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inovação

Dizem que o mundo não é feito de grandes respostas, mas sim de grandes perguntas. Cada descoberta, invenção ou lei do universo homologa-da pelo homem partiu de uma pergunta essencial – “qual é o próximo passo?” – para, em seguida, buscar “como dar o próximo passo?”.

É essa inquietude própria dos pioneiros que move os executivos de 19 das maiores empresas de Minas Gerais, entrevistados em pesquisa reali-zada em março deste ano, com o objetivo de buscar respostas e entender os rumos da inovação no estado e no seu ambiente de trabalho. Debruçado sobre questões práticas e essenciais, o grupo tenta sair da fase retórica e espantar o jargão de “empresa inovadora” – tão comum e, em muitos casos, erroneamente utilizado –, para encontrar respostas mais concretas sobre “o que, de fato, deve ser feito dentro das empresas na busca da inovação?”.

POR FaB ian salum e caRlos aRRuda

As empresas mineiras estão atentas a esse pro-cesso e definindo modelos de gestão focados em novas metodologias, produtos e serviços que as posicione no patamar das organizações mais inova-doras. O assunto tem tomado cada vez mais corpo, especialmente nas decisões de posicionamento estratégico. Para isso, as organizações precisam absorver processos sistêmicos, que possibilitem continuidade e estabilidade. A sistemática já existe nas empresas em processos como orçamentos, metas financeiras e de mercado, indicadores e ações estratégicas. Podemos observar que esse comportamento sistematizado em busca de inova-ção gera longevidade, competitividade, lucro e market share. A partir daí, surgem os desafios, res-ponsabilidade e autonomia, mas também cobrança por resultados. Por isso, a pergunta mais recorrente entre os pioneiros é: como dar o próximo passo – ou seja – como converter inovação em resultados?

como tRansFoRmaR inoVação em Resultados

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trabalhO EM rEDE Se o mundo é feito de grandes perguntas, possivelmente é porque as respostas não são tão simples ou fáceis de serem encontradas. E nada melhor do que muitas cabe-ças pensando juntas, para buscar as melhores soluções. Segundo tidd (2008), é fundamental perceber a inovação como um processo arriscado e incerto. Deixar de inovar não se justifica pela afir-mação de que a empresa não está preparada para renovar seus produtos e processos de maneira con-tínua. Por isso, as organizações buscam a sobre-vivência solucionando seus problemas de gestão da inovação, procurando novos conhecimentos e experiências na área, criando e participando de redes de colaboração e relacionamentos (internos e externos).

Uma rede interna se encontra na conexão entre lideranças de diferentes setores e áreas da empresa, mesmo que distantes em função, mas com situações e exemplos de execução que podem ser complementares. A rede externa inclui parcerias com outras organizações, para troca de ideias em questões similares e experiências diver-sificadas. Universidades, escolas de negócios, órgãos de fomento à inovação vinculados ao Estado, e institutos de ciência e tecnologia são alguns exemplos de integrantes dessas redes. Nesse espectro de relacionamento para geração de conhecimento, é possível visionar um debate rico e diverso entre os membros da rede, como revela a pesquisa realizada pelo Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral.

Nessa perspectiva, o estudo realizado com as empresas selecionadas convidou seus executivos a contribuírem com questões e a aprofundarem, por meio de relatos, as inquietudes geradas no dia a dia da busca pela inovação. O grupo apresentou os temas que mais aguçam o debate e ajudam a ama-durecer a cultura da inovação dentro de cada empresa. Não por acaso, a própria promoção da “cultura da inovação” – como valorizar o ambiente da inovação dentro da organização – foi o tema mais citado na pesquisa.

cultura E as práticas Da inOvaçãO Por que “cultura” teve maior destaque entre os principais desafios da inovação nas empresas? A resposta a essa pergunta transparece em praticamente todos os tópicos da pesquisa. A cultura ou ambiente para

inovação perpassou diversos outros temas levanta-dos pelos executivos consultados, como modelos de gestão, gerenciamento de pessoas, cooperação com o ambiente externo, entre outros. O que nos mostra que a cultura é um grande “guarda-chuva” das inquietudes e temas que podem ser associados à inovação de uma empresa.

