentaram a credibilidade da TI na corporação.
• Foi também possível atingir um dos objetivos do PDTI: o da
transparência na relação com clientes e fornecedores.
7.2. Gestão de incidentes:
Avaliação anterior:
• Os funcionários de outras áreas tinham o costume de ir
diretamente à sala de TI, o que gerava maior estresse para os
atendentes e para os clientes internos.
• Os funcionários seniores empenhavam seu tempo em solucionar
problemas corriqueiros e de baixa complexidade técnica, por
serem diretamente demandados a isso.
• Apesar de existir um software de gestão de incidentes não havia
política publicada no sentido de orientar os funcionários e gerar o
comportamento desejado do ponto único de contato.
• Não era possível mensurar o volume de atendimento do setor
uma vez que muitos atendimentos não eram iniciados e
finalizados pela ferramenta adequada.
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• Nos momentos de crise, diversos gerentes tendo seus resultados
afetados pelo problema, exerciam pressão sobre os analistas que
estavam atuando no problema, muitas das vezes, atrapalhando a
resolução dos casos.
• Todos os itens acima geram desconforto ao cliente interno e
desconfiança ao setor.
Avaliação posterior:
• Foi publicado o fluxo de acionamento tendo o ponto único de
contato como o service desk, o que eliminou o problema do
volume de pessoas de outras áreas na sala de TI.
• Os funcionários seniores começam a ser menos exigidos pelo
restante da empresa e empenham mais seu tempo na solução de
problemas de maior complexidade e na melhoria do ambiente.
• A concentração dos chamados na ferramenta de gerenciamento
de incidentes trouxe a possibilidade de gerar relatórios,
viabilizando a análise dos gerentes e diretores sobre o volume de
incidentes, proporcionando a possibilidade de focar em incidentes
que acontecem com maior volume.
• Após a adoção do papel de gerente de incidentes, que se tornou o
ponto único de contato em momentos de crise, a pressão exercida
sobre os analistas diminuiu.
• Adotada metodologia de transparência com as demais áreas,
onde o gerente de incidentes publica relatórios indicando as
causas e a ação adotada na solução de cada problema.
Análise de resultados como exemplo:
Para demonstrar o resultado do alinhamento estratégico da TI ao
negócio foi selecionado o seguinte caso:
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Reincidência de problemas em HEADSET:
A falta de headset (fone de ouvido com microfone, auricular) em um contact
center gera grande perda financeira, pois no modelo de negócio adotado pela
corporação temos o faturamento atrelado ao número de postos de atendimento
funcionais, ou seja, um funcionário efetivamente disponível para atendimento.
Neste caso, um posto de atendimento sem headset significa menos
faturamento e mais despesas. Menos faturamento, pois o valor hora/dia do
posto de atendimento não é pago e maior despesa, pois a AlmavivA tem que
arcar com o concerto do aparelho.
Através das ações para aumentar o controle sobre os incidentes, por meio do
processo de Gerenciamento de Incidentes, foi possível identificar que havia um
grande volume de quebras/extravios de headset e que determinados setores
eram os responsáveis pela maior parte destes problemas, cerca de 70% dos
problemas.
Algumas ações simples foram adotadas, como o controle sobre a
disponibilização do headset, determinando responsáveis pelo cuidado destes
dentro de cada operação.
Tal ação resultou em grande economia financeira para empresa e foi alvo de
demonstração de resultados para o corpo diretor executivo.
8. CONCLUSÃO:
Conclui-se que a elaboração de um PDTI requer o envolvimento de toda a
equipe de TI, principalmente do corpo diretor e da alta direção da empresa.
Sabe-se que sem o envolvimento destes o PDTI não será estabelecido e seus
objetivos, conseqüentemente, não serão alcançados.
De outra forma também entende-se não ser simples a obtenção e aplicação
dos resultados aqui demonstrados, devido ao conjunto de resultados depender
de forte envolvimento dos membros das equipes dentro da área de TI e muitas
vezes de outras áreas dentro da organização.
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Entretanto, conforme os estudos comprovam e também segundo os resultados
obtidos através de nosso estudo de caso, consegue-se observar forte evolução
da maturidade de TI, conforme alguns processos vão sendo implantados.
É fator determinante a escolha da ordem correta em que os processos serão
implementados para se atingir um melhor resultado. Observa-se também que
em um processo podemos atingir diversos objetivos do PDTI, conforme os
exemplos ilustrados no estudo de caso.
Nota-se também que é desejável estabelecer metas gradativamente para
minimizar o impacto cultural causado pela implementação de certos processos
dentro da organização. Também é importante o foco nos esforços conjuntos na
implementação de poucos processos trazendo bons resultados, haja vista o
exemplo citado.
Percebe-se que ao utilizar de metodologias para priorizar certas partes da
implementação do PDTI pode-se obter melhores resultados, pois ao focar o
esforço em processos que trarão resultados reais para toda a TI obtivemos
resultados reais que puderam ser observados por todos membros da equipe.
Isso garante que a equipe se mantenha focada para implantar os próximos
passos.
Ao estabelecer claramente quais são as regras que vão nortear a TI, percebe-
se maior ação conjunta das equipes conforme estratégias estabelecidas pela
diretoria, sendo assim, comprava-se que o alinhamento da estratégia de TI a
estratégia de negócio é essencial para o sucesso do PDTI.
A divulgação das estratégias obtidas aos membros dos grupos internos de TI
faz também com que os esforços sejam empenhados de forma conjunta, o que
traz maior resultado para empresa e para negócio.
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9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
A RAZAO DE SER : ALMAVIVA DO BRASIL, 2008, 1PG
CHANDLER, A., 1962, Strategy and Structure, MIT Press, Cambrige, MA.
CORRÊA, KENNETH, Planejamento Estratégico , 2007. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/analise-swot/> Acesso em: 11/04/2011
FERNANDES E ABREU. Implantando a Governança de TI . 2. Ed. Ver e atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. 444 p.
IBGC, Perguntas Freqüentes , 2011. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/PerguntasFrequentes.aspx> Acesso em: 13/04/2011
KATZ, R. L., 1970, Cases and Concepts in Corporate Strategy, Prentice-Hall Inc., New Jersey.
NICOLAU, Isabel, o conceito de estratégia , Campo Grande, 2001. Disponível em: <http://pcc5301.pcc.usp.br/PCC%205301%202005/Bibliografia%202005/Conceito%20Estrat%C3%A9gia%20(Nicolau).pdf> Acesso em: 11/04/2011
VEDOVE, GUSTAVO, O emprego da Matriz SWOT na gestão de riscos, 2009, Disponível em: <http://www.brasiliano.com.br/blog/?p=2265> Acesso em: 31/05/2011
WEILL, ROSS. Governança de TI: Tecnologia da Informação. São Paulo: M. Books, 2006. 276 p.