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AEMPRESADODOFUTURO

IIBM ESTUDO GLOBAL DE CEOEste estudo baseou‐se em conversas com mais de 1,000 CEOs e administradores do setor público em todo o mundo.

Como foi feita nossa pesquisa

E t t d é t iEste estudo é a terceira edição da série bi‐anual do Estudo Global de CEOdo Estudo Global de CEO.

A pesquisa deste ano baseia‐se em entrevistasbaseia se em entrevistas com 1.130 CEO’s, gerentes gerais e executivos dos setores público e privado de todo

do mundo.

Como foi feita nossa pesquisa

E tEncontrou‐se empresas com desempenho acima da média que foramda média que foram denominadas como Outperformers (mais bem‐sucedidas) e aquelas abaixo da média, como

d f (underperformers (menos bem‐sucedidas)..

Como será a Empresado Futuro?

Como será a Empresa do Futuro

“O ritmo das mudançasO ritmo das mudançasaumentou drasticamente.Os clientes estão exigindogmudanças radicais eminovação de produtos.Nossa empresa precisaráaumentar imensamente a

id d d lidcapacidade de lidar comessas exigências.”

Dennis Jönsson, CEO, Tetra Pak

Como será a Empresa do FuturoAs organizações são g çbombardeadas por mudanças, e muitas delas

estão lutando para sobreviver. Oito em dez CEO’s esperam mudanças

significativas no futuro, e mesmo assim a lacuna entre as mudanças

esperadas e a capacidade de lidar com elas quase triplicou desde

nosso último Estudo Global de CEO em 2006.


O CEO’ ê li tOs CEO’s vêem os clientes cada vez mais exigentes não como ameaças mas comocomo ameaças, mas como uma oportunidade para se diferenciarem. Os CEO’s têm tido mais despesas para atrair e reter clientes cada vez mais prósperos bemvez mais prósperos, bem

informados e socialmente conscientes.


Q t d CEO’ tãQuase todos os CEO’s estão adaptando seus modelos de negócios – dois terços estãonegócios dois terços estão implementando grandes inovações. Mais de 40% deles estão mudando seus modelos corporativos para torná los maiscorporativos para torná‐los mais colaborativos.


O CEO’ tã d dOs CEO’s estão mudando agressivamente para projetos globais de negóciosprojetos globais de negócios, alterando profundamente as capacidades e criando parcerias mais amplas. Os CEO’s ultrapassaram o clichê da globalização e organizações de todos osglobalização, e organizações de todos os tamanhos estão se reconfigurando para aproveitar as oportunidades da integração global.integração global.


O t f d áOutperformers da área financeira estão tomando atitudes mais arrojadasatitudes mais arrojadas. Essas empresas antecipam mais mudanças e administram‐nas melhor. Elas também estão mais globais no modelo de seus negócios formammodelo de seus negócios, formam parceiras mais estreitas e escolhem modos mais ousados de inovação no modelo de negócios.modelo de negócios.

Apresentando a Empresa do Futuro

Essas descobertas – em setores, regiões e organizações de diversos

tamanhos – pintam um quadro surpreendentemente parecido das

características que, acreditamos, serão necessárias para o sucesso no futuro.

A Empresa do Futuro éA Empresa do Futuro é...

Á d dÁvida por mudanças

A Empresa do Futuro é capaz de

mudar rapidamente, e com sucesso.

Em vez de meramente reagir às

tendências, ela as molda e lidera.

As guinadas setoriais e de mercado são

uma chance para adiantar‐se à

concorrência.

Mais inovadora que a imaginaçãoMais inovadora que a imaginação dos clientes

A Empresa do Futuro supera as

expectativas dos clientes cada vezp

mais exigentes.

Fortes relacionamentos colaborativosFortes relacionamentos colaborativos

lhe permitem surpreender os clientes

com inovações que trazem mais êxitocom inovações que trazem mais êxito

tanto para os clientes quanto para o

próprio negócio.p p g

l b l dGlobalmente IntegradaA empresa do Futuro está se

integrando para aproveitar a atual

i l b l S ó i ãeconomia global. Seus negócios são

estrategicamente projetados para

acessar o que há de melhor emacessar o que há de melhor em

capacidade, conhecimento e recursos,

onde quer que estejam e onde queronde quer que estejam e onde quer

que precisem aplicá‐los no mundo.