tornar-se uma empresa inovadora é uma opção estratégica, que exige a incorporação do conceito e da cultura pró-inovação nos processos, indicado-res, planejamentos e equipe. Mas o estilo de ser e de conduzir as equipes de trabalho é influenciado pela liderança dentro de cada organização, o que pode ser comprovado pelo modelo de gestão predo-minante nas corporações. O modelo mais encon-trado é o que valoriza as pessoas que gostam de trabalhar em sistemas convencionais e pré-defini-dos. Renovar esse modelo das organizações requer motivação e um ambiente favorável (Rossi; Cozzi, 2010). A opção por inovar deve partir da direção da empresa, mas também é preciso disseminar, entre todos os níveis da organização, o conceito de que o processo inovativo é estratégico e todas as diretrizes internas devem apoiar e dar suporte a um ambiente que garanta o seu sucesso. A partir do momento em que a inovação se torna um conceito pulverizado entre processos e pessoas, é criado um ambiente propício e estimulante para o surgimento de ideias que podem gerar importantes recombina-ções para a organização, seus produtos, processos organizacionais, mercado e modelo de negócios.

Para que a empresa realmente viva a cultura da inovação, o conceito deve sair do discurso para a prática. É necessário que todos os níveis da orga-nização compreendam que o foco foi definido pela alta gestão da empresa e se alinhem devidamente aos conceitos de inovação escolhidos, priorizando--os em sua carteira de investimentos. As lideranças da média gerência têm papel fundamental no pro-cesso, começando por agirem de acordo com o que pregam para suas equipes. Precisam entender que um ambiente interno sem competições, estrelismo e disputa de poder gera grande vantagem competi-tiva, acelerando a curva de aprendizagem e geran-do valores perceptíveis para os stakeholders. Esse é hoje um dos grandes desafios das organizações que buscam um processo multifuncional que per-mita desenvolver suas competências essenciais (core competences).

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As empresas encontram dificuldade em criar metodologias que fomentem a cultura da inovação – outro desafio enorme a ser superado. É possível cultivar esse ambiente através de métodos e práti-cas? Como conciliar uma prática que deixe a orga-nização livre para a inovação enquanto o mercado exige, cada vez mais, resultados de curto prazo?

pEssOas E prOcEssOs É importante ressaltar que, muito mais do que processos e práticas, a cultura é inerente às pessoas, sejam de um país, uma etnia, uma organização social ou uma empre-sa. A gestão de pessoas é, portanto, uma das questões-chave na estruturação de um ambiente interno que aperfeiçoe o processo inovativo das empresas. O comportamento de cada indivíduo precisa estar alinhado com o da organização, pois são eles que disseminam a cultura pró-inovação – estejam, ou não, diretamente ligados aos setores que demandam maiores processos de inovação. Para os segmentos que trabalham e pesquisam o assunto diariamente, é necessária uma gestão deli-

cada das competências individuais que o processo requer. Os responsáveis pelo gerenciamento dos projetos também exigem atenção redobrada.

Segundo Seiffert (2008), a importância do desenvolvimento do empreendedorismo corporati-vo nas organizações pode ser dividida em quatro estágios evolutivos (Figura 1). Essa divisão facili-ta o entendimento do tipo de abordagem que uma empresa pode adotar no desenvolvimento de novos negócios, tendo como base seu contexto estratégico.

