iii plano estratégico 2013 - tribunal de contas do estado de ......diretor de gestão e governança...

III Plano Estratégico2013 - 2018

RECIFE2014

COMPOSIÇÃO DA GESTÃO

Conselheiro Valdecir Fernandes Pascoal

Presidente

Conselheiro Carlos Porto de Barros

Vice-Presidente

Conselheiro Marcos Coelho Loreto

Corregedor

Conselheiro João Henrique Carneiro

Campos

Ouvidor

Conselheiro Dirceu Rodolfo de Melo

Júnior

Diretor da Escola de Contas Públicas

Professor Barreto Guimarães

Conselheiro Ranilson Brandão Ramos

Presidente da 1ª Câmara

Conselheira Maria Teresa Caminha

Duere

Presidente da 2ª Câmara

Cristiano da Paixão Pimentel

Procurador-Geral - MPCO

Ruy Ricardo Weyer Harten Júnior

Auditor-Geral - AUGE

Aloízio Barbosa de Carvalho Junior

Procuradoria Jurídica - PROC

Ricardo Martins Pereira

Diretor-Geral – DG

Ruy Bezerra de Oliveira Filho

Diretor-Geral Adjunto - DGA

Paulo Cabral de Melo Neto

Chefe do Gabinete da Presidência - GPRE

José Deodato Santiago Alencar Barros

Diretor de Plenário - DP

Paulo Hibernon Pessoa Gouveia de Melo

Coordenador da Escola de Contas Públicas

Professor Barreto Guimarães - ECPBG

Eduardo Porto Carreiro Neves

Coordenador da Ouvidoria – OUVI

Maria de Fátima Leite Pestana

Coordenadora da Corregedoria Geral – CORG

Betânia Melo Azevedo

Coordenadora de Controle Externo - CCE

Ana Cecília Câmara Bastos

Coordenadora de Administração Geral – CAD

Rodrigo Marcel Siqueira Arruda

Coordenador de Tecnologia da Informação

- CTI

Ayrton Guedes Alcoforado Júnior

Chefe do Núcleo de Engenharia – NEG

Karla Maria de Oliveira Almeida

Diretora de Comunicação - DC

Mª de Fátima Tavares Toscano Barreto

Chefe do Núcleo Técnico de Plenário - NTP

Luciana de Barros Cabral

Chefe do Núcleo de Apoio às Sessões - NAS

Breno César Spíndola Correia

Diretor de Gestão e Governança - DGG

Marconi Karley Oliveira Nascimento

Chefe do Núcleo de Atos de Pessoal – NAP

Ana Luisa de Gusmão Furtado

Diretora do Departamento de Controle

Estadual - DCE

Júlio César Barbosa Rodrigues

Diretor do Departamento de Controle

Municipal - DCM

Ana Tereza Ventura Coelho

Diretora do Departamento de Administração

e Infraestrutura - DAI

Isaac de Oliveira Seabra

Diretor do Departamento de Contabilidade e

Finanças - DCF

Cristiana Monteiro Silva

Diretora do Departamento de Expediente e

Protocolo - DEP

Paulo Otávio Távora Cavalcanti

Diretor do Departamento de Gestão de

Pessoas - DGP

Maria do Socorro Félix

Diretora do Departamento de Informação e

Documentação - DID

Colaboração:Diretoria de Comunicação - DCGerência de Criação de Marketing - GCRI

Projeto Gráfico e Diagramação:Nohab Rocha - Gerente de CriaçãoMarcela Reis - Designer

Foto de Capa:Marília Auto de Alencar Valença

Fotos:Stockvault | http://www.stockvault.netFree Images | http://www.freeimages.com

Normalização:Equipe da Biblioteca Conselheiro Jarbas Maranhão - TCE-PE.

Esta cartilha foi confeccionada utilizando as famílias tipográficas Myriad Pro, Open Sanse Helvetica Neue e Dax.

Copyright © Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco

Qualquer parte desta publicação pode serreproduzida, desde que citada a fonte.

Disponível também em:<http://www.tce.pe.gov.br/>

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO

1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS

1.1 Evolução do processo de planejamento

1.2 Metodologia da elaboração do 3º ciclo de planejamento

2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

3 INTENÇÃO ESTRATÉGICA

4 ESTRATÉGIA

4.1 Mapa estratégico 2013-2018

4.2 Detalhamento da estratégia

5 MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

5.1 Modelo de planejamento e monitoramento

5.2 Gestão de portfólio

5.3 Revisão da estratégia

6 REFERÊNCIAS

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APRESENTAÇÃOO Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE) consciente de sua missão de fiscalizar e orientar a gestão pública em benefício da sociedade e considerando que está inserido em um ambiente altamente dinâmico e em constantes mudanças, promove periodicamente discussões acerca do seu futuro, com o objetivo de aumentar a efetividade das ações de controle externo que estão sob sua responsabilidade.

Nesse sentido, com a participação dos colaboradores, foi elaborado o III Plano Estratégico para o período de 2013-2018, ferramenta organizacional que muito auxilia na tomada de decisões. No referido período, o Tribunal irá vivenciar o seu terceiro ciclo de Planejamento, com ênfase nos seguintes tópicos:

• Efetividade das ações de controle externo;• Aperfeiçoamento da gestão pública;• Fortalecimento da imagem institucional perante a sociedade;• Agilidade no julgamento dos processos sem comprometimento da qualidade;• Incentivo à inovação e à gestão do conhecimento;• Valorização das pessoas;• Aprimoramento do uso de tecnologia da informação nas ações de controle externo;• Gestão por resultados.

A priorização destes tópicos visa tanto à melhoria da gestão pública como a atender ao cidadão-cliente de forma mais transparente e efetiva para subsidiá-lo a exercer o controle social.

O professor de Administração Drucker (2004) ressalta que “Vivemos em um período de profunda transição e as mudanças são talvez mais radicais que as anunciadas na Segunda Revolução Industrial de meados do século XIX, ou que as mudanças estruturais provocadas

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pela grande depressão e II Guerra Mundial.” Desta forma, necessidades de transformação gerencial e de modernização dos órgãos que compõem o Sistema de Controle Externo, especialmente os Tribunais de Contas, tendo em vista a nova realidade que se apresenta, resultam em mudança na mentalidade dessas instituições e das pessoas que as compõem, fato que consequentemente gerará melhores resultados referentes aos produtos e serviços oferecidos à sociedade pelos Tribunais de Contas.

No final de 2013, o Tribunal promoveu discussões para embasar a revisão do referido Plano Estratégico, com o objetivo de corrigir imperfeições, identificar possíveis incoerências e adaptá-lo às mudanças advindas de condições emergentes, devendo ocorrer a próxima revisão no final de 2015. Com este III Plano Estratégico, o Tribunal de Contas, com a participação e envolvimento de todos os seus membros e servidores, espera alcançar a sua visão de futuro de ser reconhecido como instrumento efetivo na melhoria da gestão pública, na defesa do interesse social e no combate à corrupção.

Recife, julho de 2014.

Conselheiro Valdecir Fernandes PascoalPresidente do TCE-PE

PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS

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1.1 Evolução do processo de planejamentoEm 2001, surgiram no TCE-PE as primeiras tentativas de construção de planos para a organização. Embasados por objetivos estratégicos, as unidades desenvolveram suas propostas de ações setoriais, porém sem seguir um plano estratégico. Além disso, não houve um processo sistemático de monitoramento. No ano seguinte, foram definidos previamente alguns elementos que nortearam a construção do Plano Operacional Anual (POA): Missão, Visão de Futuro, Objetivos Gerais e Específicos e Ações. Sistematizou-se também um processo de monitoramento desse Plano, sendo prejudicado pela inexistência de metas e de indicadores de desempenho. O Núcleo de Controle Interno (NCI) - unidade que recebeu a incumbência de coordenar o processo de planejamento - resolveu adotar a metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos). Com base nessa metodologia, foi construído o Plano Operativo Anual de 2003. Entretanto, a ausência de um plano de longo prazo limitava a eficácia dos planos operativos.

1º Ciclo: 2004-2008 No fim de 2003, foi construído o I Plano Estratégico do TCE-PE para o período 2004-2008, contendo a Identidade Organizacional (Missão, Visão, Valores), Diagnóstico Organizacional (Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades e Ambiente Interno: Forças e Fraquezas), Macrofluxo do Processo Principal e Macro-objetivos Organizacionais. Além disso, também foram definidos indicadores de desempenho institucionais para serem acompanhados ao longo dos cinco anos de execução do Plano. Em 2004, foram construídos os primeiros Planos de Gestão e Operativo Anual com base em um Plano Estratégico no TCE-PE. Desenvolveu-se um sistema informatizado (Sisplan) para facilitar o monitoramento da implementação das ações do Plano Estratégico e estruturou-se um Plano de Monitoramento.

2º Ciclo: 2008-2012

Antes do final da vigência do 1º Ciclo de Planejamento (2004-2008), no ano de 2007, percebeu-se a necessidade de aperfeiçoamento dos instrumentos de acompanhamento,

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particularmente, na sistemática de monitoramento. Essa necessidade de mudança provocou, então, a antecipação da elaboração do II Plano Estratégico, com vigência a partir de 2008 e estendendo-se até 2012.

