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estratégia

Dois conceitos percebidos como valores estra-tégicos das organizações estão cada vez mais pró-ximos e em constante interlocução: a Reputação Corporativa e a Governança Corporativa.

A reputação é resultado das atividades que agregam valor interno e externo à empresa, cola-borando para seus objetivos estratégicos. Já a governança refere-se às práticas marcadas pela ética, transparência, prestação responsável de contas e equidade no tratamento dos acionistas e demais stakeholders, que buscam um alto desem-penho econômico com os produtos e serviços que a empresa oferece ao mercado como proposta de valor. uma interlocução estratégica entre eles se torna possível porque no cerne dos dois conceitos existem ações e práticas convergentes, que visam garantir para a empresa uma melhor percepção dos seus agentes econômicos e demais públicos.

Inúmeros estudos apontam a Reputação Corporativa como recurso estratégico e vantagem intangível, que influencia positivamente os diver-

sos públicos da empresa. Da mesma forma, as boas práticas de Governança Corporativa garantem decisões geradoras de maior visibilidade e credibi-lidade, que permitem a maximização de retornos não só para os acionistas, mas também para os outros públicos – e assim, reforçam a reputação da empresa.

De acordo com a literatura e do ponto de vista do seu modelo financeiro, a Governança Corporativa agrega um conjunto de princípios, com os quais se busca garantir a maximização do retorno dos acio-nistas e a redução de eventuais conflitos de agência e custos deles resultantes. No entanto, quando se adota o modelo stakeholders e se toma como refe-rência as chamadas “práticas de governança”, elas se mostram ajustáveis ao que é defendido pela Reputação Corporativa. A aplicação dessas práticas sugere, dentre outros resultados, o aumento da visibilidade e credibilidade da empresa, tornando-a mais atrativa não só aos olhos de seus investidores, mas também de seus diversos públicos.

POR carloS GuStavo forteS ca ixeta

REPuTação E GoVERnança CoRPoRaTIVa: uMA INtERLOCuçãO EStRAtÉGICA

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GOVERNANÇA CORPORATIVA O entendimento de que a ampliação da adoção de práticas de Governança Corporativa se deve, dentre outros fato-res, à separação entre propriedade e gestão, e dos conflitos daí resultantes, remete à discussão inicia-da pelos chamados “institucionalistas” – estudio-sos da Nova Economia Institucional (Coase, North e williamson são os principais representantes), para os quais o arcabouço institucional visa minimizar as consequências negativas das ações econômicas e políticas de uns agentes sobre outros.

De acordo com a teoria econômica neoclás-sica, da qual emerge a primeira estruturação do conceito de “firma”, nenhum agente econômico pode, isoladamente, influenciar os preços de bens e serviços. Ainda segundo essa teoria, haveria uma perfeita mobilidade dos fatores de produção, não existiriam economias de escala e externalidades na produção e no consumo, e os objetivos da empresa seriam a maximização do lucro.

Devido a suas limitações, e ao nível de com-plexidade dos mercados, essa visão foi contestada pelos institucionalistas. Segundo eles, há outros interesses nas grandes empresas modernas que se chocam com o da maximização de lucros, fazendo com que nem sempre os proprietários acionistas sejam atendidos pelos gestores naquele objetivo. Portanto, como existe uma interdependência entre as ações das empresas e as de outros agentes que compõem o mercado, elas devem ser observadas numa perspectiva mais ampla, como um “feixe de contratos”.

Nesse sentido, a “firma” é tratada levando-se em consideração os contratos subjacentes ao desempenho das atividades empresariais, ou seja, a regulação de todos os relacionamentos que são essenciais para a empresa. Isso engloba seus diversos públicos relevantes – empregados, forne-cedores, credores, clientes e outros – que afetam ou são afetados pelos objetivos organizacionais.

O pressuposto é o de que as instituições (nor-mas e regras formais e informais), ao cumprirem o seu papel – materializado por produtos e serviços em sua relação com os clientes e o mercado –, acabam por reduzir incertezas e conflitos de inte-resse, permitindo melhorias no desempenho eco-nômico. Em outras palavras, “regras do jogo” bem definidas limitam o poder de mercado, reduzindo a possibilidade de um agente, ou de um pequeno

grupo deles, determinar preços e gerar externali-dades. Foi a partir desse entendimento que foram lançadas as bases da “teoria da agência” – relação entre o mandatário (principal) e um ou mais agen-tes com poder para tomar decisões em seu nome –, e da “teoria dos custos de transação”, decor-rentes de incertezas e informações imperfeitas no momento da aquisição de insumos.