Os ciclos representados do lado direito da figura determinam as faixas do potencial de crescimento de uma organização. Do lado esquerdo estão as etapas propostas e compreendidas nos desafios de cada ciclo. A figura nos mostra a evolução de uma empre-sa e o desafio do desenvolvimento de um novo mode-lo renovador, através do empreendedorismo corpora-tivo. Essas organizações consideram as pessoas como integrantes de equipes, que agem como empreendedores em seu setor ou departamento, na busca de eficácia nos processos de inovação e na

Expandir a organizaçãovia negócios atuais

Desenvolvimento de novosprodutos e mercados

Criação ou renovação

Diversificar o negócio

Expandir o negócio viaproduto atual

Ciclo das Áreasde Negócio

Ciclo do Negócio

Ciclo do Produto

Ciclo doSistema Econômico

Renovar a organização

FIGuRA 1 | EstÁGIOs EVOLUtIVOs DO DEsENVOLVIMENtO DO EMPREENDEDORIsMO CORPORAtIVO

FONtE: ADAPtAÇÃO (SEIFFERt, P. 101, 2008)

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captura de oportunidades a serem desenvolvidas em cada etapa proposta. tudo isso com o objetivo de aproveitar ao máximo o potencial de crescimento e racionalizar os recursos da organização.

Para melhor entendimento, há algumas etapas na correlação entre empreendedorismo corporativo e desenvolvimento da organização:

• Ciclo do produto: nessa etapa, a organização procura crescer aproveitando o potencial do seu ciclo de produto. A ordem é buscar crescimento com a adoção de estratégias de novos produtos para novos mercados, mas utilizando sua estrutura organizacional e industrial.

• Ciclo do negócio: ao entender que começam a surgir limitantes de crescimento, no segmento de mercado em que atua, a empresa adota a estraté-gia de diversificação do negócio atual, sem perder de vista a gestão de produtos nos mercados onde já está presente.

• Ciclo das áreas de negócio: nessa etapa, a organização cresce com a diversificação relaciona-da, adotando estratégias de corporate venturing, em que se requer maior especialização na política de investimentos e prospecção de novas oportunidades.

• Ciclo do sistema econômico: nessa última etapa do modelo proposto, o desenvolvimento dos negócios torna-se a principal atuação da empresa. O mercado a reconhece como organização empre-endedora e seu principal foco passa a ser criar, desenvolver e vender negócios.

Para as equipes diretamente envolvidas nos quatro ciclos descritos, existem mecanismos atre-lados à remuneração variável, o que provoca forte engajamento dos funcionários. Dessa forma, é possível observar uma evolução incrementalista e lógica para o desenvolvimento das competências de empresas que querem ser reconhecidas como “organizações de cultura empreendedora”.

MEcanisMOs DE gEstãO Da inOvaçãO A gestão de pessoas faz parte da disseminação do concei-to e da cultura da inovação em todos os níveis da organização. Mas a inovação é um processo complexo, que reúne desde a atividade de desen-volvimento de conhecimento e novas ideias – que envolve indivíduos e equipes – até a implementa-ção de um produto ou serviço no mercado. Ainda que integradas, essas atividades exigem diferen-

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tes mecanismos de controle e gestão. Inserir a inovação como estratégia da empresa e criar um ambiente inovativo implica direcionar os instru-mentos de gestão para conduzir o processo interno de geração das inovações.

Obviamente, há inúmeras variações na forma como as organizações implementam o processo de gestão. Muita coisa depende do ponto em que iniciam e de suas contingências específicas. Mas o processo de inovação tende a uma sequência básica e sistêmica. Sua gestão trata de identifi-car ou encontrar a solução mais adequada para um problema central – gerir o processo da forma mais consistente e que melhor se adapte às cir-cunstâncias particulares de cada organização, em cada momento.

Uma análise mais criteriosa das inovações tecnológicas, ao longo do tempo, revela a transpo-sição de importantes barreiras técnicas. Sabe-se, também, que a maioria dos fracassos acontece devido a fraquezas na gestão do processo de inova-ção. O sucesso parece depender de dois fatores--chave: recursos técnicos (pessoal, equipamento, conhecimento, financiamento, etc.) e a capacida-de de fazer uma gestão eficaz desses recursos (tidd, 2008).

parcErias para DivErsificar cOMpEtências A gestão de processos inovadores extrapola os muros da empresa, envolvendo questões de rela-cionamento com o ambiente externo. Isso porque a parceria entre diferentes instituições têm se mostra-do uma importante estratégia na criação de vanta-gens competitivas. A busca por inovação é apontada como um dos principais motivos para a formação de acordos cooperativos. No entanto, as empre-sas ainda encontram dificuldades em formatar e coordenar esses acordos. A união entre empresas e instituições de pesquisa demanda mecanismos de coordenação e controle do projeto, do conhecimento gerado e dos resultados a serem alcançados.