Foi utilizada a ferramenta Balanced Scorecard (BSC), que adota o Mapa Estratégico para comunicar de forma gráfica a estratégia da instituição. No Mapa Estratégico constam as perspectivas e seus respectivos objetivos estratégicos. Neste ciclo, as quatro perspectivas selecionadas foram: 1) Sociedade, 2) Clientes, 3) Processos Internos e 4) Aprendizagem e Crescimento. O referido Mapa Estratégico foi desdobrado em 9 Mapas Gerenciais. Foi também concebido e estruturado o Modelo de Planejamento e Monitoramento para o TCE-PE. A cada ano foi construído o Plano Operacional Anual e todos os Mapas Gerenciais do TCE-PE, sendo monitorados trimestralmente pelo grupo gestor e pelo Conselho, por intermédio da utilização do Sisplan e do acompanhamento dos indicadores estratégicos e gerenciais.

Uma novidade introduzida no monitoramento, iniciada em 2012, foi o acompanhamento mensal de indicadores e projetos estratégicos por parte da presidência e direção do Tribunal. Destaca-se que em 2012 diversos setores do TCE-PE passaram a utilizar a ferramenta Channel, tanto no módulo de indicadores, como no de gerenciamento de projetos. Essa ferramenta foi adquirida pelo Instituto Ruy Barbosa e disponibilizada para todos os Tribunais de Contas do país.

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A formulação da estratégia do TCE-PE, para o seu 3o ciclo de Planejamento (2013-2018),baseou-se na ferramenta de Análise SWOT e na ferramenta Balanced Scorecard (BSC), criadas por (KAPLAN e NORTON, 2001; 2009).

A Análise SWOT é um instrumento utilizado em processos de planejamento estratégico. Esta análise facilita a identificação de informações importantes, que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da organização. O BSC é uma metodologia que traduz a intenção estratégica das organizações em objetivos exequíveis, facilitando a sua compreensão e implementação. O uso do BSC como ferramenta de gestão da estratégia traz, pelo menos, três grandes benefícios: a) a estratégia é descrita e comunicada de forma clara; b) viabiliza o foco na estratégia e na visão de longo prazo e c) cria um real sentido de organização, mobilizando para a ação. O processo de elaboração do Plano Estratégico do TCE-PE, para o período 2013-2018 (3º ciclo), compreendeu as seguintes etapas de trabalho:

Diagnóstico Estratégico: Identificação, priorização e análise de causa-raiz dos principais fatores que interferem no desempenho institucional: Ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).

Intenção Estratégica:Definição do Negócio, redefinição da Missão, Visão e Valores do Tribunal.

Estratégia:• Construção do Mapa Estratégico (contendo Perspectivas e Objetivos Estratégicos) e definição de Indicadores/Metas e Iniciativas Estratégicas;• Desdobramento da Estratégia: Elaboração do Painel de Contribuição de cada Área de Contribuição do TCE-PE.

1.2 Metodologia da elaboração do 3º ciclo de planejamento

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Modelo de Gestão Estratégica:• Modelo de Planejamento e Monitoramento;• Gestão de Portfólio;• Revisão da Estratégia.

Em todas as etapas citadas anteriormente, a construção do Plano foi conduzida pela área de Planejamento com a participação efetiva de representantes dos seguintes segmentos do TCE-PE: Gabinete da Presidência, Corregedoria, Gabinetes de Conselheiros, Auditoria Geral, Procuradoria Consultiva, Ministério Público de Contas, Ouvidoria, Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães, Diretoria Geral, Coordenadorias, Diretoria de Plenário, Departamentos e Núcleos, além do Sindicato dos Servidores e da Associação dos Auditores. Posteriormente, a proposta elaborada foi ajustada e homologada pelo Conselho.

2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O Diagnóstico Estratégico é a fase do planejamento na qual a instituição realiza duas análises - uma interna e outra externa. A análise interna tem como principal objetivo identificar pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas). A análise externa verifica as oportunidades e ameaças que estão no ambiente externo e que podem influenciar o alcance dos objetivos institucionais e o cumprimento da missão da organização.

Com a finalidade de elaborar o III Plano Estratégico, o TCE-PE realizou uma pesquisa com os próprios colaboradores para identificar essas variáveis referentes ao ambiente interno e externo. A partir dos resultados da referida pesquisa, foi utilizada a análise cruzada SWOT (Strenghts - Pontos Fortes, Weaknesses - Pontos Fracos, Opportunities - Oportunidades e Threats - Ameaças). A combinação destes dois ambientes contribui para facilitar a tomada de decisões na definição da estratégia da instituição.

Do resultado do diagnóstico, foram identificadas algumas fraquezas nas quais foi aplicada a técnica de análise de causa e raiz.

INTENÇÃO ESTRATÉGICA3

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INTENÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), “A intenção estratégica da organização é constituída por seus propósitos, das competências essenciais para que possa trilhar seu destino e de sua ideologia central que é o conjunto de princípios e valores que dão os limites da ação da organização.” A intenção estratégica de uma instituição é composta basicamente do Negócio, da Missão, da Visão e dos Valores, assim definidos para o TCE-PE:

a) NegócioA definição do negócio de uma organização alicerça e inspira a estratégia. Mais do que o produto ou serviço, o negócio deve explicitar o campo de atuação, através do benefício resultante do produto/serviço para os seus clientes. Segundo Drucker (2001), a resposta à pergunta "Qual é o nosso negócio?" é tudo, menos óbvia. Grandes empresas têm adotado uma visão estratégica na definição do negócio e alcançado resultados surpreendentes.

b) MissãoA declaração de Missão é uma descrição breve que define a razão de ser da organização e deve refletir o propósito fundamental da entidade, sobretudo o que ela fornece aos clientes ou, no caso de órgãos públicos ou de entidades sem fins lucrativos, aos cidadãos e beneficiários. A missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”

NEGÓCIO: MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA.

MISSÃO:FISCALIZAR E ORIENTAR A GESTÃO PÚBLICA EM BENEFÍCIO DA SOCIEDADE.

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c) VisãoA Visão representa a situação futura que a instituição deseja alcançar, dentro de um determinado tempo e espaço, devendo estar diretamente relacionada com os objetivos estratégicos.

d) Valores

Os valores são preceitos básicos estabelecidos para balizar as ações e as políticas da instituição na busca da realização da sua visão de futuro. Esses são os valores definidos para o Tribunal:

Ética – Relações baseadas em honestidade e respeito, em todos os níveis do TCE-PE, agindo de acordo com os princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e honestidade, atuando segundo os padrões de conduta estabelecidos no código de ética de Instituição;

Transparência – Divulgação, com clareza e tempestividade, de informações e resultados sobre as ações do Tribunal e das gestões estaduais e municipais;

Comprometimento – Manutenção do compromisso com a intenção estratégica do TCE-PE (Negócio, Missão, Visão e Valores);

VISÃO:SER RECONHECIDO COMO INSTRUMENTO EFETIVO NA MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA, NA DEFESA DO INTERESSE SOCIAL E NO COMBATE À CORRUPÇÃO.

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Efetividade – Atuação com foco em resultados, sem prejuízo da qualidade, assegurando o cumprimento da missão e o alcance da visão institucional. São impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado;

Coerência – Manutenção de uma relação lógica entre ideias, situações ou acontecimentos;

Imparcialidade – Atuação de forma técnica e independente, rejeitando a interferência de qualquer interesse que não seja o público.

ESTRATÉGIA4

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ESTRATÉGIA

A estratégia é o caminho escolhido por uma organização para alcançar a sua visão de futuro. A estratégia atual do TCE-PE está representada no Mapa Estratégico 2013-2018 e é executada por meio das iniciativas estratégicas empreendidas ao longo do tempo, dentro do ciclo correspondente. Fazem parte também da estratégia, os painéis de contribuição definidos no desdobramento da estratégia que serão executados por meio das iniciativas de contribuição.Para efeito deste Plano, são considerados os seguintes conceitos:

Mapa Estratégico - representação gráfica que identifica perspectivas e os principais objetivos estratégicos, estabelecendo entre eles relações de causa e efeito, facilitando a disseminação da estratégia para todos os níveis da Instituição;

Perspectivas - componentes do Mapa Estratégico, contendo os objetivos estratégicos correlatos e conectados uns aos outros por relações de causa e efeito, de maneira a fornecer uma descrição consistente da estratégia da instituição. No caso do TCE-PE, são definidas três perspectivas: 1) Resultados para a Sociedade, 2) Processos Internos e 3) Pessoas e Inovação;

Objetivos Estratégicos - representam compromissos que a organização pretende assumir ao longo de um determinado espaço de tempo, à luz da análise do ambiente externo e interno, da missão, da visão e dos valores;

Indicadores Estratégicos – instrumentos de mensuração do alcance do objetivo expresso na estratégia, que informam quão bem a organização está executando a sua estratégia, podendo ser de resultado ou tendência;

Metas – níveis de desempenho a serem alcançados em um espaço de tempo específico e determinado. Elas são a representação quantitativa do patamar de desempenho almejado de um indicador;

Iniciativas Estratégicas - ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas

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ESTRATÉGIA

futuras e, frequentemente, são operacionalizadas através de projetos. Periodicamente, das iniciativas estratégicas definidas são selecionados projetos estruturantes;