Ficou mais claro o entendimento da importân-cia das instituições, ou regras do jogo, que tanto podem ser formais (leis e regulamentos instituídos) como informais (regras ditadas pela cultura). Seu arcabouço tem papel vital na redução dos custos de transação, pois inibe as ações oportunistas dos agentes, deprimindo os custos de monitoramento dos contratos.

A literatura define quatro modelos de Governança Corporativa:

1. O modelo financeiro, de origem anglo-saxô-nica, que tem o foco no acionista (shareholder). A prioridade é ampliar seus ganhos, propiciando uma distribuição mais equânime entre controladores e minoritários, e reduzindo conflitos de agência eventualmente formados na apropriação dos valo-res gerados.

2. No modelo stakeholders, de origem nipo-germânica, os objetivos extrapolam a geração de riqueza para os acionistas, abrangendo interesses de outros agentes, participantes do desenvolvimen-to das empresas e/ou que possam sofrer impactos das ações por elas desencadeadas. A sobrevivên-cia das corporações depende da habilidade dos gestores em criar riqueza, valor ou satisfação sufi-ciente para aqueles que pertencem a cada grupo envolvido com a empresa – como empregados, fornecedores, credores, clientes, comunidade e governo. Ao assimilarem responsabilidades com esses públicos, e reconhecerem suas reivindica-ções e legitimidade, os gestores entram no domínio dos princípios morais e éticos.

3. No modelo político, o contexto institucional e as políticas públicas influenciam na alocação de poder entre proprietários, gestores e demais públicos. Além de realçar a influência do contexto institucional e das políticas públicas na alocação de poder entre proprietários, gestores e demais públicos relevantes, esse modelo defende que os investidores respondam às disposições legais, regu-latórias e às mudanças nas “regras do jogo”. Ele

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converge com a visão contratual da “firma”, espe-cialmente no que se refere ao institucionalismo.

4. No modelo de procuradoria existe uma correlação positiva entre a competência adminis-trativa e a rentabilidade das organizações, e os gestores trabalham visando lucros e retornos para o capital dos proprietários. São consideradas as seguintes questões: a competência executiva está positivamente relacionada à rentabilidade e ao sucesso da organização; os gestores trabalham em busca de lucros e retornos para o capital dos pro-prietários; os gestores são responsáveis pela maxi-mização da riqueza dos proprietários; conselheiros e diretores são “procuradores” dos proprietários.

A maioria das discussões e ações empresariais está concentrada em dois desses modelos: o finan-ceiro e o dos públicos relevantes (stakeholders). O primeiro está focado na falta de alinhamento dos interesses entre acionistas e administradores. As soluções para esse alinhamento viriam do reco-nhecimento do poder dos gestores num ambiente de capital disperso, no qual muitos proprietários dependem das boas decisões administrativas.

ABORDAGENS E INTERLOCUÇÕES ESTRATÉGICAS Como já citado, a Governança Corporativa é um conjunto de princípios com os quais se busca ampliar o valor da organização para seus stakehol-ders, elevar o retorno para os acionistas, reduzir o impacto de conflitos de interesse, melhorar a gestão organizacional e facilitar o acesso ao capi-tal. A alta visibilidade positiva de uma empresa (interna e externa) tem o poder de reforçar sua Reputação Corporativa, porque agrega valor e se transforma em vantagem competitiva nos setores mais dinâmicos.

um melhor desempenho e menor risco susten-tam as projeções otimistas, potencializando a aqui-sição das ações da companhia, que assim tem seu valor de mercado ampliado. No entanto, o desempe-nho econômico não é o único critério de avaliação de uma empresa que se relaciona com diversos públicos e diferentes expectativas. Ao fortalecer estrategicamente a empresa em múltiplas direções, uma reputação positiva atrai investidores e novos consumidores, motiva os empregados, diminui os custos de captação de capital, melhora e consolida a percepção dos diversos públicos sobre a organização.

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tanto o modelo financeiro da Governança Corporativa, quanto o de stakeholders, remete a situações próximas às que descrevemos – no primeiro, o grande objetivo é ter um desempenho superior, para ampliar os ganhos dos acionistas; o segundo visa equilibrar demandas e interesses, cumprindo os compromissos éticos com os públi-cos que afetam ou são afetados pelas ações das empresas, ou que dependem direta ou indireta-mente dos resultados por ela gerados. O modelo financeiro defende o estabelecimento de normas e procedimentos que permitam alinhar o comporta-mento dos gestores com as perspectivas dos acio-nistas. No modelo de stakeholders, o atendimento das expectativas de um conjunto maior de agentes econômicos aponta para outra preocupação – a de que esses públicos podem contribuir para reforçar ou desgastar a percepção que se tem da empresa.