A gestão desses arranjos pode se tornar um gargalo da inovação para algumas empresas. A seleção do parceiro, o compartilhamento de recur-sos e a coordenação e controle de metas são temas críticos na parceria. O desafio é vencer essas difi-culdades e, então, acessar novos recursos e com-petências ainda não dominadas pelas organizações no ambiente interno e avançar na construção de

novos conhecimentos e tecnologias. Mais uma vez, a meta é superar obstáculos e converter em resul-tados para todas as partes.

análisE DE DaDOs Da pEsquisa Nosso estudo teve como objetivo analisar empresas de grande porte de Minas Gerais, na tentativa de respon-der à questão: “Como converter inovação em resultados?”. Optamos por uma pesquisa do tipo qualitativa e quantitativa, com o uso de dinâmica aplicada em subgrupos e entrevistas semiestrutu-radas com representantes de 19 grandes empresas associadas ao Centro de Referência da Inovação de Minas Gerais, da Fundação Dom Cabral.

Um dos primeiros passos na análise dos dados foi classificar as empresas da amostra segundo sua atuação/segmento. O perfil das empresas analisa-das pode ser apresentado em dois grandes grupos, com formato e distribuição equilibrados, caracteri-zados pelas organizações mineiras com atuação empresarial consolidada.

Um grupo representativo de 13 empresas (68,4% da amostra) era dos segmentos da indús-tria automobilística, mineração/siderurgia e meta-lurgia. As outras seis (representando 31,6%) eram dos segmentos indústria de bens de consumo, eletroeletrônicos, energia, indústria de construção, produção agropecuária e telecomunicações. Mesmo considerando as limitações da amostra, o perfil das empresas entrevistadas teve relevância importante nas conclusões do estudo.

Num primeiro olhar, a análise da amostra reforça a forte tradição da indústria mineira, ao longo de anos, com relevante predominância de empresas com as atividades core relacionadas ao segmento de indústria mineral. Por outro lado, buscou-se uma representatividade complementar na coleta de dados, consultando empresas de outros segmentos e com forte representatividade no cenário nacional e internacional. Nessa fase, o objetivo foi identificar as características das empresas respondentes quanto à taxa de represen-tatividade e segmento.

Quanto ao faturamento, a amostra é claramen-te caracterizada por empresas de grande porte. treze das 19 empresas observadas apresentam faturamento anual superior a um bilhão de reais, o que equivale a 68,4% da amostra. Duas empresas estão na faixa de até 100 milhões de reais/ano

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(10,5%), e quatro faturam entre 100 milhões e um bilhão de reais/ano (21,1%).

Na distribuição em termos percentuais do número de funcionários por faixas de empregados diretos, nas atividades principais das empresas analisadas, observa-se que quatro das 19 empre-sas têm até 1.000 empregados diretos (21,1%) e outras quatro estão na faixa de 5.000 a 10.000 empregados diretos. Comparando as duas subdi-mensões, a maior parte das empresas – oito do total analisado (42,1%) – têm entre 1.000 e 5.000 empregados registrados. Por fim, três empresas (15,8%) caracterizam-se como emprega-doras na última faixa estabelecida para a análise, acima de 10.000 empregados.

Observamos um recente comportamento de con-cepção da área de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&I) nas empresas analisadas – duas das 19 (10,5%) são organizações com menos de um ano de criação da área. Seguem-se dois setores igual-mente caracterizados, com quatro empresas cada e uma taxa de 21,0% para os intervalos de um a três anos e de três a cinco anos de constituição. Pode-se concluir que, na amostra em questão, mais da meta-de (52,6%) tem seu setor de P&D&I com menos de cinco anos de atuação. Mais representativa é a taxa de 47,3%, resultante de nove empresas, que têm em sua estrutura organizacional uma área dedicada e destinada a programas de P&D&I há mais de cinco anos, como fator diferenciado na busca de vantagens competitivas, transformando dinheiro em conheci-mento e o aplicando em inovações que geram divi-sas. O ciclo é virtuoso e as empresas demonstram um processo de escolha dessa estratégia de resultados no médio e longo prazo.