Projetos Estruturantes – esforços temporários que têm por finalidade produzir algo novo, que são executados de forma integrada por várias áreas da instituição, visando ao alcance dos objetivos estratégicos. Operacionalizam as iniciativas estratégicas;

Desdobramento da Estratégia – etapa de construção do Plano Estratégico que visa a desdobrar a estratégia para as áreas responsáveis pela sua execução, com vistas ao alcance dos objetivos estratégicos e da visão de futuro da organização;

Áreas de Contribuição – conjunto de uma ou mais unidades administrativas, que por sua natureza de trabalho são agrupadas, constituindo uma área específica para o desdobramento da estratégia. Para os fins desta norma, são definidas as seguintes Áreas de Contribuição da estratégia:

a) Coordenadoria de Administração Geral – CAD;b) Coordenadoria de Controle Externo – CCE;c) Coordenadoria de Tecnologia da Informação – CTI;d) Corregedoria Geral – CORG;e) Departamento de Expediente e Protocolo – DEP;f) Departamento de Gestão de Pessoas – DGP;g) Diretoria de Plenário – DP;h) Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães – ECPBG;i) Julgamento – JULG (Gabinetes de Conselheiros, Gabinetes de Auditores e Ministério Público de Contas);j) Diretoria de Comunicação – DC;i) Diretoria de Gestão e Governança – DGG;m) Ouvidoria – OUVI;

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ESTRATÉGIA

Painel de Contribuição – ferramenta de desdobramento da estratégia, permitindo visualizar e identificar as iniciativas que as áreas buscarão desenvolver para o alcance dos objetivos estratégicos, contendo: objetivos, indicadores, metas e iniciativas de contribuição;

Objetivos de Contribuição – compromissos que favorecem o alcance da estratégia, sendo sempre associado a um objetivo estratégico e de responsabilidade de uma Área de Contribuição;

Indicadores de Contribuição – instrumentos de mensuração do alcance dos objetivos de contribuição;

Iniciativas de Contribuição – ações necessárias ao alcance dos objetivos de contribuição e ao preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Elas se diferenciam das iniciativas estratégicas por terem a governabilidade restrita a uma determinada área de desdobramento da estratégia. Periodicamente, das iniciativas de contribuição definidas, são selecionados projetos setoriais;

Projetos Setoriais – esforços temporários que têm por finalidade produzir algo novo, que são executados por Áreas de Contribuição, visando ao alcance dos objetivos de contribuição.

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ESTRATÉGIA

Valores

Negócio

Missão

Visão de Futuro

Melhoria da gestão pública

Fiscalizar e orientar a gestão pública em benefício da sociedade

Ser reconhecido como instrumento efetivo na melhoria da gestão pública, na defesa do interesse social e no combate à corrupção

Ética Transparência Comprometimento Efetividade Coerência Imparcialidade

4.1 Mapa estratégico 2013 - 2018

23Fonte: TCE-PE

FIGURA 1: MAPA ESTRATÉGICO 2013-2018

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ESTRATÉGIA

4.2 Detalhamento da estratégia

Objetivo Estratégico 1 > Aumentar a Efetividade das Ações de Controle ExternoINDICADORES ESTRATÉGICOS METAS

2013*METAS 2018 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

BENEFÍCIOS FINANCEIROS DAS AÇÕES DE CONTROLE EXTERNO (R$)

- A DEFINIR> APRIMORAR E CONSOLIDAR A METODOLOGIA DE REGISTRO DOS BENEFÍCIOS FINANCEI-ROS.> DESENVOLVER METODOLOGIA DE REGISTRO DOS BENEFÍCIOS NÃO FINANCEIROS.

ÍNDICE DE EFETIVIDADE DAS AÇÕES DE CONTROLE EXTERNO (%)

15,75 19,14> APRIMORAR O ACOMPANHAMENTO DA EFETIVIDADE DAS AÇÕES DE CONTROLE EXTER-NO.

TAXA DE GESTORES CONSIDERADOS INELEGÍVEIS PELO TRE (%)

- A DEFINIR

> DEFENDER AS PRERROGATIVAS CONSTITUCIONAIS DOS TRIBUNAIS DE CONTAS, ESPE-CIALMENTE A COMPETÊNCIA PARA O JULGAMENTO DAS CONTAS DE GESTÃO DE AGENTES POLÍTICOS. > DESENVOLVER AÇÕES PARA PROMOVER MAIOR EFETIVIDADE DA LISTA DE GESTORES COM CONTAS IRREGULARES.

I – PERSPECTIVA: RESULTADOS PARA A SOCIEDADE

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ESTRATÉGIA

Painéis de ContribuiçãoÁREAS

DE CONTRIBUIÇÃOOBJETIVOS

DE CONTRIBUIÇÃOINDICADORES DE CONTRIBUIÇÃO

METAS 2013*

METAS 2018 INICIATIVAS DE CONTRIBUIÇÃO

JULG

APRIMORAR O MONI-TORAMENTO DO VOTO MOTIVADO PELAS CÂMARAS MUNICIPAIS

TAXA DE PARECERES PRÉVIOS INFORMADOS PELAS CÂMARAS MUNICIPAIS (%)

75 95

CONSOLIDAR O MODELO DE MONITORA-MENTO E CONTROLE DO VOTO MOTIVA-DO PELAS CÂMARAS MUNICIPAIS.

TAXA DE PARECERES PRÉVIOS ACATADOS PELAS CÂMARAS MUNICIPAIS (%)

81 85

INTENSIFICAR A ATUAÇÃO CONCOMITANTE

NÚMERO DE MEDIDAS CAUTE-LARES FORMALIZADAS

35 A DEFINIRADOTAR MEDIDAS CAUTELARES E TAGS SEMPRE QUE CABÍVEL.

NÚMERO DE TAGS JULGADOS 18 A DEFINIR

CORGAUMENTAR A TAXA DE AR-RECADAÇÃO DOS DÉBITOS E MULTAS

TAXA DE DÉBITOS ARRECADA-DOS (%)

1,05 1,28

MONITORAR A ARRECADAÇÃO DOS DÉBI-TOS E MULTAS.

TAXA DE MULTAS MUNICIPAIS ARRECADADAS (%)

45,15 54,88

CCE

INTENSIFICAR A ATUAÇÃO CONCOMITANTE DO CON-TROLE EXTERNO

NÚMERO DE AÇÕES CONCOMI-TANTES

678 A DEFINIR

CONSOLIDAR A ATUAÇÃO CONCOMITAN-TE DO TCE

TAXA DE ESFORÇO APLICADO EM AÇÕES CONCOMITANTES (%)

50 54

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ESTRATÉGIA

Objetivo Estratégico 2 > Contribuir para o Aperfeiçoamento da Gestão Pública INDICADORES ESTRATÉGICOS METAS


2.1 NÚMERO DE SERVIDORES DE ÓRGÃOS JURISDICIONADOS CAPA-CITADOS

3.360 4.696

> ESTRUTURAR UM PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PARA OS JURISDICIONADOS.> PROMOVER A ADOÇÃO DA NOVA CONTABILIDADE PÚBLICA PELOS ÓRGÃOS JURISDICIO-NADOS.> DESENVOLVER E IMPLANTAR O PROJETO TCENDO PLANEJAMENTO.> APOIAR A ESTRATÉGIA NACIONAL DE COMBATE À CORRUPÇÃO E À LAVAGEM DE DINHEI-RO.

Painéis de Contribuição

ÁREAS DE CONTRIBUIÇÃO

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

INDICADORES DE CONTRIBUIÇÃO

METAS 2013*


ECPBG

APRIMORAR A FORMA-ÇÃO DE PROFISSIONAIS QUE ATUAM NA GESTÃO PÚBLICA

NÚMERO DE SERVIDORES PÚBLICOS CAPACITADOS EM CURSOS DE EXTENSÃO E PÓS--GRADUAÇÃO

60 60OFERECER CURSOS DE EXTENSÃO E PÓS-GRADUAÇÃO EM ÁREAS CRÍTICAS DA GESTÃO.

TAXA DE QUALIDADE DOS CUR-SOS EXTERNOS (%)

- A DEFINIR

OUVIESTIMULAR A CRIAÇÃO E A MELHORIA DA GESTÃO DE OUVIDORIAS

NÚMERO DE AÇÕES DE DESEN-VOLVIMENTO RELACIONADOS COM A MELHORIA DA GESTÃO E A CRIAÇÃO DE OUVIDORIAS

5 5

CAPACITAR OS JURISDICIONADOS, ATRAVÉS DA ECPBG, NO PROCESSO DE CRIAÇÃO E GESTÃO DE OUVIDORIAS, À LUZ DOS COMANDOS DA LAI

CCE

ESTIMULAR A ESTRUTURA-ÇÃO DO CONTROLE INTER-NO DOS JURISDICIONADOS

TAXA DE UGS ESTADUAIS COM RESPONSÁVEL PELO CONTROLE INTERNO DEFINIDO (%)

- 100

> IMPLANTAR PARCERIA COM A SECRE-TARIA DE CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO (SCGE) PARA FORTALECIMENTO DO CONTROLE INTERNO DOS JURISDI-CIONADOS ESTADUAIS > ELABORAR E IMPLANTAR PLANO DE ORIENTAÇÃO SOBRE NOVAS EXIGÊNCIAS E NORMAS DO TCE, DIRECIONADAS AOS JURISDICIONADOS

CONTRIBUIR PARA A MELHORIA DO DESEMPE-NHO DOS PROGRAMAS DE GOVERNO

TAXA DE ACHADOS DE AUDITO-RIA OPERACIONAL MONITORA-DOS (%)

- A DEFINIR> MONITORAR À DISTÂNCIA AS RECO-MENDAÇÕES DAS AUDITORIAS PROGRA-MÁTICAS.