A reputação deriva do cumprimento das pro-messas da marca, da consistência do desempenho da empresa, da coerência entre discurso e prática organizacional, e das muitas imagens percebidas pelos stakeholders. Nesse sentido, devem ser incorporadas duas dimensões fundamentais da efetividade da empresa: a avaliação de sua atuação econômica e do sucesso no cumprimento de suas responsabilidades sociais. Essas dimensões se alinham, respectivamente, com a abordagem finan-ceira e dos stakeholders da Governança Corporativa.

Da mesma forma, as empresas que apresen-tam alta performance e baixo risco disponibilizam informações para os mercados de capitais e outros públicos sobre os méritos comprovados de sua trajetória estratégica e perspectivas de futuro. Projeções otimistas influenciam na aquisição de ações da empresa, aumentando o seu valor de mer-cado e demonstrando seu potencial interno para alcançar objetivos, econômicos ou sociais. Fica evidente a relação direta entre essa abordagem da Reputação Corporativa e o modelo financeiro da Governança Corporativa – ambos levam em con-sideração a relevância da performance econômica empresarial diante do mercado.

trazendo a abordagem da reputação para o campo organizacional, delimitamos seus compo-nentes empíricos:

• Efetividade competitiva – com atributos como a alta capacidade de gestão, investimentos

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cia ao possibilitar a materialização da proposta de valor mercadológico, arquitetada pela Governança e refletida no Desempenho Econômico. Fica evi-dente a importância das boas práticas de gover-nança na disseminação de informações relevantes sobre as empresas, que possibilitam uma avalia-ção positiva por parte de seus diversos públicos. Do ponto de vista desses públicos, interesses e expectativas vão além do desempenho econômico-financeiro das empresas.

No que se refere à Reputação Corporativa, ao possibilitar às empresas uma melhor inserção nos mercados globais, colabora para que ampliem seus esforços e mostrem aos consumidores suas qualidades intrínsecas e extrínsecas; aos acionis-tas, garante uma performance mais favorável; aos empregados, uma relação mais justa e democráti-ca; aos ambientalistas, ações efetivas de preserva-ção do meio ambiente; à comunidade, iniciativas socialmente responsáveis.

Na mesma direção, o modelo stakeholders preconiza que a Governança Corporativa não pode ser vista apenas pela ótica da otimização dos retornos financeiros ou como meio menos oneroso de captação de recursos. Ao promover também ações socialmente responsáveis, os princípios éti-cos e as práticas de governança podem auxiliar no gerenciamento das relações empresariais com seus vários públicos. Com essas iniciativas, as empresas aumentam a confiança externa em suas intenções e atividades, o que colabora para consolidar sua reputação corporativa.

Podemos então concluir que existe uma for-te interlocução entre Reputação e Governança Corporativa. Os dois conceitos são convergentes no que diz respeito a ações e princípios, cujos objetivos finais são a ampliação da visibilidade e credibilidade das empresas – com os bons resul-tados daí decorrentes se tornariam mais atrativas para os investidores e demais públicos. Que sejam implementados visando o reforço da Reputação Corporativa ou com o objetivo de fazer valer as práticas de Governança Corporativa, essas ações e princípios tendem a aumentar a competitividade estratégica e incrementar atividades geradoras de riqueza, valor e satisfação para os múltiplos públi-cos das organizações que os adotam.

CarloS GuStavo forteS Caixeta é professor associado da Fundação Dom Cabral, com Mestrado em Administração pela FDC/PuC Minas.

estratégicos em pesquisa e desenvolvimento, força financeira e poder de decisão.

• liderança de mercado – não se refere apenas à liderança no setor, mas também à variedade de produtos diferenciados, proximidade e identifica-ção com as características atuais do mercado.

• Foco no cliente – se relaciona a uma imagem claramente definida e percebida.

• Cultura corporativa – inclui altos padrões éticos, responsabilidade social reconhecida, alta qualificação e preparo dos funcionários.

Percebe-se novamente a dinâmica interativa entre Reputação e Governança Corporativa. todos os aspectos mencionados compõem, no escopo da governança, discussões e responsabilidades do Conselho de Administração, de modo que as deci-sões conduzam a empresa a melhores resultados, tanto para os acionistas quanto para os demais públi-cos. Fica assim demonstrado o ciclo virtuoso que envolve os dois conceitos: uma forte reputação torna a empresa mais atrativa aos olhos de seus múltiplos públicos; ao permitir melhor desempenho econômico e/ou atendimento mais efetivo às expectativas dos stakeholders, as práticas de governança criam con-dições para o fortalecimento da reputação.