As 19 empresas participantes da pesquisa foram convidadas a gerar ideias e temas de dis-cussão, sobre a busca por uma inovação de resul-tados. Foi utilizada uma questão aberta, para suscitar o debate e provocar maior elaboração dos resultados. Cento e oito ideias foram geradas e agrupadas em macrotemas – cerca de 5,7 por empresa – sendo que não havia sido estabelecido um número de ideias a serem geradas. “Cultura” foi o tema com o maior número de ideias sugeri-das – 32 (30% do total) –, seguido pelo tema “Estratégias Cooperativas”, com quase a metade do número de ideias – 17 ou 15,7%. O tema “Pessoas” teve 14 ideias relativas (12,9%);

“Gestão de Projetos” agrupou 11 (10,1%); “Fomento” 10 (9,2%); “Propriedade Intelectual” 9 (7,4%); “tipos de Inovação” (Modelos) 7 ideias (6,4%). As demais nove sugestões (8,3%) não se encaixaram nesses temas.

cOnsiDEraçõEs finais A pergunta “como posso me deslocar de maneira mais rápida e eficiente?” gerou, há alguns milênios, a criação da roda. Questões mais profundas e existenciais – “de onde viemos” ou “para onde vamos” – motivaram buscas intensas, pesquisas, desenvolvimento de hipóteses, teorias e modelos. tudo para encontrar respostas que ainda não foram satisfatoriamente completadas e devem continuar questionando ainda por muito tempo. Afinal, são as grandes perguntas que movem o mundo.

As respostas já encontradas, ou perto de serem resolvidas, se transformam em inovação. Algumas feitas por indivíduos brilhantes ao longo da histó-ria, outras desenvolvidas pela academia, por orga-nizações e empresas ou pelas demandas e neces-sidades do mercado. É interessante observar que nenhuma das inovações que realmente fizeram diferença na história – seja do produto, da empre-sa, do setor de mercado em que estava inserida ou mesmo da humanidade – deixou de gerar resulta-dos. Ou seja, a inovação para resultados não ape-nas é viável, está na ordem natural das coisas. Basta que o ambiente seja propício.

A começar pela cultura da inovação, já observa-da aqui como o guarda-chuva de todas as questões e desafios que envolvem o desenvolvimento da ino-vação. Nas grandes descobertas da história, pode-mos observar – ou apenas imaginar, dependendo do momento em que a descoberta foi feita – que nin-guém, por mais brilhante que seja, descobre nada sozinho. Antes de tudo, indivíduo, organização ou academia precisam estar inseridos num momento, local ou grupo social de apoio às ideias inovadoras. Isso é ditado pela cultura. Formam-se redes de conhecimento, pesquisa e desenvolvimento, seja através do tempo de desenvolvimento das socieda-des ou virtualmente, como as atuais.

Para completar a lista de inquietações e desa-fios na busca por uma gestão da inovação que gere resultados – levantada pelos representantes das grandes empresas mineiras e, possivelmente, por todos os inovadores ao longo da história –,

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observamos o papel fundamental da liderança na gestão de pessoas e de metodologias adequadas.

Cultura, estratégias cooperativas, pessoas e gestão de projetos aparecem como os maiores desafios na criação de um ambiente inovador. Somente com a superação desses desafios é pos-sível chegar à inovação que gera resultados. Afinal, os grandes desafios é que movem o mundo e as inovações nada mais são do que respostas a esses desafios.

FaBian salum é professor e pesquisador do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral.

caRlos aRRuda é professor e coordenador do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral.

Com a colaboração e revisão de luísa Rennó.

Centro de Referência em Inovação da Fundação Dom Cabral: www.fdc.org.br/inovacao

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