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ESTRATÉGIA

Objetivo Estratégico 3 > Contribuir para a Transparência e o Exercício do Controle Social

INDICADORES ESTRATÉGICOS METAS 2013*

METAS 2018 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

VARIAÇÃO DO RELACIONAMENTO DA SOCIEDADE COM O PORTAL DO CIDADÃO

5% 5%

> APRIMORAR E DIVULGAR O PORTAL DO CIDADÃO E O PORTAL DA TRANSPARÊNCIA.> DIVULGAR O CADASTRO DE DEVEDORES DE DÉBITOS E MULTAS.> INCLUIR NA FISCALIZAÇÃO O CUMPRIMENTO DA LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO (LAI) PELOS JURISDICIONADOS.> APRIMORAR A DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS DOS JULGAMENTOS.

TEMPO MÉDIO DE CONCLUSÃO DAS DEMANDAS DO CIDADÃO

110 90

APRIMORAR O PROCESSO DE TRABALHO DE ATENDIMENTO DAS DEMANDAS DO CIDADÃO.IDADE MÉDIA DO ESTOQUE DE DEMANDAS DO CIDADÃO

190 155

NÚMERO DE PESSOAS ESTIMULADAS AO CONTROLE SOCIAL

8.000 11.713 FORTALECER O PROGRAMA TCENDO CIDADANIA.




METAS 2013* METAS 2018 INICIATIVAS DE CONTRIBUIÇÃO

ECPBGAPRIMORAR O PROGRAMA TCENDO CIDADANIA

NÚMERO DE PARTICIPANTES DO FÓRUM TCENDO CIDADANIA

1.000 1.464

EXPANDIR O PROGRAMA TCENDO CIDA-DANIA

Nº DE ALUNOS PARTICIPANTES DA ESCOLA DE CIDADANIA

6.000 8.785

NÚMERO DE PARTICIPANTES DOS CURSOS DE CONSELHOS MUNICIPAIS E ESTADUAIS

1.000 1.464

CONTINUA

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ESTRATÉGIA


OUVI

INTENSIFICAR AS PARCERIAS COM A SOCIEDADE CIVIL ORGANIZADA

NÚMERO DE PARCEIROS ESTIMULADOS AO CONTROLE SOCIAL

15 27APRIMORAR E AMPLIAR AS PARCERIAS COM A SOCIEDADE CIVIL ORGANIZADA.

INTERIORIZAR OS SERVIÇOS DA OUVIDORIA

NÚMERO DE OUVIDORIAS ITINE-RANTES REALIZADAS

3 7

> REALIZAR OUVIDORIAS ITINERANTES.> APRIMORAR A COMUNICAÇÃO OBJE-TIVANDO ESTIMULAR O CIDADÃO NO CONTROLE SOCIAL.

OTIMIZAR O ATENDIMEN-TO DAS DEMANDAS DO CIDADÃO

TAXA DE DEMANDAS DO CIDA-DÃO CONCLUÍDAS (%)

60 72

APRIMORAR A INTEGRAÇÃO DA OUVIDO-RIA COM AS DEMAIS ÁREAS DO TRIBUNAL

ESTOQUE DE DEMANDAS DO CIDADÃO COM MAIS DE 1 ANO NO TCE

REDUZIR EM 50%

0

TEMPO MÉDIO DE CONCLUSÃO DAS DEMANDAS DO CIDADÃO PELOS SEGMENTOS COMPETEN-TES (DIAS)

149 121

TEMPO MÉDIO DE CONCLUSÃO DAS DEMANDAS DIRETAMENTE PELA OUVIDORIA (DIAS)

4 3

CTI

DESENVOLVER SOLUÇÕES INOVADORAS PARA O FOMENTO DO CONTROLE SOCIAL

TAXA DE DADOS PÚBLICOS RELEVANTES DISPONIBILIZADOS (%)

25 70

> DISPONIBILIZAR OS DADOS DOS JURIS-DICIONADOS.> DISPONIBILIZAR APLICATIVOS MÓVEIS PARA O FOMENTO DO CONTROLE SOCIAL.> REALIZAR CONCURSOS EM PARCERIA COM O PORTO DIGITAL PARA PRODUÇÃO DE APLICATIVOS MÓVEIS UTILIZANDO BASES DE DADOS PÚBLICAS PARA O FOMENTO DO CONTROLE SOCIAL.

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ESTRATÉGIA

II – PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOSObjetivo Estratégico 4 > Aumentar a Agilidade do Processo de Controle Externo

INDICADORES ESTRATÉGICOS METAS 2013*

METAS 2018 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

ÍNDICE DE PROCESSOS JULGADOS TEMPESTIVAMENTE (%)

61,43 100

> IMPLANTAR O PROCESSO ELETRÔNICO PARA TODAS AS MODALIDADES.> FORMALIZAR A DISTRIBUIÇÃO NA ORIGEM DE PROCESSOS PARA OS AUDITORES SUBSTI-TUTOS.> REESTRUTURAR A ÁREA DE JULGAMENTO.> ATUALIZAR A LEI ORGÂNICA, O REGIMENTO INTERNO E RESOLUÇÕES RELACIONADAS AO PROCESSO DE CONTROLE EXTERNO.

ÍNDICE DE ESTOQUE DOS PROCES-SOS ACIMA DO PRAZO DE JULGA-MENTO (%)

33,15 0

TEMPO MÉDIO DOS PROCESSOS JULGADOS (DIAS)

289 105

IDADE MÉDIA DOS PROCESSOS EM ESTOQUE (DIAS)

348 110

ESTOQUE DE PROCESSOS FORMALI-ZADOS HÁ MAIS DE TRÊS ANOS

REDUZIR EM 80%

0




METAS 2013*


DEPAUMENTAR A AGILIDADE DOS PROCESSOS NA FASE DE FORMALIZAÇÃO

ÍNDICE DE PROCESSOS QUE EN-CERRARAM TEMPESTIVAMENTE A FASE DE FORMALIZAÇÃO (%)

80,04 100

> APRIMORAR O FLUXO, CAPACITAR OS FUNCIONÁRIOS E MONITORAR OS RESULTADOS DA FORMALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE ADMISSÃO.> APRIMORAR O FLUXO, EMITIR ALERTAS, CAPACITAR OS FUNCIONÁRIOS E MONI-TORAR OS RESULTADOS DA FORMALIZA-ÇÃO DOS PROCESSOS E DO ENCAMINHA-MENTO DE DOCUMENTOS.

ÍNDICE DE ESTOQUE DOS PRO-CESSOS ACIMA DO PRAZO NA FASE DE FORMALIZAÇÃO (%)

1 0

TEMPO MÉDIO DOS PROCESSOS NA FASE DE FORMALIZAÇÃO (DIAS)

17 4

IDADE MÉDIA DOS PROCESSOS EM ESTOQUE NA FASE DE FOR-MALIZAÇÃO (DIAS)

17 4

NÚMERO DE PROCESSOS FOR-MALIZADOS

10.764 A DEFINIR

CONTINUA

30

ESTRATÉGIA


CCEAUMENTAR A AGILIDADE DOS PROCESSOS NA FASE DE INSTRUÇÃO

ÍNDICE DE PROCESSOS QUE EN-CERRARAM TEMPESTIVAMENTE A FASE DE INSTRUÇÃO (%)

68,63 100

DESENVOLVER E IMPLANTAR A METODO-LOGIA DE MEDIÇÃO DAS SUBFASES DA INSTRUÇÃO.

ÍNDICE DE ESTOQUE DOS PRO-CESSOS ACIMA DO PRAZO NA FASE DE INSTRUÇÃO (%)

34,12 0

TEMPO MÉDIO DOS PROCESSOS NA FASE DE INSTRUÇÃO (DIAS)

156 56

IDADE MÉDIA DOS PROCESSOS EM ESTOQUE NA FASE DE INS-TRUÇÃO (DIAS)

243 58

NÚMERO DE PROCESSOS INSTRUÍDOS

10.685 A DEFINIR

ESTOQUE DE PROCESSOS FOR-MALIZADOS HÁ MAIS DE 3 ANOS NA FASE DE INSTRUÇÃO

REDUZIR EM 80%

0

JULGAUMENTAR A AGILIDADE DOS PROCESSOS NA FASE DE JULGAMENTO

ÍNDICE DE PROCESSOS QUE EN-CERRARAM TEMPESTIVAMENTE A FASE DE JULGAMENTO (%)

79,08 100

> IMPLANTAR CONTROLE DE PRODUTI-VIDADE.> IMPLANTAR FERRAMENTAS PARA CELERIDADE NA PRODUÇÃO DE PEÇAS PROCESSUAIS NO MPCO.