Desbravadora por NaturezaA Empresa do Futuro desafia

radicalmente seu próprio modelo de

negócios, desestabilizando a

concorrência. Ela muda sua proposta de

l b b dvalor, subverte as abordagens

tradicionais de comercialização e, assim

que surgem oportunidades reinventa aque surgem oportunidades, reinventa a

si mesma e à sua área como um todo.

Genuína, Não apenas Generosa

A Empresa do Futuro ultrapassa

os limites da filantropia e da

conformidade; ela reflete uma

preocupação sincera com a

sociedade em todas as ações e

d i õdecisões.


“O conceito de qualidade“O conceito de qualidade do cliente não mais será medido apenas pelos atributos físicos de um produto – ele se estenderá ao processo de pexecução do produto incluindo a segurança e a conformidade com oconformidade com o ambiente e com a responsabilidade social.”

Victor Fung Chairman Li & FungVictor Fung, Chairman, Li & Fung

Á d dÁvida por mudanças

O desafio crescente dessas mudanças pode ser difícil de ser enfrentado pelas

empresas. Os CEO’s avaliam que sua capacidade de lidar com as mudanças é

22% menos que a necessidade estimada – uma lacuna de mudanças que quase

triplicou desde 2006.

Enquanto o número de empresas que têm tido êxito ao lidar com as mudanças

cresceu levemente, as que relatam sucesso parcial ou nulo cresceu 60%.

Á d dÁvida por mudanças• A Lacuna das MudançasA Lacuna das Mudanças

Á id dÁvida por mudanças• Os três principais direcionadores da mudança

Á id dÁvida por mudanças• A lacuna é menor para os Outperformers

Á id dÁvida por mudanças

I li õImplicações:

• Aceitar a Mudança como um Jeito de Ser;• Aceitar a Mudança como um Jeito de Ser;

• Contratar, Alocar e Recompensar os Inovadores e os Líderes de M dMudanças;

• Concentrar‐se na Realização de Resultados Palpáveis;

• Funcionar com um Investidor de Risco.

Á id dÁvida por mudançasVocê está Preparado?Você está Preparado?

• Sua organização tem um apetite saudável por mudanças?Sua organização tem um apetite saudável por mudanças?

• Você estimulou visionários em sua organização e lhes deu liberdade paraefetuar mudanças significativas?efetuar mudanças significativas?

• Você gerencia a mudança como um programa estruturado e mede aeficácia do gerenciamento de mudanças?eficácia do gerenciamento de mudanças?

• Você tem bons processos em funcionamento para incubar novosconceitos de produtos serviços e modelos de negócio? E redirecionaconceitos de produtos, serviços e modelos de negócio? E redirecionaos investimentos quando necessário?


“A h“A chave para uma transformação bem‐sucedida é alterar nossa mentalidade. No caso de grandes empresas, é fácil ser complacente – nós ptemos de mudar isso. A cultura de nossa empresa precisa ter um mecanismoprecisa ter um mecanismo predefinido de mudança.”

Masao Yamazaki, Presidente e CEO, West JapanRailway Companyy p y

Mais inovadora que aMais inovadora que aimaginação dos clientes

Tanto nas economias desenvolvidas quanto nas de rápido desenvolvimento, a

prosperidade crescente está criando oportunidades de crescimento parap p p p

muitas empresas – e os CEO’s estão otimistas com essa tendência.

Entretanto os CEO’s advertiram que usar as mesmas estratégias de

lançamento, produtos e serviços raramente dá certo: explorar novosç , p ç p

segmentos regionais e demográficos exigirá um entendimento mais profundo

desses clientes e uma abordagem mais específica.


• Dois terços dos CEO’s enxergam a oportunidade e estão investindo


• Os CEO’s estão otimistas com os clientes informados e participativos.