Portanto, a Reputação Corporativa permite construir uma boa percepção dos produtos e ser-viços, estratégias e perspectivas, e as decisões que afetam o desempenho econômico-financeiro de uma empresa. Ações corporativas percebidas no modelo financeiro da Governança Corporativa também apontam para essa direção, pois causam impacto positivo em agentes como investidores, credores e analistas financeiros, e estes contri-buem para a avaliação de outros públicos.

Na abordagem desse tema, tanto a mídia quanto publicações especializadas disseminam avaliações sobre as empresas, influenciando os seus públicos no processo de percepção da repu-tação. Por sua vez, os princípios que orientam as práticas da governança se sobrepõem ao estabe-lecido pelo modelo da Reputação Corporativa nas dimensões: Desempenho Econômico – retorno aos investidores, resultados financeiros sólidos, pers-pectivas de crescimento; Governança – abertura e transparência, comportamento ético e justiça na condução dos negócios

A dimensão Produtos e Serviços ganha relevân-

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PARA SE APROFUNDAR NO TEMA

ALMEIDA, A. L. C. A Influência da Identidade Projetada na Reputação Organizacional. 2005. 361 f. tese (Doutorado) - universidade Federal de Minas Gerais, CEPEAD.

ANDRADE, A.; ROSSEttI J. P. Governança Corporativa. São Paulo: Atlas, 2006.

CAIXEtA, C. G. F. Competitividade Brasileira: um estudo da reputação de empresas nacionais por meio das dimensões governança, desempenho e produtos e ser-viços. 2008. 130f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Fundação Dom Cabral e Pontifícia universidade Católica de Minas Gerais, Belo Horizonte.

CAIXEtA, C. G. F.; LOPES, H. E. G.; BERNARDES, P.; CARDOSO, M. B. R. ; CARVALHO NEtO, A. M. Reputação corpo-rativa e desempenho econômico-financeiro de grandes grupos empresariais brasileiros. In: XXXII Encontro da ANPAD, 2008, Rio de Janeiro. XXXII Encontro da ANPAD 2008 ESO-310, 2008.

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“Governança, uma força oposta à corporato-cracia” – Adriana Andrade e José Paschoal Rossetti – DOM 1

“Desafios e convergências na gestão da marca e reputação” – Leonardo Araújo e Ana Luísa de Castro Almeida – DOM 3

“Risco de reputação e conflitos de interesse na área financeira” – Ingo walter – DOM 3

“Governança Corporativa: um modelo bra-sileiro e sua aplicação" – Celso Giacometti, Eduardo Gusso e Elismar Álvares Campos – DOM 4

“Os Conselhos de Administração e suas práticas de governança” – Elismar Álvares, Daniela Scarioli e thiago Pimentel – DOM 6

“Reputação corporativa e desempenho eco-nômico” – Carlos Gustavo Fortes Caixeta – DOM 7

“O Conselho de Administração e a cria-ção de valor para a empresa” – Henrique Cordeiro Martins, José de Sousa e Maria teresa de Azeredo Roscoe – DOM 7

A formação da Reputação Corporativa é algo muito sério, que precisa ser gerenciado em cada uma das dimensões citadas no artigo. Num contexto em que produtos e serviços se tornam cada vez mais semelhantes, e os concorrentes podem copiar uns aos outros, a admiração e a confiança geradas pela reputação tornam-se um ativo estratégico, capaz de influenciar decisões a favor da empresa. uma organização também se faz com pessoas e parceiros talentosos e competentes – a reputação reforça esse complexo sistema ao atrair e consolidar uma rede de excelência. É assim que trabalhamos em nossa empresa. Com esses princípios, desenvolvemos as soluções para os clientes, empenhados sempre em uma parceria que gere resultado e valor, não apenas para o nos-so negócio, mas principalmente para o cliente. O sucesso e a boa reputação dos nossos clientes ajudam a consolidar a reputação da nossa empresa. A Governança Corporativa também reforça a estima e a confiança, ao trazer para a gestão da empresa valores como transparência, excelência e ética gerencial, prestação de contas e equilíbrio entre as decisões tomadas e os interesses dos seus diversos stakeholders. A governança reforça e trabalha a favor de uma forte reputação, num ciclo que se retroalimenta continuamente.

Gerson MeloGerente de território MG | SAP Brasil

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