ÍNDICE DE ESTOQUE DOS PRO-CESSOS ACIMA DO PRAZO NA FASE DE JULGAMENTO (%)

45,56 0

TEMPO MÉDIO DOS PROCESSOS NA FASE DE JULGAMENTO (DIAS)

73 41

IDADE MÉDIA DOS PROCESSOS EM ESTOQUE NA FASE DE JUL-GAMENTO (DIAS)

239 43

NÚMERO DE PROCESSOS JULGADOS

12.444 A DEFINIR

IDADE MÉDIA DOS PROCESSOS EM ESTOQUE NO MPCO (DIAS)

178 117

ESTOQUE DE PROCESSOS FOR-MALIZADOS HÁ MAIS DE 3 ANOS NA FASE DE JULGAMENTO

REDUZIR EM 80%

0

CONTINUA

31

ESTRATÉGIA


DP AUMENTAR A AGILIDADE DOS PROCESSOS NA FASE DE PUBLICAÇÃO

ÍNDICE DE PROCESSOS QUE EN-CERRARAM TEMPESTIVAMENTE A FASE DE PUBLICAÇÃO (%)

35,48 100

APRIMORAR O FLUXO DO PROCESSO DE PUBLICAÇÃO.

ÍNDICE DE ESTOQUE DOS PRO-CESSOS ACIMA DO PRAZO NA FASE DE PUBLICAÇÃO (%)

45,56 0

TEMPO MÉDIO DOS PROCESSOS NA FASE DE PUBLICAÇÃO (DIAS)

11 5

IDADE MÉDIA DOS PROCES-SOS EM ESTOQUE NA FASE DE PUBLICAÇÃO (DIAS)

33 5

TAXA DE PUBLICAÇÃO DAS DELIBERAÇÕES (%)

97 97

CORG

REDUZIR O ESTOQUE DE PROCESSOS FORA DO PRAZO

ESTOQUE DE PROCESSOS FORA DO PRAZO

3.000 0

> PROMOVER OPERAÇÃO PARA REDUZIR O ESTOQUE DE PROCESSOS FORA DO PRAZO> IMPLANTAR O SISTEMA INFORMA-TIZADO DE CONTROLE DE PRAZOS PROCESSUAIS.

DGGPROMOVER A RACIONALI-ZAÇÃO DOS PROCESSOS DE CONTROLE EXTERNO

TAXA DE PROCESSOS DE TRABA-LHO DO CONTROLE EXTERNO RACIONALIZADOS (%)

50 100> APRIMORAR O FLUXO DOS PROCESSOS DE CONTROLE EXTERNO

32

ESTRATÉGIA

Objetivo Estratégico 5 > Aumentar a Qualidade do Processo de Controle ExternoINDICADORES ESTRATÉGICOS METAS


ÍNDICE DE QUALIDADE DAS PEÇAS PROCESSUAIS (%)

82 90> DESENVOLVER E IMPLANTAR MODERNIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE AUDITORIA.> ESTRUTURAR E PADRONIZAR AS PEÇAS PROCESSUAIS.> DESENVOLVER E IMPLANTAR UM PROGRAMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM TODAS AS FASES DO PROCESSO DE CONTROLE EXTERNO E DAS AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO. > APRIMORAR O PLANEJAMENTO, A EXECUÇÃO E O MONITORAMENTO DAS AÇÕES DE CONTROLE EXTERNO.

TAXA DE NULIDADE DE DELIBERA-ÇÕES (EXCETO APR) (%)

1,05 0,85




METAS 2013*


CCEAUMENTAR A QUALIDADE DA FASE DE INSTRUÇÃO

TAXA DE QUALIDADE DAS PEÇAS PROCESSUAIS NA INSTRUÇÃO (%)

95 95

> DESENVOLVER E IMPLANTAR MODERNI-ZAÇÃO DA METODOLOGIA DE AUDITORIA.> ESTRUTURAR A ÁREA DE PLANEJAMEN-TO DA FISCALIZAÇÃO.> ESTRUTURAR UM PROGRAMA DE AUDITORIA COM FOCO EM SUSTENTABI-LIDADE.

JULGREDUZIR A TAXA DE DELI-BERAÇÕES PUBLICADAS REFORMADAS

TAXA DE DELIBERAÇÕES PUBLI-CADAS REFORMADAS (%)

9,5 7,5> APRIMORAR A INSTRUÇÃO PROCESSU-AL, A FIM DE GARANTIR O CONTRADITÓ-RIO E A AMPLA DEFESA.

DP

>CONTRIBUIR PARA A REDUÇÃO DA TAXA DE DE-LIBERAÇÕES PUBLICADAS REFORMADAS>AUMENTAR A QUALIDADE DA FASE DE PUBLICAÇÃO

TAXA DE REPUBLICAÇÃO DAS DELIBERAÇÕES - POR FALHA DA DP (%)

50 A DEFINIR

> MONITORAR E CLASSIFICAR AS DELI-BERAÇÕES PUBLICADAS REFORMADAS (-APR).> APRIMORAR OS SISTEMAS DE ACOMPA-NHAMENTO DOS PROCESSOS E ÁUDIO DAS SESSÕES.

CADFACILITAR O ACESSO À LEGISLAÇÃO MUNICIPAL

TAXA DE MUNICÍPIOS COM LE-GISLAÇÃO DISPONIBILIZADA (%)

25 100> ORGANIZAR E DISPONIBILIZAR, EM FOR-MATO ELETRÔNICO, A LEGISLAÇÃO DOS MUNICÍPIOS DE PERNAMBUCO.

33

ESTRATÉGIA

Objetivo Estratégico 6 > Fortalecer a Imagem institucionalINDICADORES ESTRATÉGICOS METAS


ÍNDICE DE PERCEPÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL (%)

- A DEFINIR> INSTITUIR E IMPLANTAR POLÍTICA E PLANO DE COMUNICAÇÃO.> INTEGRAR OS PROFISSIONAIS ESPECIALIZADOS EM COMUNICAÇÃO COM OS CONHECE-DORES DO NEGÓCIO DO TCE.> PROFISSIONALIZAR O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO COM A PARTICIPAÇÃO DE EMPRE-SAS ESPECIALIZADAS.> REALIZAR PESQUISA PERIÓDICA (2015 E 2018) SOBRE A IMAGEM INSTITUCIONAL – CAPI-TAL E INTERIOR.> MANTER A DEFESA DA CRIAÇÃO DO CNTC - CONSELHO NACIONAL DOS TRIBUNAIS DE CONTAS.

MÍDIA ESPONTÂNEA (CUSTO EQUIVA-LENTE – R$)

- A DEFINIR




METAS 2013*


ECPBG

CONSOLIDAR A UTILIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS NO ÂMBITO DA ECPBG

NÚMERO DE SEGUIDORES NAS REDES SOCIAIS

ACRÉS-CIMO DE

20%

ACRÉS-CIMO DE

20%> AMPLIAR O USO DAS REDES SOCIAIS NO ÂMBITO DA ECPBG.

FORTALECER AS CAPACITA-ÇÕES EXTERNAS

NÚMERO DE CAPACITAÇÕES PARA ALUNOS EXTERNOS

4.415 6.170 > AMPLIAR AS CAPACITAÇÕES EXTERNAS.

OUVIMELHORAR O ATENDIMEN-TO AO CIDADÃO

TAXA DE SATISFAÇÃO DO CIDADÃO COM OS SERVIÇOS DA OUVIDORIA (%)

81 85APRIMORAR O RETORNO AO CIDADÃO EM RELAÇÃO AO ATENDIMENTO DAS DEMANDAS.

DEP

AUMENTAR O GRAU DE SA-TISFAÇÃO DOS CIDADÃOS ATENDIDOS PELAS ÁREAS DE PROTOCOLO

TAXA DE SATISFAÇÃO DOS CIDADÃOS ATENDIDOS PELOS PROTOCOLOS DO TCE-PE (%)

86 90

> DESENVOLVER E IMPLANTAR MELHO-RIAS NO ATENDIMENTO DOS PROTOCO-LOS.> DESENVOLVER E IMPLANTAR UMA SIS-TEMÁTICA DE AFERIÇÃO DA SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO ATENDIMENTO PELAS ÁREAS DE PROTOCOLO.

CONTINUA

34

ESTRATÉGIA


DC

AMPLIAR A PRESENÇA DO TCE NA MÍDIA

ÍNDICE DE ATIVIDADE NAS REDES SOCIAIS

- A DEFINIR

> INTEGRAR-SE À REDE NACIONAL DE CO-MUNICAÇÃO DOS TRIBUNAIS DE CONTAS DO BRASIL.> INTRODUZIR O TCE-PE NO FACEBOOK, TWITTER, COLAB E OUTROS.

DIVULGAR INFORMAÇÕES E SERVIÇOS DO TCE

VARIAÇÃO DO RELACIONAMEN-TO DA SOCIEDADE COM O SITE DO TCE-PE (%)

5 5

> DIVULGAR O SITE E OS APLICATIVOS MOBILE.

NÚMERO DE DOWNLOADS DOS APLICATIVOS MÓBILE

- A DEFINIR

CTIDIVULGAR INFORMAÇÕES E SERVIÇOS DO TCE

TAXA DE SATISFAÇÃO COM OS APLICATIVOS MÓBILE (%)

80 80> UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIA MOBILE PARA FORTALECER A IMAGEM INSTITU-CIONAL.