Mais inovadora que aMais inovadora que a imaginação dos clientes

• Os CEO’s estão otimistas com os clientes informados e participativos.


• Os Outperformers estão aumentando seus investimentos em clientes


Implicações:

• Encontrar Formas de Tornar as Ofertas Relevantes para Novos Mercados e Consumidores cada vez mais Prósperos;

• Compreender o Momento e os Defeitos da Rede;

• Conectar Todos ao Cliente;• Conectar Todos ao Cliente;

• Usar Tecnologia para Prever Mudanças mais Depressa que a C ê iConcorrência.


Você está Preparado?

• Quais de suas ofertas estão descobrindo novos caminhos, abrindo segmentos oumercado inteiramente novos? O que você pode aprender com isso?

V ê tá li d i t ti t í i d i i ? C bt• Você está avaliando sistematicamente possíveis mercados regionais? Como obterbom desempenho em marcas, produtos e serviços globais mantendo‐selocalmente relevante?

• Quando as preferências do cliente mudam, você é o primeiro a compreender eagir a respeito ou seus concorrentes reagem mais rapidamente?

• Você está de fato integrando novos dados e sistemas distintos paraobter uma nova percepção sobre os clientes?


“Nós precisamos definirNós precisamos definir nossa oferta de valor aos clientes. Informações eclientes. Informações e conteúdo para consulta estão se tornando mais valiosos que os direcionadores t di i i ”tradicionais.”

H. Edward Hanway, Chairman e CEO, CIGNA Corporation

Globalmente Integrada

À medida que o mundo se torna mais conectado e mais acessível, os CEO’s

vêem tremendas oportunidades de expandir seu alcance global, explorandop p g , p

novas fontes de expertise e novos mercados.

As visões tradicionais de globalização – a terceirização e o aproveitamento do

crescimento econômico da China e da Índia – estão sendo substituídas por ump

novo foco: integração global.

Globalmente IntegradaGlobalmente Integrada• Os CEO’s estão iniciando grandes mudanças em seus projetos de negócios.

Globalmente IntegradaGlobalmente Integrada• As respostas dos CEO’s se encaixam em quatro grupos distintos.

Globalmente IntegradaGlobalmente Integrada• Os Outperformers são atraídos pelos projetos globais de negócios.

Gl b l t I t dGlobalmente Integrada

l õImplicações:

• Integrar Capacidades Globalmente para se Diferenciar;

• Criar um Projeto de Negócios Globais cuidadosamente Ajustado;

• Encontrar e Eliminar Barreiras à Integração;

• Preparar Líderes Globais;

• Reconhecer a Importância das Conexões Sociais dentro das Organizações e entre elas.

Gl b l t I t dGlobalmente IntegradaVocê está Preparado?Você está Preparado?

• Você está de fato integrando diferentes capacidades, conhecimentos e ativos deg p ,todo o mundo em redes centrais de excelência?

• Sua organização tem um projeto de negócios globalmente integrado (mesmo quenão tenha cobertura global)?

• Você tem um plano detalhado de F&A e parcerias globais?

• Você está preparando líderes que pensam e agem globalmente?

• Você incentiva e apóia o contato social para melhorar a integração e a• Você incentiva e apóia o contato social para melhorar a integração e ainovação?


“Os produtos precisam ser locais com uma

l b l Emarca global. Eu nos vejo como uma organização integradaorganização integrada globalmente com presença local e produtos localizados.”

Georg Bauer, CEO,

BMW Financial ServicesBMW Financial Services

b dDesbravadora por NaturezaO CEO’ tã d d d l d ó i tá d iOs CEO’s estão mudando seus modelos de negócios porque está cada vez mais

difícil se diferenciar com base apenas em produtos e serviços. Mas eles

também destacaram outra razão: eles simplesmente têm mais opções agoratambém destacaram outra razão: eles simplesmente têm mais opções agora.

E t tê f it d d d l d ó iEntre os que têm feito grandes mudanças nos seus modelos de negócios, a

inovação do modelo empresarial é a escolha predominante.