DGGDIVULGAR INFORMAÇÕES E SERVIÇOS DO TCE

TAXA DE CONHECIMENTO DOS SERVIÇOS DO TCE-PE (%)

- A DEFINIR > ESTRUTURAR E DIVULGAR A CARTA DE SERVIÇOS DO TCE-PE

Objetivo Estratégico 7 > Aprimorar a Gestão AdministrativaINDICADORES ESTRATÉGICOS METAS


TAXA DE SATISFAÇÃO COM A INFRA-ESTRUTURA (%)

81 85> DESENVOLVER E IMPLANTAR O PROCESSO ADMINISTRATIVO ELETRÔNICO.> APRIMORAR E INTEGRAR OS SISTEMAS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA.




METAS 2013*


ECPBGAPRIMORAR A GESTÃO AD-MINISTRATIVA DA ECPBG

TAXA DE SATISFAÇÃO COM OS SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS DA ECPBG (%)

81 85 IMPLANTAR O SISTEMA DE GESTÃO ESCO-LAR INTEGRADA.

CONTINUA

35

ESTRATÉGIA


DGG

AUMENTAR A EFICÁCIA DOS CONTROLES INTERNOS

GRAU DE ESTRUTURAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS

6 8> DESENVOLVER E IMPLANTAR O MODE-LO DE ESTRUTURAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS.> DESENVOLVER E IMPLANTAR O MODELO DE MONITORAMENTO DOS CONTROLES INTERNOS.

TAXA DE AVANÇO DO ATENDI-MENTO DAS RECOMENDAÇÕES DE CONTROLE INTERNO (%)

100 100

OTIMIZAR O PROCESSO DE COMPRA E CONTRATAÇÃO

TAXA DE MELHORIAS NO PROCESSO DE AQUISIÇÃO IMPLEMENTADAS (%)

100 100> IMPLEMENTAR MELHORIAS NO PRO-CESSO DE AQUISIÇÃO

CAD

MELHORAR A EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA

TAXA DE EXECUÇÃO ORÇAMEN-TÁRIA DE OUTRAS DESPESAS CORRENTES (%)

82 90

> ESTRUTURAR E IMPLANTAR O PROGRA-MA DE MONITORAMENTO DA EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA.> GERENCIAR OS CUSTOS DO PROCESSO DE CONTROLE EXTERNO.

APERFEIÇOAR A GESTÃO ADMINISTRATIVA DAS INS-PETORIAS REGIONAIS

TAXA DE COBERTURA DAS CAPA-CITAÇÕES (%)

- A DEFINIR> ESTRUTURAR SERVIÇOS, PROCEDIMEN-TOS E CONTROLES ADMINISTRATIVOS NAS INSPETORIAS REGIONAIS.

OTIMIZAR O PROCESSO DE COMPRA E CONTRATAÇÃO

TEMPO MÉDIO DE CONTRATA-ÇÃO DE BENS E SERVIÇOS (DIAS)

80 60 > IMPLANTAR O SISTEMA DE REGISTRO DE PREÇOS.> APERFEIÇOAR O GERENCIAMENTO DAS CONTRATAÇÕES DE BENS E SERVIÇOS.

IDADE MÉDIA DE CONTRATAÇÃO DE BENS E SERVIÇOS (DIAS)

- A DEFINIR

APRIMORAR O CONTROLE PATRIMONIAL E CONTÁBIL

TAXA DE IMPLANTAÇÃO DA NOVA CONTABILIDADE PÚBLICA (%)

100 100

> IMPLANTAR A NOVA CONTABILIDADE PÚBLICA.> IMPLANTAR O SISTEMA DE RÁDIO FREQUÊNCIA PARA O CONTROLE DE ALMOXARIFADO E PATRIMÔNIO.> APERFEIÇOAR O CONTROLE PATRIMO-NIAL E CONTÁBIL ATRAVÉS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.> IMPLANTAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS NO PROCESSO DE CONTROLE EXTERNO.

CONTINUA

36

ESTRATÉGIA


CAD

APRIMORAR A SUSTEN-TABILIDADE DA GESTÃO ADMINISTRATIVA

PESO DOS RESÍDUOS NÃO RECICLÁVEIS GERADOS PELO TCE-PE (KG)

1.800 1.000

> IMPLANTAR A TRAMITAÇÃO SEM PAPEL.> ESTRUTURAR E IMPLANTAR O MODELO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA SUSTEN-TÁVEL.TAXA DE REDUÇÃO NO CONSU-

MO DE ENERGIA (%)

DECRÉS-CIMO DE 3% EM

RELAÇÃO À 2012

DECRÉS-CIMO DE 3% EM

RELAÇÃO À 2012

MELHORAR OS SERVIÇOS PRESTADOS PELA CAD

TAXA DE SATISFAÇÃO COM OS SERVIÇOS DA CAD (%)

95 95> IMPLANTAR MELHORIAS NAS CONDI-ÇÕES DO AMBIENTE DE TRABALHO.

CTIAPOIAR A AUTOMAÇÃO DA ÁREA ADMINISTRATIVA

TAXA DE AVANÇO DOS PROJE-TOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA ADMINISTRATIVA COM SUPORTE DE TI (%)

100 100

> ALOCAR RECURSOS E MONITORAR A EXECUÇÃO DOS PROJETOS RELACIO-NADOS COM A AUTOMAÇÃO DA ÁREA ADMINISTRATIVA.

III – PERSPECTIVA: PESSOAS E INOVAÇÃO

Objetivo Estratégico 8 > Aprimorar a Gestão de PessoasINDICADORES ESTRATÉGICOS METAS


TAXA DE ATENDIMENTO DA EX-PECTATIVA DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES (%)

92,04 92,41

> ELABORAR E IMPLANTAR UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E GERENCIAL DIRECIONADO PARA AS NECESSIDADES DO TCE.> APRIMORAR O SISTEMA DE INCENTIVO À MERITOCRACIA DO TCE.> APRIMORAR O PLANO DE CARGOS E CARREIRAS ATRELADO AO INTERESSE INSTITUCIO-NAL.

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI (%) 95 95

TAXA DE SATISFAÇÃO DOS SERVIDO-RES (%)

73,56 79,65

TAXA DE PERCEPÇÃO DA VALORIZA-ÇÃO DA MERITOCRACIA NO TCE (%)

61,96 70

37

ESTRATÉGIA

CONTINUA




METAS 2013*


CADPROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DA CAD

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – CAD (%)

95 95 > ACOMPANHAR O CUMPRIMENTO DO PDI PELAS EQUIPES.

CCEPROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DA CCE

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – CCE (%)


CORG PROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DA CORG

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – CORG (%)


CTI PROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DA CTI

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – CTI (%)


DEP PROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DO DEP

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – DEP (%)


OUVIPROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DA OUVI

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI - OUVI


DGP

INTENSIFICAR A GESTÃO DO DESEMPENHO PROFISSIO-NAL

TAXA DE SATISFAÇÃO COM A LIDERANÇA (%)

76 80> PROMOVER AÇÕES PARA CONSOLIDAR O PROCESSO DE MELHORIA DA GESTÃO DO DESEMPENHO E DE MELHORIA DO DESEMPENHO FUNCIONAL.

APRIMORAR AS POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

TAXA DE MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES (%)

80 80> REVISAR, FORMALIZAR E IMPLANTAR AS POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS.> ELABORAR E IMPLANTAR MELHORIAS NO PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA.

APERFEIÇOAR O PROGRA-MA DE QUALIDADE DE VIDA (TCENDO SAÚDE)

TAXA DE SATISFAÇÃO COM AS AÇÕES DO PROGRAMA TCENDO SAÚDE (%)

80 80

38

ESTRATÉGIA


DGP

APRIMORAR AS AÇÕES DE CAPACITAÇÃO

TAXA DE SATISFAÇÃO COM AS AÇÕES DE CAPACITAÇÃO (%)

60 80

> REVISAR, FORMALIZAR E IMPLANTAR AS POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS.> ELABORAR E IMPLANTAR MELHORIAS NO PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA.

ÍNDICE DE RECURSOS APLICA-DOS EM EDUCAÇÃO CORPORA-TIVA POR SERVIDOR (R$)

650,00 850,00

TAXA DE ABRANGÊNCIA DAS CAPACITAÇÕES (%)

95 95

PROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DO DGP

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – DGP (%)


DPPROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DA DP

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – DP (%)


ECPBG

PROMOVER O DESENVOLVI-MENTO PROFISSIONAL DA ECPBG

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – ECPBG (%)


APRIMORAR OS CURSOS INTERNOS

TAXA DE QUALIDADE DOS CUR-SOS INTERNOS (%)

- A DEFINIR > PROMOVER AÇÕES DE MELHORIA DOS CURSOS INTERNOS

JULGPROMOVER O DESENVOLVI-MENTO PROFISSIONAL DA ÁREA DE JULG

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI – JULG (%)


DGGPROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DA DGG

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI - DGG


DC

APERFEIÇOAR A COMUNI-CAÇÃO INTERNA E A INTE-GRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS

TAXA DE SATISFAÇÃO COM A COMUNICAÇÃO INTERNA (%)

60 80 > DESENVOLVER E IMPLANTAR UM MO-DELO DE COMUNICAÇÃO INTERNA.

PROMOVER O DESENVOL-VIMENTO PROFISSIONAL DA DC

TAXA DE CUMPRIMENTO DO PDI - DC


39

ESTRATÉGIA




METAS 2013*


JULGAPRIMORAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DO PROCESSO DE CONTROLE EXTERNO

NÚMERO DE AÇÕES DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECI-MENTO EMPREENDIDAS PELO JULGAMENTO

- A DEFINIRDISSEMINAR O CONHECIMENTO E AS BOAS PRÁTICAS NO GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE TRABALHO DA ÁREA DE JULGAMENTO.

ECPBGDISSEMINAR O CONHECI-MENTO ORGANIZACIONAL

NÚMERO DE AÇÕES DE DISSE-MINAÇÃO DO CONHECIMENTO EMPREENDIDAS PELA ECPBG

13 17 > REALIZAR AÇÕES DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO.

CORGDISSEMINAR OS ENUNCIA-DOS ADMINISTRATIVOS

NÚMERO DE ENUNCIADOS AD-MINISTRATIVOS PUBLICADOS

5 5> CONSOLIDAR, UNIFORMIZAR, NORMA-TIZAR E DIVULGAR OS POSICIONAMEN-TOS SOBRE TEMAS ADMINISTRATIVOS INTERNOS.

Objetivo Estratégico 10 > Consolidar a Gestão por ResultadosINDICADORES ESTRATÉGICOS METAS


TAXA DE AVANÇO DOS PROJETOS ESTRUTURANTES (%)

100 100

> ESTRUTURAR E IMPLANTAR O MODELO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA.> REVISAR E IMPLANTAR O MODELO ORGANIZACIONAL.TAXA DE PERCEPÇÃO DE MUDANÇA

DA ATUAÇÃO DO TCE-PE NA GESTÃO POR RESULTADOS (%)

71 75

Objetivo Estratégico 9 > Fomentar a Gestão do Conhecimento OrganizacionalINDICADORES ESTRATÉGICOS METAS


TAXA DE PERCEPÇÃO DE BOAS PRÁ-TICAS RELACIONADAS À GESTÃO DO CONHECIMENTO

- A DEFINIR> DESENVOLVER E IMPLANTAR O MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO.> IMPLANTAR A POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO.> APRIMORAR A JURISPRUDÊNCIA DO TCE-PE.

40

ESTRATÉGIA




METAS 2013*


DGG

APRIMORAR O GERENCIA-MENTO DE PROJETOS

TAXA DE AVANÇO DOS PROJE-TOS (%)

100 100 > IMPLANTAR O ESCRITÓRIO DE GEREN-CIAMENTO DE PROJETOS.

FOMENTAR A GESTÃO POR PROCESSOS

ÍNDICE DE MATURIDADE EM GESTÃO POR PROCESSOS

CONSO-LIDAR O NÍVEL 2

DE MATU-RIDADE EM BPM

ATINGIR O NÍVEL 4 DE MA-

TURIDADE EM BPM > ESTRUTURAR E IMPLANTAR O ESCRITÓ-

RIO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DO TCE.

TAXA DE AVANÇO DAS AÇÕES DE MELHORIA EM PROCESSOS (%)

100 100

FORTALECER A ESTRATÉGIA E O MONITORAMENTO DO DESEMPENHO DOS INDICADORES

MÉDIA DO DESEMPENHO DAS ÁREAS (%)

82 90

> CONSOLIDAR O MODELO DE ACOM-PANHAMENTO DA ESTRATÉGIA E DO DESEMPENHO DO TCE.

TAXA DE CONHECIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (%)

76 80

CTIAPRIMORAR A GESTÃO DE TI

ÍNDICE DE GOVERNANÇA DE TI (%)

44,32 60,30> DISSEMINAR BOAS PRÁTICAS DE GO-VERNANÇA DE TI NO TCE-PE.> ESTRUTURAR E IMPLANTAR O MODELO DE GOVERNANÇA DE TI.> INSTITUIR E IMPLANTAR UM PROGRAMA DE EVOLUÇÃO DO AMBIENTE COMPUTA-CIONAL.

TAXA DE SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS COM OS SERVIÇOS DE TI (%)

85 85

TAXA DE DISPONIBILIDADE DO AMBIENTE COMPUTACIONAL (%)

- A DEFINIR

41

ESTRATÉGIA

Objetivo Estratégico 11 > Aprimorar o Uso de TI no Processo de Controle ExternoINDICADORES ESTRATÉGICOS METAS


ÍNDICE DE AUTOMAÇÃO DO PRO-CESSO DE CONTROLE EXTERNO (%)

73,45 100> INTENSIFICAR A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE TI NA AUDITORIA E NO JULGAMENTO.> EVOLUIR OS SISTEMAS COLETORES DE DADOS DOS JURISDICIONADOS. > INTEGRAR AS BASES DE DADOS E CAPACITAR AS EQUIPES DE AUDITORIA.




METAS 2013*


CTIAPOIAR A AUTOMAÇÃO DO CONTROLE EXTERNO

TAXA DE AVANÇO DOS PROJE-TOS ESTRATÉGICOS DO CON-TROLE EXTERNO COM SUPORTE DE TI (%)

100 100

> ALOCAR RECURSOS E MONITORAR A EXECUÇÃO DOS PROJETOS RELACIONA-DOS COM A AUTOMAÇÃO DO CONTROLE EXTERNO.> MIGRAR A TECNOLOGIA DO SISTEMA DE PRESTAÇÃO DE CONTAS ELETRÔNICO (PA-E).

* As metas estão atualizadas com os valores de 2014.

MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA5

43

MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

VALORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

REVISÃO DA ESTRATÉGIA ACOMPANHAMENTO

ESTRATÉGIAS DE AÇÃO

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGICA

PAINÉIS DE CONTRIBUIÇÃO DAS ÁREAS

ÁREA 1

MAPA ESTRATÉGICO DETALHAMENTO DA ESTRATÉGIA

PERSPECTIVA 1

PERSPECTIVA 2 - INDICADORES/METAS ESTRATÉGICAS- INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

- OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO- INDICADORES/METAS DE CONTRIBUIÇÃO- INICIATIVAS DE CONTRIBUIÇÃO

ÁREA 2


ÁREA N


PERSPECTIVA 3

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO NEGÓCIO MISSÃO VISÃO DO FUTURO

VISÃ

O E

STRA

TÉG

ICA

Toda instituição precisa acompanhar constantemente seu desempenho para alcançar os resultados. O propósito é avaliar a estratégia, ajustando-a e modificando-a, conforme as necessidades. Baseado no Balanced Scorecard (BSC), foi concebido e estruturado o Modelo de Gestão Estratégica para o TCE-PE, descrito na figura 2 seguir, preservando um dos mais importantes princípios do BSC: a causalidade que deve existir entre os elementos do planejamento.

FIGURA 2: MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA O TCE-PE

Fonte: TCE-PE

5.1 Modelo de planejamento e monitoramento

44


Durante o monitoramento, o avanço das iniciativas e os resultados demonstrados pelos indicadores são avaliados e confrontados com as metas estabelecidas. Essas análises são coordenadas pela Diretoria de Gestão e Governança, durante reuniões de acompanhamento, e contam com a participação ativa de servidores de diversas esferas. O monitoramento acontece de acordo com a sistemática descrita na tabela 1 a seguir.

TABELA 1: SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO (2013-2018)

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO (2013-2018)

Esfera Temas AbordadosPeriodicidade das Reuniões

Comitê de Gestão Operacional

Reuniões de Monitoramento do Desempenho das Áreas:

Painel de Contribuição: • Indicadores de Contribuição • Projetos Setoriais

Painel Operacional: • Indicadores Operacionais • Projetos Operacionais

Mensal

Comitê de Gestão Tática

Reuniões de Monitoramento e Avaliação (RM&A): • Indicadores Estratégicos e Projetos Estruturantes • Indicadores de Contribuição e Projetos Setoriais • Desempenho das áreas

Bimestral

Comitê de Gestão Estratégica

Reunião de Análise da Estratégia (RAE): • Indicadores Estratégicos e Projetos Estruturantes • Foco nas decisões relacionadas à estratégia

Bimestral

ConselhoAlguns Indicadores Estratégicos (com destaque para as metas mobilizadoras).Alguns Indicadores de Contribuição.

Trimestral

Fonte: TCE-PE

45


A sistemática de acompanhamento tem como suporte um sistema informatizado de indicadores (Channel) que permite acompanhar o desempenho da instituição através de relatórios analíticos e do Mapa Estratégico, conforme pode ser visualizado nas figuras 3 e 4 a seguir, proporcionando um ambiente completo e unificado de apoio à gestão estratégica e à tomada de decisões.