44% dos CEO’s estão concentrados unicamente na inovação do modelo

i l tã i l t d bi ã t fempresarial ou a estão implementando em combinação com outras formas

de inovação de modelos.

b dDesbravadora por Natureza• Os CEO’s estão fazendo grandes mudanças no modelo de negócios• Os CEO s estão fazendo grandes mudanças no modelo de negócios.

Desbravadora por NaturezaDesbravadora por Natureza• A inovação do modelo empresarial é predominante.

Desbravadora por NaturezaDesbravadora por Natureza• Os Outperformers são mais propensos a tentar a inovação do modelo industrial.

Desbravadora por NaturezaDesbravadora por Natureza

Implicações:Implicações:

• Pensar como Alguém de Fora;Pensar como Alguém de Fora;

• Aproveitar as Idéias Revolucionárias de outros Setores;

• Dar poder aos Empreendedores;

• Experimentar sua Criatividade no Mercado não apenas em Laboratório;• Experimentar sua Criatividade no Mercado, não apenas em Laboratório;

• Administrar os Negócios Atuais enquanto Experimenta o Modelo de AmanhãAmanhã.

Desbravadora por NaturezaDesbravadora por Natureza

Você está Preparado?Você está Preparado?

• Há algum modelo de negócios arrojado prestes a transformar seu setor? É maisg g j pprovável que venha de você ou de seus concorrentes?

• Você dedica algum tempo a pensar de onde virá a próxima ruptura?

• Você está observando outros setores para detectar conceitos e modelos denegócios que poderiam transformar seu mercado?

• Você é capaz de criar espaço para os empreendedores e para os modelosinovadores de negócios enquanto continua a promover o desempenho atual?


“Quando o modelo de negócio é inovador, as operações e o produto o acompanham t ti t ”automaticamente.”

Ronald de Fong, CEO,

Philips Germany

G í Nã GGenuína, Não apenas Generosa

Os CEO’s em geral concordam que estão crescendo as expectativas dos

clientes quanto à CSR (Corporate Social Responsability – Responsabilidade q ( p p y p

Social Corporativa).

O meio ambiente é o ponto de atenção notório: a mudança do clima tornou‐se

um ponto de mobilização urgente para os cidadãos e as empresas de todo o p ç g p p

mundo.

G í Nã GGenuína, Não apenas Generosa• Coincidência ou Prenúncio?

G í Nã GGenuína, Não apenas Generosa• A agendo dos CEO’s está se tornando verde.

G í Nã GGenuína, Não apenas Generosa• CSR : Obrigação ou Oportunidade?

Genuína Não apenas GenerosaGenuína, Não apenas Generosa• CEO’s concentrados em CSR estão entusiasmados com as possibilidades dos novos produtosp

Genuína Não apenas GenerosaGenuína, Não apenas Generosa

Implicações:Implicações:

• Compreender as Expectativas de CSR;Compreender as Expectativas de CSR;

• Informar sem Enxergar;

• Começar com o Verde;

• Envolver as ONG’s como Parte da Solução;• Envolver as ONG s como Parte da Solução;

• Fazer com que o Trabalho Ajude a Tornar o Mundo Melhor.

Genuína Não apenas GenerosaGenuína, Não apenas GenerosaVocê está Preparado?

• Você compreende as expectativas de seu cliente quanto à CSR? Como você osestá envolvendo em soluções?ç

•Você sabe quais ONG’s seus clientes ouvem e está colaborando com essesgrupos?

• Você extraiu idéias das atuais iniciativas verdes, que possam ser aplicadas à suaestratégia corporativa mais ampla de responsabilidade social?

• Você está oferecendo aos funcionários a oportunidade de fazerem eles próprios adiferença?

• Como você garante que as atitudes tomadas em toda a empresa– e na cadeia estendida de valor‐ são consistentes com seus valoresde CSR e as políticas de estado?


“Nosso forte comprometimento com a sustentabilidade corporativa será umcorporativa será um claro diferencial para nós em relação a todos os acionistas.”

Tom Fohnstone, CEO, SKF

OBRIGADO!!!

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