FIGURA 3: VISUALIZAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO NA FERRAMENTA CHANNEL

Fonte: TCE-PE

TCE-PE 2013-2018DESEMPENHO:PONTUAÇÃO PLAN:________PONTUAÇÃO REAL:________

RESULTADOS PARAA SOCIEDADE

DESEMPENHO:PONTUAÇÃO PLAN:________PONTUAÇÃO REAL:________

2. CONTRIBUIR PARAO APERFEIÇOAMENTO DA

GESTÃO PÚBLICA


1. AUMENTAR A EFETIVIDADE DAS AÇÕES DE CONTROLE EXTERNO


3. CONTRIBUIR PARA A TRANSPARÊNCIA E O EXERCÍCIO DO CONTROLE SOCIAL


PROCESSOS INTERNOS


4. AUMENTAR A AGILIDADEDO PROCESSO DE CONTROLE

EXTERNO


8. APRIMORAR A GESTÃODE PESSOAS


9. FOMENTAR A GESTÃO DO CONHECIMENTOORGANIZACIONAL


10. CONSOLIDAR A GESTÃOPOR RESULTADOS


11. APRIMORAR O USODE TI NO PROCESSO DE

CONTROLE EXTERNO


5. AUMENTAR A QUALIDADEDO PROCESSO DE CONTROLE

EXTERNO


6. FORTALECER A IMAGEMINSTITUCIONAL


7. APRIMORAR A GESTÃOADMINISTRATIVA


PESSOAS E INOVAÇÃO


46


FIGURA 4: ESTRUTURA DE ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DO MAPA ESTRATÉGICO NA FERRAMENTA CHANNEL

Fonte: TCE-PE

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES ESTRATÉGICOS

TCE-PE 2013-2018DESEMPENHO:PONTUAÇÃO PLAN:________PONTUAÇÃO REAL:________

RESULTADOS PARAA SOCIEDADE


2. CONTRIBUIR PARAO APERFEIÇOAMENTO DA

GESTÃO PÚBLICA


1. AUMENTAR A EFETIVIDADE DAS AÇÕES DE CONTROLE EXTERNO


1.1 BENEFÍCIOS FINANCEIROSDAS AÇÕES DE CONTROLE

EXTERNO


1.2 ÍNDICE DE EFETIVIDADEDAS AÇÕES DE CONTROLE

EXTERNO


2.1 ÍNDICE DE CONTRIBUIÇÃOPARA O APERFEIÇOAMENTO

DA GESTÃO PÚBLICA


1.3 TAXA DE GESTORESCONSIDERADOS INELEGÍVEIS

PELO TRE


3. CONTRIBUIR PARA A TRANSPARÊNCIA E O EXERCÍCIO DO CONTROLE SOCIAL


PROCESSOS INTERNOS


PESSOAS E INOVAÇÃO


3.1 ÍNDICE DERELACIONAMENTO COMO PORTAL DO CIDADÃO


3.2 TEMPO MÉDIO DECONCLUSÃO DAS

DEMANDAS DO CIDADÃO


3.3 NÚMERO DE PESSOASESTIMULADAS AO CONTROLE

SOCIAL


47


Os projetos são a forma de organizar os esforços necessários para realizar as iniciativas estratégicas e de contribuição. Eles representam verdadeiras intervenções no rumo da organização, impulsionando-a na direção almejada. A gestão de portfólio de projetos é um processo que proporciona a interligação dos objetivos estratégicos com o gerenciamento dos programas e projetos. Por meio dela, consegue-se selecionar os melhores projetos e controlá-los para que continuem satisfazendo os propósitos do negócio.

O TCE-PE implantou algumas medidas para melhor gerenciar seus projetos como a adoção de uma Metodologia de Gerenciamento de Portfólios e a estruturação do Escritório de Projetos Corporativo. Essa metodologia tem por objetivo maximizar o valor do seu portfólio, através da seleção e do contínuo monitoramento dos projetos que o compõem, priorizando os que mais efetivamente contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos.

O Escritório de Projetos tem por atribuição garantir a correta aplicação da metodologia, apoiando as diversas ações inseridas na gestão de portfólios como a seleção e priorização de projetos, gerenciamento de escopo e prazos, monitoramento de desempenho e fornecimento de suporte em relação à ferramenta e à metodologia. O escritório fomenta o desenvolvimento da cultura de gerenciamento de projetos promovendo capacitação e orientação às diversas áreas da instituição. A figura 5 a seguir destaca a fase de proposição, avaliação, seleção e priorização de projetos da referida metodologia.

5.2 Gestão de portfólio

48


GES

TORE

S D

O P

ORF

ÓLI

OE

COM

ITÊ

DE

AVAL

IAÇÃ

OAN

ALIS

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PRO

PON

ENTE

PREENCHERPROPOSTA DE

PROJETO

PROPOSIÇÃO AVALIAÇÃO SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO

ENCAMINHARPARA ANÁLISE

ANALISAR TÉCNICAE METODOLOGICAMENTE

QUALPARECER?

NECESSITAREVISÃO

PROPOSTAAPROVADA

EMITIRPARECER

ACERCA DAPROPOSTA

CRIARAVALIAÇÃO

DE PROJETOS

INÍCIO

PROPOSTADE PROJETO

(POP)

AVALIARAS PROPOSTAS

DE PROJETO

CONSOLIDARAVALIAÇÕES

SELECIONARE PRIORIZAR

PROJETOS

PROJETOAPROVADO?

NÃO

SIM

EMITIRPARECER AO

PROPONENTE

INICIAÇÃO

X

X

Fonte: TCE-PE

FIGURA 5: PROPOSIÇÃO, AVALIAÇÃO, SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

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A revisão da estratégia desempenha um papel fundamental no processo de aprendizado estratégico. Kaplan e Norton (2001) afirmam que um processo de feedback, análise e reflexão que teste e adapte a estratégia às condições emergentes é um elemento imprescindível e que deve ser acrescentado para que se obtenha um sistema completo de gestão estratégica. Em geral, a missão e os valores da organização se mantém estáveis no tempo. A visão, embora menos estável que a missão e os valores, quase sempre permanece constante durante a vigência do Plano Estratégico.

No TCE-PE, a revisão acontece no final do primeiro ano do ciclo e, posteriormente, a cada dois anos. Espera-se, assim, manter o Plano Estratégico sempre atualizado, possibilitando potencializar as oportunidades e forças identificadas ao longo do ciclo, com a finalidade de alcançar os resultados almejados.

Nesse processo, são revisados o Mapa Estratégico, com seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, além dos Painéis de Contribuição de cada área. A ideia é que o trabalho seja realizado de forma participativa, somando esforços e conhecimentos. O trabalho tem início ainda na fase de monitoramento do Plano, estando previstas as seguintes etapas:

Identificação das Necessidades de RevisãoDurante o período de monitoramento, são analisadas a consistência, a abrangência e a pertinência do conteúdo do Mapa Estratégico e dos Painéis de Contribuição, buscando identificar possíveis incoerências. Nesta fase são registrados os pontos que necessitam de revisão, que serão abordados nas etapas de Atualização do Diagnóstico Estratégico e de Elaboração da Proposta de Revisão;

Atualização do Diagnóstico EstratégicoNesta etapa, o Diagnóstico Estratégico realizado no início do ciclo é atualizado, com base em informações colhidas durante uma série de entrevistas realizadas com servidores da Casa. Este é o momento de reavaliar as forças e fraquezas do ambiente interno, assim como as

5.3 Revisão da estratégia

50


oportunidades e ameaças do ambiente externo, buscando realizar os ajustes necessários para atingir as metas definidas;

Elaboração da Proposta de Revisão do Plano EstratégicoA proposta de revisão do Plano Estratégico é elaborada pela área de planejamento, de acordo com os insumos obtidos nas duas etapas anteriores deste processo, sempre considerando os impactos que as alterações propostas para o Plano Estratégico podem provocar;

Análise e Revisão da Proposta ElaboradaA proposta elaborada pela área de planejamento é submetida ao Comitê de Gestão Estratégica - CGE, para análise e ajustes necessários. Para tanto, este Comitê terá acesso aos insumos coletadas nas duas primeiras etapas do processo;

Apresentação da Proposta para o Corpo GerencialApós os ajustes promovidos pelo CGE, a proposta de revisão do Plano Estratégico é apresentada para o corpo gerencial e para os Conselheiros do TCE-PE, durante o Seminário de Planejamento Estratégico, realizado anualmente. Neste seminário, a proposta ainda pode ser aprimorada com base nas sugestões oferecidas pelos participantes;

Homologação da Proposta RevisadaNo final do processo decisório, após os ajustes necessários, a proposta final de revisão do Plano Estratégico é apresentada aos Conselheiros do TCE-PE, para análise e homologação;

Publicação e Divulgação da Proposta HomologadaApós a homologação, o Plano Estratégico revisado é publicado em Resolução do TCE-PE e amplamente divulgado para o corpo técnico, com destaque para as modificações promovidas.

A figura 6 a seguir mostra a sistemática de revisão da estratégia adotada pelo TCE-PE.

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DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO

IDENTIFICAÇÃODAS NECESSIDADES

DE REVISÃO

PROPOSTA DEREVISÃO DO

PLANO

PROPOSTAREVISITADAPELO CGE

PROPOSTAHOMOLOGADA

PELO CONSELHO

PROPOSTAPUBLICADA

EM RESOLUÇÃO

PROPOSTADIVULGADA

MONITORAMENTODA ESTRATÉGIA

Fonte: TCE-PE

FIGURA 6: SISTEMÁTICA DA REVISÃO DA ESTRATÉGIA

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REFERÊNCIAS

REFERÊNCIAS6

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações: da intenção aos resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais do século XXI. São Paulo: Pioneira, 2004.

______. O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: Nobel, 2001.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. A execução premium. Rio de Janeiro: Elsevier 2009.

______. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

iii plano estratégico 2013 - tribunal de contas do estado de ......diretor de gestão e governança...

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